You are on page 1of 76

ABC coachingu

Copyright 2009 by Tomasz Dulewicz. All rights reserved.


Wydanie III copyright 2010 by Coaching Company Tomasz Dulewicz. All rights reserved.

Tytu: ABC Coachingu. ABC moliwoci


Autor: Tomasz Dulewicz
Wydanie III
Krakw, 2010

Niniejsza

publikacja

moe

by

kopiowana

oraz

dowolnie

rozprowadzana

tylko

i wycznie w formie dostarczonej przez Autora. Zabronione s jakiekolwiek zmiany


w zawartoci publikacji bez pisemnej zgody Autora. Zabrania si jej sprzeday oraz
wykorzystywania w celach komercyjnych.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu
e-mail: tomasz.dulewicz@gmail.com
tel. kom.: 791-760-145

Coaching Company Tomasz Dulewicz


ul. Szlak 77/134
31-153 Krakw
tel.: (12) 346-15-19, tel. kom.: 791-760-145
www.coaching-wewnetrzny.pl
e-mail: kontakt@coaching-wewnetrzny.pl

Wszelkie prawa zastrzeone.


All rights reserved.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

O autorze
Gdybym pisa encyklopedi, mgbym napisa: Tomasz
Dulewicz absolwent zarzdzania i marketingu Uniwersytetu
Jagielloskiego.

Trener

certyfikowany

coach

Szkoy

Profesjonalnego Coachingu. Przedsibiorca prowadzcy firm


Coaching Company. Koordynator i pomysodawca Akademii
Coachw Wewntrznych. Autor programw szkoleniowych oraz
publikacji z zakresu coachingu. Twrca narzdzi coachingowych
i menederskich.
Pisz jednak e-booka o coachingu i moliwociach, tote
przedstawi si w inny sposb...
Czsto mwi o sobie ciekawy wiata optymista. Uwaam, e ciekawo wiata jest
dobrym sposobem na optymistyczny sukces. Lubi by ciekawy i lubi ciekawi. Pewnie
przez to zwracam uwag na szczegy, ktrych wiele osb nie zauwaa, a ktre s rdem
wielu moliwoci. Jestem te elastycznym i zaradnym czowiekiem potraficym odnale si
w trudnych sytuacjach co na pewno pomaga mi w dostrzeganiu i tworzeniu sobie
moliwoci.
Od dziecka w moim yciu duo miejsca zajmuje sport i zdrowa, sportowa rywalizacja,
dziki ktrej nauczyem si, e sukces mona odnie w kadej sytuacji. Nawet jeli
przegrywa si 0 : 6, cigle jeszcze jest szansa na wygran. Trzeba tylko gra, by wytrwaym
i wiedzie, jak zdoby co najmniej siedem bramek :).
Sport nauczy mnie take wsppracy i relacyjnoci z innymi ludmi. Jako kapitan
druyny sportowej lub kierownik biznesowego zespou najwiksz wag przywizuj do
budowania relacji, tworzenia atmosfery wyrozumiaoci, otwartoci i szacunku.
Kieruj si mottem Youll never walk alone. Dziki temu pomogem ju wielu
osobom i wiele osb pomogo mnie. Odnajdywanie nowych moliwoci wspiera zasada:
Nigdy nie jestem sam i nikt w moim otoczeniu nie jest sam. Tote ni si kieruj.
Z jednej strony troska, opiekuczo, zaufanie, wyrozumiao, a z drugiej
konkretno, rzetelno, stanowczo i precyzja w dziaaniu to hasa, ktre przywiecaj mi
zarwno w pracy coacha, jak i w yciu prywatnym. Zauwayem, e bardzo one pomagaj
w tworzeniu moliwoci.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Prowadzc coaching, pomagam znajdowa moliwoci innym ludziom. Kilka lat


temu, obserwujc swoj prac, doszedem do wniosku, e szeroki wachlarz wiedzy
i umiejtnoci pozwala na bardziej elastyczne dziaanie, dostosowane do potrzeb
i predyspozycji konkretnego klienta. Dlatego posuguj si elementami kilku podej
psychologicznych:

behawioralnego,

poznawczego,

fenomenologiczno-egzystencjalnego

(Gestalt), systemowego, REBT, RTZ, SFA oraz NLP. Kiedy wykorzystywaem tylko jedno
podejcie, byo o wiele trudniej.
Prowadz coaching w ujciu systemowym i holistycznym, zwracajc du uwag na
relacje i interakcje pomidzy ludmi. Specjalizuj si w coachingu klientw indywidualnych
oraz zespow (gwnie handlowych). Najczstsze obszary mojej pracy to: Business
Coaching, Coaching Managerski, Coaching Sprzedaowy, Leadership Coaching i Team
Coaching.
W wolnych chwilach pisz posty, artykuy oraz e-booki. Wanie zacze czyta
jednego z nich. Zatem do dziea czytaj dalej :).

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Wprowadzenie

Witam Ci!
Wanie postanowiem Ci uatwi nauk coachingu i przygotowaem tego e-booka. Ty
natomiast postanowie uatwi sobie nauk coachingu i zacze czyta t publikacj.
We wstpie przypomn Ci histori, ktr opisywaem ju na swoim blogu. Wedug
mnie bardzo wie si ona z coachingiem, tote przeczytaj j, nawet jeli j znasz. Pniej
wyjani Ci, czym jest coaching. Nastpnie, na przykadzie bardzo inspirujcych
i ciekawych historii, przedstawi Ci, co jest istot coachingu. Opisz Ci rwnie podstawowy
model prowadzenia coachingu oraz trzy narzdzia, ktre mona stosowa na poszczeglnych
etapach owego modelu.
Mam nadziej, e opanujesz i zaczniesz stosowa w swoim dziaaniu wiedz, ktr
tutaj przedstawiam. Pamitaj, e zawsze moesz mnie zapyta o wszystkie kwestie, ktre s
dla Ciebie wane, a ktre pominem. Wiele przydatnych informacji moesz te znale na
forum grupy Coaching sztuk moliwoci w portalu GoldenLine:
http://www.goldenline.pl/grupa/coaching-sztuka-mozliwosci
oraz w portalu Profeo:
http://www.profeo.pl/grupa/Coaching-sztuka-mozliwosci
Dzikuj Ci za przeznaczenie swojego czasu na nauk coachingu razem ze mn.

Pozdrawiam,
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Spis treci

Str.
Wstp, czyli po co mi Coaching?

Co to jest coaching?

Podstawowy Model Coachingu

13

Etap 1. Cel
Zamiana problemu/trudnoci na cel
Cel SMART
Uwiadomienie rzeczywistych potrzeb
Opr przed coachingiem lub coachem

15

Etap 2. Rzeczywisto i Zasoby


Analiza si pola Kurta Levina

20

Etap 3. Poczenie zasobw z celami


Teoria zmiany Kurta Levina
Pytania o szczegy
Pytania o rozwizania
Pytania czce

22

Przykad coachingu

25

Wnioski z coachingu

34

Podejcie holistyczne w coachingu

37

Epilog

39

Dodatek do wydania III

44

1. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford

45

2. Model mistrzowskiego coachingu wg Roberta Hergrovea

47

3. Coaching wedug modelu Inner Game

49

4. Rozmowy coachingowe

53

5. Zasady przekazywania informacji zwrotnych

56

6. Empatia

58

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

7. Rozwizywanie sporw i konfliktw

60

8. Trudni ludzie i trudni klienci

61

9. Narzdzia prowadzenia coachingu

63

10. Narzdzia prowadzenia JednoMinutowego Coachingu

67

Zakoczenie Dlaczego so nie ucieka?

72

Kilka sw na koniec

74

Polecana Literatura

75

Dodatek do wydania III Bibliografia

75

Wybrane publikacje ACW

76

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Wstp, czyli po co mi Coaching?


Coaching poznaj od 2006 roku. W tym czasie wiele si zmienio w moim sposobie
mylenia i dziaania. eby zobrazowa Ci, czego nauczyem si dziki coachingowi,
opowiem Ci pewn histori...
Byo to dawno, dawno temu, daleko std, na pewnej farmie. Ktrego dnia osioek
farmera wpad do gbokiej studni. Zwierz miao duo szczcia, bo przeyo upadek bez
jednego zadrapania. Studnia jednak bya gboka, a mczyzna nie wiedzia, jak ma z niej
wydosta osioka. Gdy farmer zastanawia si, co zrobi, zwierz godzinami aonie ryczao.
Farmer zebra wic najmdrzejszych ludzi z wioski i zapyta ich: Co robi?".
Mdrcy nie znaleli sposobu wydobycia osioka, a poniewa w studni byo mao
wody, a osioek by ju stary, polecili mczynie zasypa studni.
W pierwszej chwili mczynie trudno byo pogodzi si ze strat osioka, ale skoro
inne rozwizanie nie istniao, to trudno wida tak musiao by.
Farmer wzi opat i zacz zasypywa studni. Gdy wrzuci duo ziemi, pomyla, e
pewnie zasypa ju osioka Ale kiedy pochyli si nad studni, o mao nie wpad do niej
z wraenia. Zobaczy, e osioek cay i zdrowy stoi na dnie i wesoo sobie tupie kopytkami.
Mczyzna pomyla: Jak to moliwe?! Tyle ziemi wsypaem do studni, a jego caego
cigle wida. Czyby jaki cud?"
Wrzucajc kolejn opat ziemi, zajrza do studni. Zobaczy, jak ziemia sypie si na
grzbiet osioka, a ten... od razu strzsa j z siebie. Ziemia spada na dno, a osioek j udeptuje
i z kad opat jest kilka milimetrw wyej. Farmer wrzuci kolejn opat. Osioek strzepn
ziemi z grzbietu, udepta j kopytkami i znw by par milimetrw wyej.
Kilkadziesit opat pniej osioek by ju na wycignicie rki, tak wysoko, e
mczyzna mg go pogaska. Za moment osioek z radoci wyskoczy ze studni, a farmer
cieszy si, e udao mu si ocali osioka.
Pytanie: Kto uratowa osioka? Mczyzna?
Nie. Osioek sam si uratowa, bo wiedzia, e ycie bdzie zasypywa go rnymi mieciami
i problemami. Sposb, eby wydosta si z doka, to otrzsn si i zrobi krok w gr.
Kady z naszych kopotw to jeden stopie ku naszym celom.
Jeli syszysz, e nie ma rozwizania, to znaczy to, e rozwizanie jest, tylko jeszcze
nikt go nie wymyli. Coaching pomaga znajdowa rozwizania, pokonywa trudnoci
i osiga cele. W jaki sposb tego dokonuje? O tym wanie jest ten e-book.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Co to jest coaching?
Coaching to metoda doskonalenia i rozwijania umiejtnoci poprzez eliminacj
przeszkd i osiganie celw.
Mwic innymi sowami: eby si doskonali, trzeba postawi sobie cele,
wyeliminowa przeszkody i osign cele.
Coaching to rwnie proces pomagajcy wdraa i usprawnia zmiany. Jest on
prowadzony w oparciu o model coachingowy przy wykorzystaniu narzdzi coachingowych.
Model to swego rodzaju oglny plan dziaania. To etapy, ktre po kolei realizujemy.
Natomiast narzdzia coachingowe to, oglnie mwic, wszystko, czym coach posuguje si
na danym etapie coachingu.
Podstawowy model coachingu skada si z 3 etapw:
1. Ustalenie celw
2. Okrelenie rzeczywistoci i zasobw
3. Osigniecie celw przy wykorzystaniu zasobw
1. Cel

2. Rzeczywisto
i Zasoby

3. Poczenie zasobw
z celami

Wszystkie pozostae modele wywodz si z powyszego, a przynajmniej maj z nim wsplne


korzenie. Zazwyczaj s one bardziej rozbudowane i rni si stopniem zoonoci.
Tyle teorii na pocztek. Teraz zadam Ci pytanie.
Czy moliwe jest, eby:
-

pewien Afrykaczyk postanowi wygra puchar wiata w skokach narciarskich;

w sytuacji, gdy nie ma skoczni narciarskiej, nart ani nawet niegu;

nie ma trenera ani jakiegokolwiek orodka, w ktrym mgby trenowa;

wszyscy si z niego miej;

a on po kilku latach treningw bez nart, skoczni i niegu jedzie na zimowe igrzyska
olimpijskie, ustala rekord skoczni i o may wos nie zdobywa zotego medalu?

Mylisz, e co takiego mogoby si wydarzy naprawd?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu

Zanim powiesz NIE, opowiem Ci o czterech Jamajczykach, ktrzy dokonali czego rwnie
niemoliwego.
Wiesz, na czym polegaj wycigi bobslejw?
Przypomn Ci. Dwch lub czterech zawodnikw wbiega na tor lodowy, pchajc bobslej
zabudowane sanki na pozach. Nastpnie szybko do nich wskakuj i mkn z zawrotn
prdkoci w d toru. Wygrywa ta ekipa, ktra najszybciej dotrze do mety.
Syszae o filmie Reggae na lodzie?
Film opowiada o zespole jamajskich bobsleistw, ktrzy postanowili doj do mistrzowskiej
formy w tym sporcie, nie posiadajc adnego dowiadczenia, pienidzy, co wicej, nie majc
nawet bobsleja ani lodu. Film przedstawia owych sportowcw jako sodkich nieudacznikw,
ktrym dopisuje szczcie. Jednak w rzeczywistoci ludzie ci byli bardzo powani i rozsdni.

W wielu europejskich pastwach bobsleje s bardzo popularnym sportem


o wieloletniej tradycji. Dziesitki lat dowiadczenia narodowych reprezentacji, miliony euro
wydawane na reprezentacj, dziesitki trenerw, fizjologw, konstruktorw bobslejw
i specjalistw od ostrzenia pz pracuje na sukces zawodnikw.
Kiedy ci ludzie usyszeli, e zamierza ich pobi kilku Jamajczykw, nie majcych
bobsleja ani nawet lodu do trenowania, o mao nie pkli ze miechu. Z dum na twarzy
wymiewali Jamajczykw.
Jamajczycy natomiast pierwsze treningi odbywali, jedc skonstruowanymi przez
siebie wzkami po pochyych i krtych ulicach miast. Pniej wiczyli w zbudowanym przez
siebie bobsleju jedcym po elaznych torach.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

10

ABC coachingu

Wszystkie zarabiane pienidze inwestowali w wyjazd na olimpiad i zakup bobsleja.


W 2004 roku ich najwyszy w historii budet wynosi 40 tysicy dolarw, co wystarczao na
opacenie przelotu na igrzyska, zakup strojw i wynajcie bobsleja. Mogli zapomnie
o zatrudnieniu jakichkolwiek ekspertw.
Wiesz, jakie byy efekty startw Jamajczykw?
Powiem Ci:
-

w 1988 roku, na swoich pierwszych igrzyskach olimpijskich w Calgary, zajli ostatnie


miejsce;

w 1994 roku pokonali obydwie druyny USA, Rosj, Francj, Wochy;

w Nagano w 1998 roku rwnie wyprzedzili wiele druyn, m.in. Polakw;

w 2000 roku zdobyli zoty medal Mistrzostw wiata, ustalajc rekord wiata
w prdkoci startu bobslejem;

w 2001 i w 2002 pobili ten rekord, wygrywajc kilka zawodw Pucharu wiata
i o mao nie zdobywajc medalu olimpijskiego.

Co wtedy mwili zawodowcy z Europy i USA?


Nie mam pojcia jak oni pobili ten rekord...
Jamajczycy jednak mieli...
Jamajczycy wynaleli ten sport na nowo. Poszli cakiem inn drog ni wszyscy
bobsleici na caym wiecie.
Zawodowcy zastanawiali si, w jaki sposb ostrzy pozy, eby skrci czas przejazdu
o 0,01 sekundy.
Jamajczycy uznali, e to nie ma sensu. W ten sposb uda im si skrci czas
maksymalnie o kilka setnych sekundy. A zwikszajc prdko pchania bobsleja na starcie,
mog skrci przejazd o wiele wicej.
Zawodowcy myleli: Jeli szybciej bdziemy pokonywa zakrty, skrcimy przejazd
o 0,01 sekundy.
Jamajczycy nie mieli na co dzie ani toru ani lodu, wic jak mieli wiczy szybsze
przejazdy? Nie mogli. Dlatego skupili si na tym, co dao si wiczy. Mogli wiczy rozbieg
i zwiksza prdko startow bobsleja.
Zawodowcy skupiali si na samym procesie przejazdu bobem po lodzie.
Jamajczycy skupili si na rozpdzeniu boba do jak najwikszej prdkoci na starcie, a potem
mieli jeden cel: po prostu jecha w d! :))
Zawodowcy odchudzali si, eby way jak najmniej. Jamajczycy budowali minie,

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

11

ABC coachingu

eby biega jak najszybciej na starcie


i mie si do pchania boba. W efekcie
byli

bardzo

dobrze

zbudowanymi

atletami, wacymi wiele wicej ni


zawodowcy postury Adama Maysza.
Jamajczycy trenowali wydolno
puc, nurkujc w morzu. adnemu
zawodowcowi nawet nie przyszo to do
gowy.

Zawodowcy

fizjologw,

ktrzy

mieli

swoich

planowali

ich

treningi oraz poywienie co do jednej

Jamajscy bobsleici: Winston Watt, Wayne Thomas, Clive


McDonalnd, Ricky McIntosh

kalorii.
Jaki cel mieli dowiadczeni bobsleici? Jecha po lodzie jak najszybciej. Jaki cel mieli
Jamajczycy? Winston Watt, kapitan druyny, mawia tak: Kochamy due prdkoci
i nie lubimy lodu. To oczywiste, e naszym celem jest jak najszybciej wjecha na ld i jak
najszybciej go opuci.
Zawodowcy skupiali si na procesie jazdy po lodzie, bo to im sprawiao najwicej
przyjemnoci. Start, wymagajcy wiele wysiku fizycznego, by czym niemiym.
Dla Jamajczykw najbardziej niemiym dowiadczeniem bya jazda po lodzie,
natomiast przyjemny by start. Jamajczycy lubili biega, bo to robili na co dzie. Nie lubili
ani jazdy bobslejem, ani lodu.
Jamajczycy robili wszystko w sposb, w jaki nikt nigdy wczeniej tego nie robi. Jak sami
twierdz, prbowali nowych rzeczy, bo nie wiedzieli, co jest niemoliwe. Dziki temu
odkrywali nowe wymiary i nowe aspekty swojego sportu. Osigali sukcesy, bo trenowali,
jak nikt inny nie trenowa.
To wszystko mona osign, posugujc si naszym Podstawowym Modelem
Coachingu. Co wicej, mona dokona tego o wiele szybciej! Jamajskim bobsleistom
osigniecie sukcesu zajo prawie dwadziecia lat. Mog si domyla, e gdyby posugiwali
si narzdziami coachingowymi, osignliby swj upragniony sukces znacznie szybciej.
Narzdzi coachingowych z kadym dniem jest coraz wicej, gdy coaching jako
dziedzina wiedzy bardzo szybko si rozwija. Poniej przedstawi najprostszy model
coachingowy i najprostsze narzdzia coachingowe. Zaczynajc nauk coachingu,
proponuj zacz od podstaw.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

12

ABC coachingu

Podstawowy Model Coachingu


Podstawowy Model Coachingu jest tak podstawowy, e nawet nie ma swojej nazwy,
a przynajmniej ja takiej nie spotkaem. Nazywam go zatem Podstawowym Modelem
Coachingu. Skada si on z trzech etapw, ktrych kolejno obrazuje poniszy rysunek:

1. Cel

2. Rzeczywisto
i Zasoby

3. Poczenie zasobw
z celami

eby prowadzi coaching, powinnimy okreli cele. Czyli sprecyzowa to, co klient
chce osign.
Nastpnie okreli wszystkie zasoby, czyli to, co pomaga klientowi zdoby cel. To,
czego moemy uy do budowania podstaw naszego sukcesu. Cel o wiele atwiej jest
osign, kiedy ma si wiele zasobw. Jeli zasoby dobrze okrelimy, uwiadomimy
klientowi wszystko, czym dysponuje, to klient o wiele szybciej osignie cel. Jeli natomiast
powierzchownie przerobimy ten etap coachingu, klient wyjdzie z 23 zasobami, w ktrych
skuteczno bdzie wtpi. Tym samym zacznie wtpi rwnie w osigniecie celu. Wedug
wielu moich znajomych coachw, solidne wydobycie zasobw klienta jest kluczowym
elementem prowadzenia coachingu! Ja rwnie przychylam si do tego stwierdzenia.
Kolejny etap to poczenie zasobw z celami. Kiedy mamy ju solidnie wypracowane
zasoby oraz konkretne cele, wystarcza je ze sob poczy.
Czasem trudno jest okreli sztywn granic pomidzy etapem 2. i 3. Bywa tak, e elementy
obu tych etapw przeplataj si. Napisz o tym wicej w dalszej czci.
Narzdziami, ktrych stosowanie proponuj na pocztek, s:
Etap 1. Cele SMART
Etap 2. Analiza pola si Kurta Levina
Etap 3. Teoria zmiany Kurta Levina
S to narzdzia pochodzce z obszaru psychologii spoecznej. W wielu szkoach coachingu
uwaa si je za tak podstawowe, e s cakiem pomijane:-). Oprcz nich w coachingu czsto

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

13

ABC coachingu

stosuje si te narzdzia NLP (neuro-linguistic programming, Programowanie NeuroLingwistyczne), SFA (Solution-Focused Approach), Gestaltu i wiele innych.
Z narzdziami Model bdzie wyglda nastpujco:
1. Cel

2. Rzeczywisto
i Zasoby

3. Poczenie zasobw
z celami

- Cel SMART.

- Analiza si pola Kurta Levina

- Teoria zmiany Kurta


Levina

Bardzo wana informacja:


Najpierw realizujemy etap 1. Nastpnie jednoczenie przystpujemy do etapw 2. i 3. Wicej
o tym napisz przy omawianiu poszczeglnych etapw.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

14

ABC coachingu

Etap 1. Cel
Jest to pierwszy etap coachingu. Jego
zadanie to ustalenie konkretnych celw klienta.
Coaching jest osiganiem celw, tote eby mona
byo go rozpocz, trzeba wpierw owe cele ustali.
Poniej zaproponuj prost, ale skuteczn metod
ustalania

celw

SMART.

Wczeniej

jednak

wspomn o zamianie problemw i trudnoci na cele.


Zamiana problemu/trudnoci na cel
Coaching pomaga osign cele, a nie rozwiza problemy, tote problem/trudno naley
zamieni na cel. Mona tego dokona, zadajc pytania:
-

Co chcesz w miejsce problemu?

Jak wygldaoby Twoje ycie, gdyby tego problemu nie byo?

Czego by chcia zamiast tego problemu?

Przykady:
Problem

Cel

Od dwch lat jestem bezrobotny.

Chc pracowa w dziale marketingu duej


firmy.

Jestem bankrutem.

W przyszym roku moja firma zarobi 100 tys.


z.

Cel powinien te by sformuowany pozytywnie. Czyli ma wyraa, co klient chce


osign.
Przykady:
Cel negatywny

Cel pozytywny

Nie chc, eby moja firma zbankrutowaa.

Chc, eby moja firma osigna zysk.

Nie chc mie dugw.

Chc spaci wszystkie dugi.

Nie chc spnia si.

Chc by punktualny.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

15

ABC coachingu

Cel SMART
Kady cel powinien by SMART, czyli (z angielskiego):
- Specific specyficzny, konkretny, dokadnie okrelony,
- Measurable mierzalny, tj. musisz wiedzie, ile powiniene wykona danej czynnoci, aby
osign cel, np. schudn 6 kg.
- Ambitious ambitny, stawiajcy poprzeczk wysoko eby skoczek przeskoczy
poprzeczk zawieszon na wysokoci 2,10 m, musi skoczy wyej ni 2,10 m, bo skaczc
2,10, zderzy si z poprzeczk...
- Realistic realny dla Ciebie; musisz mie odpowiedni ilo dostpnych zasobw, np.
moesz schudn 20 kg w 6 miesicy, ale nie w 6 godzin.
- Timetable okrelony w czasie, czyli schudn w cigu 6 miesicy, a nie schudn
wkrtce.
Oprcz tego cel powinien by:
- Ekologiczny czyli taki, ktry nie szkodzi ani klientowi, ani nikomu innemu.
- Spjny z innymi naszymi celami, z naszymi przekonaniami i z naszym otoczeniem.
Uwiadomienie rzeczywistych potrzeb
Kady cel powinien nalee do klienta (klient chce go osign) oraz powinien zalee od
klienta (klient moe wpywa na cel). Pomocne tutaj mog by pytania:

Co czujesz?

Czego potrzebujesz?

Co moesz zrobi, aby to osign?

W jaki sposb to zaley od Ciebie?


Jeli klient przychodzi na coaching wysany przez szefa, coaching moe nie by celem

klienta, lecz celem szefa. Co wicej, klient moe nawet nie wiedzie, czym jest coaching,
wrcz moe si go ba.
Trudno jest prowadzi coaching klienta, ktry NIE chce coachingu! Jego poziom
motywacji do pracy bdzie bardzo niski. Moe on nawet unika spotka z coachem. W takiej
sytuacji efektywno coachingu take bdzie bardzo niska. Cel natomiast prawdopodobnie
zostanie zapomniany... eby unikn takiej sytuacji, trzeba zneutralizowa opr klienta. Czyli
zachci go do pracy. Sprawi, aby coaching sta si celem klienta, a nie tylko jego szefa.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

16

ABC coachingu

Mona tego dokona na wiele sposobw. W dalszej czci opisz najprostszy, bo od tego
polecam zaczyna :-).
Jeli klient przychodzi na coaching z celem: Wygra w sobot 5 000 000 PLN
w Totolotka, to NIE jest to cel, lecz wrba.
Wrba ma to do siebie, e nie zaley od klienta, ale od zupenie innych ludzi lub
zjawisk losowych. Klient nie moe wpyn na wyniki losowania Totolotka. Moe tylko mie
nadziej, e wygra albo wierzy w wygran. Nie moe jednak aktywnie osiga celu:
Wygra w sobot 5 000 000 PLN w Totolotka.
W coachingu cel powinien zalee od klienta. Klient powinien mie wpyw na cel.
W przypadku losowanie Totolotka, klient traci wpyw na cel w momencie, kiedy kupi los
i skreli liczby. Dalej to ju tylko zdarzenia losowe, na ktre coaching nie ma wpywu.
Opr przed coachingiem lub coachem
Jeli klient nie chce coachingu, oznacza to, e prawdopodobnie ma opr przed
coachingiem albo przed coachem.

Mog zaistnie trzy rodzaje oporu:


-

dotyczcy zachowa (klient unika coachingu, spotka z coachem, spnia si, milczy
podczas sesji, na pytania odpowiada nie wiem itp.);

dotyczcy myli/przekona (klient ma negatywne przekonania/myli na temat


coachingu, np. To i tak nic nie da, Tylko trac czas zamiast pracowa, Znowu
chc mnie doskonali, a przecie jestem bardzo dobry itp.);

dotyczcy emocji, uczu (coaching powoduje w kliencie negatywne emocje


i odczucia, np. strach, lk, poczucie karania, poczucie winy itp.).

Zachowania, myli i emocje wpywaj na siebie. Tote jeli klient wykazuje zachowaniami
niech do coachingu bd do coacha, to prawdopodobnie ma te negatywne myli
i emocje zwizane z coachingiem.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

17

ABC coachingu

Mamy trzy sposoby neutralizowania oporu:


-

poprzez autorytet coach staje si autorytetem dla klienta;

poprzez korzyci coach uwiadamia klientowi korzyci, jakie klient osignie dziki
pracy z coachem;

poprzez relacj coach buduje z klientem partnersk relacj, w pewnym stopniu


zaprzyjania si z nim i zdobywa jego zaufanie, otwarcie oraz ch do pracy mimo
wad

coacha.

Klient

chce

pracowa

z coachem, poniewa czuje si dobrze


podczas coachingu. Dostrzega w coachu
yczliw sobie osob, ktra w miar
moliwoci stara si mu pomc. Widzi
w

coachu

rwnego

sobie

czowieka,

ktremu moe ufa. Spostrzega rwnie, e


coaching przynosi mu poytek. Klient bierze udzia w coachingu, bo mu si to podoba,
dobrze si wtedy czuje, a na dodatek odnosi z tego korzyci, bo coaching powoduje
jego rozwj, doskonalenie tego, co robi.
Pierwsze dwa sposoby neutralizowania oporu odradzam pocztkujcym coachom.
Pocztkujcy coach, bdcy czsto mod osob, raczej autorytetem si nie pochwali w pracy
z klientem, czsto starszym i bardziej dowiadczonym zawodowo. Zyskanie autorytetu to
raczej plany na przyszo. Oczywicie polecam budowanie autorytetu od teraz. NIE czekamy
z budowaniem swojego autorytetu a do emerytury. Budujemy go stopniowo przez cae ycie.
Steven Gilligan, znany w wiecie coach, twierdzi, e najlepszym sposobem budowania
autorytetu jest wdziczno! Jeli ludzie s Ci wdziczni za cokolwiek, to powoli stajesz si
dla nich autorytetem.
Jeli chodzi o przedstawianie klientowi korzyci z coachingu, to rwnie trzeba przy
tym uwaa. Jeeli coach naobiecuje klientowi niebywae profity z coachingu (zote gry
i doliny), a klient ich nie osignie, poczuje si oszukany. Dlatego zalecam ostrono
w mwieniu klientowi, jaki rewelacyjny jest coaching i e jest niezawodnym lekarstwem na
wszystko, bo NIE jest. Coaching moe pomc w wielu sytuacjach, lecz nie we wszystkich.
Wyobra sobie tak sytuacj. Jeste managerem. Twj podwadny ma napisa na jutro
kilkudziesiciostronicowy raport. Dzi jest ju popoudnie, a pracownik nawet nie zacz
przygotowywa raportu. Polij teraz pracownika na proczny coaching z celem Jak
terminowo pisa rzeczowe raporty? Czy da Ci to raport na jutro? Raczej nie. Coaching
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

18

ABC coachingu

powinien by traktowany jako rodek profilaktyczny, a nie jak ostatnia deska ratunku. Jeli
chcesz, eby Twj pracownik pisa terminowo wietne raporty, moesz zorganizowa mu
coaching, jednak efektw spodziewaj si po kilku tygodniach/miesicach, a nie od razu.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

19

ABC coachingu

Etap 2. Rzeczywisto i Zasoby


Na tym etapie poznajemy rzeczywisto klienta. Klient, opowiadajc coachowi
o sytuacji, w jakiej si znajduje, jednoczenie dokonuje swego rodzaju uporzdkowania
otoczenia sytuacji, ktrej dowiadcza. Zadaniem coacha na tym etapie jest wydobycie
zasobw klienta.
Rzeczywisto to wszystko, co otacza klienta i co dotyczy celu. Mocne i sabe strony,
umiejtnoci, zachowania, znajomi, rodzina itp.
Zasoby to te elementy rzeczywistoci, ktre mog pomc w osigniciu celu. Element, ktry
nie pomaga powinien zosta usunity lub zmieniony na pomagajcy. Wbrew pozorom zasoby
to NIE tylko przedmioty materialne czy
pienidze. Zasoby to wszystko to, czym
moesz posuy si, by osign cel. Moe
to by wyksztacenie, egzaminy, rodzina,
przyjaciele, pomysy, idee, przepisy prawa,
adna pogoda, wiedza, umiejtnoci itp.

Analiza si pola Kurta Levina opis


eby mc skutecznie wdraa zmiany, trzeba wzmacnia wpyw si wspierajcych
oraz zmniejsza wpyw si osabiajcych.
Wykonanie analizy pola si polega na poczynieniu nastpujcych krokw (zobacz te schemat
poniej):
1. Wypisanie si osabiajcych. Tego, co nam przeszkadza, utrudnia osigniecie celu.
Tego, czego si obawiamy.
2. Wypisanie si wspierajcych. Wszystkiego tego, co moe pomc w osigniciu celu
osb, rzeczy, umiejtnoci, instytucji itp.
3. Wyeliminowanie si osabiajcych lub ich zamiana na wspierajce.
eby wyeliminowa jakie ograniczenie, mona zada pytania:
-

Czy moesz dziaa bez tej siy? Co wtedy zrobisz?

Co moe osabi dziaanie tej siy? Co jeszcze?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

20

ABC coachingu

eby zamieni si osabiajc na wspierajc, mona zada pytania:


-

Co dobrego jest w tej sile? Jakie korzyci ona daje?

Co dobrego chcesz w miejsce tej siy?

Co trzeba w niej zmieni, eby przynosia korzyci?

Kiedy dojdziemy do kroku 3. Wyeliminowanie si osabiajcych lub ich zamiana na


wspierajce, posugujemy si Teori zmiany Kurta Levina. Tym samym czymy 2. i 3. etap
z naszego Podstawowego Modelu Coachingowego.
Analiza si pola Kurta Levina schemat:
Siy osabiajce

Siy wspierajce

1. ........................................................

1. ........................................................

2. ........................................................

2. ........................................................

3. ........................................................

3. ........................................................

4. ........................................................

4. ........................................................

5. ........................................................

5. ........................................................

6. ........................................................

6. ........................................................

1. Siy osabiajce

2. Siy wspierajce

3. Eliminacja si osabiajcych
lub ich zamiana na wspierajce
Ad.3. Eliminacja osabiajcych si:
- Czy moesz dziaa bez tej siy?
- Co moe osabi dziaanie tej siy?

4. Budowanie na nowych
siach wspierajcych

Zamiana na wspierajce:
- Co dobrego jest w tej sile?
- Co dobrego chcesz w miejsce tej
siy?
Droga do celu Etap 3.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

21

ABC coachingu

Etap 3. Poczenie zasobw z celami


Jest to trzeci, ostatni etap prowadzenia
coachingu.

Suy

on

poczeniu

zasobw

Polega

na

wypracowaniu

metody

celami.

postpowania umoliwiajcej osigniecie celw.


Wan kwesti jest fakt, e coach NIE
doradza klientowi. Coach NIE moe po prostu
powiedzie klientowi, co ten ma zrobi. Coach tylko
zadaje pytania, ktre pomagaj klientowi samemu
wypracowa owo rozwizanie, taki sposb dziaania, ktry przybliy go do celu. Teoria
zmiany Kurta Levina jest jednym ze sposobw pozwalajcych przybliy klienta do celu.
Teoria zmiany Kurta Levina
Oparta jest na prostej zasadzie: atwiej jest wprowadzi ma zmian ni wielk.
Dlatego zakada:
-

podzia celu na mniejsze cele,

osignicie mniejszych celw,

poczenie maych celw skadowych w jeden duy

Obrazujc za pomoc przykadu, mona opowiedzie:


Jeli nie potrafisz rozwiza konfliktu z ca firm, wpierw rozwi konflikt z Ani, potem
z Piotrem, potem z Pawem, potem z Mari, potem z ...., a nastpnie zbierz wszystkich
w jednym miejscu i poka im, jaki jeste lubiany :-).
Takim dziaaniem moesz sprawi, e caa firma Ci polubi, a przecie wcale nie
dogadywae si z ca firm.
Zatem Teoria zmiany Kurta Levina skada si z trzech krokw:
1. Podziel cel/rzeczywisto na mniejsze czci (pytania o szczegy).
2. Zmie czci (pytania o rozwizanie).
3. Zintegruj zmienione czci (pytania czce, uoglniajce).
Podziau, zmiany i integracji dokonujemy, zadajc pytania. W tym miejscu wspomn, e
pytania s podstawowym elementem prowadzenia coachingu.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

22

ABC coachingu

Podzia dokonywany jest za pomoc pyta o szczegy.


Zmiana dokonywana jest poprzez pytania o rozwizania.
Integrowania dokonujemy, stawiajc pytania czce.
Przykady takich pyta zamieciem poniej. To tylko kilka z moliwych. Twrz
swoje wasne, rozmawiajc z klientem. Najlepszym sposobem na trafne pytania jest
ciekawo! Jeli jeste ciekawy tego, z czym klient przychodzi do Ciebie, to pytania powstaj
same w Twoim umyle. Pomocniczo powiem Ci, e podstawowe otwarte pytania zaczynaj
si od sw:
kto? co? jak? gdzie? kiedy? po co? ile?
Pytania o szczegy przykady:
-

Kto moe Ci pomc? Kto moe Ci motywowa? Z kim chcesz wsppracowa?

Co dokadnie chcesz osign? Czego potrzebujesz? Co do tej pory si sprawdzao?

Jak moesz wykorzysta znajomo czterech jzykw?

Jaki moe by pierwszy Twj krok w drodze do celu?

Gdzie moesz tego dokona?

Kiedy bdzie optymalna pora?

Po co chcesz to zrobi? Co daje Ci ten cel?

Ile osb potrzebujesz do pomocy? Ile to bdzie Ci kosztowao?

Pytania o rozwizania przykady:


-

Jak chcesz, eby ta sytuacja si zmienia?

Czego pragniesz w miejsce tej trudnoci?

Jak ta osoba moe Ci pomc?

Kto moe Ci pomc?

Kto moe wiedzie, jak osign taki cel?

Jak twj znajomy postpi w podobnej sytuacji? Co Ty moesz zrobi?

Po czym poznasz, e cel zosta osignity?

Co bdzie pierwszym sygnaem, e zbliye si do celu?

Co bdziesz wtedy robi inaczej?

Co jeszcze wtedy bdzie inne?

Po czym by pozna Twj m/ona/przyjaciel, e osigne cel?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

23

ABC coachingu

Pytania czce przykady:


-

..... i ..... s istotne w Twoim dziaaniu. Jak moesz je poczy? Co moesz zrobi,
eby wicej zarabia w krtszym czasie?

Czego do tego potrzebujesz?

...., ....., ..... to szczegy, ktre podae. Jak moesz je poczy? Co jest ich czci
wspln? Kto moe je poczy?

....., ....., ...... to elementy, ktre chcesz wykona. W jakiej kolejnoci chcesz to zrobi?

Ktry z tych elementw ma dla Ciebie najwiksze znaczenie? Od ktrego chcesz


zacz?
Podczas 2. etapu Podstawowego Modelu Coachingu zacze si posugiwa Teori

Zmiany Kurta Levina, eby zamieni siy osabiajce na wspierajce. Kiedy ju je zamienie,
skoczye etap 2. NIE oznacza to, e zakoczye te etap 3. z podstawowego Modelu
Coachingowego.
Teraz realizujesz jeszcze raz etap 3. w nastpujcy sposb. Poniewa 3. etap jest
wdraany rwnoczenie z 2., to w 3. tylko podsumowuje si klientowi to, co ju zostao
wykonane. Mwi si o podziale, jaki wprowadzi, o zmianach, jakich dokona oraz pomaga
mu si poczy to wszystko w cao.
w podzia to wypisanie si wspierajcych i osabiajcych. Wymieniajc siy
osabiajce, dokonuje si jednoczenie podziau na mniejsze elementy, ktre si zmienia.
Nastpnie si je czy w jeden plan osignicia celu. Jak si to robi w praktyce, moesz
zobaczy w poniszym przykadzie coachingu. O wiele atwiej bdzie Ci to zrozumie,
czytajc poniszy przykad.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

24

ABC coachingu

Przykad coachingu
Poniej przedstawi przykad omawianego modelu oraz narzdzi coachingowych.
Przypomn, e model prowadzenia coachingu to swego rodzaju plan dziaania skadajcy si
z etapw. Na poszczeglnych etapach stosuje si narzdzia coachingowe.
Poniszy coaching to skrcony zapis mojej rozmowy z koleg-coachem. Wybraem
specjalnie ten przykad, gdy nie tylko obrazuje on posugiwanie si opisywanymi przeze
mnie narzdziami, lecz dodatkowo porusza kwestie zwizane z prac coacha. Czyli coaching
prowadzi coach, a klientem jest inny coach, chccy osign swj cel zawodowy.
W ramkach bd zaznacza swj komentarz do rozmowy coacha z klientem.
Pogrubion czcionk natomiast bd podawa nazwy etapw oraz narzdzi coachingowych,
ktre wanie stosuje coach.
Etap 1. Cel
Coach: Podczas rozmowy telefonicznej powiedziae mi, e chcesz ze mn porozmawia na
temat zwizany z coachingiem. Co dokadnie miae na myli?
Klient: Od kilku dni zauwaam, e konkurencja si konsoliduje...
C: Konsoliduje?... To znaczy, e...?
K: To znaczy, e coraz wicej coachw z konkurencji tworzy wsplne firmy, szkoy i inne
stowarzyszenia, ugrupowania. A ja dziaam sam. Jak oni si pocz, to wiesz wikszy
moe wicej. Do tej pory kady dziaa sobie sam, by freelancerem i jako to byo. Teraz si
tworz grupy, konsoliduj.
C: A jaki to ma zwizek z Tob?
K: Dla mnie to problem, bo im oni bd mie wicej klientw, tym ja bd mia ich mniej. Bo
ja jestem sam.
To nie jest cel, lecz problem. Trzeba go zamieni na cel.
Zmiana problemu na cel:
C: Jeli dobrze zrozumiaem, obawiasz si, e inni coachowie, konsolidujc si, odbior Ci
klientw. Tak?
K: No, tak. Bd bardziej atrakcyjni dla klientw i klienci sami do nich pjd.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

25

ABC coachingu

C: Opisae mi sytuacj, ktra jest dla Ciebie trudnoci. Co by chcia w jej miejsce, eby
byo jak najlepiej dla Ciebie?
K: eby konkurencja nie zabieraa mi klientw.
To jest wrba i dodatkowo sformuowana negatywnie eby kto czego nie robi. Takie
stwierdzenie coach powinien zamieni na cel zaleny od klienta i sformuowany pozytywnie.
C: eby konkurencja nie zabieraa Ci klientw, czyli eby mia klientw. Tak?
K: Tak i jeszcze, eby inni nie byli bardziej atrakcyjnymi coachami ode mnie.
Znowu wrba sformuowana w negatywny sposb.
C: Czyli chcesz mie klientw oraz by dla nich atrakcyjniejszym coachem ni konkurencja?
K: Tak.
SMART Specific specyficzny, konkretny, dokadnie okrelony:
C: Co dla Ciebie oznacza by atrakcyjniejszym dla klientw?
K: To, eby by postrzeganym jako jeden z najlepszych coachw w miecie. I by znanym
w rodowisku coachw. By ekspertem wrd coachw.
C: Czyli chcesz uchodzi za coacha-eksperta oraz chcesz mie klientw?
K: Tak.
SMART Measurable mierzalny:
C: Ilu chcesz mie klientw?
K: Indywidualnych 45. No i ebym z atwoci znajdowa nowych klientw, kiedy kocz
wspprac z ktrym z poprzednich.
C: Czy bycie coachem-ekspertem da Ci tak ilo klientw?
K: Myl, e tak. Moe nawet wicej. 45 klientw to nie jest jaka astronomiczna liczba.
C: Czy zatem Twj cel moe brzmie tak: Chc by coachem-ekspertem, bo to mi da 45
klientw?
K: Tak

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

26

ABC coachingu

SMART Ambitious ambitny:


C: Co dla Ciebie oznacza bycie coachem-ekspertem?
K: Hmmm... Nie wiem. Nie zastanawiaem si...
C: Czego powinien dokona coach, ktrego uwaaby za eksperta?
Zadajc powysze pytanie, coach zastosowa dysocjacj. Wyjani to pojcie we wnioskach
poniej.
K: Powinien mie przede wszystkim dwie cechy: powinien by dobrym coachem oraz
powinien tworzy narzdzia coachingowe. Pracujc z nim, powinienem mie uczucie, e on
mnie rozumie. Jest yczliwy. Powinienem te widzie, e coaching przynosi mi efekty, e
robi postpy. Coach-ekspert powinien by zaangaowany w tworzenie coachingu. Powinien
by take twrc, a nie tylko odtwrc. Czowiek, ktry tworzy nowe narzdzia, jest lepszy
w swojej pracy od tego, ktry tylko posuguje si ju istniejcymi. Powinien te wystpowa
na konferencjach, pisa publikacje o coachingu. Powinien uczy innych ludzi coachingu.
Wiesz, jak to mwi: ten, kto uczy innych, najwicej uczy siebie.
SMART Realistic realny dla klienta:
C: Czy moesz tego dokona jako coach?
K: Pewnie tak, ale to troch czasu zajmie.
SMART Timetable okrelony w czasie:
C: Ile czasu Ci to moe zaj?
K: Pewnie kilka lat.
C: W jaki sposb to policzye?
K: Nie liczyem. Strzeliem.
C: A gdyby policzy, to ile by Ci wyszo?
K: W zasadzie to uwaam si za dobrego coacha. Teraz powinienem tylko sta si znanym
coachem i zacz tworzy coaching. Myl, e w rok mgbym to osign.
C: Czyli jeste ju dobrym coachem i w rok moesz sta si coachem-ekspertem tworzcym
narzdzia coachingowe.
K: Tak.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

27

ABC coachingu

Cel ekologiczny:
C: Czy taki cel mgby Ci jako zaszkodzi?
K: Na pewno nie. Moe tylko pomc.
C: A czy komu innemu moe zaszkodzi?
K: No, mojej konkurencji. Ale to jest konkurencja.
C: Czy bdzie to etyczne konkurowanie? Uczciwe?
K: Tak.
C: Podsumowujc: chcesz zosta coachem-ekspertem w cigu roku. Chcesz w tym czasie sta
si coachem tworzcym narzdzia, publikacje, wystpujcym na konferencjach. To pozwoli
Ci by coachem ekspertem majcym klientw.
K: Dokadnie tak.
Etap 2. Rzeczywisto i zasoby. Analiza si pola.
Siy wspierajce:
C: Jakie s Twoje wspierajce siy? Co moe Ci pomc w osigniciu Twojego celu?
K:
1. Od dwch lat prowadz coaching, wic mam dowiadczenie.
2. Kocz wanie szko coachw, wic bd mia dyplom ukoczenia.
3. Moi klienci s ze mnie zadowoleni.
4. Jestem dobry w tym, co robi.
5. Moi klienci polecaj mnie innym osobom.
C: Co Ci jeszcze moe pomc?
K: Mog zacz tworzy, pojawia si na konferencjach, tam gdzie co si dzieje
w dziedzinie coachingu.
C: Czy wiesz, jak to zrobi?
K: Tak. Chciabym tworzy razem z innymi coachami. W zespole atwiej ni samemu.
C: Czy moesz stworzy sobie taki zesp?
K: No wanie nie. A konkurencja tworzy.
Siy osabiajce:
C: Co Ci przeszkadza stworzy taki zesp?
K:
1. Dobrzy coachowie nie chc si konsolidowa. Sami pracuj.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

28

ABC coachingu

2. Konsolidowa chc si pocztkujcy coachowie, lecz co mi z coacha, ktrego bd


uczy, zamiast z nim tworzy nowe narzdzia.
3. Do ju istniejcych grup coachw z konkurencji nie mog doczy.
C: Co jeszcze Ci przeszkadza?
K: To ju wszystko.
Eliminacja si osabiajcych lub ich zamiana na wspierajce:
C: Powiedziae, e dobrzy coachowie nie chc si konsolidowa. Powiedziae te, e
konsolidacja pomaga by lepszym coachem. Czy zatem ci coachowie nie chc by lepsi?
K: Pewnie chc, lecz do tej pory wsppraca z innymi coachami nie bya potrzebna.
C: Jednak kto si konsoliduje, bo z tym do mnie przyszede. Tak?
K: Tak.
C: To co sprawia, e Twoi znajomi nie chc wsppracowa z Tob, jeli konkurencja si
konsoliduje?
K: Bo oni pewnie nie wiedz, e inni si konsoliduj.
C: A jak si dowiedz, to co bdzie?
K: To pewnie te zaczn si konsolidowa.
C: Czyli jak powiesz swoim znajomym coachom, e inni si konsoliduj, to oni te zaczn
i bd mogli wsppracowa z Tob?
K: Tak. Kiedy im o tym powiem, pewnie zaczn chtniej patrze na wspprac ze swoimi
znajomymi coachami.
C: Pozostaj jeszcze pocztkujcy coachowie. Co z nimi?
K: Oni nie s mi potrzebni.
C: Powiedziae mi wczeniej, e uczc innych, najwicej uczysz siebie. Tak?
K: Tak.
C: To kogo chcesz uczy?
K: No, tych pocztkujcych. Ale ja nie chc ich uczy...
Niespjno klienta. Z jednej strony chce uczy, a z drugie nie chce. Coach powinien sprawi,
by cel klienta by spjny z jego przekonaniami.
C: Co Ci przeszkadza uczy ich coachingu?
K: Im wicej bdzie coachw, tym mniej klientw bd mia, bo bd sobie wychowywa
konkurencj.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

29

ABC coachingu

C: Czyli z jednej strony, uczc innych bdziesz siebie rozwija, a z drugiej, bdziesz
wychowywa sobie konkurencj. Co ma dla Ciebie wiksze znaczenie?
K: Rozwijanie si. Ilu ja konkurentw mog wychowa? A jak nawet wychowam, to przecie
oni bd ze mn wsppracowa i si konsolidowa.
C: OK. Czyli uczc innych, bdziesz si rozwija oraz bdziesz mia coachw, z ktrymi
bdziesz mg wsppracowa?
K: Tak.
C: Wymieniajc siy osabiajce, powiedziae, e nie moesz si przyczy do istniejcych
ju grup coachw. Skd to wiesz?
K: Domylam si, e tak jest. Przecie ich nie zapytam, skoro s konkurencj.
C: A co by si stao, jakby zapyta?
K: Nie wiem. Albo by mi odmwili, albo by mnie przyjli.
C: Czy moesz zapyta?
K: Tak.
C: Powiedziae te, e ci coachowie, ktrzy tworz grup, s Twoj konkurencj. A co
z tymi, ktrzy pracuj samodzielnie. S Twoj konkurencj?
K: Te s.
C: To co powoduje, e z tymi indywidualnymi chcesz wsppracowa, a z tymi w grupach
nie?
K: Bo Ci w grupie maj ju swoj istniejc grup, a ja bym chcia mie wasn grup. Jak
docz do ju istniejcej, to bd gra drugie skrzypce. A ja chciabym by traktowany
rwnorzdnie.
C: Czyli chcesz stworzy grup, eby by traktowany jako rwny pozostaym. Tak?
K: Tak.
C: Czy moesz zrezygnowa z tworzenia wasnej grupy?
K: Tak, jeli w istniejcej bd rwnorzdnie traktowany. Tak samo jak osoby, ktre s
w niej od pocztku.
C: Co powinno si sta, eby by traktowany rwnorzdnie?
K: Powinienem by coachem-ekspertem. Powinni czu, e docza do ich grupy ekspert od
coachingu.
C: Jak moesz sta si ekspertem od coachingu?
K: No, ju mwiem. Powinienem tworzy narzdzia coachingowe, uczestniczy
w wydarzeniach zwizanych z coachingiem, pisa artykuy, bra udzia w konferencjach,
spotkaniach. Oprcz tego powinienem uczy innych coachingu, bo uczc innych, bd te
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

30

ABC coachingu

siebie rozwija. Mog to osign w rok, a wtedy bd ju na tyle ekspertem, e istniejce


grupy bd chciay, ebym by ich czonkiem i bd mnie traktoway jak rwnego sobie.
C: Przedstawie wanie plan swojego dziaania. Powiedziae te, e wiesz, jak go
zrealizowa. Chciabym jeszcze dopracowa go i poukada w cao.
K: OK.
Etap 3. Poczenie zasobw z celami. Teoria zmiany Kurta Levina.
Poniewa 3. etap realizowaem rwnoczenie z 2., teraz tylko podsumuj klientowi to, co ju
zostao wykonane. Powiem o podziale, jaki wprowadzi, o zmianach, jakich dokona oraz
pomog poczy to wszystko w cao.
C: Powiedziae, e chcesz zosta coachem-ekspertem w cigu roku. Chcesz w tym czasie
sta si coachem tworzcym narzdzia, publikacje, wystpujcym na konferencjach, uczcym
innych coachingu. To pozwoli Ci by coachem ekspertem majcym klientw. Tak?
K: Tak.
Podziel:
Tylko wspominam, e klient dokona podziau.
C: Poprosiem Ci o wymienienie tego, co Ci pomaga i co utrudnia osign cel. Wymienie
wiele si wspierajcych. Udao Ci si te zamieni siy osabiajce na wspierajce.
Zmie:
Tylko podsumowuje zmiany si osabiajcych na wspierajce. Przypominam klientowi to, co
wypracowa, eby mu utrwali wypracowane rozwizania.
C: Doszede do wniosku, e jeli powiesz znajomym coachom o konsolidacji konkurencji,
wzronie prawdopodobiestwo, e zaczn oni z Tob wsppracowa.
Uczc pocztkujcych coachw, bdziesz rozwija siebie i wychowywa dobrych coachw,
ktrzy bd z Tob wsppracowa.
Wsppracujc z innymi coachami, bdziesz tworzy narzdzia coachingowe, wystpowa na
konferencjach, pisa artykuy o coachingu. Dziki temu bdziesz coraz wikszym ekspertem.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

31

ABC coachingu

Po roku moesz sta si coachem-ekspertem, z ktrym bd chciay wsppracowa istniejce


ju grupy coachw. Moesz te ju teraz zapyta istniejce grupy coachw, czy mogyby
z Tob wsppracowa. Czy tak powiedziae?
K: Tak
C: Oprcz tego wszystkiego masz jeszcze siy wspierajce:
1. Od dwch lat prowadzisz coaching, wic masz dowiadczenie.
2. Koczysz wanie szko coachw, wic bdziesz mia dyplom coacha.
3. Twoi klienci s z Ciebie zadowoleni.
4. Uwaasz, e jeste dobry w tym, co robisz.
5. Twoi klienci polecaj Ci innym osobom.
6. Jeste w stanie zacz tworzy, pojawia si na konferencjach, tam gdzie co si
dzieje na temat coachingu.
K: Dokadnie tak jest.
Poczenie:
C: W jakiej kolejnoci chciaby to wszystko wykona? Od czego chcesz zacz?
K: Skontaktuj si z moimi znajomymi coachami i zaczn rozmawia o wsppracy.
Przedstawi im te swj plan, ktry wanie stworzyem. Sprawdz, czy s jakie konferencje
w najbliszym czasie. Otworz si na pocztkujcych coachw i zaczn im pomaga. Uczc
ich, bd te rozwija siebie, a i moe wypracuj jakie nowe narzdzia, ktre mgbym
opisa i opublikowa...
C: Wygldasz na zamylonego. Nad czym zacze myle?
K: Nie zaczn od tego. Zaczn od Ciebie. Tomek, przecie Ty znasz mj plan i jeste
coachem. Jeli si z Tob dogadam, to bd mia ju jednego coacha, z ktrym bd mg
wsppracowa. Myl, e to dobry pomys, a Ty?
C: Sysz i widz, e zaczynasz zmienia temat. Z coachingu przechodzisz na temat
wsppracy ze mn. Myl, e bdzie lepiej, jak wpierw zakoczymy coaching, a potem
dopiero zaczniemy rozmawia o wsppracy. OK?
K: OK.
C: To wrmy do Twojego planu. Zatrzymae si na tym, e bdziesz wsppracowa
z pocztkujcymi coachami, wypracowywa nowe narzdzia i je publikowa. Co zrobisz
dalej?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

32

ABC coachingu

K: W zasadzie to ju nic. Jak to zrobi, bd ju si stawa coraz wikszym coachemekspertem. Jeszcze tylko mog pniej nawiza kontakty z jak istniejc grup coachw
i wsppracowa z nimi.
C: Myl, e ju moemy zakoczy coaching, bo wiesz, co chcesz osign i wiesz, jak to
zrobi. A co Ty mylisz o zakoczeniu teraz?
K: Rzeczywicie, wiem i zaczynam ju nawet realizowa to, co zaplanowaem przed chwil.
To koczymy coaching i przechodzimy do rozmawiania o wsppracy.
C: To jeli ju rozmawiamy o wsppracy, zapraszam Ci za dwa tygodnie na Klub Coacha,
tu, w Krakowie. Za trzy tygodnie jad na Klub Coacha do Wrocawia. Moesz jecha ze mn.
K: Sprawdz terminy. Jak bd mg, to pojad.
I tu, a w zasadzie ju chwil wczeniej, skoczy si coaching. Teraz moesz przeczyta
wnioski i wskazwki, jakie przyszy mi na myl po owym coachingu.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

33

ABC coachingu

Wnioski z coachingu
1. Fakt, e ten konkretny klient uwaa, i w rok stanie si znanym coachem-ekspertem,
NIE oznacza, e kady coach stanie si w rok ekspertem. Oznacza tylko tyle, e ten
konkretny czowiek sdzi, e w rok tego dokona. Wie, jak ma tego dokona. Chce
tego dokona i wierzy w to, e osignie swj cel w rok. NIE oznacza to take, e na
pewno osignie swj cel! Klient wyjdzie z coachingu i dopiero wwczas zacznie
realizowa swj cel wsppracowa z innymi coachami, publikowa artykuy,
pomaga innym coachom.
2. Coach NIE bierze odpowiedzialnoci za to, czy klient osignie swj cel! Coach
tylko pomaga zrozumie ca sytuacj, pokona trudnoci i znale rozwizania. Cele
osiga klient sam! Coaching koczy si w gabinecie coacha. To, co klient sam
wykonuje w swojej pracy, w yciu to zadania klienta i tylko on moe by
odpowiedzialny za ich wykonanie.
3. Jako coach NIE dawaj klientowi gwarancji osignicia celu, bo dajc stuprocentow
gwarancj osignicia celu, zaczynasz by nie tylko coachem, ale te opiekunk
klienta, ktra nad wszystkim czuwa. Klient moe przez to traci samodzielno i wiar
we wasne siy. Klient moe myle: ... przecie jak ja nie dam rady, to mj coach
wszystko zaatwi. Z coacha moesz sta si opiekunk, a potem w pewnym sensie
moesz zosta jego guru. Wielkim wodzem, bez ktrego klient nie potrafi
samodzielnie funkcjonowa, bez ktrego klient przepadnie. Uzalenisz klienta od
siebie. Bdziesz mia staego klienta na wiele lat, lecz ja uwaam, e jest to
nieetyczne.
4. Coaching jest prowadzony na procesie. Powstaje w tej chwili, w tym konkretnym
miejscu. Oznacza to, e kady coaching jest inny, nawet jeli dotyczy tego samego
celu. Gdybym powyszy coaching przeprowadzi ponownie z tym samym klientem,
klient mgby wypracowa zupenie inne rozwizania!
Ktre byyby lepsze? Nie wiem i NIE zamierzam tego ocenia. Jeli obydwa
pomogyby osign cel, to kwesti drugorzdn jest, ktre rozwizanie wybierze
klient. Dobre rozwizanie prowadzi do celu i to jest najwaniejsze.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

34

ABC coachingu

5. Rozwizania, ktre wypracowa mj klient, nale do niego. Oznacza to, e inny


czowiek moe stworzy co podobnego do tego, co zaplanowa sobie mj klient.
Jednak to jest plan dziaania tego konkretnego klienta. Innej osobie moe to zupenie
nie pasowa. Inna osoba powinna wzi udzia w swoim coachingu, aby wypracowa
swoje rozwizanie. Dostosowane do swoich umiejtnoci, predyspozycji i otoczenia.
6. Czytanie zapisu czyjego coachingu to... tylko czytanie. To NIE jest to samo, co
wzicie udziau w coachingu! Kiedy czytasz zapis czyjego coachingu, to tak jakby
czyta czyj biografi. Tylko j czytasz, a Twoje ycie to co zupenie innego.
7. Coach poda za klientem. Nawet jeeli klient chce zrobi co zupenie innego ni
by uczyni coach, pozwalam mu na to. On jest on, ja jestem ja. Ja mog wybra
sposb A, on moe wybra sposb B. Jeli wybierze co zupenie innego ni ja bym
wybra, polegam na kliencie i ufam, e jego wybr jest najlepszy dla niego. Jestem jak
biaa tablica, ktr zapisuje klient. Zareagowabym tylko wtedy, kiedy klient chciaby
sobie lub komu innemu zrobi krzywd. Np. klient mg powiedzie: Jak
wymorduj konkurencj, bd mia duo klientw wwczas powinienem
zareagowa i odwie go od tego planu.
8. Podczas coachingu jestem dla klienta bia tablic. Dopiero po zakoczenia
coachingu mog by sob. W czasie coachingu NIE wypowiadam swoich opinii.
Mog to uczyni dopiero po zakoczeniu sesji. Dlatego kiedy mj kolega-klient zacz
mnie pyta o zdanie na temat naszej wsppracy, zatrzymaem rozmow. Wrciem do
coachingu. Zakoczyem go i dopiero wwczas zaczem by sob. Dopiero po
coachingu zaproponowaem mu przyjcie na Klub Coacha do Krakowa i wyjazd do
Wrocawia. Podczas coachingu NIE mogem tego zrobi, bo bym mu doradza
i sugerowa rozwizania.
9. Coach jest po to, eby pomc klientowi. Pomaga jednak tylko wtedy, kiedy klient
tego chce. Kiedy mj klient nie chcia czego zrobi, zrezygnowa z tego, pozwoliem
mu na to. Nie zachcaem go na si, eby jako to zrobi, znalaz jakie rozwizanie.
Kiedy nie mam pewnoci, czy klient chce co zrobi, czy nie, pytam: Chcesz to
zrobi? Chcesz ze mn nad tym pracowa?
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

35

ABC coachingu

10. Klient jest po to, eby pomc coachowi pracowa. Jeli zatem klient przeszkadza Ci
w prowadzeniu coachingu, zatrzymaj si. Dowiedz si, o co chodzi. Co powoduje, e
klient Ci przeszkadza? Moe chce Ci co powiedzie, a nie wie, jak? Moe si czego
obawia? Rzu okiem na kwestie zwizane z oporem, ktre wczeniej opisaem.
Popracuj nad Wasz relacj coach-klient. Zapytaj, czy klient dobrze si czuje podczas
coachingu? Czy czego mu brakuje? Moesz te zapyta klienta, jak powinien
wyglda coaching i wsppraca z coachem, eby klient by zadowolony? Moesz te
zdysocjowa klienta od caej sytuacji.
11. Asocjacja i dysocjacja.
Asocjacja to postrzeganie swojego dziaania z wasnej perspektywy. Klient
podczas coachingu patrzy na ca sytuacj z punktu widzenia klienta.
Dysocjacja to postrzeganie swojego dziaania z perspektywy zewntrznego
obserwatora. Klient podczas coachingu patrzy na ca sytuacj jako zewntrzny
obserwator.
Zazwyczaj ludzie patrz na to, co robi, z wasnej perspektywy, czyli asocjuj.
Jeeli zmieni t perspektyw na perspektyw zewntrznego obserwatora zdysocjuj
dane dziaanie wwczas mog zauway co nowego.
Siedzc w autobusie, NIE widzisz tego, co znajduje si na dachu autobusu.
Stojc na przystanku, moesz to zauway. Jednak siedzc na przystanku, NIE widzisz
tego, co jest na pododze autobusu. Znajdujc si w autobusie, moesz to zauway.
Obserwuj zatem swoje dziaanie z pozycji asocjacji oraz z pozycji dysocjacji!
Dziki temu bdziesz mia peniejszy obraz tego, co robisz!
Kiedy klient nie moe znale odpowiedzi na jakie pytanie, moesz go
zdysocjowa, czyli sprawi, aby na ca sytuacj spojrza jako zewntrzny obserwator.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

36

ABC coachingu

Podejcie holistyczne w coachingu


Podejcie holistyczne polega na caociowym traktowaniu wiata, zdarze, sytuacji.
Zwracamy uwag na nie tylko na jeden element, ktry nas interesuje, lecz na cae otoczenie,
w ktrym ten element funkcjonuje.
Jedno z podstawowych zaoe podejcia holistycznego brzmi: Kady element
wiata ma pozytywne i negatywne strony. Dostrzegamy te i te, lecz budujemy na
pozytywnych, a negatywne zamieniamy w pozytywne.
Patrzc na mczyzn wycigajcego w naszym kierunku rk z lizakiem, moemy
powiedzie:
-

Ale fajnie, chce nam osodzi ycie tym lizakiem.

Mylc w ten sposb popenimy bd.


Moemy te powiedzie:
-

O Boe! On mi zaraz wydubie oko patyczkiem od tego lizaka!

W tym przypadku rwnie popenimy bd, gdy zwracamy uwag tylko na jedn stron
medalu.
Kiedy zaczyna pada deszcz, jeden czowiek powie:
-

Pada! Bdzie woda dajca ycie przyrodzie i ludziom.

Inny powie:
-

Pada! Bd powodzie, ktre zniszcz wiele ludzkich istnie.

Obaj popeni bd, bo kiedy deszcz zaczyna pada, to NIE wiemy, co bdzie dalej. Maa
ilo deszczu da pozytywne skutki. Dua moe przynie negatywne, ale NIE musi! Moe
przynie rwnie pozytywne!
Nie oceniajmy deszczu jako dobrego czy zego. On jest i dobry, i zy jednoczenie.
Dostrzegajmy jego mocne i sabe strony. Twrzmy na mocnych, a sabe zamieniajmy
w mocne, np. budujc way przeciwpowodziowe, zapory i elektrownie wodne. Wwczas
niszczcy deszcz wykorzystamy jako deszcz dajcy ycie i energi elektryczn.
Jednake wielu ludzi postpuje cakiem inaczej, dostrzegajc najczciej wycznie ze
strony. Widzc pierwsze trudnoci, poddaje si, rezygnuje, czsto zaamuje lub lepo atakuje.
Takie zachowanie ma podstawy psychologiczne. Nie od dzi wiemy, e podstawowymi
elementami napdowymi ludzkiego dziaania s lk i agresja.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

37

ABC coachingu

Lk i agresja mog mczy i niszczy jednostk, lecz mog te bardzo szybko


przenie czowieka do przodu, pod warunkiem, e bdziemy budowa na mocnych stronach,
a sabe zamienia w mocne.
Czowiek bardzo czsto zwraca uwag na lk i agresj, gdy s to dwa czynniki
zapewniajce przeycie. Dowiadczenie lku i agresji stanowio kluczowy element ycia
naszych praprzodkw. Kiedy czowiek pierwotny widzia tygrysa szablozbnego, dziki
lkowi mg w por uciec. Agresja natomiast pomagaa broni si przed wrogiem oraz
zdobywa poywienie.
Z

czasem

lk

agresja

zaczy

znajdywa

odmienne

zastosowanie.

W cywilizowanym wiecie XXI wieku s one wykorzystywane cakiem inaczej. Ludzie


czsto zamiast poczu lk na widok wielkiego drapienika i uciec, atakuj go goymi
piciami. Natomiast w chwili, kiedy potrzebna jest im agresja, by przey, odczuwaj lk
i uciekaj przed... wasnym cieniem.
Ludzie ci, patrzc, widz dobre i ze strony, lecz buduj na sabych, a mocne
zamieniaj w sabe. Dziaaj, lecz szybko okazuje si, e popeniaj bdy i dowiadczaj
wielkich trudnoci.
Coaching holistyczny ma za zadanie pomc czowiekowi dostrzega zarwno
pozytywne, jak i negatywne skutki kadej sytuacji oraz budowa na mocnych stronach,
a sabe eliminowa lub zamienia w mocne.
Takie postpowanie jest bardzo duym krokiem w kierunku trafnych decyzji oraz
efektywnych dziaa pozwalajcych osign cele.
Jestemy dorosymi ludmi, yjcymi w realnym wiecie. Kady z nas wie, e wiat
nie jest ani biay, ani czarny. Jest zoony z wielu barw.
wiat NIE jest ani dobry, ani zy. On jest dobry i zy jednoczenie, a tylko od nas
zaley, co z tym zrobimy!
Pamitajmy, e kady element wiata ma pozytywne i negatywne strony.
Dostrzegajmy te i te, lecz budujmy na pozytywnych, a negatywne eliminujmy lub
zamieniajmy w pozytywne.
Jak tego dokona przy pomocy coachingu, opisaem Ci w powyszej publikacji.
Zaproponowaem te proste narzdzia, ktre pozwalaj tego dokona. Na koniec przypomnij
sobie jamajskich bobsleistw i przeczytaj jeszcze kilka sw o tym, jak osiga niemoliwe.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

38

ABC coachingu

Epilog
Co daje coaching? Jakie korzyci moesz mie z uczestniczenia w coachingu bd
z nauczenia si prowadzenia coachingu?
Coaching daje przede wszystkim umiejtno pokonywania trudnoci, osigania
rzeczy niemoliwych. Uczy tworzenia sobie moliwoci. Tworzenia nowych drg.
-

Jaka jest najkrtsza droga pomidzy dwoma punktami? zapytaem kiedy mojego
siostrzeca.

To proste. Linia prosta odpowiedzia.

Na lekcji matematyki moe tak jest, ale w yciu codziennym moe by inaczej
odparem. - Czsto najkrtsz odlegoci pomidzy dwoma punktami jest... uk.
Sprbuj przejecha przez due miasto w godzinach szczytu najkrtsz drog.

Co si stanie? Utkwisz w korku, bo wszyscy wybior najkrtsz tras. Czasem szybciej jest
pojecha jak okrn, ale pust drog. Moesz si zastanawia, jak jecha szybciej w korku.

Moesz, jak europejscy zawodnicy, doskonali to, co wszyscy. Moesz te zostawi ich
w tyle i pojecha inn drog, tak jak to zrobili jamajscy bobsleici.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

39

ABC coachingu

Na pocztku moe by trudno, bo moesz obra z drog, ale bdziesz prbowa


i prbowa. Moesz wjecha w lep uliczk bdziesz musia zawrci i pojecha raz
jeszcze. Lecz w ten sposb w pewnym momencie odkryjesz dobr, przejezdn drog, ktr
pokonasz szybciej, bo ominiesz wiele przeszkd.
Czsto ludzie z czystego lenistwa, kierujc si pozorn atwoci, wybieraj najkrtsz
drog. Co si jednak stanie, gdy t drog postanowi pj take wszyscy inni?
-

Zakorkuje si.

Jedni przed drugimi bd si ciga. Jedni drugich bd depta.

Napotkawszy pierwsze przeszkody, wielu si zaamie. Podda si. Zrezygnuje z dalszej


drogi, z denia do swojego celu.

Nieliczni przebrn przez trudn drog, stpajc po... trupach.

Czsto najkrtsz odlegoci pomidzy dwoma punktami bywa uk.


Ludzkie ycie to jednak co innego ni miasto. A przej przez ycie z powodzeniem
jest jeszcze trudniej ni przejecha przez zatoczon metropoli.
Dlaczego?
Bo miasto jest sta konstrukcj. Gdy stoisz w korku na ulicy, masz pewno, e nie zmieni
ona nagle swojego ksztatu ani nie wyronie przed Tob nagle wieowiec. Kierunki ulic nie
zmieniaj si w cigu godziny. Natomiast drogi ludzkiego ycia potrafi si gwatownie
zmieni nawet w jedn sekund.
Na mapie miasta cele s stae. Jednak w yciu nasze cele zmieniaj si z sekundy na
sekund, bo ludzie si zmieniaj, rzeczy si zmieniaj, Ty si zmieniasz. Umieraj Twoi
wsplnicy, partnerzy, rodzice, a rodzi si konkurencja, rywale, zagroenia. To komplikuje
Twoj yciow drog. Sprawia, e na prostej pojawiaj si zakrty, wzniesienia i gry. Twoja
zaplanowana na starcie trasa ju po kilku dniach wyglda cakiem inaczej. Osignicie
zamierzonych celw wymaga od Ciebie cigych decyzji, bo cigle zmieniaj si warunki.
Gdy na Twojej drodze wyronie gra (trudno), musisz podj decyzj: Czy si na
ni wspina, czy j omin? A jeli omin, to czy skrci w lewo, czy w prawo?
Wiesz, co robi wikszo ludzi, gdy na ich drodze wyronie gra?
Wspinaj si? NIE. Id w prawo? NIE. Id w lewo? Te NIE. Oni rozbijaj obz u podna
gry i spdzaj w nim cae ycie. Ualaj si nad swoimi problemami, nie mylc nawet o ich
rozwizaniu. Znaleli sobie wyjanienie takiej sytuacji: Tak musi by, ycie jest usane
cierniami, Kady cierpi.
W czym tacy ludzie s podobni do naszych jamajskich bobsleistw?
W niczym!
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

40

ABC coachingu

Jamajczycy sami sobie zbudowali wielk gr i cieszyli si, e ona jest. Cieszyli si,
bo dziki niej mogli sta si sawni. Dziki niej zostali rekordzistami wiata. Dziki niej
usyszeli o nich wszyscy, a Ty teraz czytasz ich histori.
Jamajscy bobsleici potraktowali gr (problem) jak wyzwanie, jak szans.
Europejscy bobsleici traktowali i traktuj gr jak trudno. Natomiast ludzie rozbijajcy
obz u podna gry traktuj j jak dom. Chc zbudowa ciepy, rodzinny dom w samym
rodku placu bitwy, samym sercu wojny.
Domylasz si ju, dlaczego ich rodziny czsto si rozpadaj?
Bo mieszkajc na placu bitwy, zajmujesz si walk, a w takiej sytuacji jest ona waniejsza ni
rodzina, ni mio.
Dlaczego coaching nazywam sztuk moliwoci?
Bo coaching to proces szukania nowych drg. Coach zajmuje si szukaniem owych drg
i wprowadzaniem na nie swoich klientw.
Coach wraz z klientem stanowi taki jamajski zesp bobslejowy. Zaczynaj tworzy od nowa
to, co wielu ju zna, to, co zna te i klient. Tak jak jamajscy bobsleici, tak duet coachklient
znajduj may szczeg, ktry powoduje wielk rnic.
Kiedy przyjdzie do coacha zawodowy bobsleista, coach w pewnym sensie pracuje
z nim jak jamajscy bobsleici pracowali ze sob. Na podstawie tego, co bobsleista ju potrafi,
tworz nowy lepszy sposb. Now drog postpowania.
A co coach robi z osob, na ktrej drodze wyrasta gra?
Przypomnij sobie reklam samochodu, w ktrej producenci prezentuj swj pojazd
dynamicznie pokonujcy krte grskie drogi, dostarczajcy emocji i radoci. Samochd
bdcy z kadym kolejnym zakrtem rdem nowych moliwoci. Samochd, dziki
ktremu kada gra i kady zakrt stanie si nowym ekscytujcym wyzwaniem.
Sowo coach pochodzi z jzyka angielskiego i oznacza rodek transportu (rodzaj
powozu, w ktrym wonica siedzi z tyu). Dobry coach to jednak co wicej ni powz. To
taki samochd, ktry sprawi, e twoje problemy oka si rdem wyzwa
i moliwoci.
Praca coacha ma wiele wsplnego z prac jamajskich bobsleistw. Ma te wiele
wsplnego z ludzkimi drogami. Zastanawiae si, dlaczego w parkach czy na skwerach
ludzie depcz trawniki? Dlaczego nie chodz po chodnikach, tylko po trawie?
Jak ten problem rozwizuje si w Twoim otoczeniu?
Buduje si poty, ogrodzenia, wystawia tabliczki: Nie depta trawnikw!?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

41

ABC coachingu

Czy wiesz, jak ten problem rozwizano w Central Parku najwikszym parku
w Nowym Jorku?
Projektanci Central Parku Frederic Law Olmsted i Calvert Vaux nie nanieli cieek na
plan parku, dopki park nie zosta wybudowany i dopki pierwsi ludzie nie zaczli po nim
chodzi. Gdy ju pojawili si pierwsi spacerowicze, projektanci poprowadzili cieki tdy,
ktrdy oni chadzali.
I wiesz co? Bardzo trudno jest tam znale lini prost s same uki! Zobacz sam:

Central Park plan.


rdo: Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/wiki/Central_Park

Coach to taki projektant ludzkich dziaa, ktry na nowo buduje Twoje cieki, ale
dopiero wtedy, gdy pozna, jakimi drogami chadzasz. A najlepsze jest to, e gdy coach zadaje
Ci pytania i poznaje Twoje drogi, Ty sam rwnie je poznajesz. W konsekwencji sam jeste
w stanie zaplanowa swoje nowe, wygodniejsze i efektywniejsze cieki postpowania.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

42

ABC coachingu

Sam sobie szkicujesz cieki zachowa, ktre pokonujesz niczym samochd z reklamy
dynamicznie i energicznie. Traktujc gry i zakrty jak emocjonujce wyzwania, rda
nowych moliwoci, dziki ktrym osigasz swoje upragnione cele. Zamiast przepycha si
w korkach, jedziesz prosto do celu szerok, wygodn i pust drog wasn drog, ktr
tworzysz podczas coachingu.
Szerokiej drogi do upragnionych celw:-)
Pozdrawiam,
Tomasz Dulewicz
Krakw, 15.03.09

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

43

ABC coachingu

Dodatek do wydania III

Wstp
Min rok odkd opublikowaem ebooka ABC coachingu. W tym czasie, pobrao go
z mojej strony internetowej ponad 5 tysicy osb. Wiele z nich przesao mi swoj pozytywn
opini i gratulacje napisania krtkiego, konkretnego i ciekawego ebooka o coachingu.
Spotykajc si z du liczb pozytywnych opinii o mojej publikacji, postanowiem nie
zmienia jej, tylko rozbudowa. Dodaem wic dziesi artykuw poszerzajcych poruszon
wczeniej tematyk. Znajdziesz je na kolejnych stronach ebooka.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

44

ABC coachingu

1. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford


Sara Thorpe i Jackie Clifford w ksice Podrcznik coachingu proponuj model
prowadzenia coachingu oparty o cykl Dawida Kolba.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Podrcznik coachingu. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.
Wedug Davida Kolba, eby naby dan umiejtno, naley przej przez cztery
kolejne etapy uczenia si:
1. Dowiadczenie wykonuj to, czego chc si nauczy. Dowiadczam danej
czynnoci.
2. Refleksja wycigam wnioski z tego, co zrobiem.
3. Teoria tworz nowy sposb wykonania danej czynnoci.
4. Pragmatyzm planuj nowy sposb wykonywania czynnoci.
Jest to tzw. cykl uczenia si Davida Kolba, ktry przedstawia rysunek 1. Cykl mona
powtarza wiele razy, do momentu kiedy opanujemy dan umiejtno.

Dowiadczenie
Zrb co. Wykonuj dan
czynno.

Refleksja

Pragmatyzm
Zastosuj teori. Jak JA t
teori wykorzystam
w swoim dziaaniu,
w przyszoci?

Pomyl o dziaaniu. Co
dokadnie zrobiem? Jakie
szczegy zoyy si na t
czynno? Co wyrniao
moje dziaanie?
Teoria
Nadaj znaczenie
refleksji.
Uporzdkowanie rozmyla. Spisanie oglnej teorii
dziaania.

Rys. 1. Cykl uczenia si Davida Kolba.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

45

ABC coachingu

Coaching prowadzony przez Sar Thorpe i Jackie Clifford skada si z 6 etapw:


1. Okrelenie oglnej potrzeby i celw coachingu.
2. Uzgodnienie konkretnych celw coachingu.
3. Opracowanie szczegowego planu coachingu.
4. Wykonanie zaplanowanego zadania bd dziaania.
5. Ocena dziaa i planowanie lepszego funkcjonowania.
6. Zakoczenie coachingu lub powtrzenie etapw 3-6.
Kiedy owe sze etapw naoymy na cykl Kolba, otrzymamy model prowadzenia coachingu
(patrz rys. 2).
Dowiadczenie
Etap 1a. Okrelenie oglnej
potrzeby i celw coachingu
Etap 4. Wykonanie
zaplanowanego zadania bd
dziaania
Pragmatyzm
Etap 3. Opracowanie
szczegowego planu

Refleksja
Etap 1b. Okrelenie oglnej
potrzeby i celw coachingu

Etap 6. Zakoczenie
coachingu lub powtrzenie
etapw 3-6

Etap 5a. Ocena dziaa i


planowanie lepszego
funkcjonowania
Teoria
Etap 2. Uzgodnienie
konkretnych celw coachingu
Etap 5b. Ocena dziaa i
planowanie lepszego
funkcjonowania

Rys. 2. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

46

ABC coachingu

2. Model mistrzowskiego coachingu wg Roberta Hergrovea


Robert Hergrove opracowa model mistrzowskiego coachingu. Opisa go w ksice
Mistrzowski coaching.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Mistrzowski coaching. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.

Model mistrzowskiego coachingu


Etap 1.
Stwrz

Wczenie liderw w relacj coachingow


autentyczn

relacj

coachingow

podopiecznym

(liderem

organizacji). Tworzenie takiej relacji jest procesem cigym, dobrowolnym


i konsekwentnym. Polega na wzajemnym poznaniu siebie oraz zbudowaniu nici
porozumienia i zaufania. Otwarcie mw o sobie i zachcaj podopiecznego do
otwartoci.
Ile razy syszae sowa: Zamierzam przeznaczy nastpny dzie, miesic
bd rok, dc wycznie do tego, eby odnis sukces jako lider/ meneder/
dyrektor? S one przykadem autentycznego i penego zaangaowania coacha
w relacj z podopiecznym. Zaangauj si w cele podopiecznego i powiedz mu o tym.
Etap 2.

Coaching wizji liderw

Jego celem jest zaprojektowanie przez liderw wizji siebie i organizacji.


Formuujc now wizj, trzeba posugiwa si nowymi strategiami i nowymi ideami.
Zaprojektuj now wizj gry o du stawk. Buduj j, odwoujc si do nowych dla
podopiecznego sposobw mylenia i dziaania.
Zapamitaj:
Idc znan drog, dojdziesz tam, gdzie ju bye!
Etap 3.

Ocena 360 stopni

Przeprowad ocen 360 stopni lidera. Wyniki przedstaw czowiekowi


sukcesu, np. sowami Wierz, e moesz by wyjtkowym liderem i stworzy
wyjtkow przyszo. Wyniki oceny 360 stopni stawiaj ci konkretne wyzwania,
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

47

ABC coachingu

o ktrych chciabym z tob porozmawia. Gdyby je osign, zmiana byaby


imponujca.
Etap 4.

Planowanie strategiczne w praktyce

Polega na zaplanowaniu praktycznych i szczegowych dziaa pozwalajcych


podopiecznemu osign cele. Etap ten skada si z trzech krokw: (1) Gdzie
jestemy?, (2) Dokd zmierzamy?, (3) Czego potrzebujemy, eby nastpia poprawa?
Etap 5.

Uczenie skutecznoci przez comiesiczne (lub czstsze) spotkania


powicone omwieniu celw, priorytetw i najwaniejszych
dziaa.

Rozwijaj skuteczno dziaania podopiecznego. Moesz to uczyni, eliminujc


cztery przeszkody skutecznego dziaania:
1. Zbyt du ilo obowizkw.
2. Poddanie si lepemu losowi, przekonanie, e moja praca zaley
od innych.
3. Brak uznania dla wizji podopiecznego ze strony innych osb. Przez
co pozostaje on osamotniony w dziaaniu.
4. Brak zrozumienia albo wiedzy na temat zmian w brany,
problemw klientw oraz wasnych ogranicze.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

48

ABC coachingu

3. Coaching wedug modelu Inner Game


Tomothy Gallewey opracowa model dziaania Inner Game. Polega on na intuicyjnym,
naturalnym sposobie uczenia si nowych umiejtnoci. Model ten mona rwnie zastosowa
w coachingu do rozwijania umiejtnoci. Gallewey opisa model inner Game w ksice Tenis
wewntrzna gra.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Tenis wewntrzna gra. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.
Model dziaania Inner Game skada si z czterech etapw. Poniej przedstawiamy go
w porwnaniu z tradycyjnym dziaaniem, wykorzystujc przykad doskonalenia umiejtnoci
sprzedaowych.

Sprzeda
Tradycyjne dziaanie

Dziaanie Inner Game

1. Krytyka i ocena

1. Obserwowanie bez oceny

Zazwyczaj w sposb karccy mwimy do


siebie: Znowu si stresuj!, le sobie
o mnie myl!, Znowu nic nie sprzedam,
Jak zwykle nagadaem si i nic nie
sprzedaem. Marnym handlowcem jestem.

Mylimy i mwimy o sobie z


zainteresowaniem, ciekawoci, w sposb
bezstronny (bez angaowania emocji):
Pojawio si zdenerwowanie. Co mj
organizm chce mi przekaza?, Mwiem
przez 17 minut, po czym klient oznajmi, e
w ogle nie jest zainteresowany. W czym ta
informacja moe mi pomc?.

2. Wmawianie sobie potrzeby zmiany i


rozkazywanie sobie

2. Wizualizacja osigni

Zamiast rozkazywa, wyobra sobie, jak


Krytyczne oceny powoduj ch poprawiania wykonujesz podane dziaanie. Zagusz Ja-1
siebie za wszelk cen: Nie umiem dobrze
wizualizacj podanego zachowania. Pozwl
zaprezentowa siebie i produktu. Powinienem dziaa Ja-2. Zamiast wypowiada oceny
to zmieni albo zrezygnowa ze sprzeday!, i rozkazy, skoncentruj si na wyobraeniu
Mw powoli i wyranie do klienta!, Nie
sobie swojego poprawnego dziaania. Po
tak, wolniej! Ale ze mnie idiota. Takiej
wykonaniu wizualizacji moesz powiedzie
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

49

ABC coachingu

prostej rzeczy nie mog zapamita.

sobie: Robi to, co sobie wczeniej


wyobraziem, Ja kreuj swoje dziaanie.

3. Zmuszanie si do starannoci i perfekcji

3. Zaufanie samemu sobie, poddanie si


swojemu naturalnemu dziaaniu

Ja-1 jeszcze bardziej krytykuje Twoje


dziaanie. Przez to masz coraz mniejsze
zaufanie do siebie. Chcesz by kim, kim nie
jeste. Zmuszasz si do robienia rzeczy,
ktrych nie chcesz robi. Mwisz sobie:
Znowu musz dzwoni
i umawia spotkania. Znowu pj na
spotkanie z klientem. Nie chce mi si, ale
musz zrobi to jak naley, Staram si i
staram, a tu coraz gorzej, To nie ma sensu.

Pozwl dziaa swojemu ciau, jego


naturalnym predyspozycjom i
umiejtnociom. Zaufaj mu. Pozwl mu
wykona to, co sobie uprzednio wyobrazie.
Zanim pjdziesz na spotkanie sprzedaowe,
przewicz sam swoje zachowanie. Zapomnij
o rozmylaniu nad nim. Wycz Ja-1. Po
prostu wykonuj dziaanie. Pozwl pracowa
Ja-2.
Poznawaj nowe zachowania jak dziecko.
Z ciekawoci oraz naturalnym spokojem
i swobod. Kiedy to uczynisz, nawyk
oceniania i rozmylania zacznie zanika.
W jego miejsce powstanie nawyk
pochonicia dziaaniem, skupienia na
wasnym organizmie i jego naturalnym
potencjale. Wkrtce odetchniesz z ulg
i powiesz sobie: Jestem sob, Robi to, co
chc i co mi wychodzi, Dziaam
swobodnie, Sprzedaj i nawet nie wiem, jak
ja to robi. Po prostu umawiam si na
spotkanie sprzedaowe, robi, co mam zrobi
i podpisuj umow. To wszystko, Jestem
w tym dobry!.

4. Krytyczne ocenianie rezultatw i presja


na wyniki

4. Obserwacja rezultatw bez oceniania


i presji

Ja-1 coraz bardziej rozmyla, ocenia


i krytykuje. Ch osignicia wysokich
wynikw w poczeniu z krytyk i presj
blokuje naturalno, swobod, zaradno,
pewno siebie. Naturalne dziaanie (Ja-2) ju
prawie wcale nie istnieje. Zaczynasz si

Wyeliminowanie oceniania oraz skupienie


uwagi na dziaaniu umoliwia spokojn
obserwacj i dowiadczanie caego procesu.
Koncentrujesz si na byciu w danym miejscu
i z dan osob. Jeli rezultaty Twojego
dziaania nie s satysfakcjonujce, swobodnie

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

50

ABC coachingu

frustrowa, denerwowa, a nawet moesz


mie stany kowe na sam myl o sprzeday.
Mylisz np.: Zrobiem wszystko i znowu
byo marnie, Gdyby klienci byli lepsi, moe
wwczas..., Jestem saby. Nic nie osign.
To nie ma sensu.

zmieniasz je na inne. Zmieniasz nawyki


w naturalny sposb, jak dziecko.
Jeste odbierany jako pewny siebie czowiek,
zachowujcy si spokojnie, swobodnie
i naturalnie.
Mylisz np.: Zrobiem to, co chciaem
zrobi. Pani Maria kupia produkt, a Pan
Dariusz nie, Jest jak jest. Raz gorzej, raz
lepiej.

Coaching Inner Game


Po okreleniu celu przeprowad klienta przez cztery etapy modelu Inner Game. Opisane
powyej etapy traktuj jako wskazwki do prowadzenia klienta. Poniej przedstawiamy
przykadowe pytania i kolejne wskazwki.
1. Obserwowanie bez oceny:
-

Jakie fakty zaobserwowae?

Co si dokadnie wydarzyo?

Co wtedy czue?

Co wtedy chciae zrobi?

Zadaj pytania zachcajce klienta do obserwacji swojego dziaania bez oceny.


2. Wizualizacja osigni:
-

Jak chciaby, eby wygldao Twoje zachowanie?

Jak wyglda sytuacja?

Jakie twoje dziaania przybliaj ci do celu?

Z czego skadaj si twoje dziaania?

Jak si czujesz, wykonujc dziaanie?

Podczas wizualizacji zadaj pytania zwracajce uwag klienta na szczegy jego


zachowania. Przeprowadzajc wizualizacj, zwracaj uwag klienta na to, e jej
przebieg zaley tylko od niego. To on j tworzy i moe zrobi, co tylko chce.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

51

ABC coachingu

3. Zaufanie samemu sobie, poddanie si swojemu naturalnemu dziaaniu:


-

Co ci w tym ciekawi?

Co przyciga twoje zainteresowanie?

Zachcaj klienta do zaufania swojemu naturalnemu dziaaniu, do swobody,


odprenia
i koncentracji na wykonywanej czynnoci, a nie na rozmylaniu, ocenianiu
i krytykowaniu. Jeli masz moliwo obserwuj klienta podczas wykonywania
czynnoci. Jednak NIE poprawiaj klienta, NIE podpowiadaj mu. Tylko obserwuj.
4. Obserwacja rezultatw bez oceniania i presji:
-

Co zrobie?

Co chciae zrobi?

Zrobie to, co chciae?

Jak si wtedy czue?

Co zauwaye podczas dziaania?

Jaki to ma wpyw na efektywno twojego dziaania?

Zadaj pytania prowokujce opis zachowania skoncentrowany na samych faktach


i rezultatach. Bez ocen. Kiedy klient zapyta Ci o ocen, NIE oceniaj. Powiedz:
Z twoimi umiejtnociami jest wszystko w porzdku. Ewoluuj, rozwijaj si,
dlatego raz jest lepiej a raz gorzej. Chcesz uzyska maksimum, dlaczego wic im
si nie przyjrze dokadniej?. Zachcaj klienta do refleksji, do szukania
wskazwek pochodzcych z jego naturalnego zachowania i tworzenia wasnych
rozwiza. Zapewnij klientowi rwnie atmosfer bez presji i usilnego osignicia
wyniku za wszelk cen.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

52

ABC coachingu

4. Rozmowy coachingowe
Prowadzenie coachingu polega na rozmawianiu (suchaniu i pytaniu) oraz na
przekazywaniu klientowi informacji zwrotnych na temat jego dziaania. Dlatego poniej
przedstawi rodzaje rozmw coachingowych oraz zasady przekazywania informacji
zwrotnych.
Robert Hergrove opracowa model mistrzowskiego coachingu. Opisa go w ksice
Mistrzowski coaching.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Mistrzowski coaching. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.

W mistrzowskim coachingu mamy siedem rodzajw rozmw:


1. Deklarowanie nowych moliwoci
W wyniku rozmowy podopieczny powinien doj do wniosku, e moe znale nowe
moliwoci. Zapytaj podopiecznego o dotychczasowe dowiadczenia w poszukiwaniu
nowych rozwiza, np.:
-

W jakich sytuacjach znajdowa nowe rozwizania?

Co pomagao w znajdowaniu nowych moliwoci?

Rozmawiajc o szukaniu moliwoci i rozwiza, ludzie najczciej spostrzegaj, e na nowe


rozwizania wpadli w najmniej oczekiwanym momencie, kiedy myleli, e ju nic nie da si
zrobi. Kiedy Twj podopieczny dojdzie do podobnego wniosku, zadeklaruj, e zawsze
istnieje wicej moliwoci, ni moemy dostrzec.
2. Mylcy partner
Ten typ rozmowy prowokuje aktywne rozmylanie nad szukaniem nowych
moliwoci. Zapytaj podopiecznego: O czym do tej pory mylae w tej kwestii?. Nastpnie
porozmawiajcie
o najlepszych pomysach. Bd jak przyjaciel, ktry szczerze chce pomc znale
rozwizanie. Podsuwaj nowe pomysy i pogldy. Decyzj o ich przyjciu lub odrzuceniu

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

53

ABC coachingu

pozostaw jednak podopiecznemu. Jeli obydwoje uznacie co za oczywiste, podwa to.


Traktuj to jako oczywiste na 80% i pytaj o szczegy.
3. Wydobywanie odpowiedzi
Rozmowa polega na wydobywaniu ukrytych zaoe, o ktrych si nie mwi. Zadawaj
pytania o rzeczy oczywiste dla podopiecznego. Czsto podopieczny mwi Ale przecie to
wszyscy wiemy. Porozmawiajmy o czym innym. Nie zmieniaj tematu. Powiedz, e chcesz
to usysze od podopiecznego. Bd uwany i ciekawy. Zwracaj uwag na ukryte zaoenia.
Wydobywaj odpowiedzi nawet na najbardziej oczywiste pytania.
4. Przemodelowanie sposobu mylenia i postaw
Znajd ograniczajce postawy oraz sposoby mylenia klienta i zamie je na
wspierajce. W tym celu zadaj pytania:
-

Jak postrzegasz swoj rol w tej sytuacji?

W jaki sposb ten obraz wpywa na twj cel?

Co moesz zmieni w sposobie postrzegania siebie?

Co mylisz o rozpatrywanej trudnoci?

Jak ta myl wpywa na twj cel?

W jakim kierunku powinna zmieni si ta myl, eby pomc ci osign cel?

W jakim kierunku chcesz zmieni t myl?

5. Nauczanie i doradzanie
Czasem podopieczny czego nie wie bd nie potrafi. Moesz go wwczas wysa na
szkolenie, ale moesz te sam go tego nauczy. Oczywicie, jeli potrafisz. Zanim to
uczynisz, upewnij si, czy twoja rada jest przyjazna i szczera, praktyczna, mdra i czy
podopieczny chce wysucha Twoich rad bd nauk (czy uwaa Ci za kompetentnego
doradc/trenera).
6. Zachcanie do dziaania
eby podopieczny zacz praktycznie stosowa idee wypracowane podczas coachingu,
coach powinien:
-

wzbudzi w podopiecznym przekonanie, e zawsze istnieje jaka droga


naprzd trzeba j tylko znale,

pomc odnale t drog,


Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

54

ABC coachingu

podzieli j na mae, atwe do wykonania, ale przeomowe etapy,

okazywa podopiecznemu uznanie po kadym wykonanym kroku.

Na tym wanie polega zachcanie do dziaania.


7. Szczera krytyka
Ludzie zazwyczaj nie lubi krytyki. Jej dua ilo moe bardzo szybko zniechci
podopiecznego do osigania jakiegokolwiek celu. Z kolei bez krytyki ludzie czsto postpuj
jak swawolne, bujajce w obokach dzieci, ktrym wszystko wolno. Stosuj zatem krytyk
z wyczuciem i umiarem. Kiedy zdecydujesz si na ni, powiedz podopiecznemu:
-

jaka jest rola krytyki,

co podoba Ci si w zachowaniu podopiecznego,

czego jest za duo w zachowaniu podopiecznego,

czego brakuje Ci w jego zachowaniu,

popro podopiecznego o zobowizanie si do wprowadzenia zmian


w zachowaniu,

porozmawiaj nad sposobami wprowadzenia zaplanowanych zmian.

Wane:
1. NIE tumacz si z krytyki.
2. Ocen si NIE ocenia. Krytyki te.
NIE pozwl podopiecznemu ocenia krytyki. Krytyki si nie ocenia! Krytyk albo si
przyjmuje, albo odrzuca. Jeli podopieczny ocenia krytyk, prawdopodobnie nie
potrafi jej ani przyj, ani odrzuci. Potrzebuje wicej informacji zwrotnych od Ciebie
lub od innych osb. Nie dyskutuj z podopiecznym na temat krytyki. Zapytaj, czego
potrzebuje, eby j przyj albo odrzuci?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

55

ABC coachingu

5. Zasady przekazywania informacji zwrotnych


Robert Hergrove opracowa model mistrzowskiego coachingu. Opisa go w ksice
Mistrzowski coaching.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Mistrzowski coaching. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.
Dobrzy coachowie wiedz, jak skutecznie przekazywa informacje zwrotne. Dobry
coach widzi to, czego inni nie widz, pomagajc podopiecznemu. Kiedy ju to zauway,
powinien podzieli si swoimi spostrzeeniami z podopiecznym, udzielajc mu informacji
zwrotnych na temat jego dziaania. Moe tego dokona, kierujc si nastpujcymi
wskazwkami:
1. Zadeklaruj gotowo pomocy. Podopieczny powinien mie pewno, e
informacj zwrotn przekazujesz mu tylko po to, eby mu pomc. W innej sytuacji
moe potraktowa j jako krytyk bd nagan.
2. Poznaj intencje oraz motywy dziaania podopiecznego. Czasem moe on
przyj jak niepisan regu i ona go blokuje w jego dziaaniu. Znajc jego
intencj, udzielisz lepszej informacji zwrotnej.
3. Oceniaj na podstawie zachowania i faktw, a nie domysw, przypuszcze,
plotek lub przeczu.
4. Odkryj niewiadome i niezamierzone skutki zachowa podopiecznego. Czsto
podopieczny nie jest wiadomy tego, co si stao w wyniku jego dziaania. Twoj
rol jest go uwiadomi i znale rozwizania, a nie obwinia go.
5. Posuguj si metaforami. Metafory potrafi skutecznie zobrazowa zachowanie
podopiecznego i zainspirowa go do zmian.
6. Prowokuj, a nie atakuj. Pytaniami prowokuj podopiecznego do refleksji nad
swoim zachowaniem. Nie atakuj go. Uprzed go, w jakim celu zadajesz pytania.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

56

ABC coachingu

Czsto ludzie syszc pytania, traktuj je jako przesuchanie. Tu nie chodzi


o przesuchanie, ale o refleksj nad zachowaniem i o zmian tego zachowania.
7. Uwalniaj iluzje oraz samookamywanie. Czasem podopieczny kieruje si
zudnymi iluzjami i nadziejami. Przez to sam si okamuje. Jeli zauwaysz
u podopiecznego takie zachowanie, porozmawiaj o nim. Zadawaj pytania
i poznawaj sytuacj, prowadzc podopiecznego do refleksji na temat wasnych
iluzji i nadziei.
8. Skoncentruj si na rozwizaniach, a nie na bdach. Zaley Ci na tym, eby
podopieczny w przyszoci dziaa bardzo efektywnie, czy raczej na napitnowaniu
jego bdw z przeszoci? Prawdopodobnie na tym pierwszym, tote powiedz,
czego potrzebujesz od podopiecznego i czego brakuje Ci w jego dziaaniu.
Wyliczajc mu bdy, tylko roztrzsasz przeszo, pomijajc przyszo.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

57

ABC coachingu

6. Empatia
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Gandhi dla menederw autorstwa
Jorge Zittlau. Abstrakt ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.
W coachingu empatia jest bardzo potrzebna, eby zbudowa z klientem relacj opart
o zaufanie. Du empati odznacza si Mahatma Gandhi. Do empatii w jego rozumieniu
prowadziy trzy kroki: wspodczuwanie, zrozumienie i reakcja rwnoci (zobacz ponisz
tabel). Wiele osb bdnie definiuje empati jako wspczucie. W coachingu empatia NIE
moe by definiowana jako wspczucie.
Empatia Wspczucie (Oj, biedactwo Ty moje, te mi jest smutno...)

Empatia = Wspodczuwanie + Zrozumienie + Reakcja Rwnoci

Wspodczuwanie
Polega na wprowadzeniu si
w stan podobny do stanu
klienta. Jeli klient mwi
bardzo cicho, pytko oddycha
i siedzi mocno pochylony,
zachowuj si tak samo. Jeli
natomiast klient siedzi
wyprostowany, wesoy
i z dum opowiada
o swoich osigniciach,
przyjmij podobn postaw
i z dum suchaj jego
opowieci.

- Ojej, to smutne.
- To mogo by trudne dla
Ciebie?
- Czue wtedy rado?
(z umiechem na ustach)

Zrozumienie

Reakcja Rwnoci

Polega na traktowaniu
Zwykle atwiej je wyrazi
drugiego czowiek jak
zachowaniem ni sowem.
Zrozumienie powinno
rwnego sobie. Jeste
polega na BRAKU krytyki. dorosym, odpowiedzialnym
Sytuacja, w ktrej coach jest
i samodzielnym
bia tablic przyjmujc czowiekiem. Traktuj klienta
tak samo, nawet wtedy, kiedy
wszystko, co klient mwi.
zachowuje si on jak bezradne
dziecko albo jak zbyt pewny
siebie mdrzec, ktry
wszystko wie najlepiej.
- Rozumiem Twoje
zachowanie. To bya
- Jeste dorosym,
prawdziwa/ mska/ trudna
decyzja.
odpowiedzialnym
- Rozumiem. Dokonae
i samodzielnym czowiekiem.
wwczas najlepszego
- Widz, e lubisz mi
wyboru.
opowiada swoje historie.
Pozwl mi jednak zada
pytania, ktre chc ci zada.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

58

ABC coachingu

Przykadowa empatyczna wypowied coacha:


-

Rzeczywicie, to smutne. (smutnym, wolnym, powanym tonem)

Rozumiem t sytuacj. Po prostu wybrae wtedy mniejsze zo. (troch szybciej


i bardziej zdecydowanie)

Jestem pewny, e osigniesz cel, jeli bdziesz postpowa w przyszoci jak


dorosy, samodzielny i odpowiedzialny czowiek. Cel jest w Twoim zasigu.
(stanowczo, pewnie, oka, e wierzysz w to, co mwisz oraz w klienta)
Prawdziwa empatia jest spontaniczna. NIE mona jej zaplanowa. Wic zamiast

planowa, jak potraktujesz klienta, po prostu skup si na nim i odczuwaj swoje i jego
potrzeby.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

59

ABC coachingu

7. Rozwizywanie sporw i konfliktw


Czasem zdarza si, e coach pomaga rozwizywa konflikty. W takich sytuacjach
szczeglnie pomocne mog okaza si zasady rozwizywania sporw bez przegranych.
Ponisze zasady rozwizywania sporw bez przegranych proponuje Jorg Zittlau w ksice
Gandhi dla menederw.
1. Od razu rozwizuj konflikty. Odkadanie rozwizania na pniej jest zabjcze
w skutkach. Konflikty pozostawione same sobie narastaj. Dziaaj natychmiast. Bd
aktywny w poszukiwaniu rozwiza, a nie w walce! Konflikt przestanie istnie,
kiedy strony wypracuj rozwizanie. Kiedy pokonasz drug stron, ona odejdzie,
wzmocni si, znajdzie sprzymierzecw i wrci.
2. Podejd pozytywnie do konfliktu. Traktuj go jako szans do wypracowania lepszej
przyszoci. Jako szans do rozwoju.
3. Precyzyjnie zdefiniuj konflikt. Miej jasno swoich celw oraz celw drugiej strony.
Precyzyjnie okrelaj kwestie wsplne dla obu stron. Nazywaj dokadnie wypracowane
rozwizania.
4. Zrezygnuj z przemocy. Ona tylko zachca drug stron do walki. Rozwizanie sporu
to wypracowanie rozwizania, a nie wygranie bitwy.
5. Zrozum intencje drugiej strony. Dostrze rnic midzy czowiekiem a jego
zachowaniem. Dostrze rnic midzy czowiekiem a jego intencjami. Walczc
z czowiekiem, zapominasz o jego intencjach, a to one le u podstaw konfliktu.
6. Bd wspaniaomylny dla drugiej strony. Nie poniaj innych ludzi. Nie demonstruj
podpisanej umowy jak wielkiego sukcesu dla Ciebie i straty dla drugiej strony! Szanuj
ustpstwa czynione przez twojego adwersarza. Doceniaj ch do rozmw i szukania
rozwiza.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

60

ABC coachingu

8. Trudni ludzie i trudni klienci


Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Sztuka rozmawiania autorstwa
Friedemanna Schultz von Thuna. Abstrakt ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii
Coachw Wewntrznych.
Z jednymi ludmi wietnie nam si rozmawia. atwo dochodzi si do porozumienia.
S po prostu cudowni. Z innymi natomiast bardzo trudno prowadzi si dialog. Nie mona
doj do adnego porozumienia. Niektrzy bywaj bowiem nudni, agresywni, zbyt krytyczni,
zbyt uparci, zagaduj nas. Nazywamy ich trudnymi ludmi, a jeli prowadzimy ich coaching
trudnymi klientami.
Zastanwmy si, jak z nimi postpowa, eby przestali by trudni. Czy trudny
czowiek jest zawsze trudny? Czy jest trudnym czowiekiem, kiedy w samotnoci siedzi przed
komputerem? Czy jest trudnym czowiekiem, kiedy w samotnoci wdruje po grach?
Prawdopodobnie nie. Jest trudnym czowiekiem, kiedy z nami lub innymi ludmi rozmawia.
Czym dokadnie jest jego trudno? Popatrzmy na Piotra. W pracy przez wielu jest
uwaany za strasznego gadu, ktry zagada kadego. Podczas zebra zarzdu wielu osobom
nie pozwoli nawet zabra gosu. Wszystko wie najlepiej. Jego wsppracownicy uwaaj go
za trudnego czowieka.
Zobaczmy, jak wyglda rodzinne ycie Piotra. Po pracy Piort wraca do domu.
W drzwiach wita go ona. Piotr cauje maonk na powitanie. Wchodzi do domu, zamyka za
sob drzwi i milczy. Za to ona cay czas mwi i krzyczy. Piotr nawet nie jest w stanie
powiedzie jednego penego zdania. Szybko zamyka si w swoim pokoju i udaje, e pracuje
przy komputerze, eby mie chwil spokoju na odpoczynek. W weekendy czsto wyjeda
w gry i wdruje samotnie, eby odpocz od cigle gadajcej ony. Piotr nie moe
wytrzyma w domu ze swoj on. Myli o rozwodzie, jednak nie wie... jak to powiedzie
onie.
Jak to jest, e w pracy wszystkich zagaduje, a w domu jest zagadywany? Od czego
zaley to, jak zachowuje si trudny czowiek Piotr? Od zachowania jego rozmwcw! Piotr
zagaduje wszystkich w firmie, bo mu na to pozwalaj! Piotr milczy w domu, bo ona nie
pozwala mu na gadanie! Autor ksiki uwaa, e sami tworzymy trudnych ludzi,
pozwalajc im na zbyt wiele. Pozwalamy na zbyt wiele, bo nie wiemy, jak im przerwa.
Szukajc sposobu na trudnych ludzi, powinnimy spojrze na wasne zachowanie!
Kto jest nudziarzem. Kim s ci, ktrzy milczco i cierpliwie go suchaj? Kto ma skonno
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

61

ABC coachingu

do dominowania. Kim s osoby pozwalajce nad sob dominowa? Kto jest bezczelny? Kim
s osoby pozwalajce mu na bezczelno?
Autor ksiki daje nam wszystkim rad:
Tam, gdzie do tej pory mielimy do czynienia z trudnym czowiekiem, teraz
powinnimy dostrzega trudne relacje i co wicej poszukiwa w nich swojego
udziau.
Oto przykady trudnych ludzi i naszych poszukiwa wasnego udziau w trudnych relacjach
z nimi:
On jest nudziarzem.

Dlaczego mu nie przerywam? Co mog


zrobi, eby mu przerwa?

On dominuje.

Dlaczego pozwalam nad sob dominowa?


Co mog zrobi, eby mu przerwa?

On jest bezradny.

Dlaczego robi wszystko za niego? Co mog


zrobi, eby przesta?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

62

ABC coachingu

9. Narzdzia prowadzenia coachingu


Sara Thorpe i Jackie Clifford w ksice Podrcznik coachingu proponuj opracowane
przez siebie narzdzia prowadzenia coachingu.
Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Podrcznik coachingu. Abstrakt
ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.
Mapa podry
Narzdzie ma na celu okrelenie: dotychczasowych dokona klienta, jego celw na
coaching oraz potrzeb, ktre chce zaspokoi.
Popro klienta, eby zastanowi si nad swoj sytuacj i pisemnie odpowiedzia na
ponisze pytania, a nastpnie ustnie przedstawi swoje odpowiedzi. Pytania:
-

Jak dobrze posuguj si dan umiejtnoci?/ Jak dobrze radz sobie w danej
sytuacji?

Czego dotd dokonaem na tym obszarze?

Na jakim poziomie umiejtnoci chciabym si znale?

Co chciabym robi?

Kto lub co mnie powstrzymuje?

Jak mog si dosta tam, gdzie chc by?

Jakie rodki s mi do tego potrzebne?

Jak si bd czu, kiedy tam dotr?

Omw z klientem jego odpowiedzi oraz sprecyzuj cele i dokonania (osignicia) klienta.
Wzloty i upadki
Celem tego narzdzia jest poznanie dowiadcze klienta, jego sukcesw i trudnych
chwil. Zebranie informacji o tym, jak klient reaguje na sukcesy, a jak na trudnoci.
Popro klienta, eby przedzieli kartk papieru poziom lini na dwie rwne czci. Nad
lini niech wypisze wszystkie dotychczasowe osignicia i sukcesy w obszarze podlegajcym
coachingowi. Pod lini niech umieci trudnoci, ktre napotka. Nastpnie omw z klientem
wszystkie wymienione sukcesy i trudnoci.
Przy sukcesach zwracaj uwag na to, w jaki sposb klient je osign, co mu pomogo, jak
si czu, jakie emocje przeywa, w jaki sposb moe wykorzysta swoje dowiadczenia
w obecnej chwili? Odkryj mocne strony klienta.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

63

ABC coachingu

Przy trudnociach pytaj, co pomogo mu je przezwyciy, jakie umiejtnoci


wykorzysta, by z nich wyj?
Podkrelaj i wzmacniaj wszelkie osignicia, umiejtnoci i wspierajce emocje klienta.
Nastpnie zapytaj, ktre z nich bdzie mg wykorzysta w przyszoci, jeli znajdzie si
w trudnej sytuacji. A ktrych moe uy ju teraz, by osign cel? Odpowiedzi uwzgldnij
w programie coachingu.
Niedokoczone zdania
Narzdzie to pomaga zaangaowa klienta w prac nad celem. Mona go zastosowa,
kiedy klient jest rozkojarzony, myli o innych sprawach.
Popro klienta, eby dokoczy zdania, ktry Ty rozpoczniesz. Zdania maj by
prawdziwe, tzn. powinny przedstawia rzeczywiste sytuacje, umiejtnoci, emocje klienta.
Wymylaj zdania pasujce do celw i sytuacji klienta. Oto kilka przykadw:
-

Kiedy zaczn wdraa swj plan dziaania, zamierzam...

W trakcie realizacji celu, bd wykonywa czynnoci, ktre lubi. Nale do nich:...

Po osigniciu celu bd mia...

Chc osign cel, bo jestem...

Czuj, e chc...

Oddaj to
Celem wiczenia jest poznanie umiejtnoci komunikacyjnych klienta oraz
uwiadomienie klientowi, jak si zachowuje, proszc o co innych. wiczenie najlepiej
wykonywa, kiedy coaching dotyczy zwracania si z prob o co do innych.
Do wiczenia bdzie potrzebna osoba trzecia Asystent. Popro klienta, eby odda
Asystentowi jaki swj cenny przedmiot (np. zegarek, telefon, laptop). Nastpnie pole
klientowi odzyska w przedmiot za pomoc dialogu. Kontakt fizyczny z osob jest
zakazany. Powiedz, e Asystent odda przedmiot, kiedy klient wypowie magiczne sowa.
Owe magiczne sowa dasz Asystentowi zapisane na kartce. Oczywicie nie pokazujesz ich
klientowi. Magiczne sowa brzmi Co mam zrobi, eby dosta z powrotem mj...?.
Po wykonaniu wiczenia omw zachowania klienta i rezultaty tych zachowa.
Wnioski docz do planu coachingu.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

64

ABC coachingu

Pytania Co by byo, gdyby...


Narzdzie ma zachci klienta do zauwaenia nowych moliwoci i tworzenia nowych
rozwiza. wiczenie to polega na zadawaniu klientowi pyta zaczynajcych si od sw Co
by byo, gdyby.... Zadaj pytania dostosowane do sytuacji klienta. Bd kreatywny i pozwl
klientowi by kreatywnym. Nie oceniaj wypowiedzi klienta, lecz zachcaj do tworzenia.
Nastpnie

pogbiaj

wypowiedzi

klienta,

precyzujc

pojawiajce

si

moliwoci

i rozwizania.
Przykadowe pytania:
-

Co by byo, gdyby dysponowa nieograniczonymi rodkami?

Co by byo, gdyby omin wszelkie przeszkody znajdujce si na drodze do celu?

Co by byo, gdyby wok ciebie znajdoway si inne osoby?

Co by byo, gdyby z nimi porozmawia o swoich celach?

Co by byo, gdyby by... bardzo pewnym siebie i optymistycznie nastawionym do


rzeczywistoci czowiekiem? (kiedy klient twierdzi, e brakuje mu pewnoci siebie
i optymizmu)

Technika przegldu
Zastosowana na pocztku coachingu suy wydobywaniu zasobw. Uyta na kocu
pomaga oceni proces coachingu.
Pole klientowi uzupeni nastpujc tabelk:
Co si udao?

Jak i dlaczego?

Nastpnym razem...

Nastpnie pole klientowi uzupeni drug tabelk:


Co si nie udao?

Jak i dlaczego?

Nastpnym razem...

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

65

ABC coachingu

Klient moe mie trudnoci z uzupenieniem tabelek, dlatego przed wykonaniem


wiczenia warto porozmawia z nim zarwno o mocnych, jak i sabych stronach jego
dziaania.
Po uzupenieniu tabelek omw je z klientem, zwracajc uwag na jego zasoby
i wnioski na przyszo. Uwzgldnij je w programie coachingu.
Mocne strony osobowoci
Narzdzie to pomaga klientowi odkry swoje mocne cechy i lepiej pozna siebie.
Przygotuj kwestionariusz: zestaw kilkudziesiciu cech charakteru oraz przymiotnikw
opisujcych czowieka. Pozostaw te kilka wolnych miejsc na dopisanie cech, ktrych nie ma
na licie, a opisuj klienta. Popro klienta, eby zaznaczy te, ktre do niego pasuj. Jeli
klient si zgodzi i jest to moliwe, moesz zebra informacje o kliencie w formie oceny 360
stopni, proszc osoby z otoczenia klienta o uzupenienie kwestionariusza polegajce na
wskazaniu sw pasujcych do klienta.
Nastpnie posu si wynikami do zbudowania razem z klientem listy mocnych stron
klienta oraz listy moliwoci osignicia celu.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

66

ABC coachingu

10. Narzdzia prowadzenia JednoMinutowego Coachingu


JednoMinutowy Coaching to opracowana przeze mnie koncepcja prowadzenia
coachingu bez sesji. Mianowicie sesje s tak krtkie, e trudno jest je nazwa sesjami.
JednoMinutowy Coaching jest cigym procesem rozwoju podopiecznego. Sesja czasem trwa
kilka minut, a czasem kilka sekund. Jednego dnia moe odby si kilka sesji, a czasem adna.
JednoMinutowy

Coaching

jest

cigym

procesem,

dlatego

moliwy

jest,

kiedy

JednoMinutowy Coach i podopieczny czsto przebywaj ze sob i wsppracuj.


JednoMinutowy Coaching jest zatem odmian coachingu wewntrznego.
Podobnie jak w tradycyjnym coachingu, w JednoMinutowym Coachingu rwnie
okrela si cele, wydobywa zasoby, osiga cele, sucha si, zadaje pytania, udziela informacji
zwrotnych. Mamy rwnie model oraz narzdzia prowadzenia JednoMinutowego Coachingu.
Poniej przedstawi wybrane narzdzia pracy JednoMinutowego Coacha. Pozostae
narzdzia oraz opis caej koncepcji JednoMinutowego Coachingu opisaem w ebooku
JednoMinutowy Coach. Jest on dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewnetrznych.
GoalFinder
JednoMinutowy Coach pomaga okrela podopiecznym ich cele. Mwi rwnie
o wasnych celach. JMC wie, e cele to marzenia ubrane w potrzeby. Dlatego rozmawia
z podopiecznymi o marzeniach i potrzebach.
Marzenia Porozmawiaj z podopiecznym o swoich marzeniach. Poznaj rwnie
marzenia swojego podopiecznego. Wane, abycie naprawd marzyli. Zacie, e wszystko
jest moliwe. NIE oceniajcie marze. NIE krytykujcie ich. Po prostu opowiadajcie jak bycie
chcieli, eby byo.
Potrzeby Marzenia s zazwyczaj bardzo oglne i odlege. Aby je sprecyzowa,
trzeba poczy je z aktualnymi potrzebami.
Powiedz czego potrzebujesz, eby speni swoje marzenia. Zapytaj te podopiecznego
czego potrzebuje, eby speni marzenia? Zapytaj te jak moesz mu pomc? Powiedz jakiej
pomocy oczekujesz od niego.
To czego potrzebuje podopieczny, jest jego aktualnymi celami. Czasem moe
o nich zapomnie. Wwczas z kadym dniem bdzie mu si coraz gorzej pracowao. Bdzie
dostrzega coraz wicej trudnoci i przeszkd. Przypomnij mu o jego aktualnych celach
i pom w ich osigniciu.
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

67

ABC coachingu

Kiedy Ty zapomnisz o swoich aktualnych celach i potrzebach, rwnie bdzie Ci si


trudniej pracowao. Moesz nawet poczu, ze si wypalasz zawodowo, e praca Ci nudzi,
jest dla Ciebie udrk. Wr wwczas do swoich marze, potrzeb i aktualnych celw.
Czsto rozmawiaj z podopiecznymi o marzeniach, potrzebach i celach. Pamitaj eby
potrzeby zaspokaja a cele osiga.
ResourceFinder
Zadaj podopiecznemu ponisze trzy pytania. Moesz zada je jedno po drugim,
a moesz te zadawa je pojedynczo, co kilka dni. Oto one:
-

W czym ostatnio komukolwiek pomoge? po chwili dopytaj o to, jakimi mocnymi


stronami i umiejtnociami posuy si wtedy? Wzmocni te umiejtnoci. Pogratuluj
mu ich. Powiedz, ze cieszysz si mogc wsppracowa z nim.

Kto ostatnio pomg tobie? Co dokadnie zrobi dla ciebie? Nastpnie zapytaj: Co
dziki temu osigne? Jaki wtedy dostae zasb?

Co byo twoim pierwszym w yciu sukcesem? / Co byo twoim pierwszym


sukcesem w pracy? Dopytaj: Co to byo? Dlaczego jest to cenne dla niego? Co
spowodowao, e jest z tego dumny? Jakie jego cechy pomogy mu osign w
sukces?

Pytania o zasoby
Poszukujc zasobw podopiecznego moesz posuy si nastpujcymi pytaniami:
-

Opowiedz mi o swoich osigniciach, z ktrych jeste zadowolony, dumny.

Opowiedz mi o swoich najwikszych zmianach, ktrych dokonae.

Jak ci si to udao?

Jak to zrobie?

Co ci pomogo to zrobi?

Co wtedy widzia w tobie X (kto wany dla podopiecznego)?

Co innego byo w twoim zachowaniu wtedy, ni jest teraz?

Kluczowe umiejtnoci
Pole

podopiecznemu

wykorzystywanych

pracy.

sporzdzi
Niech

list

jego

podopieczny

kluczowych
sporzdzi

list

umiejtnoci
faktycznie

wykorzystywanych w pracy umiejtnoci. Niech wypisze ich co najmniej 50. Jeli nie jest

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

68

ABC coachingu

w stanie, niech wypisze 20. Nastpnym razem polecisz mu rozbudowa list do 40, a potem
do 50.
System pocze
Podopieczny jest elementem wikszego systemu jakim jest organizacja. Na co dzie
wchodzi w rne poczenia z rnymi elementami systemu. Przesya i odbiera informacje.
Komunikuje si z dziaami firmy, pracownikami jak i elementami spoza firmy (np. klienci,
dostawcy).
Pole

podopiecznemu

stworzy

list

powiza

jego

stanowiska

pracy

z pozostaymi elementami w organizacji jak i poza ni. Niech te oceni w skali od 1 do 10


jako tych pocze. Nich 1 bdzie oznaczao bardzo sab, a 10 bardzo dobr jako.
Zapytaj jakie cechy i umiejtnoci podopiecznego decyduj o wysokiej jakoci
pocze majcych najwicej punktw.
Reagowanie
Zapytaj podopiecznego:
-

W jaki sposb reagujesz w trudnych sytuacjach?

W jaki sposb reagujesz w radosnych dla ciebie sytuacjach?

Jakie swoje zasoby wwczas wykorzystujesz?

Ciekawo
Powiedz do podopiecznego:
-

Chciabym, eby z pen ciekawoci wykona nastpujce wiczenie. Wypisz


wszystkie swoje zasoby (umiejtnoci, cechy, zdolnoci, talenty), ktre miae od
zawsze oraz te, ktre zdobye wcigu ostatnich piciu lat.

Pytanie o wyjtki
Pytania o wyjtki zakadaj, e aden stan nie trwa wiecznie. adna trudno nie trwa
wiecznie. Zawsze znajduj si chwile, w ktrych trudnoci nie ma. Zadajc pytania o wyjtki
znajdujemy te chwile, a nastpnie sprawiamy eby trway duej.
Przykadowe pytania o wyjtki:
-

Kiedy zachowujesz si inaczej? Czy kiedy pisz, to twoje niepodane zachowanie


wystpuje?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

69

ABC coachingu

Kiedy ... prowadzisz dobre rozmowy handlowe/ jeste cho troch szczliwy/ czujesz
si pewny siebie?

Jak to si dzieje, e wtedy jest inaczej?

Co ci pomaga?

Jak to si dzieje, e przestajesz zachowywa si ... (tak i tak)?

Co masz z tych przerw?

Czy te przerwy mog by dusze? Co ci to da?

Jak mylisz, co zrobie wtedy, e zdarzy si wyjtek?

Skd wzie pomys, aby to zrobi?

Pytanie o cud
Pytanie o cud warto zada, kiedy mamy wicej czasu. Zadajemy je dopiero wtedy,
kiedy wczeniejsze szukanie rozwizania nie powiodo si. Pytanie o cud moemy zada
w nastpujcy sposb:
-

Usid wygodnie. Zrb gbszy oddech i wydech. Powtrz 2-3 razy. Wyobra sobie,
e pewnego ranka budzisz si. Za oknem jest pikna pogoda, jeste wesoy i peen
optymizmu. Odkrye wanie, e w nocy, kiedy spae, wydarzy si cud. Cud jak
z bani. Twoje trudnoci i problemy zniky, osigne swj cel. Rozejrzyj si do koa.
Osigne wanie swj cel.

Jak si teraz czujesz? Co si dzieje wok Ciebie?

Co mogo si wydarzy, kiedy spae? Na czym polega cud?

Kiedy klient opisuje cud, zachcaj do bajkowej atmosfery, do fantazji. Nastpnie znajd
powizania miedzy t fantazj a rzeczywistoci.
-

Czy dowiadczye ju kiedy podobnych momentw do tego cudu?

Co by odpowiedzia Twj m/ona na powysze pytanie?

Kiedy ostatnio zdarzyo Ci si ... (wymieniamy prost czynno, ktr klient opisa
w cudzie)? Jak si wtedy czue? Co potem zrobie?

Skalowanie
Jest to okrelenie na skali, aktualnego stanu podopiecznego w na drodze do celu.
Kolejnym krokiem jest przesuwanie si do przodu, ku celowi. Moemy powiedzie do
podopiecznego:
-

Okrel na skali od 1 do 10 swoje aktualne miejsce na drodze do celu. Jeli 1 to


pocztek, a 10 cel to, w ktrym miejscu teraz si znajdujesz?
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

70

ABC coachingu

Jeli podopiecznemu nie odpowiada skala od 1 do 10, to zapytaj o inn skal:


-

Czy skala od 1 do 10 jest dobr dla twojej sytuacji skal? Moe chcesz inn?

Zachcaj do twrczoci i fantazji. Moe to by skala zoona ze szczytw, np. nieka, Rysy,
Mount Blanc, Mount Everest. Im skala bardziej odpowiada podopiecznemu, tym chtniej j
tworzy i przemieszcza si po niej do celu.
Kiedy podopieczny okreli swoje miejsce na skali, pora na kolejny krok. Jeli
podopieczny powiedzia, e znajduje si na 4, powinnimy zapyta:
-

Co moesz zrobi, eby osign 5?

Czym jest kolejny krok?

Co moesz zrobi, eby zrobi kolejny krok? eby by o jeden krok bliej celu?

Czego potrzebujesz do tego?

Kto moe ci pomc?


Dziki wykonywaniu kolejnych krokw, podopieczny w kocu osignie cel. Jest to

zastosowanie w praktyce tzw. zasady maych krokw. Zamiast osiga jeden wielki cel od
razu, podopieczny osiga kilka maych celw, ktre zo si na jeden duy. Dzisiaj
podopieczny zrobi jeden krok, za kilka dni kolejny, potem jeszcze jeden itd. a osignie cel.
Niechciane dziaanie
Powiedz do podopiecznego:
-

S dziaania, ktre przybliaj ci do celu i takie, ktre oddalaj. Jakiego dziaania na


pewno by nie wykona w drodze do celu?

(odpowied podopiecznego)

Jakie konsekwencje wynikaj z tego dziaania?

(odpowied podopiecznego)

Co moesz zrobi, eby zmieni konsekwencje tego dziaania?

(odpowied podopiecznego)

Ktrym zasobem moesz si posuy, by tego dokona?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

71

ABC coachingu

Poniszy fragment jest zakoczeniem ebooka JednoMinutowy Coach. Myl, e do


tego ebooka rwnie bdzie pasowa.

Zakoczenie Dlaczego so nie ucieka?*


Kiedy Pawe by maym chopcem, uwielbia chodzi do cyrku i oglda wystpy
magikw, klownw, akrobatw oraz pewnego ogromnego sonia. Podczas wystpw so
ama pnie grubych drzew, demonstrujc swoj ogromn si.
Pawa od zawsze ciekawio jak to jest, e w so amicy drzewa, po kadym
wystpie jest przywizywany acuchem do maego, wbitego w ziemi koka i nie
ucieka? Przecie z atwoci mgby go wyrwa i odej.
-

Mamo, tato, dlaczego so nie ucieka? pyta Paweek.

Pewnie jest tresowany. Dlatego nie ucieka odpowiadali doroli.

Skoro jest tresowany i nie ucieka, to po co go przywizuj? Przecie i tak nie ucieknie
pyta dalej ciekawy Paweek.

Daj spokj! Nie zadaj gupich pyta. Nie mamy na nie czasu strofowali chopca
rodzice.
Paweek przesta wic pyta, jednak dalej zastanawia si dlaczego so nie ucieka?

Nie znalaz jednak odpowiedzi


Mijay dni, tygodnie i lata. Chopiec w kocu dors. Skoczy studia, zaoy rodzin,
znalaz prac... i zrozumia dlaczego so nie ucieka?
So nie ucieka, bo od urodzenia by przywizywany do tego maego koka. Pawe
zamkn oczy i wyobrazi sobie malutkiego sonika, ktry tu po urodzeniu zosta
przywizany acuchem do koka wbitego w ziemie. Bezbronne malestwo ze wszystkich si
cigno i pchao koek. Po kilku godzinach wyczerpane padao ze zmczenia. Koek okaza
si zbyt solidny dla malutkiego sonia.
Nazajutrz sonik znowu prbowa uwolni si. Kolejnego dnia znowu i znowu, a
nadszed dzie, ktry zmieni naszego sonia na zawsze. Dzie, w ktrym biedaczysko
zaakceptowao swoj niemoc i poddao si. Uznao: NIE MOG, NIE DAM RADY
i NIGDY NIE BD MG.
*

Historia o soniu pochodzi z ksiki Jorge Bucaya Pozwl, e Ci opowiem... W niniejszej publikacji
opowiedziaem j swoimi sowami i nieco zmodyfikowaem.

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

72

ABC coachingu

A najgorsze jest to, e so nigdy pniej nie zakwestionowa utrwalonego


wspomnienia niemocy.
Mino wiele lat. Sonitko wyroso na ogromnego i silnego sonia. Rozwino
w sobie wiele umiejtnoci. Choby amanie drzew. Jednak nigdy wicej nie starao si
wyprbowa swoich umiejtnoci w walce z maym drewnianym kokiem...
Po latach Pawe doszed do wniosku: Czsto yjemy w przekonaniu, e nie moemy
wykona wielu rzeczy. Poddajemy si, poniewa dawno temu, kiedy bylimy mali,
podjlimy

prb

zakoczon

niepowodzeniem.

Usyszelimy

krytyk

i postanowilimy zapomnie. Czas jednak biegnie dalej. Spotykamy nowych ludzi,


dowiadujemy si nowych rzeczy, rozwijamy nowe umiejtnoci. Jednak wszyscy
przypominamy troch sonia z cyrku idziemy przez ycie, uwizani do wielu kokw.
Mimo, e roniemy i rozwijamy si, nie prbujemy ponownie zwyciy malutkiego
drewienka. Czasem zapominamy, a czasem boimy si kolejnej przegranej.
Jeli masz cho jedno przekonanie w stylu: Nie mog i nigdy nie bd mg, pomyl
o ogromnym soniu przywizanym do malutkiego drewienka i powiedz sobie:
Nie mog i... CO MOG ZROBI, EBY MC?!
I wanie tego Ci ycz po przeczytaniu tej ksiki eby mg zrobi co, o czym
kiedy pomylae nie mog!

Przesanie JednoMinutowego Coacha


Mam dla

Ciebie

jeszcze

Przesanie

JednoMinutowego

Coacha.

Przeczytaj

i zapamitaj je. Czasem moe by Ci szczeglnie potrzebne.


Twoi podopieczni wiele razy sprbowali zrobi co samodzielnie i polegli. Nie
udao im si. Twoim zadaniem jest uwiadomi im, e teraz ju mog. A pomoc Twoja
polega na wydobyciu ich zasobw i znalezieniu odpowiedzi na pytanie Co mog zrobi,
eby mogli?.
Zatem do dziea! Przed Tob i Twoimi podopiecznymi cae ycie nowych moliwoci!
Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

73

ABC coachingu

Kilka sw na koniec
Wanie skoczye czyta e-booka dotyczcego podstaw coachingu. Bardziej
zaawansowan wiedz moesz znale w ebookach oraz abstraktach ksiek dostpnych
w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych: www.coaching-wewnetrzny.pl/sklep/
W tym e-booku zawarem podstawow wiedz. eby zacz prowadzi coaching,
potrzebujesz praktyki. Moesz wiczy samodzielnie. Jednak efektywniej postpisz, uczc si
coachingu od osb posugujcych si coachingiem. Moesz wzi udzia w praktycznym
szkoleniu z coachingu a nawet zapisa si do szkoy coachw.
Jeli zgadzasz si z moimi pogldami, podoba Ci si sposb, w jaki przekazuj wiedz
na temat coachingu, zachcam Ci do czytania pozostaych moich e-bookw oraz do udziau
w moich szkoleniach.
Szkolenia prowadz w bardzo praktyczny i innowacyjny sposb. Mianowicie s one
symulacj, gr, zabaw i dram. Poprzez gr i zabaw ludzie ucz si najszybciej, najchtniej
i najefektywniej. Dlatego projektuj szkolenia, ktre bawi i ciekawi, ale przede wszystkim
uczy coachingu w bardzo praktyczny sposb. Wicej informacji na temat szkole moesz
znale na mojej stronie internetowej www.TomaszDulewicz.eu w dziale Szkolenia.
Jeli chciaby wzi udzia w kursie coachingu, polecam Akademi Coachw
Wewntrznych. Jest to kurs zarzdzania przez coaching, adresowany do menederw,
trenerw i coachw wewntrznych. Peen opis Akademii Coachw Wewntrznych znajdziesz
na stornie: www.coaching-wewnetrzny.pl
Dzikuj Ci za czas przeznaczony na przeczytanie mojej publikacji. Jeeli chciaby
zada mi jakiekolwiek pytanie, pisz. Prosibym te o przesanie mi informacji zwrotnej na
temat tego e-booka. Napisz mi, co o nim mylisz, jak Ci si go czytao? Co powinien
zawiera, eby by jeszcze lepszy?

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

74

ABC coachingu

Polecana Literatura
Tre niniejszego e-booka oparem na wiedzy uzyskanej podczas szkole i wasnej
praktyki, piszc ten tekst raczej z pamici ni na podstawie literatury. Trudno mi zatem
wskaza ksiki, w ktrych mona znale rozwinicie poruszonych tu tematw. Jest ich na
pewno wiele.
W tym miejscu wymieni tylko kilka pozycji dotyczcych coachingu, ktre polecam
przeczyta.
1. Dilts, R. (2006). Od przewodnika do inspiratora. Warszawa: Wydawnictwa
PINLP
2. Gallewey, T. (2006). Tenis: wewntrzna gra. Pszczyna: Wydawnictwo ParaFraza
3. McLeod, A. (2008). Mistrz coachingu. Gliwice: Wydawnictwo HELION
4. Peltier, B. (2005). Psychologia coachingu kadry menederskiej. Pozna:
Wydawnictwo Rebis
5. Thorpe, S., Clifford, J. (2004). Podrcznik coachingu. Pozna: Wydawnictwo
Rebis
Strona internetowa jamajskich bobsleistw:
http://www.jambob.com

Dodatek do wydania III Bibliografia


1. Egan, G. (2001). Twarz w twarz. Pozna: Wydawnictwo Zysk i S-ka
2. Gallwey, T. (2006). Tenis: wewntrzna gra. Pszczyna: Wydawnictwo ParaFraza
3. Hargrove, R. (2006). Mistrzowski coaching. Krakw: Oficyna Ekonomiczna
4. Schultz von Thun, F. (2001). Sztuka rozmawiania. Krakw: Wydawnictwo WAM
5. Thorpe, S., Clifford, J. (2004). Podrcznik coachingu. Pozna: Wydawnictwo
Rebis
6. Zittlau, J. (2005). Gandhi dla menederw. Warszawa: Studio Emka

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

75

ABC coachingu

Wybrane publikacje ACW


Ksiki
JednoMinutowy Coach

DNA coacha

Programy szkole
Coaching wewntrzny. Materiay szkoleniowe

Abstrakty ksiek
Ksika: Gandhi dla menederw
Autor ksiki: J. Zittlau

Ksika: Mistrzowski coaching


Autor ksiki: R. Hargrove

Ksika: Tenis: wewntrzna gra


Autor ksiki: W.T. Gallwey

i wiele innych

Wicej informacji o publikacjach na www.coaching-wewnetrzny.pl/sklep/

Tomasz Dulewicz
www.TomaszDulewicz.eu

76

You might also like