Auditoras tecnolgicas

INTRODUCCiN

RESUMEN
Dominar herramientas

metodolgicas

badas es una competencia

OS

pro-

por construir en

los ingenieros en su papel permanente de

ingenieros deben desarrollar competencias relacionadas no sola-

mente con el conocimiento

de los "qu" o los "cmo", sino tambin

de los "por qu", "cunto",

"dnde",

"por quin" y "para quin".

crear valor en la produccin o en los servi-

Esto implica construir, en relacin con el conocimiento,

cios. Parte de sus competencias

tificacin, bsqueda y adquisicin de informacin; de evaluacin y anlisis de

medulares

consiste en el dominio de las tecnologas

la informacin;

que se usan en la empresa, pero tambin

conocimiento

asegurar que realmente stas estn apor-

del

generados; capacidad para hacer juicios de valor;

de las ingenieras, se deben construir competencias para contextualizar, para

en medio de una

interrogarse, para problematizar,

rivalidad que crece todos los das. Por esto

para expresar y comprender,

para operar

equipos, operaciones, procesos; para aprender haciendo, diseando, errando;

deben asegurar que dichas

sean realmente

proteccin

interna de conoci-

Sin embargo, adems de conocimientos cientficos y tecnolgicos propios

Dominio y garanta de valor agregado pue-

tecnologas

adquirido;

en pocas palabras competencia crtica y competencia paradigmtica.

y agregando valor al producto o al servicio.

los ingenieros

del conocimiento

generado en la empresa; normalizacin

mientos y procedimientos

tando al logro de la misin de la organizacin

den no ser suficientes

conservacin

capacidades de: iden-

para reparar y mantener equipos, sistemas, procesos; para mejorar e innovar.

competitivas

Una forma de conocer

y, si es posible, mejorarlas e innovarlas.

el grado en que una tecnologa

aporta a la

Una metodologa til para estos propsitos

sostenibilidad de la estrategia de una entidad es desarrollar en ella un proce-

es la de auditora tecnolgica, y aunque exis-

so de auditora tecnolgica, o, visto desde otra perspectiva, se debe asegurar

ten muchas maneras de abordarla, se pre-

que la planeacin estratgica' vaya hasta la planeacin estratgica tecnolgica

senta aqu una de sus expresiones, probada

como forma de asegurar que las decisiones tecnolgicas realmente apunten al

varias veces por el autor. Estas metodologas

desarrollo de la misin. La auditora tecnolgica ayuda al anlisis situacional y,

deben ser gestionadas por personas de amplia experiencia,

pero la experiencia

con una buena comprensin del estado del arte, permite posicionar a la orga-

no

nizacin en cuanto al uso efectivo que hace de las potencialidades disponibles

emerge si no se acta sobre las organiza-

en materia tecnolgica y definir su lnea objetivo en materia de competitividad.

ciones y los procesos. Maana puede ser

tarde para comenzar a hacerlo.
PALABRAS
GESTiN
MEJORA

30

Ingenieroqumico, profesorasociado, Departamento de IngenieraQumica.

CLAVE:
TECNOLGICA,

AUDITORA,

"Planeacinestratgica es un procesos continuo, flexible, integral. que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a
los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe seguir su organizacinpara

CONTINUA.

O[.Ji)@~Dg(glo&
;OIlil'(g;~~IliI~

Au

DITOR

.lAS

TECN

o LOG.

I CAS

aprovechar,en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras que

ofrece el entorno." Vase Arturo GarcaTorres, "Planeacin estratgica tecnolgica",
en Gestin tecnolgica en la empresa, Santiago de Chile, BID-Secab-Cinda,1990.

La tecnologa en planeacin debe ser abordada en

su concepcin

plena: blanda y dura, incorporada

desincorporada,
de producto,

libre o secreta, medular o perifrica,

de equipo, de operacin, de proceso, de

cerca de treinta organizaciones

en Colombia,

ha sido

mejorada en el sentido de especial izarla en la dimensin de procesos, con otras metodologas

de evalua-

cin de la capacidad de gestin tecnolgica en empresas manufactureras.

gestin, etc.

PLANEACIN
TECNOLGICA

1. Dinmica de las tecnologas medulares para

el desarrollo de la estrategia

ESTRATGICA

Para iniciar el proceso de auditora, construya una maParodiando

a Arturo

Garca", podra decirse enton-

ces que la planeacin

proceso

continuo,

capacidad

flexible,

de direccin,

del conocimiento
capacidad

estratgica

integral,

tecnolgico

nir la evolucin

tecnolgica

cin interna,

la posibilidad

cin y las tecnologas medulares que se emplean en la

organizacin, para materializar esas estrategias y lograr
los objetivos definidos.

Tal

Una vez definidas las columnas y las filas, coloque

de defi-

en cada celda de cruce, entre estrategias y tecnologas,

que debe seguir una or-

el nmero de proyectos que realiz la organizacin en

en funcin de su situa-

ese campo, en el ltimo ao o en los ltimos tres aos,

las oportunidades

actuales

y futuras

si as lo desea.
La organizacin deber disponer, adems, de infor-

Se habla de aprovechamien-

to de las oportunidades
todo sentido;

y difusin

en la organizacin.

para aprovechar,

que ofrece el entorno.

es un

que genera una

uso, generacin

da a los directivos

ganizacin,

tecnolgica

triz de relaciones entre las estrategias de la organiza-

es decir,

que ofrece

en

macin acerca de los recursos asignados a esos pro-

de la mi-

yectos, sea que se trate de talentos humanos, dinero o

el entorno

para el desarrollo

infraestructura,

sin de la organizacin.
Una auditora tecnolgica

o cualquier insumo o capacidad.

Disponga de una nueva matriz, similar a la anterior,

busca:

Asegurar la sintona entre la estrategia de la empre-

en blanco. Coloque en cada celda de cruce, entre estra-

sa y su accin de desarrollo tecnolgico.

tegias y tecnologas, la cantidad de dinero, a pesos cons-

Evaluar la pertinencia y la sinergia de los proyectos

tantes, que represente el esfuerzo total invertido en los

con relacin a los objetivos y a las estrategias.

proyectos que realiz la organizacin en ese campo, en

Posicionar tecnolgicamente ' a la empresa con re-

el ltimo ao o en los ltimos tres aos, si as lo desea.

lacin a los competidores

o a la tecnologa de punta.

Definir si existe construccin deliberada de capacidades y ventajas sostenibles por parte de la organizacin.

Op. cit.

Identificar

"Una evaluacin es un proceso orientado a la toma de decisiones y a la

accin, que busca determinar la pertinencia, eficacia e impacto del uso
de recursos, actividades
y resultados en funcin de objetivos
preestablecidos. La evaluacin constituye un proceso dinmico, tcnico, sistemtico, riguroso, transparente, abierto, participativo, apoyado
en datos, informaciones, fuentes y agentes diversos, y explcitamente
incorporada en el proceso de toma de decisiones".

aspectos

por

mejorar

o modificar

sustancialmente en los procesos de la misin y en los

procesos de gestin y de soporte.
Constituirse

en insumo para el plan estratgico tec-

nolgico de una organizacin.

PROCEDIMIENTO
REALIZAR
UNA
TECNOLGICA
A continuacin

POR SEGUIR
AUDITORA

se describe brevemente

Evaluacin tecnolgica es el "proceso de anlisis sistemtico, prediccin y evaluacin de una amplia gama de impactos en la sociedad, el
medio ambiente y la economa relacionados con la seleccin y el cambio tecnolgico, con el fin de identificar opciones de poltica pblica,
inversin y produccin, evaluacin de los costos sociales, ambientales y
econmicos de tecnologas existentes, la anticipacin de efectos probables, el diseo de mtodos para minimizar costos e impactos negativos y evaluar los beneficios posibles de la introduccin de tecnologas
nuevas". Eduardo Martnez, Estrategias, planificacin y gestin de ciencia y tecnologa, Cepal-lIpes/Unesco/ONU/Cyted, Caracas: Editorial Nueva
Sociedad, 1993.

PARA

una metodo-

loga para realizar una auditora tecnolgica en una empresa, ya sea manufacturera
dologa

genrica

Vasconcellos",

o de servicios. Esta meto-

fue desarrollada

por

Eduardo

y en diversas aplicaciones realizadas en

Gerente del Programa de Administracin en Ciencia y Tecnologa, Pacto,

del Instituto de Administracin de la Universidad de Sao Paulo.

Despus de llenar las celdas de las matrices, totali-

(o los pasos de los servicios

que presta), y e) cons-

ce cada fila y cada columna, y haga un anlisis de los

truir una matriz en la que en las filas aparezcan cada

resultados

uno de los factores

obtenidos.

Debe evaluarse la coherencia

de competitividad,

y en las co-

entre las estrategias y los esfuerzos realizados por la

lumnas cada una de las etapas de fabricacin

organizacin en ese perodo de tiempo y la importan-

ducto, o los pasos del proceso,

cia relativa de los esfuerzos.

un servicio.

Un total en blanco, en una fila, significa que la organi-

Los factores

llos atributos del producto

berado para materializar ese aspecto de la estrategia

cen distinguible,

Un total en blanco, en una columna, significa que la

organizacin

no est trabajando

minio, o el mejoramiento,

por consolidar el do-

o la innovacin, o el mante-

en la prestacin

clave de competitividad

zacin no est haciendo nada nuevo, consciente y deli-

del pro-

son aque-

o del servicio

que lo ha-

deseable entre sus sucedneos;

las cualidades percibibles

van a seleccionar

o servicios

de opciones.

dentro

Estos atributos

nimiento de una o unas de las reas de las tecnologas

deben expresarse

medulares que dice usar.

caciones de la calidad, ojal medibles,

con toda precisin

como especifiusando tcni-

cas como la de despliegue

Estrategias de la
empresa

reas de la tecnologa
para lograr esas
estrategias

No.

ti

Estrategia

tl

tl

t4

Total invertido en proyectos

tecnolgicos relacionados con
esa estrategia

Total cantidad de
proyectos

t5

son

por el cliente y que lo lle-

esos productos

de una gama posible

de

las funciones

de

de calidad".

Establezca un sistema de O
a 5 para calificar, en cada celda
de la matriz, el aporte que cada
etapa del proceso

le hace a

cada uno de los factores

competitividad
Total cantidad
de proyectos

de

sealados.

Nmero altos significarn que

esa etapa del proceso o del servi-

Total invertido
en proyectos
Tecnolgicos
relacionados con
esa tecnologa
medular

cio y, por tanto la tecnologa que

la soporta, o que ella representa,
es muy relevante en la materializacin de ese factor competitivo,
de esa calidad percibida.
Al totalizar los valores de cada columna, aparecer

2. Evaluacin de las etapas del proceso en las

cuales se construyen los atributos
significativos de calidad

significativos del producto

Todos los productos

de competitividad

deben ordenarse

do con su importancia,

sobre

de dichos

establecidos
productos

participacin

del proceso en la creacin de los atributos

que elabora la compaa -o los

servicios que ella presta-

previamente

una medida del grado de impacto que tiene una etapa

la base de criterios

o servicios

en el mercado,

de la empresa,

la participacin

Una vez realizada

b) establecer

321

de cada etapa se pondera con rela-

la

zados en todas las columnas.

el ci-

en los cos-

Al totalizar

los valores de cada fila, aparecer una

medida del grado de impacto que tienen las diversas

etapas del proceso en la creacin de cada atributo

la priorizacin,

zar uno por uno los productos

se debe anali-

o los servicios

para:

los factores clave de competitividad

que

lo hagan distinguible

identificados.

zar cada columna con la sumatoria de los valores alcan-

tos, entre otros.

a) identificar

La importancia

cin al gran total si se divide el valor obtenido al totali-

como son: la participacin

en las utilidades

clo de vida, el impacto,

de acuer-

de calidad

o servicio, o de los factores

con relacin a la competencia;

las etapas del proceso

~op.~,~@
I

AUDITORAS

de fabricacin

TECNOLGICAS

de

calidad significativo del producto o servicio, o factor de

competitividad

identificado.

Yoji Akao. Despliegue de las funciones de calidad, USA: Productivity

Press, 1990.

La emergencia es una cualidad nueva con relacin a los constitu-

Ltted puede, adems, ponderar esa importancia con

yentes del sistema. Tiene pues virtud de evento, puesto que sur-

relacin al gran total si divide el valor obtenido al tota-

ge de forma discontinua una vez se ha constituido

lizar cada fila con la sumatoria de los valores obtenidos,

como totales, en todas las filas.

que no se deja descomponer,

elementos

Factores de competitividad
No.

Etapas del proceso

o servicio

Factor

el

e2

e3

e4

el sistema;

tiene por supuesto el carcter de irreductibilidad; es una cualidad

y que no se puede deducir de los

anteriores'' .

Tambin

Impacto relativo del proceso

sobre el factor

podra hablarse del

surgimiento

eS

de nuevos principios

operacionales,

de nuevos

con-

ceptos de negocio o de innovacin no lineal".

Asuma una etapa del proceso
Impacto relativo de la etapa con

o paso en la prestacin

relacin al total del proceso o

cio, y una vez termine

servicio en la creacin de esos

miento,

del serviel procedi-

repita el anlisis para las

atributos de calidad o factores

siguientes etapas que considere de

de competitividad

gran impacto.
Construya

una matriz en la que en las filas incluya

3. Evaluacin de las tecnologas y de las

capacidades tecnolgicas de la empresa

aquellas que se perfilan como posibles, estn en uso o

Dado que para cada etapa del proceso o del servicio se

no en su empresa, y relacinelas con las columnas en

encuentran

las que debern aparecer los atributos

las diversas tecnologas

disponibles en el mercado diferentes tec-

disponibles

en el mercado

relevantes de

nologas -algunas de las cuales pueden estar en uso en

esas tecnologas y las capacidades que son necesarias

su organizacin-,

para garantizar su dominio en la organizacin.

usted deber comparar

dichas tec-

La matriz

nologas en uso con aquellas que estn disponibles o

que pudieran desarrollarse
Deben incorporarse

o adquirirse.

en el anlisis las posibles rup-

establece

dos zonas de anlisis en las

columnas: una que relaciona los atributos

relevantes

de las tecnologas,

las capaci-

y la otra que identifica

turas en las tendencias t~cnolgicas motivadas por un

dades presentes

en la organizacin

conocimiento

difundir,

mantener,

emergente.

operar,

novar e incluso comercializar

Se puede llamar emergencias
de un sistema que presentan

a las cual idades o propiedades

de los componentes

derados aisladamente

de forma diferente en otro

o dispuestos

mejorar

dichas tecnologas.

celda- una calificacin para evaluar el grado en que cada

consi-

tecnologa

tipo de sistema.

satisface los diversos atributos

Tecnologas disponibles en el contexto y

en uso en la empresa para determinada
etapa del proceso
Edgar Morin, El mtodo, la naturaleza de la
naturaleza, traduccin de Ana Snchez y
Dora Snchez Garca. Madrid: Ed. Ctedra,

Gary Hamel. "La era de la revolucin", Revista Gestin, Vol. 3, No 5, octubre-noviembre de 2000, Ed. El Tiempo.

que usted

considera relevantes de ellas.

Etapa:

o in-

En la zona de atributos relevantes, coloque -en cada

un carcter de novedad con rela-

cin a las cualidades o propiedades

para aprender,

reparar,

No.

Atributos relevantes
al

a2

al

Capacidades
el

c2

el

Tecnologa

1993.

CAR

LOS

LB E RTO

G ARZ

G AIT

I ~[Ji)o @@]OOg~",@
'" IJilW~~~lJileJo

33

Capacidad de identificacin,

Esos atributos deben ser especficos (competitividad

bsqueda y adquisicin

es demasiado general). A manera simple de ejemplo se

de informacin: se refiere al proceso de captacin con-

sealan

tinua de informacin

los siguientes:

rapidez,

precisin,

repro-

ducibilidad, redundancia, seguridad, confiabilidad, tiempo de respuesta, flexibilidad

en el producto,

flexibili-

que debe realizar toda empresa,

tanto a nivel interno como externo, con el objetivo de

usarla para mejorar.

Debe facilitar la identificacin

de

dad en el proceso, flexibilidad en el diseo, flexibilidad

fortalezas y amenazas que van a incidir en el desarrollo

como capacidad para adaptarse a los cambios en el

de capacidades tcnicas y tecnolgicas.

entorno,

integracin

vertical,

integracin

integracin en la cadena de calor, normalizacin,

macin enriquecida,

control

en tiempo

infor-

real, aprendi-

zaje individual, aprendizaje organizacional, significacin

mltiple, almacenamiento
do, autoformacin,

aleatorio, acceso jerarquiza-

procesamiento

cia, difusin de conocimiento,

la organizacin,

autonoma,

cambio en la funcin

paralelo, concurren-

alineamiento vertical de
prediccin,

de transformacin,

Capacidad de evaluacin y anlisis de la informacin ad-

horizontal,

adaptacin o
regulacin,

quirida con miras a la generacin de nuevos conocimientos: la informacin como tal, no aporta nada al proceso; el
aporte real es el conocimiento que se pueda incorporar
de ella en los individuos y en los grupos por medio de su
anlisis, pero para poder realizar una revisin efectiva se
necesitan equipos humanos capacitados, que sepan orientan los resultados de su inspeccin hacia la promocin

de

programas de mejora continua e innovacin.

Capacidad de conservacin del conocimiento adquirido:

cero emisiones, etc.

Establezca un sistema de calificacin de O a S, en el

surge de la necesidad que tiene la empresa de conservar

que S significa que la tecnologa que est analizando,

toda la experiencia y conocimiento

generados en su in-

para esa etapa del proceso, satisface a cabalidad ese

terior o adquiridos en el exterior.

Es necesaria la crea-

atributo.

cin de medios de almacenamiento gil y ordenado que

Cero significara que esta tecnologa no con-

tiene ese atributo

permitan un fcil manejo de la documentacin

o esa calidad.

En la zona de capacidades presentes en su organi-

tcnica,

informes, estudios y toda clase de conocimientos

gene-

zacin, coloque -en cada celda- una calificacin para

rados internamente. Todo esto fortalece la capacidad de

evaluar las capacidades presentes

en la

aprendizaje que deber desarrollarse en el transcurso

para asumir con efectividad cada uno de

de la vida de la entidad productora, buscando estar acor-

organizacin
los criterios

actualmente

de con un mundo en permanente cambio.

establecidos.

Capacidad de difusin interna, ordenada y selectiva

Note que esta zona le permite establecer sus programas de mejoramiento

y capacitacin,

su poltica de contratacin,

o modificar

cuando se trate de los ta-

del conocimiento: se refiere a la difusin de conocimientos generados, producto

de las actividades tcnicas y

tecnolgicas realizadas por la empresa. Esta difusin y

lentos humanos.

seleccin son la base de una buena capacitacin

CAPACIDADES
PROCESO

NECESARIAS

EN

LA OPTIMIZACiN

DEL

PRODUCTIV08

nua con el fin de poder enfrentar los cambios que tam-

Se parte de que la mayor fuente de informacin

para la

bin se realicen en forma continua.

Capacidad de proteccin del conocimiento

empresa es la empresa misma, ya que el nuevo conocimiento se genera en el esfuerzo que hace la organiza-

nocimiento

cambiando continuamente.

tar mecanismos que lleven a la proteccin

La gestin tecnolgica

do percibible
miento

en la empresa busca con-

por el cliente. Si esto es as, el conociy protegido

Para el aprendizaje
debe construir:

miento,

generado, pero adems se deben implan-

ya que ste generalmente

del conoci-

representa

una

en utilidades, en valor agrega-

debe ser generado,

normalizado

generado

en la empresa: la empresa debe conservar todo el co-

cin para lograr mantenerse en un mercado que est

vertir el conocimiento

del

personal, ya que ste necesita una actualizacin conti-

difundido,

como organizacin".
organizacional

D. Layton, Technalagy' s Challenge ta Scence Educatan, Buckingham,

UK: Open University Press, 1993.

J. Robledo, "Estrategia tecnolgica empresarial una aproximacin desde la perspectiva del aprendizaje tecnolgico para los pases latinoamericanos", Altee, V Seminario Latinoamericano de Gestin Tecnolgica,
septiembre de 1993, pp. 40-52.

conservado,

la empresa

ventaja competitiva

EL

para la empresa. Existen diferen-

tes medios de proteccin

MEJORAMIENTO

Las estrategias de

entre los cuales se encuen-

Y LA INNOVACIN10

CONTINUO

mejoramiento continuo y la innovacin

tran las patentes, los derechos de autor, los modelos

son diversas, como diversas sern las formas de materia-

de utilidad o el conocimiento

lizar cada una de ellas.

secreto no patentado.

Capacidad de normalizacin interna de conocimientos

y procedimientos generados: al finalizar las actividades

logas que permiten a la direccin de las empresas iden-

asociadas con las capacidades descritas anteriormente,

tificar sus fallas, hacer conscientes sus fortalezas y dise-

se debe hacer una revisin de los resultados obtenidos

ar acciones permanentes

En Colombia

con el fin de establecer mejoras a todo el proceso y

proveer

de bases duraderas a los programas

normalicen

se han desarrollado

varias metodo-

para mejorar.

Algunas de las tcnicas para inducir procesos de

que se

mejoramiento incluyen diagramas causa-efecto, estructu-

y que estn dirigidos hacia actividades de

racin y anlisis de problemas complejos a travs de an-

mejora continua e innovacin. Los nuevos conocimien-

lisis de situaciones, la tcnica de despliegue de las funcio-

tos que se han generado y que son efectivos en el mo-

nes de calidad, y la tcnica de cambios rpidos o Single

mento de hacer mejoras deben contar con mecanis-

Minut Exchange of Die, SMEDll,12, entre otras.

mos que faciliten su implantacin dentro de los procesos

tanto productivos

Una auditora tecnolgica ayuda a encontrar oportu-

como administrativos.

nidades de mejora e innovacin, pero deber acompaarse

Las actividades para cada una de las etapas de la

siempre de una poltica de gestin por procesos'I , por-

auditora, descritas anteriormente,

deben realizarse en

que las tecnologas no deben incorporarse para automati-

todas las reas de la empresa, siendo necesario identificarlas y evaluarlas continuamente

zar maneras equivocadas o ineficientes de hacer las cosas;

con el fin de deter-

la incorporacin de tecnologas debe verse siempre como

minar el nivel adquirido por la organizacin en cuanto

una oportunidad para mejorar, pero no la nica.

a su capacidad de gestin tecnolgica, teniendo en cuen-

Otras medidas que pueden tomarse incluyen, por

ta todas las variables que influyen en su desarrollo tec-

ejemplo, eliminacin

nolgico y, por consiguiente, en su competitividad.

la duplicacin,

de la burocracia,

eliminacin

de

evaluacin del valor agregado, simplifi-

cacin, nuevas rutas de sntesis en los procesos, reduc-

4. Hacer sntesis, conclusiones y

recomendaciones generales

cin del tiempo

Al finalizar un proceso de auditora, los analistas esta-

eficiencia en la utilizacin

de ciclo del proceso, aseguramiento

de la calidad, reduccin de desperdicios o de defectos,

de equipos, rediseo de la

rn en capacidad de evaluar el grado de desarrollo real

distribucin

que ha tenido cada una de las estrategias de la organi-

cadena de valor, automatizacin,

zacin y ponderar especficamente la importancia dada

ganizacin o de gestin".

en planta, estandarizacin,

alianzas en la

nuevas formas de or-

por la organizacin, en la prctica, a travs de proyectos especficos y de inversiones al logro de su misin.

En segundo lugar, se identificarn

los atributos sig-

nificativos de calidad de su producto

o servicio; se es-

tablecer,

en un trabajo colectivo

rectamente

involucrado

procesos o etapas del proceso

atributos

con el personal di-

en los procesos,

en qu

se materializan

de calidad. Esto, para cada producto

cfico que elabore su organizacin

esos
espe-

10

Gary Hamel, op. cit., p. 68.

11

El mtodo de cambios rpidos es el corazn del justo a tiempo, una

estrategia de mejora continua.

12

Shingo Shigeo, A Revolution In a Manufactunng, The Smed System (Single Minut Echange of Die), Productivity Press, lnc.. 1992.

13

H. J Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, Bogot:

McGraw-Hill, febrero de 1999, traduccin de Gloria Elizabeth Rosas
Lopetegui y Marco Antonio Tiznado Santana, de la Universidad Austral
de Chile.

14

H. J, Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, Bogot:

McGraw-Hill, 1993.

o para cada servi-

cio que presta.

En tercer lugar, para cada etapa del proceso, para
cada producto,

se har una evaluacin comparativa

las tecnologas disponibles a nivel internacional,

das a la luz de los atributos

de

juzga-

relevantes que supuesta-

mente les otorgan valor de uso en la empresa.

ARLOS

A LBE

RTO

GARZON

G AITAN .

I IliO[fi)@IDUOg~
OIlilWllim~Ilil@

35