Introduccin

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial
propia de la era industrial, donde la
incorporacin de alta tecnologa ha sido lo
ms importante, se est transformando
rpidamente.

En

la

actual

era

de

la

informacin, las empresas ya no pueden

obtener ventajas competitivas sostenibles slo
mediante

la

aplicacin

de

nuevas

tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y
pasivos financieros.
El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente
plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el
adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades
planteadas en l. En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los
signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de
las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de
indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre
aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la
ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el
conjunto de signos vitales de la organizacin.

Objetivo
El objetivo de esta investigacin poder identificar los diferentes indicadores que
podemos apreciar en las empresas independientemente del giro que tengan, a todas
las industrias les servirn para monitorear y atacar a los factores que le impiden ser
competitivas en la actualidad.

Alcances
El alcance de esta investigacin es poder recopilar informacin de diferentes medios y
as poder contrastarlos con el fin de dar un concepto ms concreto y lograr que la
investigacin sea un apoyo a la hora de realizar el proyecto de mtricos de KPis.

Limitaciones

Las limitaciones con las que me enfrente fueron la gran cantidad de informacin y la
decisin a la hora de ponerle ttulo a cada subtema puesto que todo est
interrelacionado.
Contenido
2.1 Caracterizacin de los sistemas de manufactura y su impacto en el Diseo de
Sistemas.
La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin
de materias primas en productos terminados para su venta.
Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados.
Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como
las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de
fabricacin.

El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la

artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a
gran escala, (cuadro 1).

La fabricacin se produce bajo todos los

tipos de sistemas econmicos.
En una economa

capitalista, la
fabricacin se
dirige por lo
general hacia la
fabricacin en serie
de productos para
la venta a
consumidores con
una ganancia.

En una economa
colectivista, la
fabricacin est
frecuentemente
dirigida por una
agencia estatal.

En las economas
modernas, la
fabricacin discurre
bajo algn grado
de regulacin
gubernamental.

Cuadro 1. Tipos de sistemas econmicos.

La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la
produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est
estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial (Mapa conceptual 1).

El proceso puede ser

manual (origen del
trmino) o con la
utilizacin de
mquinas.

Para obtener
mayor volumen de
produccin es
aplicada la tcnica
de la divisin del
trabajo, donde
cada trabajador
ejecuta slo una
pequea porcin
de la tarea.
Mapa conceptual 1. La produccin.

As, se especializa y
economiza
movimientos, lo que
va a repercutir en
una mayor
velocidad de
produccin.

Aunque la produccin artesanal (Imagen 1) ha formado parte de la humanidad desde

hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna
surge alrededor de 1780 con la Revolucin Industrial britnica, expandindose a partir
de entonces a toda la Europa Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al
resto del mundo.

Imagen 1. Produccin artesanal.

La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo
moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza
en una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la
riqueza.
MANUFACTURA: es el proceso de convertir la materia prima en productos, que
incluye: El diseo del producto,

La seleccin de materia prima, La secuencia de

procesos, a travs de los cuales ser manufacturado el producto.

SISTEMA: arreglo de entidades fsicas, que se caracteriza por sus parmetros
identificables y cuantificables de interaccin.
SISTEMAS DE PRODUCCIN: se refiere a los procesos involucrados en la fabricacin
de un producto. Representa los medios, mtodos y sistemas que implican la utilizacin
de equipo y maquinaria.
PROCESOS DE MANUFACTURA: Son actividades de bajo nivel o actividades
primarias que se utilizan en la fabricacin de productos como son el torneado, fresado,
4

rectificado, taladrado etc., as como algunos avances de procesos no tradicionales

como son los maquinados electroqumicos y el maquinado por electro descargas.
SISTEMAS DE MANUFACTURA: se describe como la organizacin productiva que
coordina todos los elementos relacionados con los sistemas de produccin directos e
indirectos como son maquinaria, materiales, mano de obra, diseo, planeacin, as
como funciones de mercadotecnia, finanzas etc. La manufactura implica una gran
cantidad de actividades independientes, formadas por distintas entidades (como
materiales, herramientas, maquinas, energa y seres humanos); en consecuencia, se
puede considerar que es un sistema.
INGENIERA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades relacionadas con el diseo
y el control de los procesos de manufactura. Como hemos visto la manufactura es un
sistema complejo, porque est formado de muchos elementos distintos, fsicos y
humanos, algunos de los cuales son difciles de pronosticar y controlar, como el
suministro y el costo materias primas, cambios en el mercado, as como la conducta y
desempeo humano. Los sistemas de produccin son sistemas que estn
estructurados a travs de un conjunto de actividades y procesos relacionados,
necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor aadido para el cliente, con el
empleo de los medios adecuados y la utilizacin de los mtodos ms eficientes. En las
empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las
configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a
la vez, ms competitiva posible.
Concepto de sistemas
Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para
alcanzar

un

objetivo

operando

sobre

informacin/energa/materia.

datos/energa/materia

para

proveer

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema
y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn

Sistema

Bertalanffy,

unidades

es

un

conjunto

de Propsito u objetivo

recprocamente Globalismo o totalidad

relacionadas (Imagen 2). De ah se Entropa

deducen dos conceptos: propsito Homeostasia
(u

objetivo)

globalismo

totalidad).

(o Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos
Sistemas abstractos
En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos
El

sistema

abierto

como

organismo, es influenciado por el

medio ambiente e influye sobre l,

Imagen 2. Sistema.

alcanzando un equilibrio dinmico

en ese sentido.
La categora ms importante de
los

sistemas

abiertos

son

los

sistemas vivos.
Existen
sistemas

diferencias

entre

los

abiertos

(como

los

sistemas biolgicos y sociales, a

saber, clulas, plantas, el hombre,
la organizacin, la sociedad) y los
sistemas
6

cerrados

(como

los

sistemas fsicos, las mquinas, el

reloj, el termstato.
El sistema abierto interacta
constantemente con el ambiente en
forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no
interacta.
El sistema abierto puede crecer,
cambiar, adaptarse al ambiente y
hasta

reproducirse

bajo

ciertas

condiciones ambientes. El sistema

cerrado no.
Es propio del sistema abierto
competir con otros sistemas, no as
el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias
(Imagen 3), estrechamente relacionadas entre s:
1.- Ingestin
2.- Procesamiento
3.- Reaccin al ambiente
4.-Provisin de las partes
5.- Regeneracin de partes
6.- Organizacin
Imagen 3. Funciones primarias.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo

sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo
Los sistemas de produccin son sistemas que estn estructurados a travs de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor aadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y
la utilizacin de los mtodos ms eficientes.
En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las
configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a
la vez, ms competitiva posible.
Si se estudia el contexto empresarial, podr encontrarse que existen distintos sistemas
de produccin en las empresas manufactureras y de servicio, respondiendo como es
lgico, a caractersticas propias de sus procesos y funcionamiento. As mismo, si se
revisa apropiadamente la literatura sobre Administracin de la Produccin y las
operaciones, se encontrar con cierta diversidad de tipologas respecto a la forma de
clasificar las configuraciones productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la
variedad de enfoque con que los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos
de clarificar aaden mayor complejidad a dicha problemtica. La gran diversidad de
procesos existentes y los potenciales criterios de clasificacin a considerar hacen que
sea difcil encontrar una clasificacin exhaustiva que de manera unvoca contemple
cada caso concreto.
Woodward

Descubri que las tecnologas de Cada categora incluye un

(1965),

fabricacin se podan encuadrar mtodo distinto de obtener los

en

tres

produccin

grandes

categoras: productos,

artesanal

por principales

siendo

las

diferencias,

el

unidad (produccin discreta no- grado de estandarizacin y

8

repetitiva),

produccin automatizacin,

mecanizada

tipo

de

masiva proceso y la repetitividad de

(produccin discreta repetitiva), y la produccin. La tipologa de

la

produccin

de

proceso Woodward

continuo (Imagen 4).

distingue

fabricacin

unitaria,

entre
de

pequeos lotes, de grandes

lotes, la produccin en serie y
aquellos

procesos

transformacin

de

de
flujo

continuo.

Imagen 4. Produccin artesanal.

Gousty y Kieffer Sobre la base de otros criterios,
(1988),

como

complejidad

incertidumbre,

proponen

una

nueva tipologa para los sistemas

industriales,
principales

delimitando

los

componentes

que

configuran la problemtica de los

sistemas de produccin (Imagen
5).

Imagen

5.

produccin.
Hopeman (1991), Optan
Companys
(1986),
(1993)
Schroeder

por

diferenciar

los

sistemas de produccin en dos

Daz grandes

grupos

bsicos:

y sistemas continuos (Imagen 6) e

intermitentes.

(1992),
9

Sistemas

de

Imagen

6.

Sistema

de

produccin continas.
Chase, Aquilano Prefieren

clasificarlos

y Jacob (2000), repetitivos

en:

no-repetitivos

Ochoa y Arana (Imagen 7). Los primeros, se

(1996) y Heizer y refieren a la continuidad en s del
Render (1997),

proceso de produccin, y los

segundos, a la repetitividad o Imagen 7. Sistemas de
recurrencia del producto y su produccin.
proceso.

En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas representan las

configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de conversin y/o
transformacin de unos inputs (materiales, humanos, financieros, informativos,
energticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma ms racional y a
la vez, ms competitiva posible.
La funcin produccin comprende desde la adquisicin de la materia prima, su
transformacin, hasta la obtencin del producto terminado.
Etapas o niveles de eficacia en la funcin estratgica de las operaciones de
manufactura para apoyar globalmente los objetivos corporativos.
En el ambiente competitivo que existe actualmente, ninguna empresa puede darse el
lujo de no emplear todos sus recursos. Si no se permite que la funcin de operaciones
contribuya (o no se espera que contribuya) al desarrollo de los objetivos de la
compaa, no son muy buenas las posibilidades de xito a largo plazo (Chase &
Aquilano, 1994). La fabricacin puede desempear varios papeles y/o roles estratgicos
en el contexto de crecimiento de una empresa. Robert H. Hayes & Steven C.
Wheelwright (1985).

10

2.2 Caractersticas de los indicadores mtricos, mtricos financieros y mtricos

de proceso (KPis).

Un indicador es simplemente algo que est vinculado a un objetivo.

Mtrica: Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica
directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms
dimensiones.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron
las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en
el Cmo se hicieron rascosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre

indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin (Imagen 8). Como un ejemplo vale ms

11

que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestin de un pedido.

Imagen 8. Cumplimiento de indicadores.

Indicador de Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos
de la empresa. Indicadores que permiten medir la eficiencia en la manufactura:

Tiempos muertos (paro de mquinas, mano de obra).

Retraso del material (flujo del proceso).

Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente.

Capacidad de manufactura o capacidad de produccin.

Indicador de Eficacia:
Grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estndares, que la empresa
determina en la planeacin, es la realizacin de la produccin obtenida en un cierto
12

periodo, respecto a la meta de unidades fsicas de produccin previamente planeadas.

Indicadores que permiten cuantificar esta variable:

Grado de cumplimiento de un programa de produccin.

Tiempos de entrega.

Demoras o retrasos en la lnea de produccin.

Indicador de efectividad:
Expresa la relacin que se logra entre el buen uso de los recursos y el tiempo
estipulado para su entrega, matemticamente se puede expresar de la siguiente
manera:
Indicador mtrico financiero
Costos de mano de obra directa e indirecta.
Costo de materiales directos e indirectos.
Costos de mantenimiento y operacin.
Sistemas de produccin.
Sistemas de informacin.
Costo del inventario.
Indicadores de evaluacin:
La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los

13

mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de

mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Mtricas de procesos
Lanzamiento

de

nuevos

productos.

(Imagen 9).
Rentabilidad del ciclo de vida del producto
Innovaciones de nuevos productos.
Fallas en productos.
Tiempo de comercializacin.

Imagen 9. Lanzamiento de

nuevos productos.
Indicadores de cumplimiento:
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado
de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos
(Imagen 10).

Imagen 10. Medicin de cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las
14

razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o

gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.

Imagen 11. Gestin de almacenes.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un
camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema
de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos (Imagen 12):
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
15

Imagen 12. Propsito de los indicadores

La razn de ser de un sistema de medicin es

entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.

2.3 Parmetros bsicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura.

16

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes

arbitrarias

que

caracterizan,

por

sus

propiedades,

el valor y

la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del

sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo o impulso (input) (Imagen 13): Es la fuerza de arranque del
sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Imagen 13. Entrada de insumos.

17

Salida o producto o resultado (output) (Imagen 14): es la finalidad para la cual

se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son
las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.

Imagen 14. Salidas de la produccin.

Procesamiento o procesador o transformador (throughput) (imagen 15): Es el

fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas
en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la
que entra los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Imagen 15. Throughput.

18

Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback) (Imagen

16): Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.

Imagen 16. Feedback.

19

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante

interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el
ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al
anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas
de prediccin cientfica.

Imagen 17. Ambiente en la produccin.

Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible

ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una
jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y
que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos
anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para
aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma
20

alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema

y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos
subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un
elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y
su nivel de relacin con el sistema mayor.
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin
retroalimentada.

Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene

un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin
del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el
contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y
decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de
reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera
actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que
los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms
lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados
tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor
cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y
complejos.

Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un

proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre
el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita

21

responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un
sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el
que se desarrolla. Despus de tener como base el marco conceptual, es necesario
precisar el pensamiento sistmico que contempla dialcticamente lo global y lo local
en una organizacin .Se considera la organizacin como un sistema socio-tcnico
abierto integrado como de varios subsistemas y con esta perspectiva con una visin
de integracin

y estructuracin de actividades humanas, tecnolgicas y

administrativas.

Medicin del desempeo y el rendimiento en Manufactura

1. Medicin del rendimiento / desempeo en fabricacin: generalidades.

A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la
estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y
operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de
fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios
sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su
relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que
subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa en sistemas de
contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrndose
tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el
rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner
(1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as
como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski
(1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y
Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son
22

suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la

competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino
que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en
algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen
ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad
adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El
conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero
tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan, 1990 y De
Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del
rendimiento, debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de
modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de
reducir las actividades ineficientes y mejorar la creacin global de valor.
Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de
cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados.
Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han
sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas
capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

2. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin econmica, competitiva

y operativa.

Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing

Strategy Survey I y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y
evaluar el desempeo en produccin-operaciones logrando diferenciar aspectos de
relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y especfica (pe. puntualidad,
calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin23

Operaciones
Dimensin
Econmica

Indicador
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin

Competitiva

Costes totales indirectos y de material

Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente

Operativa

Satisfaccin del cliente

Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los
procesos de manufactura)
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin

Tiempo de adquisicin / compras

Fuente: Vargas & Crdenas (2000).
Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y
operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al
costo de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a
la dimensin competitiva, es de gran inters la medicin de la capacidad de respuesta
del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de
las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin
operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin,
constituyendo ste una medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el
proceso manufacturero.
24

Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio crosssection sobre el proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la
formulacin e implementacin de sus estrategias de fabricacin, lograron diferenciar
medidas de desempeo en las mismas tres dimensiones: aquellas de relevancia
econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).

Cuadro 2. Medidas de desempeo en grandes fabricantes cubanos.

Dimensin econmica
Dimensin competitiva
Dimensin operativa
Coste
medio
de
la Porcentaje de entregas a Duracin
del
ciclo

de

produccin total

tiempo

fabricacin

Rentabilidad

Variedad de productos

Inventario medio en proceso

Rotacin de inventarios

Coste unitario del producto Utilizacin

del disponibles
Cumplimiento de los planes

media anual

Plazo

Productividad

producto

Volumen de ventas

Satisfaccin del cliente

de produccin

Margen de beneficios

Prestaciones del producto

Conformidad

Liquidez financiera

Servicios posventa

entrega

Vida til del producto

las

capacidades y los recursos

Rendimiento de la inversin Calidad percibida

de

de

con

especificaciones
Retraso medio de rdenes
ndice de rechazo / prdidas

Fuente: Ibarra Mirn et al. (2002).

3. Medicin del rendimiento / desempeo: desagregacin de las prioridades

competitivas.
Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan
descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que
facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros
25

de

responsabilidad

del

rea

de

produccin.

Este

proceso

constituye

una

descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y

conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y
relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms
concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de
decisiones. Segn se transmite hacia abajo se describe de una forma ms especfica y
orientada a la accin, reflejndose al final, en valores cuantitativos especficos,
explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad
necesita, por tanto, adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de
alguna manera, ser imposible medir la realizacin de las diferentes actividades. En
otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu punto se estn cumpliendo
las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las
actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para
medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo
representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de
termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de
comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms
exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la
comunicacin (Geneen & Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las
principales medidas de rendimiento y/o desempeo utilizadas en fabricacin, segn los
trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Cuadro 3. Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios

de medida.
Prioridades

Ejemplos

de

criterios

operacionalizacin
26

de

medida

atributos

de

Coste

1. Coste unitario de producto

2. Coste unitario de material
3. Gastos de operacin e inventario
4. Utilizacin de mquinas / capacidad
5. Rotacin de stocks
6. Rendimiento de materiales / procesos

Calidad

7. Productividad del personal directo / indirecto

8. Porcentaje de defectos
9. Costes de desechos y de trabajos reprocesados
10. Costes de garantas
11. Calidad de materiales recibidos de proveedores
12. ndice de reclamaciones

Entregas

13. Tiempo medio entre fallos

14. Plazo de entrega ofertado
15. Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad
16. Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos
17. Retraso medio
18. Rapidez menor plazo de fabricacin

Flexibilidad

19. Precisin del inventario

20. Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta
21. Nmero de opciones disponibles
22. Tamao mnimo de la orden de produccin
23. Tamao medio del lote de fabricacin
24. Duracin del periodo congelado del programa
25. Nmero de componentes intercambiables del producto

Servicio

principal
26. Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente
27. ndice (%) de clientes satisfechos
28. Tiempo

medio

de
27

reaccin

ante

reclamaciones,

Innovacin

reposiciones y/o reparaciones postventa

29. Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao
30. Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada
ao
31. Nivel de inversin en I+D

32. Plazo de tiempo para disear nuevos productos

Fuente: Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).
4. Medicin del rendimiento / desempeo: cuadro de mando para produccinoperaciones.
Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia
de produccin desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la
informacin que facilite la toma de decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso
reunir aquellos factores clave y los indicadores relevantes en la forma de un Cuadro de
Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin adoptada y segn la
informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad (ver
Cuadro 4).

Cuadro 4. Cuadro de Mando para la funcin de Produccin-Operaciones

FOCALIZACIN
POR
ESTRATEGIA
FOCALIZACI JUSTO A TIEMPO
DE

PRODUCCIN
ESTRATEGIA

PROCESOS
LIDERAZGO

PRODUCTOS

POR
DIFERENCIACIN

EMPRESARIAL EN COSTES

CONCENTRACIN

MS

(Exclusividad)
NICHOS

NUEVOS

COHERENTE

PRODUCTOS

PRODUCTO

FACTORES

ESPECIALES
a) Calidad

S
Flexibilidad

CLAVE

Coste

a) Flexibilidad
b)

Coste b) Plazos de
(eliminacin
28

del entrega

despilfarro)
total a)
Variedad

INDICADORES

Coste

ESTRATGICO

medio

productos:

Volumen

secuencia

/Capacidad

fabricacin

de a)

Calidad Tiempo
externa:

de

introduccin

prestaciones de
del producto

b) Ceros stocks

de

nuevos

productos

b) Tiempo de

Cero averas

entrega

Cero defectos

producto

del

Cero plazos
INDICADORES

Nmeros

TCTICOS

piezas
fabricadas
hora

Cero burocracia
de a)
Tiempo
de a)
preparacin
por

de

las mquinas
b)

Nivel

interna:
gastos

de

inventarios:

Proporcin
en

garanta
b) Tiempo de

de
empleados
con

nmero

de

elaboracin

titulacin

tarjetas

en

de la tarea

de

Nmeros
paradas
cadena

FP

equivalent

circulacin
c)

Calidad a)

en

de
la

e sobre el
total

de

empleados
b)
Tolerancias
de

las

mquinas
Fuente: Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000).
5. Medicin del rendimiento / desempeo: dimensin interna y externa de las
medidas.

Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es

aquella que diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las
29

dimensiones competitivas de produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas

como medidas externas de la competitividad del sistema productivo y como medidas
internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett & Wassenhove, 1993;
Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir
entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso especfico,
la dimensin precio es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo en
produccin, pues depende de numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor
ms bien es establecido por el mercado y no por la actuacin de la empresa, siendo la
mayora de los autores consultados ms proclives a emplear el trmino costo en
ambos sentidos.
A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en
cuanto a la medicin del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que
futuras investigaciones empricas arrojen mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su
vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin de los fabricantes a compartir
datos e informacin con terceros, aun cuando se asegure su anonimato.
Cuestionario
1.- Defina etimolgicamente el trmino manufactura:
R= (Del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias
primas en productos terminados para su venta.
2.-Mencione el enfoque de la fabricacin en los diferentes sistemas econmicos
existentes:
R=

30

La fabricacin se produce bajo todos los

tipos de sistemas econmicos.
En una economa

capitalista, la
fabricacin se
dirige por lo
general hacia la
fabricacin en serie
de productos para
la venta a
consumidores con
una ganancia.

En una economa
colectivista, la
fabricacin est
frecuentemente
dirigida por una
agencia estatal.

En las economas
modernas, la
fabricacin discurre
bajo algn grado
de regulacin
gubernamental.

3.- Cul es el objetivo de la produccin en el diseo de la produccin?

R=

El proceso puede ser

manual (origen del
trmino) o con la
utilizacin de
mquinas.

Para obtener
mayor volumen de
produccin es
aplicada la tcnica
de la divisin del
trabajo, donde
cada trabajador
ejecuta slo una
pequea porcin
de la tarea.

As, se especializa y
economiza
movimientos, lo que
va a repercutir en
una mayor
velocidad de
produccin.

4.- Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias
(Imagen 3), estrechamente relacionadas entre s, Indique cules son?
R=
1.- Ingestin
2.- Procesamiento
31

3.- Reaccin al ambiente

4.-Provisin de las partes
5.- Regeneracin de partes
6.- Organizacin
5.-Indique a que se refiere la Mtrica:
R= Cuando utilizamos el trmino mtrica nos referimos a una medida numrica directa,
que representa un conjunto de datos de negocios en la relacin a una o ms
dimensiones.
6.-Indique a que se refiere la Eficiencia:
R=Expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa.
Indicadores que permiten medir la eficiencia en la manufactura:

Tiempos muertos (paro de mquinas, mano de obra).

Retraso del material (flujo del proceso).

Desperdicio de material o merma desechados indiscriminadamente.

Capacidad de manufactura o capacidad de produccin.

7.- Mencione la frmula de la eficiencia?

R=

32

8.- Mencione los elementos que corresponden al Indicador mtrico financiero?

R=
Costos de mano de obra directa e indirecta.
Costo de materiales directos e indirectos.
Costos de mantenimiento y operacin.
Sistemas de produccin.
Sistemas de informacin.
Costo del inventario.

9.- Mencione La razn de ser de un sistema de medicin es entonces?

R= Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.

10.- Los parmetros de los sistemas son:

33

R= Entrada o insumo o impulso (input) (Imagen 13): Es la fuerza de arranque del

sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema.

Conclusin
La investigacin me sirvi como apoyo para poder desarrollar el proyecto en equipo de
KPis en una industria local, puesto que el poder identificar los elementos en los
indicadores y las frmulas que son de utilidad para su aplicacin adems de que lo ms
importante es conocer que actualmente las industrias deben empearse en trabajar
arduamente en aplicar todos los elementos con los que cuenta y as poder ser ms
competitivos da con da.
Tambin es de suma importancia el poder definir claramente la base de toda empresa
como es su misin, visin y objetivos esto para poder guiar a todos los elementos de la
empresa

y como la produccin artesanal vino a ser desplazada y con ello evitar

accidentes y falta de produccin.

Fuentes bibliografcas
34

Acevedo Surez, J.A. (1987). Material complementario sobre esquema general

de organizacin. Ciudad de la Habana: Ediciones CUJAE.
Buffa, E.S. (1968). Operations Management: Problems and Models. Westwood,
California: John Wiley.
Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Homewood, Illinois: Irwin.

Chase, R.B., Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2000). Administracin de produccin
y operaciones. Manufactura y servicios (8va edicin9). Santa Fe de Bogot:
McGraw-Hill.

35