UNIDAD ACADEMICA MULTIDISCIPLINARIA REYNOSA-RODHE

Mtodos de evaluacin con base en el

pasado
Mtodos de evaluacin con base en el
futuro

Materia: Administracin de Recursos Humanos

Catedrtica: Jimena Snchez Saavedra
Alumno: Lucia Beln Acevedo Gonzlez
Carrera: Lic. En Comercializacin
Semestre: 5to Semestre

Mtodos de evaluacin
14/04/2015
Administracin de Recursos Humanos

La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos

mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de
los resultados logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes
que se notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja
de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto,
ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de
acontecimientos notables

14/04/2015
Administracin de Recursos Humanos

Escalas de calificacin o
clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin
comparativa

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo, con
este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales.

Lista de verificacin
Este mtodo requiere que la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Independientemente de la opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado.

Mtodo de seleccin forzada

El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva
del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de

grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado
por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este
documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el
evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados
en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo
del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo
que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del
desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para

discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. El objetivo de este mtodo es la

reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin
acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una
evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para
que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el
empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos,
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se
basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de
trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para
la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones
y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:
(a) Mtodo de establecimiento de categoras
Este mtodo lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a
peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo
estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual
al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la

puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas
del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global,
aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores
como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se
consideren injustamente evaluados.
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado
con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es,
por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado
que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos

probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible
efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos.
Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las
necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta
de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su
funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la
determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin.

Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de
compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado
como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar

las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas

aquellas personas que interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de
contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y
concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes
procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las
compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta
tendencia
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene
de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno
global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los
inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Cmo se utiliza el mtodo?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la
mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del
cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier
desvo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de
gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca
lo que su entorno percibe de su trabajo.

En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses

utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del
desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell;
UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.
Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?
Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de
revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.