Mantenimiento en La Práctica - Libro - Pedro E Silva 2007

MANTENIMIENTO
EN LA
PRCTICA
Como aplicar las teoras
modernas de mantenimiento y
lograr resultados
Pedro Eliseo Silva Ardila
Mantenimiento en la prctica
Indice
INTRODUCCIN.......................................................................................................................................6
PENSAMIENTO SISTMICO APLICADO A MANTENIMIENTO...................................................8
MANTENIMIENTO INTELIGENTE .................................................................................................................8
LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTMICO .................................................................................................9
FLUJO DE ESTADO DE EQUIPOS ................................................................................................................10
FUENTE DE DEFECTOS .............................................................................................................................11
CAMINO HACIA LA CONFIABILIDAD .........................................................................................................12
CONCLUSIONES: ......................................................................................................................................22
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ...............................................................................................23
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .............................................................................25
Objetivos de la Planeacin Estratgica de Mantenimiento...............................................................26
Contenido: .........................................................................................................................................27
Visin............................................................................................................................................................ 27
Misin ........................................................................................................................................................... 28
Valores .......................................................................................................................................................... 28
La Organizacin............................................................................................................................................ 29
Recurso Humano........................................................................................................................................... 30
Factores Crticos de xito ............................................................................................................................. 31
Objetivos e Indicadores de Desempeo ........................................................................................................ 32
Matriz de Mantenimiento.............................................................................................................................. 32
Procesos principales...................................................................................................................................... 34
CALIDAD APLICADA A MANTENIMIENTO....................................................................................35

EL CLIENTE DE MANTENIMIENTO ............................................................................................................35
Que pasa si nuestro Cliente es Produccin:......................................................................................40
Que pasa si nuestro Cliente es La Organizacin: .............................................................................41
Indicadores Claves de Desempeo segn el Cliente: ........................................................................41
El Galpago y el Mono ......................................................................................................................43
EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ................................................................................................48
MODELO TRADICIONAL:..........................................................................................................................48
PROCESO GLOBAL EN MANTENIMIENTO ..................................................................................................49
FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO ............................................................................................................50
Solicitud de Servicio ..........................................................................................................................51
Planeacin .........................................................................................................................................54
El Que: .......................................................................................................................................................... 57
El Como: ....................................................................................................................................................... 57
Los recursos: ................................................................................................................................................. 57
Programacin:...................................................................................................................................58
Criticidad del equipo..................................................................................................................................... 59
Prioridad........................................................................................................................................................ 60
Necesidades de la operacin ......................................................................................................................... 60
Existencia de Recursos Adecuados ............................................................................................................... 61
Carga de Trabajo........................................................................................................................................... 61
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento ...........................................................62

Rol: ............................................................................................................................................................... 62
Tareas principales ......................................................................................................................................... 62
Otras Tareas: ................................................................................................................................................. 63
Responsabilidades Admnistrativas:............................................................................................................... 63
Lo que no debe hacer un planeador:.............................................................................................................. 64
Ejecucin ...........................................................................................................................................64
2 de 2
Preparacin del trabajo: ................................................................................................................................ 65

Ejecucin: ..................................................................................................................................................... 65
Anlisis...............................................................................................................................................66
MEJORAMIENTO CONTINUO EN MANTENIMIENTO ...................................................................................67
PRINCIPALES FILOSOFAS DE MANTENIMIENTO .....................................................................68
TPM........................................................................................................................................................68
Caractersticas del TPM ....................................................................................................................68
Elementos claves del TPM .................................................................................................................69
RCM .......................................................................................................................................................69
Pasos en su ejecucin ........................................................................................................................69
Elementos claves del RCM.................................................................................................................70
A Curva de la Batea. .................................................................................................................................. 70
B Desgaste ................................................................................................................................................. 71
C Mortalidad Infantil ................................................................................................................................. 71
D Fatiga...................................................................................................................................................... 71
E Seguridad Infantil ................................................................................................................................... 71
F Aleatorio ................................................................................................................................................. 71
PMO .......................................................................................................................................................71
MANEJO DE LA INFORMACIN EN MANTENIMIENTO. ...........................................................72
BENEFICIOS DE CAPTURAR E INTERCAMBIAR DATOS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD .................74
Resultados Obtenidos: .......................................................................................................................75
DEFINICIONES:.........................................................................................................................................75
NORMA ISO 14224 .................................................................................................................................78
CAPTURA DE DATOS. FUENTES DE INFORMACIN. ...................................................................................79
Definicin de la calidad de los datos.................................................................................................79
Planeacin de actividades .................................................................................................................79
Verificacin de la calidad..................................................................................................................81
Limitaciones y problemas ..................................................................................................................81
Proceso de toma de datos ..................................................................................................................83
Fuentes de datos ............................................................................................................................................ 83
Mtodos de coleccin de datos ..................................................................................................................... 83
Organizacin y entrenamiento...........................................................................................................83
Reglas de oro. ....................................................................................................................................84
Herramientas de captura de informacin, Utilizacin de software...................................................84
Proceso da-da..................................................................................................................................88
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA DE LA INFORMACIN .............................................................................94
PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN ....................................................................................................97
Herramientas estadsticas aplicadas .................................................................................................97
Anlisis de Confiabilidad...................................................................................................................97
Confiabilidad................................................................................................................................................. 97
Probabilidad .................................................................................................................................................. 98
Diseo de Informes y reportes:..........................................................................................................99

APLICACIN DE LA INFORMACIN EN METODOLOGAS ACTUALES: RCM Y TPM....................................99
RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad...........................................................................99
TPM o Mantenimiento Productivo Total .........................................................................................100
Modelo de Reportes tpicos de confiabilidad y TPM:......................................................................103
RESUMEN ..............................................................................................................................................108
ANLISIS DE CAUSAS DE LAS FALLAS.........................................................................................109
MODELO DE CAUSALIDAD .....................................................................................................................110
RCA ANLISIS DE CAUSA RAIZ ............................................................................................................111
FMEA ANLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA..............................................................................117
3 de 3
CDIGOS SUGERIDOS...........................................................................................................................120
INDICADORES DE GESTIN Y ALINEAMIENTO DE METAS PARA GENERAR
CONFIABILIDAD ..................................................................................................................................125
CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD: ..................................................................129
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO ..................................................................................................129
COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................................135
COSTO DEL CICLO DE VIDA: ..................................................................................................................136
LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ..............................................................................................140
INTRODUCCIN ......................................................................................................................................140
EL MITO DEL ALTO COSTO DE LA DISPONIBILIDAD ................................................................................143
MANTENIMIENTO COMO PARTE DEL COSTO DE UN PROCESO PRODUCTIVO .............................................147
COSTOS DEL CICLO DE VIDA...................................................................................................................152
Administracin de Activos ...............................................................................................................153
Cuando reemplazar un activo..........................................................................................................157
Informacin financiera ....................................................................................................................157
Mtodos ms usados ........................................................................................................................158
Valor presente Neto .................................................................................................................................... 158
Costo Anual Equivalente............................................................................................................................. 161
RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS ............................................................................................................162

COSTOS DIRECTOS.................................................................................................................................167
Tipos de Costos................................................................................................................................167
PRESUPUESTO ........................................................................................................................................167
Mtodos: ..........................................................................................................................................168
Base Histrica ............................................................................................................................................. 168
Presupuesto base 0................................................................................................................................... 168
Mano de obra ......................................................................................................................................... 169
Materiales .............................................................................................................................................. 169
Desventajas de los presupuestos: ........................................................................................................... 169
OTROS COSTOS DE MANTENIMIENTO .....................................................................................................170

Costos de calidad.............................................................................................................................170
RESUMEN ..............................................................................................................................................172
LA CONTRATACIN EN MANTENIMIENTO................................................................................172
QUE SE CONTRATA ................................................................................................................................172
FORMAS DE CONTRATAR .......................................................................................................................172
Mano de obra: .................................................................................................................................172
Servicios...........................................................................................................................................173
Materiales e insumos .......................................................................................................................173
Planeacin .......................................................................................................................................173
Outsourcing .....................................................................................................................................173
TIPOS DE CONTRATOS ............................................................................................................................174
Por Servicios....................................................................................................................................175
CONTENIDO GENERAL DE UN CONTRATO ...............................................................................................175
Alcance.............................................................................................................................................175
Modelo de un contenido...................................................................................................................175
Otro modelo .....................................................................................................................................176
Problemas mas comunes..................................................................................................................177
Recomendaciones.............................................................................................................................177
EJEMPLO MODELO CONTRATACIN ........................................................................................................177
Bonificaciones y penalizaciones ......................................................................................................177
MATERIALES Y SUMINISTROS .......................................................................................................178
4 de 4
INVENTARIOS DE REPUESTOS .................................................................................................................178

Nivel de servicio...............................................................................................................................179
Calidad del inventario .....................................................................................................................179
ANLISIS DEL ABC ...............................................................................................................................179
MODELO DEL CUADRANTE.....................................................................................................................179
MODELO DE POSICIONAMIENTO DEL SUMINISTRO ..................................................................................180
Reparacin de componentes ............................................................................................................180
PREDICIENDO EL FUTURO ..............................................................................................................181
CONFIABILIDAD .....................................................................................................................................181
PROBABILIDAD ......................................................................................................................................181
FRECUENCIAS DE PROBABILIDAD ...........................................................................................................181
MODELOS DE PROBABILIDADES DE FALLA .............................................................................................182
CURVA TPICA DE RAZN DE FALLA .......................................................................................................182
DISTRIBUCIN WEIBULL .......................................................................................................................183
Datos weibull ...................................................................................................................................184
Grfica de datos Weibull .................................................................................................................184
Grfica de datos Weibull .................................................................................................................186
TCNICAS DE PRONSTICO ....................................................................................................................187
PRECAUCIONES PARA ELABORAR UNA GRFICA DE DATOS WEIBULL....................................................188
CALCULANDO EL PRONOSTICO DE FALLAS ESPERADAS .........................................................................188
ANLISIS Y RESUMEN DE PRONSTICOS DE FALLA ................................................................................188
Ejemplo grupo de bombas ...............................................................................................................189
Ejemplo: Dao de rodamientos. ......................................................................................................189
INTERVALO OPTIMO PARA EL MANTENIMIENTO VS. COSTO. ...................................................................190
Ejemplo ............................................................................................................................................191
CLCULO DEL INTERVALO PTIMO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............................................191
CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE SISTEMAS .....................................................................................192
Serie .................................................................................................................................................192
Paralelo ...........................................................................................................................................192
SISTEMAS EN SERIE ................................................................................................................................192
SISTEMAS EN PARALELO........................................................................................................................193
Ejemplo:...........................................................................................................................................193
BIBLIOGRAFA .....................................................................................................................................194
5 de 5
Introduccin
En los ltimos 20 aos ha habido muchos cambios en la industria y tambin en
la forma como hacemos mantenimiento. La industria se ha vuelto cada vez ms
exigente y los requerimientos son mayores. Los productos son de mejor calidad
y los precios son ms bajos. Como hace la industria para mantenerse siempre
competitiva? Uno de los puntos donde se han identificado oportunidades de
mejora es en mantenimiento. Mantenimiento ha sido por muchos aos visto
como un gasto dentro de la empresa, hoy es una inversin. Una decisin en este
campo puede ser de mayor importancia en la reduccin de costos y
mejoramiento de los productos para cualquier empresa. Poco a poco la gestin
de Mantenimiento ha venido tomando ms importancia dentro de la empresa y
se ha venido cambiando la forma o metodologa de hacerlo. Es por eso que hoy
hablamos de RCM, TPM, TPR, PMO, etc...Todas son nuevas formas o mtodos
de hacer un mejor Mantenimiento.
Tambin, como todo, las cosas se vuelven moda y nosotros queremos estar de
moda. Son muchas las empresas que han emprendido caminos hacia la
utilizacin de estas metodologas con poco o ningn xito. Qu pasa, es que
las metodologas no sirven? Porque a unos les sirven y a otros no?
Para responder a esta pregunta debemos hacernos otras dos preguntas:
Estamos nosotros preparados o nuestra empresa est preparada para iniciar
un programa de RCM o TPM o cualquier otro?
Es necesario que mi empresa inicie un programa de RCM o TPM o cualquier
otro?
Cules son los requerimientos para iniciar un nuevo programa o cambiar la
metodologa de mantenimiento que yo uso?
Lo primero que debo saber es cuales son los resultados de mi gestin actual de
mantenimiento. Es satisfactoria? En que estamos fallando?, cules son las
oportunidades de mejora que tengo en mi gestin?
Cules son mis objetivos como director de mantenimiento? Existe una poltica
definida de la empresa sobre la gestin de mantenimiento? Hay unos objetivos
claros de hacia dnde debemos llegar como departamento de mantenimiento?
Como estamos apoyando a la gestin de operaciones / produccin? Existe
una poltica clara? Se est cumpliendo?
Qu clase de fallas se estn presentando en los equipos que debo disminuir?
Cuantas emergencias se presentan en el ao? Cuanto estn costando?
6 de 6
Tengo el personal suficiente, con los conocimientos suficientes y con las

habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de la empresa?
Es muy importante hacer un autodiagnstico para determinar cules son
nuestras oportunidades y nuestras fortalezas, establecer un programa de
mejoramiento planeado y orientado hacia un fin especfico que debe estar de
acuerdo con las necesidades y objetivos de la empresa.
Cambiar de metodologa no es una moda, tampoco es una obligacin, tampoco
en la solucin del problema. La solucin al problema hay que buscarla dentro de
la empresa. Cada empresa es un mundo. Cada gestin de mantenimiento de
cada empresa es individual. Aunque hay muchas cosas que podran ser
comunes para diferentes empresas tambin hay muchas cosas que son
diferentes, como por ejemplo nuestra situacin del mercado, nuestro momento
histrico, las tendencias, los objetivos, no debemos ser ajenos a todos estos
factores que estn influenciando en la estrategia de mantenimiento. Lo ms
importante es tener una estrategia de mantenimiento. El que no sabe para dnde
va puede llegar a cualquier parte, dice el refrn popular. Una vez haya dado este
primer paso, e identificado las oportunidades de mejora, si puede establecer un
mtodo como un programa o unas actividades que debe desarrollar para llegar a
tener la clase de mantenimiento deseado.
A continuacin se muestra una tabla llamada matriz de la excelencia en
mantenimiento, donde se ilustran los diferentes niveles de mantenimiento en las
diferentes reas o aspectos en los que est dividido.
7 de 7
Matrz de la Excelencia en Mantenimiento

E s tra te g ia
E x c e le n c ia
M e jo r q u e
la m a y o ra
E s t r a t e g ia
C o r p o r a ti
va /
in c l u y e
e le m e n to s
m a n te n ib l
es
P la n d e
m a jo ra m i
e n to a
la r g o
p la z o
C o m p e te n te
P la n a n u a l
de
m e jo ra m i
e n to
D e f ic ie n te
P la n d e
m e jo ra m i
e n to d e
P M s
P o b re
R e a c c io n a
a la s
em erg en ci
as
A d m in istra c
i n d e l
re c u rso
hum ano
C u a d r i ll a s
In d e p e n d ie n
te s c o n
m u l ti h a b ilid a d e s
G ru p o s
A u t n o m o s
A lg u n o s
g ru po s co n
m u l ti h a b ilid a d e s.
E de M .
P la n e a c i n y
P ro g r a m a c i
n
M e d id a s d e
desem peo
T e c n o lo g a
de
In f o rm a c i n
A n l i s is d e
C o n fia b ilid a
d
A n l is i s d e
P ro c e s o s
L a rg o p la z o
c o n v e n ta n a s
e I n g e n ie r a
E fe c tiv id a d
d e E q u ip o ,
B e n c h m a rk i
n g , c o sto s
p o r e q u ip o
S iste m a
c e n tra l y b a s e
d e d a to s
com unes
P r o g ra m a
c o m p le to d e
rie s g o -c o s to
B uena
p la n e a c i n y
p r o g ra m a c i n
. S o p o rte d e
I n g e n ie ra
M TBF /
M TTR,
a v a ila b ility ,
c o s to s
g e n e ra le s
In fo rm a c i n
d e m a te ria le s
, m ano de
o b ra y
f in a n c ie ra
c o m u n ic a d o s
A lg u n a s
a p lic a c io n e s
de FM E A
A lg u n o s
p ro c e
R e v isi n
p e ri d ic a
de
p ro c e s o s,
c o sto s ,
tie m p o ,
c a lid a d
A lg u n a s
re v is io n e s
de
p ro c e s o s
a d m in i s t r a t
iv o s y d e
m a n tt o
G ru p o s
m i x to s
d e s c e n tr a l i z
ados
C o m ite s d e
M e jo ra m ie n
to
A lg u n a s
d isc ip lin a s
in te g ra d a s .
A lg u n o s E
de M en
H SE
E x is te u n
g ru p o d e
p la n e a c i n .
I n g e n ie ra a d
hoc
T ie m p o d e
p arad a,
c o s to s
g e n e ra le s
N o hay
c o m u n ic a c i
n e n tre
m a n te n im ie n t
o y fin a n c ie r a
B u en a b ase
d e d a to s d e
f a ll a s y
b u en u so d e
e lla
A lg u n a
re v is io n e s
de
p ro c e s o s
d e M a n tto
S o p o rte e n
d e te c c i n d e
fa lla s.
A lg u n a s
ru tin a s d e
in s p e c c i n
A lg u n o s
tie m p o s d e
p arad a,
C o s to s sin
s e g re g a r
P ro g r a m a
b s ic o d e
o a lg u n o s
re g istro s d e
p a rte s
T ie n e la
in fo r m a c i n
y se u sa
poco
U na
re v is i n d e
p ro c e s o s
d e M a n tto
Por
d isc ip lin a s .
S o lo
S in d ic a to
No
p la n e a c i n ,
n i in g e n ie ra
S in
I n d ic a d o r e s
In fo rm a c i n
m anual
S in r e g istro
d e fa lla s
N unca se
re v is a n
Haga una introspeccin en las diferentes reas y los diferentes niveles y marque
el sitio dnde est en cada rea. Establezca las reas en las que quiere mejorar
y haga un plan de accin.
Este libro le ayudar a identificar el sitio dnde est y le dar guas para
esclarecer su propio plan de mejoramiento.
Pensamiento Sistmico aplicado a Mantenimiento

Mantenimiento Inteligente
Otra forma de analizar el mantenimiento sin fragmentarlo
El Mantenimiento ha evolucionado bastante en sta ltima dcada, debido a que
las Administraciones han reconocido su importancia dentro de cualquier
empresa que posea activos. Sin embargo, estas nuevas metodologas
desarrolladas no han solucionado los problemas existentes. No por no servir,
sino por su mala aplicacin. Para aplicar estas nuevas metodologas se requiere
8 de 8
de preparar la organizacin y usar la solucin adecuada segn el problema que

se est presentando.
Para mejorar debemos identificar nuestros problemas en mantenimiento y para
identificar nuestros problemas, tenemos que ver la Gestin de Mantenimiento en
forma integra, es decir todo el sistema completo, debemos tener una visin
SISTMICA DE MANTENIMIENTO.
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se
afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn.
Estructura sistmica es la configuracin
componentes claves del sistema.
de
interrelaciones
entre
los
El pensamiento sistmico en su nivel ms amplio, abarca una amplia y

heterognea variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a
examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn.
Lenguaje del Pensamiento Sistmico
Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o
empeorando situaciones. Cada elemento del ciclo es causa y efecto,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano
regresa a su origen.
Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa
Ley de causalidad
Kybalion
p p
Desempeo
real
Impulsor
desempeo
Brecha
Accin
correctiva
Ciclo compensador
Consecuencia
Del
desempeo
Objetivo
Accin
creciente
Desempeo
real
Toda causa tiene su

efecto y todo efecto
tiene su causa
Kybalion
Consecuencia
de la accin
Ciclo reforzador
Para ver ms fcilmente las diferentes interrelaciones de los elementos de un

sistema, vamos a representarlo por medio de ciclos. Hay ciclos compensadores,
que son aquellos donde una accin impulsadora se ve reflejada en un
9 de 9
desempeo real el cual se ve compensado por una consecuencia, lo que genera

con el tiempo una accin correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo de un ciclo de este tipo
son los anlisis de causalidad de fallas, el desempeo real es una reduccin del
nmero de fallas, ocurren otras fallas y son reparadas y nuevamente estudiadas
para reducir su nmero y as sucesivamente, hasta llegar a un punto de
equilibrio costo beneficio, donde podemos obtener un nmero de fallas aceptable
que no impacten el propsito general de la Organizacin. El otro ciclo, es el ciclo
reforzador. Este ciclo, como su nombre lo dice es una bola de nieve. La accin
ocurre y la consecuencia refuerza la accin por lo que esta se repite en forma
creciente. Es como el dicho...Plata llama plata .
Desde el punto de vista del pensamiento sistmico los procesos de
mantenimiento se ven as:
q p
Flujo de Estado de Equipos

Disponibilidad de
Personal / Repuestos
Demora promedio
Completamiento
de trabajo
en espera
Reparaciones
No programadas
Equipo en
Falla funcional
Trabajos
En espera
Equipo
En espera
Equipo en
buen estado
Fallas no
detectadas
Rata de
fallas
Defectos
totales
Reparaciones
programadas
Inspecciones/
Deteccin de
defectos
Equipo
Fuera de lnea
Reparacin
programada
Nivel de servicio
Fallas de
Equipos
inspeccionados
Razn de paradas
Equipo
defectuoso
Polticas de Mantto y Operacin

para parada de equipos
Figura 1 - Flujo de estado de Equipos
El flujo de inicia con el equipo en buen estado. Esto significa todos los equipos
de la planta que se encuentran en buen funcionamiento. Si se detecta un defecto
en el equipo, entonces este se mueve a la categora de equipo defectuoso. La
deteccin de defectos puede ser hecha por una inspeccin formal, por un
operador en su ronda o porque fue detectada durante una intervencin proactiva.
Si las polticas de la organizacin soportan el trabajo planeado, entonces el
equipo sigue trabajando con el defecto y queda a la espera de la reparacin.
10 de 10
Basado en las prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la

disponibilidad de repuestos y personal se programa y completa la reparacin
para poner el equipo nuevamente en lnea.
Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las polticas de la
organizacin no contemplan el trabajo planeado, el equipo falla aleatoriamente.
Entonces se coloca en falla funcional, pero en espera, como un trabajo reactivo
(Backlog) hasta que haya suficientes recursos para reparar el defecto y volver el
equipo en lnea.
Fuente de Defectos
Los defectos son las
causas races de las
fallas funcionales en las
Fuente de defectos
plantas. Definimos los
Defectos de
Defectos
defectos
como
Materia prima
Defectos en
Defectos por
Operacionales
repuestos
Defectos de
Mano de obra
cualquier desviacin de
diseo
de Mantto
la perfeccin, que con
el tiempo crea una
Defectos
(Causa raz)
prdida
en
la
produccin,
Defectos no atendidos
empeoran
desperdicio, incidentes
Fallas
Incremento de
de seguridad, o daos
defectos
en el ambiente. Vienen
Fallas crean nuevos daos
de
la
forma
de
Mortalidad Infantil
Daos
operacin del equipo, la
colaterales
calidad de la mano de
obra de mantenimiento,
desgaste y uso, repuestos que no cumplen las especificaciones o un diseo
pobre.
Desafortunadamente los defectos traen ms defectos. Los defectos no atendidos
empeoran con el tiempo. Los defectos que tienen un pequeo o ninguna
consecuencia operacional hoy frecuentemente son la causa de las fallas
catastrficas
de
maana.
Adicionalmente
las
fallas
Consecuencias de defectos no
tambin crean mas defectos
atendidos
causados
por
daos
colaterales.
Defectos
Mano de obra no calificada,
defectos
en
arranques,
defectos de repuestos, pueden
inducir nuevos defectos y
nuevos problemas.
(Causa raz)
Defectos
operacionales
Rata defectos
parada
arranque
Defectos en
repuestos
Rata de
defectos
repuestos
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Calidad de
la mano de
obra
Fallas
Defectos removidos
por reparaciones
Reparaciones
realizadas
Ordenes de trabajo
reactivas
11 de 11
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un

sistema falla varias veces en una rpida sucesin despus de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades,
estndares y cultura de la organizacin.
Reparaciones reactivas
Metas de produccin
Produccin
Equipos en
lnea
Fallas
(decrecen)
o
Causa raz
de defectos
o
Reparacin
reactiva
Reparaciones
reactivas
Defectos
reparados
Disponibilidad
De partes
Equipo en falla
backlog
Cambiando el
backlog
Diferencia de
produccin
o
Limitaciones de:
Personal
Presupuesto
Backlog
reactivo
Reparacin
deseada
Backlog
permitido
o
Brecha de
backlog
Disponibilidad
De personal
o
Tiempo
Mnimo de
reparacin
Contratos adicionales
La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al loop de

reparacin reactiva. La reparacin se completa cuando haya disponibilidad de
repuestos y mano de obra y la causa sintomtica de la falla se elimina.
El loop del backlog reactivo existe comnmente porque las organizaciones
quieren minimizar la mano de obra tcnica, o porque simplemente tienen mas
trabajo del que pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren
horas extras o mano de obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero
cuando el backlog comienza a generar prdidas a la organizacin, la
organizacin responde trayendo personal adicional contratado y/o adicionando
sobre tiempo a sus trabajadores.
Camino hacia la Confiabilidad
Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad de una instalacin o activo:
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento basado en condicin
Sin embargo, un exceso de mantenimiento preventivo o malos diagnsticos a
ms de ser costosos, tambin pueden inducir defectos.
12 de 12
Dinmica del Mantenimiento

Preventivo
Defectos
(Causa raz)
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Defecto de
operacioes
Defecto de
repuestos
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Defecto de
Mano de obra
PM
Defectos removidos
en reparaciones
Calidad de
La mano de
obra
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Nmero
De PM
Equipos en PM
Frecuencia
Cuando una planta agrega PMs a su equipo existente, las probabilidades de

encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el loop de la derecha de la figura.
Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clsica ilustracin es
el cambio de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en la
mitad de los kilmetros que recomienda el fabricante, probablemente puede
encontrar defectos ms temprano. Si cambia el aceite todos los das, usted no
estar encontrando defectos la mayora de las veces.
Adicional, cada intervencin representa la oportunidad de introducir un defecto.
En algn punto la organizacin estar introduciendo defectos en mayor
proporcin de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de
probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un
17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organizacin puede pasar el
punto de equilibrio produciendo mas dao que beneficio.
Los mantenimientos preventivos deben ser ejecutados donde la probabilidad de
encontrar defectos est por encima de la probabilidad de agregar defectos.
La rata de deteccin de defectos en los mantenimientos preventivos debe ser
monitoreada, con el fin de estar seguros de no haber alcanzado el punto de
equilibrio.
13 de 13
En la medida que se
reduzcan los defectos el
punto de equilibrio se
desplaza significando que
la
frecuencia
de
inspecciones puede ser
incrementada.
Probabilidad
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Punto de equilibrio
Mejoramiento
La
organizacin
debe
hacer seguimiento a la rata
Probabilidad de
adcionar defectos
de eventos y hacer ajustes
en la medida que aumente
la
confiabilidad.
El
mantenimiento
planeado
Tiempo de inspecciones
viene a ser una estrategia
menos efectiva en la
medida que la organizacin se mueva hacia un desempeo de clase mundial. Si
el establecimiento de los mantenimientos preventivos puede hacerse con alguna
clase de eliminacin de defectos proactiva, es ms efectivo.
Las rdenes de trabajo por

condicin son otra parte
efectiva de los programas
Deteccin
de confiabilidad. Como el
defecto
PMs
PM, el trabajo programado
Planeacin
se hace antes de que se
Creacin
Orden de
Reparaciones
presente la falla funcional y
trabajo
Parada para programadas
Listo para
Listo para
Disponibilidad
Reparacin
planeacin
parar
las prdidas. Esta es una
planeador
programada
distincin
crtica
que
muchas organizaciones no
Salto planeacin
hacen. Frecuentemente las
Falla
organizaciones
reportan
Esperando reparacin
entre el 80 90 % de
trabajo planeado, pero una
inspeccin detallada revela
que muchos de sus trabajos (50 90 %) es realmente trabajo reactivo atrasado.
Ordenes de trabajo basadas en

Condicin
Los trabajos basados en condicin comienzan con la deteccin del defecto. Esta
deteccin genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona
las actividades a completar en la orden de trabajo. Establece las habilidades
adecuadas que debe tener el tcnico para efectuar el trabajo y asegura que
todos los repuestos, herramientas, y equipo est disponible. Cuando la
planeacin se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de programacin.
Asumiendo que los recursos estn disponibles, con una reparacin programada
se retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en lnea.
14 de 14
Deteccin de defectos
Productividad
Inspectores
Inspecciones
Defectos encontrados
En inspecciones
Inspectores
Tecnologa usada
un defecto / inspeccin
Habilidad inspectores
Tiempo del
Operador en
Rondas
Defectos
Detectables
(decrecen)
Efectividad
De Rondas
En rondas operador
Defectos
encontrados
defecto en rondas
Tcnicos buscando
Causas raices
Por causas raices
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Defectos
inspeccionados
eliminados
Causa raz
de defectos
Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos

en el proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por
el especialista en inspecciones, las rondas del operador y el anlisis de causa
raz.
Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a
aumentar el nmero de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los
PMs, los inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos
detectables sean descubiertos y reparados. A diferencia de los PMs no hay una
gran probabilidad de introducir defectos por una mayor eficiencia en las
inspecciones que afecten el desempeo del equipo. Las rondas del operador
funcionan en una forma muy similar. Ellas tienden a ser menos tcnicas pero con
mucho mas sentido kinsico de cmo el equipo est funcionando y que es lo
normal. La efectividad de estas rondas puede ser la clave del punto de equilibrio.
La fuente final de deteccin de defectos es el anlisis de causa raz. En el
transcurso de reparacin de defectos, los operadores, tcnicos, ingenieros, si
estn adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar ms causas
races que pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas
est vigente, estas pueden ser una fuente de trabajo programado.
La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el
anlisis de la causa raz son crticas para alcanzar un desempeo de clase
mundial.
15 de 15
Planeacin
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Planes
Normalizados
Planes obsoletos
Trabajos Planeables
Nuevo plan
agregado
Trabajos con
Planes normalizados
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Productividad del
planeador
Planeadores
requeridos
Total
OT planeadas
Planeadores
Tiempo para
Planear / programar
Tiempo para
Planear fallas
OT
programadas
Fallas
La Planeacin es el elemento clave de un trabajo basado en condicin o

Mantenimiento Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la
productividad de los planeadores determinan el nmero de planeadores
requerido. El numero de planeadores requerido vs el nmero de planeadores
disponible determina cuanto trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe
diferir sin planeacin. Si la organizacin tiene planes normalizados (planes
hechos con anterioridad que estn archivados en el CMMS y son de uso
repetitivo) los trabajos pueden ser creados, normalizados y archivados. La
calidad y uso de estos planes aumenta la productividad del planeador (La dobla,
segn experiencias tomadas).
El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de
parada. El tiempo total empleado en la reparacin es una combinacin de
diferentes tiempos: Diagnstico, coordinacin, tiempo administrativo y bsqueda
de repuestos, los cuales son todos reducidos con la programacin. El tiempo de
llave en mano permanece constante en trabajos comparables.
En estudios realizados por Dupont encontraron que una planeacin y
programacin efectiva puede tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del
mismo alcance. Es decir, si el tiempo normal en la ejecucin de un trabajo
reactivo son 30 horas, ese mismo trabajo, planeado y programado puede tomar
16.5 horas.
16 de 16
Productividad de la Mano de Obra

Nivel de Servicio
Tiempo para repuestos
Planeacin
Administracin y otros tiempos
Programacin
Tiempo Total de Reparacin

Tiempo de coordinacin
Compromiso
Deteccin de
defectos
Tiempo de diagnstico
Tiempo de llave en mano
Impacto en la programacin de la
Mano de obra y los daos colaterales
Fallas
% OT
Programadas
Calidad base de
La Mano de Obra
Penalizacin por
Reparaciones
defectuosas
OT
Reactivas
o
o
Defectos de equipos
Defectos por mano de obra

y daos colaterales
OT Reactiva tiene un 20% mas de probabilidad de introducir

errores que una orden de trabajo programada
El trabajo programado tambin reduce los daos colaterales y los trabajos

defectuosos inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las
reparaciones reactivas introducen un 20% ms de probabilidad de introducir un
error que las reparaciones programadas.
17 de 17
Encontrando la Causa Raz

Polticas administrativas
Que permiten reparar
Causas races
Defectos
(Causa Raz)
Reparacin
estandard
Defectos
Defectos relacionados
Sintomticos
Al trabajo
corregidos Defectos de OTs
disminuyen
(incrementos)
Reparacin
De causa raz
Causa raz de defectos

Reparados
% de Causas
Races encontradas
Fallas
OTs
Reactivas
Habilidad de la mano de obra
Compromiso Claridad de
la OT
Historia de
equipos
Cuando la organizacin est entrenada y motivada en encontrar la causa raz de

las fallas, no solamente se hace la reparacin estndar, sino que se elimina la
fuente de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparacin de
la causa raz depende del compromiso de los operadores y tcnicos para buscar
la raz del problema. A Esto lo llamamos Compromiso.
Encontrar la causa raz tambin depende del sistema de informacin de la
organizacin. La claridad en las rdenes de trabajo en trminos de dar al tcnico
las condiciones de operacin y los datos especficos de la falla incrementa la
actitud de buscar la causa raz. Frecuentemente la persona que escribe la orden
de trabajo no est cerca cuando se hace la reparacin, lo que significa que la
orden de trabajo debe ser clara. La historia del equipo tambin ayuda a
identificar problemas recurrentes. La habilidad de los tcnicos de mantenimiento
tambin influye en la capacidad de encontrar causas races. Si la mano de obra
est entrenada en preguntar porque y tiene las habilidades tcnicas para
determinar modos de falla es mas probable que se llegue a la causa raz.
Finalmente las polticas necesitan dar soporte a los anlisis de causa raz. Todas
las habilidades y la motivacin sern muy poco si no existen ni el tiempo ni las
herramientas disponibles.
18 de 18
Compromiso y Mejoramiento
Equipos de mejoramiento
Externos asociados
Equipos activos
o
Autogeneracin
de equipos
Defectos
de equipos
Empoderamiento
(Engagement) Equipos exitosos
Compromiso
Efecto de
Gerencia
Reforzamiento
Del compromiso
Tiempo libre
y$
Tiempo en
reaccionar
$ en
reaccin
Rata de xito
De los equipos
Claridad de la visin
Calidad de las ideas
Disponibilidad de personal
$ de la Disponibilidad
Polticas de autoridad
Si el descubrimiento de causas races y otros cambios de comportamiento

dependen del grado de compromiso, es importante entender de donde viene ese
compromiso. Las personas con un alto grado de compromiso se definen como
elegibles para participar en mejoramientos proactivos. Muchas cosas pueden
incrementar o disminuir ese grado de compromiso incluyendo la confianza y
sinceridad entre la Administracin y el tcnico, la clarificacin de metas y
autoridad para hacer cambios. En nuestra experiencia nada da mayor
compromiso que una combinacin de empoderamiento y xito. Equipos de
accin enfocados en eliminar pequeos pero molestos defectos, dan a la gente
la oportunidad de empoderarse y hacer la diferencia. Cuando los equipos son
exitosos, ocurren dos cosas: Se eliminan los defectos y se genera compromiso.
Las personas que han probado cierto xito, tpicamente quieren ms. Esto
genera ms acciones autoinducidas que buscan ms xito.
El xito tambin genera una disminucin de defectos lo cual reduce el trabajo
reactivo liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas.
El nmero de equipos requerido para alcanzar un buen nivel de desempeo es
de cerca de un equipo por cada 5 empleados por ao.
19 de 19
Dinmica del inventario de

almacen
Tiempo promedio
Para adquirir
repuestos
Rata de
OTs
% trabajo
planeado
Nivel de inventario
Requerido para
El nivel de servicio
Nivel de servicio
deseado
Importancia
Financiera
En el nivel
De sevicio
Nivel de servicio
Requerido por
finanzas
Nivel de Inventario
Mantener la
Planta
rodando
Nivel de Servicio
Consecuencias
Costos de manejo
o
Tiempo perdido tcnicos
Trabajos en espera por partes
Mantener
Finanazas
En lnea
Rotacin
deseada
No uso
Obsoletos
Costo de
Capital de
trabajo
El nivel de inventario, determina el nivel de servicio de la planta. Un bajo nivel de

servicio genera mayores costos, tiempos perdidos de los tcnicos y prdidas de
produccin.
Presumiblemente la administracin tiene una meta de servicios y cuando sta no
es alcanzada el inventario se incrementa hasta que la planta contine operando
a la meta del nivel de servicio. El loop compensatorio es el costo de capital
cuando los millones de pesos en inventarios se incrementan para mantener el
nivel de servicio alto, el costo de capital de trabajo se incrementa y la rotacin de
inventario disminuye. El personal de finanzas estar mirando crticamente estos
nmeros y tendr entre sus metas una rotacin de inventario o inventario de
partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en
seguimiento y presiona la reduccin de inventarios como se muestra en el loop
de mantener las finanzas en lnea.
El punto de equilibrio esta en reducir o eliminar las necesidades de inventario, lo
cual se puede hacer a travs de una operacin ms eficiente con la eliminacin
de defectos, implementando ms mantenimiento planeado y programado, y
acortando el tiempo de reposicin de los repuestos.
20 de 20
Tiempo empleado por el operador

Equipo en lnea
Equipo defectuoso
Horas de produccin
Desviaciones
Produccin
potencial
Reproceso de producto
Produccin real
Tiempo del operador
Rata de errores
Del operador
El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cmo est la planta

operando y las polticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo
operando el equipo monitoreando y controlando, parando y arrancando equipos,
haciendo aseo orden y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo
rondas de inspeccin de equipos.
Con excepcin de paradas y arranques, los niveles de produccin determinan
cuanto tiempo emplea el operador en cada una de estas reas. Fallas, defectos
y desviaciones tambin determinan donde el operador debe emplear su tiempo;
cada uno puede, en definitiva impactar significativamente la productividad. A
medida que las fallas se incrementan, mas tiempo debe emplear en paradas /
arranques y limpieza.
21 de 21
Seguridad
Eventos causados
Por defectos
Eventos de
Alto potencial
Dias perdidos
registrables
Probabilidad
HIPO cause
accidentes
Comportamientos o
inseguros
Rata de Hbitos viejos

de comportamientos
inseguros
Eventos causados
Por fallas
Factores ambientales
En proceso
Auditorias
Intervenciones a
Comportamientos
seguros
Regreso a
Viejos hbitos
Brecha entre
Lo actual y la
Rata base
Seguridad y confiabilidad van de la mano. En cada implementacin donde

hemos impactado la confiabilidad, ha habido un mejoramiento en la seguridad.
Hay dos influencias claves en seguridad: El ambiente de la fbrica que
determina el nmero de potenciales eventos de alto riesgo y el impacto del
comportamiento individual en el ambiente de la planta.
El nivel de riesgo en el ambiente es altamente dependiente de la confiabilidad de
la planta. Cada salida no planeada de un equipo representa un riesgo. En
algunas plantas un evento no planeado puede traer riesgos de incendio o
explosin. En todos los casos, falla significa tener que tomar ciertas acciones
correctivas y las acciones correctivas son inherentemente peligrosas.
Los defectos pueden ser un peligro potencial. Una pequea fuga que no es
considerada como una falla puede resultar en un peligro dormido. Cuando se
eliminan estos defectos y fallas, el nmero de eventos potenciales cae
dramticamente.
La segunda influencia clave para la seguridad es el comportamiento de los
individuos. El tiempo empleado en el reforzamiento de comportamientos seguros
en busca de la eliminacin de actos inseguros permite a la gente mantener su
integridad an trabajando en ambientes peligrosos. El loop de regreso a los
viejos hbitos sugiere que esto es una batalla continua y si el comportamiento
cambia y no es insistentemente reforzado, el se erosionar con el tiempo.
Conclusiones:
El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrollado para que los
patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.
22 de 22
Un sistema est compuesto por varios elementos que interactan en forma

relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en su totalidad nuestras
decisiones podrn ser contraproducentes o equivocadas.
En la medida que podamos entender las relaciones entre los diferentes sistemas
y sus arquetipos podremos desarrollar estrategias mas adecuadas para afrontar
con xito diferentes situaciones
Estrategia de Mantenimiento
El mantenimiento comienza con el diseo del activo. Mantener es conservar el
desempeo del activo, en condiciones para lo cual fue diseado, administrando
el proceso de degradacin del mismo.
El Ingeniero de mantenimiento, al cual hoy se le llama Ingeniero de Activos es
responsable por administrar en forma eficiente el activo durante toda su vida.
Desde el diseo, hasta su retiro.
Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas es un diseo no
adecuado para desempear la funcin ejercida. Los Ingenieros de diseo
muchas veces no tienen en cuenta variables como la mantenibilidad,
estandarizacin de repuestos y otros que pueden acortar la vida del activo o
afectar su desempeo.
Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones al
diseo por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o necesidades
de la industria o planta en cuestin. Es responsabilidad del Ingeniero de activos
identificar estas oportunidades y participar activamente en su ejecucin.
Llega el momento en que hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable
su operacin por obsolescencia o grado de deterioro. Es mas barato
reemplazarlo por uno nuevo, que efectuarle una reparacin. La identificacin del
momento mas adecuado para retirar el activo tambin es responsabilidad del
Ingeniero de activos.
Estos momentos deben quedar plenamente identificados en la planeacin
estratgica de mantenimiento del activo.
Es muy comn mandar a pintar o reparar el carro lo mas barato posible
(emparapetar) para venderlo. Si no lo queremos vender, seguramente le
pondramos repuestos nuevos y pintura originales.
Igual aplica para un activo que, por algn motivo identificado en la estrategia
deba cambiarse, sus rutinas de mantenimiento o programa de overhaul deben
ser revisados y ajustados al modelo.
El diseo debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto de vista
de produccin sino de obsolescencia. Este ltimo es hoy la causa ms comn de
reposicin de activos. Ver caso de los computadores. No se cambian porque se
daan, sino por obsoletos.
23 de 23
Antes
Despus
Foco en procedimientos y
necesidades de la empresa
Foco en el cliente
Trabajo por Objetivos
Anlisis de procesos
Dejar las cosas como estn
Mejoramiento contnuo
Arreglar
Prevenir
Gerencia autocrtica
Gerencia participativa
Mantenimiento como gasto
Mantenimiento como inversin
Cambios aislados
Enfoque sistmico
Costo por equipo
Costo por actividades
Decisiones basados por opiniones,

intuicin
Decisiones basados en medicin
Cultura individual
Cultura organizacional
Nueva Concepcin:
Nuevos Paradigmas
Antiguo
Nuevo
Imperativo tecnolgico
Optimizacin conjunta
El hombre como extensin de la

mquina
La mquina como complemento del

hombre
Descomposicin mxima de tareas,

habilidades bsicas limitadas
Optima agrupacin de tareas y

habilidades mltiples.
Controles externos (Supervisores,

personal especializado,
procedimientos)
Controles internos (Sub-sistemas

autoreguladores)
Organigrama alto estilo autocrtico
Organigrama plano estilo

participativo
Competencia, juego de relaciones
Colaboracin, camaradera
Toma baja de riesgos
Innovacin
24 de 24
Definicin de la Estrategia de Mantenimiento

Que es Estrategia?
He aqu algunas definiciones tomadas del diccionario:
Hacer las cosas de una manera particular para mejorar un desempeo
Son los mtodos a emplear en un
horizonte de mediano o largo plazo
para
alcanzar
los
resultados
esperados.
Definicin de
Insensatez:
O sea Estrategia es el como voy a

Hacer las mismas
lograr los resultados. Es la tctica, el
cosas una y otra
camino, el mtodo, son los procesos
vez y esperar
que me van a llevar del hoy al
obtener resultados
maana con la seguridad de obtener
los resultados esperados. Esto
diferentes.
implica saber a donde quiero ir, pero
no solo vasta saber a donde quiero
ir, sino saber como voy a llegar. Hay muchos caminos para llegar a Roma
decan los antiguos, pero solo hay uno mas corto.
La estrategia establece la direccin de la organizacin hacia el logro de los

resultados esperados.
El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIN del futuro y establecer un
puente entre el hoy y ese futuro que visionamos.
A veces se confunde con el plan anual o la elaboracin del presupuesto. Son
dos cosas totalmente diferentes, aunque una es consecuencia de la otra. Es
decir, para hacer un plan anual necesito tener una estrategia, saber que voy a
hacer en el ao y luego si lo valoro.
Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien definida
debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el tiempo en el cual se
deben lograr esos resultados.
Otro trmino que escuchamos con frecuencia es el de Planeacin Estratgica.
Que es planeacin estratgica? Es un Plan de largo plazo, una herramienta de
gestin que permite evaluar resultados. Contiene programa, subprograma y
proyectos orientados hacia el logro de los objetivos corporativos.
Una estrategia comnmente conlleva a un plan. El Plan Estratgico. La Empresa
tiene un plan estratgico donde debe encajar perfectamente el plan estratgico
de Mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el Plan Estratgico
Corporativo.
Dicho plan o filosofa corporativa tiene una Visin del negocio, una Misin del
negocio, unos objetivos y unas metas establecidas.
25 de 25
COPORATIVA
FILOSOF
FILOSOF
AACOPORATIVA
FILOSOF
FILOSOF
COPORATIVA
FILOSOFA
FILOSOFA
A partir de esta filosofa y con este modelo se empieza a construir la Estrategia

de Mantenimiento.
VISIN
VISINDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
MISIN
MISINDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
METAS
METAS
La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metdica a alcanzar

la VISIN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIN y Planes
Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las
metas y objetivos fijados.
MODELO
MODELO
Visin
Visin
Corporativa
Corporativa
Plan
Plan
Corporativo
Corporativo
Situacin
Situacin
Actual
Actual
Visin
Visin
del
del
rea
rea
Situacin
Situacin
Futura
Futura
Iniciativas
Iniciativasde
de
Mejoramiento
Mejoramiento
Principios
Principios
Guas
Guas
Mtodos
Mtodos
Herramientas
Herramientas
Conceptos
Conceptos
Entrenamiento
Entrenamiento
Procedimientos
Procedimientos
Sistemas
Sistemas
Organizacin
Organizacin
Estrategia de Mantenimiento en trminos prcticos es el medio para obtener el

compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organizacin a los
mtodos y objetivos que contiene, suministrando el marco para la toma de
decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
Objetivos de la Planeacin Estratgica de Mantenimiento
Bsicamente la estrategia tiene tres objetivos:
26 de 26
Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organizacin a los

mtodos y objetivos que contiene.
Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento asegurando
consistencia hacia los logros del negocio.
Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la planta en
su contexto de operacin asegurando que estos requerimientos sean lo mas
efectivo y econmico posible y ademas sean ejecutados de forma eficiente.
Contenido:
Como mnimo la estrategia de Mantenimiento debe contener:
La Visin de Mantenimiento
La Misin de Mantenimiento
Los Valores que debemos tener para lograr la Visin y cumplir la Misin.
La Organizacin que nos llevar al resultado
La Calidad y el perfil del Recurso Humano necesario
Los Factores Crticos de xito
Objetivos e Indicadores de Desempeo
La Matriz de Mantenimiento
Los Procesos principales
Visin
Ser Clase Mundial en Mantenimiento cumpliendo con los ms altos estndares
tcnicos y administrativos para asegurar la integridad y funcionamiento de los
activos en sus condiciones de diseo obteniendo los niveles de produccin y
utilidad acordados a nivel Corporativo. Este pudiera ser un ejemplo de una
visin de Mantenimiento. La visin es un sueo al cual deseamos llegar, pero es
un sueo realista, alineado con la Visin Corporativa y dentro de lmites
alcanzables, pero retadores. Es la situacin que deseamos tener dentro de 5 10 aos. Cerramos los ojos, nos trasladamos al futuro y vemos una organizacin
de mantenimiento trabajando con unos valores, dentro de una empresa que ha
logrado su Visin Corporativa y donde nosotros, como Mantenimiento hicimos
una gran contribucin. Cmo estn nuestros procesos? El Recurso humano?
Los equipos? El mantenimiento preventivo? El Predictivo? Estamos
trabajando de la mano con nuestro socio? Somos rentables?
El siguiente cuestionario y su contexto, son una ayuda para establecer su Visin:
Han transcurrido cinco aos desde la fecha de hoy. Usted y su equipo
asombrosamente han creado la organizacin de mantenimiento que deseaban
tener. Ahora su tarea consiste en describir la organizacin creada tal como si la
tuviera ante sus ojos.
27 de 27
Quienes son los responsables de esta organizacin?

Como produce valor para ellos?
Cuales son las principales tendencias de nuestra industria?
Como competimos en el mercado?
Cual es nuestro aporte al mundo que nos rodea?
Cuales son las repercusiones de nuestra labor?
Como ganamos dinero?
Porque nuestra organizacin es un magnfico lugar para trabajar?
Cuales son nuestros valores?
Como se trata a la gente?
Cual es el papel de nuestra organizacin en la comunidad?
Misin
Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento
establecida, para asegurar el mximo beneficio a nuestros clientes mediante
prcticas innovadoras, econmicas y seguras. Este tambin es un ejemplo de lo
que pudiera ser una misin en Mantenimiento. La misin es lo que tenemos que
hacer. La razn de ser de nuestro negocio. Por lo que nos pagan. Si lo hacemos
bien, nos va bien. Aunque las misiones de los diferentes departamentos de
mantenimiento en diferentes empresas es similar, cada una en particular tiene
una misin que cumplir y no necesariamente es igual en cada empresa, por lo
que cada empresa debe tener su Visin y Misin de Mantenimiento de acuerdo a
sus necesidades y futuro corporativo.
Valores
Es lo que apreciamos en nuestra gente. La cultura que deseamos tener. El fn
no justifica los medios. Nuestra organizacin debe distinguirse por sus valores
los cuales son apreciados por nuestros clientes y es lo que hace que ellos
trabajen con nosotros.
Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial:
Integridad:
Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los
resultados sin tener accidentes, lesiones personales o daos a la
propiedad o al medio ambiente. Trabajamos en un ambiente
seguro y queremos que nuestro talento humano siempre regrese a
su hogar.
Calidad:
28 de 28
Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con 0

defectos, teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento
continuo de nuestra gente y nuestros procesos.
Productividad:
Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados sern usados
eficientemente siempre mirando la efectividad de nuestra Gestin.
Informacin:
Ser veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran.
Toda la informacin generada por la gestin ser manejada en un
CMMS.
Planeacin y programacin:
Todas las tareas de mantenimiento, con excepcin de las emergencias, se harn
de una manera planeada y programada de tal manera que obtengamos siempre
la mayor eficiencia en el trabajo.
Trabajo en equipo:
El resultado de nuestras actividades ser el producto del trabajo en
equipo de los grupos de administracin, mantenimiento, produccin
e ingeniera
La Organizacin
La Organizacin de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misin.
Para que sea efectiva debe ser lo mas plana posible (pocos niveles), por lo que
se requiere de personal entrenado, capacitado y comprometido. Dependiendo
del tamao de la empresa y la dispersin de los equipos puede ser centralizada
o descentralizada. Una organizacin del tipo centralizada es ms eficiente en la
medida que los tiempos de atencin sean razonables, ya que permite un mejor
control en la programacin y utilizacin del personal. Tambin existen
organizaciones mixtas con algunas funciones descentralizadas, como la
ejecucin de los trabajos y otras centralizadas, como la planeacin y la direccin.
Cada caso debe mirarse con detenimiento y utilizar la alternativa ms
conveniente.
Una organizacin tpica es la siguiente:
29 de 29
Gerente
Mantenimiento
Planeacin
Ingeniera
Mantenimiento
Inspectores
e
de
Supervisin de Ejecucin
de
Supervisin de
Taller
Mecnica
Mecnica
Instrumentos
Instrumentos
En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas

externos.
Recurso Humano
Sobre este tema hay varias apreciaciones. Lo mas comn es tener tcnicos
especialistas por disciplinas: Electricistas, mecnicos de equipo rotativo, paileros
o metalistas, instrumentistas, etc.. e ingenieros toderos, es decir supervisores,
planeadores, administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o
ingenieros de activos. La gran mayora de las empresas usan este perfil para su
departamento de mantenimiento.
Sin embargo, las empresas excelentes estn cambiando el enfoque hacia el
trabajo en equipo con tcnicos autnomos, autodirigidos con multihabilidades
especialistas en cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta. Este
enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnstico y ejecucin de
algunos trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos
personas para la misma labor. Por ejemplo, para reparar una bomba es
necesario llamar al electricista para que desconecte el motor, al instrumentista
para que baje el manmetro y finalmente llega el mecnico para desmontar la
bomba. El proceso de armado requiere de la intervencin de estas mismas tres
personas. Lo que se pretende ahora es que una persona capacitada en las tres
disciplinas pueda desconectar el motor, desmontar el manmetro y proceder a la
reparacin de la bomba. Lgicamente, para trabajos de alta complejidad tcnica
es necesario asignarla a un especialista, como por ejemplo la reparacin de una
tarjeta electrnica de un sistema de control de una turbina.
Personal autnomo significa que tiene el conocimiento suficiente de la estrategia
de Mantenimiento y los procedimientos para ejecutar la tarea, que le permiten
tomar decisiones inmediatas acertadas y enfocadas al xito del negocio sin
30 de 30
necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el

camino a seguir.
Autodirigido, significa que el personaje conoce su programa de trabajo, las
prioridades de la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una
mnima o ninguna Supervisin.
Una empresa de Clase Mundial busca conformar equipos autnomos y
autodirigidos capaces de ejecutar sus trabajos eficiente y eficazmente con el
mnimo soporte externo. El Supervisor ha asumido un rol de coordinador y
facilitador ayudando a la productividad de estos equipos.
Factores Crticos de xito
Son las cosas que deben ser logradas con la implementacin de la estrategia y
por las cuales se medir el xito de mantenimiento.
Tpicamente no deben ser ms de seis.
Ejemplos:
Aumentar la Confiabilidad
Reducir los Costos
Mejorar el Clima Laboral en Mantenimiento
Disminuir las prdidas de produccin por causas de Mantenimiento
Mantenimiento es un departamento de servicio cuya funcin depende y afecta
otros departamentos, por lo que en nuestros factores de xito debemos tener en
cuenta estas interfases. Algunas de las reas mas involucradas con
mantenimiento son:
Seguridad (Integridad) y medio ambiente
Desarrollo Organizacional
Compras y manejo de materiales
Tesorera, financiero y contabilidad
Contratos
Operaciones / produccin
Mercadeo y ventas
Sistemas de informacin
Ingeniera y grupo tcnico
Gerencia / Administracin
31 de 31
Objetivos e Indicadores de Desempeo

Los objetivos estratgicos estn directamente relacionados con los factores
crticos de xito. Los objetivos deben estar direccionados a obtener el
cumplimento de dichos factores.
Un objetivo es una accin que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma
especfica y medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de
curado. Tomar vacaciones con mi familia en una ciudad costera, con una
duracin no menor a ocho (8) das.
Para que un objetivo quede bien planteado se requiere que contenga estos tres
elementos:
Que se va a hacer
El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la accin
Como se que qued bien hecho
Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que se
convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a mejorar la
disponibilidad y a cuanto debe llegar o en qu porcentaje se debe mejorar.
Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido est definiendo los
indicadores de desempeo (Como se que qued bien hecho). Cada objetivo
tiene su forma de medicin y esos son los indicadores de desempeo.
Matriz de Mantenimiento
Hay dos formas de hacer mantenimiento:
Mantenimiento Preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla.
Mantenimiento Correctivo el cual busca corregir la falla.
Mantenimiento Preventivo:
Hay tres clases:
Mantenimiento preventivo rutinario:
Es un mantenimiento basado en una frecuencia establecida. Bien puede ser
tiempo (das, horas, semanas, meses, etc..), kilmetros recorridos, nmero de
eventos, etc...Generalmente es intrusivo. Es decir se requiere de parar o
intervenir el equipo para hacerle el mantenimiento.
Mantenimiento predictivo:
Es un mantenimiento basado en inspecciones. Generalmente no es intrusivo.
Puede utilizar simplemente los sentidos del inspector o basarse en mediciones,
como el desgaste, temperatura, fatiga para lo cual se usan instrumentos o
equipos especializados, como analizadores de vibracin, termgrafos, tintas
penetrantes, ultrasonido, etc...
32 de 32
Rondas de operacin:
Es un mantenimiento no intrusivo basado en inspecciones sensoriales del
inspector (Ve, oye, siente temperaturas, vibraciones, huele y en algunos casos
hasta gusta). Normalmente son hechas por el operador.
Mantenimiento Correctivo:
Hay dos clases:
Mantenimiento reactivo
Es el que reacciona ante la falla para su correccin.
Mantenimiento basado en condicin
Es el que reacciona ante un defecto detectado por algn tipo de mantenimiento
preventivo y an no ha ocurrido la falla.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo Rutinario:
Basado en frecuencia
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento Predictivo:
Basado en inspecciones y mediciones
Rondas de Operacin:
Hechas por el operador usando sus
sentidos
Mantenimiento
Mantenimiento Reactivo:
Reacciona ante la falla
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento Basado en Condicin:
Reacciona ante el defecto antes de que
se produzca la falla.
Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en definir que tipo o tipos

de mantenimiento le vamos a efectuar a cada equipo, segn su diseo,
caractersticas, operacin, criticidad y costo. El resultado es una matriz de
33 de 33
mantenimiento que muestra por clase, y categora el tipo de mantenimiento a

efectuar, la frecuencia, el recurso a utilizar, repuestos, poltica de contratacin,
etc....
CLASE
AGITADOR
AIRE ACOND
CATEGORA
Fabricante
Modelo
BALDOR
L3403
DOSAPRO-MI CH1-1
VRE3010
VRF2010
HACH
454300-01
PADDLE
SHIMASU
SU
RAC 30E28
RAC30E26
CARRIER
ANUNCIADOR PANALARM
WILSON
ANALIZADOR
BATERAS
HACH
BOMBA
GE
CENTRIFUGA IMO
MARCH MFG
SEALEX
STA-RITE
WOODWARD
94CA
1002EP-S5-24
100-16-PM
5500
12V - 500 AMP
24V - 300 AMP
48V - 150 AMP
L28385P03
60RIW039A-1
C160R1W039
TEA 5K MD
WI3HD6
MGM560
8580-079
Cant
Equip
1
2
1
1
1
1
1
3
1
Alto
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Baja
Alto
3
1
1
1
2
1
26
15
1
8
15
6
3
1
2
1
Baja
Media
Alto
Media
Media
Alto
Media
Media
Alto
Baja
Media
Media
Media
Media
Media
Baja
Criticidad
Tipo
PM
PM397
INM210
INM211
INM212
INM213
INM300
INE001
INM121
PM125
INE001
INE001
INM121
INI008
INI008
INI008
PM025
INE007
INE007
INE008
IN001
IN001
IN001
IN001
IN001
IN001
IN001
Procedimiento
AGBLR006
AGDOP001
AGDOP002
AGDOP003
AGHAC001
AGHAC005
AASHI001
AASHI004
AASHI005
AASHI001
AASHI001
AACAR004
ANPAN006
ANWIL001
ANWIL002
AZHAC006
BATER001
BATER002
BATER003
BOGEN001
BOGEN001
BOGEN001
BOGEN001
BOGEN001
BOGEN001
BOGEN001
Disciplina
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
ELECTRICA
MECANICA
MECANICA
ELECTRICA
ELECTRICA
MECANICA
INSTRUMEN
INSTRUMEN
INSTRUMEN
INSTRUMEN
ELECTRICA
ELECTRICA
ELECTRICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
MECANICA
Frecuencia Duracin
Recomendacin general
Repuestos
Dias
Hrs
60
2
Limpieza, engrase, Cambio aceite Grasa, aceite
60
2
Limpieza, engrase
Grasa
60
2
Limpieza, engrase
Grasa
60
2
Limpieza, engrase
Grasa
60
2
Limpieza, engrase
Grasa
60
2
Limpieza, engrase
Grasa
120
1
Lipieza, insp sistema elctrico
120
4
Limpieza
30
6
Limpieza
30
1
120
1
120
4
Limpieza
180
2
Calibracin y pruebas
60
1
Prueba
180
1
Prueba
180
1
Remplazo agentes, limpieza, cambioAgentes, lmpara
90
1
Limpieza
90
1
Limpieza
90
3
Limpieza
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
120
0.5
Condicin
Procesos principales
Hay dos formas de ver los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista
lineal, y desde el punto de vista sistmico. En esta seccin plantearemos el
proceso en su nivel mayor, desde el punto de vista lineal. En el captulo de
Visin Sistmica del Mantenimiento, veremos con ms detalle estos dos
conceptos.
El proceso general de mantenimiento es como sigue (Ver captulo de El proceso
de Mantenimiento):
Reporte estadsitco
Ingeniera de Mantenmiento
Operadores
Tcnicos
Inspeccin
Solicita Servicio
Planeador
Planea
Planeacin y Operaciones
Programa
Supervisor
Ejecuta y reporta
34 de 34
Alguien detecta un defecto o una falla. Ese alguien normalmente es un operador,

un inspector o un tcnico de mantenimiento, quien diligencia una solicitud de
servicio y la entrega a Planeacin de Mantenimiento. Si el trabajo es una
emergencia, directamente solicita el servicio al Grupo de Ejecucin. Si no es una
emergencia, el equipo de Planeacin hace un diagnstico para determinar el
alcance del trabajo. Una vez definido el alcance, identifica los recursos humanos,
repuestos, materiales, herramientas y equipos especiales requeridos, as como
los procedimientos y normas que se deben seguir en su ejecucin. Una vez el
trabajo est planeado, se verifica la disponibilidad de recursos, coordina con
Operaciones la entrega del equipo y se incluye en el programa semanal. El
programa y toda la informacin necesaria es entregada al Grupo de Ejecucin,
quien inicia la preparacin del trabajo. En la fecha y hora acordada en el
programa el Grupo ejecuta la orden, entrega el trabajo a operaciones
debidamente probado y diligencia el cierre de la orden de trabajo con la
informacin de ejecucin pertinente. El Grupo de Ingeniera de Mantenimiento
realiza un anlisis estadstico de resultados utilizando los Indicadores de
desempeo (KPIs) establecidos en la estrategia, los compara con los resultados
obtenidos, identifica desviaciones y retroalimenta a los incumbentes con
recomendaciones de mejoramiento.
Calidad aplicada a Mantenimiento

Los modelos de calidad usados en la Industria, como herramienta de gestin, son
aplicables en toda su extensin a la Gestin de Mantenimiento.
Hablemos un poquito de Calidad, segn la versin ISO9000, 2000. Calidad es
satisfacer los requerimientos del cliente y toda su gestin est basada en tres
pilares:
Centrado en el cliente
Centrado en los procesos
Mejoramiento continuo
Con esta definicin y centrados en los tres pilares vamos a establecer nuestra
Gestin de Mantenimiento de Calidad.
El Cliente de Mantenimiento
Estoy seguro que todos queremos hacer un Mantenimiento de Calidad. Pero,
Qu es Calidad? La norma ISO9000 versin 2000 define Calidad, como la
satisfaccin de los requerimientos del cliente. Por lo tanto, si extrapolamos esta
definicin a mantenimiento, un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface
los requerimientos del Cliente de Mantenimiento. Y Quin es el Cliente de
Mantenimiento? Produccin? La Organizacin? Ambos? Aparentemente son
los dos. Yo pienso que nuestro verdadero Cliente es La Organizacin.
35 de 35
Antes no se pensaba as. Sin embargo, todo cambia con el tiempo. Los
conceptos y estrategias de mantenimiento no han escapado a esta ley. Aunque
a veces no somos concientes de los cambios y nos parece que todo siempre ha
funcionado como lo es hoy, basta con que miremos la historia para encontrar
grandes diferencias en la percepcin y forma como hacemos las cosas.
Para la industria y las organizaciones empresariales el paso del siglo XIX al siglo
XXI estableci grandes cambios. Hemos, en un progreso evolutivo, pasado de
un sistema de produccin artesanal a la produccin en masa y finalmente a la
produccin justo a tiempo.
A finales del siglo XIX, cuando el cliente deseaba un producto manufacturado se
diriga el artesano ms cercano, quien desde principio al fin fabricaba el producto
demandado. El proceso de fabricacin era tal que un mismo artesano o
especialista desarrollaba todas las etapas que este requera. Cada uno de los
productos estaba hecho a la medida y no exista el concepto de nter
cambiabilidad de piezas, por tanto no haba dos productos iguales. La
produccin era baja y la calidad dependa de la habilidad del artesano o
especialista.
A principios del siglo XX Frederick Taylor desarroll la Organizacin cientfica
del trabajo, mediante la que racionaliz los mtodos de trabajo consiguiendo
una mayor productividad, optimizando el rendimiento de las personas y las
instalaciones.
Luego vino Henry Ford con su Cadena de Produccin y es as como en su
primera lnea de montaje, la del modelo T, aparecen ya los conceptos de
productos iguales, nter cambiabilidad de piezas y una divisin del trabajo que
permita que con personas de muy baja preparacin, repitiendo tareas muy
sencillas, la produccin lograra niveles nunca vistos hasta entonces. El papel del
trabajador era la de un mero ejecutor y la responsabilidad de la calidad del
producto era del control instalado al final del proceso. De la misma manera que
se divida el trabajo en la lnea de montaje, se divida la organizacin por funcin
y as naci el modelo organizativo piramidal que en mayor o menor medida ha
llegado hasta nuestros das. Grandes divisiones, direcciones o departamentos,
cada una con su funcin y con unas relaciones no siempre muy amistosas entre
si, por no decir a veces con objetivos contradictorios.
Pasada la segunda guerra mundial vienen los aos de produccin en masa.
Todo lo que se produca tena salida y haba un mercado ansioso por consumir.
Empieza una mayor diversificacin en la oferta de productos; pero, con todo, la
demanda supera la oferta y el cliente no tiene todava poder sobre las
organizaciones.
Las caractersticas principales de esta primera etapa del desarrollo industrial
moderno son las siguientes:
Toda la produccin est vendida.
El fabricante disea el producto y especifica sus caractersticas.
36 de 36
La calidad no es una preocupacin ni una actividad de la empresa.

Se considera natural que haya fallas, que se reparan sobre la marcha.
Se inspecciona el producto al final de la lnea.
En este marco, para asegurar la calidad a los clientes, se multiplicaron los
controles a los productos finales y a las personas implicadas en la fabricacin de
los mismos. Sin embargo la visin del cliente era alguien al que se le puede
vender cualquier cosa y la calidad de los productos o servicios ofrecidos no es
una preocupacin prioritaria de la empresa.
A partir de los aos 50 un cambio se empieza a producir en el Japn. All se
habla de aseguramiento de calidad en vez de control a la produccin. Sin
embargo la actitud hacia el cliente contina hasta los aos setenta, cuando se
alcanza una segunda etapa en donde los consumidores comienzan a ser
selectivos. La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su
presupuesto en Calidad y aparecieron los primeros Departamentos de Control
de Calidad como responsables de esta materia.
Sin embargo, las actividades de calidad se limitan al entorno de la fabricacin de
los productos.
Luego viene una tercera etapa, debido a la aparicin de una fuerte competencia.
La satisfaccin del cliente es fundamental para todas las empresas. Las
organizaciones tienen que enfrentarse a mltiples cambios en su entorno, que
solo podrn superarse con xito si se dirige la empresa en forma competitiva. La
idea actual mas extendida entre las empresas es tener clientes satisfechos,
incluso fieles, al costo mas bajo posible.
En esta poca encontramos las siguientes caractersticas en los distintos
mercados:
Los Clientes estn ms informados. Reconocen y premian la calidad.
Las empresas que compiten en un mercado se apoyan en este concepto.
Se han desarrollado nuevas tcnicas de calidad (Control estadstico, control y
gestin de procesos, auditorias de calidad, etc...)
Aparecen nuevos enfoques (Cero defectos, cero fallas, calidad concertada,
etc...).
La actividad de calidad ha dejado de circunscribirse al rea de fabricacin para
extenderse a otras como la de diseo y servicio postventa.
Aparecen los conceptos de Justo a Tiempo en el que se lucha por reducir todo
tipo de almacenamiento o inventario que no aporta valor al producto, y Calidad
Total, cuyos ejes fundamentales son la satisfaccin del cliente, la mejora
continua de los procesos de la organizacin y la importancia de la participacin
de las personas. Adems hay que destacar que la oferta de productos y
servicios supera ya a la demanda y que el cliente est en una situacin de elegir
37 de 37
y de exigir la satisfaccin de sus necesidades. Se alcanza la figura de Cliente

Rey, se habla de satisfacer al cliente y ltimamente de deleitarlo y sorprenderlo.
Hoy se maneja un concepto moderno de Calidad que se caracteriza por lo
siguiente:
Los productos y servicios son de Calidad cuando satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes.
La Calidad real es la que percibe el cliente como resultado de la comparacin del
producto o servicio con otros y con sus propias expectativas.
La Calidad es dinmica y lo que hoy satisface al cliente es posible que maana
no lo haga.
Se impone pues disear productos que satisfagan al cliente, producindolos en
lneas controladas, de forma que todo el sistema evite el despilfarro.
Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de
que manera estn orientados hacia el cliente. Las grandes divisiones por funcin
empiezan a ser revisadas y se adopta una organizacin por procesos lo cual
mejorar su eficacia ya que lograr dominarlos.
Esta organizacin por procesos da aparicin a un nuevo cliente. Se trata del
cliente interno.
El cliente interno es la persona (Individuo o grupo funcional) en el proceso de
trabajo que recibe la salida de un proceso e inicia a trabajar sobre el mismo.
Mientras que los representantes de ventas y mercadeo tienen muchos contactos
con clientes externos, muchos otros empleados de la empresa no lo tienen. Sin
embargo, todos nosotros tenemos clientes internos. Para nuestra Gestin de
Calidad el cliente interno recibe el mismo tratamiento de cliente que recibira
cualquier cliente externo, por lo tanto, todo nuestro esfuerzo debe estar enfocado
a satisfacer sus requerimientos.
La funcin Mantenimiento, creada en el Siglo XX como una divisin o funcin en
las empresas, no ajena a la gestin de Calidad Total, ha comenzado a ser
revisada desde el punto de vista del proceso en su orientacin hacia el cliente y
en su Calidad.
Un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface las necesidades o
expectativas del Cliente.
Y Quien es el cliente de Mantenimiento?
Dado que la calidad se define como la satisfaccin de las necesidades del
cliente, vale la pena dedicar un poco de tiempo a la determinacin de quien es
mi cliente. Cuando nuestro cliente es externo, es bastante obvio su
determinacin, pero todos nosotros tenemos clientes dentro de la empresa,
clientes internos en quien probablemente no hemos pensado. Una clara
determinacin de las salidas de nuestro proceso nos ayudarn a determinarlo.
38 de 38
Para determinar quien es el cliente debemos definir cual es nuestro producto y

cual nuestro proceso.
Una forma de ver el proceso global de Mantenimiento, es como se muestra en la
figura. Una entrada con los equipos que presentan fallas reales, potenciales, o
con alguna desviacin al diseo. A travs de una estrategia de Mantenimiento
establecida obtenemos una Salida a la cual hemos llamado Equipos confiables
cumpliendo con su funcin segn su capacidad de diseo, con un requerimiento
especial de La Organizacin: Costo mnimo.
Proceso Global
Salida
Entrada
Falla potencial
Falla real
Desviacin al
diseo
Estrategia
De
Mantenimiento
Fallas mnimas
Equipo Confiable
Cumpliendo
su funcin
A capacidad
de diseo
Costo mnimo
Este proceso tiene varios subprocesos con varias salidas como son: Ejecucin
del mantenimiento propiamente dicho, Materiales, personal, planeacin, diseo y
contratacin.
Las salidas de estos subprocesos son:
Equipos confiables
Equipos disponibles
Gestin estratgica
Servicio de reparacin
Gestin de inventarios
Gestin de personal
Parte diseada
Contratacin de servicios
Pronstico de vida til de los equipos
Cada salida tiene un cliente el cual, dependiendo del entorno, podran ser:
Salida
Interno
Externo
39 de 39
Equipos confiables
Produccin
Usuario del Equipo
Equipos disponibles
Produccin
Usuario del Equipo
Gestin
costos
estratgica
/ La Organizacin
La Organizacin
Servicio de reparacin
Usuario del equipo
Usuario del Equipo
Gestin de inventarios
La Organizacin
La Organizacin
Gestin de personal
La Organizacin
La Organizacin
Parte diseada
Produccin
La Organizacin
Contratacin de servicios
Usuario del servicio
La Organizacin
Pronstico de vida til de La Organizacin

los equipos
La Organizacin
En resumen estamos identificando dos grandes clientes: Produccin o usuario

del equipo y La Organizacin o la empresa productora. Para efectos de nuestro
anlisis los llamaremos Produccin y La Organizacin.
Que pasa si nuestro Cliente es Produccin:
Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de todos los equipos de un 100 %, independiente
de la criticidad de los mismos.
Atencin inmediata para cualquier evento de mantenimiento.
Todas las labores relacionadas con los equipos hechas por Mantenimiento.
La utilizacin de los equipos depende nicamente de produccin.
Cambios en los diseos solicitados por Produccin.
Produccin duea de los equipos.
En este caso, Produccin es el dueo de los equipos y los opera de acuerdo a
las necesidades de la Organizacin.
Para satisfacer estos requerimientos, usualmente debemos disear una
estructura de mantenimiento con un nmero de personas suficiente, que nos
permita atencin inmediata para cualquier evento, un gran porcentaje de
nuestras tareas no sern programadas (Mantenimiento reactivo) y el inventario
de repuestos en el almacn debe ser alto
No habr mucho tiempo para la planeacin y el desgaste de los componentes
ser de difcil prediccin ya que variar con la operacin.
La estrategia de mantenimiento estar centrada en la atencin diaria segn las
necesidades de la operacin.
40 de 40
La Gestin de mantenimiento se limita a reparar los equipos y

Organizacionalmente la funcin mantenimiento est subordinada a Produccin.
Que pasa si nuestro Cliente es La Organizacin:
Los requerimientos mas probables son:
Disponibilidad y confiabilidad de los equipos dependiendo de la criticidad de los
mismos y las necesidades de Produccin.
Activo desarrollando su funcin durante todo su ciclo de vida.
El mejor costo por unidad de produccin.
Atencin programada para cualquier evento de mantenimiento. Cero
emergencias.
Control al desgaste. Mantenimiento Justo a Tiempo.
Cambios en los diseos para mejorar confiabilidad, productividad y reduccin de
costos.
Cumplimiento de normas y leyes relativas a la conservacin del medio ambiente.
En este caso, Produccin opera los equipos de acuerdo con las necesidades de
la empresa, y su mejor utilizacin (Costo / Beneficio) teniendo en cuenta el ciclo
de vida del activo.
Para satisfacer estos requerimientos, debemos disear una estructura de
mantenimiento con un nmero de personas acorde, que nos permita atencin
programada para cualquier evento, el mximo de nuestras tareas sern
programadas y el inventario de repuestos en el almacn ser establecido bajo
criterios de Justo a Tiempo.
La estrategia de mantenimiento estar centrada en la planeacin y programacin
de los trabajos, anlisis de fallas, monitoreo de condiciones, inspecciones,
acompaamiento al desgaste y deteccin de sntomas.
Habr tiempo para la planeacin y el cambio o reparacin de los componentes
ser de ptima prediccin, con un Justo a tiempo.
La Gestin de mantenimiento se ocupa de toda la vida del activo y
Organizacionalmente la funcin mantenimiento est subordinada a la Gerencia.
Las dos funciones, mantenimiento y produccin, se perciben mutuamente como
socios, con quien debemos trabajar mancomunadamente.
Indicadores Claves de Desempeo segn el Cliente:
Produccin
La Gerencia
Disponibilidad de todos los equipos
Disponibilidad de equipos crticos
Confiabilidad de todos los equipos
Confiabilidad de equipos crticos
Tiempo de atencin a solicitudes
Cumplimiento de la programacin
41 de 41
Costo por unidad de produccin

Costo del ciclo de vida del activo
Nmero de emergencias
Multas por
ambientales
incumplimiento
leyes
Una empresa minera a la que llamaremos KYA contrat los servicios de

mantenimiento (Outsourcing) con una firma especializada llamada MANPUNTA
y dentro de las clusulas contractuales haba una en la que ofreca un bono en
dinero si al final del primer ao se mejoraba la disponibilidad anual acumulada
actual de sus equipos crticos en un 3%. El bono era proporcional a los logros
alcanzados. MANPUNTA logr el 100% del bono. Sin embargo KYA perdi
ese ao $800 MM de pesos por una baja produccin. Para el ao siguiente
KYA decidi cambiar la clusula del bono y ofreci a MANPUNTA un bono
tambin proporcional por un aumento en la produccin con respecto al plan.
MANPUNTA no se mostr de acuerdo en un principio, ya que consideraba que
no tena ingerencia en la produccin y que su responsabilidad era solo el
mantenimiento. KYA se mostr inflexible y MANPUNTA al fin accedi.
Inicialmente las cosas no cambiaron, pero pronto MANPUNTAse dio cuenta
que si no diseaba alguna estrategia en asocio con produccin, no podra
conseguir el bono. Produccin tambin tena un bono si lograba mejorar el plan.
Produccin y MANPUNTA se sentaron a pensar como podran ganar ese bono.
MANPUNTAse involucr en los problemas de produccin y pronto descubri
que con algunos pequeos cambios en el diseo de los equipos se podra
producir mas. Produccin tambin aprendi a operar los equipos bajo ciertas
condiciones que permitan obtener una mejor confiabilidad de los mismos. El
resultado a fin de ao fu de un incremento en la produccin de un 12% con
utilidades para la empresa de mas de $600 MM y bono para Produccin y
MANPUNTA.
Hablando dentro del mbito familiar, Quin es el cliente del Pap? El Hijo? O
la Sociedad. Si nuestro hijo es nuestro cliente, un Padre de calidad debera
satisfacerlo en todos sus requerimientos: Carro, dinero, rumba, descanso y
placer.
Pero, si la Sociedad es nuestro cliente, un Padre de Calidad es aquel que forma
a su hijo para que le sea til y productivo a la Sociedad: Valores, principios y
educacin.
Y el hijo educado y focalizado con el tiempo se convierte en socio del padre para
ser los dos tiles a la sociedad, prestando un servicio eficaz, oportuno y rentable.
Algo similar ocurre con La Organizacin y produccin.
Entonces: Que pasa con Produccin? Si no es mi cliente, entonces que es?
42 de 42
Mantenimiento y produccin tienen un mismo cliente: La Organizacin. Su xito

es mi xito. Eso quiere decir que trabajamos para el mismo fin, lo que significa
que somos Socios, trabajamos en equipo. Siempre pensando en la satisfaccin
de nuestro cliente comn que es La Organizacin. Los equipos no son suyos ni
mos, sino nuestros. Tenemos objetivos comunes y muchas veces compartidos.
Incluso yo conozco casos donde los equipos son de mantenimiento y operados
por produccin.
La Funcin Mantenimiento, aquella que fue diseada para corregir o evitar
fallas y correr detrs de los equipos segn los requerimientos de Produccin, ha
dejado de existir para dar paso a un Mantenimiento Inteligente que aprende
permanentemente, que ya ha aprendido a identificar su verdadero cliente,
satisfacerlo, cambiar con el y utilizar las filosofas y tcnicas como las que
estamos viendo hoy para satisfacer esos requerimientos.
Nuestro primer paso, para hacer un Mantenimiento Inteligente, de Calidad es
hablar con nuestro cliente y establecer sus requerimientos. Luego disear una
estrategia acorde con esas necesidades. RCM, TPM, RCA, PMO, FMEA,
WEIBULL, etc... todas estas tcnicas y filosofas nos sirven como herramientas,
que, utilizndolas en la medida que se requieran y en una forma adecuada, sin
perder el foco, nos servirn para satisfacer los requerimientos de La
Organizacin: El Verdadero cliente de mantenimiento.
Para mantenimiento, estos clientes son excluyentes. O es el uno o es el otro. No
podemos servir a dos Seores con la misma estrategia.
Como dice la antigua sabidura persa:
Cuatro cosas nunca se juntan: El da y la noche, El culto y el insolente, La Luz y
la oscuridad, El bien y el mal.
Ilz, Chadarm e Irjt
En este caso, como veremos mas adelante, la estrategia de mantenimiento para
cada cliente nunca se junta. Si esto es cierto, es imprescindible identificar cual
es nuestro verdadero cliente. Una mala identificacin de nuestro verdadero
cliente nos lleva a una situacin como la que le sucedi al Galpago con el
Mono.
El Galpago y el Mono
Cuntase que una manada de monos tena un rey que se llamaba Karadn, que
una vez que se envejeci y se derrumbaron sus fuerzas, se precipit sobre l un
mono joven de la manada y dijo a sus compaeros: Este se ha envejecido y ya
no puede gobernar ni es apto para ejercer tal poder. Sus compaeros
aprobaron y desterraron al anciano de su reino y entronaron al joven.
43 de 43
El viejo mono se march hacia las costas marinas, y all se trep a un palo de
mango que haba en la rivera del mar y se puso a comer mangos, mientras
pensaba en la ingratitud
de los monos. De
pronto se le cay al
agua un mango que
recogi un galpago (
Macho de la tortuga) y
se lo comi. El mono
sinti placer cuando oy
la caida del mango al
agua, y as sigui
arrojando mangos. El
galpago los recoga y
se los coma, y sin
dudar que el mono lo
haca por l, sali, se
fue donde el mono, se
saludaron, departieron,
se hicieron amigos y siguieron acompandose.
Y pasaron los das sin que el galpago volviese a visitar a su familia. Y su larga
ausencia afligi a su esposa de tal manera que termin por ser abatida por un
profundo dolor que afect su respiracin que la condujo a una debilidad extrema.
Un buen da, el galpago sinti deseos de volver a ver a su familia, y dijo al
mono: Me voy a ver a mi familia, que mi ausencia se ha alargado mucho.
Al llegar a su hogar encontr a su mujer gravemente enferma y as le dijo:
Como estas amor, y porque te veo tan abatida?
Pero, ella nada contest, y al interrogarla de nuevo, contest por ella una vecina
dicindole: !Que delicado estado es el de tu esposa! Su enfermedad es muy
grave y el remedio es difcil de conseguir. Y cuando el mal se agrava y el
remedio se dificulta queda algo fuera de la muerte?
y cual es el remedio, que acaso puedo conseguirlo? pregunt el galpago.
Nadie, mejor que nosotros, la familia de las tortugas respondi la vecina
conoce esta enfermedad, que no se cura sino con un remedio que se extrae del
corazn de un Mono.
Pens el galpago entre si: El
problema es en extremo grave. En
efecto qu otro corazn de mono
est al alcance fuera del de mi
amigo? Debo acaso traicionarlo,
darle el golpe y arrebatarle el
corazn? Entre todos los delitos, no
44 de 44
es acaso la traicin el mas abominable? Pero, por otra parte, no es acaso

mucho mas grave que la traicin, dejar morir a mi esposa? Esto seria,
ciertamente, imperdonable.
Tras una pausa, torn ha hacer estas nuevas reflexiones: Si el hombre no
puede realizar las grandes cosas sino a costa de sacrificar las pequeas,
obligado est a sacrificar estas ltimas. El derecho que tiene mi esposa a la vida
es el mas sagrado; ella es mi colaboradora y compaera en esta vida y la otra;
estoy por lo tanto obligado a preferirla sobre todas las cosas que hay en este
mundo.
Hechas estas reflexiones, emprendi su viaje rumbo al Mono, alentando la firme
decisin de abatirlo. Pero la malvola intencin lo intranquilizaba profundamente.
Matar a un amigo leal y cordial pensaba entre s sin que me hubiera hecho
mal alguno, sera sin lugar a dudas un delito de temibles consecuencias.
Cuando lleg a la playa lo recibi el Mono con desbordante emocin y dijole:
porque tardaste tanto en volver?
Lo que me ha demorado, pese a los deseos de verte repuso el galpago es
la vergenza que tengo contigo y mi confusin ante mi incapacidad de
corresponder a tu generosidad y a todos los favores que me has hecho. Aunque
yo se que ninguna recompensa buscas a cambio de los favores que me has
prodigado, considero que es obligacin ma correspondertelos. En ti, y de ello
siempre he estado seguro, alienta esa generosidad de alma propia de los de
noble linaje que conceden sus favores y hacen el bien a quien nada deben en el
pasado, sin aspirar a pago posterior alguno; que no mencionan nunca un
servicio que han hecho; y consideran, por mas que hagan y mucho que den, que
han correspondido a los favores de aquellos que se apresuran a ayudar al
necesitado.
No hables as - dijo el Mono no hay razn alguna para tu confusin y tu
vergenza. Eres t el acreedor a mi gratitud y recompensas. Fuiste t el que te
anticipaste a unir tu suerte a la ma y el iniciador de esta grata amistad. No
llegu acaso a estos dominios, solo, expulsado y despreciado por los mios?; y
no fu acaso con tu compaa y con tu cordialidad que Dios disip mi dolor y mi
desolacin?.
Dijo el galpago: Hay tres cosas que contribuyen a acrecentar y a afirmar el
afecto y la confianza entre los amigos, y son las que con mayores deseos espera
un hombre de sus amigos. Son ellas: Que lo visiten; que compartan con l la
comida y la bebida, y conozcan a su familia, a sus hijos y a sus vecinos. Y de
esto nada ha ocurrido entre los dos y deseo que completes con ellas los favores
que me has hecho y honres mi casa con tu presencia.
Lo que el amigo busca en su amigo es el corazn, la sinceridad en el afecto y la
lealtad- dijo el mono.
45 de 45
!Como es de cierto lo que dices!- repuso el galpago El afecto puro y sincero

debe constituir el nico objeto de la amistad. Cuando el inters en las cosas de
este mundo est a la base de la amistad, sta no tarda en acabarse. El hombre,
se dice, no debe abusar de sus amigos buscando siempre sus favores, porque
as los cansa los obliga a apartarse de l y a retirarle su amistad. Y yo no tuve
mas razones para decirte lo que te dije, invitarte a casa sino por el cabal
conocimiento que tengo de tu generosidad y de la nobleza de tu espritu. Por eso
deseo que vayas a mi casa que est en una isla de gran fertilidad donde
abundan las frutas mas exquisitas. Accede a mi peticin y monta en mi espalda y
djame que te conduzca.
Si en un principio tuvo vacilaciones el mono para aceptar la invitacin de su
amigo, al oirle hablar de fertilidad de la isla, de las frutas y de la abundancia que
dicha tierra poda brindar a su voracidad, se disiparon todas al instante y con
visible satisfaccin consinti en acompaar al galpago y as montose en su
espalda y se fueron navegando mar adentro.
Iban departiendo cordialmente. Y ya distantes de la orilla, se acord el galpago
de su proyecto y de la verdadera razn de su viaje con su amigo el mono, y
sinti pavor ante las intenciones que en el fondo alentaba. Consider que eso
que iba a hacer no era sino una traicin con aquel a quien estaba obligado con la
gratitud y el engao a quien deba la lealtad. Y lleno de confusin se detuvo
pensativo: Matar a un amigo dijo entre si sera una traicin abyecta y un
delito imperdonable. Hacerlo por mi esposa? Acaso las hembras son dignas
de que se les satisfaga sus deseos a un precio tan elevado, como traicionar a un
leal amigo en una forma tan baja y tan ruin? Adems, Ser cierto todo lo que
acerca del mal y el remedio se dice? No ser todo eso una maniobra
malvola?; Quin sabe con que fin? Lo cierto es que a ellas no se les puede
creer ni en ellas puede confiarse. Dcese que el oro se prueba en el fuego; la
lealtad y la nobleza del hombre, en la forma como hace honor a su palabra; la
fuerza de la bestia, en el peso que soporta; mas Cmo podemos medir la
malicia y la astucia de la mujer?....
Por que te has detenido?, le pregunto el mono.
Estoy pensando en mi esposa respondi el galpago -.Me han informado que
est enferma, y siendo as, Cmo podr prodigarte los honores a que eres
acreedor? Qu podr hacer, yo solo, para procurarte una estada grata y feliz?.
Que no te inquiete nada de eso. La amistad que me has prodigado siempre y el
vivo inters que has tenido conmigo, te relevan de todas las molestias.
Agradecile el galpago en sus manifestaciones y prosigui con l su camino.
Pero una hora despus volvi a detenerse. Esta vez entrronle al mono hondas
sospechas y dijo entre s: Por algo se ha detenido y en algo grave debe estar
pensando. Qu seguridad tengo acerca de sus intenciones? Es cierto que
hasta ahora ha sido mi amigo, pero hay algo acaso tan mudable como el
corazn? No es en sus confines donde, sin cesar, se libra la lucha entre el bien
y el mal, y donde el vencedor de hoy es el vencido del maana? No habr
46 de 46
cambiado sus sentimientos hacia mi? El varn prudente conocedor de los

vaivenes del corazn y de la inestabilidad de los sentimientos debe estar
permanentemente atento a todo lo que ocurre a su derredor y observar siempre
a sus amigos, a sus parientes, a sus hermanos y a sus hijos, porque as como
en el corazn est la sede de todos los nobles sentimientos, en ocasiones, sin
saber cuando ni como, de el se aduean, siniestras intenciones, la mala fe, la
traicin y la ingratitud; de modo que preciso es observar la expresin del rostro,
el timbre de la voz, los gestos y los movimientos de quienes nos rodean, porque
todas esas manifestaciones no son mas que el reflejo de lo que en el corazn
ocurre.
Despus de hechas estas reflexiones, pregunt el mono al galpago porque te
has detenido? Tengo la impresin de que una grave preocupacin se ha
adueado de ti.
La enfermedad de mi esposa me llena de angustia- dijo el galpago.
No te entregues a las preocupaciones que ningn beneficio habrn de traerte.
Piensa mas bien en buscarle el mdico y las medicinas, porque el hombre
inteligente debe gastar su dinero en tres cosas:
Para auxiliar a un amigo, si busca el premio en la vida eterna.
Para cortejar al soberano, si aspira a una posicin.
Para aliviar las dolencias que le afectan a el, a los miembros de su familia, y
particularmente a su esposa si es buena y leal.
La verdad has dicho respondi el galpago Y con respecto a la enfermedad
de mi esposa, los mdicos opinan que el nico remedio que puede salvarla es el
corazn de un mono.
Oh desventurado de mi! Dijo el mono entre si -. Ya estoy atrapado. A que
salvacin puedo aspirar en medio de estos abismos donde estoy a merced de
este enemigo? Si trato de escaparme, me ahogo, y si sigo pegado a el, me
abatir. La ambicin ciega, a pesar de mi larga experiencia, es la causa de mi
cada y mi perdicin. Como es de cierto que el origen de la felicidad, de la
tranquilidad y de la satisfaccin reside en la conformidad. El ambicioso, en
cambio, vive en la zozobra, cercado de todos los peligros. De todos modos lo
que debo hacer es serenarme y valerme de mi inteligencia para ponerme a
salvo de este peligro; y as, dijo al galpago:
Y siendo as, por qu no me lo hiciste saber antes de embarcarnos para haber
trado mi corazn?.
Luego, Dnde esta su corazn?.
Lo dej en el rbol, respondi el mono.
Y porque lo dejaste, pregunt el galpago.
Es una costumbre entre nosotros los monos. Cuando vamos a visitar a nuestros
amigos, dejamos guardado el corazn en nuestras moradas para evitar que se
47 de 47
sospeche de nuestras intenciones ya que en el corazn se originan todas las

tentaciones. De tal modo que si as lo estimas, volvemos por l.
Gran alegra causaron en el galpago la generosidad y el desprendimiento del
mono, y desandando el camino, lo transport de nuevo a la orilla, donde as
como llegaron, salt el mono a la tierra, encaminndose al rbol y se trep a l.
Una hora despus, el galpago que en vano esperaba su retorno lo llam y
djole:
Apresurate amigo y trete el corazn que nos estamos demorando.
El mono no respondi. Muy lejos se encontraba ya de all. El galpago, solo y
desolado volvi a su hogar con la esperanza de encontrar an viva a su esposa,
cosa que no sucedi.
El varn prudente y dueo de talento es de pocas palabras y de muchos hechos;
reconoce el error cuando en el error incurre; estudia sus proyectos antes de
lanzarse a la accin y en sus errores se apoya para librarse de ellos as como el
hombre que en la misma tierra en que cae se apoya para levantarse.
Tomado del Calila y Dimna
Todos queremos realizar un mantenimiento de
Calidad. Para quin? Quien es mi cliente? El
mono o La tortuga? La Gerencia o Produccin?
Mantenimiento Inteligente es trabajar con la gente,
para el logro de los objetivos del verdadero cliente, la organizacin -, por medio del mejoramiento
continuo de los procesos que generan satisfaccin.
El cliente es como una mariposa: De alas grandes
con muchos colores que fcilmente se va.
El Proceso de Mantenimiento
Centrado en el proceso es el segundo pilar de la Calidad, por lo que vamos a
dedicar este captulo a definir los procesos de Mantenimiento.
Modelo Tradicional:
Primero definamos lo que es un proceso en el lenguaje de Calidad.
48 de 48
PROCESOS - MARCO CONCEPTUAL

PRODUCTO SERVICIO
ENTRADAS
PROVEEDOR
CLIENTES
PROCESO
(Valor Agregado)
Mquinas
Mano de Obra
Materiales
Mtodo
Medio Ambiente
REQUERIMIENTOS
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS
Un proceso es la conversin de una entrada en una salida, agregando valor. Es

decir: Hay una entrada, que bien puede ser materias primas, materiales,
documentos, objetos, etc... Que mediante un trabajo o proceso se convierten en
salidas, productos o servicios que son entregados a uno o varios clientes.
Para que quede claro un proceso es indispensable saber cuales son los
requerimientos del cliente con respecto a la salida. Con esa informacin se
preparan los elementos del proceso que son (Las 5 Ms): Los Mtodos o
procedimientos, es decir los pasos que debo seguir para transformar esas entradas
en donde es necesario mencionar los recursos de Mano de obra necesarios, los
Materiales que voy a necesitar (No se incluyen los que vienen en la entrada, sino
los necesarios para la transformacin), las Mquinas o equipos necesarios y el
Medio ambiente en donde se va a desarrollar el proceso (caractersticas y
perseveracin).
Una vez identificadas las 5Ms definimos los requerimientos a nuestro proveedor.
Es decir definimos como queremos las entradas.
Hay procesos en diferentes niveles y normalmente el cliente de un proceso es
proveedor en otro.
Proceso Global en Mantenimiento
Cul es la razn de ser de mantenimiento? Podramos resumir la razn de ser
de mantenimiento en una frase:
Prevenir, predecir y / o corregir las fallas que se puedan presentar en los
equipos, sistemas y procesos as como recomendar o mejorar los mismos, con
el objeto de producir un bien o servicio bajo condiciones especficas y en
determinado ambiente.
Esta definicin se ajusta como la MISIN de mantenimiento.
49 de 49
Viendo esta misin como un proceso podramos identificar a las fallas como una
entrada, el proceso en s sera la estrategia de mantenimiento y la salida, los
equipos funcionando de acuerdo con su capacidad de diseo.
Esto es lo que podramos llamar en un lenguaje calidad, el modelo global de
mantenimiento.
Modelo Global
Salida
Entrada
Falla potencial
Falla real
Desviacin al
diseo
Estrategia
De
Mantenimiento
Fallas mnimas
Equipo Confiable
Cumpliendo
su funcin
A capacidad
de diseo
Costo mnimo
Para Mantenimiento, como ya lo habamos mencionado antes, las entradas son

los equipos con fallas, que pueden ser reales o potenciales, es decir no han
fallado, pero lo van a hacer pronto. Tambin tenemos equipos que aunque estn
operando bien pueden necesitar alguna modificacin al diseo para mejorar
alguna de sus caractersticas, lo que da a lugar a otra entrada para el proceso de
Mantenimiento. Las fallas son tratadas mediante nuestra estrategia de
Mantenimiento (Ver captulo anterior) y se produce una salida, que son los
equipos trabajando en forma confiable, cumpliendo su funcin a su capacidad de
diseo. El principal requerimiento de nuestro cliente es que se haga a un costo
mnimo y en forma segura. Nuestro requerimiento al proveedor de las fallas es
que sean mnimas.
Para asegurar la ejecucin correcta de nuestra estrategia de Mantenimiento
usamos como herramienta de control la orden de trabajo.
Flujo de la orden de trabajo
La orden de trabajo es la principal herramienta para el control de la gestin de
Mantenimiento, ya que nos permite saber que estamos haciendo y que tan bien
lo hacemos. Para ello, todas las actividades de mantenimiento deben ser
registradas en una orden de trabajo. Si toda la informacin de la Gestin la
tenemos en las rdenes de trabajo, monitoreando las rdenes podremos
monitorear y controlar nuestra gestin.
50 de 50
Proceso Global
Indicadores
de
Desempeo
Grupo Anlisis
Anlisis
Solicitud
de Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
El proceso se inicia con una solicitud de trabajo realizada por la persona que
identific la falla real o potencial, esa orden va a un subproceso de planeacin y
programacin, luego es ejecutada, reportada y finalmente analizada por el grupo de
Ingeniera de Mantenimiento, quienes dan retroalimentacin a los incumbentes con
recomendaciones de mejoramiento.
Veamos en detalle cada subproceso.
Solicitud de Servicio
SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS
Trabajo
Menor ?
Solicita
Correctivo
Reporte diario
Repara
NO
Aprueba
Diagnstico
Abre OT
CMMS
SI
Ejec por
Mantto?
NO
Modificacin
Al diseo
SI
Requie re
Ingeniera?
Fin
NO
SI
Estudio de
Ingeniera
Informa
Originador
No viable
Contrato
O.T.
Abierta
en CMMS
Hay tres fuentes de solicitudes de servicio. La primera viene de la estrategia de

mantenimiento y se origina a travs del Sistema Computarizado de Gerencia de
Mantenimiento (CMMS). Esta solicitud ya fue previamente evaluada en el diseo
de la estrategia y va directamente a convertirse en una orden de trabajo.
51 de 51
La segunda se origina por una falla real o potencial en los equipos, la cual es
identificada por un operador o tcnico de mantenimiento. Esta solicitud debe ser
aprobada por el responsable del presupuesto del rea, quien enva a una
persona para que haga un diagnstico de la situacin. Esta persona va al sitio,
hace el diagnstico pero, si detecta la causa de la falla y la puede corregir
inmediatamente sin emplear mas de una (1) hora en la correccin, ni utilizar
materiales, se considera como una rden de trabajo menor. El tcnico corrige el
problema, reporta al operador y cierra la solicitud de servicio como trabajo
menor. Algunas empresas fijan otros parmetros para considerar la solicitud
como trabajo menor, como por ejemplo que los materiales a emplear no cuesten
mas de Col $50.000 y la duracin en horas hombre no sea mayor a dos (2).
Cada empresa, de acuerdo a sus caractersticas establece los criterios para
definir un trabajo menor.
Si por el contrario, el trabajo es un trabajo mayor, efecta el diagnstico y abre la
orden de trabajo.
La tercera se origina por una modificacin al diseo. En este caso, la
modificacin requiere de un estudio previo del grupo de Ingeniera, a no ser que
sea muy pequea y est contemplada dentro de las polticas de la Compaa.
De acuerdo al tamao de la modificacin y a su costo se decide si va a ser
realizada por el grupo de Mantenimiento, en cuyo caso se abre la rden de
trabajo, o se entrega al grupo de proyectos para su ejecucin por contrato.
La salida de este proceso es la orden de trabajo bien diligenciada.
52 de 52
Requerimientos de la Solicitud de
Servicio
Responsables:
Operaciones
Tcnicos
Planeacin Ingeniera
Entradas
Accin del
Salida
Responsable
Requerimientos
Fallas de
equipos
Incidentes
Inspecciones
Programas de
mejoramiento
Necesidades
operacionales
Hace Solicitud de
Servicio
Orden de
trabajo
abierta
Identifica el equipo afectado

Identifica el modo de falla
Establece el estado del equipo (Operando,
parado)
Breve descripcin de la anomala detectada
Diligencia los dema campos de la solicitud,
como fecha, responsable etc...
Estrategia de
Mantenimiento
Activa solicitudes
en el CMMS
Debe hacerse semanalmente y notificar a

Planeacin
Mejora
Hace Solicitud de
Servicio
Orden de
trabajo
abierta
Orden de
trabajo
abierta
Igual que una Solicitud de Servicio por

correctivo, mas la arobacin del Grupo de
Ingeniera.
Los requerimientos de la salida del proceso son los parmetros que nos indican
si la salida est bien. En este caso, los requerimientos de la Solicitud de servicio,
como se muestran en la figura son el identificar claramente el equipo que falla,
los sntomas que presenta, en que estado est el equipo, si contina operando o
si sali de servicio y el diligenciamiento de los dems requisitos generales
establecidos en el formato, como son fecha, nombre de quien reporta, etc....
Durante la etapa de implementacin de cualquiera de estos procesos, se debe
verificar el cumplimiento de estos requerimientos, ya que son informacin clave
para los siguientes procesos. Si la solicitud se hace mal o no se llena, las
prdidas de tiempo en la ejecucin y en informacin son bastante altas (ver
modelo sistmico). Ojal el seguimiento se haga en forma estadstica y se
realimente a las personas que estn haciendo las solicitudes oportunamente.
53 de 53
Planeacin
PLANEACION Y PROGRAMACION
PLANEACION
O.T.
Abierta
en CMMS
O.T.
CMMS
Peventivo Planeado
-QUE HACER
-COMO HACERLO
-Metodo - Procedimiento
-RECURSOS NECESARIOS
-Mano De Obra
-Materiales Y Htas
-Maquinas O Equipos
Existe
El
Recurso
No
Se
Solicita
Fecha probable
De llegada
Del recurso
Si
Pre programa
Reunion
Semamal de
Operaciones
Programa
Semanal
Llagada del
Recurso y fecha
De ot
Una vez abierta la orden va a Planeacin en donde, como su nombre lo indica se

planea.
Planear consiste en:
Definir el alcance del trabajo. Ponerle lmites. En algunas empresas se abren
ordenes como Revisar bomba P-XXX, que es revisar? Para m es ver si el
equipo an est en su lugar. Para otros es desarmar el equipo, inspeccionar
todos sus componentes, cambiar o que considere conveniente y volver a
armar......Una orden planeada debe llevar muy bien definido el alcance:
Desmontar la bomba P-XXX, cambiar el impeller por uno nuevo de las mismas
caractersticas, ajustar de acuerdo a medida en el manual y volver a montar.
Probar que quede bombeando 310 GPM a una presin de 70 psi. Verificar la
ausencia de ruidos anormales.
Definir como hacer el trabajo: Cuales son las normas y procedimientos aplicables
para efectuar el trabajo. Incluye normas de seguridad y proteccin al medio
ambiente.
Definir cuanto tiempo se debe emplear en la ejecucin del trabajo, cuantas
personas deben trabajar, que tiempos y que nivel de conocimiento deben tener
(Competencias) para efectuarlo.
Definir que repuestos va a necesitar, su identificacin (No de parte) y la cantidad,
as como tambin los materiales (Soldaduras, resinas, etc..), herramientas y
equipos (Gras, probadores, torqumetros grandes, etc..) especiales. Las
herramientas de mano y material consumible estndard normalmente no se
54 de 54
planea, ya que se supone son dotacin permanente del tcnico que va a

efectuar el trabajo.
Muchas empresas no son concientes del
beneficio de la planeacin, sobre todo en
nuestro medio latino, que se caracteriza por
tener un ancestro colectivo de solucin
inmediata de problemas y somos valorados por
la prontitud e ingenio que usamos para
resolverlos.
Porque debo planear?
A continuacin mencionamos algunos de los mayores beneficios de la planeacin:

Menor consumo de horas hombre y por ende menores costos, ya que el tcnico
tiene oportunamente y a la manno toda la informacin, conocimientos, equipo,
herramientas y recursos necesarios para efectuar el trabajo sin interrupciones
Disminucin de inventarios. Una buena planeacin nos permite saber cuando
vamos a necesitar un repuesto, lo que nos permite hacer compras Justo a
Tiempo.
Menor tiempo de parada de equipos ya que reducimos la duracin de la
reparacin
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento quien se encuentra
menos presionado por trabajos de emergencia que algunas veces le impiden
pasar un mayor tiempo con su familia.
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia) tiempo de ejecucin y eficacia, es
decir se hace lo que realmente hay que hacer, evitando las adivinanzas y el
trabajo innecesario.
Ahorro en costos, como consecuencia de lo anterior.
55 de 55
30 tcnicos pueden hacer el

trabajo de 47 tcnicos
35%
Trabajo Productivo Normal

Tiempo llave en mano < 35%
75%
Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Estudios realizados por Doc Palmer en los aos 60 demostraron que el 75% del
tiempo empleado en una reparacin se emplea en preparacin y obtencin de
los recursos para efectuar el trabajo. Bsqueda de repuestos, obtencin de
herramienta, etc...y solo el 35% del tiempo se emplea en la ejecucin de trabajo
en s mismo (Llave en mano).
Estudios actuales realizados por Dupont demuestran que un trabajo planeado
tiene una productividad mayor a un 55% sobre un trabajo no planeado.
3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin

1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos
Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30

55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos
17 personas por el costo de un Planeador
ma 22 ago
mi 23 a go
ju 24 ago
vi 25 ago
s 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
Id Nombre de tar ea
Dur acilu 21 ago
ma 22 ago
mi 23 a go
ju 24 ago
vi 25 ago
s 26 ago
do 2 7 agluo 2 8 ago
ma 29 ago
mi 30 a go
ju 31 ago
Id Nombre de tar ea
Dur acilu 21 ago
1 Comercializacin directa
10 da
1 Comercializacin directa
10 da
2
Polic a
7 d a
2
Polic a
7 d a
3
Director
4 da
EA
3
Director
4 da
EA
4
Hospital
3 da
EA
4
Hospital
3 da
EA
5
D is trito
2 da
EA
5
D is trito
2 da
EA
6
Sercarg a
1 d
PESA
6
Sercarg a
1 d
PESA
7
Ej rci to
3 da
PESA
7
Ej rci to
3 da
PESA
8
C ol tanq ue s
4 da
PESA
8
C ol tanq ue s
4 da
PESA
9
U ni v ersi da d
5 da
EA
9
U ni v ersi da d
5 da
EA
10
H os pita l Mil itar
4 da
10
H os pita l Mil itar
4 da
11
C aru lla
5 da
EA
11
C aru lla
5 da
EA
12
O ce nsa
1 d
EA
12
O ce nsa
1 d
EA
13 Preparar cursos SAP
7 d a
13 Preparar cursos SAP
7 d a
14
Mejoramiento Cont nuo
3 d a
14
Mejoramiento Cont nuo
3 d a
15
Cambio
3 da
EA
15
Cambio
3 da
EA
16
Seg uri dad en Sis tema s y te le com u
4 da
EA
16
Seg uri dad en Sis tema s y te le com u
4 da
EA
17
H erra mie nta s e stad sti cas
2 da
PESA
17
H erra mie nta s e stad sti cas
2 da
PESA
18
Ind ic ado res de ges ti n
2 da
PESA
18
Ind ic ado res de ges ti n
2 da
PESA
19 E-Mail Ing eman
1 d
PESA/EA
19 E-Mail Ing eman
1 d
PESA/EA
20 Brochure Ingeman
2 da
PESA/EA
20 Brochure Ingeman
2 da
PESA/EA
Que es Planear?
Es definir:
El Que: Alcance del trabajo o
proyecto
56 de 56
El Como: Procedimientos, normas, procesos.

Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc.
La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.
El Que:
Se refiere al alcance del trabajo. El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e
incluir en la rden la lista de tareas que deben ser efectuadas. Si tiene dudas
sobre el diagnstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o tcnico
especializado. Solo debe incluir lo necesario (Efectividad), recuerde que cada
actividad representa dinero. Si no es necesaria, est botando el dinero.
El Como:
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:
Planos, procedimientos, normas aplicables, procedimientos de seguridad,
etcLos cuales deben o incluirse en la orden o referenciarse en la misma para
que quien ejecuta el trabajo tenga a mano dicha informacin
Cuando la tarea es crtica y compleja, se debe incluir un procedimiento paso a
paso para el desarrollo de la misma.
Los recursos:
Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duracin del
trabajo (MTTR), nivel de competencias de la o las personas que deben intervenir
Lista de repuestos requeridos, con nmero de parte u otro identificador,
Herramienta y equipo especial debidamente identificados (Gruas, camabajas,
etc..) y cualquier otra herramienta o recurso necesario
57 de 57
Responsable:
Planeador
Operaciones (Programacin)
Entradas
Accin del Responsable
Salida
Orden de trabajo
en estado
Aprobada
Planear y programar la
orden de trabajo
Orden de trabajo en
estado Programada
Requerimientos
Acordado con Produccin
Repuestos disponibles
Alcance definido
Procedimientos claros
Personal calificado
disponible
Equipos y herramientas
especiales disponibles
Fecha de ejecucin
definida y acordada con
produccin
Duracin estimada
Orden impresa con toda la
informacin
Programacin:
Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el
mismo planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso
afirmativo incluye la orden en un pre programa para ser presentado en la
reunin semanal de programacin, la cual se efecta con el grupo de
operaciones. En esta reunin se tratan todos los aspectos relacionados con la
fecha en que durante la semana siguiente, se efectuarn los trabajos a
programar. Cambios de prioridades y mejores oportunidades tanto para
produccin como para mantenimiento para optimizar sus recursos.
Tambin en esta reunin se mostrarn los resultados de la semana anterior y se
acordarn acciones de mejoramiento.
Los requerimientos de una orden de trabajo programada son:
Que haya sido acordada con Produccin la fecha de ejecucin.
Que estn todos los Repuestos disponibles
El Alcance debe estar claramente definido y en lenguaje claro para la persona
que va a ejecutar el trabajo
Procedimientos claros y disponibles en el momento de ejecutar el trabajo
Personal calificado (Cumpla con las competencias requeridas para efectuar el
trabajo) disponible
58 de 58
Equipos y herramientas especiales disponibles

Fecha de ejecucin definida y acordada con produccin
Duracin estimada
Orden impresa con toda la informacin
Una adecuada programacin debe tener en cuenta los siguientes criterios:
- Criticidad del equipo
- Necesidades de la operacin
- Existencia de recursos adecuados
- Carga de trabajo
- Optimizacin de recursos y equipos
Criticidad del equipo
La Criticidad se refiere al equipo dentro de la funcin que desempea. La criticidad
se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del
equipo en un momento determinado. Hay varios mtodos para establecer la
criticidad de un equipo, pero el ms conocido y til es el que se propone a
continuacin:
Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la produccin o la seguridad de las
personas, equipos o medio ambiente
Media: Equipos esenciales para la produccin, pero que tienen al menos un
equipo de respaldo.
Baja: Equipos de propsito general.
Debido a los cambios de proceso, mercado, diseos y dems, la criticidad es
dinmica y debe ser revisada peridicamente. Un equipo crtico hoy, puede no
serlo maana, o lo contrario. Una turbina de Generacin, que normalmente es
usada como respaldo en una operacin normal, se volvi crtica debido a
cambios en la legislacin nacional y debe sostener la carga energtica del
negocio mientras dure esa condicin.
59 de 59
Prioridad
Matrz de Atencin
Criticidad
Prioridad
C
Alta
Media
Baja
La prioridad se refiere al tiempo de atencin. Arriba ilustramos la Matriz de

Atencin que se refiere a la forma como debemos programar un trabajo, es decir
asignarle prioridad de acuerdo a la criticidad.
Las prioridades las podemos clasificar as:
Prioridad 1: Atencin inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de
emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se est haciendo y salir a atender la
emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de crticidad ALTA.
Prioridad 2: Atencin dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en
curso. Es un trabajo que permite ser planeado y programado, pero rompe la
programacin semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante.
Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA.
Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del
programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el
90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.
El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad
baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en
prioridad mxima y solo podr ser desplazado por trabajos apremiantes o
emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de
mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre.
Necesidades de la operacin
Normalmente, si los equipos estn bien clasificados en cuanto a su criticidad, las
necesidades de la operacin deben coincidir con las prioridades asignadas por la
matriz. En caso de no darse, debe hacerse una revisin de las criticidades de los
equipos o indagar con produccin el motivo particular de esa nueva necesidad.
La reunin de programacin semanal es el escenario donde deben establecerse
las necesidades.
60 de 60
Existencia de Recursos Adecuados

Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios
para ejecutar el trabajo estn disponibles para candidatizar la orden a
programacin.
Carga de Trabajo
Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente los
requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado Carga de Trabajo.
La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar. Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el trabajo de
mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.
Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da
Una organizacin sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas
(21 a 28 das) como carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente
celeridad, mximo 28 das, las solicitudes de servicio con prioridad 3 y da el
suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los
recursos humanos de mantenimiento.
Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las
rdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las
fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay
organizaciones que no abren ordenes porque no tienen personal con que
atenderlas, dicen que cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el
sistema con rdenes y saturarlo. Pero cuando van a tener gente si no abren
rdenes y nadie puede cuantificar el recurso para el trabajo requerido?
Normalmente son defectos menores, que con el tiempo se van agravando y en
poco tiempo se convierten en emergencias. Es muy importante que el estado de
la planta se refleje en el sistema de rdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil
defectos, debe haber veinte mil ordenes. Solo as sabremos que debemos hacer.
Planear y anticiparnos a las emergencias por venir. De lo contrario estamos
haciendo lo del avestruz. Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos
ve.
61 de 61
Beneficios
Carga de Trabajo
50
40
Das
Permite distribuir el
trabajo
uniformemente
Permite responder
oportunamente al
cliente
Identifica la cantidad
de personal necesario
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semana #
Mec
Elec
Instr
La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que

debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en
consecuencia.
Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento
Rol:
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y
eliminando demoras potenciales a traves de la planeacin, coordinacin y
acceso oportuno del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y
equipos.
Reporta al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unin entre
produccin y mantenimiento.
Es responsable de planear, programar y coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
Con el soporte del Superintendente es responsable tambin por mantener todos
los registros y archivos esenciales para los anlisis y reportes relacionados con
el mantenimiento
Tareas principales
Persona contacto entre Produccin y Mantenimiento
Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo
El primer da de un Planeador es maana
Para el corto plazo debe:
Revisar todas las solicitudes de trabajo
Buscar informacin, Revisin de la historia del equipo, si ha sido planeado
anteriormente, etc..
62 de 62
Analizar y definir el alcance del trabajo.

Determina la mejor forma de hacerlo
Determina las secuencias del trabajo
Determina las competencias para cada trabajo
Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales, equipos
y herramientas
Determina los recursos externos necesario
Estimar el costo en trminos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
Programar y coordinar los trabajos
Coordinar prioridades y necesidades con produccin
Determinar disponibilidad de los recursos
Asegurar que todos los PMs estn programados en sus debidas frecuencias
Administrar el backlog y la carga de trabajo
Preparar un pre-programa para la semana
Moderar la reunin semanal de planeacin
Revisar diariamente la ejecucin del programa semanal
Soportar al Supervisor en la ejecucin del trabajo
Mantener actualizado subestatus de rdenes de trabajo
Estimar fechas de programacin para cada rden
Negociar la duracin de las ventanas de mantenimiento
Otras Tareas:
Planear y programar ventanas de mantenimiento
Elaborar diagramas de Gantt
Establecer redes de trabajo
Implementar una biblioteca con documentacin de trabajos recurrentes para
cada centro de equipos
Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
Responsabilidades Admnistrativas:
Custodia y administracin del CMMS
63 de 63
Recoleccin y suminisro de informacin para nmina y distribucin de costos

Mantener los registros escenciales para la elaboracin de reportes
Interpretar y suministrar datos histricos de costos de los equipos
Participacin en la preparacin del presupuesto, seguimiento y anlisis
Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de produccin en el
anlisis peridico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento contnuo
Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Produccin
Lo que no debe hacer un planeador:
Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes
Supervisar trabajos
Asignar personas a los trabajos
Preparar los trabajos
Reemplazos de otras posiciones (Comodn)
Distribucin de un da tpico de un
Planeador
1
Revisin rdenes de trabajo
5%
Identificacin del alcance de los trabajos
10%
Bsqueda de informacin
Planeacin detallada de la rden de trabajo
20%
Compras. Elaboracin pedidos y seguimiento
20%
Programacin
20%
Ajustes diarios al programa semanal
5%
Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo
5%
Otros
10%
Total
100%
5%
Ejecucin
64 de 64
EJECUCIN
Responsable:
Grupo de Ejecucin de Mantenimiento
Entrada
Accion del
responsable
Salida
Requerimientos
Orden en
estado
programada
Ejecutar trabajo
Orden en
estado cerrada
Fechas de inicio y completamiento

Informacin de horas hombre reales.
Cdigos de causa, parte que fall,
acciones.
Descripcin del trabajo realizado
El proceso de ejecucin consta de dos fases:

Preparacin
Ejecucin en s misma.
Preparacin del trabajo:
Es una planeacin detallada hecha por el encargado de la ejecucin del trabajo,
donde se verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la
orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como
las herramientas de mano, EPP (Equipo de proteccin personal), materiales
consumibles, como tefln, cinta, etc.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar fsicamente
la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un da antes
de la iniciacin del trabajo. Tambin deber escoger los nombres de las personas
mas calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignacin e involucrarlos
en las actividades de preparacin.
El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de
trabajos al grupo de ejecucin.
Ejecucin:
Consiste en efectuar le trabajo de acuerdo con los procedimientos y normas
establecidas en la orden de trabajo, en una forma segura y eficiente.
Una vez finalizada la ejecucin y entregado a produccin debe diligenciarse la
orden de trabajo. Un trabajo no est terminado hasta que la orden de trabajo
no haya sido diligenciada con la informacin del trabajo realizado, lo mas
concreto y veraz posible.
65 de 65
El anlisis de las diferencias entre lo planeado y lo realmente ejecutado, as

como los resultados de la intervencin desde el punto de vista del ciclo del vida
del activo, costos y operacin, nos suministra la informacin que nos va a
permitir mejorar.
Como mnimo la orden de trabajo debe llevar la siguiente informacin de cierre:
Fecha de ejecucin. Inicio y completamiento
Horas hombre reales empleadas
Cdigos de:
Causa inmediata de la falla
Parte que fall
Acciones realizadas
Tambin debe llevar una descripcin breve del trabajo realizado donde se
exponga resumidamente: Como encontr el equipo (medidas, tolerancias,
desgastes, huellas, etc..), que le hizo y como qued (medidas, tolerancias, etc..)
La orden debe ser cerrada lo mas cerca posible en tiempo de la conclusin del
trabajo. Un trabajo no se considera tcnicamente terminado hasta que la orden
de trabajo se haya cerrado.
Anlisis
ANLISIS
I.C.D
Reporte
Reporte
Estadistico
Indicadores
De gestin
Comparacin e
Identificacin de
Desviaciones
Analisis
De tendencias
Reporte
Desviaciones
Caso
Puntual?
Si
Identifica
Causa basica
Toma accin
Correctiva
No
Analisis de
Posibles causas
Bsicas
Retroalimenta
Toma acciones
Correctivas
En procesos
Pertinentes
66 de 66
Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadsticamente para

producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la
estrategia y con qu resultados. Tenemos las fallas bajo control? Que tantas
emergencias tenemos? Cuntas bamos a tener de acuerdo a nuestra
estrategia? Se est cumpliendo? Que tan desviados estamos?
Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo cuntas emergencias
se presentaron? por qu? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA
(Anlisis de la causa raz de la falla). Solo identificando las causas races de las
fallas, las vamos a prevenir. La correccin de estas causas son las
recomendaciones que deben salir del grupo de anlisis para ser implementadas
en donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, as hasta que logremos
obtener la confiabilidad y los resultados de la Gestin de Mantenimiento
esperados.
El anlisis es la Ingeniera de Mantenimiento. Son dos elementos bsicos que
deben ser analizados: el MTBF (tiempo medio entre fallas) el cual est
relacionado directamente con la confiabilidad, que depende del nmero de fallas
(Solicitud de servicio) y el MTTR (Tiempo medio de reparacin) el cual est
relacionado directamente con la mantenibilidad y depende de la planeacin y
ejecucin de los trabajos (Procedimientos, herramientas, habilidad del tcnico).
Mejoramiento Continuo en Mantenimiento
Es el tercer pilar de la calidad y la base del crecimiento. PHVA, Ciclo Deming,
son diferentes nombres que se le ha dado al crculo del mejoramiento el cual es
perfectamente aplicable a la funcin mantenimiento.
El Ciclo de Mejoramiento en
Mantenimiento
Recomendaciones
Acciones
I.C.D.
Inspeccin
Desviaciones a ICD
Anlisis se fallas
Correctivo programado
Ejecucin de
trabajos
nto
e
i
m
a
r
o
Mej
67 de 67
Planear, es el primer cuadrante: Es la estrategia aplicada. Mantenimientos

preventivos, predictivos, como inspecciones, monitoreo de condiciones y
mantenimientos correctivos planeados.
Hacer: El segundo cuadrante incluye la ejecucin de los trabajos y tareas de
mantenimiento.
Verificar: Es decir identificar las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado
referidos a los indicadores o medidores establecidos lo que incluye los anlisis
de fallas, ya que las fallas, segn nuestro modelo global es un indeseable que
debemos eliminar.
Actuar: Cuarto cuadrante. Incluye las recomendaciones producto del anlisis de
las desviaciones y las fallas tendientes a disminuir la brecha entre la realidad y la
meta.
Haciendo girar permanentemente esa rueda hacia el alcance de los objetivos
representados en los Indicadores Claves de Desempeo (ICD) estamos
mejorando contnuamente.
Principales Filosofas de Mantenimiento

Aunque en este libro no pretendemos hacer un tratado de estas filosofas, si
quisiera mencionar en trminos generales, su fundamento y principales usos
para dar una gua de utilizacin. Las Filosofas de Mantenimiento ms comunes
hoy son: El TPM Total Productive Maintenance o Mantenimiento productivo total,
RCM Reliability Centered Maintenance o Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad y PMO Preventive Maintenance Optimitation Optimizacin del
Mantenimiento Preventivo.
TPM
Es un sistema diseado para mantener los equipos en el punto de mxima
efectividad operativa.
Se basa en el principio fundamental de que toda persona cuyo trabajo tenga algo
que ver con un equipo, debe estar involucrada en su mantenimiento y
administracin.
Caractersticas del TPM
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos. Su origen est basado en los principios de Calidad Total
(TQM) que son ampliamente aplicados en la industria actual.
Sus principales caractersticas son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
68 de 68
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las Operaciones (OEE), en

lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin
en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Elementos claves del TPM
Operadores hacen funciones de mantenimiento
La eficiencia Global de los equipos (OEE)
Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades de mantenimiento
Capacitar mediante un proceso de mejoramiento continuo
Efectuar una administracin temprana de los equipos y garantizar una buena
organizacin de mantenimiento
RCM
Es un sistema metdico para disear programas de mantenimiento que
aumenten la confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de
condiciones
El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el equipo.
Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas bsicas a
travs de un rbol de decisin
Se basa en un trabajo de equipo donde se responden las siguientes preguntas
bsicas:
Cuales son las funciones del equipo o sistema analizado?
De qu forma puede fallar?
Que causa que falle?
Que sucede cuando falla?
Qu ocurre si falla?
Que se puede hacer para prevenir la falla?
Qu sucede si no puede prevenirse la falla?
Pasos en su ejecucin
Identificar los principales sistemas de la planta e identificar sus funciones
Identificar los modos de falla que puedan producir una falla en la funcin
Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos
69 de 69
Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales

Emplear la estrategia de rbol lgico para establecer las tareas de
mantenimiento
Seleccionar las actividades preventivas u otras que conserven la funcionalidad
del sistema.
Elementos claves del RCM
Por estudios realizados en muchos equipos, se determin que solo existen seis
modelos de falla (Ver figura) y que si determinamos cual es el modelo que aplica
al equipo, componente o parte en cuestin, podremos determinar la mejor
estrategia para su mantenimiento.
Probabilidad de Falla
Modelos de Falla
F
Tiempo
Tiempo
Los seis modelos son:

A Curva de la Batea.
Es uno de lo modelos mas conocidos por todos. Muestra una probabilidad de
falla cuando nuevo (Realmente en trminos matemticos esta no es una
probabilidad, sino una densidad de falla f(x), pero para efectos prcticos
podramos asimilarlo a una probabilidad) es lo que se conoce comnmente como
Mortalidad infantil. Luego la probabilidad de falla en el equipo (Componente o
parte) disminuye hasta un punto donde se mantiene igual por un tiempo
determinado, perodo donde las fallas que se producen son aleatorias, hasta
llegar a otro punto donde nuevamente la probabilidad de falla comienza a
aumentar. Normalmente ocurre por un desgaste. Los equipos o piezas que
presentan este modelo de fallas son equipos que cuando nuevos requieren de
algunos ajustes y que tienen piezas sometidas a desgaste, como motores de
combustin interna, sistemas nuevos, etc...
70 de 70
B Desgaste
Esta curva nos representa un modelo aleatorio de falla desde nuevo hasta un
punto donde aumenta la probabilidad de falla. Este modelo se presenta en
piezas sometidas a desgaste, como ejes, llantas, etc...Cuando nuevas solo
presentan fallas aleatorias, pero cuando pasan cierto lmite de desgaste su
probabilidad de falla aumenta exponencialmente. Una llanta con un labrado
menor al especificado (llanta lisa) tiene una probabilidad de pinchar mucho
mayor que una llanta que an est dentro de la especificacin. Y en la medida
que este labrado disminuya (mas lisa) mucho mayor es la probabilidad de
pinchazo.
C Mortalidad Infantil
Se presenta una mayor probabilidad de falla cuando el componente es nuevo. Si
no fall al principio, la probabilidad de falla en el resto de su vida es aleatoria. Un
ejemplo de piezas con este modelo de falla son los bombillos y algunos
componentes electrnicos.
D Fatiga
El equipo o pieza va incrementando su probabilidad de falla linealmente a
medida que va envejeciendo. Se presenta en piezas sometidas a esfuerzos
cclicos o fatiga, como los resortes, diafragmas, etc...Tambin ocurre en
elementos que se deterioran con el tiempo, como mangueras, tuberas
metlicas, elementos sometidos a corrosin, etc...
E Seguridad Infantil
Elementos que nuevos son extremadamente confiables, pero con el tiempo
adquieren un modelo de falla aleatoria. Se presenta en algunos equipos
electrnicos especialmente.
F Aleatorio
En este modelo el elemento tiene la misma probabilidad de falla en cualquier
momento de su vida. La mayora de componentes electrnicos se rigen por este
modelo. Incluso he llegado a escuchar personas que sostienen que algunos
elementos electrnicos son eternos y que sus fallas se deben a factores
externos ajenos a estos.
Entonces, desde el punto de vista de mantenimiento, que estrategia usaramos
para mantener un elemento cuyo modelo de falla se ajusta a la figura E?. Es
claro que un mantenimiento rutinario, es decir basado en frecuencia sera una
prdida de tiempo ya que igualmente podra fallar en cualquier momento. Es
mas, con intervenciones peridicas podramos inducir fallas. Lo mas sensato
sera no hacer mantenimiento?
PMO
Es un mtodo diseado para revisar los requerimientos de Mantenimiento
Preventivo, Predictivo, ventanas de mantenimiento y overhaules de equipos
71 de 71
relevantes basado en el anlisis de informacin histrica. Utiliza informacin

estadstica para identificar las oportunidades de optimizacin buscando hacer
mantenimiento con valor agregado.
Analiza la Confiabilidad para:
Disear las polticas de mantenimiento para utilizar en el futuro
Determinar las frecuencias ptimas del mantenimiento preventivo
Optimizar el uso de los recursos fsicos y el talento humano
Calcular intervalos ptimos de sustitucin econmica de equipos
Minimizar los costos del departamento
Utiliza entre otras las siguientes fuentes de informacin:
Recomendaciones del fabricante
Experiencia de la compaa a travs de su historia en el Sistema Computarizado
de Gerencia de Mantenimiento (CMMS).
Mantenimientos Preventivos Genricos desarrollados por organizaciones como
IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
Procedimientos considerados en la revisin:
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
Plan de largo Plazo
Manejo de la informacin en Mantenimiento.

La informacin en mantenimiento es indispensable para la buena gestin de la
empresa, y an ms importante para obtener buenos resultados de la operacin
del negocio. Las Organizaciones generan un importante recurso en trminos de
informacin, pero generalmente esta abundancia de datos estadsticos no son
tiles para la toma de decisiones acertadas y no son aprovechados de manera
efectiva para la solucin de problemas. Esta situacin genera datos capturados
pero no efectivamente usados, exceso de costos en los trabajos
de
mantenimiento y parada de equipos.
72 de 72
Para identificar las fallas y optimizar la gestin de mantenimiento es necesario

de la utilizacin adecuada de la informacin a travs de modelos que permitan
interpretar los datos, generar informacin y obtener ganancias con la adecuada
operacin y mantenimiento de los equipos, evitando ciclos irregulares en
produccin.
En mantenimiento a nivel mundial se observa una abundancia de datos
estadsticos capturados, pero no efectivamente usados. Hay una ausencia de un
proceso formal de anlisis de fallas, los costos del mantenimiento son ms altos
de lo que podran ser y la capacidad de produccin se ve limitada por problemas
en los equipos.
En la actual era de la informtica, el mejoramiento continuo, la integridad
operacional, la confiabilidad, etc. existe una gran dificultad para colocar la
informacin de fallas generada por mantenimiento de una forma sencilla y fcil
de analizar. Las causas de las fallas son confundidas con el modo de falla, las
causas bsicas no son reportadas y no se sabe cual ha sido la solucin al
problema.
Las tcnicas de mejoramiento como el anlisis estadstico, benchmarking, etc.
pueden ser aplicadas a mantenimiento con resultados exitosos si tenemos los
datos organizados en forma adecuada.
Un grupo de compaas exitosas del sector petrolero se unieron y desarrollaron
un sistema de informacin comn que les permiti solucionar el problema de
comunicacin y estandarizacin de datos de fallas y establecer un modelo de
benchmark de fallas por clase de equipos. De este trabajo naci el ISO 14224,
estndar internacional que normaliza y recomienda un mtodo prctico y sencillo
para estructurar una base de datos que incluye las fallas de los equipos en forma
organizada las cuales podemos utilizar en las siguientes aplicaciones:
Anlisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
Anlisis de riesgos (Integridad y costos)
Planeacin, programacin, inspecciones y pruebas de mantenimiento.
Estudios de costo beneficio
Seleccin de alternativas de diseo
Estudios de FMEA.
Estudios de Benchmarking
Conocernos a nosotros mismos y adems conocer las mejores prcticas de las
mejores empresas mediante el uso de un mismo lenguaje y compartiendo
informacin nos puede permitir hacer mejoras sustanciales en:
Planeacin estratgica (desarrollo de planes a corto y largo plazo)
Pronsticos Tendencias y predicciones en reas de confiabilidad y costos de
mantenimiento.
73 de 73
Nuevas ideas. Aprendiendo de otras organizaciones.

Comparaciones equipos / procesos
Fijacin de objetivos.
Recopilar y analizar la informacin. Esta es una de las partes mas complicadas
del proceso en un comienzo, ya que la informacin en mantenimiento es muy
abundante y todos le damos formas diferentes. El mantenimiento preventivo para
algunos solo incluye la rutina en s, para otros el mantenimiento preventivo
incluye reparaciones preventivas, confiabilidad para algunas organizaciones es
el valor en porcentaje del tiempo de parada del equipo por eventos correctivos
sobre el tiempo total de operacin de la mquina en determinado perodo,
mientras que otros dicen que es igual a la probabilidad de falla en un perodo
determinado, en fin son muchos los criterios y formas que tenemos de hacer
mantenimiento.
Todos defendemos nuestro lenguaje de mantenimiento puesto que seguramente
es el ms apropiado para nuestro negocio, o hemos aprendido a convivir con l.
Sin embargo la unificacin de este lenguaje es fundamental y seguramente
tendremos que adoptar algunos trminos diferentes a los nuestros, pero que a
la postre nos traern gran beneficio.
La ISO hizo un trabajo para normalizar este lenguaje, el cual es uno de los pocos
estndares internacionales de mantenimiento que existen hasta el momento y el
cual satisface en gran medida esta necesidad de estandarizacin. Adoptarlo es
una medida libre que podemos tomar con el beneficio que hasta ahora es
Universal y nos permitira traspasar nuestra frontera sin mayor dificultad.
Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad
Aunque en casi todas las plantas ha habido una mejora en la confiabilidad de
sus equipos, existen an prdidas de produccin y bajas confiabilidades con un
alto impacto en los costos. Aunque casi ninguno de los eventos es catastrfico,
una mejora en el entendimiento de las causas de las fallas es una prioridad para
implementar acciones de mantenimiento correctivo. Esto resultar en un
mejoramiento sustancial de la confiabilidad que a su vez se traducir en
mejoramiento de la utilidad y seguridad de las plantas.
Los beneficios del anlisis de datos de confiabilidad tienen un campo amplsimo
de aplicacin, como la oportunidad de optimizar el tiempo entre reparaciones de
Diseo /
Fabricacin
Anlisis de
Confiabilidad &
Mantenibilidad
Operacin y
Mantenimiento
Fallas y eventos de
mantenimiento
PHVA
Concepto de
mejoramiento
Ajustes y
Modificaciones
Datos
74 de 74
Figure 1:Modelo de retroalimentacin
equipos, inspecciones, el contenido de los procedimientos de mantenimiento, as

como tambin el costo del ciclo de vida de los equipos y programas de
actualizacin de equipos en todo el mundo.
Otros beneficios de la toma, recoleccin y anlisis de datos de confiabilidad y
mantenibilidad incluye la toma de mejores decisiones, reduccin de fallas
catastrficas, reduccin del impacto ambiental, ms benchmarks y tendencias
de desempeos efectivos, aumento de la disponibilidad de las unidades de
proceso.
El mejoramiento de la confiabilidad de los equipos depende de las experiencias
de uso en la vida real. La recoleccin, anlisis y retroalimentacin de datos para
los diseadores y fabricantes de equipos son de vital importancia. Tambin
cuando se compra un nuevo equipo los datos de confiabilidad y mantenibilidad
son un parmetro que debe ser tenido en cuenta.
Con el fin de unir datos de varios equipos, plantas, o industrias, se requiere de
un acuerdo sobre que datos son tiles para tomar e intercambiar y que deben
estar contenidos en algn tipo de formato compartido.
Resultados Obtenidos:
Hoy existen manuales de datos, de diferentes fabricantes , marcas y empresas,
del cual este ao se publicara una cuarta edicin donde se recogen la rata de
fallas, modos de falla, distribucin y tiempos de reparacin, etc.. en fin todos los
datos necesarios para hacer anlisis de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad de equipos, anlisis de riesgos, estudios de costo beneficio,
planeacin de mantenimientos y seleccin de alternativas de diseo, entre otros.
El manual de 1997 recoge datos de 7,629 equipos, representa un perodo de
observacin de 22 aos y se han registrado un total de 11,154 fallas. Los datos
son presentados en aproximadamente 250 hojas con diferentes propsitos,
aplicaciones tamaos etc.
Dos compaias socias han reportado ahorros de mas de US$70 millones por
comparacin de alternativas de diseo con los diseos originales. Un ahorro
similar tambn fue reportado por otras compaas. Los datos de confiabilidad no
fueron la nica base sobre las que se tomaron las decisiones, pero si
suministraron un mejor entendimiento para seleccionar un buen diseo.
Definiciones:
Causa de falla: Las circunstancias durante el diseo, fabricacin o uso que se ha
convertido en una falla.
NOTA: La identificacin de las causas de una falla normalmente requiere una
investigacin
ms
profunda
para
cubrir
errores
humanos,
factores
organizacionales as como la causa tcnica.
75 de 75
Clase de equipo: Son equipos de una misma caracterstica y funcin. Ejemplo :

bombas.
Confiabilidad: La habilidad de un tem para desempear una funcin requerida
bajo unas condiciones dadas en un intervalo dado.
Criticalidad:.Gravedad de la reparacin en trminos de tiempo y criticidad del
equipo.
Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema o proceso dentro de un
ambiente especfico.
Dato: Documento, testimonio. Antecedente necesario para llegar al conocimiento
exacto de una cosa.
Datos Contables: Datos tomados para fines contables. Aplican para un fin
especfico. Requieren de soporte y se rigen bajo unas normas especficas.
Datos estadsticos: Datos tomados para fines estadsticos. Sirven como
indicadores o guas.
Defecto: (Fault) El estado de un tem caracterizado por su inhabilidad para
desempear una funcin requerida. Excluye la inhabilidad durante el
mantenimiento preventivo u otras acciones planeadas o debido a la falta de
recursos externos.
Descripcin de la falla: La aparente causa observada de una falla. Normalmente
reportada en el sistema de administracin de mantenimiento.
Disponibilidad: La habilidad de un item de permanecer desempeando una
funcin requerida bajo unas condiciones dadas a un instante de tiempo o sobre
un intervalo dado asumiendo que le son suministrados todos los recursos
externos.
Eficacia: Hacer lo que hay que hacer
Eficiencia: Hacer una cosa bien en el tiempo planeado.
Equipo unitario redundante: Al nivel de equipo unitario, la existencia de mas de
uno principal para desempear la misma funcin. Ejemplo 3 x 50%
Equipo unitario: Un equipo especfico dentro de una clase de equipos como se
define dentro de los lmites (Boundary) principales. Por ejemplo Una bomba.
Estandarizar: Normalizar.
Falla crtica: falla de un equipo unitario que causa una inmediata cesacin de su
habilidad para desempear la funcin requerida.
Falla no crtica: Una falla de un equipo unitario que no causa una cesacin
inmediata de la habilidad de desempear su funcin requerida.
Falla: La terminacin de la habilidad de un tem para desempear una funcin
requerida.
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Funcin requerida: Una funcin o una combinacin de funciones de un tem el

cual es considerado necesario suministrar a un servicio dado.
Horas hombre de mantenimiento: La duracin acumulada de los tiempos
individuales de mantenimiento expresado en horas, usado por todo el personal
de mantenimiento para una accin de un tipo de mantenimiento, o sobre un
intervalo dado.
Informacin: Conocimiento. Educacin, instruccin.
tem mantenible: Un tem que constituye una parte o un conjunto de partes que
son normalmente el nivel mas bajo durante el mantenimiento.
tem: Cualquier parte, componente, accesorio, subsistema, unidad funcional,
equipo o sistema que puede ser considerado individualmente.
Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento llevado a cabo despus de
reconocer una falla e intenta colocar el tem en un estado dentro del cual pueda
desempear su funcin requerida.
Mantenimiento preventivo: El mantenimiento llevado a cabo a determinados
intervalos o de acuerdo con algn criterio prescrito e intenta reducir la
probabilidad de falla o degradacin del funcionamiento de un tem.
Mantenimiento: La combinacin de todas las acciones administrativas y tcnicas,
incluyendo acciones de Supervisin, dirigidas a conservar un tem o a restaurarlo
al estado en que pueda desempear su funcin requerida.
Mecanismo de falla: El fsico, qumico u otro proceso que se ha convertido en
una falla.
Modo de falla: La manera observada de falla.
Operacin: El estado cuando un tem est desempeando su funcin requerida.
Perodo de sobrevivencia: El intervalo de tiempo dentro del cual inicia y termina
la toma de datos.
Planear: Identificar de manera precisa el trabajo. Implica definir el Que, Como,
Cuanto, Duracin.
Productividad: Eficiencia por eficacia
Programar: Fijar la fecha de ejecucin de un plan
Redundancia: En un tem la existencia de mas de uno principal para
desempear una funcin requerida.
Subunidad: Un conjunto de tem que suministra una funcin especfica que es
requerida por el equipo unitario dentro del lmite principal para lograr el
desempeo deseado.
Tiempo activo de mantenimiento: Es el intervalo de tiempo que dura la accin de
mantenimiento mientras sta es efectuada en un tem, ambos automtico o
manual, excluyendo las demoras logsticas.
77 de 77
Tiempo de operacin: El intervalo de tiempo en el cual un tem est en estado de

operacin.
Tiempo de parada: Es el intervalo de tiempo durante el cual un item se
encuentra en el estado de parada.
Norma ISO 14224
El principal objetivo de este estndar internacional es hacer posible el
intercambio de datos de confiabilidad y mantenibilidad en un formato comn,
dentro de una compaa, entre compaas, dentro de un sector industrial o en el
dominio pblico.
Esta es la norma adoptada por la industria petrolera y de gas natural. Consta de
dos secciones, una normativa y otra de carcter informativo.
La normativa contiene:
Introduccin
Alcance
Definiciones y abreviaciones
Aplicacin
Beneficios de toma e intercambiabilidad de datos RM
Calidad de los datos. Definiciones, guas, toma de datos.
Cuerpo y jerarqua de los equipos
Datos de fallas y mantenimiento de los equipos
Notas de fallas y mantenimiento
La parte informativa contiene:
Atributos de las clases de los equipos
Guas para interpretar y calcular parmetros de confiabilidad y mantenibilidad.
Requerimientos tpicos de datos
Indicadores claves de desempeo y benchmarking
Clasificacin y definicin de fallas de seguridad crticas.
El estndar fue desarrollado por iniciativa de un grupo de compaas petroleras
que identificaron en los aos 80 la necesidad de comparar su informacin para
mejorar su confiabilidad. Fue as como decidieron hacerse socias en este
proyecto y desarrollaron una gran base de datos que tiene algo ms de 18 aos
de historia y que fueron evolucionando hasta lo que se convirti en un estndar
el cual fue publicado en 1998.
Se est iniciando una revisin y expansin del estndar la cual ya fue emitida
para revisin en abril del 2005.
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Captura de datos. Fuentes de informacin.

Todos los eventos sucedidos en el departamento de mantenimiento deben ser
capturados en alguna forma. Todos, se refiere al 100% de los datos generados.
Se pueden usar desde un simple archivo manual hasta sistemas computarizados
sofisticados, dependiendo de la cantidad y complejidad de los activos a
mantener.
Definicin de la calidad de los datos
La confianza en los datos recogidos de mantenimiento, y por lo tanto cualquier
anlisis, es fuertemente dependiente de la calidad de los datos recogidos. Los
datos de alta calidad se caracterizan por:
Lo completo en lo referente a especificaciones;
Conformidad con definiciones de la confiabilidad parmetros, tipos de datos y
formatos;
Oportuna entrada, transferencia, direccin y almacenamiento de datos
(manualmente o electrnico);
Suficiente poblacin y adecuado perodo de la vigilancia de confianza
estadstica;
Importancia a la necesidad de los usuarios de los datos.
Planeacin de actividades
Las siguientes son las actividades ms importantes antes del comienzo del
proceso de la coleccin de datos:
Defina el objetivo para recoger todos los datos y los relevantes para el uso
previsto. Ejemplos de los anlisis donde tales datos pueden ser utilizados estn:
Anlisis Cuantitativo del Riesgo (QRA); Confiabilidad, Disponibilidad y Anlisis
de Mantenibilidad (RAM); Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- (RCM);
Costo de Ciclo de vida (LCC).
Investigue las fuentes de los datos y asegrese de que las fuentes de datos
relevantes de calidad suficiente estn disponibles. Dichas fuentes cubren
informacin tcnica y de inventario del equipo, datos de eventos de
mantenimiento e impactos asociados de la planta.
Defina la informacin de la taxonoma para ser incluido en la base de datos para
cada unidad del equipo.
Identifique la fecha de instalacin, cantidad y periodo(s) de funcionamiento de
los equipos.
Defina la clase y los lmites para cada equipo, indicando qu datos de RM deben
ser recogidos.
Aplique una definicin uniforme de la falla y de el mtodo de clasificar fallas.
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Defina los chequeos especficos de los datos a aplicar, verifique con el

procedimiento de verificacin de calidad de los datos.
Como mnimo se debe verificar:
Que el origen de los datos est documentado y sea detectable;
Que los datos de equipo similar en condiciones, tipo, tecnologa y de
funcionamiento sean consistentes;
Que el equipo es relevante para el propsito (e.g. modelos no anticuados);
Conformidad con las definiciones y la interpretacin de normas (e.g. definicin
de la falla);
Que las fallas registradas estn dentro del lmite del equipo y perodo definidos
de vigilancia;
Consistencia entre la informacin (e.g. consistencia entre los modos de fallo y el
impacto de la falla);
Que los datos estn colocados en el formato correcto;
Que haya suficiente cantidad de datos recogidos para dar la confianza
estadstica aceptable (e.g. no tomados en perodos muy cortos)
Consultar con el personal de Operacin y mantenimiento para validar los datos.
Defina un nivel de prioridad para el completamiento de datos por un mtodo
conveniente: Un mtodo de dar importancia de los diversos datos que se
recogen es usando tres clases de la importancia de acuerdo con la siguiente
recomendacin:
Datos obligatorios (cobertura = 100 %),
Datos altamente deseables (> de la cobertura; 75 %),
Datos deseables (> de la cobertura; 50 %).
Defina el nivel de detalle de los datos divulgados y recogidos y lguelo de cerca a
la importancia del equipo por produccin y seguridad. Base la priorizacin en
seguridad, regularidad y otras evaluaciones de criticalidad
Prepare un plan para el proceso de la toma de datos, e.g. horario, milestones,
secuencia de toma de datos para las instalaciones y unidades de equipo,
perodos de vigilancia que se cubrirn, etc.;
Planee cmo los datos sern montados y divulgados e idee un mtodo de
transferir por cualquier mtodo conveniente, los datos de la fuente de datos a
usar al banco de datos de confiabilidad
Entrene, motive y organice la toma de datos personalmente, e.g. fuentes de
interpretacin, conocimientos tcnicos del equipo, herramientas del software,
involucre personal de operaciones y expertos en el uso entendimiento
/experiencia del anlisis de los datos de RM, etc. Asegrese de que ellos tienen
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comprensin profunda del equipo, sus condiciones de funcionamiento, el

estndar internacional (ISO 14224), y los requisitos dados para la calidad de los
datos;
Haga un plan para garantizar la calidad del proceso de toma de datos y sus
entregables. Como mnimo incluya los procedimientos para el control de calidad
de datos, la grabacin y la correccin de desviaciones. La verificacin de la
calidad de los datos deber estar documentada y puede variar dependiendo de
si es la toma de datos para una sola planta o cubre varias compaas o
instalaciones de la industria. Al combinar bases de datos individuales es
imperativo que cada archivo de datos tenga una nica identificacin.
Es recomendable planear y probar los costos y beneficios de la toma de datos
haciendo un ejercicio experimental de funcionando antes de comenzar el
proceso principal de coleccin de datos. Revise el plan en caso de necesidad.
Repase las actividades del plan despus de un perodo de estar usando el
sistema
Verificacin de la calidad
Durante y despus del ejercicio de la coleccin de datos, analice los datos para
verificar la consistencia, distribuciones razonables, cdigos apropiados e
interpretaciones correctas dentro del acuerdo en la actividades planeadas El
proceso de esta verificacin de calidad ser documentado y puede variar
dependiendo de si la coleccin de datos est para una sola planta o cubre varias
compaas o instalaciones industriales. Al combinar bases de datos individuales
es imprescindible que cada archivo de datos tenga una identificacin nica.
Determine la calidad de los datos recogidos tan temprano como sea factible de
acuerdo con los indicadores de medicin planeados. Un procedimiento
conveniente es una evaluacin de los proveedores de datos, con medidas de
calidad que enfoquen los comportamientos de dichos proveedores. El objetivo
principal de esta evaluacin temprana es buscar cualquier problema que pueda
requerir cambios en el proceso inmediatos para evitar que se recojan datos
inaceptables.
Personal diferente a los proveedores de datos verificarn la calidad de cada
registro individual de datos y el patrn total de la confiabilidad reflejado por la
suma de los diferentes eventos individuales de acuerdo con las medidas
planeadas
Limitaciones y problemas
Algunos de los problemas y limitaciones para obtener datos de calidad se
resumen en la siguiente tabla:
Evento
Desafos
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Fuente
La fuente de datos podra carecer los datos requeridos, y la

informacin de la fuente podan estar separados en varios
diversos sistemas (computadoras, archivos, libros, dibujos).
Es recomendable evaluar cuidadosamente este aspecto en
las actividades planeadas con el fin de determinar la calidad
en los mtodos de toma y costo de los datos.
Interpretacin
Los datos se recogen comnmente de la fuente en un formato

estandardizado (base de datos). En este proceso los datos
fuente pueden ser interpretados en forma diferente por varios
individuos. Las definiciones apropiadas, el entrenamiento, y
las revisiones de la calidad pueden reducir este problema.
Formato
datos
de Para limitar el tamao de la base de datos y hacer ms fcil

analizar los datos, es preferible informacin cifrada contra
formato de texto libre; sin embargo, debe tenerse sumo
cuidado para asegurarse de que los cdigos se seleccionan
apropiadamente para la informacin requerida y aunque los
cdigos reducen el tamao de la base de datos alguna
informacin se pierde. Por lo tanto texto libre debe ser
incluido adems de cdigos para describir las situaciones
inesperadas o confusas.
Mtodo de toma La mayora de los datos necesarios se almacenan hoy en

de datos
sistemas computarizados de informacin (e.g. CMMS).
Usando algoritmos y softwares de conversin es posible
transferir datos entre diferentes bases de datos de la
computadora en manera semi-automatizada, de tal modo que
ahorra costos.
Competencias y La coleccin de datos de la manera manual ' normal ' puede
motivacin
convertirse en un ejercicio repetidor y aburrido. Por lo tanto
debe tenerse cuidado para emplear a gente con los
suficientes conocimientos tcnicos para hacer los trabajos,
evitando usar personal con baja competencia / experiencia
ya que la calidad de los datos puede sufrir, y buscar medidas
para estimular el personal de toma de datos de RM, como
entrenamiento, haciendo visitas de planta, y participndolos
en los anlisis de datos y uso de resultados.
Tabla 1 -- Problemas y limitaciones y almacenamiento
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Proceso de toma de datos

Fuentes de datos
El Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS) constituye la
fuente principal de almacenamiento y manejo de los datos de Mantenimiento. La
calidad de los datos que pueden ser recuperados de esta fuente, es dependiente
de la manera en que los datos que mantenimiento se reportan la primera vez.
Los reportes de datos de mantenimiento segn el estndar internacional debern
ser emitidos por el CMMS, de tal modo que proporcione una ms sana y
constante base de datos para transferir a bases de datos del equipo.
La otra fuente de informacin podra ser tomada de varios diversos sistemas
separados (computadoras, archivos, libros, dibujos).
Mtodos de coleccin de datos
El proceso tpico de la coleccin de datos consiste de recoger datos de diversas
fuentes en una base de datos donde el tipo y el formato de datos se predefinen.
El mtodo ms comn es como sigue:
Identifique todas las fuentes de datos disponibles y extraiga los datos "crudos"
relevantes en un medio de almacenaje. Si la informacin est contenida en a la
base de datos automatizada, utiliza cualquier mtodo conveniente para extraer la
informacin relevante; e.g. Extraccin de informacin de metas por mtodos de
software especficos o la impresin del informes con la informacin deseada.
Interprete esta informacin y tradzcala en el tipo y el formato deseado para la
base de datos de las metas.
Transfiera los datos de la fuente(s) al banco de datos de confiabilidad usando
cualquier mtodo conveniente.
Los mtodos de la coleccin de datos son absolutamente decisivos para los
beneficios de costo de recoger datos y por lo tanto debe ser planeado
cuidadosamente y probado antes de que se comience el proceso principal de la
toma de datos.
Organizacin y entrenamiento
El proceso de recoleccin de informacin se puede hacer usando recursos
propios dentro de la compaa o como tarea hecha por otras compaas /
personal especializado. Como son datos de naturaleza 'histrica', tomar
evidentemente un cierto tiempo antes de tener suficientes datos acumulados
para sacar conclusiones vlidas de acuerdo solamente con la estadstica. Los
beneficios de costos de recoger datos pueden por lo tanto tomar un cierto
tiempo. Sin embargo, es til su captura con el fin de seguir el funcionamiento
anual del equipo (como informe anual de la confiabilidad).
La coleccin de datos puede necesitar habilidades de varios categoras:
Confiabilidad / estadstica, mantenimiento, operacin y toma de datos. Las
personas claves dentro de la organizacin de manejo de informacin deben
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estar familiarizadas con el detalle, el concepto y el software especfico, y a un

grado razonable en aspectos de datos a ser recogidos del mantenimiento del
equipo el tcnico y el operador. Para obtener datos de la calidad es necesario
entrenamiento apropiado de las personas claves. El personal que comprueba la
calidad de los datos ser diferente de sos que proveen los datos.
Antes de que el comienzo de el proceso principal de coleccin de datos es til
hacer un ejercicio experimental para comprobar a la poblacin disponible, la
calidad de la fuente de informacin y la viabilidad de los mtodos de coleccin
de datos. Esto sirve como entrada para ver que se puede alcanzar dentro del
presupuesto y un tiempo dado.
Debe establecerse un sistema para ocuparse de las desviaciones en el proceso
de la coleccin de datos tal como definiciones ambiguas, falta de reglas,
interpretacin, cdigos inadecuados, etc., los problemas debern ser
solucionados tan pronto como sea posible. Puede ser una tarea desgastante
corregir datos corruptos despus de que se hayan recogido muchos datos.
Un ejercicio de plan piloto tambin tendr un papel proactivo resumiendo y
evaluando todas las lecciones de calidad aprendidas durante la planeacin y
ejecucin del proceso de manejo de informacin. Las recomendaciones
entonces sern retroalimentadas al personal relevante para la mejora de
definiciones, sistemas del mantenimiento (e.g. CMMS-systems), proceso y
personal incumbente.
Reglas de oro.
Capture el 100 % de los eventos ocurridos en mantenimiento
Tome la informacin lo ms cerca posible de la fuente
No cree procesos paralelos. Haga que la informacin sea parte del Proceso.
Evite que varias personas re-escriban la misma informacin (Desperdicio)
Verifique la informacin escrita VS la vida real
Verifique la calidad de la informacin
Desarrolle un proceso que le permita mantener la informacin al da (On Line)
Use cdigos para hacer anlisis estadsticos y reducir la base de datos
Herramientas de captura de informacin, Utilizacin de software.
Segn una encuesta aplicada y publicada en Internet por Reliabilityweb.com, con
600 participantes de todo el mundo, el 57% de las implementaciones de
CMMSs no fueron exitosas en su aplicacin. Es decir no alcanzaron a obtener
el porcentaje de retorno a la inversin proyectada. Solo el 20% de los
encuestados respondieron que hacan seguimiento en el CMMS al 100% del
trabajo de mantenimiento. El 50% reporta seguimiento a los repuestos en el
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CMMS, es decir que solo la mitad de los usuarios de CMMS en el mundo ligan y
usan el mdulo de materiales al de mantenimiento.
Cual es el motivo de estos resultados tan pobres? No es la calidad del
software. En el mercado hoy hay una multiplicidad de software para Gerenciar el
Mantenimiento, de diversos precios, con diferentes alcances y para diferentes
aplicaciones. En su mayora todos tienen muy bien aplicados los conceptos
bsicos de mantenimiento y con pequeos ajustes todos sirven para obtener la
informacin adecuada.
Entre las muchas clases o tipos de software hoy se destacan las ERP y los EAM.
ERP (Por sus siglas en ingls Enterprise Resource Management), o Planeacin
de recursos de la empresa, es la administracin y coordinacin de recursos y
procesos claves en manufactura. El concepto fue desarrollado por Oliver White,
y fue inicialmente llamado MRP, o Planeacin de requerimientos de materiales.
Los conceptos bsicos de MRP son:
Desarrollo de presupuesto de demanda para productos terminados. Se
desarrolla usando la historia de ventas, las ordenes de venta existentes mas el
presupuesto de ventas El presupuesto de demanda menos inventario de
productos terminados son la base del plan de produccin. Cada producto
terminado cuenta con una lista de materiales, o BOM (Por sus siglas en ingls),
que define la materia prima requerida para ensamblar el producto Multiplicando
el plan de produccin por el BOM da los requerimientos de Materia Primas, y los
requerimientos de materiales menos el inventario previo de materiales da el Plan
de Compras. Ahora, el planeador de produccin convierte el plan, en rdenes de
produccin con la cantidad de material requerido disponible... Este proceso
conforma el clsico crculo de retroalimentacin MRP. MRP se convierte en
MRPII y despus en ERP tan pronto se aaden elementos de sofisticacin al
concepto. El objetivo es resolver cualquier incidente en la demanda, en cualquier
parte de la cadena productiva, retroalimentado la correspondiente fuente de
suministro. Todos los sistemas ERP incluyen en logstica la doble funcionalidad
de embarques tanto a compras como ventas generando documentacin aduanal
como guas de embarques, etc... y todos los sistemas ERP tendrn un sistema
de control de calidad que es activado cuando los bienes salen y entran al
inventario. Todos los sistemas ERP tendrn un sistema de control de calidad que
es activado cuando los bienes salen y entran al inventario. Cuando la materia
prima es comprada, recibe las facturas de proveedores para ser pagadas y
cuando los bienes son vendidos genera la factura de cobro. Las materias primas
usadas en produccin son asignadas a sus respectivos centros de costo. Todas
las transacciones son registradas en la contabilidad general. Los sistemas ERP
cuentan con toda esta funcionalidad.
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Produccion
Presupuesto
Demanda
Plan de
Produccion
Ordenes de
Produccion
Planta
Logisitca de
Ventas
Ordenes de
Venta
Almacenes
Ordenes de
Compra
Logistica
de Compra
Compras
Ventas
Cont. Gral.
Cuentas por
Cobrar
Costeo
Cuentas por
pagar
El mismo mtodo analtico puede ser usado para EAM. EAM (Por sus siglas en
Ingls Enterprise Asset Management), o Administracin de activos de Empresa,
es la administracin y coordinacin de actividades y procesos claves en el
mantenimiento de activos. En resumen, EAM es el mecanismo de
retroalimentacin para optimizar el mantenimiento de activos productivos y otros.
El plan de mantenimiento es derivado de instrucciones de usuarios para toda la
planta. La lista de Aplicacin de partes (APLs) son procedimientos de la
estrategia de mantenimiento que nos dan un plan de compras para
mantenimiento (u Operacional de materiales). El Plan de Mantenimiento es
actualizado constantemente por:
Estadsticas Operacionales
Monitoreo de Condiciones
Paradas programadas
Proyectos
Esta informacin determina el Programa de Mantenimiento usando la historia de
mantenimiento y la probabilidad de paradas proporcionando un flujo dual de
informacin tanto a compras como para conformar un plan de compras. Para
ejecutar las operaciones adecuadamente, la disponibilidad de existencias y
compras deben ser ajustadas por el programa de mantenimiento para
convertirse en programa de trabajos y en rdenes de trabajo. Para EAM, el
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Cont. Gral.
Nomina
Cuentas por
Pagar
Costeo
Entrenamiento
Y Habilidades
Almacenes
Disponibilidad
Personal
Ordenes
de Compra
Logistica
De Compra
Taller
Recursos Humanos
Compras
Ordenes
de Trabajo
Programa de
Mantenimiento
Plan de
Mantenimiento
Mantenimiento
sistema de compras debe tener la capacidad logstica de poder integrarse con

un sistema financiero.
Las Claves para el xito en la seleccin de un software de Administracin de
informacin de mantenimiento adecuado son:
Obtener apoyo de la Gerencia
Que sea fcil de usar
Que posea una curva baja de aprendizaje. Es decir que para los usuarios sea
fcil de aprender.
Tener objetivos y metas claras adems de una estrategia y proceso de trabajo
definido para mantenimiento
Entrenamiento a incumbentes
La mayora de los fracasos se deben a alguna o varias de las siguientes causas:
La falta o no claridad de objetivos
Falta o no claridad de metas
La no o mala utilizacin de un proceso adecuado
El no establecimiento de un patrn de informacin acordado, como la utilizacin
de un estndar internacional.
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Falta de integracin
Falta de una estrategia de mantenimiento coherente con el negocio
Introduccin de informacin errada, a destiempo o desactualizada
Falta de compromiso del equipo administrador del CMMS
Proceso da-da
Proceso de Mantenimiento
Grupo Anlisis
Indicadores
de
Desempeo
Anlisis
Solicitud de
Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
La estrategia de mantenimiento, como lo mostrbamos en el modelo global

busca obtener como salida, equipos trabajando de manera confiable en
condiciones de diseo. El proceso para implementar dicha estrategia, es como
se muestra en la figura.
Todo evento de mantenimiento debe tener una solicitud de trabajo, que debe ser
evaluada y aprobada para convertirse en una orden de trabajo la cual debe ser
planeada, programada y ejecutada. Los resultados de ejecucin deben quedar
consignados en un reporte estadstico, que va a ser analizado y comparado con
los KPIs planeados.
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SOLICITUD DE SERVICIO
Preventivo
CMMS
Tcnico
Operador
Solicita
Correctivo
Reporte diario
Tcnico
Trabajo
Menor ?
Supervisor
Mantenimiento
Tcnico
Aprueba
Diagnstico
Abre OT
CMMS
Verifica
presupuesto
SI
Requiere
Ingeniera?
Estudio de
Ingeniera
Ejec por
Mantto?
NO
Informa
Originador
Fin
NO
SI
Modificacin
Al diseo
Repara
NO
Supervisor
Operaciones
Solicitud de
Servicio
SI
No viable
Contrato
O.T.
Abierta
en CMMS
Grupo de
Ingeniera
La solicitud de servicio puede venir de tres fuentes: Preventivo de la estrategia,

Correctivo de la planta, operadores, monitoreo de condiciones, etc.. Y
modificaciones al diseo o mejoras solicitadas por el grupo de confiabilidad o
Ingeniera.
Dicha solicitud debe ser aprobada por alguna autoridad tcnica / financiera, que
normalmente es el dueo del presupuesto. Si se trata de un mantenimiento
correctivo esta solicitud es evaluada en campo por un tcnico o especialista,
quien determina mediante un diagnstico el alcance primario del trabajo. Si
encuentra que el trabajo es muy sencillo de efectuar y no requiere de utilizacin
de repuestos, como calibraciones, reseteos o falsos reportes, resuelve el
problema, notifica al originador y concluye el servicio. Estos servicios se
denominan trabajos menores y aunque no constituyen una orden de trabajo
como tal, deben quedar registrados en alguna parte para posterior seguimiento.
En caso contrario se abre la orden de trabajo.
Si la orden es una modificacin al diseo, debe ir a Ingeniera para su evaluacin
y de acuerdo a la cantidad de horas hombre demandadas se decidir si la
ejecucin es por cuenta de mantenimiento o por el contrario debe ser contratado.
Segn la empresa y el modelo seguido, si lo hace mantenimiento hay que hacer
la orden de trabajo, aclarando que es del tipo mejorativo.
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Solicitud de Servicio
Responsable; Operaciones
Grupo
Predictivo
Tcnicos
Planeacin
Ingeniera
Entradas
Fallas de Equipos
Incidentes
Inspecciones
Programas de
Mejoramiento
Necesidades
Operacionales
Estrategia de
Mantenimiento
Accin del
Responsable
Abre OT
Salida
Requerimientos
Orden de Trabajo en
Estado requerida
Planeacin activa
Ordenes detrabajo
Orden de trabajo en
estado planeada
Identifica el nmero del Tag al cual se va a

intervenir.
Coloca responsable deatender el trabajo
Establece laprioridad del trabajo
Coloca el Modo de Falla
Nombre del Originador
En el Tipo De Trabajo escribe MR en
caso deque el equipo contine en
funcionamiento. En caso de ser un
correctivo originado por una inspeccin
debe colocarse CM
Breve descrpcin de la anomala

observada enel equipo o razn por la que
se abre la OT.
Debe hacerseSemanalmente,los Lunes.

Notifica a la Autoridad tcnica una vez
disparadoslas OT
Para que una solicitud de servicio se considere de calidad, debemos establecer

unos requerimientos mnimos, a los cuales les podamos hacer seguimiento. En
la figura se muestran algunos de ellos, sin embargo cada empresa debe
establecer sus propios requerimientos para satisfacer su tipo de negocio. Es
necesario hacer un seguimiento individual diario o semanal, muy estricto, sobre
todo al inicio de la implantacin del sistema, con el fin de retroalimentar
individualmente a todas las personas que estn participando en el
diligenciamiento de esta informacin, detectar sus debilidades e inquietudes y
corregir desviaciones. Estas mediciones son un indicador de aseguramiento de
calidad del proceso y nos van a permitir hacer los correctivos en lnea sin tener
que esperar el fin del perodo de sobrevivencia para darnos cuenta de que la
informacin digitada es de muy baja calidad.
90 de 90
PLANEACION
O.T.
ABIERTA
O.T.
CMMS
Peventivo Planeado
-QUE HACER
-COMO HACERLO
-Metodo - Procedimiento
-RECURSOS NECESARIOS
-Mano De Obra
-Materiales Y Htas
-Maquinas O Equipos
EXISTE
EL
RECURSO
SI
NO
SE
SOLICITA
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
PRE PROGRAMA
REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
PROGRAMA
SEMANAL
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
Una vez la orden de trabajo ha sido abierta, se inicia el proceso de planeacin.

Planear significa cuatro cosas:
Que hacer: Determinar el alcance del trabajo. Que tanto debemos hacer. Si
vamos a desarmar el equipo o simplemente vamos a cambiar una pieza sencilla
superficial.
Como Hacerlo: Incluye los procedimientos. Es decir como se debe efectuar el
trabajo. Cuales son las normas que se deben seguir y/o los pasos, settings,
ajustes, etc...
Recursos necesarios: Los recursos necesarios para efectuar el trabajo. Incluye
mano de obra, materiales, repuestos, equipos y herramientas. De la mano de
obra se debe incluir el nivel de competencias y especialidad que deben tener
la(s) persona(s) que van a hacer la intervencin y el nmero necesario.
Tiempo estimado: La duracin del trabajo (MTTR) y las horas hombre por
especialidad que se van a invertir.
Algunas organizaciones incluyen el valor (Costo) de la orden de trabajo dentro
de las responsabilidades de planeacin.
La programacin es recomendable hacerla en perodos semanales, ya que es un
intervalo lo suficientemente corto, como para predecir todas las actividades que
van a suceder en esa semana, y lo suficientemente largo para permitir libertad e
independencia en la ejecucin. Sin embargo es deseable tener una visin,
aunque sea un poco menos de tallada, del mes venidero.
91 de 91
Responsable; Planeador
Operaciones
Entradas
Accin del
Salida
Responsable
Orden de traOrden de trabajo Planea y proBajo en estado
En estado
grama orden
programada.
requerida
de trabajo
O planeada
Requerimientos
Acordado con produccin
Repuestos disponibles
Alcance definido
Procedimientos claros
Orden impresa con toda la
Informacin.
Personal calificado disponible
Equipos disponibles
Herramienta disponible
Fecha de ejecucin definida
Duracin estimada
Los resultados de la planeacin son igualmente medibles y los requerimientos

ajustables a cada empresa en particular.
La programacin es hecha en acuerdo con operaciones y ejecutantes, con el fin
de obtener la mayor eficacia en la ejecucin de los trabajos. Cada semana es
recomendable hacer una reunin con los incumbentes para analizar los
resultados de la semana anterior, identificar las desviaciones y tomar acciones
de mejoramiento para la siguiente semana.
Las rdenes de trabajo para mantenimientos preventivos y trabajos correctivos
frecuentes deben salir planeadas al ser solicitadas. Solo requieren de
programacin.
92 de 92
EJECUCIN
Entrada
Accion del
responsable
Orden en
Ejecutar trabajo
estado
programada
Salida
Requerimientos
Orden en
estado
cerrada
Fechas de inicio y completamiento

Informacin de horas hombre
reales.
Cdigos de causa, parte que fall,
acciones.
Descripcin del trabajo realizado
Es la etapa del proceso ms importante desde el punto de vista de la

informacin. Aqu es donde recogemos la informacin real de lo que sucedi, de
aqu es de donde vamos a tomar todas las lecciones que nos van a permitir
aprender y mejorar. Esta informacin es suministrada por la persona que
realmente efectu el trabajo y que sabe lo que sucedi. Esta persona debe estar
entrenada en el manejo de cdigos y anlisis de falla. Los reportes de ejecucin
(Cierre de la orden de trabajo) deben ser hechos de acuerdo a los
requerimientos establecidos (ver figura) los cuales se deben medir y
retroalimentar al ejecutante en forma inmediata.
Contenido mnimo de una orden de trabajo finalizada
Identificacin del equipo
Tipo de mantenimiento. ( PM, PD, CM)
Fechas de: Solicitud, programacin, ejecucin
Sntoma = Razn por la que se solicita el trabajo
Parte que fall = Item mantenible que falla
Causa inmediata = Razn por la que falla el item mantenible
Mtodo de deteccin = Cmo se supo de la falla
Accin = Trabajo realizado
Descripcin trabajo realizado = Como encontr el equipo, que le hizo y como
qued
Duracin del trabajo y horas hombre empleadas por disciplina.
93 de 93
Nombre de la persona responsable de la ejecucin.

Ver anexo I para algunos de los cdigos recomendados por la norma ISO 14224.
ANALISIS
REPORTE
INDICADORES
DE GESTIN
REPORTE
ESTADISTICO
COMPARACIN E
IDENTIFICACIN DE
DESVIACIONES
ANALISIS
DE TENDENCIAS
I.C.D
REPORTE
DESVIACIONES
CASO
PUNTUAL?
SI
IDENTIFICA
CAUSA BASICA
TOMA ACCIN
CORRECTIVA
NO
ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BSICAS
TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES
Los reportes y anlisis de la informacin de confiabilidad son el cierre del crculo

de calidad (PHVA) por lo que deben permitir tener una foto permanente del
desempeo de mantenimiento y estado de los equipos. Es deseable que este
reporte sea mantenido en lnea y pueda ser consultado por todas las personas
de mantenimiento y operacin. Todo en la vida cambia. Lo nico que no cambia
es el cambio, estas fotos (Reortes estticos) nos van a permitir identificar
cambios en el desempeo de los equipos y la operacin, que nos va a permitir
anticiparnos a los hechos y proactivamente y acomodarlos a nuestra mejor
conveniencia.
Organizacin y estructura de la informacin
La organizacin y estructura de la informacin de equipos es una clasificacin
sistemtica en grupos genricos basadas en factores comunes, como
localizacin, uso, clase, categora, etc... En la figura se representa una jerarqua
de datos relevantes como deben ser agrupados.
94 de 94
Industria
Uso / Localizacin
Categori de
negocio
Instalacin
Planta / Unidad
Seccin / sistema
Subdivisin de
equipo
Unidad de equipo
Sub unidad
Componente / Item mantenible
Parte
Taxonoma
Los primeros cinco niveles se refieren a la localizacin fsica del equipo y el uso
asignado as:
Industria
Categora
negocio
Se refiere al sector industrial. Petrleo, Gas natural, Servicios

pblicos, etc ..
del
Se refiere al tipo de negocio o sistema de proceso.

Perforacin, comestibles, transporte, etc..
Instalacin
Tipo de facilidad.
purificacin, etc..
Planta / Unidad
Tipo de planta o unidad. Plataforma, hidrocraker, etc...
Seccin
Sistema
Unidad
equipo
Refinera,
transporte,
Petroqumico,
Sistema principal o seccin de la planta. Purificacin,

Regeneracion, oxidacin, etc..
de
Clases de equipos similares. Cada clase de equipos tiene

unidades de equipo iguales, como compresores, bombas,
95 de 95
tuberas, agitadores, turbinas, motores, etc..

Sub unidad
Subsistema necesario para que el equipo funcione. Sistema

de lubricacin, sistema de combustible, sistema de
enfriamiento, etc...
Componente
/ Grupo de partes de los equipos que son reparados /
item mantenible restaurados comnmente, como una unidad. Acople, caja de
engranajes, enfriador, radiador, unidad de control y
monitoreo, sensor de presin, sensor de temperatura, etc...
Parte
Una pieza de un equipo. Impeller, eje, rodamiento, empaque,

filtro, etc...
Lmites de equipo:
Es fundamental aclarar cuales son los lmites de los equipos, sobre todo en
plantas industriales donde no existe una definicin clara. Aunque no hay una
clara definicin de esto, cada planta debe establecer sus lmites, hay algunas
guas para su delimitacin, como por ejemplo:
El equipo no incluye su manejador (Ver figura).
El acople pertenece al manejador
Las vlvulas de entrada y salida no pertenecen al equipo
Los sistemas de control y monitoreo en lnea son parte del equipos, as como los
sistemas necesarios para que el equipo funcione ( sub unidad)
Saluda
Lmite del equipo

Motor
elctrico
Bomba
Entrada
En general, la segregacin de un equipo se hace de acuerdo a la importancia

(criticalidad - mantenibilidad) del mismo y al grado de seguimiento que
deseamos hacerle. Es necesario hacer un balance costo efectivo de esta
categorizacin, ya que un mayor detallamiento en el proceso implica un mayor
manejo de rdenes de trabajo.
96 de 96
Procesamiento de la informacin
Herramientas estadsticas aplicadas
Todo lo relacionado con la recoleccin, procesamiento, anlisis e interpretacin
de datos numricos, pertenece al terreno de la estadstica. En mantenimiento
esto incluye desde el clculo de indicadores, hasta la prediccin de fallas y
mejoramiento de la estrategia de mantenimiento. Las herramientas estadsticas
mas usadas en mantenimiento son:
Para el mejoramiento de la Gestin:
Diagramas de Pareto
Grficas de distribuciones de frecuencia
Diagrama de Causa y efecto
Grficas de Tendencias
Grficas de control
Procedimientos de muestreo
Para el mejoramiento de la confiabilidad:
Estadstica aplicada a probabilidad y prediccin.
Anlisis de Confiabilidad
Este mdulo pretende suministrar un entendimiento bsico de la tcnica del uso
de distribuciones estadsticas desarrolladas para el anlisis y prediccin de
fallas. Calcula los tiempos ptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar
decisiones en diagnstico y nuevas inversiones de proyectos.
Definicin
Definicin de
de Insensatez:
Insensatez:
Hacer
Hacer las
las mismas
mismas
cosas
una
y
otra
cosas una y otra vez
vez yy
esperar
esperar obtener
obtener
resultados
resultados diferentes.
diferentes.
Los
Los costos
costos de
de fallas
fallas espordicas,
espordicas, sujetas
sujetas aa
desgaste
desgaste yy uso
uso oo fatiga,
fatiga, es
es 20
20 veces
veces ms
ms costosa
costosa
que
que una
una salida
salida planeada.
planeada.
Muestra la aplicacin del anlisis de

Weibull
en
computadores
personales, para reemplazarlo por
laboriosos clculos en hojas de
clculo y graficas manuales.
Los costos de fallas espordicas,
sujetas a desgaste y uso o fatiga, es
20 veces ms costosa que una
salida planeada.
Confiabilidad
Confiabilidad es la PROBABILIDAD
de que un equipo funcione dentro de los lmites especificados por lo menos
durante un perodo especificado de tiempo en condiciones ambientales
especficas.
97 de 97
Probabilidad
Es la posibilidad expresada en porcentaje de que se de un resultado. El
concepto clsico de Probabilidad estadstica se aplica cuando todos los
resultados posibles son igualmente probables
P=s/n
P = Probabilidad
s = nmero de eventos que pueden ocurrir
n = nmero de eventos totales
Ejemplo
Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de
naipes?
s = 4 Un naipe tiene cuatro ases
n = 52 un naipe tiene 52 cartas
P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 %
Frecuencias de probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporcin de veces en las que
el evento ocurrir en una corrida prolongada de experimentos repetidos.
Si decimos que la probabilidad de que nuestro automvil arranque en fro es de
90%, estamos afirmando que dentro de un largo perodo, las veces que
arrancamos en fro nuestro automvil con xito es muy cercana a 0.9
Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cermicos probados
resistieron cierto impacto trmico, Que probabilidad hay de que cualquiera de
los aislantes no probados resista el impacto trmico?
P = 294 / 300 = 0.98 = 98%
Hay muchas ecuaciones matemticas para calcular la probabilidad de falla de un
componente de acuerdo a su patrn de fallas, el cual podemos a conocer de
acuerdo a su historia de fallas. Dentro de los modelos matemticos mas
utilizados para calcular la probabilidad de falla de un componente o equipo se
encuentra el modelo de Weibull (Ver captulo prediciendo el futuro. Los
siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniera resueltos por Weibull:
Pronstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su
historia
Programar el intervalo ptimo de mantenimiento
Pronstico de utilizacin de repuestos
Basada en inspeccin, pronosticar el ciclo de vida y reparacin mayor de un
equipo o sistema
98 de 98
Diseo de Informes y reportes:

Son muchos los reportes que se pueden generar de toda la informacin tomada
de mantenimiento, ya que esta es una funcin que genera bastantes datos. Sin
embargo esta puede ser una de las diferentes formas de ser ineficiente, ya que
si nos sumimos en un mar de informacin, que puede ser muy interesante, pero
que nada aporta a nuestro negocio es una prdida de tiempo. Para saber que
debemos reportar es necesario preguntarnos que queremos mejorar, que
queremos medir, que queremos ver. Generalmente la respuesta a estas
preguntas est en el plan estratgico corporativo y de mantenimiento. El reporte
es el elemento que nos permite pasar al tercer cuadrante del crculo de Deming
o PHVA. Es conocer como hicimos lo que planeamos (Primero y segundo
cuadrantes) para analizarlo, encontrar desviaciones y hacer las
recomendaciones pertinentes.
Por lo general, la mayora de reportes tienen que ver con los indicadores de
desempeo y los KPIs. Su frecuencia y destino estn relacionados con los
requerimientos de los interesados, pero con la tecnologa informtica moderna la
tendencia es mantener los mas indicadores posibles permanentemente
actualizados y en lnea, es decir lo mas cerca del momento en que est
ocurriendo el evento.
Aplicacin de la informacin en metodologas actuales: RCM y TPM.
RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Es una de las ms populares metodologas utilizadas en el momento para
optimizar la estrategia de mantenimiento ya que es la que ha dado excelentes
resultados donde se ha aplicado juiciosamente.
Es un enfoque sistmico para disear programas de mantenimiento que
aumenten la confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo; para ello
combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de
condiciones. El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el
activo. Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas
bsicas a travs de un rbol de decisin.
Historia
Las matemticas e Ingeniera de confiabilidad fueron desarrolladas durante la
segunda guerra mundial a travs del diseo, desarrollo y uso de los misiles. El
concepto de que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabn mas dbil es
claramente aplicable a sistemas que solo funcionan correctamente si sus
subsistemas funcionan correctamente. El resultado es la ley de produccin de
sistemas en serie lo cual demuestra que los sistemas altamente confiables
requieren de subsistemas altamente confiables.
Los 7 pasos del proceso RCM clsico son:
Identificar el equipo a ser analizado
99 de 99
Determinar sus funciones

Identificar las posibles fallas en sus funciones
Identificar el(los) modo(s) de falla que puede(n) producir esa falla funcional
Identificar el impacto o efectos por la ocurrencia de esas fallas
Usar el rbol lgico de RCM para seleccionar la tctica adecuada de
mantenimiento
Documentar el programa final de mantenimiento y redefinirlo en la medida que
se adquiera mayor experiencia
Preguntas bsicas para cada elemento seleccionado
Cuales son las funciones?
De qu forma puede fallar?
Que causa que falle?
Que sucede cuando falla?
Qu ocurre si falla?
Que se puede Hacer para prevenir la falla?
Qu sucede si no puede prevenirse la falla?
Fundamentalmente un programa de RCM se inicia identificando las funciones
crticas, sus probabilidades de falla y sus consecuencias. La forma de hacerlo es
por la informacin histrica de las fallas de los equipos, la experiencia de las
personas involucradas, las recomendaciones del fabricante y las tablas de datos
universales, como OREDA.
Todo el anlisis es basado en la informacin obtenida. Gran parte del xito de un
programa de RCM es la buena informacin.
RCM es un proceso de anlisis continuo que debe tener la habilidad de:
Seleccionar equipos crticos
Analizar modelos y patrones de fallas
Determinar consecuencias de los anlisis de fallas
Seleccionar acciones preventivas
Determinar los costos de la prevencin de fallas
Hacer un anlisis automtico de la retroalimentacin de las rdenes de trabajo.
TPM o Mantenimiento Productivo Total
El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir
del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
100 de 100
Estados Unidos. Es un sistema diseado para mantener los equipos en el punto

de mxima efectividad operativa. El Sistema est orientado para lograr:
Cero accidentes,
Cero defectos
Cero averas
Historia
Fue introducido en Japn en la dcada de los cincuenta en conjunto con otras
ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros conceptos de
management. En la creacin del TPM influy el desarrollo del modelo Total
Quality Management. En la dcada de los sesenta en el mundo del
mantenimiento en empresas japonesas se incorpor el concepto Kaizen o de
mejora continua. Esto signific que no solo corregir las averas era la funcin de
mantenimiento, sino mejorar la confiabilidad de los equipos en forma
permanente con la contribucin de todos los trabajadores de la empresa. Este
progreso de las acciones de mejoramiento llevo a crear el concepto de
prevencin del mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en
todo el ciclo de vida: diseo, construccin y puesta en marcha de los equipos
productivos para eliminar actividades de mantenimiento. La primera empresa en
introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en el ao 1971. Es muy
seguro que el efecto de la implantacin de estrategias de Total Quality
Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta empresa, ya que
tambin se destaca como una de las pioneras en la aplicacin de principios
como Daily Management y Cross Functional Management caractersticos de
modelos avanzados del TQM. A esta empresa se le reconoci con el Premio de
Excelencia Empresarial y que ms tarde se transform en Premio PM
(Mantenimiento Productivo). En la dcada de los ochenta se introdujo el modelo
de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El
aporte del sistema RCM o mantenimiento centrado en confiabilidad ayud a
mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha
progresado muy significativamente y continuar beneficiando los desarrollos
recientes de las telecomunicaciones, tecnologas digitales y otros modelos
emergentes de direccin y tecnologas de mantenimiento.
Elementos Claves del TPM
Mejorar la Eficiencia Global de Produccin de los Equipos
Mantenimiento
mantenimiento
autnomo.
Operadores
involucrados
en
funciones
de
Eliminacin de prdidas. Mejorar la Eficiencia y Efectividad de las actividades de

operacin y mantenimiento
Capacitar, mediante un proceso continuo
Efectuar una Administracin temprana de los equipos y Garantizar una buena
Organizacin del Mantenimiento Preventivo. Esto es:
101 de 101
Participacin desde la compra, diseo y montaje del equipo

Mejoramiento continuo de la mantenibilidad.
La teora sostiene que en las empresas existen seis grandes prdidas de los
equipos que producen tiempos muertos, caidas de velocidad y defectos en el
producto.
PERDIDAS
AVERIAS
REPARACIONES Y AJUSTES
TIEMPO EN VACO Y PARADAS CORTAS

VELOCIDAD REDUCIDA
EFECTOS
TIEMPOS
MUERTOS
CAIDAS DE
VELOCIDAD
DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO

PUESTA EN MARCHA
DEFECTOS
Estas seis grandes prdidas son:

Averas o daos
Reparaciones o ajustes
Tiempo en vaco o paradas cortas
Velocidad reducida
Defectos de calidad y reproceso
Puesta en marcha
El esfurzo del TPM es reducir o eliminar estas grandes prdidas mediante un
trabajo en equipos Produccin Mantenimiento Ingeniera de Diseo o
mejoramiento.
Para implantar este sistema se han creado 12 Etapas en cuatro fases as:
Preparacin
Decisin de aplicar TPM en la empresa
Informacin sobre TPM
102 de 102
Estructura promocional del TPM

Objetivos y polticas bsicas
Plan maestro de desarrollo del TPM
Introduccin
Arranque formal del TPM
Implantacin
Mejorar la efectividad del equipo
Desarrollar un programa de mantenimiento autnomo Involucrando a los
operadores en el mantenimiento diario de los equipos con un programa bsico y
formacin adecuada
Desarrollar un programa de mantenimiento planeado, incluye el mantenimiento
peridico, el correctivo y el predictivo
Formacin para elevar capacidades de operacin y mantenimiento
Gestin temprana de equipos. Disear y fabricar equipos de alta confiabilidad y
mantenibilidad
Estabilizacin
Consolidacin del TPM y elevacin de metas. Mantener y mejorar los resultados
obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en el
ciclo PHVA
Mantener un excelente Sistema de Informacin.
Modelo de Reportes tpicos de confiabilidad y TPM:

Este reporte es tomado de OREDA, una de las bases de datos de confiabilidad
ms grandes y antiguas del mundo. Se trata del comportamiento de cinco
compresores centrfugos impulsados por un motor elctrico de entre 100 1000
Kw. Son tres tablas diferentes pero que toman la misma informacin. Es como
ver el mismo problema, pero desde diferentes puntos de vista. Si hacemos una
anlisis con la informacin presentada podemos concluir que el principal
problema de estos compresores fueron las 14 fallas crticas en operacin
causadas muy probablemente por falta de seal / alarma a la unidad de control.
Anlisis de fallas en compresores centrfugos impulsados por motores elctricos entre 100 y 1000 Kw
103 de 103
Rata de fallas y HH de reparacin:

Item
Compresores Centrfugos Impulsados por un Motor Elctrico (100-1000) kW
1.1.1.1.1
Cantidad
5
Instalaciones
2
Tiempo en servicio (106 hours)

Tiempo
Calendario
0.1248
Tiempo
0.0832
No de solicitudes
Operacin
58
No
de
Rata de fallas (per 106 hours).
Activas
Reparacin
homb)
fallas
Baja
Prom
Alta
DS
rep.hrs
Min
Prom
Max
Criticas
23*
23
1.31
2.02
217.71
471.18
827.93
1806.90
304.49
665.33
10.0
0.5
24.3
186.3
Falla para arrancar
1*
1
0.94
0.29
8.42
17.10
22.20
61.58
7.02
22.41
13.0
13.0
13.0
Falla en operacin
14*
14
0.97
1.28
132.09
285.42
499.13
1093.54
183.39
402.61
10.0
0.5
24.0
186.3
Desconocida
1*
1
0.94
0.29
8.42
17.10
22.20
61.58
7.02
22.41
11.4
11.4
11.4
Vibracin
7*
7
0.71
0.70
65.50
140.94
243.34
538.64
89.14
198.24
0.5
28.5
117.5
Degradada
6*
0.67
0.62
55.99
120.30
206.78
459.35
75.67
169.04
9.7
27.4
75.4
Otros
6*
6
0.67
0.62
55.99
120.30
206.78
459.35
75.67
169.04
9.7
27.4
75.4
Incipiente
29*
29
1.54
2.51
274.78
595.01
1047.12
2282.45
385.22
840.47
4.1
2.0
16.2
173.6
Fuga externa
4*
4
0.60
0.46
36.96
79.02
133.63
300.70
48.67
110.60
2.5
3.0
21.3
51.7
Recalentamiento
1*
0.94
0.29
8.42
17.10
22.20
61.58
7.02
22.41
173.6
173.6
173.6
Otros
21*
21
1.23
1.85
198.68
429.90
754.87
1648.38
277.58
606.95
4.4
2.0
9.0
62.3
Overhaul
1*
0.94
0.29
8.42
17.10
22.20
61.58
7.02
22.41
2.0
3.0
3.0
3.0
Vibracin
2*
2
0.54
0.32
17.94
37.74
60.26
141.78
21.46
52.04
4.9
9.4
14.0
Total
58*
58
2.64
4.90
550.66
1193.57
2106.50
4580.93
775.38
1686.97
4.4
0.5
20.6
186.3
Modo de falla
Item
Mantenible
Item: Compresores
VS
modo
de
(horas
falla
Este cuadro muestra la contribucin en porcentaje de cada item mantenible a la

total rata de fallas dadas relacionado con el modo de falla.
104 de 104
EXL
FTS
FTR
HGF
LGF
OHE
OTH
OWD
UNK
VIB
Fuga
externa
Falla
arrnque
No
regula
Alto
Bajo
gas
Recalent
otros
Oper
sin
deman
descon
vibrac
Actuador
0.21
0.37
0.26
0.00
0.16
0.05
2.40
0.05
0.05
0.05
3.60
Sello del eje
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.05
0.16
Auxiliares,
Motor
electrico
0.05
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.16
Balinera
0.05
0.00
0.10
0.00
0.00
0.00
0.16
0.00
0.00
0.00
0.31
Carcaza
0.21
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.05
0.02
0.00
0.00
0.28
de
0.16
1.46
2.07
0.05
0.37
0.16
5.90
0.05
0.10
0.05
10.37
Enfriador o
calentador
0.21
0.05
0.00
0.00
0.00
0.03
0.42
0.05
0.05
0.05
0.86
Sistema de
enfriamiento
0.37
0.05
0.00
0.00
0.00
0.05
0.89
0.05
0.00
0.00
1.41
Acople
0.16
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.21
0.42
Camisa del
cilindro (RE
only)
0.37
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.16
0.00
0.00
0.00
0.52
Motor
elctrico
0.05
0.05
0.16
0.00
0.05
0.05
0.73
0.00
0.05
0.05
1.20
Filtro
0.21
0.00
0.00
0.00
0.00
0.26
4.07
0.05
0.00
0.05
4.65
Caja
de
engranajes
0.16
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.23
0.05
0.00
0.37
0.86
Calentador
aceite
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.16
0.00
0.00
0.00
0.16
Total
15.09
5.69
9.66
0.21
2.04
2.04
58.80
2.24
1.51
2.72
100.0
Unidad
Control
Causas
de
Item: Compresores
gas
Falla
VS
Modo
de
Total
Falla
Este cuadro muestra la contribucin de cada causa de falla en porcentaje,

relativo al modo de falla.
EXL
FTS
FTR
HGF
LGF
OHE
OTH
OWD
UNK
VIB
Fuga
externa
Falla
arrnque
No
regula
Alto
Bajo
gas
Recalent
otros
Oper
sin
dema
n
descon
vibrac
gas
Total
Desviacin
proceso
del
0.00
0.00
1.31
0.00
0.00
0.21
0.63
0.00
0.00
0.00
2.14
Bloqueado
0.00
0.26
0.37
0.00
0.16
0.31
3.60
0.10
0.00
0.10
4.91
105 de 105
taponado
Contaminacin
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.51
0.00
0.05
0.00
1.57
Falla del Control
0.00
0.52
0.78
0.05
0.16
0.00
2.77
0.00
0.05
0.00
4.33
Bajo desempeo
0.05
0.00
0.21
0.00
0.00
0.37
1.31
0.05
0.05
0.00
2.04
Error de diseo
0.05
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.84
0.00
0.00
0.00
0.94
Diseo/operacin
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.42
0.00
0.00
0.00
0.47
Falla a tierra
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.57
0.00
0.00
0.00
0.63
Falla Electrica
general
0.00
0.31
0.21
0.00
0.00
0.05
1.15
0.00
0.16
0.00
1.88
Causa Externa
general
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.42
0.00
0.00
0.00
0.42
por
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.05
0.00
0.05
Falla de operacion
0.00
0.10
0.05
0.05
0.05
0.21
0.89
0.05
0.10
0.00
1.51
Falta
de
seal/indica/alarm
0.00
0.57
1.46
0.00
0.05
0.05
11.54
0.10
0.31
0.05
14.15
Falla Instrumento general
0.00
0.26
0.47
0.00
0.00
0.00
3.08
0.31
0.16
0.00
4.28
Fuga
1.78
0.05
0.21
0.00
0.31
0.10
4.23
0.10
0.05
0.00
6.84
Dao de Material
0.84
0.05
0.47
0.00
0.00
0.21
1.72
0.05
0.00
0.10
3.45
de
5.95
0.16
0.84
0.05
0.26
0.00
4.13
0.52
0.16
0.31
12.38
Falla de Material general
0.84
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.47
0.00
0.00
0.00
1.31
Defecto Mecnico
5.07
0.94
0.52
0.05
0.73
0.16
3.03
0.42
0.00
0.16
11.07
0.00
0.05
0.05
0.00
0.00
0.10
1.46
0.16
0.00
0.05
1.88
Influencia Ext Misc.
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.00
0.31
0.00
0.00
0.00
0.37
Miscelaneo
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.47
0.00
0.00
0.00
0.47
Falta de potencia /
voltaje
0.00
0.05
0.10
0.00
0.00
0.00
0.26
0.00
0.05
0.00
0.47
Total
15.09
5.69
9.66
0.21
2.04
2.04
58.80
2.25
1.51
2.72
100.0
F.s causada
operacion
Deterioro
Material
Falla Mecnica
general
El siguiente es otro reporte de OREDA y tal vez uno de los que nos da una mejor
visin panormica del estado de la gestin de mantenimiento en una planta.
Parte de un intervalo dentro del cual han sido tomado los datos. Entre mas largo
el perodo, mas confianza estadstica tendremos de los datos. Sin embargo hay
que ser muy cautelosos al momento de hacer interpretaciones ya que los
cambios introducidos en ese perodo puede hacer que los comportamientos
futuros sean diferentes a los mostrados.
106 de 106
INTERVALO
REPORTE DE GESTIN DE MANTENIMIENTO
Ene-04
PLANTA DE ENERGA
# instalaciones
1
Clases
de
equipos
AGITADOR
BOMBA CENTRFUGA
BOMBA HIDRAULICA
BOMBA INYECCIN
BOMBA PIN
COMPRESOR PISTN
CONTROLADOR
ENFRIADOR
ESTRUCTURA
GENERADOR
MOTOR ELECTRICO
MOTOR HIDRULICO
MOTOR COMB.
INTERNA
PLC
SECADOR
SWITCH
TANQUE
TOTALIZADOR
TRANSFORMADOR
TRANSMISOR
TURBINA
VALVULA CONTROL
VALVULA MANUAL
VALVULA
MOTORIZADA
VALVULA SEGURIDAD
VENTILADOR
TOTAL
Operacin
24 horas
dia
# items
653
Eventos de
falla
98
Numero
de
Intervalo
Unidades
horas
7
4344
28
4344
2
4344
24
4344
7
4344
4
4344
9
4344
3
4344
4
4344
2
4344
94
4344
2
4344
Tiempo
Operacin
horas
30,348
121,484
8,682
104,184
30,377
17,220
39,096
13,029
17,376
8,672
407,556
8,688
2
5
5
93
45
2
11
61
2
26
63
4344
4344
4344
4344
4344
4344
4344
4344
4344
4344
4344
364
21,710
21,705
403,881
195,480
8,688
47,745
264,921
8,672
112,892
273,672
Eventos de
mantenimiento
699
Clases de
equipos
32
Jun-04
Tiempo de
Sobrevivencia
2,896
Tiempo Calendario
No
fallas
5
3
12
1
6
3
1
C
1
Severidad
D
I
5
2
18
1
4344
17,369
22
10
653
4344
4344
4344
95,535
43,410
2,819,403
5
98
10
Correctivo
109
Mantenimiento correctivo
No
HH
MTTR
eventos Prom
Prom
6
3
3
3
32
16
1
3
1
1.15E-04
3.29E-05
3.45E-04
7.67E-05
7.67E-05
8,688
30,408
2,896
13,032
13,032
12
1
8
3
1
1
10
12
0.5
6
1
5
6
0.5
3
16
5.88E-05
17,014
24
16
1.15E-04
8,688
18
1
4.46E-05
5.12E-06
22,444
195,480
25
1
1
3
1
3
3
5
6.28E-05
2.26E-05
15,928
44,164
3
6
2
2
2
2
2.66E-05
37,648
5.76E-05
17,376
1.15E-04
9.67E-05
8,688
5
109
6
117
3
67.5
3
78
Jul-04
Eventos de mantenimiento
MTBF (Hrs)
6,082
40,544
1
2
10
Tiempo
operacin
2,819,403
Rata fallas
1.64E-04
2.47E-05
12
1
2
24
3
6
HORAS
4344 FECHA REPORT
Peridico
590
Disponibilidad
99.80%
99.88%
99.93%
99.93%
99.90%
99.10%
100.00%
99.98%
100.00%
99.82%
99.81%
100.00%
99.84%
99.95%
99.93%
99.97%
100.00%
100.00%
99.92%
99.98%
99.82%
99.95%
100.00%
99.96%
99.97%
99.93%
El siguiente es un reporte donde detalla las fallas crticas de una clase de

CLASE
MOTORES ELECTRICOS
Categora
Causa
Causa
Inmediata
Criticidad bsica
C
Error de mant Suelto
Servicio fueraQuemado
Total C
D
Desgaste
Desgaste
Suelto
Error de mant Suelto
Total L
I
Desgaste
Desgaste
Modo de
falla
BRD
BRD
Mtodo de
deteccin
Correctivo
Correctivo
Parte que
fall
Eje
Estator
Actividad
realizada
Reemplazar
Reparar
NOI
OHE
NOI
Correctivo
Monitoreo
Correctivo
Rodamiento
Rodamiento
Eje
Reemplazar
Reemplazar
Reemplazar
OHE
NOI
VIB
Vibracion NOI
Diseo inadecDesalineamOHE
Error de operaFalla de eneFTS
Miscelaneo Voltaje
SER
Servicio fueraQuemado BRD
Monitoreo
Monitoreo
Monitoreo
Monitoreo
Correctivo
Correctivo
Correctivo
Correctivo
Rodamiento
Rodamiento
Rodamiento
Rodamiento
Acople
Swicht
Cable
Estator
Reemplazar
Reemplazar
Reemplazar
Reemplazar
Ajustar
Resetear
Reparar
Reparar
Total I
Total general
BALDOR
MARATHON
SIEMENS 1LA3
M2333T LEESON 213TTGS7641 096-2Y B60
Total general
1
1
2
1
1
1
1
1
3
1
1
1
2
3
1
1
2
1
2
5
2
2
1
2
3
2
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
7
4
16
5
2
7
4
24
equipos, con informacin mas profunda, como la causa de la falla, modo de falla,
parte que fall, actividad realizada y categoras de equipos que han presentado
las mismas fallas. Este es un reporte que puede ser adecuado a diversos
escenarios y necesidades de la investigacin. Lo importante es tener los datos
en un lenguaje que permita su manipulacin, como Excel.
107 de 107
Otros ejemplos de reportes de anlisis de fallas por sistemas se muestran a

continuacin:
Suspensin
Falla
Roto
Item mantenible Julio Causas Basicas

Muelle
25 Sobrecarga
Exceso velocidad
Condicin va
Soporte muelle
Juego
Quinta rueda
Total fallas crticas
12 Fatiga
3 Desgaste
40
Acciones
Normas de cargue
Charlas a operadores
Costo
Dic
19
$ 1,620,000
Inspecciones mas detalladas
durante el engrase del vehculo
Seguimiento al desgaste
6
$ 1,350,000
25
Sistema de rodaje y mandos finales

Falla
Item mantenible Julio Causas Basicas
Pinchada
Llanta
26 Desgaste prematuro
Temperatura
alta
Rodamiento
12 Falta de grasa
Total fallas crticas
38
Acciones
Seguimiento a la rotacin
Establecer Procedimiento de
engrase
Total inversin para disminuir las fallas criticas
Costo
Dic
$ 1,485,000 15
$0
$ 4,455,000
Los resultados de tener una informacin adecuada en el momento adecuado se

traduce en ahorros netos, concentracin de esfuerzos efectiva y un mejor
ambiente de trabajo.
Resumen
El Objetivo de mantenimiento es contribuir al aumento de la productividad
empresarial mediante el logro de una confiabilidad y disponibilidad adecuadas de
los activos en un ambiente seguro y a un bajo costo, de tal manera que se
cumplan los objetivos corporativos.
Se requiere de una estrategia de mantenimiento la cual debe estar orientada a la
eliminacin o anticipacin econmica de todas las fallas no deseadas.
Para implementar de una forma adecuada la estrategia de mantenimiento se
requiere de un sistema de informacin que permita una retroalimentacin
permanente del desempeo de los equipos.
Todas las fallas obedecen a una ley, llamada Ley de Causalidad
Para pronstico y eliminacin de fallas se requiere de una base de datos
adecuada que permita obtener informacin estadstica, histrica y comparativa
(Benchmark).
La informacin, con adecuado anlisis es la base del mejoramiento (ciclo PHVA).
La norma ISO14224 da unas guas de cmo debe ser un sistema de informacin
adecuado para una organizacin que enfoca su mantenimiento en la mejora de
la confiabilidad, la reduccin de costos y mejora de la productividad.
108 de 108
1
16
Anlisis de Causas de las Fallas.

Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa. Todo ocurre de
acuerdo con la ley.
Un suceso o acontecimiento es lo que llega u ocurre como consecuencia o
resultado de un acontecimiento o evento anterior.
Hay muchos planos de causacin, pero ninguno escapa a la ley.
El Kybalion
Esta es la denominada ley de Causalidad escrita por Hermes Trismegisto,
fundador de las doctrinas Hermticas quien muri en el antiguo Egipto cuando la
raza actual estaba en su infancia. Encierra la gran verdad de que nada sucede
casualmente. Ningn acontecimiento crea otro, sino que es solo el eslabn
precedente en la gran cadena coordenada de sucesos que fluyen en el universo.
Hay una continuidad de solucin entre todos los acontecimientos precedentes,
consecuentes y subsecuentes. Existe siempre una relacin entre todo lo que ha
pasado y lo que sigue. Contina el sabio diciendo: Los Maestros que conocen
las reglas del juego, se hacen dueos de los planos inferiores hacindose
directores del juego en vez de simples fichas.
109 de 109
Modelo de Causalidad
Frank Bird Jr en su estudio de control de prdidas establece un modelo, que
denomin el modelo de causalidad, que adems de ser relativamente simple,
contiene los puntos claves necesarios para identificar los hechos crticos de
importancia para el control de la gran mayora de las fallas.
El modelo se basa en la ley de causalidad y trabaja cinco planos, partiendo del
evento o prdida, su consecuencia y tres planos de causalidad.
El modelo de fallas se ajusta perfectamente al modelo de causalidad de Frank
Bird y sigue las leyes de causalidad Hermticas. Por lo tanto podemos decir:
Toda falla tiene una consecuencia, la cual puede ser crtica si afecta la seguridad
de las personas, el medio ambiente, la produccin o la integridad del equipo.
Toda falla es causada por una causa inmediata, que se refiere a la razn por la
que fall el equipo y es generalmente detectado por el tcnico en su diagnostico
preliminar. Esta causa inmediata, a su vez es causada por una causa bsica,
que produjo la causa inmediata y esta causa bsica es originada por una falta de
control.
Hagamos un ejemplo: El operador de una planta X reporta una fuga externa de
agua por una vlvula de corte. Esta es la falla. El tcnico va a atender la solicitud
y encuentra que la fuga se produce por el dao del empaque entre bridas. Esta
es la causa inmediata. Un anlisis del empaque muestra que el empaque fall
porque fue atacado por uno de los qumicos para purificar el agua. Es decir el
material del empaque no era el adecuado para ese servicio. Causa Bsica. Pero
si seguimos investigando y preguntamos porqu se coloc ese empaque de
material inadecuado en esa brida y encontramos que no hay un procedimiento
de compras adecuado y lo que se crea comprar, no se compr. Falta de control.
110 de 110
Modelo de Causalidad
.
Con base en este modelo se han desarrollado algunas metodologas
sistemticas que facilitan y enrutan el anlisis, como RCA, AP de Kepner Trigoe,
FMEA, Tap Route, etc...
RCA Anlisis de Causa Raiz
Extractado de artculo Calidad del Proceso y el Anlisis de Causa Raz Por:
Robert J. Latino, Sr. VP, Reliability Center, Inc.
RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican
esfuerzos indisciplinados como el mtodo de "prueba y error" como su
perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y
vamos directo a lo que es la causa ms obvia, PARA NOSOTROS!. Estamos
usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de
nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una
compostura esperando que funcione. La experiencia ha demostrado que esta
forma de hacerlo es cara e inefectiva.
RCFA (Anlisis de la causa raz de la falla), es un sistema disciplinado basado
en la elaboracin de un rbol Lgico de falla que se emplea en el programa
PROACT. El rbol Lgico permite representar grficamente las relaciones de
causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cul fue la
causa raz del problema.
En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y
todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos
deben soportarse con observacin directa, documentacin y algunos conceptos
cientficos. No pueden ser rumores ni suposiciones!
111 de 111
Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayora de las personas

insistiran en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el
evento se present, por qu llam nuestra atencin? No llam nuestra atencin
el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dej de proveer algo. Por
lo tanto el evento final que llam nuestra atencin fu la falla de la bomba.
Una razn o modo de que la bomba fallase fu debido a la falla del rodamiento.
Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La
parte alta de nuestro rbol Lgico se ver as:
Evento
Falla de la bomba
Hecho
DCS Verificacin
Modo
Hecho -
Falla
Rodamiento
de
Rodamiento Fsico
Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los

efectos, nos preguntaremos: Cmo puede fallar un rodamiento? Las hiptesis
pueden ser: erosin, corrosin, fatiga o sobrecarga. Cmo podemos verificar
cul de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio
metalrgico haga un anlisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo,
digamos que el reporte nos indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro
"rbol Lgico" avanzar un nivel, y se ver como:
Falla de la bomba
Falla del rodamiento
Erosin
Corrosin Fatiga
Sobrecarga
Figura 1.0 Evento y Modo Apoyado por los Hechos

Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis,
iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que
avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a
cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada
etapa, esas conclusiones sern las correctas, porque no estamos haciendo
suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto tambin implica que
112 de 112
nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se
identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita.
El seguir esos experimentos, es parte del desarrollo de diversas hiptesis, y a
base de un mtodo de prueba, llegamos a conclusiones vlidas. Si lo pensamos
bien, este es el "proceso de calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de
investigacin. Pensemos en: Detectives, Investigadores de Accidentes de
Transporte (NTSB), Mdicos, Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos
formulan hiptesis y luego tienen que decidirse por aquella o aquellas que
pueden probar lo que dicen o proponen.
RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al problema,
mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una
conclusin; para otros ms, RCA representa usar un proceso disciplinado de
pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema.
Cuando nuestro "experto" proporciona una solucin, confiamos, hacemos un
gasto para aplicar la solucin que propuso, y vemos si funciona. A veces s
funciona, otras no. Esto equivale a la inspeccin de calidad a la salida de la
planta. Es demasiado tarde si hay un error!
Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos
llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes.
Estamos basndonos en opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el
diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden
esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del
proceso, y no durante el mismo.
Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las
hiptesis sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las
causas, y luego requiere tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto,
entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a
suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento llamado PROACT.
Regresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crtica
fallara, dado el caso, trataramos que los mejores de nuestros tcnicos la fueran
a ver. Quizs concluiran luego de sesuda discusin, que lo que se necesita es
un rodamiento de trabajo ms pesado.... Dadas las condiciones que hemos
analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma permanente?
Naturalmente no. O qu tal si todos nuestros tcnicos de mantenimiento se
renen y deciden que lo que est mal es el tipo de lubricante que se est
usando... Tampoco con esa accin se resolvera el problema en forma definitiva.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el
rodamiento por un metalurgista o el fabricante, quien nos reportar (de manera
cientfica) que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos
preguntamos entonces: qu puede estar causando esa fatiga en el
rodamiento? Establecemos hiptesis: puede ser por vibracin excesiva.
113 de 113
Verificamos nuestros registros y confirmamos que haba demasiada vibracin.

Qu puede estar causando la vibracin?
Hiptesis: Puede ser por desbalance, resonancia o desalineacin. Le pedimos al
mecnico que la aline la ltima vez que la alineo nuevamente. Observando la
forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cmo hacerlo
correctamente. Al preguntarle, nos enteramos que l no ha sido entrenado al
respecto, sus herramientas no estn en buen estado, no existe un procedimiento
a seguir. Ahora ya estamos en conocimiento de la REAL causa raz, as que
podemos desarrollar las soluciones que, una vez implementadas,
TRABAJARN!!!
HUMANAS
FISICAS
Falla
CAUSAS
Inmediatas
Bsicas
Raz
Errores de
Mecnicas, material, instrumentos
Operacin o mantenimiento
Elctricidad, influencia externa
Condiciones del
Trabajo / r
Procedimientos
Entrenamiento
Habilidad
Diseo
Fabricacin
Equipos o instalaciones
inadecuadas
Usando el proceso disciplinado tipo PROACT estamos usando un proceso de

calidad lo que genera un producto (en este caso un servicio de mantenimiento),
de calidad. Sabemos que la solucin trabajar porque la obtuvimos por el
proceso de calidad.
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las
organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son
de calidad. El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para
probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar
equivocados.
Dnde Concluye el Anlisis de Causa Raz? En el Cmo? o en el Por Qu?
Cuando la mayora de la gente conduce su versin de un Anlisis de Causa
Raz, (RCA), Hasta dnde llegan? Cmo se aseguran que el problema no
repetir. estas preguntas son muy realistas cuando somos nosotros mismos
quienes nos hallamos en el piso (o en las alturas), trabajando en la solucin de
114 de 114
un problema bajo la presin de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos

consideramos "Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con slo
llegar a los "CMOS? y los POR QUS?
La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por
cierto, llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie
acerca de especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnologa para
probar o descalificar hiptesis, principalmente para servir a detectives y fiscales.
Todo el programa evolucion acerca de varias escenarios de crmenes y de
cmo se preparan los casos para representar un "caso slido" ante la corte.
Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raz,
nosotros tambin debemos construir un "caso slido". Sin embargo, nuestra
corte no ser un juez o un jurado, sino uno o ms gerentes a quienes les
debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que
recomienda el Anlisis de Causa Raz. An cuando los objetivos son diferentes,
los medios de investigacin tienen gran similitud. En ambos casos se debe
construir un caso slido para llegar al fin que deseamos. En el caso criminal, la
sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar
nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable.
Vindolo de esta manera, preguntmonos cul es el papel que
desempeamos? Somos el ingeniero forense que realiza todas las
investigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso? Cual es la diferencia?
La funcin del ingeniero forense ser simplemente la de determinar
cientficamente CMO ocurri el evento. Esto significa que una serie de causasefectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de
probar que cada hiptesis, sucedi o no sucedi. Tal como el cientfico forense
traza un mapa de CMO ocurri el crimen y demuestra que sucedi
exactamente as.
Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. Cmo entran en la imagen
general del caso? Su papel es determinar el POR QU?
Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "CMO?" del
rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde
determinar "POR QU?" se cometi el crimen o se caus el problema. En otras
palabras, ellos deben determinar el motivo por el cul la persona actu para
cometerlo.
Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnologa: por
ejemplo monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, microscopio
electrnico, anlisis de esfuerzos, de aceite, etc.) para probar o eliminar las
hiptesis, pero toca a los analistas determinar por qu la persona o personas
tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla.
Veamos nuestro diagrama de la parte anterior...
115 de 115
El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin

designada. En nuestro intento para construir un "caso slido", deberemos
asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla.
Esto incluye poner en juego nuestros recursos cientficos para probar nuestra
hiptesis. Exploremos en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba
dej de efectuar su funcin asignada. Para lograr un "caso slido" deberemos
entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal evento. Esto
implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos para probar o eliminar
nuestras hiptesis. En el caso que se ilustra veamos "CMO?" la bomba pudo
fallar y usemos la ciencia para probar nuestro caso.
Hiptesis Tcnicas de Verificacin
Erosin, Corrosin,
Sobrecarga
Fatiga
y Anlisis Metalrgico
Alta Vibracin
Instrumentos y Vigilancia de la
Vibracin
Desalineacin
Tecnologa de Alineacin Lser
Estas relaciones nos aclaran el "CMO?", pero y el "POR QU?" En este

caso alguien dej la bomba desalineada y tal accin o decisin caus una serie
de causas y efectos para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los
"forenses" ya determinaron cmo sucedi, pero Por qu alguien habra de dejar
mal alineada la bomba? Es aqu donde debemos entender los motivos por los
que la gente decidi errneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en
el proceso de pensamiento, llegaremos a saber Por qu la persona o personas
tomaron tal decisin o accin? (Raz Latente), descubriremos exactamente la
CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Veremos que la gente con frecuencia
deja el equipo desalineado porque: ?? nunca han sido entrenados en prcticas
apropiadas de alineamiento?? no existe un procedimiento que defina el
alineamiento y sus especificaciones como una prctica requerida ?? el sistema
que se est utilizando est desgastado o inadecuado en algunos casos.
Si no exploramos el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a
presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar
el rodamiento eliminar el problema en forma permanente? An si identificamos
una vibracin excesiva y tomamos medidas para identificarla ms pronto la
prxima vez antes que la bomba falle, ser la forma de eliminar el problema? Si
castigamos al mecnico por no haber alineado correctamente, se evitar la falla
recurrente? Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia
son implementadas, evitara la recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una
accin efectiva sobre el Por qu? podremos evitar que ocurra la falla
nuevamente.
Robert J. Latino is Senior Vice-president of Strategic Development and a Senior
Consultant for Reliability Center, Inc.
116 de 116
FUNCIN
MODO
FALLA
FMEA Anlisis de Modos y Efectos de Falla
Es un proceso sistemtico para identificar fallas funcionales potenciales antes de
que estas ocurran, con la intencin de eliminar o minimizar los riesgos asociados
con ellas.
El FMECA (Failure Mode Effect Criticality Analysis) Es una tcnica para revisar
diseos y procesos centrada en el desarrollo de productos y estrategias en
acciones priorizadas. El propsito de las acciones priorizadas es reducir el riesgo
de que el producto falle.
Historia
El FMEA se desarroll en la industria militar de USA en nov-49 (MIL-P-1629). En
1988 los requerimientos de calidad ISO9000 forzaron a la industria automotrz
Chrysler, Ford y General Motors a estandarizar un sistema de suministro de
calidad y utilizaron el FMEA para diseo y proceso dentro de su APQP (Advance
Product Quality Planning). En 1993 AIAG (Automotive Industry Action Group) y
ASQC (American Society for Quality Control) incluyeron el FMEA dentro de sus
estandares tcnicos (SAE J-1739).
Posteriormente fue incorporado como la herramienta principal para el anlisis de
fallas en procesos de mejora de la confiabilidad.
El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisin del proceso, as como
las acciones y los responsables de las mismas.
Anlisis de fallas potenciales
117 de 117
Al igual que cualquier proceso de anlisis de anlisis de fallas, requiere de un

equipo de personas especialistas en diferentes reas, quienes en una forma
organizada estudiarn todas las posibles fallas de un activo, la consecuencia, la
probabilidad de ocurrencia la manera de detectar la falla, y las actividades
necesarias para evitarla, en caso de ser necesario. FMEA cuantifica mediante
una calificacin el riesgo y probabilidad de ocurrencia (Risk Priority Number) de
cada falla potencial. Con los topes de riesgo que estamos dispuestos a asumir
podemos determinar acciones para mantener todas las fallas potenciales bajo
control y garantizar la confiabilidad deseada.
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
ES EL PRODUCTO DE LA SEVERIDAD POR LA OCURRENCIA POR LA
DETECCIN
RPN = S * O * D
Pasos para desarrollar un proceso de FMEA
Establecer una estructura funcional
Anlisis de las fallas potenciales
Ponderacin del riesgo
Reduccin del riesgo
118 de 118
Asociacin Colombiana
de Ingenieros
Captulo Cundinamarca
IDENTIFICAR
FUNCIONES
IDENTIFICAR
CONTROLES
CALCULAR
CRITICALIDAD
IDENTIFICAR
MODOS DE FALLA
DETERMINAR
DETECCIN
DETERMINAR
OCURRENCIA
IDENTIFICAR
EFECTOS DEL MODO
DE FALLA
IDENTIFICAR
POSIBLES
CAUSAS
DETERMINAR
SEVERIDAD
EVALUAR RPN
TOMAR ACCIONES
PARA
REDUCIR EL RIESGO
Pasos para desarrollar un proceso de FMEA
SUBSISTEMA
COMPONENTE
FUNCIN
FALLA FUNCIONAL
1 TRANSPORT 1
1
TRANSPORTAR
AR Y
MENOS DE 20.8 KGS
DIRECCIONA
DEL FLUJO DE VAPOR
2
R EL TOTAL
DE 20.8 KGS
DE FLUJO
3
DE VAPOR A
TRAVES DEL
4
ROTOR
FACILITADOR
AUDITOR
FMEA
6
2 NO TRANSPORTA EL 1
FLUJO DE VAPOR
2 CONTENER 1 NO PUEDE CONTENER 1
LA PRESIN
LA PRESION DE 12
MAXIMA DE
MPA EJERCIDA POR
2
0.12 MPA
EL VAPOR
3
EJERCIDA
4
POR EL
5
FLUJO DE
6
VAPOR
CAUSA DE LA FALLA
IMPACTOS DEL ASENTAMIENTO
EROSION POR AGUA
EFECTO DE LA FALLA
DESGASTE Y PERDIDA DE FLUJO. ADICIONALMENTE PROVOCA LA
APARICION DE SEDIMENTOS METLICOS QUE ANTES FUERAN PARTE DEL
ALABE
PERDIDA DE MASA DEL ALABE, LO CUAL SE REFLEJA EN LA APARICION DE
DESBALANCE DEL ROTOR Y POR ENDE EN LA VARIACION DE LA
FRECUENCIA DEL ROTOR
CORROSION POR CLORURO

PROVOCA UNA FRACTURA EN SU SUPERFICIE Y TANBIEN EL EFECTO 1 A 2
DILATACION TERMICA DE LA CARCPROVOCA CONTACTO Y POR ENDE DESGASTE ENTRE EL ROTOR Y
PARTES FIJAS DE LA CARCAZA. PROVOCA PUNTOS DE HOLGURAS
AXIALES
PRODUCEN LLUVIA DE METEORITOS EN EL ROTOR Y LOS DEMAS ALABES,
SEDIMENTOS
OCASIONANDO PERDIDAS DE MASA DEL ROTOR Y EL EFECTO DE
DESBALANCE . TAMBIEN EL EFECTO 1 A 3
EFECTOS 1 A 2
CAVITACION
EFECTO DE METEORITO. PROVOCARA ATASCAMIENTO, DESGASTE,
PERDIDA TOTAL DEL ALABE
ROCES, E INCLUSO LA PARADA IMPREVISTA DE LA TURBINA
OPERACION A LA VELOCIDAD DE RPROVOCA DEFORMACION DEL ALABE Y PUNTOS DE HOLGURAS
RADIALES, MAYOR CONSUMO DE ENERGA Y PERDIDA DE LA VIDA UTIL
DEL COJINETE
PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
FATIGA TERMICA DEL ALABE
PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
FATIGA MECANICA DEL ALABE
FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1
PROVOCARA UNA FATIGA MECANICA, YA SEA COMO IMPACTO DE
SOBRECARGA MECANICA
ASENTAMIENTO O COMO CONTACTO ENTRE LA CARCAZA Y EL ALABE
Modelo de formato FMEA
119 de 119
1
2
3
4
5
5
5
5
5
5
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
3
6
6
3
6
1.1.6
1.2.1
1
2
3
4
5
6
5
8
8
8
8
8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
3
3
3
3
3
3
EC
C
R
PN IO
MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR

MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR
MONITOREO DE LAS GRIETAS O FISURAS DEL ROTOR
MONITOREO DE LA DEFORMACION DEL ROTOR
MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ROTOR
MONITOREO DE LAS DILATACIONES DE LA CARCAZA Y EL ROTOR
MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ESTATOR
MONITOREO DEL FUNCIONAMIENTO BRUSCO
RECOMENDACIONES
DE
T
FU
N
C
CONTROL
FA
IO
N
LL
A
FU
N
C
IO
N
EF
EC AL
TO
SE
VE
R
I
C
AU DAD
PO SA
TE
N
C
O
CU IAL
A RR
EN
C
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
45
90
90
45
90
MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL

45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL

48 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL
45
72
72
72
72
72

Fuente:Juan Andrs Vilca Tudela, Bolivia, Congreso de mantenimiento 2005
Cdigos Sugeridos
120 de 120
Modos de falla
ISO14224
S HH
F TC
F TO
F TR
S LL
F TF
F TS
S TP
SPS
BRD
SYN
H IO
H IU
IH T
LO O
LO W
V LO
NO O
E RO
E LF
ELP
ELU
FOF
FOV
OWD
DOP
INL
LCP
PLU
VIB
NOI
OHE
PDE
AIR
STD
SER
S p u rio u s h ig h le ve l a la rm s ig n a l
F a il t o c lo s e o n d e m a n d
F a il t o o p e n o n d e m a n d
F a il t o re g u la t e
S p u rio u s lo w le ve l a la rm s ig n a l
F a il t o fu n c t io n o n d e m a n d
F a il t o s t a rt o n d e m a n d
F a il t o s t o p
S p u rio u s s t o p
B re a k d o w n
F a il t o s y n c h ro n is e
H ig h . o u t p u t
H ig h o u t p u t , u n k n o w n re a d in g
In s iffic ie n t h e a t t ra n fe r
Low output
L o w o u t p u t , u n k n o w n re a d in g
V e ry lo w o u t p u t
N o output
E rra t ic O u t p u t
E x t e rn a l le a k a g e -fu e l
S a lid a p o r s e n a l d e a lt o
F a lla p a ra c e rra r
F a lla p a ra a b rir
N o re g u la
S a lid a p o r s e n a l d e b a jo
F a lla c u a n d o s e n e c e s it a
N o a rra n c a
N o p a ra
S e a p a g in t e m p e s t iva m e n t e
P a ra d a p o r ro t u ra d e a lg o
F a lla a l s in c ro n iz a r
A lt a s a lid a
S a lid a a lt a , le c t u ra d e s c o n o c id a
In s u fic ie n t e t ra n s fe re n c ia d e c a l
B a ja s a lid a
S a lid a b a ja , le c t u ra d e s c o n o c id
S a lid a m u y b a ja
N o d a s a lid a
S a lid a e rra d a
F u g a e x t e rn a d e c o m b u s t ib le
External leakage process mediu Fuga externa del medio de proc

External leakage utility medium Fuga externa de servicio
Faulty output frecuency
Falla en la salida de frecuencia
Faulty output voltage
Falla en la salida de voltaje
Operates without demand
Opera cuando no se necesita
Delay operation
Demora en operar
Internal leakage
Fuga interna
Leakage in closed position
Fuga en posicin cerrada
Plugged / Choked
Taponado o tapado
Vibration
Vibracin
Noise
Ruido
Overheating
Sobrecalentamiento
Parameter deviation
Desviacin de algn parmetro
Abnormal instrument reading
Lectura anormal de parmetro
Structural deficiency
Deficiencia estructural
Minor in-service problems
Problemas menores
121 de 121
Severidad de la falla
C = Crtica
Hay paro de la unidad con afectacin de la seguridad,
medio ambiente o la produccin.
D = Degradada
El equipo sigue funcionando, pero con limitaciones
I = Incipiente
No hay afectacin
U = Desconocida
No se puede establecer las consecuencias
Causas de falla inmediatas

ISO14224
Mcnicas
Fuga
Vibracin
Desalineamiento
Deformacin
Suelto
Pegado
Material
Cavitacin
Corrosin
Erosin
Desgaste
Fractura
Fatiga
Sobrecalentamiento
Quemado
Electricas
Corto circuito
Circuito abierto
Sin /bajo energa / voltaje
Falla de energa / voltaje
Falla tierra / aislamiento
Instrumentos
Control
No Seal / ind / alarma
Seal / ind / alarma incorrecta
Desajustado
Software
Falla comun (falla redundante)
Influencia externa
Bloqueado / Taponado
Contaminacin
Miscelaneos
Miscelneo
Desconocido
122 de 122
Parte que fall

Es la mnima parte a la que se le hace
mantenimiento. Generalmente se
considera como un repuesto
Ejemplo:
Eje
Rodamiento
Conector
Cable etc...
Tambin puede ser un componente
Causas de falla bsicas

ISO14224
Diseo
Diseo
Capacidad
Capacidad inadecuada
inadecuada
Material
inadecuado
Material inadecuado
Diseo
Diseoinadecuado
inadecuado
Fabricacin
Fabricacin//Instalacin
Instalacin
Error
Errorde
deFabricacin
Fabricacin
Error
de
Error deInstalacin
Instalacin
Administracion
Administracion
Operacin
Operacin//Mantenimiento
Mantenimiento
Error
Errorde
deOperacin
Operacin
Error
de
Error deMantenimiento
Mantenimiento
Servicio
fuera
Servicio fuerade
dediseo
diseo
Desgaste
o
rotura
Desgaste o roturaesperada
esperada
Error
Errorde
dedocumentacin
documentacin
Error
Administrativo
Error Administrativo
Miscelaneo
Miscelaneo
Miscelaneo
Miscelaneo
Desconocido
Desconocido
123 de 123
Metodo de Deteccin
Mantenimiento Preventivo
Prueba funcional
Inspeccin
Monitoreo de condiciones peridico
Observacin
Combinacin
Interferencia con la produccin
Otra
Actividad realizada
Reemplazar
Reparar
Modificar
Ajustar
Pulir
Resetear
Servicio
Prueba
Inspeccin
Overhaul
Combinacin
Otros
124 de 124
Ejemplo
El compresor de aire C101A sale de servicio por alta temperatura.
El compresor tiene un respaldo el cual entra en servicio no
afectando la operacin. Es la tercera vez que ocurre este problema
en el ltimo mes.
Clase de equipo:
Categora de equipo:
Modo de falla :
Severidad:
Causa Inmediata:
Parte que fall:
Causa bsica:
Mtodo de deteccin:
Actividad realizada:
Compresor
Ingersoll Rand H306
OHE
Sobrecalentamiento
I
Incipiente
Fuga
Acople
Material Inadecuado
Modificacin
Indicadores de gestin y alineamiento de metas para generar

Confiabilidad
Tu no puedes controlar lo que no mides, y no puedes mejorar lo que no
controlas reza el adagio oriental. Este sabio principio es la base de la filosofa
de mejoramiento continuo. Solo midiendo podemos mejorar.
Para subsistir en el mercado las empresas de hoy solo pueden pensar en
mejorar, y para mejorar deben medir. Pero en Mantenimiento, que debo medir?
Como puedo medir? Que estn haciendo las otras empresas? Como se estn
midiendo?
En mantenimiento, como en cualquier otro arte las mediciones son la
herramienta clave que nos permite conocer que estamos haciendo, como lo
estamos haciendo, que tan bien lo estamos haciendo, en que reas podemos
mejorar, cuanto podramos mejorar, etc.. Pero estas mediciones tambin
pueden convertirse en nuestro peor pecado si no las sabemos emplear ya que
podemos pasar todo el tiempo midiendo y obtener un mal resultado.
Ser asertivos en la seleccin y uso de nuestros indicadores y obtener de all una
gua permanente que nos permita mantenernos centrados en el logro de
nuestros objetivos y obtener da a da una mejora consistente en nuestros
resultados es el reto que debemos tomar.
125 de 125
A travs de los tiempos y en sus diferentes aplicaciones en mantenimiento se

han desarrollado gran cantidad de indicadores que han permitido crear y
obtener procesos de altsima confiabilidad en algunos casos (Industria Area) o
establecer parmetros y controles tendientes a mejorar permanentemente
nuestra gestin. Hoy las compaas ms grandes del mundo por este medio
comparan su gestin, establecen metas, obtienen resultados, cambian y crecen.
El costo, mirado como utilidad en mantenimiento merece un captulo especial ya
que es el indicador mas usado para medir nuestra gestin y el ms importante
para nuestra competitividad. No solo necesitamos un mantenimiento bien hecho,
sino un mantenimiento de muy alta rentabilidad.
Las cosas deben ser tan simples como sea posible, pero no ms simples.
Albert Einstein
Alrededor de los indicadores se han tejido mitos y leyendas. A continuacin
algunos de los mas importantes:
Mito
Las mediciones son tiles para supervisar el trabajador y el funcionamiento del
activo, como herramienta de mejoramiento continuo (despus del
acontecimiento)
Realidad
Las mediciones son una herramienta de gerencia para poner en ejecucin la
estrategia corporativa y asegurar su ejecucin as como identificar oportunidades
de mejoramiento continuo. (que conducen y que se retrasan)
A
RATIV
COPO
OF
OF
FILOSOFA
RATIV
COPO
AACOPO
OF
OF
AA
FILOS
RATIV
OFA
FILOS
Se ha hablado mucho sobre los

indicadores
de
desempeo,
resultado, proceso y en general de
todo tipo de indicadores. Hay
muchos mitos, como el enunciado
VISIN
VISINDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
en el prrafo anterior y muchas
creencias, no solo a nivel
MISIN
MISINDEL
DELNEGOCIO
NEGOCIO
mantenimiento, sino a nivel
empresarial y corporativo. Pero,
OBJETIVOS
OBJETIVOS
como se menciona en la realidad
del prrafo anterior los indicadores
METAS
METAS
y las mediciones son simples
herramientas para poner en
ejecucin una estrategia. La
estrategia de mantenimiento parte
de la estrategia corporativa, la cual se inicia con una VISION del negocio.
126 de 126
La VISION del negocio es el lugar a donde queremos llegar con el negocio en un

plazo determinado, no menor a cinco (5) aos. Luego viene la MISION, es decir
la razn por la que existe el negocio y mas adelante los objetivos y metas que
debemos lograr para llevar el negocio del estado actual al sueo o VISION que
queremos obtener. Los Objetivos y metas, que deben ser logrados en un lapso
inferior a los cinco (5) aos, nos deben llevar paulatinamente al logro de la
VISION, trabajando en nuestra MISION. Pero como sabemos que vamos
caminando bien y con paso firme hacia la VISION? Aqu es donde entran los
indicadores y las mediciones a jugar su
papel. Si va para Barranquilla, saliendo
de Bogot y quiere llegar de da,
Como
Comos
sque
queestoy
estoyhaciendo
haciendobien
bienmi
mitrabajo
trabajo
habiendo salido a las 4:00 AM,
ICD
ICD
sabiendo que el recorrido es de 900
Que
Queconstituye
constituye Un
Undesempeo
desempeometa
meta
Km y que con las condiciones de la va
ID
ID
Indicador
Indicadorde
deGestin
Gestin
y el vehculo se debe demorar 14 horas
Indica
Indicaque
quetan
tanbien
bienlo
loestoy
estoyhaciendo
haciendo
en efectuarlo, como s que lo voy a
ID
comparado
ID
comparadocon
conun
unpunto
puntode
dereferencia
referencia
Por
lo
que
debe
haber
indicadores
por
funcin,
Por lo que debe haber indicadores por funcin,
lograr si a las 12:30 estoy en
estructurados
estructuradosigual
igualque
quelalaEmpresa
Empresa
Aguachica? Unos simples clculos
matemticos le dicen que tan bien va,
Usted
Ustedno
nopuede
puedecontrolar
controlarlo
loque
queno
nomide,
mide,
Usted
Ustedno
nopuede
puedemejorar
mejorarlo
loque
queno
nocontrola
controla
si lo puede lograr, y en caso contrario
le permite identificar la desviacin, para
tomar los correctivos necesarios y
poder cumplir su meta. Ese es el papel de un indicador. Una herramienta para
poner en ejecucin una estrategia y asegurar su ejecucin.
La meta es el punto donde queremos llegar. Es el valor del indicador que
queremos alcanzar. Habr tantos indicadores como metas haya. Si las
diferentes personas de una organizacin tienen diferentes metas, tendrn
diferentes indicadores y cada cual tendr los que se refieran a su meta.
Para que una organizacin sea efectiva (Hace lo que hay que hacer), sus metas
deben estar alineadas, es decir todos deben trabajar para el mismo fin.
Por ejemplo: En el rea de seguridad (Integridad), la meta de la Alta Gerencia es
No tener accidentes fatales o con lesiones permanentes. Para llegar a cumplir
esta meta, el Supervisor debe estar atento a todos los incidentes que ocurran en
su rea, para lo cual podra medir la cantidad de incidentes (frecuencia) y la
severidad de los mismos
Alineamiento
(Gravedad). La meta del
Alineamiento de
de Metas
Metas
tcnico puede ser el no tener
Tcnicos
Supervision
Alta
Tcnicos
Supervision
Alta Gerencia
Gerencia
accidentes, cumplimiento de
I.C.D
I.C.D..
procedimientos, uso efectivo
No
Accidentes
No Accidentes
Frecuencia
Frecuencia
de los equipos de proteccin
Cumplimiento
Cumplimiento
procedimientos
procedimientos
Integridad
Integridad
personal, etc... Sabemos que
Severidad
Severidad
Uso
Fatalidades
UsoEPP
EPP
Fatalidades
si los tcnicos cumplen los
Eficiencia
Eficiencia
procedimientos de seguridad,
Disponibilidad
Disponibilidad
Producci
Producci
Cumplimiento
Producci
Produccinn
Cumplimiento
utilizan equipo de proteccin,
Prog.
Prog.Semanal
Semanal
MTTR
MTTR
Tiempos
Tiempos
muertos
muertos
Utilizacin
Utilizacin
Efectiva
Efectivade
derepuestos
repuestos
Confiabilidad
Confiabilidad
Productividad
Productividad
Unidades
Unidades
Costos
Costos
ROI
ROI
127 de 127
lo mas probable es que no tengan accidentes. Y si un grupo de tcnicos de un

determinado Supervisor no tiene accidentes, y si todos los supervisores tienen
grupos sin accidentes, lo que va a ocurrir es que la meta de la alta gerencia
relativa a la Integridad de su personal se va a cumplir. Todos trabajando para
obtener un resultado final. En la figura se observan otros ejemplos de lo que son
metas de produccin y costos trabajados en los diferentes niveles y como, cada
uno aporta a la meta final. Todos trabajamos para que el equipo gane, no
importa quien haga el gol.
Que pasa si encontramos una meta de algn funcionario que no est alineada a
ninguna meta final es decir no apunta hacia lo que busca la compaa.
Sencillamente ese trabajo o ese esfuerzo no es necesario. Puede ser muy bien
intencionado, pero si no se alinea a ninguna meta, quiere decir que no debemos
continuar esforzndonos en obtenerla y que debemos concentrar nuestros
esfuerzos en obtener metas que estn alineadas corporativamente. Para que
quiero obtener disponibilidades del 99.9% cuando el mercado est deprimido, no
hay ventas y la meta corporativa es abrir mercado de exportacin compitiendo
con calidad y costo. Mantenimiento en este caso debera centrarse en optimizar
costos y calidad del producto.
Cuadro de Mando Integral para

Mantenimiento
Costo
Costo
Disponibilidad
Disponibilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
Seguridad
Seguridad
Proceso
Proceso
Interno
de
Interno de
Mantto
Mantto
Matriz
Matriz
Competencias
Competencias
Anlisis de
de
Anlisis
fallas
fallas
128 de 128
Cuadro de Mando Integral o Balanced scorecard:

Es un sistema que nos permite asegurar que tenemos la cantidad y calidad
adecuada de indicadores, y que guiado por ellos podemos estar seguros de que
no estamos descuidando ningn rea clave de la empresa. En la dcada de
1980 muchos estudiosos se dieron cuenta que se daba demasiado nfasis en
medidas de actuacin financieras y contables. Se consider que no eran tiles
para gestionar una empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban
al pasado. Robert Kaplan y David Norton popularizaron la idea del cuadro de
mando integral inicialmente en los Estados Unidos. Identificaron cuatro
perspectivas, cada una de las cuales identificaba una cara importante de una
organizacin. Su idea era que estas cuatro perspectivas representan una visin
equilibrada de cualquier empresa, y que al crear medidas en cada una de estas
designaciones no se pasara por alto ninguna seccin importante. El Cuadro de
Mando Integral es un sistema y no indica cuales deben ser las medidas
especficas. El xito est en como se acuerden las medidas, la forma en que se
implementen y cmo se obedezcan. (Tomado de Cuadro de Mando Integral en
una semana Mike Bourne, Pippa Bourne).
Aplicando el concepto de Kaplan y Norton en mantenimiento (Ver figura)
podemos identificar en cada una de las perspectivas con algunos indicadores
claves para cada perspectiva as:
Perspectiva financiera: Costos
Perspectiva del cliente externo: Disponibilidad, Confiabilidad, Seguridad.
Perspectiva del proceso: Cantidad de rdenes de trabajo, Carga de trabajo,
cumplimiento de la programacin, cantidad de trabajos planeados, cantidad de
emergencias, cumplimiento de ejecucin de mantenimientos preventivos,
reportes de fallas, anlisis de fallas, etc...
Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Cantidad de mejoramiento aplicado,
calificacin de competencias, horas de entrenamiento, relacin personal
administrativo vs total de personal, etc...
Indicadores claves de desempeo
Los indicadores claves de desempeo o KPIs (Key Performance Indicador) son
aquellos que determinan factores crticos de xito en forma de resultados. Es
decir si se lograron los resultados contenidos y valorizados en los KPIs quiere
decir que el trabajo estuvo bien hecho, los resultados se alcanzaron. Ganamos
el partido. Miremos algunos indicadores y estadsticas que se llevan en un
partido de futbol:
No de tiros de esquina
No de faltas
% de tenencia de la pelota
No de goles
129 de 129
No de tarjetas amarillas
El KPI en esta caso es muy evidente: No de Goles. Es lo que realmente vale.
Con este ganamos el partido as los otros tengan cualquier valor a la hora de los
puntos solo vlale el No de Goles. Este es el KPI. Los dems son indicadores de
proceso quenos dicen como ha evolucionado el partido.
En mantenimiento los KPIs los podemos asociar al cliente externo y actividades
financieras.
Un KPI muy difundido entre las empresas es el OEE. OEE, Overall Equipment
Efficiency o Efectividad operacional del equipo es uno de los indicadores
globales mas usados actualmente para identificar las oportunidades de mejora
de una industria, ya que permite comparacin (benchmark) con otras plantas o
industrias dentro o no de su tipo.
El OEE es igual a:
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Disponibilidad =
Tiempo disponible
Eficiencia =
Desempeo real vs capacidad de diseo (de la
planta sistema o equipo)
Calidad =
Relacin de producto de buena calidad
Refleja que tanto el equipo est trabajando, como lo esta haciendo y con que
resultados. Se aplica tanto a facilidades, como a procesos o equipos.
Otros indicadores comunes en mantenimiento son:
130 de 130
Cliente Externo
Disponibilidad
Disponibilidad
D
D ==
Horas
Horas totales
totales -- Horas
Horas en
en PM
PM Horas
Horas en
en CM
CM
Horas
Horas totales
totales
Disponibilidad
Disponibilidad operacional
operacional (Ao):
(Ao):
MTTF
MTTF
A
xx 100%
Aoo==
100%
MTTF
MTTF ++ MTTR
MTTR
PM
PM == Mantenimiento
preventivo
CM
CM == Mantenimiento
Mantenimientocorrectivo
correctivo
MTTF/TPO
MTTF/TPO ==tiempos
tiempos promedios
promedios operativos
operativos
MTTR
reparaci
MTTR //TPPR
TPPR == tiempos
tiempos promedios
promedios de
dereparaci
reparaci
reparacinn
de
delas
las fallas
fallas
La
bb
Ladisponibilidad
disponibilidad relaciona
relaciona b
sicamente la
la
bsicamente
mantenibilidad
mantenibilidad yyla
la-- confiabilidad
confiabilidad depende
dependede
de la
la
tasa
tasade
defallas.
fallas.
Confiabilidad:
Confiabilidad:
Confiabilidad
Confiabilidad es
es la
la Probabilidad
Probabilidad
de
de sobrevivencia
sobrevivencia en
en un
un perodo
perodo
determinado
determinado
RR ==
== Tasa
Tasa de
de fallas
fallas ==
- t
e- t
11
No
No de
de fallas
fallas
==
Intervalo
Intervalo tiempo
tiempo
MTBF
MTBF
tt == perodo
perodo determinado
determinado de
de tiempo
tiempo
Confiabilidad:
Confiabilidad:
Funcin
Funcin de
de Confiabilidad
Confiabilidad R(t),
R(t), es
es la
la probabilidad
probabilidad de
de
que
que el
el activo
activo no
no falle
falle en
en un
un tiempo
tiempo (t),
(t), R(t)
R(t) :: 11- F(t)
F(t)
F(t)
F(t) == f(t)
f(t) dt,
dt, probabilidad
probabilidad de
de falla
falla para
para un
un tiempo
tiempo (t)
(t)
F(t)
es
la
Funcin
de
probabilidad
de
falla
acumulada
F(t) es la Funcin de probabilidad de falla acumulada
MTBF
MTBF (( Mean
Mean time
time
between
between failure)
failure) Funcin
Funcin
de
Frecuencia
de
de Frecuencia de fallas
fallas
que
que es
es igual
igual aa fallas
fallas
sobre
sobre tiempo,
tiempo, ejemplo
ejemplo 22
fallas/ao
fallas/ao
131 de 131
Mantenibilidad:
Mantenibilidad:
La
La Funcin
Funcin de
de
mantenibilidad
mantenibilidad M(t)
M(t) es
es la
la
probabilidad
probabilidad que
que tiene
tiene una
una
falla
de
ser
reparado
antes
falla de ser reparado antes
de
de un
un tiempo
tiempo (t):
(t): M(t)
M(t) ==
f(t)
f(t) dt
dt
MTTR
MTTR (Mean
(Mean time
time to
to repair)
repair)
es
es el
el tiempo
tiempo medio
medio de
de
reparacin
reparacin
Cliente externo
indicadores de integridad
Indice
Indice de
de frecuencia
frecuencia
I.F.
I.F. == Nmero
Nmero de
de accidentes
accidentes registrados
registrados XX 200.000
200.000
Horas
Horas Hombre
Hombre
Indice
Indice de
de severidad
severidad
I.S.
I.S. == Das
Das perdidos
perdidos incapacidad
incapacidad accidente
accidente XX 200.000
200.000
Horas
Hombre
Horas Hombre
Nmero
Nmero yy severidad
severidad de
de prdidas
prdidas
Proceso
Proceso Interno
Interno
Solicitud
Solicitud de servicio
servicio
Indicadores
Indicadores
de
de
Desempeo
Desempeo
Grupo Anlisis
Grupo Anlisis
## de
de solicitudes
solicitudes por
por perodo
perodo
(tendencia)
(tendencia)
## de
de solicitudes
solicitudes sin
sin atencin
atencin
Anlisis
Anlisis
Solicitud
Solicitud
de
de
Servicio
Servicio
## de
de rdenes
rdenes de
de trabajo
trabajo
abiertas
por
perodo
abiertas por perodo (tendencia)
(tendencia)
Planeacin
Planeacin
y
y
Programacin
Programacin
Ejecucin
Ejecucin
y
y
Reporte
Reporte
Reporte
Reporte
Estadstico
Estadstico
## de
de rdenes
rdenes de
de trabajo
trabajo
abiertas
sin
planear
abiertas sin planear
## de
de emergencias
emergencias por
por perodo
perodo (tendencia)
(tendencia)
## de
de trabajos
trabajos correctivos
correctivos abiertos
abiertos por
por perodo
perodo
(tendencia)
(tendencia)
132 de 132
Proceso Interno
Planeacin y programacin
Indicadores
de
Desempeo
Grupo Anlisis
En nmero de rdenes y
horas hombre
Anlisis
Solicitud de
Servicio
Cumplimiento de programas =
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
Horas- Hombre en trabajos programados

Horas-Hombre totales
# de trabajos programados ejecutados vs total de trabajos programados

# de trabajos no programados vs total de trabajos
# Trabajos preventivos vs total de trabajos
# Trabajos predictivos vs total de trabajos
Indicadores
de
Desempeo
Grupo Anlisis
En nmero de rdenes y
horas hombre
An lisis
Solicitud de
Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Report e
Estadst ico
# Trabajos correctivos vs total de trabajos

Horas hombre en trabajos preventivos vs total de horas hombre
Horas hombre en trabajos predictivos vs total de horas hombre
Horas hombre en trabajos correctivos vs total de horas hombre
Horas hombre programadas vs horas hombre disponibles
Todos estos indicadores deben ser llevados a nivel de departamento y por
disciplina o areas de mantenimiento
Carga de trabajo =
Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes

Horas hombre disponibles en un da
Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados

Back log =
Eficiencia =
Horas hombre disponibles en un da

Hora-Hombre reales por tarea
Horas-Hombre estimadas por tarea
133 de 133
Proceso Interno
Ejecucin
# de ordenes de trabajo
cerradas (tendencia)
# de rdenes de trabajo
terminadas y no cerradas
(tendencia)
Indicadores
de
Desempeo
Grupo Anlisis
Anlisis
Planeacin
y
Programacin
Solicitud de
Servicio
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
Horas hombre reportadas vs horas hombre
posibles
Nmero de supervisores vs supervisados

Calidad de cierre de las rdenes de trabajo
Innovacin
y aprendizaje
Proceso
Interno
Reportes
H-H empleadas en capacitacin VS horas hombre totales

Grupo Anlisis
H-H empleadas en capacitacin VS horas hombre al ao
Indicadores
de
Desempeo
Anlisis
Oportunidad
del
Nmero
de ideas
dereporte
mejoramiento por ao
Fecha
de
emisin
vspor
fecha
Ahorro anual producido
innovaciones del personal
planeada
Certificacin de competencias (Pasaporte)
Solicitud de
Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
Calidad
del reporte por cargo.
Perfil
de competencias
Contenido acorde
con las
Competencias
requeridas
VS necesidades del usuario
Nmero dereales
errores encontrados (Informacin no correcta)
competencias
Claridad de la informacin (entendimiento del reporte por parte
Mejoramiento
anual
de los usuarios)
Cumplimiento de metas de acuerdo
plan estratgico
alTiempo
de respuesta para reportes especiales
requeridos
134 de 134
Costos de Mantenimiento
El costo en mantenimiento amerita un captulo especial, ya que es una de las
perspectivas donde se centra mas la atencin de los Gerentes y para la mayora
de las empresas es su boleta a la existencia.
El paradigma que hasta hace pocos
PARADIGMA ACTUAL
aos exista es que mantenimiento
es un gasto necesario para
MANO OBRA
empresa. Se presupuesta, porque
es una necesidad y ojala sea lo mas
barato posible. Est compuesto por
COSTOS EN
tres rubros importantes, que son la
MANTENMIENTO
mano de obra, los materiales y
HERRAMIENTAS
MATERIALES
Y
Y
repuestos
utilizados
y
las
EQUIPOS
REPUESTOS
herramientas y equipos necesarios
para efectuar los trabajos. Estos
eran los costos atribuidos a
mantenimiento y eran materia de presupuesto. El reto de mantenimiento, en lo
que a costos se refiere era cumplir con ese presupuesto.
Hoy en da se ve a mantenimiento como una inversin. Es decir comparo el
costo directo (El presupuestado tradicionalmente) con el beneficio que me va a
traer en trminos de consecuencia de la falla que puede ocurrir si no se efecta
dicha tarea. Si la consecuencia de no hacer un trabajo de mantenimiento no
tiene ningn impacto en la produccin, seguridad de las personas, medio
ambiente o al equipo mismo, entonces para que la hago? Toda tarea de
mantenimiento debe tener el propsito de evitar o reducir una consecuencia que
al ser evaluada econmicamente y al compararla con el costo directo de la tarea,
me est generando un Retorno a esa inversin (ROI). Ejemplo: Cambio
trimestral de la empaquetadura interna a los cilindros neumticos de apertura y
cierre de puertas de un bus de pasajeros. Valor de la inversin: Col$ 115 mil. Si
no efecto ese cambio con esa frecuencia, existe una probabilidad muy alta de
que el sistema de apertura y cierre de puertas para la entrada y salida de
pasajeros falle, en cuyo caso el costo de la falla puede costar: Col $ 150 mil, el
cambio de empaque en forma no programada, mas el costo del viaje del bus,
que puede costar Col$ 150 mil, mas la multa que es de alrededor de $1.5
millones de pesos. En total la falla
puede costar $ 1.8 millones de pesos,
VS $ 115 mil si la hago en forma
NUEVA VISIN DE
MANTENIMIENTO
preventiva (1565% ROI).
Mantenimiento como GASTO
VS
Mantenimiento como INVERSIN
135 de 135
Una buena gestin de costos es el

resultante de una buena gestion de
mantenimiento
INDICADORES DE DESEMPEO
Global
Por Sistema
Por Equipos Mayores
Por Equipo
Por Item Mantenible
Desempeo Ideal
=
en Mantenimiento
Costo
Costo
Costo
Costo
Costo
por unidad producida

por unidad de servicio
por unidad de disponibilidad
por proceso
por resultado de la funcin
Impacto
facturacin
Ma Cos
nte to
nim de
ien
to
Disponibilidad de este ao
Dis po
final
Cos
MP to
Cos , P D
to P
aro
C
LC
ras
Mejo
n
raci
Ope
iento
tenim
Ma n
Co
Ma n sto
o
Mate Obra
Rep riales
u
Con estos
Cos tratos
to de
MC
Costo de Mantenimiento de hace 5 aos
n
sici
O
ST
UE
UP
ES
PR
Piramide de Costos de
Mantenimiento
Costo / Beneficio
PR
ES
UP
UE
ST
O
Costo vs Presupuesto
ra
omp
o, c
Dise
vo
l acti
r de
Valo
Costo del Ciclo de Vida:

Es el valor total invertido durante toda la vida del activo.
Incluye:
Diseo, Compra
Instalacin y puesta en servicio
Operacin, Mantenimiento
Ingenieria (Rediseos) mejoras,
Valor de salvamento
Este valor, comparado con el
beneficio producido por el activo
da el ROI o el valor real del activo.
Nos permite tomar decisiones
acertadas de compra, operacin y
estrategia de mantenimiento del
activo si tenemos la informacin
completa.
Hagamos
una
comparacin. Vamos a comprar un
vehculo
en
las
siguientes
condiciones:
Costo
Costo del
del Ciclo
Ciclo de
de vida
vida del
del activo
activo
Diseo
Diseo
Compra
Compra
Operacin
Operacin
Disposicin
Disposicin
final
final
Mantenimiento
Mantenimiento Mejoras
Mejoras
Cumplimiento
Cumplimiento del
del presupuesto
presupuesto
Inversin
Inversin real
real // Inversin
Inversin presupuestada
presupuestada
Alternativa 1:
Seleccionar la mejor opcin para la adquisicin de una camioneta para 1
tonelada:
Caso 1:
136 de 136
Camioneta de 1 tonelada
Diesel
Gasolina
$ 55,000,000 $ 40,000,000
5
5
Criterio
Valor de compra
Vida util (aos)
Costos Operacin
Consumo combustible Km/Gl
Valor combustible Gl
Recorrido esperado ( km ao)
Vlr combustible
Costos directos de Mantenimiento
Cambio aceite, filtro
Vlr cambio aceite, filtro
Vlr total cambio aceite y filtros
Otros Gastos de mantenimiento
Valor de salvamento
24
24
134,000
90,000
$ 3,216,000 $ 2,160,000
10% Vlr compra
$ 5,500,000 $ 4,000,000
80% Vlr compra -$ 44,000,000 -$ 32,000,000
Valor total ciclo de vida del activo
$ 34,516,000 $ 42,000,000
30
25
3,700
5,800
24000
120,000
120,000
$ 14,800,000 $ 27,840,000
5000
De acuerdo a esta informacin es mas econmico comprar la camioneta con

motor Diesel, ya que en los cinco aos nos va a costar $ 7.484.000 pesos menos
($ con valor constante) que la opcin a gasolina.
Ahora miremos el mismo caso, pero la duracin del activo no es cinco (5) aos,
sino un (1) ao:
Camioneta de 1 tonelada
Diesel
Gasolina
55,000,000 40,000,000
1
1
Criterio
Valor de compra
Vida util (aos)
Costos Operacin
Consumo combustible Km/Gl
Valor combustible Gl
Recorrido esperado ( km ao)
Vlr combustible
Costos directos de Mantenimiento
Cambio aceite, filtro
Vlr cambio aceite, filtro
Vlr total cambio aceite y filtros
Otros Gastos de mantenimiento
Valor de salvamento
Valor total ciclo de vida del activo
24000
5000
10% Vlr compra

90% Vlr compra
30
3,700
24,000
2,960,000
25
5,800
24,000
5,568,000
5
5
134,000
90,000
643,200
432,000
5,500,000
4,000,000
-49,500,000 -36,000,000
14,603,200
14,000,000
En este caso, es mas econmico comprar el vehculo a Gasolina, ya que vamos

a invertir $603.200 pesos menos.
137 de 137
Benchmarks de las mejores

prcticas de mantenimiento
Categora
Benchmarck
Costo annual de mantenimiento:

Costo total de mantenimento / Costo total del producto
< 10-15%
Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo
< 3%
Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total
15%
Planeacin de mantenimiento
Mantenimiento planeado / Mantenimento total
Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre
Tiempo de parada de equipo no programada
> 85%
85 95%
0%
Mantenimiento reactivo
< 15%
Emergencias
<10%
Categor
Categora
Benchmarck
Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compa

a
compaa
< 5%
Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo
0%
Rotaci
Rotacin de inventario de repuestos
>2-3
Entrenamiento
Para al menos el 90% de los trabajadores
Inversi
Inversin en entrenamiento (% de la nmina)
mina)
> 80 hrs/a
hrs/ao
4%
Desempe
Desempeo en Seguridad
Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA)
OSHA)
<2
Orden y Aseo (Housekeeping)
96%
138 de 138
Benchmarks de las mejores

prcticas de mantenimiento
Categor
Categora
Benchmarck
Estrategia Mensual
PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento
20 %
PDM/CBM:
PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles
50 %
PRM (Reactivo planeado):

planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles
20 %
REM (Reactivo
(Reactivo emergencia):
emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon
2%
RNEM (Reactivo no emergencia):

emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon
8%
Disponibilidad de planta:
planta:
Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible
97 %
Contratos
Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento
3535-64%
Matrz de la Excelencia en Mantenimiento

E s tra te g ia
E x c e le n c ia
M e jo r q u e
la m a y o ra
E s t r a t e g ia
C o r p o r a ti
va /
in c l u y e
e le m e n to s
m a n te n ib l
es
P la n d e
m a jo ra m i
e n to a
la r g o
p la z o
C o m p e te n te
P la n a n u a l
de
m e jo ra m i
e n to
D e f ic ie n te
P la n d e
m e jo ra m i
e n to d e
P M s
P o b re
R e a c c io n a
a la s
em erg en ci
as
A d m in istra c
i n d e l
re c u rso
hum ano
C u a d r i ll a s
In d e p e n d ie n
te s c o n
m u l ti h a b ilid a d e s
G ru p o s
A u t n o m o s
A lg u n o s
g ru po s co n
m u l ti h a b ilid a d e s.
E de M .
P la n e a c i n y
P ro g r a m a c i
n
M e d id a s d e
desem peo
T e c n o lo g a
de
In f o rm a c i n
A n l i s is d e
C o n fia b ilid a
d
A n l is i s d e
P ro c e s o s
L a rg o p la z o
c o n v e n ta n a s
e I n g e n ie r a
E fe c tiv id a d
d e E q u ip o ,
B e n c h m a rk i
n g , c o sto s
p o r e q u ip o
S iste m a
c e n tra l y b a s e
d e d a to s
com unes
P r o g ra m a
c o m p le to d e
rie s g o -c o s to
B uena
p la n e a c i n y
. S o p o rte d e
I n g e n ie ra
M TBF /
M TTR,
a v a ila b ility ,
c o s to s
g e n e ra le s
In fo rm a c i n
d e m a te ria le s
, m ano de
o b ra y
f in a n c ie ra
c o m u n ic a d o s
A lg u n a s
a p lic a c io n e s
de FM E A
A lg u n o s
p ro c e
R e v isi n
p e ri d ic a
de
p ro c e s o s,
c o sto s ,
tie m p o ,
c a lid a d
A lg u n a s
re v is io n e s
de
p ro c e s o s
a d m in i s t r a t
iv o s y d e
m a n tt o
G ru p o s
m i x to s
d e s c e n tr a l i z
ados
C o m ite s d e
M e jo ra m ie n
to
A lg u n a s
d isc ip lin a s
in te g ra d a s .
A lg u n o s E
de M en
H SE
E x is te u n
g ru p o d e
p la n e a c i n .
I n g e n ie ra a d
hoc
T ie m p o d e
p arad a,
c o s to s
g e n e ra le s
N o hay
c o m u n ic a c i
n e n tre
o y fin a n c ie r a
B u en a b ase
d e d a to s d e
f a ll a s y
b u en u so d e
e lla
A lg u n a
re v is io n e s
de
p ro c e s o s
d e M a n tto
S o p o rte e n
d e te c c i n d e
fa lla s.
A lg u n a s
ru tin a s d e
in s p e c c i n
A lg u n o s
tie m p o s d e
p arad a,
C o s to s sin
s e g re g a r
P ro g r a m a
b s ic o d e
o a lg u n o s
re g istro s d e
p a rte s
T ie n e la
in fo r m a c i n
y se u sa
poco
U na
re v is i n d e
p ro c e s o s
d e M a n tto
Por
d isc ip lin a s .
S o lo
S in d ic a to
No
p la n e a c i n ,
n i in g e n ie ra
S in
I n d ic a d o r e s
In fo rm a c i n
m anual
S in r e g istro
d e fa lla s
N unca se
re v is a n
139 de 139
Los Costos en Mantenimiento

Mantenimiento es una buena inversin
Introduccin
Una de las principales necesidades de todo negocio es producir Utilidades, lo
que se traduce en:
Aumentar los Ingresos o Disminuir los Egresos
Esto se logra con un estricto control de costos en todos los procesos de la
empresa, y mantenimiento, en la mayora de las industrias es uno de los
principales consumidores de dinero (egreso), pero tambin es uno de los
procesos donde existe una gran oportunidad de aumentar los ingresos. Por esto,
Mantenimiento ha dejado de ser un gasto (egreso), para convertirse en una
Inversin (Productora de ingresos). Esto quiere decir que cualquier dinero a
emplear en una gestin de mantenimiento debe ser justificado con un retorno a
esa inversin (ROI). Si cuesta $1000 efectuar un mantenimiento preventivo, este
trabajo debe representar un ingreso mnimo de $1000 ms la utilidad esperada.
Cada activo de una empresa tiene un propsito (valor agregado) o de lo
contrario no se debe tener. El valor agregado de cada activo debe ser medido
contra su capacidad de trabajo, disponibilidad y confiabilidad. Un activo fuera de
servicio o con capacidad limitada no est dando el valor agregado (Retorno)
para lo que fue comprado. No importa que ese activo no paralice la operacin o
nos cause un problema de seguridad cuando falla. Si no opera no da el retorno
esperado. Estamos desperdiciando el dinero invertido en la compra de ese
activo.
Una manufactura esbelta (lean manufacturing) maximiza la relacin beneficio vs
valor de los activos. Entre menos activos tenga (Mxima capacidad de
operacin, alta disponibilidad y confiabilidad) y mas produzca, mayor es mi
relacin. Como lo logro? Con una excelente Administracin de activos, que ser
el tema de este captulo, desde el punto de vista de costos / beneficios.
Una de las principales necesidades de todo negocio es producir utilidades. Salvo
algunas entidades sin nimo de lucro, que de todas formas necesitan dinero
para sobrevivir, todas las empresas deben generar utilidades, lo que les
garantizar crecimiento y/o sobrevivencia. Por lo general, para producir
utilidades se requiere de una inversin que en la mayora de los casos, son
activos, es decir mquinas, equipos, instalaciones, infraestructura, es decir
bienes fsicos. La expectativa es que ese activo operado o utilizado
adecuadamente durante un tiempo determinado, produzca el dinero invertido
mas una utilidad.
140 de 140
Adicional, todo activo se deteriora en mayor o menor grado, por lo que requiere
de mantenimiento para que alcance la vida esperada. Este mantenimiento tiene
un costo que debe descontarse de la produccin del activo (Utilidad). Si no
invierto en mantenimiento (Costo de mantener) se acorta la vida del activo, con
la consecuente prdida de produccin durante ese lapso. Y si invierte mas de lo
debido en mantenimiento, probablemente no obtenga mayor vida del activo, lo
que se traduce tambin en una prdida de dinero. Una mxima utilidad se
obtiene con mxima capacidad de operacin y costos de mantenimiento
mnimos durante el ciclo de vida.
Desafortunadamente los sistemas tradicionales de coleccin de costos no han
evolucionado al mismo ritmo que las necesidades de la gerencia lo que hace
difcil medir los costos bajo los nuevos modelos de calidad. Es as como
medimos los costos desde el punto de vista financiero (Flujo de caja, ROI, etc..)
Mtodos tradicionales
de costos
NO HAN EVOLUCIONADO CON LA MISMA VELOCIDAD QUE LAS
NECESIDADES DE LA GERENCIA
M
R
P
I
MANUFACTURA
BASADA
EN MANO DE OBRA
ESTANDARES DE
MANO DE OBRA
1920
1940
T
Q
M
MANUFACTURA
BASA EN
MAQUINARIA
RECOLECCION DE
DATOS
AUTOMATIZADA
SISTEMAS DE
COSTOS
TRADICIONALES
J
I
T
1960
BRECHA
SISTEMAS
FINANCIEROS
INTEGRADOS
1980
2000
AO
y/o contable (Ingresos, egresos, patrimonio, etc..) pero no medimos cuanto

cuesta una actividad especfica de produccin o servicio (extraer una tonelada
de carbn, tratar un metro cbico de agua, etc..) o cual es el impacto de los
costos ocultos de mantenimiento, o los costos de no calidad, etc
Arbol de Costos de produccin

Consumibles
Produccin
Desperdicio
Costos operacionales
diferentes a mano de obra
Para entender un poco mas

de los costos de una
actividad, aparte del costo
de la mano de obra, veamos
que otros costos incluye el
rbol
de
costos
de
produccin:
Excedentes
Desviaciones
Energa
Defecto
de equipos
141 de 141
Materiales consumibles, que incluyen todos los materiales que, como su nombre
lo indica, son los materiales que se consumen durante la operacin, como el
trapo, soldadura, cinta aislante, desengrasantes, etc...
Desperdicio: Incluye todo el material (Materia prima, equipo, combustible, etc..),
retrabajos, equipo stand by, inversin de capital, etc..
Excedentes, los cuales se diferencian de los anteriores en que los anteriores son
requeridos y no usados y los excedentes no son requeridos.
Energa: No requerida, mal utilizada por defectos en los equipos, o equipos con
exceso de capacidad, o aislamientos defectuosos, etc...
La mayora de estos costos de no calidad pueden ser generados por
desviaciones (fallas) que vienen de los equipos y que deben ser solucionados
por el do Produccin / Mantenimiento.
Fuentes de Costos:
Equipos: Fuentes de Costos

ALMACENAMIENTO
CONTABILIDAD
MANTENIMIENTO
COSTO
EQUIPOS
HESQ
TALLER
COMPRAS
OPERACIN
INGENIERA
Para conocer el costo de los

activos debemos recurrir a
muchas
fuentes,
como
contabilidad,
compras,
operacin, mantenimiento,
Ingeniera, seguridad, taller,
almacenamiento,
etc...lo
que hace complejo su
recoleccin. La mayora de
las veces solo capturamos
informacin en forma parcial
y tomamos decisiones no
ajustadas a la realidad.
Los costos ocultos del

mantenimiento
MANTENIMIENTO
PRDIDAS DE CALIDAD
COSTOS DE CAPITAL
AMBIENTE DE TRABAJO PRDIDAS DE ENERGIA
BAJAS DE CALIDAD
INCREMENTO DE INVERSIONES
PRDIDAS DE MERCADO
PRDIDAS DE PRODUCCIN
142 de 142
Para el caso de mantenimiento normalmente hay unos costos visibles que son
presupuestados e incluidos en el flujo de caja. Mano de obra, repuestos y
materiales, servicios contratados y equipos y herramientas. A estos costos se les
da mucha importancia y se toman decisiones con solo esta informacin. Sin
embargo, hay una gran cantidad de costos ocultos que no figuran en el reporte
de contabilidad, pero que existen y son reales. Algunos ejemplos son las
prdidas de calidad, costos de capital improductivo, ambiente de trabajo,
prdidas de energa, prdidas de mercado, prdidas de produccin por tan solo
mencionar algunos.
Los costos ocultos del

mantenimiento
Costos visibles
Mucha importancia
10%
90%
Tareas de Mantenimiento
Mano de obra, Repuestos
Y ponemos muy poca

atencin a esto
Amnesia tcnica
Information inadecuada
Procesos de Permisos
de trabajo ineficientes Falta de experiencia
Atrasos
Retrabajos
Trabajos adicionales
Trabajo invisible Inadecuada Planeacin
Cambio de planes
Mala comunicacin
Mala Logistica
Proyectos desintegrados
Desestimacin de la complejidad
Complicacin
Desorganizacin
Programas no integrados Falta de coordinacin
Tiempos perdidos
Falta de cooperacion
Conflictos
Incumplimientos
Algunos autores mencionan que los costos visibles son solo el 10% del total de
los costos. Es decir que estamos descuidando el 90% de los costos reales de los
activos. Procesos de permisos de trabajo deficientes, atrasos en los trabajos,
retrabajos, informacin inadecuada, mala comunicacin, desorganizacin,
incumplimientos, programas no integrados, falta de experiencia, falta de
planeacin, mala logstica, etc...son cosas que generan costos no medidos por lo
cual tienen poca atencin y que estn bajo nuestro control.
El Mito del alto costo de la Disponibilidad
Siempre nos han enseado que una alta disponibilidad es costosa, que
mantenimiento es como un seguro, entre mas costoso mayor es su cobertura.
Los costos directos (visibles) son directamente proporcionales a disponibilidad,
confiabilidad del activo.
Mito de Mantenimiento: Alta

disponibilidad es costosa
Alto
Alto
Produccin
Confiabilidad
Disponibilidad
Costos Directos
Mano de obra
Repuestos
Operacin
Bajo
Las empresas excelentes

han
descubierto
que
estableciendo una estrategia
adecuada
de
mantenimiento,
enfocada
Bajo
ESTRATEGIA
143 de 143
hacia las necesidades reales del activo dentro del ciclo de vida esperado
podemos obtener una mayor disponibilidad / confiabilidad con un menor costo de
mantenimiento. La estrategia cubre los mtodos, prcticas, tcnicas,
organizacin y conocimientos sobre el mantenimiento. La implementacin de
una mejor estrategia corre el centro de la balanza y permite mayor eficiencia y
efectividad a bajo costo.
Como
mencionamos
anteriormente todo activo
tiene un propsito que
podemos asociar al dinero,
Entrada
Salida
Costos directos
Costos Consecuencia
es decir si lo utilizamos
adecuadamente
y
est
Parada de equipo
Mano de Obra
Cambios inesperados
Cuidado del Activo
Repuestos
disponible
produce
una
Inventario
Estrategia de mantenimiento
Operacin
utilidad. Si el equipo no est
operativo, la consecuencia
es que no produce y por lo
tanto no genera utilidad.
Costos
Costos
Directos
Consecuencia
Estos costos consecuencia
deben ser mayores que los
costos
directos
de
mantenimiento. Por lo tanto,
una estrategia adecuada de mantenimiento permite cuidar del activo con un
costo directo menor que el costo consecuencia (Vale mas el perro que el collar)
Costos Vs Consecuencia
Cambio en los costos de mantenimiento
PREDICTIVO
CORRECTIVO
Reduccin
PREVENTIVO
PREDICTIVO
$$
CORRECTIVO
PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIN
$$
PREVENTIVO
PERDIDAS
EN LA
PRODUCCIN
Con solo reducir los costos de las consecuencias de las fallas, disminuyendo el
nmero de fallas (MTBF) o la duracin de la reparacin (MTTR) obtenemos una
reducin significativa en los costos totales, ya que como sabemos, los costos
consecuencia son mayores que los costos directos de mantenimiento. Si lo que
144 de 144
se requiere es una reduccin de costos, el mayor impacto lo debemos buscar en

la reduccin de costos consecuencia, inclusive puede ocurrir un aumento
moderado de los costos directos de mantenimiento y an as obtener una
reduccin global de costos importante.
A continuacin mostramos algunos diagramas sistmicos que nos ilustran los
procesos de PM e inventario de almacn donde se muestra el equilibrio dinmico
de dichas actividades.
Dinmica del Mantenimiento

Preventivo
Defectos
(Causa raz)
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Defecto de
operaciones
Defecto de
repuestos
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Defecto de
Mano de obra
PM
Defectos removidos
en reparaciones
Calidad de
La mano de
obra
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Nmero
De PM
Equipos en PM
Frecuencia
Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad. El mantenimiento preventivo y

el trabajo basado en condicin.
Cuando una planta agrega PMs a su equipo existente, las probabilidades de
encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el crculo de la derecha del
diagrama circular. Desafortunadamente no todas las intervenciones son iguales.
Una clsica ilustracin es el cambo de aceite de un carro. Si usted cambia el
aceite de su carro en la mitad de las millas que recomienda el fabricante,
probablemente puede encontrar defectos mas temprano. Pero si cambia el
aceite todos los das, la mayora de las veces no encontrar defectos.
Adicional, cada intervencin representa la oportunidad de introducir un defecto.
En algn punto la organizacin estar introduciendo defectos en mayor
proporcin de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de
probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un
17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organizacin puede pasar el
punto de equilibrio produciendo mas dao que beneficio.
145 de 145
Punto de equilibrio para el PM
Probabilidad
Un defecto
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Tiempo de inspecciones
Implicaciones
PMs
deben
ser
ejecutados
donde
la
probabilidad de encontrar
defectos est por encima
de la probabilidad de
agregar defectos.
La rata de deteccin de
defectos en los PMs
deben ser monitoreados,
con el fin de estar
seguros de no haber
alcanzado el punto de
equilibrio
En la medida que se
reduzcan los defectos el
punto de equilibrio se
desplaza significando que
la
frecuencia
de
inspecciones puede ser
incrementado
La organizacin debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en

la medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser
una estrategia menos efectiva en la medida que la organizacin se mueva hacia
un desempeo de clase mundial. el establecimiento del PM es mas efectivo si es
hecho con alguna clase de eliminacin de defectos proactiva.
Dinmica del inventario de

almacen
Tiempo promedio
Para adquirir
repuestos
Rata de
OTs
% trabajo
planeado
Nivel de inventario
Requerido para
El nivel de servicio
Nivel de servicio
deseado
Importancia
Financiera
En el nivel
De sevicio
Nivel de servicio
Requerido por
finanzas
Nivel de Inventario
Mantener la
Planta
rodando
Mantener
Finanazas
En lnea
Rotacin
deseada
El nivel de inventario a
mano, determina el nivel de
servicio de suministros de
repuestos en la planta. Un
bajo nivel de servicio genera
mayores costos, tiempos
perdidos de los tcnicos y
prdidas de produccin.
Presumiblemente
la
administracin
tiene
una
No uso
Nivel de Servicio
Consecuencias
Obsoletos
meta o unidos de servicios y
Costos de manejo
Costo de
Tiempo perdido tcnicos
Capital de
cuando
sta
no
es
Trabajos en espera por partes o
trabajo
alcanzada en el inventario
se incrementa hasta que la
planta se contine operando a la meta del nivel de servicio. El loop
compensatorio es el costo de capital, cuando los millones de inventarios
incrementan para mantener el lder de servicio alto, el costo del inventario se
incrementa, el capital se incrementa y la rotacin de inventario disminuye.
Crticamente el personal de finanzas en organizaciones estar mirando estos
146 de 146
nmeros y tendr entre sus metas una rotacin de inventario o inventario de

partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en
seguimiento presiona la reduccin de inventarios como se muestra en el loop de
mantener las finanzas en lnea.
Basados en la poltica y la cultura organizacin, estas estarn compitiendo y
mantendr un nivel de inventario balanceado a las necesidades. Lo que muchas
personas no ven es que no hay un nivel en este estas dos polticas; en ambas
opciones la produccin sufre para reducir el costo de capital y los costos
aumentan para aumentar la produccin. El punto de equilibrio esta en eliminar
las necesidades de inventario, lo cual se puede hacer a travs de una operacin
ms eficiente eliminacin de efectos, implementando ms mantenimiento
planeado y programado, y acortando el tiempo para tener los repuestos.
Mantenimiento como parte del costo

de un proceso productivo
En la actualidad han ocurrido muchos
cambios a nivel organizacional en las
industrias. Antes muchas funciones y
procesos
secundarios,
recursos
humanos, contabilidad, servicios de
soporte, mantenimiento, etc...servan
para apoyar el proceso productivo y
nunca
eran
cuestionadas
sobre
aspectos econmicos.
Cambios en Procesos y Funciones

en la empresa Moderna
Ahora
casi
todas
las
funciones,
incluyendo
mantenimiento
estn
orientadas a incrementar
valor y utilidades. Todas las
funciones
y
procesos
secundarios son evaluados
continuamente y se eliminan
aquellos que no aporten.
La
estrategia
de
mantenimiento est basada
en el negocio y debe
incrementar
valor
y
utilidades. Consta de la
aplicacin
de
procedimientos estndares
147 de 147
para lograr un enfoque estructurado.
Modelo Mejoramiento Cotnuo

Plan
Hacer
Plan
estratgico
Plan tctico
Acciones de mejoramiento
Revisin y anlisis
Estadstica
Act
Verif
Una vez diseada la estrategia (Plan estratgico) elaboramos un plan de

mantenimiento (Plan tctico) el cual convertimos en un programa semanal (Plan
operativo) que es ejecutado, reportado y analizadas las desviaciones con
respecto a los planes (Estratgico, tctico y operativo). Este anlisis d como
resultado acciones de mejoramiento que son incorporadas en el lugar adecuado,
poniendo a girar el crculo de mejoramiento PHVA.
Uno de los indicadores mas difundidos y ms tiles para medir la productividad
de un activo es la Efectividad Global del Equipo, OEE. (Por sus siglas en Ingls).
Es el producto de la disponibilidad, por la efectividad de operaciones, por la
calidad del producto realmente entregado. Todas las cifras estn expresadas en
porcentaje y el producto no puede ser superior a uno (1).
Efectividad Global de equipos

OEE = D*E*Q
D = Disponibilidad de equipos
E = Eficiencia de operaciones
Q = Calidad
148 de 148
Productividad, Eficiencia, Efectividad

Entrada Real
Productividad Real= Entrada Real
Salida Real
Activos
Proceso de
Transformacin
Efectividad
Salida real
Entrada
Eficiencia
Entrada de
referencia
Salida
Productividad Ref = Entrada Ref

Salida ref
Salida de
referencia
La figura anterior nos ayuda a comprender mejor el significado de los trminos

eficiencia, efectividad y productividad referidos a un proceso.
Todo proceso tiene una entrada y una salida. La relacin de entrada de
referencia (Capacidad de Diseo o estimado) sobre la entrada real (lo que lleg
realmente) es la eficiencia. La relacin de salida de referencia (Capacidad de
Diseo o estimado) sobre la salida real (lo que se sali realmente) es la
efectividad; y la relacin entrada sobre salida, es la Productividad, que la
podemos tener en teora, el debiera, y la productividad real, que es la entrada
real sobre la salida.
Prdidas
Tiempo terico de produccin
Tiempo disponible de produccin
Prdidas
Tiempo de produccin
Real
Prdidas tcnicas
Proceso Fallas
Externas
El beneficio del OEE es que

identifica
donde
estn
ocurriendo las prdidas,
dando la oportunidad de
establecer las causas por
medio
de
un
RCA
incrementando directamente
la produccin. No se limita al
campo de mantenimiento o
produccin, sino se refiere al
activo,
como conjunto
productivo.
Un activo puede ser utilizado las 24 horas. En teora es el tiempo mximo de
utilizacin. Sin embargo, por motivos ajenos al activo, polticas de la empresa,
mercado, costos, mano de obra, etc...solo puede ser operado un determinado
149 de 149
tiempo en el da, 18, 10 u 8 horas, dependiendo del horario del establecimiento.

Este es el tiempo disponible para producir. Pero dentro de este tiempo
disponible, por fallas del equipo, necesidades del proceso u otras fallas tcnicas
el equipo tiene un tiempo real de produccin, el cual es inferior al tiempo
disponible.
FALLAS DE
DESEMPEO
TIEMPO DE OPERACIN
REAL DE LA PLANTA
TIEMPO
NETO DE
OPERACIN
AGREGANDO
VALOR
REPROCESO
TIEMPO NETO DE
OPERACIN DE LA
PLANTA
PARADAS DE
PLANTA
PERODO DE OPERACIN
NOMINAL DE LA PLANTA
FALLAS
RELEVANTES
CLCULO EFICIENCIA
GLOBAL DE LA
PLANTA
PARADAS NO
PROGRAMADAS
Disponibilidad = P.operac. T.Parada
P. operacin
PARADAS
PROGRAMADAS
OPERACIN POR
DEBAJO DE
DISEO
Tasa de = Cargaprocesada(Per.)
Desempeo T.oper. x C.Nominal
RECIRCULACIN
REPROCESO
DEFECTOS
Tasa de
C.Proces C. Defectuosa
Calidad =
Carga Procesada
(Perodo)
Estas fallas tcnicas se han clasificado en seis grandes prdidas:

Paradas de equipo programadas para mantenimiento preventivo o correctivo.
Paradas de equipo no programadas por fallas en los equipos.
Estas dos primeras determinan la disponibilidad
responsabilidad directa de mantenimiento.
del
equipo
son
Las dos siguientes prdidas se refieren a utilizacin del equipo por debajo de su
capacidad de diseo y tiempos y movimientos muertos con relacin a la
utilizacin del equipo. Estas prdidas son responsabilidad directa de
operaciones.
Las ltimas dos grandes prdidas se refieren a prdidas en el proceso que
obliguen a reprocesar materia prima, o desecho de producto defectuoso. Estas
prdidas pueden tener responsabilidades compartidas produccin /
mantenimiento.
Nota: El hecho de que algunas prdidas tienen responsabilidades directas, no
quiere decir que mantenimiento o produccin se desentiendan de las mismas, ya
150 de 150
que el resultado es un prdida para la empresa, lo que nos afecta a todos

igualmente.
El OEE es el producto en porcentaje
de todas estas prdidas que estn
impactando
la
produccin.
A
continuacin las frmulas mas usadas
Eficiencia
Disponibilidad
Es la disponibilidad del equipo, lnea o
sistema que estemos evaluando
D=
Calidad
Comparada con la capacidad de diseo

Se orefiere
al desempeo
del equipo, lnea
sistema
que estemosen calidad del
evaluando
equipo, lnea o sistema que estemos
evaluando
E = Produccin real
Capacidad de diseo
Produccin Defectos
Tiempo posible Tiempo en mantenimiento
C=
Produccin
Tiempo posible
para su clculo.
Podemos calcular el OEE para la industria completa, la planta, sistema,
subsistema y/o equipo.
Ejemplo:
Una fbrica de telas trabaja de lunes a viernes ocho (8) horas diarias y tiene una
capacidad instalada de produccin para ese horario, de dos y media (2.5)
toneladas de tela semanal. La produccin promedio real diaria es de 415 kilos y
los equipos, por problemas de mantenimiento permanecen fuera de servicio
ocho (8) horas semanales. Del almacn son devueltos en promedio 250 kilos de
tela semanales por problemas de calidad.
El OEE para esta fbrica es:
Disponibilidad (A)
OEE Benchmarks
100
Disponibilidad operacional (Ao):
80
MTTF
x 100%
Ao =
MTTF + MTTR
60
40
MTTF = tiempos promedios operativos
20
MTTR = tiempos promedios de reparaci

reparacin de las fallas
s
ro
ni
c
ec
t
m
a
Ph
ar
M
et
al
El
io
n
In
je
ct
M
ac
hi
ni
ng
ou
ld
Pa
pe
r
&
ss
Pu
lp
Pr
oc
e
in
g
Promedio Industria
Mejores en su Clase
La disponibilidad relaciona b
bsicamente la
mantenibilidad y la confiabilidad, la cual depende
de la tasa de fallas.
Promedio Total
Fuente: ABB
Disponibilidad = 8 horas diarias por 5 dias 8 / 40 = 80 %
151 de 151
Efectividad = 415*5 / 2500 = 83 %

Calidad = (2075 250) / 2075 = 87.95 %
Entonces el OEE para esa planta es:
OEE = 0.8*0.83*0.8795 = 58.39 %
Nivel de OEE
Costos del ciclo de vida

Costo del ciclo de vida (LCC) de los activos, como su nombre lo indica, (LCC por
su sigla en ingls) se trata de la suma de todos los costos en que incurre un
activo, desde su nacimiento hasta su disposicin final.
152 de 152
Fases del Ciclo de Vida

Concepto
y definicin
Diseo y
desarrollo
Nuevos productos
Anlisis de sistemas,
conceptos y opciones
Seleccin de producto
Seleccin de tecnologa
Decisiones de compra
Identificacion de
directrices de costo
Evaluacin de
construccin
Evaluacin de fabricacion
Esquemas de Garantas
Fabricaacin
Instalacin
Diseo
Seleccin de fuentes
Configuracin y
controles de cambios
Estrategias de pruebas
Decisiones Reparar /
seguir
Ajustes de desempeo
Estrategias de soporte
Introduccin del nuevo
producto
Operacin y
Mantenimiento
Integracin del sistema

y verificacin
Costos eliminacin /
reduccin
Monitoreo de costos de
operacin y
mantenimiento
Modificaciones y
mejoras
Soporte de
mantenimiento /
optimmizacin
Disposicin
final
Impacto del
reemplazo
Esquemas de
cambios
Valor de
salvamento
IEC 60300
Las fases del ciclo de vida de un activo, segn se muestra en la norma IEC
60300-3-3 son las siguientes:
Concepto y definicin
Diseo y desarrollo
Fabricacin
Instalacin
Operacin y mantenimiento
Disposicin final.
Administracin de Activos
La competencia de mercado presiona a la industria establecer estrategias de
fabricacin muy esbeltas (Lean) lo que exige no solamente tener equipos
disponibles y confiables sino operando al mximo de su capacidad
Las mejores empresas han creado estrategias holsticas de administracin de
activos que les permiten proactivamente asegurar la salud y eficiencia de
plantas, fbricas y equipos
153 de 153
Razones para establecer una

Administracin de Activos
Segn encuesta realizada por Aberdeen Group en abril del 2006 l principal razn
por la que las empresas han adoptado el establecimiento de una poltica de
administracin de activos es para maximizar la capacidad de produccin,
disponibilidad y flexibilidad en la utilizacin de equipos. Por el mundo actual tan
cambiante, la flexibilidad se ha convertido en una necesidad imperiosa de las
empresas y que debe ser satisfecha con la creatividad y versatilidad en el diseo
y operacin de equipos.
En un segundo trmino, las empresas mejores en su clase han decidido adoptar
el establecimiento de una poltica de administracin de activos para mejorar u
homogeneizar la calidad del producto.
154 de 154
Componentes / Equipos mas comunes

administrados como Activos
CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS EN

Diseo Proyectos &
LA PLANTA
Construccn
Herramientas
Materiales
Objetivos / Estrategias Operacin

y Mantenimiento
CONTROL
CAMBIO
CONTROL
RECURSOS
EVALUACION
de Soluciones
Mano de Obra
MEJORAMIENTO
CONTINUO
Estimacin Recursos
& Asignacin Tareas
INVESTIGACION
Problemas/Oportunidades
Programacin
Inspection
& Revisin
Sistemas Expertos
CONTROL
TRABAJO
RCM
IDENTIFICACIN
Problemas/Oportunidades
Trabajo Preventivo, Predictivo

& Correctivo
Recoleccin Informacin
CONTROL
COSTOS
Contabilidad
El ciclo se inicia con la definicin conceptual y viabilidad econmica (ROI, ROA)

del proyecto / activos. Como segunda etapa, se inicia la ingeniera bsica
(seleccin de tecnologa) y de detalle (Seleccin de producto), decisiones de
compra, identificacin de directrices de costo (estrategia prevista de
mantenimiento y operacin), evaluacin de fabricacin, construccin y garantas.
155 de 155
La tercera y cuarta etapas son la fabricacin e instalacin, donde se definen

aspectos claves como la mantenibilidad de los equipos.
La quinta etapa se refiere a la operacin y mantenimiento que requiere de la
determinacin y control de recursos (costos directos) la implementacin de la
estrategia por medio del control del trabajo, revisin y mejoramiento de la misma
utilizando el control de costos y metodologas como RCM para mejorar el
desempeo de los activos, hasta que llegue al final de su vida til por desgaste
de los componentes principales o por obsolescencia tcnica. En esta etapa se
dispone del activo, generalmente hay algn dinero como valor de salvamento y
finaliza el ciclo.
La principal causa, sino la
Prdidas de Vida de Componentes
nica la vida del activo
depende de la vida de sus
componentes principales, la
100
cual
depende
del
90
80
mantenimiento aplicado. La
70
grfica muestra la prdida
60
Mejores prcticas
de vida (En %) de un
50
Buenas prcticas
40
Prcticas corrientes
componente
(falla
30
prematura) cuando ha sido
20
10
mantenido utilizando las
0
mejores,
buenas
y
Prdidas de vida inherente
corrientes
practicas
de
mantenimiento. Mientras un activo mantenido utilizando las mejores prcticas
puede perder hasta un 5 % de vida, el mismo componente, mantenido con unas
prcticas corrientes de mantenimiento puede perder hasta un 95% de su vida
til.
A continuacin mostramos un ejemplo del efecto de las prcticas de
mantenimiento en la vida til de un componente.
156 de 156
Vida de una bomba

Uso de
Mejores
prcticas
Confiabilidad inherente al
componente
ANSI
Bomba
Beta
eta
Factor de
forma
Factor
vida (hrs)
MTTF (yrs) =
(1+ 1/)
Efecto de prcticas de mantenimiento en la vida del

componente
Multiplicador
de vida
beta
eta
Life
Multiplier * eta
(From Practices)
shape factor
(no dimensions)
location factor
(hrs)
MTTF
(yrs) =
(1+ 1/)
Impeller
2.5
300,000
30.39
0.9726
2.50
291,784
29.55
Housing
1.3
300,000
31.63
0.8547
1.30
256,412
27.03
Pump
Bearings
1.3
100,000
10.54
0.9712
1.30
97,119
10.24
Seals
1.4
100,000
10.40
0.9677
1.40
96,773
10.07
Shafts
1.2
300,000
32.21
0.9712
1.20
291,357
31.29
100,000
10.12
0.9801
2.00
98,010
9.92
Motor
Bearings
1.3
150,000
15.81
1.0000
1.30
150,000
15.81
Motor
Windings
150,000
17.12
1.0000
1.00
150,000
17.12
Motor
Rotor
300,000
34.25
1.0000
1.00
300,000
34.25
Motor
Starter
1.2
300,000
32.21
1.0000
1.20
300,000
32.21
MTBF
For All
Mech.-->
Items
(yrs)
2.50
Coupling
1.76
or
15,443
= Loss
5.50
1.72
=~Mean time between system failures=
hours
MTBF
For All
Elect.-->
Items
(yrs)
or=
15,039
Hours
Hours
3%
loss=
404
Cuando reemplazar un activo

Una de las mayores decisiones enfrentada por la gerencia actual es el
reemplazo de los activos de produccin.
Este problema tambin es extremadamente complejo. La mayora de tales
decisiones son hechas en las bases de algunos clculos limitados y grandes
cantidades de evaluacin conciente.
Informacin financiera
El dinero es una de las invenciones que ha sido ms til para la humanidad.
Adems de ser una unidad que mide el valor de las cosas y que al funcionar
como medio de cambio nos permite efectuar transacciones, el dinero funciona
como un depsito de valor porque mediante l se almacena riqueza.
Las finanzas son el conjunto de actividades humanas, que a travs de la toma
de decisiones, mueven, controlan, utilizan, y administran dinero y otros recursos
de valor. Al igual que las empresas y los gobiernos, todos los seres humanos pobres y ricos-, utilizan servicios financieros y para ello tienen que saber tomar
decisiones que maximicen sus beneficios.
157 de 157
Pero, cmo saber si estamos tomando las mejores decisiones? La respuesta

es muy sencilla: las mejores decisiones financieras se toman cuando se cuenta
con buena informacin.
Mtodos ms usados
Hacer una comparacin de opciones por el mtodo de Valor Presente Neto
(NPV)
Se requiere que las opciones evaluadas se expandan sobre el mismo periodo de
tiempo.
El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR)
Solo puede hacerse donde hay costeo total. Si el activo es usado para
extraccin de gases en una fundicin de mineral (razones ambientales),
entonces sera un centro de costos que no genera ganancias, por lo tanto el
clculo de la IRR no es posible.
Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la IRR.
Valor presente Neto
Valor actual neto o Valor presente neto son trminos que proceden de la
expresin inglesa Net present value. El acrnimo es NPV en ingls y VAN en
espaol. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ah su
nombre, de un determinado nmero de flujos de caja futuros. El mtodo,
adems, descuenta una determinada tasa o tipo de inters igual para todo el
perodo considerado. La obtencin del VPN constituye una herramienta
fundamental para la evaluacin y gerencia de proyectos, as como para la
administracin financiera.
158 de 158
Valor Presente Neto

VPN
100
90
180
80
70
160
60
140
50
120
40
100
30
80
20
60
10
40
20
0
1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to ao
0
1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to ao
Es el valor del proyecto en pesos de hoy

La frmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es:
In representa los ingresos y En representa los egresos. En se toma como valor
negativo ya que representa los desembolsos de dinero. N es el nmero de
perodos considerado (el primer perodo lleva el nmero 0, no el 1..). El valor In En indica los flujos de caja estimados de cada perodo. El tipo de inters es i.
Cuando se iguala el VAN a 0, i pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno).
159 de 159
Tasa Interna de Retorno

Es la tasa de interes obtenida
en el proyecto
VPN
100
80
200
60
150
40
100
20
50
-20
-50
-40
-100
-150
-60
1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to ao
-200
1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to ao
Utilidad neta = 200 180 = 20

TIR = 20/180 = 11.11%
El fundamento de las decisiones es financiero y los resultados tienen forma
financiera.
Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como probabilidad de falla y
el costo de la misma para la organizacin.
La mayor parte de tales costos son indirectos o de penalizacin (costo en
produccin o costos a los usuarios de los activos).
No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo los costos de
reparacin.
Cualquier prdida de eficiencia debe ser expresada en trminos del impacto
financiero.
Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe incorporar un elemento
representando la prdida de uso mientras se hace el mantenimiento tanto como
los costos del mantenimiento en si.
160 de 160
Reemplazo de un activo en N aos
La comparacin de los NPV nos permite identificar la mejor alternativa.

Costo Anual Equivalente
Costo anual equivalente

(EAC)
El costo anual equivalente nos permite identificar cual es la vida ptima de un

activo basados en los mismos
supuestos econmicos.
Se calcula dividiendo el NPV sobre el
nmero de aos de vida esperado y
se construye una grfica con el
resultado de EAC para cada ao. El
menor representa la mejor opcin.
161 de 161
La alternativa es describir la perdida para la organizacin resultante de un

reemplazo temprano o tardo como una suma de costos expresados en valor
presente.
El clculo de esta suma en valor presente usa el resultado de la primera parte
del anlisis, cualquier costo nico asociado con cambiar un activo por otro (punto
C) y la Informacin del activo actual, su estado presente y su deterioro
pronosticado,
Rentabilidad de los activos
Todo empresario conoce cules son sus costos fijos a la hora de emprender un
negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local, etc... PERO
existen unos Costos que no se pueden cuantificar en forma sencilla, lo cual no
significa que no existan.
Por ejemplo, los resultados de no hacer / hacer un mal mantenimiento en
equipos que no inciden directamente en la produccin, o afectan directamente la
seguridad o el medio ambiente tienen un costo muchas veces no cuantificado.
Cmo se debera hacer para cuantificarlos?
Lpez Villagra, en su estudio Jurdico Como detectar costos ocultos
recomienda que para identificar costos ocultos, se debe identificar algn tipo de
normalizacin, criterio o medicin, que establezca un patrn para el adecuado
beneficio de todos los recursos.
162 de 162
Iceberg de Mantenimiento
Que vemos
Que no
Vemos
Mano de Obra
Materiales
Servicios externos
Repuestos
Prdidas de
operacin en
equipos crticos
Costo de capital
Depreciacin acelerada
Exceso de actividades
Pobre confiabilidad de
equipos
Exceso de gasto de capital
Salud, Seguridad, Ambiente
Perdidas Energticas
Horas extras no necesarias
Costos de No mantenimiento
Para cuantificar los resultados de mantenimiento, debemos establecer los
resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en
forma completa.
Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que ser la sumatoria de todos
los ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida,
tambin el Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de
ambos ser el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que
maximizar para optimizar nuestro negocio.
BCV = ICV CCV
Incluye activos que no impactan directa o indirectamente en la produccin.
163 de 163
Costos de no Mantenimiento
CCV = Valor Activo (Va) + Costo operacin (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto)
+ Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs)
Fuente: Gestin de Activos y Ciclo de Vida Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay
ROA Es el retorno esperado del activo (Return on Asset)

Beneficio anual en porcentaje de la inversin
El Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), esperado es igual al Retorno de la inversin
del activo (ROA) multiplicado por el valor del activo, por el nmero de aos de
vida del activo
ROA=
Utilidad
Valor del activo
BCV = N*Va*ROA
N* Va*ROA = ICV-CCV
N = Nmero de aos de vida del activo
Despejando la formula anterior tendramos que el Ingreso del Ciclo de Vida sera
igual a:
ICV = N* Va*ROA + CCV
Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso del Ciclo de Vida
esperado (100% evaluacin gestin de mantenimiento), menos el ingreso del
164 de 164
ciclo de vida pronosticado (Con gestin de mantenimiento real. Es un pronstico,

pues los activos todava estn en uso)
CNM = ICVesperado ICVpronosticado
CNM = N* Va*ROA + CCV Np*Va*ROA-CCVp
Si decimos que Gm es el valor de la evaluacin de la gestin de mantenimiento
asumimos que
Nmero de aos pronosticado de utilizacin del activo
Np = N*Gm
Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado
Matrz de Excelencia en Mantenimiento

Estrategia
Administr
del recurso
humano
Cuadrillas
Independient
es con multihabilidades
Grupos
Autnomos
Planeacin y
Programacin
Medidas de
desempeo
Largo plazo
con ventanas
e Ingeniera
Efectividad
de Equipo,
Benchmarki
ng, costos
por equipo
Tecnologa
de la
Informacin
Sistema
central y base
de datos
comunes
Anlisis de
Confiabilidad
Anlisis de
Procesos
Programa
completo de
riesgo-costo
Revisin
peridica
de
procesos,
costos ,
tiempo,
calidad
Algunas
revisiones
de
procesos
administrati
vos y de
mantto
Clase
Mundial
Estrategia
Corporativ
a /
Estrategia
de activos
Mejor que
la mayora
Plan de
majoramie
nto a largo
plazo
Algunos
grupos con
multihabilidades.
E de M.
Buena
planeacin y
programacin
. Soporte de
Ingeniera
MTBF /
MTTR,
Disponibilid
costos
generales de
mantto
Informacin
de materiales
, mano de
obra y
financiera
integrados
Algunas
aplicaciones
de FMEA
Plan anual
de
mejoramie
nto
Grupos
mixtos
descentraliza
dos
Comites de
Mejoramient
o
Algunas
disciplinas
integradas.
Algunos E
de M en
HSE
Existe un
grupo de
planeacin.
Ingeniera ad
hoc
Tiempo de
parada,
costos
generales
No hay
comunicacin
entre
mantenimient
o y financiera
Buena base
de datos de
fallas y buen
uso de ella
Alguna
revisiones
de
procesos
de Mantto
Soporte en
deteccin de
fallas.
Algunas
rutinas de
inspeccin
Algunos
tiempos de
parada,
Costos sin
segregar
Programa
bsico de
mantenimient
o algunos
registros de
partes
Tiene la
informacin
y se usa
poco
Una
revisin de
procesos
de Mantto
Por
disciplinas.
Solo
Sindicato
No
planeacin ,
programacin
ni ingeniera
Sin
Indicadores
Informacin
manual
Sin registro
de fallas
Nunca se
revisan
Igual que
la mayora
Menor
que la
mayora
Plan de
mejoramie
nto de
PMs
Reactivo
Reacciona
a las
emergenci
as
2.4
3.3
Gm = 3.2
3.3
2.4
4.3
2.7
4.3
CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop
CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop
Entonces
CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm)
CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs)
Para un ao, podemos asumir que los costos de Mantenimiento, mejora y valor
de salvamento podran ser de poca influencia, lo que simplificara la frmula as:
165 de 165
CNManual = Va*ROA*(1-Gm)
Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida del activo
Para facilitar la medicin, se asume un valor constante del dinero a travs de los
aos
Ejemplo:
Costos de No Mantenimiento
Valor de los activos
Retorno sobre el activo ROA

Gestin de
Mantenimiento
Costo de No
Mantenimiento
Calificacin
ME
Gm
CNM
$ 150,000 USK$
Industria de
12%
papel
1.89
37.80%
$ 11,196 USK$
166 de 166
Banking
Trading companies
Insurance
Consumer durables
Diversified financials
Utilities
Transportation
Construction
Food markets
Aerospace & defense
Capital goods
Chemicals
Telecommunications services
Conglomerates
Food, drink & tobacco
Retailing
Health care equipment & services
Media
Materials
Household & personal products
Technology hardware & equipment
Business services & supplies
Drugs & biotechnology
Oil & gas operations
Semiconductors
Software & services
Hotels, restaurants & leisure
Benchmark
200%
350
150%
300
100%
250
50%
200
0%
150
-50%
100
-100%
50
-150%
Data
Max ROA
ROA promedio
Min ROA
Cant Emp
Industry Country
Costos Directos
Son los costos que normalmente vemos
Tipos de Costos
Histricos
Medicin y anlisis de costos incurridos
Predeterminados
Planeamiento y control de costos a incurrir
Toma de decisiones
Identificacin y anlisis de costos relevantes para la toma de decisiones
Presupuesto
Programa de inversin y gasto
Es responsabilidad de Mantenimeinto
167 de 167
Planearlos
Controlarlos
Tomar acciones correctivas
Mtodos:
Base Histrica
Parte de la suposicin de que los costos de este ao sern iguales o similares a
las del nuevo ao con algunas modificaciones identificadas. Se requiere una
buena base de datos histricos, ao a ao las actividades y costos deben ser
similares
Puede ser usado parcialmente, si conocemos las actividades que se realizan
todos los aos
Para efectuar un presupuesto base histrica se debe conocer:
Conocer costos precedentes
Aplicar factores de correccin
Definir media por servicio o tipo de costo
Definir nuevas actividades a realizar
Estimar recursos a emplear
Definir presupuesto peridico
Devaluacin
Ampliacin empresa
Economas precedentes
Edad equipos
Tipo gestin y enfoque mantenimiento
Sistemas de control
Presupuesto base 0
Parte de la base de la identificacin de todas las actividades de mantenimiento
que se van a realizar y sus costos relacionados.
Identificacin de tareas a ser efectuadas (Preventivo mas predictivo mas
correctivo previsto)
OPEX
Mano de Obra
Materiales y repuestos
Equipos y herramientas
168 de 168
Costos indirectos
CAPEX
Inversiones de capital
Mano de obra
Valor de las personas que intervienen directamente en la ejecucin del trabajo.

Nmina directa ms parafiscales.
Costos indirectos (Over head)
Costo de las horas hombre de las personas que no intervienen directamente en
la ejecucin del trabajo, como el supervisor, ingenieros de
planeacin, gerente, administrativos, etc..
Valor de la hora hombre es igual al valor de los costos
directos ms los indirectos
Depende del contexto en los costos indirectos se incluyen
los costos administrativos de otros departamentos
Materiales
Lista de utilizacin de repuestos segn:

Pronstico de utilizacin de repuestos en base a la estrategia de mantenimiento
Control y seguimiento al desgaste de componentes
Pronstico de correctivos potenciales segn modelos FMEA e historia de fallas.
Desventajas de los presupuestos:
Controlan reas equivocadas: cantidad y no calidad

Crean barreras entre reas
El no exceder es una meta
Rito anual sin anlisis
Siguen pista al dinero
Impiden cambiar las asignaciones de costos
Se convierte en un fin
Bloquean la visin de seales
Dirigen la atencin a los gastos y no a las ganancias
Dan mayor importancia a normas que a la iniciativa
Usan bases histricas sin anlisis
Olvidan la reduccin de costos en pocas de vacas gordas
169 de 169
Olvidan que invertir tambin es economizar

Otros costos de Mantenimiento
Costos de calidad
Se refiere a la capacidad de Introduccin / eliminacin de defectos en la
planeacin, ejecucin del mantenimiento.
Fuente de defectos
Defectos por
Mano de obra
de Mantto
Defectos
Operacionales
Defectos de
Materia prima
Defectos en
repuestos
Defectos de
diseo
Defectos
(Causa raz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos
Fallas
Fallas crean nuevos daos

Daos
colaterales
Los defectos son las causas raices de las fallas funcionales en las plantas.
Definimos los defectos como cualquier desviacin de la perfeccin que crea una
prdida en la produccin, desperdicio, incidentes de seguridad, o daos en el
ambiente. Vienen de la forma de operacin del equipo, la calidad de la mano de
170 de 170
obra de mantenimiento, desgaste y tear, repuestos que no cumplen las

especificaciones o un diseo pobre.
Desafortunadamente los defectos traen mas defectos. Los defectos inatendidos
se ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeo o ninguna
consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas
catastrficas de maana. Las fallas tambin crean defectos causados por daos
colaterales.
Mala mano de obra, defectos en arranques, defectos de repuestos, pueden
inducir nuevos defectos y nuevos problemas.
Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un
sistema falla varias veces en una rpida sucesin despus de reparado.
La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades,
estndares, cultura de la organizacin.
Consecuencias de defectos no
atendidos
Defectos
Defectos
operacionales
Rata defectos
parada
arranque
Defectos en
repuestos
Rata de
defectos
repuestos
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Calidad de
la mano de
obra
Defectos removidos
por reparaciones
Fallas
Reparaciones
realizadas
Ordenes de trabajo
reactivas
Un defecto no atendido genera una falla, la cual genera una rden de trabajo
correctiva, que si se trata de un equipo crtico genera una emergencia por lo que
obliga a efectuar la reparacin en forma inmediata. De acuerdo al nivel de
nuestra organizacin, calidad de mano de obra, disponibilidad de repuestos y
calidad de la operacin, estas rdenes reactivas pueden generar mas defectos
convirtindose en un ciclo reforzador. Es decir, con el tiempo se incrementa la
cantidad de defectos los cuales, por su volumen se hacen imposibles de atender.
El costo de la Ignorancia
171 de 171
Webster define IGNORANCIA como falta de conocimiento, educacin

entrenamiento, o informacin en cierta rea.
Estamos tambin hablando de habilidades, no experiencia. Experiencia es lo que
hemos hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades las que
nos permiten desarrollar mejoras en nuestra planta, ms que nuestra
experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitacin "mono ve - mono
hace
Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los resultados de
tener una fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llmense
tcnicos de mantenimiento, operadores de produccin, supervisores y hasta
gerentes.
Resumen
La vida de un activo depende de la calidad de su mantenimiento.
Solo aplicando las mejores prcticas de mantenimiento podemos alcanzar la
vida mxima (100% ROA)
Mantenimiento tambin es responsable por la utilizacin efectiva del activo
El costo del ciclo de vida de un activo (LCC) se mide utilizando el VPN y/o el TIR
El rendimiento esperado de un activo durante su ciclo de vida puede medirse
aplicando el ROA (No da flujo de caja)
El intervalo mas adecuado para el reemplazo de un activo puede calcularse
utilizando el EAC
La Contratacin en Mantenimiento
Dadas las caractersticas fluctuantes de la gestin de mantenimiento, contratar
servicios o actividades es una obligacin en el negocio
Se contrata para cubrir las demandas pico de mantenimiento, para realizar
tareas especializadas (Fabricante o espeecialista), por falta de equipos
especiales en trabajos especficos, como termografas, porque no es el negocio
de la empresa, por economa, etc....
Que se contrata
Mano de obra calificada, Especializada, servicios, lavado, jardinera, aseo,
etc..Suministros de materiales, insumos y/o repuestos, rdenes maestras, aceite,
etc..
Formas de contratar
Mano de obra:
Normal:
172 de 172
suministro de personal por horas hombre a travez de una compaia u otro medio
Por tareas, con compaas especializadas
Por grupo de tareas basado en resultados
Especializada:
Con el fabricante o representante del mismo
Con firmas especializadas en temas especficos
Consultora
Servicios
Son trabajos que pueden hacer personas diferentes a empleados de la
empresa ya que tienen la experiencia, herramienta y habilidades para hacerlo,
como aseo, lavado, toma y anlisis de vibraciones, mantenimiento de equipos
generales, como vehculos, aire acondicionado, neveras, refrigeradores, etc..
Materiales e insumos
Generalmente se hacen rdenes maestras con precios fijos y consumos
mnimos.
Aplica para materiales o insumos de alto consumo y precio unitario
relativamente bajo. Se usa tambin con proveedores de marca o repuestos de
equipos especiales. Una de las opciones es el establecimiento de bodegas
virtuales
Planeacin
No es muy comn ya que la mayora de las empresas prefieren hacerlo
internamente.
Requiere de mucha confianza en el proveedor
Outsourcing
Significa la contratacin de toda la gestin de mantenimiento con base en
unos resultados esperados de Disponibilidad, confiabilidad y costos. Requiere de
confianza en el contratista.
Por lo general se hace en varias etapas
173 de 173
Fase 1
Fase 2
Fase 3
TRANSICION
EVOLUCION
ALIANZA
Estableciendo el
Servicio de
Mantenimiento
INICIACION DEL
SERVICIO
Logrando un
Desempeo
Excepcional.
GANANDO AUMENTO
DE
RESPONSABILIDAD
Implementando
Innovaciones
OTORGANDO
AUMENTO DE
RESPONSABILIDAD
Tipos de contratos
Por hora hombre
Por tarea
Por grupos de tareas
Por servicio
Por resultados
Por hora hombre
Ventajas
Fcil de contratar
Permite flexibilidad en la ejecucin
Desventajas
Puede llegar a ser costoso
Requiere un mayor esfuerzo de planeacin
Requiere de controles en el campo (Supervisin)
Por Tarea
Ventajas
Requiere poco control de campo
Precios fijos, lo que permite un mayor control del presupuesto
Garanta de trabajos
174 de 174
Desventajas
Poca flexibilidad para el manejo de trabajos adicionales
Requiere de mayor planeacin de los trabajos
Por grupos de tareas
Se pacta un volumen mnimo de trabajo. Usualmente se seleccionan
tareas de bajo costo unitario, pero de alta repetitividad, se hacen paquetes que
requieran de una misma especialidad como engrases de vlvulas, etc
Ventajas
Permite contratar con mejores precios
Permite delegar la ejecucin de tareas rutinarias de alta frecuencia
Desventajas
Puede haber muchos contratistas y una prdida de control
No exige mayor mejoramiento del contratista
Por Servicios
Segn las necesidades de la empresa y la especialidad del servicio
incluye el suministro de mano de obra con herramienta y equipos adems del
suministro de material.
Contenido general de un contrato
Parte tcnica (Alcance)
Parte econmica
Parte legal
Seguros
Alcance
Objeto del contrato
Incluye plazo, obligaciones y dems elementos especficos del Contrato a
celebrar suministros de personal, materiales, equipos y/o herramientas,
Requerimiento de Seguridad industrial y medio ambiente
Modelo de un contenido
Objeto
Precios y Valor del Contrato
Forma de Pago
Plazo y Terminacin
175 de 175
Impuestos
Personal
Lista de Personal, Normas de Seguridad y Disciplina
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental
Auditora
Suministros al Contratista
Confidencialidad e Informacin Reservada
Ley Aplicable, Domicilio e Idioma Contractual
Cumplimiento de Disposiciones Legales
Representantes Autorizados de las Partes
Riesgos y Responsabilidades
Indemnidad de las Partes
Renuncia a las Formalidades del Requerimiento
Etica en los Negocios
Conflicto de Intereses
Cesin y Subcontratos
Documentos Contractuales
Otro modelo
Definiciones
Objeto del contrato
Personal
Normas aplicables
Seguridad Industrial
Proteccin al medio ambiente
Informacin y alcance de los servicios
Obligaciones del contratista
Obligaciones del contratante
Terminacin del contrato
Funciones
Reportes
176 de 176
Problemas mas comunes

Alcances mal definidos. Una cosa dice el contrato, otra espera el contratante y
otra cos diferente incluye la oferta del contratista
Formas de pago muy complejas o dificiles de controlar.
Pagos parciales dificiles de liquidar, con muchas aprobaciones
Demoras en los pagos por problemas de documentacin exigida en el contrato
Desconfianza entre las partes
Muchas exigencias por parte del contratante, lo que encarece el contrato.
Recomendaciones
Hacer contratos a largo plazo
No incluir en el contrato el suministro de elementos o servicios que sean
mas econmicos para el contratante, como algunos elementos de seguridad,
herramienta especial, etc..
Contratista visto como parte del equipo de xito de la empresa.
Contratos cuyo pago este basado en riesgo recompensa, lo que exige al
contratista a desarrollar siempre su mejor esfuerzo.
Establecer una relacin ganar - ganar
Ejemplo modelo contratacin
TITULO: MODELO DE CONTRATACIN POR INCENTIVOS DE ACUERDO AL
DESEMPEO
OBJETIVO
Efectuar el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo a los siguientes
sistemas:
Sistemas tratamiento e Inyeccin de agua
Sistemas de compresin de gas
Sistemas de procesos de fluidos en bateras
Sistemas de levantamiento de fluidos
Sistemas de transporte de fluidos
Bonificaciones y penalizaciones
Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en
desempeo consistir en tener una participacin en las prdidas de produccin
a partir de un punto de referencia que se establecer dentro de los dos primeros
meses del contrato.
177 de 177
El incentivo aplicar siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada

uno de los siguientes requerimientos de Seguridad y desempeo operacional
durante el semestre que se evala:
LTI<= 1 medidos semestralmente
Cero eventos ambientales mayores a nivel 4
Backlog de mantenimiento menor a 10 das calendario promedio de
rdenes de trabajo mensual.
La formulacin del incentivo es la siguiente:
Bonificacin o Penalizacin = ahorrado de producto * % Participacin
FACTORES DE XITO
Entendimiento de la mecnica del nuevo contrato.
Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales.
Clasificacin cuidadosa y precisa de la Informacin.
Optimizacin en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las
Lneas Base de Referencia.
Obtener el mximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento
preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La
reduccin de correctivos contribuye al ahorro y a la disminucin de prdidas de
produccin.
CERO daos mayores, LTIF, eventos ambientales, y manejo acertado del
backlog por medio de una adecuada planeacin.
Proactividad en la bsqueda de la mxima eficiencia operacional.
Participacin de los empleados en las bonificaciones obtenidas a partir del
desempeo de cada sistema.
Materiales y Suministros
Inventarios de repuestos
Mantener inventario tiene un costo:
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Prdidas, daos
178 de 178
Ideal mantener 0 inventarios. Entrega Justo a Tiempo

Nivel de servicio
Calidad del inventario
Anlisis del ABC
Gasto total anual %
100
80
60
40
B
A
20
0
0
30
60
100
Nmero de Items %
A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple
Modelo del cuadrante
179 de 179
BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN
VALOR
Caractersticas: Calidad es la mxima

importancia
Foco: Calidad del producto,
especificacin, costo global del
producto, participacin del proveedor
Caractersticas: Calidad del producto y del

proceso ( contrato, facturacin, etc)
Ambos impactan el costo de propiedad
significativamente
Foco: Calidad del producto y del proceso
BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR

Caractersticas: Requerimientos
espordicos, como herramienta de
mano, etc..
Foco: Atencin mnima a menos que
impacte ambiente, seguridad o
produccin.
Caractersticas: Generan mucha labor

administrativa.
Foco: Calidad del proceso
VOLUMEN
Modelo de posicionamiento del suministro

Reparacin de componentes
Exposicin / vulnerabilidad del suministro
Alto
EstratgicoSeguridad
Asegure suministro
No sensible al costo
Revisar frecuentemente
Estratgico - Crtico
Asegurar suministro
Revisar precio de cerca
Revisin contnua
Escenario
/ accin
de compra
Tctico Adquisicin
Automatizar
Delegar
Poca atencin
Beneficio / Valor potencial
Tctico Beneficios
Buscar oportunidades
Asuma riesgos
Manejar y hacer tratos
Alto
180 de 180
Prediciendo el futuro
Este captulo pretende suministrar un entendimiento bsico de la tcnica del uso
de distribuciones estadsticas desarrolladas para el anlisis y prediccin de
fallas. Calcula los tiempos ptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar
decisiones en diagnostico y nuevas inversiones de proyectos.
Los costos de las fallas espordicas, sujetas a desgaste y uso o fatiga, son 20
veces ms costosas que una salida planeada.
Muestra la aplicacin del anlisis de weibull en computadores personales, que
reemplaza los laboriosos clculos en hojas de clculo y graficas manuales.
Confiabilidad
Es la PROBABILIDAD de que un equipo funcione dentro de los lmites
especificados por lo menos durante un perodo especificado de tiempo en
condiciones ambientales especficas.
Probabilidad
Concepto clsico de la Probabilidad estadstica se aplica cuando todos los
resultados posibles son igualmente probables
P=s/n
P = Probabilidad
s = nmero de eventos que pueden ocurrir
n = nmero de eventos totales
Ejemplo
Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de naipes?
s = 4 Un naipe tiene cuatro ases
n = 52 un naipe tiene 52 cartas
P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 %
Frecuencias de probabilidad
La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporcin de veces en las que
el evento ocurrir en una corrida prolongada de experimentos repetidos
Si decimos que la probabilidad de que nuestro automvil arranque en fro es de
90%, estamos afirmando que dentro de un largo perodo, las veces que
arrancamos en fro nuestro automvil con xito es muy cercana a 0.9
Ejemplo
181 de 181
Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cermicos probados
resistieron cierto impacto trmico, Que probabilidad hay de que cualquiera de
los aislantes no probados resista el impacto trmico?
P = 294 / 300 = 0.98 = 98%
Densidad de falla
Modelos de probabilidades de falla
Creciente
Batea
Desgaste
Seguridad Infantil
Infantil
Aleatoria
Tiempo
Tiempo
Curva tpica de razn de falla
182 de 182
Razn de falla
<1
=1
Falla
Temprana
Falla
aleatoria
>1
Falla por
desgaste
Tiempo
Distribucin Weibull
Distribucin Weibull
(Waloddi Weibull 1887 1979)
Los siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniera resueltos por Weibull.
Pronstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su
historia
Programar el intervalo ptimo de mantenimiento
Pronstico de utilizacin de repuestos
Basada en inspeccin, pronosticar el ciclo de vida y overhaul de un
equipo o sistema
La distribucin Weibull provee con mayor frecuencia los mejores clculos de la
vida de los componentes, esto es debido al rango amplio de los parmetros y las
familias de distribuciones que cubre, incluyendo la distribucin exponencial,
normal y poisson. Log normal no esta dentro de la familia de Weibull y es l mas
significativo competidor para comparar sus clculos.
Log normal es escogida para pronosticar el deterioro de materiales no lineales y
ratas de crecimiento en grietas.
Usando la informacin de fallas dada por weibull, cuantitativamente se puede
evaluar:
Programar o no programar un mantenimiento
183 de 183
Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes

Mantenimiento correctivo vs. Nada de mantenimiento.
Diferentes tiempos entre overhauls.
Intervalos ptimos de reemplazo.
Datos weibull
Los datos precisos para una distribucin weibull son las edades de las partes,
componentes o sistemas que fallan, estos datos pueden ser:
Tiempos de operacin de equipos (horas, das, kilmetros, etc)
Arranques y paradas
Tiempos de almacenamiento
Ciclos de fatiga
Ciclos de alto stress
Grfica de datos Weibull
Escala horizontal: Edad o tiempo ( t ) logartmica.
184 de 184
Escala vertical: Proporcin de las unidades que pueden fallar a una edad (t) en
porcentaje. Este valor se llama B live, en la figura B10 = 95 unidades, B63.2 =
180 unidades de tiempo. Esto significa en el viejo diseo, que el 10% de las
partes pueden fallar a un tiempo de 95 unidades; para el nuevo diseo B10 =
190 unidades, que significa que en el mismo 10% de partes pueden fallar a 190
unidades de tiempo.
CDF: Comulative Distribution Function
n/s: n es el numero de fallas / numero de suspensiones.
Las suspensiones son revisiones o inspecciones a componentes donde no se
encontr falla.
( ETA) & (BETA)
Los parmetros & de la distribucin weibull son los valores usados para el
anlisis de vida de los componentes.
F (t ) = 1 e ( t / )
La funcin de distribucin weibull esta ilustrada en la siguiente ecuacin:

F(t)= Comulative Distribution Function (CDF)
t
Tiempo de falla
Caracterstica de vida parmetro escala
185 de 185
parmetro forma o pendiente.
2.718281828, base del logaritmo natural.
es el parmetro vida y es igual al tiempo promedio para la falla (Mean Time To

Failure MTTF) cuando es igual a 1. la relacin entre y el MTTF es la funcin
gamma de .
muestra la clase de falla como son mortalidad infantil, aleatoria, o desgaste,
tambin es llamado el parmetro forma porque determina la familia o el tipo de
distribucin.
Grfica de datos Weibull
La caracterstica es definida como la edad a la cual el 63.2% de las unidades
podran fallar, entonces se determina como 63
< 1 Implica Mortalidad Infantil

Los Equipos electrnicos y mecnicos pueden iniciar con una alta rata de fallas
en el comienzo de proyectos y nuevos diseos.
Inadecuado burn - in o fuerzas, presiones ocultas.
Problemas de produccin
Problemas de Desensamble.
Problemas de Control de calidad.
186 de 186
Problemas de overhauls.
Fallas en componentes elctricos.
= 1 Implica Falla Aleatoria
Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una distribucin
exponencial.
Errores de mantenimiento / errores humanos
Fallas debido a naturaleza, daos u objetos desconocidos, rayos.
Mezcla de datos desde 3 o ms modos de falla.
Intervalos entre fallas.
Overhauls no apropiados.
1< < 4 Implica falla por deterioro temprano
Estas son muchas fallas de modo mecnicas bajo ciclo de Fatiga.
Muchas fallas de balineras.
Corrosin.
Erosin.
Overhauls o partes reemplazadas con un bajo no son costo efectivas
> 4.0 Implica deterioro por edad de uso
Tpicos modos de falla con edades muy viejas y salida por uso
Corrosin por stress
Propiedades de los materiales
Materiales como cermicas
Algunas formas de erosin
Tcnicas de pronstico
La distribucin de fallas es determinada por la historia de fallas
Para el pronstico se requiere informacin adicional, como:
La edad del componente en servicio.
Uso de ratas de falla por unidad mensual, anual o diaria.
Introduccin a ratas de falla a nuevas unidades (modo de falla).
Partes daadas que son reemplazadas con partes tiempo cero (nuevas).
Las tcnicas usadas para pronstico de fallas varan desde un clculo simple a
un complicado anlisis de SIMULACIN DE MONTE CARLO.
187 de 187
Precauciones para elaborar una Grfica de datos Weibull

Datos deficientes para distribuciones Weibull
Mezcla de modos de falla
Unidades de falla no determinadas
Dato de inspeccin deficiente
Tiempos suspendidos o edades perdidas
Datos de no fallas
No existe tiempo cero de origen
Muestras extremadamente pequeas
Error de datos
Calculando el pronostico de Fallas esperadas
Para el clculo del nmero de fallas esperadas en un tiempo ti, si pertenecen a
una poblacin de N tems y cada ocurrencia tiene ti horas o ciclos, el numero de
fallas esperadas de esta poblacin es la probabilidad de falla por un tiempo ti,
sobre el nmero de unidades N, incluyendo fallas y suspensiones (interrupciones
o inspecciones).
El numero esperado de fallas es:
Fallas _ Experadas = F(ti ) = (1
i =1
Anlisis y resumen de pronsticos de falla

La expectativa de las fallas sobre una poblacin de equipos o partes, sumando
fallas ms suspensiones:
( t
)
Ecuacin (E)
l pronostico de una falla
futura es resumida sobre el
riesgo
(unidades
con
suspensiones) solamente:
F (t) = 1 e
Pr onosti cos_ de _ Fallas =
F (ti + u ) F (ti )
1 F (ti )
Ecuacin (F)
Cuando las unidades son reemplazadas la ecuacin para l calculo desde
Weibull es:
Ecuacin (H)
Expectativas _ de _ Fallas = ( F (ti ))
188 de 188
Ejemplo grupo de bombas

Calcular las fallas esperadas de un grupo de 20 bombas, la cual falla una a
2000h, otra falla a 3000h. Estas tienen 5 interrupciones a edades de 1000 y
4000 h, y 4 a 2000 y 3000 h, respectivamente.
Ejemplo: Dao de rodamientos.

La poblacin es de 26 rodamientos en servicio con edades por encima de 2050
horas. Las fallas del rodamiento fueron a 230, 334, 423, 990, 1009 y 1510 horas,
6 suspensiones o inspecciones a 1697h
Numero de
unidades
Tiempo
en horas
5S
4S+1F
4S+1F
5S
1000
2000
3000
4000
F(t) dela
figura
4.1
0.0058
0.0317
0.100
0.214
F(t) x N
N=5
0.029
0.1585
0.5
1.07
Cuantos rodamientos podran fallar antes de 500h.?
189 de 189
Asumiendo que no hay reemplazos entrando por el eje X del grafico Weibull y
leyendo el eje Y, aproximadamente el 16% de la poblacin de rodamientos
podran fallar. Esto indica:
Rodamientos que podran fallar a 500h = (0.16 )* 26 rodamientos = 4
Cuantas fallas podran esperarse en el prximo ao y cuantas en los prximos 5
aos?
Usando la metodologa y el grafico weibull y la ecuacin (F) y una utilizacin

mensual de 60 horas se tiene:
60 h/mes * 12 meses = 720h
F(720h) = 0.23
Entonces (0.23)*26 = 6 rodamientos
h(5aos) = 5*720 = 3600 h, F(3600h) = 0.79, entonces (0.79)*26 =
20 rodamientos.
Cuantas fallas se pueden esperar en 500h, si hay reemplazo en 100h y 200h y

no reemplazo?
100h:
F(100h) = 0.029, aproximadamente es 0.029+0.029+0.029+0.029 = 0.116,
entonces las fallas podran ser 0.116*26 = 3 rodamientos
200h:
F(200h) = 0.06,
rodamientos.
0.06+0.06 = 0.12
entonces podran fallar 0.12*26 = 3
No reemplazos:
Se podran tener F(500) = 0.16, entonces 0.16*26 = 4 rodamientos.
Intervalo optimo para el mantenimiento vs. costo.
El costo de las fallas sin planeacin es ms grande que el costo de reemplazos
planeados. Si el intervalo es muy corto, el costo del reemplazo es muy alto; si
este es muy largo, el manejo de la falla no planeada total es muy alta. Weibull
tiene una estrategia para encontrar el intervalo del costo efectivo para el
reemplazo del componente.
El optimo reemplazo en un intervalo es la edad con la relacin mnima del costo
promedio para el MTBF, C(t).
190 de 190
R (t ) = e
C (t ) =
Costo
P = Costo
falla, P < U
de
de
un
un
PxR (t ) + Ux (1 R (t ))
t
e
0
x
( )
dx
C(t) = Costo por unidad

reemplazo no planeado.
reemplazo antes de la
Ecuacin (I).
El costo por unidad de tiempo es la relacin del costo promedio para el MTTF. la
funcin puede ser expresada como sigue
Ecuacin (J)
Ejemplo
Usando el ejercicio de las bombas y con costos de reemplazo planeado en $17
dlares y costo por reemplazo no planeado de falla de $226, el tiempo optimo
del reemplazo es de 2200 horas
Clculo del Intervalo ptimo para Mantenimiento preventivo
Los planes de mantenimiento cclicos son cambiados por las ratas de falla.
191 de 191
Los ciclos son tambin afectados por las interacciones entre los ciclos de vidas y
los modos de falla de los sistemas, , periodos de inspeccin y el reemplazo de
partes.
Clculo de la Confiabilidad de Sistemas

Serie
Es aquel en que todos los componentes estan de tal modo relacionados que el
sistema entero fallar si cualquiera de sus componentes falla
Paralelo
Fallar solo si todos sus componentes fallan
Sistemas en serie
La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de las
probabilidades de funcionamiento de cada uno de sus componentes
R = R1* R2* R3* R4* R5* Rn
R = Probabilidad de sobrevivencia = Confiabilidad
192 de 192
Sistemas en Paralelo
La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de la
probabilidad de falla de cada uno de sus componentes
R = 1 - (1 Ri)n
n = numero de componentes
Ejemplo:
Calcule la confiabilidad del siguiente sistema si cada
componente tiene la confiabilidad indicada
C
0.70
A
0.95
B
0.99
0.75
F
D
0.70
E
H
G
0.90
0.75
0.70
193 de 193
0.75
F
0.70
D
0.95
0.99 0.70
E
0.70
Confiabilidad del sistema en

paralelo:
H
C= 1-(1-0.70)3 = 0.973
0.90
0.75
F= 1-(1-0.75)2 = 0.9375
La confiabilidad del sistema es igual a:
A,B,C, F,H = (0.95)(0.99)(0.973)(0.9375)(0.90) = 0.722

Bibliografa
Probabilidad y estadstica para Ingenieros de Miller Freund
Confiabilidad y anlisis estadstico para la prediccin de fallas, seguridad,
supervivencia, riesgo, costo y garantas de los equipos. William M. Murillo
Bibliografa
Libros y Normas:
Norma ISO 14224
La norma ISO 9000 del 2000 Resumen para directivos. Soluciona. Gestion 2000.
com
OREDA
Desarrollo de indicadores de desempeo para administracin de mantenimiento.
Terry Wireman, Rojas eberhard editores Ltda..
TPM Hacia la competitividad a travs de la eficiencia de los equipos de
produccin. Lluis Cuatrecasas. Gestion 2000.
Sistemas de mantenimiento planeacin y control. Duffuaa Raouf Dixon. Limusa
Wiley.
The Haviland Consulting Group FMEA methodology
Probabilidad y estadstica para Ingenieros de Miller Freund
194 de 194
Confiabilidad y anlisis estadstico para la prediccin de fallas, seguridad,

supervivencia, riesgo, costo y garantas de los equipos. William M. Murillo
Cuadro de mando integral en una semana. Mike Bourne, Pippa Bourne, Gestin
2000.
Peter Senge, La Quinta Disciplina, Nueva York, Doubleday, 1990
Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smih, Art Kleiner, La
Quinta Disciplina en la prctica, Nueva York, Doubleday, 1994
Winston J. Ledet and Winston P. Ledet, Article Dynamic Benchmarking:
Experiencing the best practices of others in your plant, The Manufacturing Game.
wjedet@mfg-game.com
INTERNET
Plant Maintenance Resource Center http://www.plant-maintenance.com
Society for Maintenance & Reliability Professionals http://www.smrp.org/
FMEA/FMECA Analysis (Utilizar motor de bsqueda con cualquiera de estas
siglas)
http://www.sohar.com/FirstEarth
http://www.Reliabilityweb.com
http://www.mantenimientomundial.com
Autor: Ing. Pedro E. Silva A.
Ingeniero Mecnico, especialista en Gerencia de Mantenimiento y optimizacin
de procesos. 31 aos de trabajo ocupando diferentes cargos en compaas
multinacionales, como Intercor, Monmeros, BP Amoco, Occidental de
Colombia, ABB, entre otras.
Con INTERCOR (Cerrejn, Guajira), lder durante ms de diez aos, en la
creacin y establecimiento de la estrategia de mantenimiento y reposicin de
ms de 700 vehculos.
Consultor de Mantenimiento para las siguientes empresas: ABB, AENE, ACIEM,
Schlumberger, ECOPETROL, Cmara de Comercio Bogot, Ciudad Lmpia,
Cuidad Mvil, Avianca, Comercial Moderna, Ecocarbn, Compaa Elctrica de
Sochagota.
Experto en gestin de mantenimiento, asesor y facilitador en la implementacin
de sistemas de gestin utilizando estndares (ISO 9000, 14224), tecnologa de
punta, filosofas y conceptos como TPM, RCM, LCC, RCFA, FMEA, RAM, etc.
Entrenador de facilitadores en la implantacin de sistemas de calidad (ISO
9000).
195 de 195
Conferencista internacional e instructor de seminarios y talleres sobre temas de

mantenimiento, calidad y seguridad en diferentes escenarios. Director
acadmico del diplomado de ACIEM en Gestin y Control de Mantenimiento .
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