Autor: MSc. Ing.

Abad Aguilar

GCP-02-01417-01

DECISIONES A ALTA CAPACIDAD

En situaciones de alta capacidad es de enorme importancia conocer la relevancia de cada uno de
los distintos productos en cuanto a su contribucin en el resultado global de la empresa.
Podemos encontrarnos en determinados momentos con la necesidad de decidir cmo utilizar la
capacidad disponible, al ser sta una de las limitaciones que tengamos en el anlisis de la
decisin.

Decisiones a alta capacidad

Siempre es conveniente evaluar la rentabilidad relativa de los
productos que conforman la oferta de una empresa; as ser sencillo,
en un momento determinado, saber cules habr que mimar de una
manera especial.
En la clase anterior veamos que cuando se trabaja a baja capacidad,
no es preciso elegir qu productos comercializar, pues no existen
problemas de compatibilidad. Desde el punto de vista cuantitativo,
todo producto que aporte margen de contribucin positivo es
bienvenido a cubrir los gastos de estructura. Puede haber productos
mucho ms rentables que otros, per o el inters de la empresa a corto
y medio plazo es producir todos ellos, aunque desde un punto de
vista comercial se tenga mayor inters en increment ar el nmero de
unidades de aqullos ms rentables.
En cambio, en situaciones de alta capacidad, rentabilida d y capacidad
estn muy relacionadas, teniendo que decidir dnde se aplican los
recursos.

La primera parte del

anlisis es seleccionar
entre los distintos
productos de la empresa ,
cuando sta trabaja a alta
capacidad y los productos
tiene n distintos precios,
costes y gra do de
ocupacin de la
capacidad.

De qu capacidad hablamos?
La primera parte del anlisis es determinar de qu capacidad
estamos hablando y medirla en unidades.
En muchas ocasiones, la capacida d vendr determinada por el
nmero de mquinas y medida por el nmero de horas de mquina
disponible; en otras , el recurso escaso puede ser la mano de obra:
cualificacin, aspectos legales... y sta vendr dada por el nmero de
horas de mano de obra disponible. Tambin podemos encontrar el
cuello de botella en la capacidad financiera: necesidad de financiar el
capital de trabajo; o en la capacidad de los almacenes , la distribucin,
etc.
En un primer anlisis, la capacidad a la que nos vamos a referir en las
diferentes situaciones de decisin ser la capacidad de mquina y
medida como horas -mquina.

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Decisiones de alta capacidad: clasificacin de productos

La primera parte del anlisis, como hemos mencionado
anteriormente, es seleccionar entre los distintos productos de la
empresa, cuando sta trabaja a alta capacidad, y los productos
tienen, como en la mayora de los casos, distintos precios, costes y
grado de ocupacin de la capacidad.
Volvamos al caso de Bautista e Hijos.
Han pasado diez aos desde el pedido especial de Costa Rica y la
situacin financiera de la compaa es muy distinta. Una vez
elaborado el plan a cinco aos, dos de sus planes de accin, dentro
de la estrategia bsica de crecimiento, era potenciar el rea de
Marketing de la compaa y entrar en nuevos negocios. La empresa
defini un Plan de Marketing, entrando con una poltica muy agresiva
en determinados productos , y ha abierto tres nuevas lneas de
negocio que estn dando ya muy buenos resultados, y se encuentra a
plena capacidad. Hoy , la gran preocupacin del jefe de produccin,
Diego Lombarda, es que la fbrica funcione a tres turnos , siete das a
la semana, para atender la fuerte demanda de los distintos productos
y cumplir con las previsiones de ventas.
Hoy es 19 de marzo y a Diego le acaban de regalar sus hijos un libro
por el da del padre, que se titula Conozca sus productos como a sus
propios hijos . En el primer da de venta en los Estados Unidos se
haban vendido cerca de 550.000 ejemplares. El libro promete.
Despus de comer en un restaurante de comida rpida, era el nico
sitio al que poda ir des de que sus hijos tenan dientes , y
aprovechando que sus hijos estaban haciendo los deberes , se puso a
ojear el libro. En el ndice haba preguntas como: qu producto es
preferible para la empresa, el producto A o el producto B?, qu
beneficio aporta cada producto a la empresa?, si hay problemas de
capacidad, qu producto se produce primero?, etc. Aquella noche, se
qued leyendo el libro.

En situaciones de alta
ocupacin, rentabilidad y
capacidad estn muy
relacionadas, teniendo
que decidir donde se
aplican los recursos

A la maana siguiente, al llegar a su oficina, llam a su asistente y le

dijo: lvaro, estdiate estas fotocopias y hablamos. Diego Lombarda,
haba sacado dos fotocopias del libro que decan:
Pensemos en una empresa que trabaja a alta capacidad y
produce dos tipos de productos A y B, con distintos precios, costes
y grados de utilizacin de las mquinas, Cul de los dos es ms
rentable para la empresa?, sabe cmo emplear la capacidad de
fabricacin de la mejor manera?.
Desde el punto de vista de los costes e ingresos diferenciales:
Los ingresos diferenciales son los precios de cada uno de los dos
productos por las unidades que se produzcan, teniendo presente
la limitacin de capacidad.

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En cuanto a los costes , los nicos costes diferenciales son los

costes variables totales , es decir, los unitarios multiplicados por el
nmero de unidades posibles (no se tienen en consideracin los
costes fijos directos a cada uno de los productos, en este
momento del anlisis).
Si llamamos:
Precios
del producto X:

PX

del producto Y:

PY

Costes variables:
del producto X:

CvX

del producto Y:

CvY

Unidades/hora de mquina:
del producto X:
UX
del producto Y:

UY

Nmero de horas de mquina: HM

Si se produce nicamente
contribucin ser a de:

el

producto

X,

el

margen

de

HM x UX x (PX CvX)
De la misma manera, para el producto Y
HM x UY x (PY CvY )
Como la capacidad HM es comn en ambos, del producto que ms
margen de contribucin total por cada hora de mquina se
obtenga, ser el de mayor beneficio y por lo tanto de mayor inters
desde el punto de vista de la rentabilidad.
Dicho de otro modo, interesa ms aquel producto cuyo margen de
contribucin por unidad de capacidad sea mayor. Es decir, un
producto es ms rentable que otro cuanto mayor sea la relacin
entre su margen de contribucin unitario y el tiempo que una
unidad tarda en ser procesada. No suele ser sencillo llevar estas
conclusiones a la prctica por las siguientes razones:

Un producto es ms
rentable que otro cuanto
mayor sea la relacin
entre su margen de
contribucin unitario y el
tiempo que una unidad
tarda en ser procesada

1) La unidad de capacidad no siempre es fcil de definir, por poder

existir:
a) distintos cuellos de botella en distintas mquinas.
b) por limitacin de mano de obra especializada.
c) por falta de materia prima.
etc.
2) La existencia de costes fijos directos de los productos. En estos
casos, ser necesario hacer una estimacin del volumen de
ventas de cada uno de los productos y restar stos del margen de
contribucin total, para poder comparar los distintos productos.
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3) En muchas ocasiones la cuantificacin de la capacidad es

difcil, puede haber capacidad ociosa de mquinas y estar a alta
capacidad en recursos de gestin (fuerza de ventas, direccin,
etc.), siendo el margen de contribucin por unidad de capacidad
de gestin la variable clave en la decisin.

Para resolver las dificultades anteriores, se tendr que acudir a

modelos matemticos mezclados con estimaciones de ciertas
variables, algunas de ellas mediante intuicin.
En la mayora de los casos, es suficiente con determinar la
variable escasa (por estar a plena capacidad) y estimar su relacin
con cada uno de sus productos, aunque sta sea subjetiva, para
determinar como gastar esta capacidad .

Para resolver las

dificultades que puedan
presentarse, se tendr
que acudir a modelos
matemticos mezclados
con estimaciones de
ciertas variables, algunas
de ellas mediante
intuicin

Despus de estudiar las fotocopias, lvaro Blanco pens en aplicar

estos conceptos a la lnea de productos AB2, cuyas carac ter sticas
eran:
AB21

AB22

Precio de venta

10 $

15 $

Costes variables

4$

6$

Margen de contribucin

6$

9$

Unidades / hora -mquina

125

70

La capacidad total disponible para esta lnea de productos es de 80

horas mensuales.
El producto AB22 tiene un margen de contribucin unitario mayor que
el producto AB21, pero las unidades producidas por hora de m quina
son mayor es en el producto AB21.
lvaro Blanco pens que si nicamente se fabricara el producto
AB21, el margen de contribucin total ser a:
MCTOTAL de AB21 = 6 * 125 * 80 = 60.000 $
De igual manera para el producto AB22:
MCTOTAL de AB22 = 9 * 70 * 80 = 50.400 $
Vio que el producto de mayor margen de contribucin unitario, el
AB22, al multiplicar por las unidades producidas por hora, daba
menor margen de contribucin que el producto AB21, de menor
margen de contribucin unitario y tambin de menor precio. lvaro
Blanco pens llevar estas conclusiones a la prxima reunin del
Comit Tcnico para que sirviera de reflexin en los distintos grupos
de trabajo.
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En la prctica no ser fcil llevar las conclusiones anteriores a

trmino y asignar la capacidad a aquel producto de mayor margen de
contribucin por unidad de capacidad utilizada.
En situaciones de baja capacidad de todos los recursos , la discusin
no es elegir qu producto interesa fabricar ms, sino que la decisin
ser producir todos aquellos productos que den margen de
contribucin positivo.

Decisiones de alta capacidad: suprimir y aadir un producto

En el apartado anterior se ha concluido, que bajo las hiptesis de no
existir costes fijos direc tos de los produc tos y que slo existe una
unidad de capacidad, por ejemplo, las horas -mquinas, un producto
es ms interesante cuanto mayor sea el margen de contribucin por
unidad de capacidad empleada en su fabricacin.
En este escenario es fcil el tomar una decisin de si suprimir o
aadir un producto, basta ordenar los productos de ms rentable a
menos y asignar la capacidad disponible a los distintos productos. Se
comenzar por asignar toda la capacidad necesaria para fabricar las
unidades estimadas de ventas del producto ms rentable y as hasta
utilizar toda la capacidad, dejando de producir aquellos de menor
margen de contribucin por unidad de capacidad.

En muchas ocasiones, la
toma de decisiones se
establece
primordialmente con
criterios cualitativos, que
lleva n a asignar unidades
de capacidad a productos
de menor margen por
diversos criterios de
negocio.

En muchas ocasiones la toma de decisiones no slo se establece con

criterios cuantitativos , y habr criterios cualitat ivos que nos lleven a
asignar unidades de capacidad a productos de menor margen que
otros, por diversos criterios de negocio. Pero en cualquier caso, es
interesante saber el coste estratgico de determinadas decisiones.
Aunque en la clase siguie nte veamos decisiones de precio, es
interesante sealar que en situaciones de alta capacidad por
demanda del mercado, es muy difcil separar decisiones de productos
con decisiones de precios, puesto que la demanda del mercado
puede variar las condiciones de los diferentes productos (aumento de
precios, etc.).

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