Introduccin

Existe una estrecha relacin entre el trabajo y el ser humano, ya que desde que el hombre
comenz a realizar actividades para subsistir, la actividad laboral tomo gran importancia para la
supervivencia de las personas. Debido a que por medio de esta se pueden obtener los recursos
para cubrir las necesidades de los individuos. Lo cual lleva a pensar que el trabajo es primordial
para todo ser humano. Por lo que para hacer posible esta accin se desarrollan diversas
actividades tanto en una organizacin bien estructurada como en una pequea y mediana
empresa, de forma que los ambientes que se crean en las organizaciones llegan a afectar el
estado de salud de los empleados, deteriorando su fortaleza, a veces, de forma inmediata
(accidente de trabajo) y otras veces a largo plazo (enfermedad profesional).
La salud, es considerada como un estado de bienestar o de equilibrio que puede ser vista a nivel
subjetivo (un ser humano asume como aceptable el estado general en el que se encuentra) o a
nivel objetivo (se constata la ausencia de enfermedades o de factores dainos en el sujeto en
cuestin) (OMS, 2012).
De hecho en las organizaciones es frecuente encontrar empleados con algn tipo de dao en la
salud. A causa de estas afecciones en la salud, surgi lo que se conoce como salud laboral. Y
la salud laboral es definida como: la promocin y el mantenimiento fsico, mental y social de
los trabajadores en todas las ocupaciones y tiene como fin el evitar que se pueda alterar la
integridad psicofsica de los trabajadores, por medio de el mejoramiento de las condiciones de
trabajo, protegiendo al trabajador de posibles riesgos fsicos, psicolgicos y sociales (OIT,
2005). Los riegos surgen a partir de las condiciones de trabajo, y estas a su vez pueden tener
relacin directa con la salud del trabajador y pueden desencadenarse por la accin de uno o
varios factores de riesgo; como los factores psicosociales. En el caso de los gerentes las
probabilidades de estar expuesto a un factor de riesgo es muy alto, debido a que constantemente
su organismo se encuentra ante situaciones estresantes. Lo cual merma su salud provocando
alteraciones psicosomticas.
Debido a todo lo anterior el presente trabajo desarrollara el tema de alteraciones psicosomticas
en un cargo gerencial. Desarrollando en el primer captulo el tema del trabajo, desglosando
algunas definiciones, as como su participacin en la historia del hombre a travs de la historia.
En el segundo captulo la psicologa y la organizacin, se unen para desarrollar la rama de la
psicologa que se ocupa de los problemas psicolgicos que presentan los trabajadores dentro del
ambiente laboral. Se expondr la estructura de una organizacin, as como los componentes

sociales que afectan a los trabajadores de una organizacin. El tercer captulo da un panorama
amplio sobre el trabajo a nivel gerencial, que va desde las habilidades hasta las funciones que
conllevan dicho cargo. El cuarto captulo es estrs, en el se despliegan las concepciones sobre
el estrs, la fisiologa, tambin causas y consecuencias, as como la afectacin de los sistemas
(endocrino, inmunolgico y nervioso), entre otras cosas. El quinto captulo trata sobre las
alteraciones psicosomticas asociadas al trabajo, las causas que las provocan, as como las ms
frecuentes de acuerdo a los sistemas biolgicos con mayor afectacin. En el sexto y ltimo
captulo se pretende desarrollar una propuesta de intervencin para personal con un cargo
gerencial que presentan alteraciones psicosomticas, por medio de las tcnicas cognitivo
conductual (terapia racional emotiva conductual).

Captulo I
Trabajo
I.I Definicin de trabajo
Hoy en da se vive de crisis e incertidumbre. Donde todava no se ha inventando la
frmula perfecta para solucionar, en corto plazo, los grandes problemas que tiene la
humanidad como son: el desempleo, el hambre, el desbordado crecimiento de la
poblacin, el deterioro del ambiente y la violencia. Pero se ha tratado de no caer en los
mismo aprendiendo en base a los hechos que pasaron a travs de diversas y dramticas
situaciones de destruccin material y decepcin moral, que el hombre ha vivido y ha
superado de alguna manera.
fracasar fcilmente.

Esto muestra que los seres humanos pueden errar y

Y una de las finalidades bsicas de saber y conocer los

antecedentes de cualquier tema es ayudar a las personas a comprender mejor la sociedad

en la que viven, contribuyendo a resolver problemas sociales del presente y
proporcionan lecciones tiles para orientar las acciones futuras.
Y con mayor razn sise trata de conocer que se ha hecho y que no con respecto al
trabajo. Por este motivo cuando se habla de Psicologia industrial/ organizacional y
laboral as como de los avances que ha tenido, no se puede dejar de mencionar el
trabajo, ya que de ah se derivan tanto las relaciones laborales como las
transformaciones del medio, los mtodos y la organizacin del trabajo que condicionan
cambios que directamente repercuten en la salud de la poblacin. Sin el trabajo no
existiran empresas u organizaciones, aunque sea muy extremo, pero es verdad, ya que
el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a
travs de ordenamiento y coordinacin racional de todos recursos que forman parte de
grupos sociales. A continuacin se mencionara tanto las definiciones del trabajo como
su historia.

El concepto del trabajo puede ser examinado desde diversos enfoques, sin embargo, en
el presente documento, se definir desde la visin psicolgica sin dejar de mencionar
las de otras disciplinas. Comenzando con el punto de vista teolgico, este tpico ha
sido abordado a causa de sus alcances relevantes en lo que hace el desarrollo de la
humanidad. Su definicin bsica indica que es la medida del esfuerzo hecho por los
seres humanos (Pliego, 1997). Para la visin neoclsica de la economa, por ejemplo, es
uno de los tres factores de la produccin, junto a la tierra y al capital. Sin embargo a
pesar de que este es un trabajo de psicologa, es inevitable dejar de hablar lo que se
menciona dentro de la sociologa. Debido a que el trabajo es una de las categoras
centrales de la sociologa, puede definirse como al ejecucin de tareas que implican un
esfuerzo fsico o mental y que tiene como objetivo la produccin de bienes y servicios
para atender las necesidades humanas (Aizpuru y Rivera, 1994).

La naturaleza

colectiva del trabajo humano y el sistema de relaciones sociales que lo conforma,

hace del trabajo un centro de atencin constante para los socilogos: Comte (citado en
Sanchis, 2011) el fundador de la sociologa, sostena que la divisin del trabajo llevaba
a la evolucin social. La constitucin misma de la humanidad como especie social est
vinculada al desarrollo de relaciones cooperativas en el trabajo (Sanchis, 2011). Por
otra parte el conflicto social derivado de las relaciones laborales es una de las cuestiones
ms tendidas por la psicologa.
Ya que el hombre es el nico animal que es capaz de transformar la naturaleza para su
propio beneficio y perfeccionar sus tcnicas para aumentar la produccin, esto lo
distingue del resto de los animales que actan principalmente por sus instintos. Aunque
el trabajo ha sufrido varios cambios a lo largo de la historia, como se ver ms adelante.
Se considera que el trabajo, es el esfuerzo realizado por los seres humanos con la
finalidad de producir riqueza. Aunque esta enunciacin no resulta muy favorecedora, se
puede sealar con toda justicia que el trabajo es la esencia del hombre, pues le permite
transformar la naturaleza, para su mayor bienestar posible (Mnch, 1999).
La palabra trabajo proviene del latn Trabs, trabis, traba (Parra, 2008). As mismo
Romagnoli (1997) seala que se origina del vocablo latn laborare que significa trabajar,
labrar la tierra. En el diccionario de la lengua espaola sealan de la misma forma que
se deriva del latin tripaliare, tripallium, de la cual se deduce la accin de esfuerzos y

actividades. Razn por la cual el origen etimolgico de la palabra trabajo proviene del
latn trabajolium, que era un castigo que se les aplicaba a los esclavos con sobre carga
de trabajo (Gregorovius, 2009 y Lpez, 1998). Al trabajo se le ha visto como una
actividad esencialmente humana que es compleja y variable, en la cual se utilizan
instrumentos o herramientas que se orientan a la obtencin de medios para subsistir.
Asimismo es un medio por el cual se persiste contribuyendo para preservar la vida,
alterando de algn modo el medio en el cual es desarrollada cualquier actividad, pues su
objetivo es modificar algn aspecto del medio fsico, ya que es una va de desarrollo de
las personas en todos los planos.
Alonso (1973) lo define de una manera simple y fcil de entender, establecindolo como
el medio por el cual se producen los bienes y servicios que desea la sociedad; resaltando
la naturaleza instrumental del trabajo. As mismo tambin se puede considerar como
una actividad instrumental desempeada por seres humanos, con el objetivo principal
que es conservar y mantener la vida, por medio de la modificacin de las caractersticas
ambientales utilizando la direccin y planeacin (Neff, 1968). Sin embargo de manera
ms concreta el trabajo el trabajo es definido como una actividad que produce algo de
valor para otras personas (O`Toole, 1973). A travs del trabajo el hombre obtiene sus
medios de subsistencia, por lo tanto el trabajo es la actividad por la cual el hombre vive
para sobrevivir y trabaja para vivir (Sanchis, 2011).
Para Davies y Shakleton (1975) el trabajo tiene varias funciones para el individuo,
contribuyendo en particular al amor propio de dos formas

principales, primero;

mediante el trabajo, el individuo puede adquirir dominio sobre s mismo sobre el

ambiente. Segundo; dedicndose a las actividades que producen bienes y servicios que
son valuados por otros, el individuo puede revisar la evaluacin de s mismo contra la
evaluacin que otros hacen de l, obteniendo as el sentido de su valor personal. No
obstante, como lo ha escrito Fromm (2010), puesto que el hombre moderno tiene
experiencias de si mismo, su amor propio depende de condiciones que estn fuera de su
control. Si tiene xito, es valioso; de lo contrario, no vale nada. Por lo tanto se puede
decir que el trabajo es primordialmente un proceso que se da en la relacin del hombre
con la naturaleza (Marx, 1958). A travs de l puede transformarla a adaptarla a sus
necesidades. La energa humana o fuerza de trabajo es el nico patrimonio originario
del hombre, lo nico autnticamente suyo, que le es dado una vez en el acto de su

procreacin (Cueva, 1975). El hombre es heredero del trabajo de generaciones y al

mismo tiempo, coartfice del futuro de quienes vendrn despus de l (Pablo, 1981).
En sntesis el trabajo es una actividad compleja: ya que requiere de cierta organizacin
por parte de los individuos que la realizan, Verstil, porque dependiendo del fin va a
ser la actividad a realizar. Instrumental, porque en la mayora de las actividades se
necesita herramientas. Protectora, debido a que contribuye a dar valor a la vida de los
individuos.

Tambin es exclusiva de los humanos, durante este las personas se

desarrollan en todos los planos. As pues su objetivo es modificar algn aspecto del
medio fsico para provecho de las personas.
Por lo tanto se considera as al trabajo, ya que es parte importante para la vida de las
personas.

I.II Historia del trabajo

Ahora que se sabe que el trabajo es una actividad esencialmente humana, y cuyo
objetivo principal es modificar el medio fsico para provecho del hombre por medio de
herramientas. No es menos evidente que el descubrimiento y la dilucidacin del papel
del trabajo en nuestra poca se deriva de las propias transformaciones que hicieron del
trabajo humano y de sus resultados materiales una potencia practica sin precedentes en
cualquier periodo histrico previo. En este sentido, el trabajo como fuerza productiva
aparece como un producto del capitalismo, es decir, de las relaciones de produccin que
son la peculiaridad de la sociedad burguesa. Sin embargo, est muy claro que la propia
modernidad es imposible de ser concebida sin un desenvolvimiento propio de los
resultados del trabajo.
Pero solo con el capitalismo, el poder social del trabajo encuentra una dinmica y un
modo de produccin que hace de su rendimiento creciente la clave misma de su
existencia. El crecimiento sistemtico de la sociedad es una necesidad de la propia
produccin capitalista y una forma de existencia compulsiva de los propietarios de los
medios de produccin. El trabajo, tal como hoy lo conocemos, no es un hecho natural,
tanto su contenido como el papel que ha jugado en las vidas de los seres humanos no ha
sido siempre el mismo, sino que se ha modificado a lo largo de la historia. A partir de
esa visin se puede evaluar mejor las perdidas o los progresos que ha experimentado el
trabajo (lvarez, 1999).

Hay que evaluar, sin embargo, la tentacin de identificar el origen del trabajo con las
cualidades del cerebro privilegiado del hombre, cuyo singular poder explicara el
dominio humano sobre el resto de los animales. Los antroplogos y paleontlogos
creyeron durante mucho tiempo que el desarrollo del cerebro era la verdadera clave para
explicar el principio mismo de la evolucin de nuestra especie y del cual derivaran la
postura erecta y el lenguaje articulado como manifestaciones secundarias (Rieznik,
2001). Los descubrimientos de la ciencia y el hallazgo de fsiles que permitieron el
sendero histrico del desarrollo nuestra especie comprometieron, sin embargo, el rigor
de tal esquema interpretativo (Robbins, 1999). Lo que llevo a saber, que el cerebro del
hombre comenz crecer debido a la postura erecta del hombre; por el estimulo poderoso
que suministr la inteligencia el hecho de que las manos fueran liberadas de la
locomocin. La evolucin del hombre consisti en un cambio mas rpido en la postura
que en el tamao del cerebro; la liberacin de las manos para usar herramientas
procedi a la mayor parte del crecimiento del cerebro. Este fue un paso decisivo en la
transicin del mono al hombre.

La postura erecta libera las manos para fabricar

herramientas. El crecimiento de la inteligencia y el habla vinieron despus (Naredo,

1987). En consecuencia, las manos no son solo un rgano de trabajo, son tambin un
producto del trabajo. Solo por el trabajo, por adaptacin a cada nueva operacin por el
siempre renovado empleo de estas mejoras heredadas en nuevas, mas y mas
complicadas operaciones, alcanzando la mano humana un alto grado de perfeccin
(Rieznik, 2001).
El trabajo en la sociedad primitiva
En el mundo antiguo y en las comunidades primitivas no existe un trmino como el de
trabajo con el que hoy se engloban actividades muy diversas, asalariadas y no
asalariadas.

En ese entonces el hombre viva en familia y en los bosques.

La

organizacin social estaba compuesta por clanes y tribus. Donde el trabajo ni siquiera
era concebido como algo propio de la actividad humana, es decir, como un atributo
especifico de la accin del hombre dirigida a asegurar y crear las condiciones de su
propia vida de un modo nico y que de el es propio (Jaques, 1973). En realidad no era
preciso trabajar de la forma en que se conoce y han venido hacindolo los seres
humanos, porque el bosque, los animales y ros proporcionaban alimentos y abrigo a
quienes

habitaban.

Y donde la caza, la pesca y la recoleccin de frutos que

espontneamente se producan constituan la forma de trabajar.

Naredo (1997) menciona que quiz un Tsunami seco, hizo que las especies comenzaron
a desaparecer, que escaseara el alimento y el abrigo. Por imperio de estas circunstancias
las familias se dividieron y los ms jvenes partieron hacia la sabana en bsqueda de
nuevos horizontes, quizs en un paralelo gentico a la manera en que hoy se producen el
abuelos y el resto de la familia quedaron aguardando en casa, en el bosque, como tal vez
lo hacen mucho en la actualidad mientras los aparentemente ms aptos iban camino a
encontrar una mejor manera de vivir para luego llevarse a los suyos.
Dentro de los integrantes que se quedaban, el modo de produccin existente era la
divisin natural del trabajo, ya que todos cumplan distintas funciones segn sus
aptitudes, gustos o capacidades.

Por el mismo trabajo exista la necesidad de

supervivencia, pues estaba en una constante batalla por su vida, era poco el tiempo
dedicado al ocio (tiempo de no trabajo), por lo cual no tenia mayor tiempo para meditar
y crear nuevas tcnicas. No se identificaba la riqueza con el trabajo en ningn sentido.
No exista propiedad privada y como consecuencia de ello no exista divisin de clases,
ya que nadie posea ms que el otro, tampoco exista explotacin del hombre por el
hombre y todos trabajaban en beneficio de la comunidad. Las creencias religiosas eran
de carcter espontaneo, no haba religiones institucionalizadas, por ello las creencias
eran principalmente espontaneas, donde las castas sacerdotales no dominaban ni
imponan las ideas religiosas (Sanchis, 2011).
Pero en ese entonces, llegado a la sabana, el hombre debi inventar herramientas para
proporcionarse alimentos y calidad de vida, debi estudiar la manera para sobrevivir
mientras su especie se incrementaba. El uso de diferentes tcnicas para alivianar el
trabajo eran poco desarrolladas, pasaron miles de ao para que el hombre pudiera
dominar el fuego, inventar la rueda, pudindose observar como primero con el cincel,
luego con la lanza, seguidamente con el rastrillo, posteriormente con el taladro
neumtico y hoy con la computadora; el ser humano fue creando sus herramientas de
trabajo acordes a la poca, con diferentes tecnologa que va adaptndose al
comportamiento y al paradigma de calidad de vida de las personas (Gregorovius, 2009).
La idea misma de producto o produccin humana estaba completamente ausente en la
antigedad. El avance de la civilizacin y la aparicin de organizaciones sociales
caractersticas por el asentamiento de las familias, impuso la realizacin de tareas
agrcolas y ganaderas. Los instrumentos de produccin que se utilizaban dependan de

la fuerza muscular del hombre que era ayudado por los animales a los que haba logrado
domesticar (Dumont, 1982). El jefe de la familia era secundado por todos los miembros
y trabajaban mientras hubiese luz solar; por tanto vida y trabajo se confundan en una
misma concepcin: el campesino construa su vivienda, fabricada y reparaba sus
herramientas. As tambin, se procurada la alimentacin. Estos asentamientos dieron
paso a los nuevos estilos de vida social, y a la propiedad privada. De igual forma
aparecen diferencias entre quienes posean y no posean la propiedad, quienes posean la
propiedad eran la clase dominante y quienes no la posean eran los dominados
(Braverman, 1987)
Sociedad esclavista
Las primeras sociedades esclavistas datan de hace 8000 aos aproximadamente y tienen
sus antecedentes en forma paralela y como resultado de las continuas guerras de
conquista, que fueron generando la esclavitud. Ya que los derrotados eran tomados
prisioneros para ser utilizados como esclavos en minas, talleres, reparacin de caminos,
construccin, tareas domesticas, etc En las sociedades esclavistas comenz a aparecer
la escritura y un mayor uso de tcnicas, permitiendo avance del hombre en la bsqueda
constante de su propio perfeccionamiento, pero esto lo llev tambin a someter a otros
seres humanos (Rieznik, 2001). Durante la sociedad esclavista el sector productivo lo
constituan los esclavos quienes realmente producan, los amos se limitaban a cuidar lo
que producan los esclavos y someterlos para que continuaran produciendo y
aumentaran lo producido. Para tener ms terrenos, defender lo conquistado, obtener
religiones, ya que con esto la diferencia de clase se justificaba como algo natural y de
origen divino (Bialostosky, 2001).
La esclavitud fue considerada por las ms diversas civilizaciones como la forma natural
y ms adecuada de relacin laboral. Las sociedades esclavistas ms importantes eran la
egipcia, la griega, la romana y algunas de oriente. Pero sin lugar a dudas la ms
representativa fue la griega. Los griegos de la edad de oro pensaban que slo el ocio
recreativo era digno del hombre libre (Garca, 1981).
En esa poca para evitar peligros y molestias lo habitual era matar al prisionero, por lo
cual la esclavitud llego a ser considerada como un acto humanitario, que incluso fue
reglamentada por el derecho romano (Bialostosky, 2001). Es decir, la esclavitud era una
pena de muerte conmutada en cautiverio. Los esclavos eran considerados como una

cosa u objeto (a la manera de las bestias de carga) y no como seres humanos y como tal
su fuerza de trabajo era alquilada, siendo la utilidad de la locacin para el dueo del
esclavo.

El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de

produccin. (Garca y Mnch, 1999).

En el mundo griego se juzgaba que la cualificacin y la distincin entre actividades era
algo esencial, el trabajador era esclavo, no era hombre; el hombre no trabajaba. Aunque
no hay una palabra para designar al trabajo, se identificaba con tres sustantivos que
designaban, su modo, actividades que hoy identificamos con el acto propio del trabajo:
labor, proesis y praxis (Rieznik, 2001). Labor, refera a la disposicin corporal en la
tareas pertinentes del hombre para mantener su ciclo vital y por lo tanto, de la
perpetuacin de la especie, bajo el dominio de los ritmos propios de la naturaleza y del
metabolismo humano. Poesis, define en cambio, al trabajo que no se vincula a las
demandas de la sobrevivencia; es el hacer y la creacin del artista, del escultor, del que
produce un testimonio perenne y libre (no asociado a las exigencias inmediatas de la
produccin de su vida). Praxis, finalmente, es la identificacin de la ms humana de las
actividades. Su instrumento es tambin algo especficamente humano: el lenguaje, la
palabra y su mbito privilegiado es la vida social y poltica de la comunidad, de la polis.
Mediante la praxis el hombre se muestra en su verdadera naturaleza de hombre libre y
consecuencia de animal poltico, de ciudadano, de miembro de una colectividad, que es
lo que le da sentido su vida individual. Como ha sido sealado al respecto el concepto
de derecho natural del individuo es inteligible para los griegos (Mezaros, 1970 y
Martn y Schumann, 1998).
De ello nos dan cuenta ilustres pensadores como Platn y Aristteles en Grecia; Cicern
y Seneca en Roma. Con relacin a la servidumbre natural, Aristteles expuso que
algunos por naturaleza son libres y otros esclavos, ya que el hecho de ser hombre no
necesariamente lo hace libre, porque le sirve a otros, por consenso, pero de igual forma
es una relacin servil (Barnes, 1984). En tal sentido, la ciencia del seor consiste en
saber usar a los esclavos, ste debe simplemente saber mandar lo que el esclavo debe
saber hacer (Wells, 1974). Son esclavos por naturaleza aquellos que difieren tanto
entre s como el alma del cuerpo. La tesis aristotlica de la servidumbre natural
menciona que la intencin de la naturaleza es hacer diferentes los cuerpos de los
hombres libres y de los esclavos: los ltimos, son robustos para el servicio necesario;
los primeros, erguidos e inservibles para esta ocupacin, pero tiles para la vida de la

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ciudadana. El filsofo afirma que la servidumbre es justa y conveniente cuando la

naturaleza determina que algunos hombres sean libres y otros esclavos. Por tanto,
estima que habr esclavos por efecto de la ley y de las guerras (Ortiz y Riao, 1984).
Aristteles considera que la finalidad de la actividad tenia extrema importancia, pero
dicho fin no se podra restringir a la utilidad de las actividades. As mismo, entenda
que las actividades son tiles (leer y escribir, por ejemplo, era til para la administracin
de la casa; el dibujo para evaluar el trabajo de los artesanos), pero las actividades, a su
entender, deban perseguir siempre la utilidad. Buscar en todo la utilidad es lo que
menos se ajusta a las personas libres y magnnimas. Era tambin preciso preguntarse,
segn l, en que modo determinadas actividades contribuyen a la formacin del carcter
y del alma (Barnes, 1988).
En suma en aquellos tiempos el ocio era mucho ms valorado que en la actualidad y
ms apreciado que cualquier tipo de trabajo. De ah que para Aristteles el trabajo y el
ocio son necesarios, pero el ocio es preferible tanto al trabajo como a su fin.
Claramente se ve en la sociedad esclavista que la posesin de esclavos era un hecho
habitual, natural, considerado lgico, en tanto que la idea de establecer la abolicin de
es estado de cosas era considerado como artificial e impracticable (Wells, 1974). Al
llegar la edad media (Periodo comprendido desde la cada del Imperio Romano de
Occidente, ao 476, hasta la cada de Constantinopla en poder de los turcos otomanos,
ao 1453) las costumbres se modificaron: la organizacin feudal de la sociedad
atenuaba las caractersticas de la esclavitud pero sustitua el trmino por el de
servidumbre.
Sociedad feudal
Al llegar la edad media, se fue desarrollando el rgimen feudal, el cual haba excluido la
esclavitud. Se menciona as, porque era una forma de suavizar la esclavitud, los
hombres aunque libres se agrupaban ante un seor feudal que posea los elementos para
protegerlos, pero a cambio se celebraba un contrato de fidelidad o alianza (foedus) por
el que el seor feudal se comprometa a proteger y defender a los siervos y sus familias
a cambio de que ellos presten servicios. El feudalismo fue el producto de la sntesis de
formas germnicas y romanas, que dieron origen a un nuevo orden social (Aizpuru y
Rivera, 1994). Se puede sealar que su origen fue posterior a la cada del Imperio

11

Romano, pero como ya se haba sealado, el desarrollo de la historia y de las fuerzas

productivas no era uniformes, de hecho todava hoy en da se mantienen sociedades y
actitudes feudales.
Es por esta razn el feudalismo es una formacin social y econmica caracterizada por
el predominio de la economa agraria y la que buena parte de la poblacin, en distintos
grados, segn los pases, estaba sujeta personalmente a los propietarios o a la que
trabajaban. Se form una organizacin social en su conjunto, en todos los niveles,
desde el econmico hasta el ideolgico, pasando por el institucional y poltico (lvarez,
1999).
Ser hombre de otro hombre, serva para expresar la dependencia personal, fuese cual
fuese la naturaleza jurdica exacta del vnculo y sin que sirviese de bice ninguna
distincin de clase. El conde era el hombre del rey como el siervo era de su seor rural.
Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre, donde la idea
se refera al elemento comn: la subordinacin de un individuo a otro (Braverman,
1987).
Los hombres que no eran terratenientes, se agrupaban alrededor de alguien sumamente
poderoso. El vasallo no est ligado al seor feudal sino a la tierra por consiguiente si
cambiaban de propietario tambin cambiaba la dependencia de los vasallos (lvarez,
1999). El hombre al estar ligado a la tierra que cultivaba, comparta con el seor feudal
los frutos obtenidos, y en caso de cesin de la tierra a otro dueo la transaccin
comprenda la vasallo que en ella trabajaba (Braverman, 1987 y Martin y Schuman,
1998).
La idea de un vehculo contractual individual entre el rey y sus vasallos, fue prctica
comn en la poca feudal. El nico seor verdadero era el que daba algo. El jefe de un
grupo de vasallos, como todo patrono, tenia dos opciones en cuanto a la remuneracin
que deba dar a sus vasallos: poda retener al hombre en su vivienda, alimentarlo y
vestirlo a su costa, o bien, atribuyndole una tierra, al menos unas rentas fijas sacadas
del producto de la tierra y dejarle a su propio cuidado la tierra. A esto se llamaba
Chaser en los pases de lengua francesa, o sea la casa, dotarle de una vivienda particular
(Smith, 1987).

12

En esta poca el trabajo en general no gano mayor aprecio. Desde la perspectiva

cristiana hay una inclinacin a justificar el trabajo, pero no verlo como algo valioso.
Los pensadores cristianos hacan referencia al principio paulino quien no trabaja no
debe de comer, pero entendan que el trabajo era un castigo o cuando menos un
deber. Se justificaba el trabajo por la maldicin bblica y por la necesidad de evitar
estar ocioso. Como se debe observar el ocio comienza adquirir otra connotacin algo
distinta a la del mundo antiguo.

Sin embargo, la vida monstica dedicada a la

contemplacin se valora mejor que el trabajo. Para legitimar esta acepcin al principio
paulino, filsofos como Santo Tomas argumentan que el trabajo es un deber que
incumbe a la especie humana, pero no a cada hombre en particular (Lafargue, 2011).
El feudalismo entro en crisis por alguna de las siguientes circunstancias (Pastor, 2000):
A) Los empleadores, de la clase dominante, eran los seores de la nobleza y el clero,
que reciben territorios del rey en agradecimiento a los servicios prestados.
B) El trabajador es el ciervo que ha debido someterse al seor par a sobrevivir en
aquella poca de constantes luchas. Ya es persona, aun cuando el poder del seor sobre
el no se limite la fuerza laboral, pues tambin lo vincula de pleno por el deber de lealtad
y fidelidad entregando una parte de los frutos obtenidos en la labor; por fin, se llega a la
prestacin en dinero, por laque se obliga a pagar una renta o cantidad en metal.
C) Los artesanos, comerciantes y siervos fugitivos, se establecen en poblaciones,
muchas de ellas francas y libres, sin vinculacin feudal, bien por los fueros otorgados
por los reyes, bien por sus propias milicias urbanas, que se afectan con xito a las
mesnadas seoriales (Pastor, 2000).
Quiz por influencia del derecho feudal, el trabajo se articula tambin aqu en gremios o
asociaciones obligatorias de derecho pblico: quien quiera trabajar en un oficio debe
ingresar en el gremio correspondiente sin otra opcin y ascender en los grados de
aprendiz y oficial hasta poder independizarse como maestro (empresario). Con el
tiempo los maestros imponen largos periodos de aprendizaje, duros exmenes de
oficiala y de maestra y elevadas por examen, cortando el paso al ascenso. Los
estatutos gremiales imponen, adems, numerosas trabas en materia de precios, de
fabricacin, en nmeros de maquinas por taller, etc.., para evitar la competencia en el
oficio (Ojeda, 1983).

13

El desarrollo del comercio martimo y su repercusin en el comercio terrestre, gracias a

las ferias internacionales y los descubrimientos de las indias orientales y occidentales,
ampla el mundo conocido y el comercio de manera insospechada. En el siglo XII, los
seores apremiados por necesidades econmicas, concedan carta de liberacin que,
aunque no desligaba por completo al siervo de los vnculos feudales fijaban las rentas
determinadas que deban pagar y les concedan derechos civiles (Gould, 1996).
Los mercaderes, propietarios, villanos de la ciudad; todos aspiraban a la libertad que los
deba emancipar del dominio del seor y desde mediados del siglo XI hasta mediados
del siglo XIII se sublevaron y lograron por fuerza su independencia, que los seores les
concedieron por contrato.
La pequea burguesa tambin se benefici, as como las personas de oficio que estaban
bajo la dependencia del seor, proveyendo el castillo, de pan de trajes, etctera. El
declive definitivo del sistema feudal en Europa se produjo entre los siglos XVI y XVII,
sustituido por las relaciones capitalistas de produccin.
La sociedad de la revolucin industrial
La revolucin comercial que se genero transformo la historia del hombre, permitiendo
la sustitucin progresiva paradigmas econmicos y sociales medievales. En tanto que la
revolucin industrial presento como signo distintivo la introduccin de modificaciones
de fondo al sistema econmico y consecuentemente al sistema social de la poca.
Dando as a l nacimiento de la industria y el desplazamiento moderno del centro de la
produccin del campo a la ciudad (Cipolla, 2000). Entre los siglos XVI y XVIII, los
mercados crecieron y se multiplicaron. Ofreciendo as una mayor cantidad y diversidad
de mercancas. Este fenmeno ocurri a causa de que la poblacin europea creci, por
lo tanto la expansin del comercio y el mejoramiento de los medios de transporte y
comunicacin. Las ciudades se convirtieron en los centros de actividad bancaria y
mercantil, poltica, intelectual, cientfica y religiosa (Pastor, 2000). Por ello fueron
espacios ms atractivos y concurridos.

Fue en Inglaterra donde se dieron las

condiciones para la industrializacin, debido a las circunstancias de lograrse notables

progresos tcnicos. En 1760 la creacin de la mquina de vapor por Watt gener el
desarrollo de numerosas actividades industriales y el agrupamiento de gran nmero de
trabajadores, en especial en la industria textil. Lo que posibilit que las mquinas de
vapor tambin se aplicaran al transporte (navegacin y ferrocarril), el consecuente

14

desarrollo vertiginoso de la industria del hierro y el mejoramiento de las

comunicaciones a travs del telgrafo fueron el cimiento de la industria moderna
(Pastor, 2000).
Rpidamente se multiplicaron las fbricas y los molinos.

Miles de campesinos

abandonaron los campos y se genero la existencia de grandes concentraciones de

obreros en tareas fabriles.

Se verifica tambin el desordenado desarrollo de las

ciudades, que en muchos casos, se

convierten en sinnimo de aglomeracin y

contaminacin. El exceso de mano de obra a causa de la migracin y de progresos

tecnolgicos y las peridicas crisis de sobreproduccin por afn de acumulacin de
riquezas que inspiraba a la nueva clase de propietarios, generaron situaciones de
explotacin y miserias graves (Braverman, 1987).
La jornada laboral hasta mediados del siglo XIX era de doce a catorce horas y debido a
la demanda explosiva de mano de obra, se lleg a utilizar a menores y mujeres en la
realizacin de tareas peligrosas y penosas. La concentracin poblacional y la vida en
las ciudades son modificaciones sociales que impuso la Revolucin Industrial que se
caracteriz, adems de los horarios prolongados, por malas condiciones de trabajo,
insalubridad, inseguridad y bajo nivel de las remuneraciones siendo los peores pagos a
los menores y las mujeres (Pliego, 1997). As mismo se someti a los obreros a
trabajar a ms por menos o el mismo pago, obteniendo los burgueses ms riqueza.
Provocando descontento entre el proletariado, los trabajadores. Dando como resultado
los movimientos sociales. Los cuales tenan como propsito denunciar abusos de las
empresas industriales en perjuicio de los trabajadores.
movimientos sociales.

Dando como resultado los

Los cuales tenan como propsito denunciar abusos de las

empresas industriales en perjuicio de los trabajadores, estos movimientos dieron

comienzo en 1769 y se tradujeron en huelgas y manifestaciones populares que fueron
respondidas con represin (Braudel, 1986).
En 1850 en Inglaterra y parcialmente en Estados Unidos de Amrica queda dispuesta la
jornada de diez horas para todos los obreros. En este ltimo pas donde el reclamo
generalizado para que se limite la jornada de trabajo a ocho horas diarias tiene ms
fuerza, a tal punto que para lograr el objetivo sistemticamente se organizaban huelgas y
manifestaciones.

Durante el desarrollo de una huelga, realizada en la ciudad de

Chicago, el primero de mayo de 1866 se produce una represin dursima y sangrienta.

15

Esa fecha se conmemora anualmente como el Da Internacional del Trabajo

(Braverman, 1987).
Gracias a este antecedente las grandes luchas de los trabajadores a finales del siglo XIX,
cuyos esfuerzos y muerte por conseguir mejores condiciones laborales como: salario
digno sin distinciones de sexo, religin, estado civil o procedencia, pudiera satisfacer
todas sus necesidades de vivienda, alimentacin, educacin, vestido y recreacin, dieron
inicio a las garantas de las cuales gozan los obreros actualmente como: jornada laboral
de ocho horas diarias, periodo de vacaciones, derecho de reunin y trabajo en
condiciones higinicas, entre muchas ms. Esto fue decretado en el Congreso Obrero
Internacional celebrado en Pars en 1889 (Ojeda, 1983).
A travs de todos esos aos se tuvo en cuenta que la reduccin de la jornada de trabajo
representaba que la produccin material individual disminuyera y que a su vez
aumentara el nivel de educacin por aprovechamiento del tiempo libre, produciendo un
sustancial mejoramiento no solo de la preparacin para el trabajo sino tambin del
bienestar fsico, moral e intelectual de los trabajadores, logrando de este modo la
dignificacin del ser humano (Hardy, 1999).
Sociedad contempornea
En la actualidad, el trabajo es realizado a cambio de un salario. As, el trabajador vende
su fuerza de trabajo en el mercado y recibe una remuneracin por ste. El empleador,
por su parte, contrata personal con la finalidad de percibir una ganancia. Los intereses
de los trabajadores estn protegidos por los sindicatos, que negocian colectivamente los
salarios segn cada sector en particular. Adems de esta proteccin, los trabajadores
estn amparados por el conjunto de leyes laborales. La falta de trabajo o desempleo es
uno de los males sociales y econmicos que los estados deben combatir. Desde el punto
de vista econmico, significa una forma de despreciar recursos valiosos, y desde el
punto de vista social, lleva a situaciones de pobreza e indigencia.
El trabajo se convirti, por otra parte, en el lugar privilegiado de creacin de solidaridad
de las clases trabajadoras, pero al mismo tiempo otros factores de sociabilidad fueron
desestimados (los lazos comunitarios, las identidades colectivas no basadas en el
trabajo, etc.). El pensamiento moderno invent al individuo y a partir de esta creacin
se vio en la necesidad de explicar la construccin de la sociedad. Lo hizo mediante los

16

modelos contractualistas de Locke, de Hobbes o de Rouseau, pero tambin a travs del

artificio smithiano conforme al cual la divisin del trabajo y comercio juegan un papel
fundamental en la formacin y estructuracin de la sociedad (Parry, 1988 y Thompson,
1995).
Los rasgos del trabajo aqu descritos estn de alguna manera presentes en nuestras
actuales concepciones.

Algunos de ellos, como la nocin del ocio, han

sufrido

recientemente modificaciones pero no tanto como para alterar la idea de la superioridad

del tiempo entregado al trabajo sobre el dedicado a otro tipo de actividades (Arendt,
1993).
La era moderna incorporo a la consideracin del trabajo aspectos muy poco positivos,
sin embargo en el curso de la misma el trabajo alcanzo una trascendencia en la
conformacin de la sociedad como nunca tuvo en pocas anteriores (Naredo, 1997). La
crisis econmica actual, sin embargo, exige la puesta en cuestin de una buena parte de
las ideas heredadas sobre el trabajo, aunque ello no resulta nada fcil. Por ejemplo,
Arendt (1993) considera que la forma en cmo se ha exaltado al trabajo, ha trado como
consecuencia una sociedad de trabajo y que por esta misma razn puede llegar a ser
contraproducente ya que se trata de trabajadores que an no conocen actividades
significativas donde pueden ganar su libertad de este tipo de sociedad capitalista.
En conclusin el trabajo tiene un papel central en la vida de la mayor parte de las
personas adultas y es tambin una construccin social y un pilar fundamental de la
sociedad humana. Una actividad laboral satisfactoria contribuye a dar sentido a la
propia existencia, mejorar la salud y al autoestima, las relaciones sociales y el estatus
socioeconmico. Las empresas, organizaciones e instituciones son mbitos donde los
individuos pasan la mayor parte del tiempo en estado de vigilia. Es por esto que es
importante conocer a las organizaciones y cmo la psicologa interviene, para que los
trabajadores se desenvuelvan en las mejores condiciones dentro de su rea de trabajo.

17

Captulo II
Psicologia y Organizacin

II.I Definicin de Psicologa Industrial / Organizacional y Laboral

La psicologa se define como ciencia fctica, y se considera tanto ciencia social como
natural: Su objetivo principal, es el estudio cientfico para la prediccin y el control del
comportamiento de la conducta humana y animal. Procurando en forma sistemtica el
entendimiento de cmo y por qu las personas actan como lo hacen (Alonso, 2002). Y
gracias a las aportaciones realizadas por la psicologa, sociologa y otras ciencias
sociales, se ha avanzado notablemente en el intento de lograr explicar y predecir el
comportamiento de los individuos en el trabajo. Las aportaciones de los conocimientos
psicolgicos son aplicables evidentemente para las personas en su trabajo, ya que
constituyen la materia de la psicologa industrial y organizacional (Siegel y Lane, 1980).
En la actualidad, la mayora de las personas todos los das entran en contacto con
organizaciones, ya sea porque trabajan en ellas o porque interactan con ellas. Sin
embargo, nos encontramos con otro trmino importante que se necesita entender y que
no se puede dejar pasar, y es; organizacin.

Qu es una organizacin?

Una

organizacin es, una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o ms

personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o
conjunto de metas comunes (Spector, 2002). Para cualquiera que trabaje en alguna
organizacin, seguramente su vida laboral tendr alguna influencia de la psicologa. Por
ello el papel que el psiclogo ejerce en el desarrollo de los individuos desde su
disciplina, algunas veces la trasciende (Enciso y Perilla, 2004).

El estudio del

comportamiento organizacional es confundido por la enorme cantidad de trminos que

se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa aplicada, industrial,
ocupacional, organizacional y laboral utilizndose indistintamente. Adems, se recurre
a expresiones como comportamiento organizacional, psicologa industrial y
organizacional.

18

Entonces qu es la psicologa organizacional? Qu es psicologa industrial? Y la

psicologa laboral es igual? Son sinnimos?

Por esto mismo, antes de dar una

definicin precisa de psicologa organizacional, industrial o laboral, es necesario

puntualizar que esta rea es uno de los campos de ms amplio ejercicio, considerando
adems sus diferentes variantes: psicologa industrial, psicologa de trabajo, psicologa
empresarial, psicologa ocupacional, etc. E intentando dar respuesta, se presentan las
diferentes terminologas.
Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba
los intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales
les interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la
ergonoma y los grupos humanos (Mazabel, 2000).
La psicologa industrial moderna estudia el comportamiento con el propsito de
aprovechar al mximo la potencialidad de ejecucin y satisfaccin personal. Por lo
tanto, tiene responsabilidades para con los empleados y los patrones. El psiclogo
considera el comportamiento como una funcin de los factores provocadores
(condiciones-estmulo) y de las variables concurrentes que determinan la manera como
algunos individuos percibirn e interpretarn los estmulos (Vargas, 2007).
Shein (1980) considera a la psicologa industrial como la precursora que estudiaba
tradicionalmente, los fenmenos psicolgicos dentro de las industrias en las dcadas de
1920, 1930 o 1940.
Asimismo Zepeda (1999), lo define como la rama de la psicologa que se dedica al
estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las industrias, y de
cmo a travs de las formas que los procesos industriales ejercen su impacto en las
personas.
Por otro lado Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la
interrelacin entre los trabajadores y la empresa. La psicologa industrial desarrolla y
aplica las tcnicas psicolgicas a la administracin del personal, a la direccin, y a los
problemas del mercadeo. Observa los detalles de trabajo y entrevista a trabajadores y
supervisores para establecer los requisitos de los trabajos fsicos, mentales, educativos,
y otros. Desarrolla las tcnicas de entrevista, tasando, evaluando y aplicando pruebas
psicolgicas para evaluar habilidades, aptitudes, e intereses en la seleccin, colocacin,
y promocin.

19

Organiza programas de entrenamiento, aplicando principios de

aprendizaje y considera las diferencias individuales, adems evala y mide la

efectividad de entrenamiento a travs de mtodos diversos, efecta anlisis estadsticos
de proporcin a la produccin, estudios y aplicaciones para la reduccin de accidentes,
para la reduccin del ausentismo, y el mejoramiento de la produccin.
De hecho Jimnez, Montero, Rodrguez, y Trejos, (2010) consideran a la psicologa
industrial como los procesos de productividad que estn en bsqueda del mximo
desempeo del trabajador. Partiendo del hecho social de que los hombres se renen
para trabajar en comn en la empresa y se relacionan entre s de diversos modos, en un
plan de igualdad, superioridad o inferioridad. La psicologa organizacional va ms all
de los procesos de productividad como se ver a continuacin.
Psicologa organizacional.

Malvezzi (2000) la define como el conocimiento

multidisciplinar del comportamiento de individuos y grupos, en el marco de la

estructura y funcionamiento de las organizaciones. Ya que estudia el contexto social del
trabajo con temas como la motivacin, satisfaccin en el trabajo, relaciones personales y
tipos de liderazgo.
La psicologa organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan,
seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas
y motivadas; de la forma en que las organizaciones estn estructuradas formal e
informalmente en grupos, secciones y equipos por lo que investiga cmo surgen y se
comportan los lderes.

Tambin analizan la manera en la cual las organizaciones

influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a

travs del comportamiento real, imaginario o implcito de los dems en su organizacin.
La psicologa organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero
tambin se encarga de estudiar a grupos pequeos y grandes y la influencia de la
organizacin como un todo en el individuo.

Para Furnham (2001) la psicologa

organizacional es una ciencia relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas,
se trata de una disciplina hbrida que complace derribando fronteras disciplinarias.
Ahora bien, la psicologa organizacional es una disciplina que investiga el influjo que
los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas (Kahn
y Katz, 1993).

20

Ello significa que es un campo bien definido de estudio, con un acervo comn de
conocimientos. Estudia fundamentalmente tres determinantes de la conducta de las
empresas: individuos, grupos y su estructura. Adems es una ciencia aplicada ya que
emplea el conocimiento obtenido sobre los individuos y grupos, analizando el efecto
que la estructura tiene en el comportamiento con el objeto de que las empresas
funcionen con mayor eficacia.
Cabe mencionar que la psicologa organizacional pone a disposicin sus hallazgos en un
fenmeno social llamado organizacin, pero en ella se conjugan otras disciplinas que no
deberan ser ajenas, como lo son la sociologa, la antropologa, la administracin, la
ingeniera y la economa, entre otras. Este trmino es utilizado en la aplicacin de la
psicologa en escenarios laborales, idntico a los trminos de psicologa de los negocios
y psicologa organizacional (Noe, 2006). Los psiclogos organizacionales aconsejan a
los trabajadores para mejorar el trabajo y sus ajustes personales. Dentro de la psicologa
organizacional se investigan las conductas, realizando estudios de estructura orgnica,
de sistemas de comunicaciones, de interacciones de grupo, y de los sistemas
motivadores, as como recomendando los cambios para mejorar la eficacia y efectividad
de los individuos, unidades organizacionales, y organizacin (Muchinsky, 2007).
Investiga los problemas relacionados con el ambiente fsico de trabajo, tales como la
iluminacin, ruido, temperatura, y ventilacin, realizando las debidas recomendaciones
para aumentar la eficacia. El psiclogo organizacional apoya en la disminucin de
accidentes, realizando estudios de las conductas para determinar la naturaleza de la
vigilancia eficaz y de la direccin (gerencia, supervisin) eficaz; y tambin para analizar
los factores de la moral de trabajo y la motivacin (Rodrguez, 1985).
Psicologa organizacional es la aplicacin de los conceptos, conocimientos, habilidades,
tcnicas y metodologas propias de la psicologa con aplicabilidad en contextos
laborales, con el objetivo de generar bienestar econmico, social, de salud, ambiental y
mental a cada uno de los miembros de la organizacin incluyendo a empleados, obreros,
trabajadores, gerentes y hasta a socios (Rodrguez, 1985). La psicologa organizacional
tiene por objeto de estudio a la institucin (empresas corporaciones o clubes) haciendo
ms nfasis en el grupo de integrantes y puede darse en mbitos laborales o no
laborales, con gente que son empleados o no (Hardy, 1999).

21

La psicologa organizacional se dedica al estudio de fenmenos psicolgicos

(comportamiento, sentimientos, actitudes, valores) individuales al interior de las
organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales
(contrataciones, comunicacin, capacitacin, desarrollo, satisfaccin laboral) ejercen su
impacto en las personas. Orientando a los individuos a formar parte de la organizacin
(Spector, 2002). La psicologa organizacional, en resumen, se ocupa del estudio de lo
que la gente hace en las empresas y de la manera en que el comportamiento afecta el
desempeo de una empresa. Y cmo esta disciplina se interesa especficamente en los
ambientes relacionados con el empleo, se centra en el comportamiento relacionado con
los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de personal, la productividad, el
rendimiento humano y la administracin. El siguiente tipo de psicologa relacionada al
trabajo, busca la relacin que existe entre los trabajadores y el ambiente laboral.
Psicologa laboral. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por
psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial,
ocupacional, organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero
una vez ms es posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a
su uso (Schultz, 1997).
La psicologa laboral es una disciplina que estudia el comportamiento humano dentro
del trabajo y sus campos de estudio son mltiples, cada uno con cada funcin particular
en una empresa. Segn Robbins (1999) la psicologa laboral es el estudio cientfico de
la relacin entre el hombre y el mundo de trabajo: el estudio de la gente, a los lugares a
los que va, a la gente que se encuentra y las cosas que hace en el proceso de hacerse un
sitio. Por otra parte, Blum y Taylor (1996) definen la psicologa laboral como la
aplicacin o extensin de los hechos o principios psicolgicos a los problemas que
conciernen a los seres humanos que operan dentro del contexto de los negocios y la
industria.
La psicologa laboral se preocupa por aplicar el conocimiento para resolver problemas
en el mundo del trabajo. Los hallazgos de la investigacin psicolgica son usados para
contratar mejores empleados, reducir el absentismo, mejorar la comunicacin, aumentar
la satisfaccin en el trabajo y resolver problemas de salud en el trabajador.

La

psicologa laboral est dividida en varios campos como psicologa de personal,

comportamiento organizacional, consejo vocacional y de carrera, desarrollo de las

22

organizaciones, las relaciones industriales, entre muchas otras; cada uno con una
funcin en particular dentro del mundo laboral (Dunnette, 1999).
De acuerdo a Kahn y Katz, (1993) la psicologa laboral es aplicable en todo mbito de
trabajo, all se hace seleccin de personal, capacitacin, evaluaciones de desempeo,
evaluacin de climas de trabajo, testeo del grado de satisfaccin de los empleados.
Munuera (2002) define a la psicologa laboral como la ciencia psicolgica aplicada que
tiene por objeto el estudio de la conducta humana en el trabajo y como fin, el mejorar
esta conducta hacindola satisfactoria para el individuo y ms til para la sociedad.
Spector (2002) puntualiza diciendo que es el campo de la psicologa que se encarga de
estudiar la conducta del individuo dentro de su ambiente de trabajo as como la
influencia que tiene la estructura y el tamao en las empresas, comprende el desarrollo y
la aplicacin de principios cientficos en el trabajo.
La psicologa laboral se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el
marco del trabajo, enfatizando el estudio de problemas psicolgicos en el entorno
laboral. Buscando satisfacer las necesidades de los trabajadores. Por medio de su
objeto de estudio que es la conducta del ser humano en el contexto del trabajo, desde
una perspectiva individual, grupal y social. Y cuyo objetivo principal es la mejora de la
calidad de vida laboral de los trabajadores. Partiendo de los procesos laborales, al
estudiar las reglas, bajo las condiciones de trabajo cotidianas (Muchinsky, 2007).
A medida que los psiclogos extienden su mbito de investigacin se obtiene un mayor
campo de trabajo organizacional. Los hallazgos de la investigacin psicolgica son
usados para contratar mejores empleados, reducir el absentismo, mejorar la
comunicacin, aumentar la satisfaccin en el trabajo y resolver otros problemas (Siegel
y Lane, 1980). La psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos
humanos. La fusin de estas ramas de la psicologa que en los ltimos aos se ha
venido dando ha hecho ver los problemas dentro de las empresas y organizaciones de
una forma holista considerando a la persona como un todo, a la organizacin como un
todo, como un autntico sistema social interactuante entre s y con el medio que lo
rodea. Al estudiar el comportamiento humano dentro de las organizaciones se hace
desde una perspectiva global para poder comprender todos los factores que en l
influyen (Ramos, 2001). Entonces para concluir y dejar claro, todos estos trminos

23

tienen en comn el rea laboral Se pueden considerar igual? Quiz considerarlas

iguales no, pero, similares si, debido a que seleccionan personal para la industria,
capacitan y evalan desempeos en la industria. Sin embargo, los principales temas del
rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales o
laborales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la psicologa
industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin
resulta de gran relevancia en la preocupacin de la psicologa organizacional por la
felicidad y bienestar de los empleados adems de que para la psicologa laboral busca el
beneficio de la organizacin y de sus integrantes por medio la salud fsica y mental
(Furnham, 2001).

Por lo tanto cualquiera de los trminos es vlido, ya que son

similares y como una complementa a la otra, para tener una mejor perspectiva se
tomar como concepto final el de psicologa industrial / organizacional y laboral
definindola como:
Una ciencia de la conducta y otras variables cognitivas humanas, que pone ms inters
en el trabajador, ocupndose de entender el comportamiento y de fortalecer el
bienestar y salud de los empleados. Utilizando teoras psicolgicas de la cognicin,
motivacin y aprendizaje entre otras, para describir, predecir y controlar la conducta
humana en el trabajo y las organizaciones. Por lo tanto es una disciplina que se dedica
bsicamente a temas como reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo y
evaluacin de desempeo. Con el deseo de revalorizar el trabajo humano a fin de
mejorar la eficiencia; fundamentada en la economa de la produccin, y por
consiguiente, en la productividad de los empleados.

II.II Historia de la psicologa en la industria y organizaciones

La psicologa como ciencia tiene ms de 100 aos de iniciada. Sin embargo, la rama de
la psicologa que pone un especial inters en el trabajador en el mbito empresarial, se
origino en la psicologa experimental con los libros de; Vocacin y aprendizaje (1912) y
Psicologa y eficiencia industrial (1913), de Mnsterberg, ambos fueron los primeros
textos en este campo y tratan temas como; aprendizaje, ajuste a las condiciones fsicas,
la economa de movimientos, la monotona, la fatiga, la compra y la venta, mtodos de
seleccin de personal, mtodos de incremento de la eficiencia en el trabajo y tcnicas de
mercado y publicidad (Hergenhahn, 2001).

24

Mnsterberg junto con Scout (quin estudi con Wunt en 1900 y public el primer libro
sobre psicologa de la publicidad) son considerados los psiclogos fundadores en esta
rea. Ya que Scout, aos antes de colaborar con Mnsterberg, escribi otros artculos
relacionados a la industria de la publicidad en 1902, y el libro The Theory of
Advertising, el cual puede considerarse como uno de los primeros libros en el que se
trata al mismo tiempo los temas psicolgicos y laborales (Enciso y Perilla, 2004).
Sin embargo con los estudios Hawthorne realizados en 1929 en la planta de la Western
Electric Company, se abri un nuevo campo de investigacin y aplicacin en las
organizaciones, tomando en cuenta factores como; la calidad e ndole de la supervisin,
grupos informales entre los trabajadores, actitudes de stos ante su empleo, la
comunicacin y diversas fuerzas socio psicolgicas (lvarez, 1995). Y es entonces que
se complementa la investigacin psicolgica con los test psicolgicos. Que surgen a
partir de la segunda guerra mundial. Debido a la necesidad de seleccionar y clasificar a
millones de reclutas dentro del ejrcito. Ya que se comision a un grupo de psiclogos
para que idearan un test de inteligencia general con el cual identificar a los que tenan
baja inteligencia y excluirlos de los programas de adiestramiento militar (Spector,
2002).
Adquiriendo prestigio y reconocimiento a raz de sus notables aportes a la empresa
blica. De hecho los jefes de gobierno estadounidense y de la industria se dieron cuenta
de que los psiclogos estaban en condiciones de resolver los problemas prcticos ms
apremiantes, contribuyendo a elaborar programas de seleccin de oficiales, de
adiestramiento especializado y tcnicas de anlisis de puestos y evaluacin del
rendimiento (Cronbach, 1972 y Schultz, 1997). Teniendo como objetivo principal el
seleccionar y reclutar al personal por medio de los test. Sin embargo los tests que el
ejrcito estadounidense haba utilizado se adaptaron para el uso civil, disendose
despus otros para situaciones de lo ms heterogneos. Se inici as un amplio e intenso
programa de tests psicolgicos en las escuelas pblicas, en la industria y en la milicia,
muchos de los cuales siguen aplicndose en forma sistemtica.

As pues las

aportaciones de los primeros psiclogos organizacionales fueron centrndose en torno a

lo que conocemos hoy con el nombre de psicologa industrial / organizacional y laboral,
la cual versa sobre la seleccin y asignacin de la persona adecuada a un puesto
determinado (Brown, 1981).

25

Llevndose ste aspecto a la administracin de negocios, cobrando mayor valor en el

mundo del trabajo, junto con el reconocimiento de la repercusin del ambiente
organizacional en el que se realiza el trabajo. Ya que en muchas ocasiones los adelantos
tcnicos han originado ocupaciones enteramente nuevas.

El advenimiento de la

computadora, por ejemplo, cre la necesidad de contar con programadores, los

psiclogos tuvieron entonces que establecer las aptitudes indispensables para realizar
bien este trabajo, el tipo de persona que las posee y los mtodos ptimos para
seleccionarla y adiestrarla. Las tcnicas de relaciones humanas han ido adquiriendo
mayor importancia a medida que los lderes se dan cuenta del influjo que la motivacin,
el liderazgo y otros factores psicolgicos ejercen sobre el rendimiento laboral
(Muchinsky, 2007).
Conforme se ha avanzado en esta rea se han ampliado los roles que un psiclogo
realiza. En la actualidad, resulta evidente que la disciplina psicolgica ejercida desde
el interior de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas
del mundo empresarial (Siegel y Lane, 1980). Ya que ha ido cambiando desde sus
inicios lo que un psiclogo ha hecho dentro de las organizaciones, el rol del psiclogo
se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias
multidisciplinarios.

Como lo menciona lvarez (1995) punteando cuatro factores

asociados al papel del psiclogo en esta rea: a) los criterios tradicionales de

organizacin formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la divisin
jerrquica del trabajo, c) el nfasis en la labor del psiclogo de seleccin de personal en
mediocres condiciones, dados los altos volmenes de rotacin de personal en las
empresas y d) finalmente, las particularidades de la poblacin a la cual se dirige la
accin del psiclogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo
imperantes, lo cual, en la prctica no siempre se logra. Estos cuatro aspectos estampan
una impresin de dependencia y de limitacin a las intervenciones cientficas y
profesionales de la psicologa en el mundo laboral (Chiavenato, 1994).
Permitiendo al psiclogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicolgica a la
realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones ticas son ms
sencillamente dirimidas. En conclusin lo que demuestra la historia de la psicologa
industrial / organizacional y laboral, es que los psiclogos han cambiado sus objetivos
conforme ha habido cambios en el mundo laboral tratando de mejorar las condiciones
de salud de los empleados en las organizaciones. Ya que el objetivo del psiclogo en la

26

organizacin es realizar un anlisis de las relaciones interpersonales laborales para

optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Es
necesario mencionar a la organizacin (Semana, 2004).

II. III Organizacin

Dado que el trabajo se volvi complejo con la jerarquizacin, la lucha de poderes, y el
delegar responsabilidades segn el status dentro de la organizacin, fue dando pie a
realizar investigaciones sobre qu es lo que pasa con las personas dentro del rea
laboral? Con lo que se refiere a la parte psquica del individuo y cmo el individuo se
desenvuelve dentro de ste. De hecho conforme se fue avanzando en la disciplina el
campo se fue extendiendo y el objetivo ya no se enfocaba nicamente a slo realizar
pruebas a los empleados, sino a coordinar el esfuerzo de todos los empleados en pro de
la organizacin. Organizar no implica una especializacin, al decir que las tareas deben
ser especificas no quiere decir que deben ser limitadas o mecnicas (Shultz, 1997). La
organizacin se entiende como un sistema constituido por un grupo de personas que
conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e
interdependientes, que constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el
contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades (Jimnez, Montero,
Rodrguez y Trejos, 2010).
La organizacin es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o
ms personas, que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta o
conjunto de metas comunes. Las empresas de servicios y las de fabricacin renen los
requisitos de esta definicin. Ahora bien, el comportamiento organizacional es una
disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura ejercen sobre
la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar
la eficacia de ellas (Muchisnky, 1994).

Organizar una empresa, entidad o institucin consiste en dotarla de todos los elementos
necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus
funciones para lograr los objetivos propuestos. El psiclogo se centra en factores tales
como el comportamiento relacionado con el rol, presiones que los grupos pueden
imponer sobre los individuos, sentimientos personales de compromiso hacia una

27

organizacin y modelos de comunicacin dentro de una organizacin (Robbins, 1999).

Aplicando el conocimiento obtenido sobre los individuos y grupos, analizando el efecto
que la estructura tiene en el comportamiento con el objeto de que las empresas
funcionen con mayor eficacia (Corso y cols. 2012).
Y llevando a cabo el cumplimiento de sus actividades contando con los recursos como:
los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para que la administracin de
estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o directrices que permiten apoyar la
atencin o realizacin de tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes
de comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativa (Fleitman, 2000).
De ah que la organizacin se refiere a una estructura, que es la parte ms tpica de los
elementos que corresponden a la mecnica administrativa que alude a las funciones,
niveles o actividades que estn por estructurarse ms o menos de manera remota
(Grados, 2003).

II.III.I La estructura de la organizacin

La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema juicioso, en el que se
toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que
pueden existir dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos
materiales y humanos para el logro de los objetivos, as como las diferentes tareas en
que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin (Corso y cols., 2012).
Debido a que una estructura bien diseada proporciona bases y directrices para la
planificacin, direccin y control de las operaciones y an cuando la nomenclatura no
suele ser uniforme en las distintas empresas el orden y aun las denominaciones, cambian
de una empresa a otra (Grados, 2003 y Alhama, Alonso y Martnez, 2006). Donde los
componentes o bases que entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:
La alta direccin; este nivel est formado por personas que deciden el presente y futuro
de la organizacin, aprueban las polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos,
etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).
Los altos ejecutivos; este est formada por personas que ejecutan las polticas,
estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman decisiones y
velan por la eficiente administracin de los recursos.

28

La departamentalizacin; este se integra por personas, que conforman los equipos de

las secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son
homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de departamento.
Las funciones; corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia de la
organizacin, aqu las personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el
logro de los objetivos.
Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus
actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el que se les
da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman (Mndez, 2006). Es
por ello que es conveniente que estos componentes o bases de la estructura organizativa,
sean representadas en los denominados diagramas operativos, es decir en organigrama.
Para ofrecer una imagen resumida de la organizacin, mediante representaciones
esquemticas que reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin
(Galn y Suarez, 1997).

II.III.II Organigrama
Desde los primeros das de la industrializacin, los ejecutivos se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia.

Esta

interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y

departamentos que dependen, directamente, de los gerentes. El resultado de estas
decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. Casi todas
las organizaciones tienen una estructura que cuando traza se grficamente, se parece a
una pirmide. A lo que se puede llamar organigrama tambin conocido como cartas o
graficas de organizacin, los sistemas de organizacin se representan de manera
intuitiva y con objetividad (Blum y Naylor, 1996). En las que cada puesto de jefe se
representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones una
foto); la unin de los cuadros mediante lneas indica canales de autoridad y
responsabilidad. Cada una de las casillas del organigrama representa una unidad o
posicin en la organizacin. Esas unidades estn ligadas por medio de enlaces de
organizacin. El esquema de enlaces entre las unidades es lo que proporciona la
estructura de todo el sistema de la organizacin (Mnch, 1999).

29

De acuerdo a Sayles y Strauss (1966) y Grados (2003) en la forma ms pura, los enlaces
entre las posiciones se supone que representan las relaciones que existen entre las
unidades. Si no se muestran enlaces directos entre las unidades, se supone que no
existir ninguna relacin directa entre ellas. As, el enlace de tipo piramidal asume los
siguientes tipos de relaciones entre unidades.
Casi todos los contactos toman la forma de rdenes que descienden e informes de
resultados que ascienden por la pirmide. As como cada subordinado deber recibir
instrucciones y rdenes de un solo superior. Las decisiones importantes se toman
solamente en la parte ms alta de la pirmide. Y cada superior tiene solamente un
tramo de control limitado; o sea, slo supervisa a un nmero limitado de individuos.
Un individuo en cualquier nivel (excepto en la parte superior y la inferior) solo tienen
contacto con el jefe situado por encima de l y con sus subordinados (Grados, 2003).
De acuerdo a Franklin y cols. (2002) y Zuani (2003) se considera la siguiente
clasificacin de organigramas: Por su naturaleza, por su finalidad, por su mbito, por
su contenido o presentacin.
Por su naturaleza
Existen tres tipos que son: Microadministrativos: Corresponden a una sola
organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas
que la conforman (Fleitman, 2000). Macroadministrativos: Involucran a ms de una
organizacin (De la Garza, 2006).

Mesoadministrativo: Consideran una o ms

organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el

trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado (De la Garza,
2006).
Por su finalidad
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el
objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas (Zuani, 2003). Por ello, solo deben expresar las
partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser

30

graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones

(Zuani, 2003).
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o
global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc.

Sus destinatarios son personas especializadas en el

conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones (Mndez, 2006).

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado
o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As
por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. (Hellriegel, y Slocum, 1998 y
Zuani, 2003).
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta
todava con el instrumento escrito de su aprobacin (Cruz y Garca, 2002).
Por su mbito
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico
pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina (ver fig. 1)
(Hellriegel, y Slocum, 1998 y Zuani, 2003).

31

Fig. 1 Organigrama general (Franklin y cols., 2002).

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin
(ver fig. 2) (Mnch 1999).

Fig. 2 Organigrama especifico (Franklin y cols., 2002).

Por su contenido
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia (ver fig. 3). Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes (Galn y Suarez, 1997).

32

Fig.3 organigrama integral (Galn y Suarez, 1997).

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general (Levionnois, 1999).
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero
de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada (ver fig. 4). Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas (Mnch, 1999).

Fig. 4 Organigramas funcionales, de puestos, plazas y unidades (Mnch, 1999 y

Franklin y cols., 2002).

33

Por su presentacin o disposicin grfica

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada (ver
fig. 5). Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales
de organizacin recomiendan su empleo (Grados, 2003).

Fig. 5 Organigrama Vertical (Grados, 2003 y Franklin y cols., 2002).

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo (Ver fig. 6).

Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de

columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente (Garca y Mnch, 1999).

Fig. 6 Organigrama Horizontal o Aplanado (Mintzberg, 1995 y Mnch, 1999).

34

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficacin (ver fig. 7). Se recomienda utilizarlos en el
caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base (Garca y Mnch,
1999 y De la Garza, 2006).

Fig. 7 organigrama mixto (Mnch, 1999 y De la Garza, 2006).

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos (ver fig. 8). Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos (Alhama,
Alonso, y Martnez, 2006).

35

Fig. 8 organigrama de bloque (Alhama, Alonso, y Martnez, 2006).

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se

ubica en el centro de una serie de crculos concn tricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de
autoridad (ver fig. 9). Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo
crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras
(Alhama, Alonso, y Martnez, 2006).

36

Fig. 9 organigrama en circular (Zuani, 2003 y Alhama, Alonso, y Martnez, 2006).

II.III.II Componentes de los sistemas sociales

Las organizaciones tienen estructuras fsicas, que por s mismas no definen a las
organizaciones. El componente social como el clima organizacional, normas, roles,
poder y cultura, tienen una influencia decisiva en la conducta de los miembro de la
organizacin. Estos componentes no son entidades tangibles, sino que seran atributos
de la compaa como lo es su tamao. Las organizaciones se diferencian por las normas,
los roles, utilizacin del poder y cultura (Jimnez, Montero, Rodrguez y Trejo, 2010).
Un sistema social es una estructura de sucesos o acontecimientos; que no tiene otra
estructura formal aparte de su funcionamiento. El ser humano vive inmerso en sistemas
sociales que necesariamente significan interrelacin social. Para el sistema social no
hay una anatoma, cuando deja de funcionar, no queda ninguna estructura identificable.
Los sistemas sociales cuentan con componentes abstractos como los que se enumeran a
continuacin (Roe, 2003):
Clima Organizacional
El clima organizacional se presenta donde una persona desempea su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el

37

personal de la empresa e incluso con sus proveedores (Zarza, 2006). De acuerdo a

Malvezzi (2000) el clima organizacional, es el nombre dado al ambiente generado por
las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con
la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que
inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. De todos los enfoques sobre
el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Goncalves, 1997). La especial
importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De
ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros.
resultante

induce

determinados

comportamientos

en

los

Este clima

individuos.

Estos

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el

circuito (Mndez, 2006).
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de
cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin. Parece afectar al
grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de
la organizacin (Zarza, 2006). El anlisis del clima organizacional suele considerar
diferentes aspectos de la organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta
frecuencia:

Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos

instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin,
entre otros.

38

Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura

formal, el estilo de direccin, etctera.

Ambiente social: abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre

personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.

Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,

las expectativas, etctera.

Comportamiento

organizacional:

compuesto

por

aspectos

como

la

productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de

tensin, entre otros (Salazar, 2009).

Figura 10 clima organizacional (Salazar 2009).

Roles
Cuando un empleado entra a una organizacin, tiene mucho que aprender. Aqu se
incluyen los niveles de rendimiento esperados, el reconocimiento de sus superiores,
cdigos sobre la vestimenta y demandas de tiempo. El concepto de rol designa el
modelo de comportamiento que caracteriza el lugar del individuo en el seno del grupo
(Gonzlez, 1994). Todos los miembros de un grupo desempean roles o funciones.
Los roles facilitan el proceso de aprendizaje. Se acostumbra definir a los roles como
expectativas de los otros sobre la conducta apropiada en una posicin especfica
(Muchinsky, 2007).
Aspectos importantes de los roles son: Primero, son impersonales; es la posicin la que
determina las expectativas, no el individuo. Segundo, los roles estn relacionados con
la conducta de trabajo, un rol organizacional son las conductas esperadas para un trabajo
en particular. Tercero los roles pueden ser difciles de concretar. El problema es definir
quin determina lo que se espera. Puesto que otras personas definen los roles, las

39

opiniones difieren sobre cul debera ser nuestro rol, se puede diferir en cmo vemos
nuestros roles, cmo ven otros nuestros roles, y qu hacemos actualmente. Cuarto, los
roles se aprenden rpidamente y pueden producir cambios fundamentales en la
conducta. Quinto, los roles y los trabajos no son lo mismo (Scott, 1981 citado en
Muchinsky, 1994).
Los roles se aprenden por medio de episodios de rol es decir, los miembros del grupo
tienen expectativas sobre el rendimiento laboral que comunican bien formalmente o
bien haciendo que el ocupante del rol observe a otros en roles similares. El ocupante
del rol se comporta como cree que es apropiado. Si la conducta difiere mucho de las
expectativas del grupo, el ocupante obtiene retroalimentacin del grupo que le muestra
esta discrepancia.

Con esto se intenta modificar la conducta por medio de las

expectativas del grupo (Bohlander, Sherman, y Snell, 1999).

Otro aspecto del rol es la diferenciacin que se refiere a la medida en que se ejecutan los
diferentes roles por empleados del mismo subgrupo. El trabajo de una persona podra
consistir en mantener buenas relaciones grupales, como un coordinador de unidad de
trabajo. Su rol adems podra requerir que otorgue un apoyo emocional o interpersonal
a otras. Otro rol puede consistir en fijar horarios, agendas y el cumplimiento de plazos,
esa persona suele ser el administrador. Cuando los roles en un grupo de trabajo encajan
resulta un grupo eficaz, sin embargo no siempre resulta esto (Gonzlez, 1994 y Cruz y
Garca, 2002).
De hecho existen roles relativos a la tarea que facilitan y coordinan el esfuerzo del
grupo en cuanto a la definicin de sus objetivos y en cuanto a los medios para lograrlos,
otros son los roles relativos al mantenimiento de la vida colectiva y de constitucin; los
que por preocupaciones socio-afectivas son llevados a mantener la moral del grupo y los
roles individuales, que tienen que ver con la satisfaccin de necesidades individuales
propias. Esta satisfaccin se realiza en dimensin de la productividad. Algunos de
estos roles son realizados por el gerente ya que de acuerdo al puesto que se desempea
es el rol que va a realizar cada sujeto (Decenzo, y Robbins, 2001). De estos se
mencionaran los siguientes:
Iniciador contribuyente: es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma
diferente de ver el objetivo o el problema. Inquiridor de informacin: es la persona que
pregunta para aclarar las sugerencias hechas, en trminos de su adecuacin a los hechos,

40

para obtener informacin autorizada y hechos pertinentes al problema que se discute.

Elaborador: explica las sugerencias en trminos de ejemplos o significados ya
desarrollados. Coordinador: muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y
sugerencias. Orientador: define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.
Critico-evaluador: somete las realizaciones del grupo a alguna norma o serie de normas
de funcionamiento en el contexto de la tarea fijada. Dinamizador: intenta estimular al
grupo a la accin o a la decisin. Estimulador: elogia, est de acuerdo y acepta la
contribucin de los otros. Expresa comprensin y aceptacin de otros puntos de vista
(Decenzo y Robbins, 2001).

Normas
Las normas son reglas de conducta establecidas por los miembros del grupo con objeto
de mantener una coherencia de conducta. Si cada miembro del grupo decidiera por s
mismo la forma de comportarse en cada interaccin, nadie sera capaz de prever la
conducta de ningn otro miembro y reinara el caos (Brunet, 1999). Las normas son
productos sociales que se forman a lo largo de la interaccin social, puedes ser
implcitas y explcitas.

Las implcitas son aquellas que son sobreentendidas, por

ejemplo, un individuo dentro de un grupo de trabajo sabe que no debe ofender a los
dems miembros, lo cual no es necesario que se le comunique. Las normas explcitas
son aquellas que requieren de una instruccin previa para tener conocimiento de ellas
(Shaw, 1995 y Garza, 2001). Las normas son expectativas de grupo compartidas sobre
la conducta apropiada. Las normas definen la conducta aceptable de grupo, establecen
la conducta que se espera de cada uno del grupo: cundo toman los descansos los
empleados, cunto producen, cundo parar de trabajar y qu deben vestir. Las normas
son reglas no escritas que gobiernan la conducta (Dunnette, 1999).
Las normas tienen varias propiedades importantes. Hay una obligacin o deber, es
decir, es un precepto de conducta, las normas son generalmente ms obvias para
aquellos comportamientos que se consideran importantes, por ejemplo, podra existir
una norma que diga cundo deja de trabajar un empleado para comer, pero no habra
porque implantar una norma sobre qu debe comer. El grupo es quien hace cumplir o
respetar las normas del grupo; varias de las conductas se registran y se imponen por

41

medio de reglas formales y procedimientos, por lo tanto con las normas son los
miembros del grupo los que regulan la conducta (Furnham, 2001).

Hay un proceso de tres pasos para desarrollar y comunicar una norma.

a) La norma primero debe definirse y comunicarse, la comunicacin puede hacerse de
manera explcita.
b) El grupo debe ser capaz de registrar la conducta y registrar si la conducta va a seguir
la norma o no.
c) El grupo debe poder premiar la conformidad y castigar la disconformidad. La
conformidad refuerza la posibilidad de predecir una conducta dentro del grupo, lo cual a
su vez, favorece los sentimientos de unin grupal.
Menciona Furham (2001) que la conformidad con la norma se hace respetar por medio
del reforzamiento positivo o el castigo. El reforzamiento positivo puede ser una forma
de alabanza o inclusin en actividades grupales. El castigo puede ser desde una mirada
recelosa, un comentario sarcstico o un abuso fsico. Otra forma de castigo muy comn
es su exclusin de las actividades grupales. Las normas no siempre son contrarias a las
reglas organizacionales formales o independientes de ellas. A veces las normas ayudan a
conseguir los objetivos que persigue la organizacin.

Poder
En una organizacin, los miembros ceden de su libertad individual, para formar parte de
un total que les ayude a conseguir sus metas, los individuos entran en una relacin con
una organizacin, en donde sta y sus partes pueden controlar aspectos de las vidas de
los individuos. La fuente de control es el poder que la organizacin ejerce sobre sus
miembros. Sin embargo el poder es un tema complejo ya que funciona en ambas
direcciones: los empleados pueden ejercer a su vez poder sobre la organizacin
(Spector, 2002).
French y Raven (1960) proponen cinco fuentes o bases de control.

42

Poder de recompensar.- Es la capacidad de una organizacin de ofrecer incentivos

para las conductas deseables.

Los incentivos suponen promociones, aumentos,

vacaciones, mejores asignaciones laborales, etc. El poder de recompensar a un

empleado se identifica con las autorizaciones formales inherentes a un rol superior.

Poder coercitivo.- la organizacin puede castigar a un empleado por conductas

indeseables. El despido, rebajas en la paga, reprimendas y asignacin de tareas
desagradables son algunos e los ejemplos. Esta capacidad de castigar se define
tambin por sanciones formales inherentes a la organizacin aceptable (Castaeda, y
Martnez, 2006).

Poder legtimo.- significa que el empleado cree que el poder de la organizacin

sobre l o ella es legtimo. Por ejemplo, si un jefe pide a un empleado que trabaje
fuera del horario de trabajo esto se vera muy probablemente como legtimo dada la
autoridad del jefe. Sin embargo, si la misma peticin la hace un compaero podra
rechazarse, quiz porque el compaero no tiene autoridad legtima para hacer la
peticin.

Poder del experto.- los empleados creen que hay personas expertas en un rea
dada y que l o ella deberan respetar el juicio del experto. La fuente de poder del
experto es la percepcin de la experiencia, conocimiento o capacidad de una persona.

Poder del referente.- es el tipo de poder ms abstracto. Un empleado puede

admirar a otro, quiere gustarle a la otra persona y ser como ella. El otro trabajador es
un referente, alguien a quien el empleado tiene como referencia. La fuente de poder
del referente son sus cualidades personales (Castaeda, y Martnez, 2006).

Las organizaciones se diferencian en la medida que utilizan las diversas bases de poder.
Los directores autoritarios confan en el poder de recompensa y coercitivo; los que
poseen un estilo participativo confan el poder del experto y del referente.

Los

empleados pueden conseguir y utilizar el poder al tratar con la organizacin (Castaeda

y Castaeda, 2007).

Cultura

43

La cultura se compone de la lengua, valores, actitudes, creencias y costumbres de una

organizacin.

Shein (1990) define la cultura organizacional como: un patrn de

creencias bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, para

aprender a hacer frente a sus problemas o a su adaptacin externa e integracin interna,
que haya funcionado suficientemente bien para considerarlo vlido y adems se pueda
ensear a los nuevos miembros el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin
a esos problemas. La cultura no se manifiesta directamente en la conducta sino, ms
bien son las suposiciones que subyacen a los valores y determinan no solo los patrones
de conducta, sino tambin artefactos tan manifiestos como la arquitectura, la disposicin
de la oficina, los cdigos de vestido, etc. (Muchinsky, 1994).
A medida que se socializa a los nuevos empleados de la organizacin, adquieren cultura.
Por medio de las actividades sociales comunes, los nuevos miembros aprenden el
conjunto de actitudes, valores y creencias comunes a los miembros del sistema social
(Robbins, 1996).

Este proceso de socializacin facilita el control de la conducta

individual y la dirige hacia metas ms amplias de la organizacin. Adems la cultura es

una propiedad ms estable y duradera en la organizacin. Se cree que el concepto de
cultura tiene una relevancia para la seleccin, formacin e incluso para la evaluacin del
rendimiento. Las organizaciones con distintas culturas difieren en las expectativas y
rendimiento.

Cada organizacin tiene una cultura diferente, as como valores y

comportamientos, que atraen as a un tipo diferente de empleados de ah la importancia

de entender sus culturas y trabajar del modo que ellos funcionen (Alhama, Alonso y
Martnez, 2006).

Fig. 11 el desarrollo de la cultura (Alhama, Alonso y Martnez, 2006).

44

En resumen, se cree que los psiclogos podran servirse del tema de la cultura como
medio til para integrar dentro de nuestra disciplina una gran diversidad de
descubrimientos de distintas reas (Muchinsky, 2007). Y ya que en las organizaciones
los componentes sociales son tan importantes, y existen niveles jerrquicos que sin
lugar a dudas tienen sus complicaciones y deberes, es necesario hacer una descripcin a
detalle de las aptitudes de un buen gerente (Castaeda y Martnez, 2006).

Captulo III

Trabajo a nivel gerencial

III.I Concepto de gerente
Cuando se menciona la palabra gerente por lo regular se piensa en un hombre o mujer
de buen vestir, con un buen empleo. Que tiene la encomienda de tomar el control del
trabajo que realizan otras personas, para que ste se lleve a cabo de la mejor manera y
en pro del desarrollo de la compaa, as mismo son vistos por los dems como personas
de xito.

Las ciencias sociales en general y la psicologa han analizado las

transformaciones del mundo del trabajo y el paso de la automatizacin en el trabajo,

relegando a un segundo plano la problemtica de las innovaciones en el mundo laboral
desde la perspectiva de los trabajadores; poco se habla de los responsables de
implementar los cambios dentro del campo laboral, es decir, los managers o gerentes.
El gerente es aquella persona que a pesar de no ser ni el dueo ni accionista de la
empresa para las cuales trabaja, acta en defensa de los intereses corporativos. Y es
necesario entender esta forma de consentimiento o servilismo voluntario y de la
subjetividad que se propicia en estos sujetos dentro de los espacios de trabajo en pro del
desarrollo de sus carreras (Durand y Le Floch, 2006). Pero para entender a los gerentes
lo primero que se tiene que hacer es conocer Qu es un gerente? y cul es su trabajo?
Por lo general es un trmino que se utiliza para expresar las operaciones que realizan
ejecutivos de negocios, pero tambin es un ttulo formal para ciertos ejecutivos de

45

dependencias, aunque las labores de un gerente varan segn la industria en la que se

desarrolle la empresa donde labore. Es importante aclarar que el nacimiento de la
gestin empresarial comenz a principios del siglo XX y tuvo como consecuencia el
nacimiento de un nuevo grupo social de directores y administradores asalariados,
designados posteriormente con el trmino de gerente, al cual se le fue transfiriendo
progresivamente la gestin operativa de las grandes organizaciones, quedando relegados
los propietarios, en general, al papel de accionistas (vila, 2010).
Es por ello que el trmino gerente hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la
responsabilidad de administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa.
Esto significa que un gerente usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y
ventas de una empresa, as como de las operaciones del da a da. Frecuentemente, el
gerente es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de la planificacin
estratgica. En muchos casos, el puesto de gerente de un negocio tiene otros nombres;
algunos gerentes son llamados presidentes (Szclechter, 2010). En otros casos menos
frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo, gerente de
produccin pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. Dependiendo de la
compaa, personas con los puestos de vicepresidente, gerente de pas, gerente de
producto o gerente de segmento pueden tener tambin responsabilidades de
administracin general. Pero, para tener un marco de referencia amplio se retomaran
algunas de las definiciones que han propuesto diferentes autores (Jimnez, Montero,
Rodrguez, y Trejos, 2010).
Para Terry y Franklin (1986) la planificacin, organizacin direccin y control son
caractersticas bsicas y universales, a pesar del tipo de actividad o nivel en que trabaje
el gerente, ya que con esto se prevee que las decisiones sean innovadoras para los retos
futuros. El trmino gerente de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a que dentro de las
organizaciones se interacta efectuando actividades de planificacin, organizacin,
direccin y control, con el objeto de utilizar los recursos humano, fsicos y financieros,
con la finalidad de alcanzar ciertos objetivos. Por su parte Bonilla (2001) expresa que el
gerente

realiza un proceso interactivo que otorga al individuo y a los grupos la

responsabilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto para el

aprendizaje.

46

Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de
guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes. Para Romero
(2004) la gerencia abarca funciones de filosofar, gestionar y administrar, donde adems
de una praxis encierra la construccin de nuevos conocimientos en la medida que la
bsqueda de la calidad no est limitada a los aspectos instrumentales, sino que implica
un ejercicio de investigacin y el uso de teoras y modelos en el desarrollo del
conocimiento. Para este autor hay una relacin de la accin de filosofar, con la misin,
visin y polticas organizacionales; gestionar y administrar corresponde con el
liderazgo, la cultura, recursos y el entorno, planificar, organizar, dirigir coordinar y
evaluar.
Por su lado, Chiavenato (2001) considera que la gerencia implica la previsin,
organizacin, direccin y control en la bsqueda de mejores resultados, sealando que
no es un fin en s misma sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor
manera, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.
Crosby (1988) define a la gerencia como el arte de hacer que las cosas ocurran. Por su
parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la
direccin efectiva de una organizacin. Recientemente, se ha hecho un consenso, entre
autores como Siliceo (1997), Azuaje (2005) y Noraida y Mineira (2007), al sealar que
el trmino gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de
todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos,
financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin
y control se logren objetivos previamente establecidos.
Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o
misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del
contexto donde acte l menciona que existen seis responsabilidades bsicas que
constituyen la esencia de su accin a saber: incrementar el estado de la tecnologa de la
organizacin, perpetuar a la organizacin, as como darle direccin incrementando la
productividad, por medio de la satisfaccin de los empleados y contribuyendo a la
comunidad.
Es por esto que el encargado del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente
llamamos gerente. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin;

47

segundo la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como

medio de lograr la coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial;
es decir el dnde queremos llegar o qu es lo que deseamos lograr.
Esta perspectiva ha dado pie al desarrollo de esquemas innovadores, acordes con la
evolucin del conocimiento, entre los que se cuentan el software de la habilidad
gerencial, como un visin dinmica y actualizada para abordar la gerencia de este siglo
(Mnch, 1999). De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente
es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes
a aquellas personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente,
dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas

las funciones antes

mencionadas.
Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo es necesaria la gerencia,
qu hace? y cmo lo hace?.

III. II Habilidades gerenciales

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia
slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos
con los que cuenta, para ello el gerente debe reunir ciertas habilidades para lograr que la
meta sea cumplida. De ah que este apartado, tiene la tarea de exponer sobre lo que se
demanda del ser humano en general cuando se es gerente, en las organizaciones
productivas de clase mundial, que hoy se preocupan fundamentalmente por la calidad, la
productividad, y por ser competitivas en todos los aspectos. A los ejecutivos les
corresponde una gran responsabilidad hoy en da en la bsqueda de la excelencia
organizacional, esto es a travs de su Capital Humano, el que se convierte en los
momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva. La
gestin de gerencia, conlleva entonces al desarrollo de un conjunto de estrategias para
alcanzar los objetivos de la organizacin (Hellriegel y Slocum, 1998)
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,
los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo.

48

Las habilidades gerenciales son un conjunto de

capacidades y conocimientos que el emprendedor debe poseer o desarrollar para

realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una
organizacin. Razn por la cual, es inevitable hablar de gerente y no hablar de lo que es
un buen lder, ya que todo buen gerente tambin es un buen lder. Para conocer qu es y
qu cualidades debe tener un buen lder, Gonzlez (1994) menciona que es una cualidad
que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y
experiencia para dirigir a los dems.
La responsabilidad que como lder se tiene, no slo con la organizacin o empresa, sino
tambin con los subordinados, los seguidores que a fin de cuentas son los que hacen al
lder y permiten que se logren las metas de la organizacin. El ser buen lder, es
preocuparse tambin por ayudar y apoyar a los subordinados en el logro de sus metas
individuales, que les darn satisfaccin a sus necesidades. Se debe recordar que entre
ms se asciende en la pirmide organizacional, mayor responsabilidad se tiene con
quienes no han alcanzado posibilidades de poder, autoridad y decisin (Gabia, 1999).
El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente sea ste personal, dirigencial o institucional (Galicia, 2000). En los negocios
se evalan dos caractersticas importantes en sus ejecutivos con la intencin de verificar
la capacidad de direccin que posean, por un lado la aptitud y por otro la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos, por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o
un plan de marketing, pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables
porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y
requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que segn
Alvarado (1990) es parte de la personalidad de cada persona. Una clasificacin de la
tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo
de forma oficial o designada, y otra menos evidente, el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de
una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En cuanto a los estilos de liderazgo, los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores.

49

El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es

clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes
que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos
de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos
bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta (Medina,
2004).
El lder autcrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en
el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices (Clemenza y
Ferrer, 2006).
El lder participativo. Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms
tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos (Castaeda y Castaeda,
2007).
El lder que adopta el sistema de rienda suelta. Delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,

50

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Evidentemente, el

subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Varios autores como Meja (1998), Gabia (1999), Garrido (2003) y Medina (2004)
mencionan que un lder cumple con las siguientes caractersticas:

-El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
-La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
-Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
-Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos.
-El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
-Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
Albers (1997) seala que las cualidades de los gerentes exitosos no pueden considerarse
como universales o absolutas, puesto que muchas pueden aplicarse, o no, de acuerdo a
determinadas circunstancias especficas.

Para Alvarado (1990), la combinacin

apropiada de habilidades vara a medida que el individuo avanza en la organizacin.

Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos
tcnicos que en los niveles medio y alto; as, el requerimiento de habilidades
conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos. O dicho de otra
manera, su necesidad de conocimiento terico o conceptual aumentar a medida que se

51

ascienda en la escala jerrquica. La importancia relativa de stas varia conforme el

nivel de responsabilidad administrativa u operacional como ya se ha mencionado.
Hersey y Blanchard (1977), Rosales (1977) Garca y Martin (1980), Terry y Franklin
(1986) y Prez (1997), refieren tres tipos de habilidades: Las denominadas habilidades
tcnicas que estn representadas por la capacidad de utilizar las herramientas,
procedimientos y mtodos de una disciplina especializada. Implica la capacidad de
aplicar el conocimiento tcnico, mtodos y medios necesarios para la ejecucin de
tareas especficas y que puede ser obtenida mediante la educacin formal, o a travs de
la experiencia personal de otros.

Dichas habilidades son relativas a los aspectos

operativos de la empresa, es decir, se encuentran referidas a la aplicacin de

conocimientos y tcnicas especficas a una tarea concreta, que estn relacionados con
los niveles ms bajos dentro de la escala jerrquica de la empresa.
Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas o sociales
definidas como aquellas relacionadas con las aptitudes necesarias para las relaciones
interpersonales. Estas habilidades se refieren a la capacidad para trabajar con otras
personas en el nivel individual o grupal, entenderlas, motivarlas. Esta habilidad es
conocida como la capacidad de sensibilidad del gerente para trabajar de manera efectiva
en su condicin de integrante de un grupo y lograr el compromiso, la cooperacin y la
interaccin necesaria dentro del mismo (Rosales, 1977 y Prez, 1997).
Por ltimo, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades
conceptuales, tambin distinguidas como habilidades intelectuales, para poder ver a la
empresa como un todo, y son aquellas que se refieren a la capacidad que debe tener el
gerente para coordinar e integrar los intereses de la organizacin y sus actividades. Es
necesario percibir a la organizacin de manera sistmica, para reconocer sus elementos,
interrelaciones y los cambios que afectan o pueden afectar positiva o negativamente a la
organizacin.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia a los altos puestos gerenciales.
En el mismo orden de ideas, Bateman y Snell (1999) desarrollan un modelo similar al
establecer que las habilidades tcnicas, conceptuales o de toma de decisin e

52

interpersonales o de comunicacin, que constituyen la piedra angular en el desempeo

gerencial.

Tambin argumentan que las habilidades son capacidades particulares

resultado del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud. Cuando los gerentes

disponen las funciones administrativas claves, obtienen un ambiente de trabajo de alto
desempeo.

De igual forma, Albers (1997), cuando opina sobre gerentes con capacidad de lderes,
afirma que poseen ciertas potencialidades y hace referencia a las habilidades sociales
para la organizacin como aquellas que consisten en poseer un entendimiento digno de
confianza de la naturaleza de la dinmica de la organizacin; es decir, la habilidad para
permitir la participacin de los miembros de la organizacin. Esto significa que se debe
medir el riesgo de la implicacin social en la gestin organizacional y que la alta
gerencia debe tener sentido personal de seguridad en su propia capacidad para motivar
diferentes situaciones y habilidades y tomar decisiones; lo cual implica que el gerente
tiene conocimientos que puede usar para resolver problemas y para la toma de
decisiones.
El conocimiento puede consistir de ideas, hechos, conceptos, principios y tcnicas
originadas por medio de la experiencia de formacin acadmica. Hace nfasis en que el
conocimiento puede ser usado directamente para dar una solucin a un problema que
permita tomar una decisin acorde a las circunstancias y no slo con respecto a la que
podra otorgarse por intuicin en ocasiones. Es por ello que las habilidades gerenciales
que hoy se esperan en el individuo, implican que sea capaz de incorporar sus
conocimientos y habilidades a los procesos desarrollados en la empresa (Cubeiro,
Datziel y Fernndez 1996), con lo cual se pretende descubrir las habilidades y
conocimientos demostrables, que llevan al logro exitoso de los objetivos
organizacionales.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo,
debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales para
llevar a cabo sus funciones de la mejor manera.

53

III.III Funciones gerenciales

Segn Mercader (1998) el ser humano posee la capacidad de pensar, con claridad, de
mostrar decisin, de tener una mentalidad nica que permite discernir entre las
posibilidades reales, eligiendo la mejor alternativa para la solucin de problema. Ahora
bien todo gerente debe establecer prioridades, definir metas, identificar una visin
personal y profesional.
El gerente es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para
dirigir los asuntos de la misma.

Siempre que exista un grupo de individuos que

persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el
mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,
sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y el gerente debe ser el
proveedor de liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones gerenciales
encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando se estudia al gerente, es
necesario considerar que lo que hace es un proceso, puede ser descrito y analizado en
trminos de varias funciones fundamentales (Noe, 2006).
En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) sealan que al describir y estudiar cada funcin
del proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento
aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente
en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro
funciones: planeacin, organizacin, direccin y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planeacin es la primera funcin que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de
la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el logro
de los objetivos. Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin la cual seale una estructura de
funciones y una divisin del trabajo (Castaeda y Castaeda, 2007).

54

Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar

adelante la realizacin de los planes elaborados. La clase de organizacin que se haya
establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiados e
integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la direccin considerada
como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organizacin la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y
comunicacin.
La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
tomar acciones correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas
establecidas. Pero Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de realizar
un anlisis en el trabajo gerencial, osea desde dos puntos de vista, el normativo y el
descriptivo.
Normativo: especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las
clsicas funciones de la administracin: planificacin, organizacin, coordinacin y
control.
Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades
que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:
(a) Personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos
personales.
(b) De interaccin: son llamadas tambin directivas y se agrupan en: directivas (gerente,
enlace, lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales
(asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de
decisiones).
(c) Actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluacin de
polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto.
(d) Tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas
para la solucin de problemas.

55

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3.

Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.

Los gerentes y los directores de organizaciones se deben preocupar por conocer cmo
est el clima laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejor
xitos en sus negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas
en los cuales esa preocupacin pueda ser prioritaria, predominando slo los resultados,
algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de
hacer un buen trabajo con entusiasmo, compromiso, identificacin, satisfaccin en el
trabajo, la inversin en capacitacin de su personal es tal vez la ms baja o la que ms
de reduce cuando se tiene que aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de
subdesarrollo (Alvarado, 1990).
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia
y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su
habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente
con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, para guiarlas por el camino que
conduzca hacia la efectividad de la organizacin (Bateman y Snell, 1999).
Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de

la organizacin.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de

decisiones y solucin de problemas.

56

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,

con el logro de los objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el

apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar (Tomasina, 2001).

Muchos gerentes tradicionales siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor
productividad en su organizacin, es fundamentalmente a travs de un mayor control y
supervisin estrecho del personal, siempre dicindoles qu deben de hacer cmo lo
harn y no para qu hagan lo que viene hacer un trabajo sin sentido (Cimoli y Yoguel,
2005).
La perspectiva actual del gerente moderno, es considerarlo como la persona quin
construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un
verdadero lder de su gente, estableciendo que la capacitacin y la confianza son nuevos
valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y para
equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas
innovadores, el gerente se acerca a sus subalternos para aprender con ellos, reconocer
que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus
humores y convive con ellos, este sentido humano marca la diferencia y afianza los
valores corporativos, es fcil ver a un gerente japons confundirse en la planta de una
empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con
ellos la revisin de la maquinaria, la produccin, los productos defectuosos que permita
evaluar y mejorar.

57

En suma, no es necesario que el gerente moderno para hacer exitosa a su organizacin

deba convertirse forzosamente en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre
otras herramientas resulta ser un ingrediente vital no slo para crear un clima laboral
positivo sino tambin para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una
organizacin (Castaeda y Castaeda, 2007).
Tal vez sea costumbre trabajar durante muchos aos en "organizaciones jerrquicas",
donde la antigedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la
promocin. Muchos, an hoy, siguen comportndose como si eso fuera a continuar por
siempre. En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor
agregado se producen en la labor que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan
a todos y a su vez nadie supervisa a nadie. El crecimiento profesional est cada vez ms
ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas
direcciones) que al nivel o posicin alcanzada dentro de la organizacin (Clemenza, y
Ferrer, 2006). Para ayudar a este crecimiento se necesita el apoyo de empowerment.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, mando y dar
poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los
momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los
viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y autoritario que est orientado a
dirigir y controlar a la gente.

Es adems una estrategia para transformar las

organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a

nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de
valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los roles en el
trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la
organizacin de nuestro trabajo, de optimizar espacios en las que la gente acceda hacia
su desarrollo personal y la autonoma psicolgica, para crear e innovar y mejorar su
trabajo.

Se debe entender entonces que la principal estrategia de desarrollo

organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoracin, respeto y

aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos
sean importantes, as como atender sus expectativas y problemas, en un clima laboral
favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres

58

humanos, el resultado es que la organizacin ser entonces ms poderosa para competir

en un mercado global. Renovarse como gerentes o morir (Tomasina, 2001).
Naisbitt (1988),considera que, se necesitan gerentes lderes democrticos pero con
autoridad, esa autoridad que refera dicho autor, era la autoridad moral, el respeto, la
credibilidad que un gerente proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay
escuela de gerentes, sin embargo, es una necesidad formar autnticos gerentes lderes
que las organizaciones necesitan.
Es inevitable mencionar que existen gerentes basados solamente en su formacin
cognitiva y teora gerencial, experiencia en los negocios, experiencia profesinal, no
han logrado liderazgo en la habilidad para dirigir y conquistar a su gente, dejando
mucho que hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que el estatus
les da un poder sobre la misma y las cosas. Este Poder obscurece la conciencia si no
es bien utilizado, se convierte en un cncer que fustiga y asfixia a toda la organizacin,
creando un clima laboral negativo (Tomasina, 2001).
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni aconsejable,
por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la
dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la
cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems.

Estas pruebas son

innecesarias, en virtud de que la gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y

sienten (Levionois, 1999).
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que esta dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega
(Alvarado, 1990).
Entre sus funciones pueden estar:

59

Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del
cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. Planear y desarrollar
metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de
dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos.

Coordinar con las

oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando
correctamente.

Y crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes

corporativos y proveedores para custodiar el buen funcionamiento de la organizacin.

Sin embargo, las responsabilidades que conlleva el ser gerente afectan en muchas
formas a los individuos, s, como todo trabajo.

Pero, sin lugar a dudas las

responsabilidades y la carga de trabajo pueden afectar al individuo de diversas formas

que si no se sabe cmo manejarlas, pueden causar problemas de salud como las
enfermedades psicosomticas que vienen a desarrollarse gracias a los altos niveles de
estrs y a los estilos de vida acelerados que hoy en da lleva la mayora de la gente. Es
por ello que se necesita hacer una revisin sobre el estrs, sus causas, consecuencias,
tipos, etc

60

Captulo IV
Estrs
IV.I Concepto de estrs
El estrs es necesario para realizar ciertas actividades cotidianas, ya que controlado
puede tener efectos positivos, estimulando al individuo a superarse, lo que culminara en
una experiencia gratificante y en competencia profesional. Sin embargo en demasa
puede

ser devastador

ms

aun cuando

no

se sabe

cmo

afrontarlo.

Desafortunadamente se puede considerar al estrs negativo como uno de los principales

males, que afectan la salud de los trabajadores en todo el mundo (Leal, 2009).
El uso cientfico del trmino estrs, se inici en 1911, con Cannon y su ayudante De la
Paz, dos fisilogos que realizaron estudios sobre la tensin arterial en gatos. Lo que los
llev a la conclusin de que el estrs o estrs crtico, era el nivel de tensin a partir del
cual los mecanismos homeostticos fallan. Poco tiempo despus en la dcada de los
30`s, hacia el final de la vida de Cannon, Selye retoma el concepto, dando una
definicin de estrs un poco diferente de la de Cannon (Gonzlez, 1989).

Selye

menciona en su postulado que la adaptacin tiene sus lmites. Si la situacin estresante

se mantiene durante mucho tiempo, uno se agota y al agotarse el organismo funciona de
manera negativa.

De hecho Selye (1956), considera que el estrs es la reaccin

inespecfica del organismo ante toda demanda, toda exigencia hecha sobre l. Lo que
quiere decir que ante cualquier cosa que ocurre, el organismo puede tener una respuesta
especfica, que tiene que ver con el interior y adems, otra respuesta inespecfica,
estereotipada, que ocurre siempre que nos vemos sometidos a una demanda, a una
exigencia, a un exceso (Gonzlez, 1989).

61

A partir de estos postulados surgi lo que hoy conocemos como estrs, abriendo campo
para la participacin de varias disciplinas mdicas, biolgicas y psicolgicas con la
aplicacin de tecnologas diversas y avanzadas para mejorar la calidad de vida de las
personas en general y en especfico en el trabajo (Seward, 1990 y Doval y cols., 2004).
En la actualidad se pueden encontrar diferentes concepciones de lo que es el estrs, por
ejemplo; Aquino, Arias y Fernndez (2009) sealan al estrs como un trastorno que
causa graves daos fsicos y que est muy generalizado en la vida del hombre moderno;
con orgenes naturalmente psicolgicos.

Razn por la cual en la psicologa y en

especial la psicologa en el mbito laboral, se interesa por el estudio, tratamiento del

estrs y de las enfermedades psicosomticas. Por lo tanto se pueden encontrar muchas
similitudes en cuanto a las definiciones que dan los diferentes autores, como; Cox,
Griffiths, y Stavroula (2004), quienes se refieren al estrs como; una reaccin que tiene
el individuo ante exigencias y presiones que no se ajustan a sus conocimientos y
habilidades. Anteriormente el estrs era considerado por Watson y Pennebaker (1989)
como displacentero, acompaado en mayor o menor medida de trastornos psico
emocionales y fisiolgicos, que surgen en un individuo como consecuencia de la
alteracin de sus relaciones con su ambiente e imponen al sujeto demandas que resultan
amenazantes para l mismo y sobre las cuales tiene o cree tener poco control.
Para Robbins (citado en Sandin, 1993) el estrs es una condicin dinmica donde el
individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitacin o una demanda relacionada con
sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante. Dentro de la
psicologa una de las concepciones que tiene gran aceptacin para definir al estrs es la
de Mc Grath (citado en De Pablo, 2007), l precisa al estrs como un desequilibrio
sustancial (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta (del individuo) bajo
condiciones en la que el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias
(percibidas), entendindose como el resultado del balance entre las demandas de la
realidad y la capacidad de respuesta del individuo, siendo modulado este balance por la
percepcin que el individuo tiene de s mismo y del mundo (Campos y Paranagu,
2012).
En suma se puede decir que el estrs es una enfermedad que ha comenzado a daar
lentamente a las personas dejando graves consecuencias para la salud.

62

IV.II Fisiopatologa del estrs

El estrs es la respuesta del organismo a condiciones externas que perturban el
equilibrio del individuo. En esta respuesta participan casi todos los rganos, incluyendo
el cerebro, el sistema nervioso, el corazn, el flujo de sangre, el nivel hormonal, la
digestin y la funcin muscular. De acuerdo a Ortega (1999), Alonso (2002), y Zarza
(2006) Seyle propone que el estrs pasa por tres fases denominadas Sistema General de
Adaptacin en el modo de produccin del estrs.
1ra.- Reaccin de Alarma
Durante esta primera etapa el organismo, al verse amenazado por diferentes
circunstancias se altera fisiolgicamente por la activacin de una serie de glndulas,
especialmente en el hipotlamo y la hipfisis ubicadas en la parte inferior del cerebro, y
por las glndulas suprarrenales localizadas sobre los riones en la zona posterior de la
cavidad abdominal. El cerebro, al detectar la amenaza o riesgo, estimula al hipotlamo
que produce "factores liberadores" que constituyen substancias especficas que actan
como mensajeros para zonas corporales tambin determinadas.

Una de estas

substancias es la hormona denominada A.C.T.H. (Adrenal Cortico Trophic Hormone)

que funciona como un mensajero fisiolgico que viaja por el torrente sanguneo hasta la
corteza de la glndula suprarrenal, la que bajo el influjo de tal mensaje produce la
cortisona u otras hormonas llamadas corticoides. De esta forma, cuando el ser humano
se siente amenazado tensiona los msculos, acelera el pulso cardaco, aumenta la
segregacin de adrenalina, la mente se pone "alerta", y acciona un conjunto de
respuestas adaptativas aprendidas con el pasar del tiempo (Escobar y Gonzlez, 2002).
2da.- Estado de Resistencia
Durante esta segunda etapa el individuo es sometido en forma prolongada a la amenaza
de agentes lesivos fsicos, qumicos, biolgicos o sociales, si bien el organismo prosigue
su adaptacin a dichas demandas de manera progresiva, puede ocurrir que disminuyan
sus capacidades de respuesta debido a la fatiga que se produce en las glndulas del
estrs. Durante esta fase suele ocurrir un equilibrio dinmico u homeostasis entre el
medio ambiente interno y externo del individuo. Los efectos del estrs a largo plazo

63

pueden ser devastadores, ya que alguien se puede reponer a un mal da, pero puede ser
muy difcil soportar un estrs continuo. Se puede decir entonces que a lo largo del
tiempo el organismo humano ha creado un conjunto de respuestas fsicas y psicolgicas
ante situaciones amenazantes o de peligro. As, si el organismo tiene la capacidad para
resistir mucho tiempo, no hay problema alguno, en caso contrario sin duda avanzar a la
fase siguiente (Doval, Moleiro y Rodrguez, 2004).
3ra.- Fase de Agotamiento
En esta ltima fase ya hay una disminucin progresiva del organismo frente a una
situacin de estrs prolongado que conduce a un estado de gran deterioro con prdida
importante de las capacidades fisiolgicas y con ello sobreviene la fase de agotamiento
en la cual el sujeto suele sucumbir ante las demandas pues se reducen al mnimo sus
capacidades de adaptacin e interrelacin con el medio (Rosenthal, 2002 y Aranda,
Pando y Preciado, 2006).
Cuando estas respuestas se realizan en armona, respetando los parmetros fisiolgicos
y psicolgicos del individuo, se adecua en relacin con la demanda y se consume
biolgica y fsicamente la energa dispuesta por el Sistema General de Adaptacin,
entonces se puede llamar como "eustrs" o "estrs positivo". Y si las respuestas han
resultado insuficientes o exageradas en relacin con la demanda se produce el "distrs"
o "sobre estrs" por su permanencia (cronicidad) o por su intensidad (respuesta aguda).
Los episodios de estrs poco frecuentes o de corta duracin no representan un riesgo
importante.

Sin embargo, cuando las situaciones estresantes siguen sin resolverse

durante mucho tiempo, el organismo se mantiene en un estado de activacin constante

que aumenta su ritmo de deterioro (Kortum, 2001, y Dolan, Garca y Diez, 2005). Lo
que lleva a hacer mencin del estrs agudo y crnico. El agudo aparece en casos de
exposicin breve e intensa a los agentes lesivos, en situaciones de gran demanda que el
individuo debe solucionar, aparece en forma sbita, evidente, fcil de identificar y
generalmente es reversible. En el estrs crnico: la persistencia del individuo ante los
agentes estresantes durante meses o aun aos, produce enfermedades de carcter ms
permanente, con mayor importancia y tambin de mayor gravedad. El estrs genera
inicialmente alteraciones fisiolgicas, pero su persistencia crnica produce finalmente
serias alteraciones de carcter psicolgico y en ocasiones falla de rganos blanco vitales
(Zarza, 2006).

64

Es decir existen estructuras neuroanatmicas (fig. 12) especficas ampliamente

conocidas que liberan la respuesta de estrs, el eje lmbico-hipotalmico-pituitarioadrenal (LHPA). El hipocampo tambin est aqu involucrado, considerado una de las
regiones cerebrales ms sensibles al estrs (Lupien y Lepage, 2001, Kuhlmann, y cols.,
2005, McEwen, 2005 y Schwabe, y cols., 2011).

Fig. 12. Ilustracin de las estructuras cerebrales, neurotransmisores, neuropptidos y

hormonas implicadas en el estrs (Charney, 2004).
Es evidente que el estado funcional de las regiones del cerebro como, la amgdala
(neuropptido Y, galanina, hormona liberadora de corticotropina [CRH], cortisol y
norepinefrina), el hipocampo (cortisol y norepinefrina), locus coeruleus (neuropptido
Y, galanina, y CRH), y el crtex prefrontal (dopamina, noradrenalina, galanina y
cortisol) depender del equilibrio entre los mltiples inputs neuroqumicos inhibidores y
excitadores (Charney 2004). Dentro de este proceso tambin intervienen los sistemas
inmune, endocrino y nervioso.

IV.III Estrs y sistema inmune

65

De acuerdo a autores como De Pablo (2007) y Basset, Estvez, Granados, Leal y Lpez,
(2011) las dolencias psicofisiolgicas provienen de la influencia del sistema nervioso y
endocrino, sobre el sistema inmunitario, el cual es un sistema de permanente vigilancia,
que defiende al cuerpo, aislando y destruyendo las bacterias, virus o cualquier otra
sustancia, liberando de sustancias qumicas extraa al cuerpo, al producir y liberar a los
anticuerpos y linfocitos (clulas blancas especializadas).
La homeostasis o equilibrio corporal es un proceso complejo que implica la regulacin
de muchas actividades fisiolgicas diferentes que se produce por la actuacin conjunta
del Sistema Inmune, Sistema Nervioso y el Sistema Endocrino. El sistema endocrino
est compuesto por glndulas (clulas especializadas en la secrecin de substancias) que
metabolizan el alimento para elaborar y liberar hormonas en la circulacin sangunea,
actuando sobre tejidos y rganos especficos y diversos receptores, compartidos entre
los tres sistemas, para los mediadores solubles (citocinas, neuroppticos y hormonas)
generados en las clulas que los componen (ver fig. 13).

Fig. 13 Modelo de la homeostasis (Venegas, 2006)

El funcionamiento inmunolgico es muy complejo y los factores que afectan el
funcionamiento ptimo no son muy conocidos del todo. En la fig.14 se muestra cmo
el hipotlamo secreta vasopresina y el factor liberador de corticotropina (CRF) lo que
potencia la liberacin de hormona adreno corticotropina (ACTH) de la hipfisis anterior

66

que induce la secrecin de corticoides de la corteza adrenal lo que produce depresin

general del sistema inmune.

El CRF tambin induce la secrecin hipofisaria de

encefalinas y endorfinas las que podran aumentar la actividad de clulas naturales killer
(NK) y suprime las blastognesis de clulas T. La ACTH y el CRF ejercen efectos
directos sobre la inmunidad. La ACTH disminuye la formacin de anticuerpos, produce
atrofia del tejido linfoide. El CRF activa el simptico reduciendo la actividad NK
esplnica. Tambin influyen en la inmunidad las catecolaminas (epi y norepinefrina)
liberadas a travs del SNA. Linfocitos B se forman en la medula sea, estos combaten
infecciones bacterianas.

Y los linfocitos T se forman en el timo y otros tejidos

linfticos, y cuya funcin es atacar las clulas cancerosas, virus y otras sustancias
extraas, incluso las de carcter positivo, como los trasplantes de rganos.

El

macrfago, identifica, persigue y devora a los invasores perjudiciales (Deitos, y

Gaspary, 1996 y Gmez, 2006).

Fig. 14 Interrelaciones entre sistema endocrino y el sistema inmune (Leonard y Song,

2000).
Caractersticas del sistema inmune

67

El sistema inmune tiene la capacidad de reconocer a los antgenos, con las molculas
llamadas anticuerpos y receptores linfoides T. Teniendo un amplia diversidad en el
reconocimiento antignico. Lo cual indica que las molculas poseen memoria, con la
capacidad de mejorar la eficiencia y eficacia de la respuesta inmune especifica, tras
contactos repetidos con los antgenos.

Producindose de manera redundante en

mltiples estmulos o contactos (citocinas) originando un efecto. Lo cual lleva a la

caracterstica pieltrpica donde un estimulo (citocina), produce mltiples efectos en
diferentes clulas. Existiendo una autorregulacin en la que intervienen la red de
citocinas, mediadores qumicos, segundos mensajeros intracelulares y la expresin de
genes (intrones- exnes). Sin embargo es influenciable por estmulos externos, red
neuro- hormonal y disponibilidad energtica (Escobar y Gonzlez, 2002).
La nutricin, edad, gentica, temperatura corporal y el estrs, son factores que influyen
sobre la actividad del sistema inmunitario. El sistema inmunitario puede fallar en dos
sentidos: con excesivo vigor atacando los tejidos del propio cuerpo, provocando artritis
o con ataques alrgicos, o reaccionando dbilmente ante cualquier virus adormecido,
como: el herpes, o que se manifieste y multipliquen las clulas cancergenas (Garca y
Trujillo, 2007). Sin lugar a dudas las emociones negativas provocan en el organismo,
depresiones del sistema inmunitario, causando posibles enfermedades de diferentes
tipos (Ver fig. 15) (Cabrera, Llunch y Peralta, 1999, De Pablo, 2007).
Funcionamiento del Sistema Inmune

Emociones negativas

Inmunosupresin

Hormonas del estrs

Alteraciones

Efectos sobre Sistema Nervioso Autnomo (ulcera, jaquecas,

hipertensin)

68

Fig. 15 Efectos de las emociones negativas en el sistema inmunitario y tipos de

alteraciones (De Pablo, 2007).
As como existen factores que influyen en la actividad de los sistemas, se hallan causas
para desarrollar el estrs.

IV.IV Causas del estrs

El estrs surge cuando el organismo realiza un sobreesfuerzo para contrarrestar el
desequilibrio inducido por alguna amenaza que altera su funcionamiento normal. Los
agentes o causas son estmulos estresantes de los distintos aspectos que constituyen un
factor de desequilibrio en el individuo.

La actuacin de estos estresores en la

generacin de estrs es debido a su magnitud o intensidad, a la acumulacin de varios

estresores o bien a su prolongacin. El nivel de estrs que se experimenta depende del
modo en que se aprecian los hechos de la vida cotidiana.
Esto se debe a que los agentes estresantes son aquellas circunstancias que se encuentran
en el entorno que rodea a las personas y que producen situaciones de estrs (Melgosa,
1999). De acuerdo a De Pablo (2007) y Aquino, Arias y Fernndez, (2009) los agentes
de estrs se dividen en grupos: catstrofes, acontecimientos vitales, presiones cotidianas
y condiciones laborales.
Las catstrofes: Situaciones o episodios en la vida impredecibles, como lo son los
desastres naturales. Las personas suelen despus de sufrir alguno de estos episodios
ayudarse y reconfortarse, no obstante las consecuencias en su salud son muy
significativas.
Los acontecimientos vitales: Este tipo de fenmeno estresante que todo ser humano
experimenta en algn momento de la vida, viene representado por situaciones tales
como son la muerte de algn ser querido, divorcio, separacin matrimonial, condena
penitenciaria, lesin o enfermedad, despido laboral, jubilacin, embarazo, dificultades
sexuales, un nuevo miembro en la familia, hija (o) que se van de casa, el xito personal,
cambio de trabajo o residencia, cambio de actividades sociales, vacaciones y navidad
(De Pablo, 2007).

69

Las presiones cotidianas: Dentro de los nuevos estilos de vida que hay es inevitable no
sufrir de irritacin por el trfico excesivo, los vecinos, las largas filas en los bancos o
supermercados, desencadenando estrs. Algunas personas son capaces de no tomarle
importancia a este tipo de situaciones, sin embargo otras se dejan arrastrar, por estos
pequeos factores estresantes diarios que a la larga se van acumulando afectando la
salud y bienestar de las personas (Aquino, Arias, Fernndez, 2009).
Las condiciones laborales: La interaccin en el ambiente de trabajo, las condiciones de
organizacin laboral y las necesidades, hbitos, capacidades y dems aspectos
personales del trabajador y su entorno social, en un momento dado pueden generar
cargas que afectan la salud, el rendimiento en el trabajo y la produccin laboral (Parra,
2008).
As mismo las condiciones de seguridad son una fuente importante de estrs, desde
las instalaciones, mquinas, herramientas hasta las caractersticas estructurales del lugar.
Los riesgos ambientales, denominados contaminantes que de acuerdo a su naturaleza
pueden ser fsicos, qumicos y biolgicos (Garca y Trujillo, 2007). La carga de
trabajo determinada por los requerimientos fsicos y psicolgicos que el trabajo exige a
quien lo efecta y puede clasificarse en: Carga fsica, puede ser esttica (permanecer
sentado, agachado o en posiciones incomodas por mucho tiempo) y dinmica (carga,
descarga, caminar mucho, ascenso y descenso de escaleras).
Carga mental, es el conjunto de elementos perceptivos, cognitivos y afectivos
involucrados en el desarrollo de una actividad (Nieto, 2000 y Garca y Trujillo, 2007).
La Fatiga es resultado de la exposicin de estos riesgos. Refirindose a la fatiga como
el cansancio fsico o mental que experimenta un trabajador de acuerdo a la situacin de
trabajo en la que se encuentre. Y los riegos psicosociales, los cuales incluyen aspectos
globales de la organizacin y del contenido de trabajo, entre los que se destacan el
tiempo de trabajo, ritmos de trabajo, automatizacin, comunicacin, estilos de
conduccin o gestin de la fuerza de trabajo (Nieto, 2000 y Alonso, 2002). En las
condiciones laborales se encuentran caractersticas que causan estrs en el ambiente
laboral, las que a continuacin se mencionaran:
-Incertidumbre: La falta de certeza o inseguridad, quiz sea la caracterstica ms
frecuente en el trabajo. La inseguridad laboral provoca incertidumbre, ya que al no

70

estar seguro de tener empleo por mucho tiempo, hace surgir pensamientos negativos
que afectan el desempeo laboral (Jurez, 2007).
-Cambio: El adaptarse o no a una nueva situacin. Un cambio en el horario de trabajo,
produce una alteracin en los ciclos circadianos, lo que puede llevar incluso a
accidentes dentro del trabajo. Suele pasarles a los trabajadores que rolan turnos o a los
que viajan constantemente (Gmez, 2006).
-Falta de informacin: Sentirse indefenso y no saber qu hacer. El estar mal informado
puede ocasionar dificultades en la prctica laboral ya que al no existir una induccin
adecuada en el puesto puede provocar fallas y existen prdidas econmicas dentro de la
empresa (Nieto, 2000).
-Sobrecarga de los canales de procesamiento: Hoy en da se tienen que realizar varias
tareas al mismo tiempo, y en ocasiones son tantas que algunas veces las personas se
bloquean y no logran hacer nada. Esto se debe a que las diversas actividades que
realizan como; contestar el telfono, escribir en la computadora, dirigir la atencin en
documentos, entre otras; provoca una saturacin sensorial que impide la realizacin de
las tareas ms sencillas (Gmez, 2006).
-Falta de conductas o habilidades para afrontar y manejar una situacin imprevista:
Afecta la manera de resolver problemas.

La toma de decisiones es sumamente

importante para poder desarrollarse dentro del campo laboral. En la actualidad un

empleado eficiente debe saber manejar las situaciones inesperadas (Alonso, 2002).
Las caractersticas anteriores junto con los agentes de estrs hacen que los niveles de
estrs sean constantemente altos provocando distintas consecuencias y diferentes tipos
de alteraciones en los individuos.

IV.V Consecuencias
Como se ha descrito hasta ahora, el estrs modifica el estado emocional, deteriorando la
actividad cognitiva y transforma la homeostasis corporal. Las enfermedades gstricas,
la cefalea, las alteraciones del sueo y del estado de nimo, la depresin y las relaciones
perturbadoras con la familia, los amigos y/o los compaeros de trabajo as como las
situaciones laborales se encuentran entre los primeros sntomas de estrs.

71

Al mismo tiempo, la persona que tiene estrs puede volverse vulnerable a las
enfermedades infecciosas. Los individuos pueden habituarse a consumir sustancias para
sentirse mejor y si no las tienen al alcance aumenta su estado de ansiedad y, con ello, el
grado de estrs.

Este comportamiento y las alteraciones que se provocan en el

organismo pueden acarrear finalmente otras consecuencias negativas en una persona, y

estas consecuencias se han clasificado en alteraciones conductuales, emocionales,
cognitivas y fisiolgicas como se muestra a continuacin en la tabla 1 (Wolpe, 1982 y
Kortum, 2001).
Tabla 1 Tipos de alteraciones

Alteracin conductual
Alteracin emocional Alteracin cognitiva Alteracin fisiolgica
La alteracin
La alteracin
conductual implica a la emocional implica a
La alteracin fisiolgica
En la alteracin
conducta o conductas
la repercusin que se cognitiva existe un se da cuando el sistema
desadaptativas
nervioso se altera
produce despus del mal funcionamiento
relacionadas con la
provocando
esfuerzo de
de los procesos
salud.
hiperactividad en
afrontamiento.
superiores
hormonas y vsceras.
Se puede ver que el
mal funcionamiento
se presenta en
Son comportamientos
Se manifiestan a
procesos como: el
nocivos como:
travs de emociones
pensamiento, es
Se produce un
consumo de sustancias
de ansiedad, enojo,
confuso; la
incremento de tamao
(alcohol, drogas, tabaco,
angustia, apata,
memoria, distrada;
de las glndulas
y otros frmacos)
sentimientos de
se sufren
adrenales y una
sedentarismo, prcticas
culpa, vergenza,
alteraciones
reduccin del tamao de
sexuales poco seguras,
baja autoestima,
notables en la
las glndulas linfticas
agresividad, violencia,
soledad, tristeza,
atencin y en la
(Venegas, 2006).
mala comunicacin,
irritabilidad,
toma de decisiones
correr riesgos
depresin y
(Cerezo, Hernndez
innecesarios en el
culpabilidad
y Rodrguez, 2009).
trabajo y hbitos de
(Tomasina, 2001).
alimentacin (el comer
en exceso o lo contrario,
no comer. El comer
comida rpida y muy
grasosa), ocasionando
sobre peso o
malnutricin
(Davis,Keith y
Newstrom, 1999 y
Doval y cols., 2004).

72

En suma los problemas surgen cuando las condiciones de trabajo son opuestas a las
necesidades del ser humano y ponen a prueba sus recursos durante un largo periodo,
dando lugar, en consecuencia, al fracaso de los intentos de hacer frente al estrs.
Algunos de los primeros indicios de esas situaciones de estrs son las emociones
negativas, la tensin, la preocupacin y la depresin, que pueden ir acompaadas por la
perturbacin de las funciones cognoscitivas y de la capacidad de rendimiento. Los
efectos sobre el sistema endocrino e inmunitario se desarrollan con facilidad cuando se
presenta el estrs laboral, el burnout y sin lugar a dudas en el ms extremo de los casos
el karoshi.

IV.VI Estrs laboral

Ciertas condiciones laborales adversas tienden a causar el estrs, un solo agente puede
causar mucho dao, y cuando se combinan varios de ellos se desarrolla lo que se llama
estrs laboral. El estrs laboral se conceptualiza como el conjunto de fenmenos que se
suceden en el organismo del trabajador con la participacin de los agentes estresantes
lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de ste, pueden afectar la
salud del trabajador (Jimnez y Videra, 2010). Se puede considerar al estrs laboral
como una discordancia entre las habilidades de una persona y las exigencias de su tarea,
por un lado y por el otro, como una contrariedad entre las necesidades de la persona que
se pueden satisfacer a travs del entorno y las que no (Aquino, Arias y Fernndez,
2009).
Ya que el estrs laboral est presentndose con ms frecuencia en los trabajadores, la
seguridad e higiene en el trabajo incluye no solamente los riesgos fsicos, qumicos y
biolgicos de los ambientes laborales, sino tambin los mltiples y diversos factores
psicosociales inherentes a la empresa as como la manera en que influyen en el bienestar
fsico y mental del trabajador (Neira, 2009).

Estos son los llamados factores

psicosociales y son los mayores causantes de estrs laboral. Son factores de riesgo,
debido a que son caractersticas detectables en un individuo o grupo de personas
asociadas a la probabilidad de incrementar un dao en la salud.

Los factores

psicosociales son las interacciones entre el trabajador, su medio ambiente laboral, la

satisfaccin laboral y las condiciones de la organizacin por un lado y por otro, las

73

caractersticas personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus experiencias y

su percepcin del mundo (Jurez, 2007).
De acuerdo a Lazarus (1986), De Pablo (2007), Jurez (2007), y Uribe (2008) el
concepto de factores psicosociales se ha utilizado para referirse de manera indistinta
tanto a elementos externos al individuo como internos de ste.

Los factores

psicosociales se pueden definir como las interacciones entre el trabajo, su medio

ambiente, la satisfaccin en el trabajo y las condiciones de su organizacin, a travs de
percepciones y experiencias, influyendo en la salud, el rendimiento y la satisfaccin en
el trabajo.
El concepto de factores psicosociales se extiende tambin al entorno existente fuera de
la organizacin (por ejemplo, exigencias domsticas) y a aspectos del individuo (por
ejemplo, personalidad y actitudes) que pueden influir en la aparicin del estrs en el
trabajo (Sauter, 1997). En conclusin la OIT (2005) y la OMS (2012) definen a los
factores psicosociales en el trabajo como: interacciones entre el trabajo, el medio
ambiente, la satisfaccin en el empleo y las condiciones de la organizacin, por una
parte; y por la otra, las capacidades del empleado, sus necesidades, su cultura y su
situacin personal fuera del trabajo; todo lo cual a travs de percepciones y experiencias
que influyen en la salud y el rendimiento.
Los riesgos psicosociales se originan por diferentes aspectos de las condiciones y
organizacin del trabajo. Cuando se producen tienen una incidencia en la salud de las
personas a travs de mecanismos psicolgicos y fisiolgicos. La existencia de riesgos
psicosociales en el trabajo afectan, adems de a la salud de los trabajadores, al
desempeo del trabajo (Jurez, 2007). Segn Hernndez y Martnez (2005) en Holanda
se encontraron evidencias claras de que el estrs y la fatiga psicolgica estn muy
correlacionados con las condiciones y la carga de trabajo.

Asimismo en estudios

realizados en Blgica con el 5 % del total de la fuerza productiva del sector privado, se
encontr que alrededor de una tercera parte de stos (50 000 personas), se encontraban
incapacitadas por el trabajo debido a desrdenes psicolgicos y una gran parte, cerca de
44 000 presentaron desrdenes motores (D'Hertefelt, 2002).
Esta informacin proporcionada por la OIT (2005) muestra que es un fenmeno cuya
importancia es ms que evidente, sin embargo en nuestro pas apenas empieza a ser

74

tomada en consideracin, sin que esto quiera decir que en Mxico estn ausentes estos
problemas, por el contrario cada vez es ms comn presenciar incluso en nuestros
centros de trabajo, fenmenos como el ausentismo, ndices altos de invalidez o
desempleo y los descalabros econmicos y sociales que afectan a la sociedad mexicana
(Hernndez y Martnez, 2005 y Jimnez y Videra, 2010).
De acuerdo a Gngora y Lahera (2002) las causas que originan los riesgos psicosociales
son muchas y estn mediadas por las percepciones, experiencias y personalidad del
trabajador. Para Arellano, Carrin y Pando (2006) los riesgos psicosociales son diversos
y se ven modulados por las caractersticas personales. As mismo, se puede decir que
las principales fuentes de estrs laboral en los empleados se dividen en estresores a
nivel individual y estresores a nivel organizacional (Omar, 2006).
Estresores de nivel individual
Las diferencias individuales que hay entre empleados, pueden causar, que algunos de
ellos responden a los agentes estresores, con una presin positiva (que los estimula),
mientras que otros experimenten estrs negativo (que demerita sus esfuerzos). Como
resultado de ello, pueden darse consecuencias constructivas o destructivas tanto para la
empresa como para el empleado. Estos efectos pueden ser de corto plazo y desaparecer
rpidamente o prolongarse mucho tiempo (De Pablo, 2007). De hecho esta es la razn
por la cual, el estrs es considerado como un proceso interactivo entre las demandas y
los recursos que tiene el individuo (Cano, 2002).
Cuando las demandas superan a los recursos la tendencia ser producir una situacin de
estrs en la que, para cubrir las demandas, el sujeto intentar producir ms recursos
llegando el estrs en ocasiones hasta su fase final que es el agotamiento del sujeto. Las
demandas y recursos estn directamente relacionados con los factores psicosociales que
inciden en el estrs laboral (Zarza, 2006). Los factores psicosociales se consideran en
mltiples acepciones: como riesgos, consecuencias, fuentes de vulnerabilidad, recursos
y estrategias o barreras para la prevencin (Peir y Salvador, 1992).
Es entonces, que al considerar a los factores psicosociales como fuente de riesgo, se
toma en cuenta que estos tienen una incidencia en la salud de las personas a travs de
mecanismos psicolgicos y fisiolgicos.

75

Estresores de nivel organizacional

Resulta importante destacar una clasificacin de los estresores en extra organizacionales
o intra organizacionales.
1. Estresores extra organizacionales
Los estresores extra organizacionales son los que se plantean fuera del mbito de la
empresa. Comprenden los factores familiares, polticos, sociales y econmicos que
inciden sobre el individuo. Omar (2006) sugiere que es mayor la incidencia de los
factores estresantes laborales sobre la vida familiar y conyugal, existiendo una
interrelacin entre el mbito laboral y el hogar o la vida de relacin social
La inadecuada interconexin hogar-trabajo genera conflictos psicolgicos y fatiga
mental, falta de motivacin y disminucin de la productividad, as como tambin un
deterioro de la relacin conyugal y familiar.
Es indudable que los problemas o estresores organizacionales o intra organizacionales,
es decir, los que se presentan dentro del mbito laboral, inciden en la vida personal del
sujeto, provocando dificultades hogareas, que al aumentar se potencian luego,
generando un estrs posterior que se lleva nuevamente al mbito laboral y genera
dificultades en el rendimiento laboral, producindose as un crculo vicioso de
realimentacin mutua (De Pablo, 2007).
2. Estresores intra organizacionales (del ambiente laboral)
Se debe tener muy en cuenta el hecho de que las personas invierten gran parte de su
tiempo en su trabajo, encontrando una parte sustancial de su identidad y gratificacin
personal en sus tareas. Sin embargo, estas consideraciones no siempre son valoradas
adecuadamente por las empresas, ni aun por los propios trabajadores. Se cree que
existen estresores que en una situacin de equipo se evidencian ms que en el trabajo
individual, sin embargo al mismo tiempo el trabajo en equipo puede disminuir el grado
de estrs producido por ciertos estresores. As mismo cabe la aclaracin que depender
de la actividad, si bien hay estresores genricos hay ciertas actividades que por sus
caractersticas exponen a los individuos de manera particular y distinta a otras. De tal

76

forma que se pueden agrupar los estresores organizacionales en cuatro tipos (Cox,
Griffiths y Stavruola, 2004):
A) Estresores del ambiente fsico
B) Estresores del trabajador
C) Estresores grupales
D) Estresores organizacionales
A) Estresores del ambiente fsico: Son todas aquellas condiciones ambientales en donde
se desarrolla cualquier actividad laboral, como; falta de luz o luz muy brillante, ruido
excesivo o intermitente, vibraciones, aire contaminado, alta o baja temperatura, as
como la infraestructura inadecuada. Estos factores requieren una doble adaptacin,
tanto fsica como psicolgica.
B) Estresores del trabajador: Son todos aquellos que se refieren solamente al trabajador
como individuo, es decir, lo que al trabajador afecta dentro de la organizacin (Zarza,
2006).
1) Sobrecarga de trabajo: Representa asignaciones excesivas de actividades a un
trabajador. La sobrecarga o estrs por sobre estimulacin puede ser objetiva o subjetiva,
de acuerdo con la valoracin y las caractersticas de las personas, se considera
sobrecarga de trabajo el ejercer responsabilidades importantes, es decir, por ejemplo,
responsabilidad por la tarea o las decisiones de otros. Estas personas habitualmente
tienen ms estrs, fuman ms, tienen presin ms alta y aumentan los ndices de
colesterol que aquellas que solamente se responsabilizan por objetos o por la realizacin
de su propia tarea (Seward, 1990).
La sobrecarga genera insatisfaccin, tensin, disminucin de la autoestima, sensacin
de amenaza, taquicardia, aumento del colesterol, del consumo de nicotina y otras
adicciones, para tratar de responder a la sobre exigencia.
2) Conflicto de roles: se presenta en un empleado cuando una persona de su medio
ambiente de trabajo le comunica ciertas expectativas de cmo l debera comportarse, y
esta expectativa dificulta o imposibilita cumplir con otras. Definiendo al rol como la
manera en que se realiza la funcin.

77

Existen diferentes tipos de conflictos de roles:

Intra-demandante: Es cuando el supervisor o una persona que dirige, comunica
expectativas incompatibles e incongruentes entre s.
Inter-demandante: Ocurre cuando dos o ms personas comunican expectativas de rol
incompatibles.
Conflicto persona-rol: Cuando se presenta una incompatibilidad entre los valores de un
individuo o sus creencias y las expectativas.
Conflicto inter-rol: Los requerimientos de un rol son incompatibles por la misma
persona.
Ambigedad del rol: Se genera cuando no hay una adecuada informacin sobre el rol
esperado. Dicha informacin es poco clara y confusa acerca de las expectativas del rol
(conductas), as como tambin cuando hay confusin en cuanto a cules son las
conductas de las que dispone el sujeto para satisfacer las expectativas del rol y poca
certeza acerca de las consecuencias de ciertas conductas-rol (Cruz, y Rivero, 2008).
3) Discrepancias con las metas de la carrera laboral: Las discrepancias y dudas sobre
la carrera laboral o la profesin del individuo estn dadas por la falta de seguridad
laboral, las dudas sobre los ascensos y las legtimas ambiciones frustradas.

La

insatisfaccin en cuanto a las discrepancias entre aspiraciones y logros lleva a la

ansiedad y la frustracin, la depresin y el estrs, especialmente entre los 40 y 50 aos.
Es frecuente que adems de una calidad deficiente del rendimiento laboral encontremos
adicciones como el alcohol, las drogas, el caf, el tabaco, etctera (Seward, 1990).
4) Alteracin de ritmos biolgicos: Es el estrs que se produce al alterar las constantes
biolgicas determinadas por el ritmo cardaco determinado a su vez por las secreciones
hormonales, los ciclos del sueo y el ritmo metablico. Requiere un alto esfuerzo
adaptativo, generando irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos del
sueo, fatiga, ansiedad, adems de provocar modificaciones en la vida social, conyugal
y sexual.

De acuerdo a Cruz, y Rivero (2008) se presenta principalmente en:

Trabajadores nocturnos o trabajadores que rolan turnos; pilotos de lneas areas y

78

azafatas, controladores areos, personalidad de sanidad, personal de seguridad,

trabajadores del transporte, diplomticos, atletas profesionales.
C) Estresores de nivel grupal: Definindose al grupo como dos o ms personas que
comparten los valores, metas, normas y que interactan entre s. Un equipo es un
conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar un resultado. Una
organizacin puede adoptar el trabajo en equipo como un "modo" de trabajo bastante
difundido en estos das, lo que hace que muchas otras lo adopten como una "moda",
produciendo esta falta de convencimiento y apoyo por parte del nivel jerrquico que los
resultados no sean los realmente esperados (Seward, 1990). La falta de apoyo por parte
del grupo o de los miembros del mismo, tanto como los conflictos intra e intergrupales
pueden ser de gravedad y conllevan sentimientos de inseguridad, ansiedad y ausentismo
como una manera de abandonar el conflicto (De Pablo, 2007).
Un estresor a nivel grupal se presenta cuando ms de un integrante del grupo de trabajo
se encuentra bajo mucha presin provocando conflictos en el mismo. Los factores
estresantes a nivel grupal son los siguientes:

Falta de cohesin entre los miembros del equipo. La cohesin de un grupo es la

suma de las fuerzas positivas que actan en todos los miembros del grupo para
permanecer dentro de l (Raven, 1981). Shawn (1995) la define como el grado
de motivacin que tienen los miembros a pertenecer al grupo. Olvera (2005) lo
define como la atraccin que tienen los miembros por pertenecer al grupo, lo que
los lleva a trabajar gustosos y a obtener una mayor productividad.

Conflictos intra - intergrupal. Se denomina as al tipo de conflicto en una

relacin en la que las personas son negativamente interindependientes respecto a
sus metas, los medios (o ambos) y a los fines de trabajo (Raven, 1981). El
conflicto intergrupal es inevitable en las organizaciones debido a que cuando los
grupos dependen de los unos y otros para llevar a cabo las tareas, existe una rea
potencial para el conflicto. Existiendo tres tipos de conflicto intergrupales: de
roles (cuando las expectativas de dos o ms miembros son incompatibles), de
asuntos (se da cuando existe un desacuerdo entre los miembros de un grupo para
resolver un problema) y de interaccin (se presenta cuando una parte del grupo
culpa a la otra, frenando los recurso para lograr el fin planeado) (Ramos, 2001).

79

Apoyo inadecuado del equipo.

La pertenencia de un grupo puede resultar

gratificadora por s misma para el individuo, con independencia de quienes sean

los miembros del grupo (Shaw, 1995).
Si los miembros de un equipo se encuentran estresados las tareas no se realizan de la
forma adecuada.

Como bien se nombr anteriormente la eficacia se reduce por

cansancio, mala memoria, mala predisposicin a la atencin y mal humor. Las personas
demandantes de la actividad del equipo generan una serie de expectativas con respecto a
lo que desean recibir producindose, cuando no son cubiertas, una amplia brecha entre
la atencin recibida y la esperada, provocan altos niveles de insatisfaccin o satisfaccin
baja. De hecho si los integrantes de un equipo estn estresados, muchas veces llevan
sus problemas y preocupaciones al resto del equipo bajando el nivel de rendimiento,
provocando baja satisfaccin de los integrantes durante y despus de conocer los
resultados del equipo. Esto es, los equipos orientados a los procesos se muestran menos
satisfechos por el bajo rendimiento en el desarrollo de las tareas de los miembros
estresados y en los equipos orientados a resultados la satisfaccin se reduce cuando los
resultados esperados se diferencian mucho de los reales.
D) Estresores organizacionales.

En la organizacin las actividades laborales que

desarrolla el individuo implican una totalidad de ideas y vivencias, afectando la

autoestima y seguridad emocional, del trabajador y de los dems individuos con los que
se convive diariamente (Olvera, 2005). Entre ellos se cuentan:
-Clima de la organizacin: Una organizacin tiene un carcter, una atmsfera particular
propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la conducta de los individuos
que la integran, pero su valoracin es difcil de lograr, ya que su medicin carece de
rigor cientfico. Puede ser un clima tenso, relajado, cordial o no. Produciendo distintos
niveles de estrs en los individuos, segn la susceptibilidad o vulnerabilidad que tenga
cada uno (Anzola, 2003). El comportamiento de un trabajador no es resultado de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena

medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin
entre caractersticas personales y organizacionales (Hall y Schneider, 1997). De las
cuales se pueden destacar las siguientes:

80

-Estilos gerenciales: Pueden estar determinados por estructuras rgidas e impersonales,

por una supervisin o informacin inadecuada, por la imposibilidad de participar en las
decisiones, etctera.
-Tecnologa: Ser de alto valor estresante la disponibilidad con que la organizacin dota
a sus empleados de los elementos necesarios para su accin, como as tambin la
capacitacin para el uso de la tecnologa respectiva. Los recursos deben ser acordes con
los requerimientos y exigencias laborales (Cruz y Rivero, 2008).
-Diseos y caractersticas de los puestos: Los atributos de las tareas como son la
variacin, autonoma, la informacin del empleado acerca de la ejecucin, carga de
trabajo pesada, jornadas de trabajo largas, pausas de descanso escasas, trabajo repetitivo
y la importancia que tiene, se encuentran ntimamente relacionados con la satisfaccin
con el trabajo y el desempeo, aparte de que son una fuente importante de motivacin
(Ivancevich, 1989, Crdenas, 2000 y Ramos, 2001).
-Fechas topes no racionales: Es un factor determinante el impacto que produce el
establecimiento de metas inalcanzables en los tiempos prefijados para ello.
Especialmente en los equipos de trabajo en donde el tiempo es factor fundamental para
su realizacin (Olvera, 2005).
-Control de sistemas informticos: Cuando los integrantes de la organizacin, objetiva
o subjetivamente, no dominan o controlan los sistemas informticos que se utilizan, se
generan situaciones de ansiedad y estrs que disminuyen la eficiencia (Peiro y Salvador,
2008).
-Estimulacin lenta y montona: Es el estrs por sub estimulacin. Se produce por la
falta de estmulo normal y fisiolgico de los sentidos y del pensamiento. Se presenta,
en el trabajo rutinario y automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento
independiente, en casos como: Cadena de trabajo lenta y montona, jubilacin brusca,
vacaciones excesivamente tranquilas, y falta de trabajo.
Por lo tanto el bienestar de los empleados es importante, debido a que su tiempo,
energa y aptitudes son excesivamente solicitadas dentro de su rea de trabajo y se ven
afectados por el estrs. En suma, est claro que el proceso de trabajo puede llegar a
consumir al trabajador con su vorgine operativa y de presin. Esto se debe a que los

81

ambientes de trabajo con altas demandas de presin en el ambiente laboral y presiones

de tiempo, provocan que los empleados estn en alto riesgo de estrs. Ocasionando el
burn out o karoshi, como se muestra a continuacin.

Burnout
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) reconoce que el burnout es un sndrome
que se ha transformado en un grave problema, ya que su incidencia es ms frecuente.
De hecho el burnout es considerado por Pines y Aronson (1989) como un estado de
agotamiento fsico, emocional y mental, que se origina por el involucramiento de
situaciones emocionalmente demandantes, durante un tiempo prolongado.

Leiter,

Maslach y Schaufeli (2001) consideran que el burnout es una de las consecuencias del
estrs particularmente importante debido a que es un estado extremo de tensin,
resultante de una respuesta prolongada a estresores laborales crnicos que exceden los
recursos de un individuo para afrontarlos. Posteriormente Gayns, Gimnez y Portell,
(2004) y Braga y cols. (2009) lo definieron como una respuesta al estrs laboral crnico
que afecta a aquellas personas cuyo trabajo tiene como centro ayudar y apoyar a otros;
generando en el profesional sntomas que van desde el agotamiento fsico, mental y
emocional hasta relaciones conflictivas interpersonales.
Cooper, Batawi y Kalimo (1988) y Montenegro y Silva (2003) Alfaro y Olmos (2011) lo
asocian a una respuesta excesiva del estrs laboral y coinciden en que existen tres
componentes del burnout: agotamiento emocional, sentimientos de despersonalizacin
y sentimientos de bajo logro personal. El agotamiento emocional ocurre cuando los
individuos se sienten emocionalmente exhaustos por el trabajo. Los individuos que
sufren de sentimiento de despersonalizacin se han endurecido por el trabajo y tienden a
tratar a sus clientes como objetos. Las personas con sentimiento de bajo logro personal
no pueden lidiar con los problemas de manera efectiva y no son capaces de entender o
identificar los problemas de los dems. Se sienten dbiles para impactar realmente en
los problemas y por tanto no suelen implementar soluciones efectivas. La evidencia es
poco clara en cuanto a si el agotamiento lleva a la despersonalizacin y al bajo logro
personal o si funciona en direccin opuesta.
Sntomas y consecuencias

82

Cuando se dice que una persona padece de burnout, tanto dentro del ambiente de
empresa como a nivel del pblico ordinario se entiende que sta sufre de fatiga o est
cansada; sin embargo, dicha comprensin tiende a hacerse en el lenguaje comn, por lo
que no se dimensiona el serio problema que se presenta. En realidad, el padecimiento
de burnout es ms que el cansancio habitual que puede ser reparado con unos das de
descanso, y envuelve una serie de padecimientos a nivel psicolgico, fsico, social y
tambin en relacin con la empresa, lo que le da su connotacin de sndrome (Forbes,
2011). Dentro de las caractersticas generales estn:

Negacin: se tiende a negar, ya que suele vivirse como un fracaso profesional y

personal. Los compaeros son los primeros que lo notan y esto es muy importante
para un diagnstico precoz.
Irreversibilidad: entre el 5 y el 10% de los casos el sndrome resulta irreversible. Por
lo tanto, es importante la prevencin ya que, normalmente, el diagnstico precoz es
complicado y la lnea que separa el desgaste del burnout es muy delgada.

A nivel psicosocial, genera deterioro en las relaciones interpersonales, depresin,

cinismo, ansiedad, irritabilidad y dificultad de concentracin. Es comn el
distanciamiento de otras personas y los problemas conductuales pueden progresar hacia
conductas de alto riesgo (juegos de azar, comportamientos que exponen la propia salud
y conductas orientadas al suicidio, entre otros) (Alfaro y Olmos, 2011). Gradualmente
el cuadro se agrava en relacin directa a la magnitud del problema, inicialmente los
procesos de adaptacin protegen al individuo, pero su repeticin los agobia y a menudo
los agota, generando sentimientos de frustracin y conciencia de fracaso, existiendo una
relacin directa entre la sintomatologa, la gravedad y la responsabilidad de las tareas
que se realizan (Aquino y Arias, Fernndez, 2009).
Los sntomas observados pueden evidenciarse como:
Fsicos: Dentro de los daos fsicos que pueden padecerse debido al sndrome, se
incluyen: insomnio, deterioro cardiovascular, lceras, prdida de peso, dolores
musculares, migraas, problemas de sueo, desrdenes gastrointestinales, alergias,

83

asma, fatiga crnica, problemas con los ciclos menstruales o incluso daos a nivel
cerebral (Ayala, Sphan y Thomae, 2006).
Conductuales: conducta despersonalizada en la relacin con el cliente, absentismo
laboral, desarrollo de conductas de exceso como abuso de barbitricos, estimulantes y
otros tipos de sustancias (caf, tabaco, alcohol, etc.), cambios comportamentales por
cambios bruscos de humor, incapacidad para vivir de forma relajada, incapacidad de
concentracin, superficialidad en el contacto con los dems, comportamientos de alto
riesgo o aumento de conductas hiperactivas y agresivas.
Emocionales:

predomina

el

agotamiento

emocional,

sntomas

disfricos,

distanciamiento afectivo como forma de autoproteccin, ansiedad, sentimientos de

culpabilidad, impaciencia e irritabilidad, soledad, alienacin, impotencia o depresin,
baja tolerancia a la frustracin, desorientacin, aburrimiento o, entre otros, vivencias de
baja realizacin personal (Jacob, 2004).
Actitudinales: actitudes de desconfianza, apata, cinismo e irona hacia los clientes de la
organizacin, hostilidad, suspicacia y poca verbalizacin en las interacciones.
Sociales: actitudes negativas hacia la vida en general, disminuyendo la calidad de vida
personal, aumentando los problemas de pareja, familiares y en la red social extra laboral
del sujeto (debido a que las interacciones son hostiles, la comunicacin es deficiente, no
se verbaliza, se tiende al aislamiento, etc.) (Bohlander, 2006).
Laborales: la condicin afecta, por cuanto es de esperar una disminucin en la calidad o
productividad del trabajo, actitud negativa hacia las personas a las que se les da servicio,
deterioro de las relaciones con compaeros, aumento del absentismo, disminucin del
sentido de realizacin, bajo umbral para soportar la presin y conflictos de todo tipo,
entre otros factores (Mondy y Noe, 2006).
El Sndrome del burnout es un proceso, ms que un estado y se han podido establecer
cuatro estadios de evolucin de la enfermedad aunque stos no siempre estn bien
definidos (Cox, Griffiths y Rial, 2000):
Forma leve: los afectados presentan sntomas fsicos, vagos e inespecficos. Forma
moderada: aparece insomnio, dficit atencional y en la concentracin, tendencia a la
auto-medicacin. Forma grave: mayor en ausentismo, aversin por la tarea, cinismo,
abuso de alcohol y psicofrmacos.

Forma extrema: aislamiento, crisis existencial,

depresin crnica y riesgo de suicidio (Sierra, 1999).

84

El diagnstico se establece a travs de la presencia de la trada sintomatolgica

constituida por el cansancio emocional, la despersonalizacin y la falta de realizacin
personal, elementos que pueden se evalan a travs del Maslach Burnout Inventory
(MBI) (Perez,2000).

El diagnstico diferencial debe realizarse con el sndrome

depresivo, el sndrome de fatiga crnica y los sucesos de crisis (Prez, 2000).

Las investigaciones sobre el burnout se han extendido a ocupaciones tales como
administradores, controladores de trfico areo, trabajadores del sector salud, maestros
y profesionales de la milicia (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001,
Martnez y Salanova, 2005). Han surgido algunos hallazgos claros acerca de quin
experimenta el burnout (Maslach, y cols., 2001). Primero, el burnout es ms alto entre
empleados ms jvenes que comparado con empleados mayores, pueden sentirse
abrumados por las demandas de su nuevo puesto.

Adems una caracterstica de

personalidad que suelen compartir los pacientes afectados es la dificultad para expresar
sentimientos y afrontar factores estresantes generales. Estos estados anmicos activan o
inhiben procesos corporales. De acuerdo a la OMS (2012) se ha demostrado que el
afrontar de forma optimista estos sucesos protege de la aparicin de estos trastornos.
Por otro lado, se han definido ciertos patrones de conducta que parecen asociarse a
algunas enfermedades: la llamada personalidad tipo A (sujetos hiperactivos, agresivos,
impacientes, muy implicados en el trabajo) es un factor de riesgo para padecer
cardiopata isqumica (angina de pecho, infarto de miocardio); la personalidad tipo B
(personas tranquilas, confiadas, con expresin abierta de sus emociones) no est
asociada a ninguna enfermedad (actuara como factor "protector"), y la personalidad
tipo C (sujetos pasivos, conformistas, sumisos, con escasa expresin de sus emociones)
parece predisponer a algunos tipos de cncer (Semmer, 1996).

De hecho en una

investigacin hecha en el Estado de Mxico a diversas organizaciones privadas, se

encontr que el 70% de los gerentes presentaron burnout, lo cual indica que los niveles
de eficacia profesional disminuyeron significativamente dentro de las organizaciones
(Escobar, Garca y Romero, 2006).
Karoshi
Segn Corredor (2012) entre un 7% y un 12% de los ciudadanos de nuestro pas
mantiene una relacin patolgica con su actividad profesional. Adems, un informe

85

de la Organizacin Internacional del Trabajo (2005) refiere que algunas personas

dedican ms de 12 horas diarias a su profesin para dejar a un lado sus problemas
personales. El fenmeno del karoshi fue reconocido inicialmente en Japn, y el trmino
ha sido adoptado en todo el mundo. De hecho fue utilizado por primera vez por Uehata
(1989) quin lo conceptualiz como karoshi, es un trmino mdico social que
comprende los fallecimientos o incapacidades laborales de origen cardiovascular (como
accidente cerebro vascular, infarto de miocardio o insuficiencia cardaca aguda) que
pueden producirse cuando el trabajador con una enfermedad arteriosclertica
hipertensiva se ve sometido a una fuerte sobrecarga de trabajo. Y ha sido considerado
por autores como Drinkwater (1992), Montao (2000), Garca, Ochoa y Ramrez (2011)
como un sndrome que se asocia a la sobrecarga laboral con largas horas de trabajo, que
incluyen largos e incmodos perodos de traslado y transporte, que configuran la muerte
por exceso de trabajo, que es producida por un ataque al corazn y est caracterizada
por la combinacin de apopleja e hipertensin (Chapela y Contreras, 2011). Garca
(2001) define al karoshi como la enfermedad del agotamiento de los recursos fsicos y
mentales, que ocurre tras un esfuerzo desmesurado para alcanzar un fin irrealizable que
uno se haba fijado o que los valores de la sociedad haban impuesto, lo que puede
llevar a la muerte. Ahora que el karoshi es definido, como la muerte por exceso de
trabajo, se deben tomar en cuenta que los cambios en la organizacin del trabajo, la
mayor exigencia y autoexigencia que stos ejercen, han desarrollado enfermedades
laborales, que traen consigo mayor ausentismo y hasta incapacidad para realizar
funciones, todo en detrimento del propio trabajador que terminar finalmente siendo
despedido (Katsuo y Jeffrey, 1999).
La presin laboral desmedida logra cambiar las estructuras o funciones cerebrales.
Como consecuencia del estrs, debido a que se presenta cuando las demandas en el
trabajo se tornan demasiado difcil y algunas persistentemente inalcanzables. Entre los
sntomas de este exceso de trabajo son; una adiccin al mismo, la ansiedad, la
incapacidad para desconectar en el tiempo libre o las vacaciones, sentimientos de
culpabilidad cuando no se trabaja, el ser l primero en llegar a la oficina y el ltimo en
salir, el sentimiento de culpa si se sale antes del trabajo un da (Corredor, 2012). Pero
estos sntomas pueden ir ms all e incluso confundirse, la modernidad es testigo de sus
consecuencias, como la muerte por karoshi.

sta es repentina y sobreviene por

hemorragia cerebral o insuficiencia cardiaca o respiratoria, debido a un exceso de fatiga

que produce alta presin y endurecimiento arterial (Arteaga y Micheli, 2006). Las

86

personas ms propensas tienen entre 40 y 50 aos, y ms de la mitad son ejecutivos,

empleados de oficina y funcionarios pblicos. Parece que los trabajos que mayores
mrgenes de actuacin permiten, son los que favorecen engancharse. Es decir, las
profesiones liberales como los mdicos, abogados, consultores, ejecutivos (Vidal, 1999).
Lo que nos lleva a mencionar el modelo demanda-control de Karasek y Theorell (1990)
donde propone que la cuando un empleado se encuentra demandas muy altas y tiene
bajo control sobre ellas (amplitud del margen de toma de decisiones) aumenta el riesgo
de tensin psicolgica y enfermedad fsica; un empleo activo que combine una gran
demanda y un gran control exige una motivacin de aprendizaje para desarrollar nuevos
patrones de comportamiento. Uehata (1991) seal que puestos de trabajo de los casos
de karoshi se caracterizaban por un mayor grado de demanda laboral y un menor apoyo
social, mientras que el grado de control sobre el trabajo era muy variable.
Segn su descripcin, los casos de karoshi se presentaban en trabajadores entusiastas y
dedicados, por lo que tienden a olvidar su necesidad de descanso peridico, e incluso la
necesidad de atencin mdica (Arteaga y Micheli, 2006). Se ha sugerido que el riesgo
puede ser alto no slo en los puestos de trabajo que generan gran tensin estrs como
los gerentes, sino tambin en los ms activos (Katsuo y Jeffrey, 1999). Los directivos y
tcnicos tienen un gran margen de toma de decisiones. Si sus demandas son muy altas y
se muestran entusiastas en su trabajo, pueden no controlar sus horas de trabajo, en cuyo
caso seran un grupo de riesgo para el karoshi por la sobreexplotacin (Garca 2001).
Uehata (1991) lleg a la conclusin que los afectados eran fundamentalmente varones
con horarios de trabajo muy prolongados y otras sobrecargas generadoras de estrs, y
que estos estilos de trabajo exacerbaban sus otros hbitos de vida y originaban los
ataques, desencadenados en ltima instancia por pequeos sucesos o problemas
laborales.
As mismo el problema del karoshi se ha ligado a trabajadores con patrn de
comportamiento tipo A.

El cual demuestra una relacin entre el patrn de

comportamiento tipo A y la prevalencia o incidencia de cardiopata coronaria. Hayano y

cols. (1989) investigaron las caractersticas del patrn de comportamiento tipo A en
trabajadores japoneses usando la encuesta de actividad de Jenkins (JAS) se encontr que
la dedicacin y competitividad son decisivas para desarrollar problemas coronarios que
pueden llevarlos a la muerte (Haratani, 1997). De hecho, como anteriormente se haba

87

mencionado el tipo de personalidad es una caracterstica para presentar problemas de

salud, especialmente a aquellos que les cuesta delegar (Katsuo y Jeffrey, 1999).
Se puede considerar muerte por exceso de trabajo si el trabajador labor continuamente
las 24 horas anteriores a su deceso o si lo hizo durante siete das consecutivos durante
16 horas ininterrumpidas (Cervera, 1996). Para que este fenmeno no se presente en las
organizaciones mexicanas es preciso mejorar el entorno laboral manteniendo siempre en
condiciones de comodidad; las condiciones de trabajo, reduciendo la sobrecarga laboral,
y facilitndose instalaciones para el bienestar de los trabajadores que necesiten
recuperarse de la fatiga.

Al mejorar las condiciones de los centros de trabajo y

aumentando la comodidad. psicolgica, se estimula la puesta en prctica de las

exploraciones de salud y de los programas de promocin de la salud de todos los
trabajadores. Estas actividades permitirn prevenir el karoshi y reducir el estrs. Es
preciso reducir el nmero de horas trabajadas para prevenir el karoshi (Garca, Ochoa y
Ramrez, 2011).
En conclusin se puede decir que el estrs tiene un precio y las sociedades industriales
lo han ignorado hasta la fecha o, cuando mucho, han contabilizado en las estadsticas de
salud. Hay algunas enfermedades que se agrupan, segn los especialistas en estrs, bajo
el ttulo genrico de enfermedades causadas por estrs; las principales son:
alcoholismo, enfermedades coronarias que pueden conducir al karoshi o muerte por el
trabajo y los trastornos ms importantes de la salud mental: depresin y ansiedad. La
comprobacin de estos costos y sus consecuencias sobre los ingresos tanto de las
empresas como a nivel social, son los que dieron origen a numerosos estudios sobre el
estrs profesional.

Se debe reconocer que, hasta la fecha, ms del 90% de las

investigaciones, se efectuaron en pases anglosajones. En nuestro pas ni hay una larga

tradicin, ni es abundante la investigacin sobre estrs relacionado al trabajo, las
alteraciones psicosomticas y el Burnout (Lpez, 1999).

Captulo V

88

Alteraciones psicosomticas asociadas al trabajo

V.I Definicin de Alteracin Psicosomtica

En las organizaciones la cada de la productividad, se ve influenciada por la deficiente
calidad de vida laboral de las personas, llevando como consecuencia la prdida de
competitividad de la organizacin dentro del mercado. Y a medida que la organizacin
se da cuenta de esta prdida, es cuando ejerce presin sobre el personal para aumentar la
productividad de la misma. Provocando altos niveles de estrs, sin embargo, la mejor
solucin para mejorar la productividad es implementar programas para optimizar la
calidad de vida de los trabajadores en el trabajo. Dndole al principal recurso que es el
humano, un trato digno.
Ya que si este se encuentra debilitado la organizacin no rinde al cien por ciento. De
hecho, existe evidencia emprica que relaciona significativamente las experiencias de
estrs, en especial cuando son intensas o tienen carcter crnico, con un malestar
psicolgico, como las molestias psicosomticas con los trastornos msculoesquelticos,
enfermedades gastrointestinales y cardiovasculares (Robaina y Sevilla, 2003). Como lo
menciona Mondy y Noe (2006) cuando hay un aumento de carga de trabajo, escndalos
corporativos y una economa en recesin, existe un aumento en la tasa de ataques
cardiacos, accidentes cerebro vasculares entre las afectaciones a la salud ms
destacadas, debido a que estos padecimientos son los ms frecuentes en los ejecutivos
de alto nivel. Por lo que Peiro (2008) sugiere que el deterioro del clima social, el
incremento del absentismo o la reduccin de la productividad son causa de las
alteraciones psicosomticas que a su vez suelen tener repercusiones negativas
econmicas sobre las organizaciones.

Sin embargo antes de seguir es imprescindible saber qu es una alteracin

psicosomtica, para entender qu pasa dentro de este enorme campo de trabajo, donde

89

el recurso humano es la principal mano de obra en las organizaciones. Para ello se

mencionarn algunas definiciones que esclarecern este rubro.

Las alteraciones

psicosomticas son consideradas como aquellas que tienen origen mental, pero que su
manifestacin es orgnica (Shwartz, 1977). De acuerdo a Sandn (1993) al retomar la
raz latina de la palabra psicosomtica, se toma a psico (mente), somtica (cuerpo), se
refiere a que la mente enferma al cuerpo, definindose entonces como una relacin o
participacin de la mente y el cuerpo. Otra definicin es la de Ader, y Cohen, (1993)
quienes consideran a la alteracin psicosomtica como auto gnica, osea que es
generada por el mismo cuerpo. Ocasionada por la incapacidad de la persona para
enfrentar su entorno, cuando los problemas no los puede tolerar, y se presentan los
sntomas fsicos.
En el Manual de Diagnostico y Estadsticas de Desordenes Mentales V (2014) se
expone a las alteraciones psicosomticas como factores psicolgicos que afectan el
estado psquico o la condicin mdica. Concordando con dichas afirmaciones Mur de
Vu, y Maqueda, (2011) afirman que en la mayora de las alteraciones psicosomticas
existen factores psquicos que generan cambios orgnicos que son el sustrato corporal
de la enfermedad. Aclarando que estas alteraciones son multifactoriales y por lo tanto
lo psquico es slo uno de los mecanismos implicados en la gnesis de estas patologas.
Para Diez (2002) son originadas por la psique, y generan sntomas fsicos propios de un
slo sistema de rganos, con inervacin vegetativa. Por lo general, en estos trastornos
existe una patologa orgnica clara y evidente, comprobable por medios clnicos o
complementarios, ya que en los trastornos psicosomticos hay lesin orgnica. vila
(2010) hace mencin de la afectacin psquica por el ambiente social donde se
desarrolla el individuo, reflejando al mismo tiempo el malestar en alguna parte del
cuerpo.

A partir de estos planteamientos se puede considerar a la alteracin

psicosomtica como:
La alteracin en la que el cuerpo se enferma as mismo, de tal modo que la parte
psquica afecta al organismo.

V.II Teoras Sobre Alteraciones Psicosomticas

90

Conforme se han hecho investigaciones se han propuesto diferentes tipos de teoras para
describir el fenmeno de las alteraciones psicosomticas y cada una tiene diferentes
hiptesis, como se muestra a continuacin.
Teora de Especificidad Estmulo-Respuesta
En la teora de especificidad estmulo-respuesta, se menciona que un determinado
estmulo, o complejo estimular, induce determinadas respuestas fisiolgicas y por
consecuencia, una determinada enfermedad en diferentes personas. Aqu las relaciones
de predictibilidad entre estmulos y respuestas fisiolgicas son independientes de la
persona. Debido a que en la especificidad estmulo respuesta, un determinado estmulo
produce una jerarqua estable de respuestas fisiolgicas en distintos sujetos (Robaina, y
Sevilla, 2003).
Teora de Especificidad Individuo-Respuesta
En la especificidad individuo-respuesta, un nico individuo emite una jerarqua estable
de respuestas a diferentes estmulos. Ya que el individuo tiende a responder al estmulo
estresante con hiper reactividad de alguna modalidad fisiolgica que puede ser cardiaca,
respiratoria, gastrointestinal por mencionar algunas. En esta modalidad se asocia algn
atributo de la persona con tendencia a reaccionar de una forma estereotipada. En otras
ocasiones la especificidad de respuestas se incorpora a la psicosomtica mediante
formulaciones ms sofisticadas, incluyendo connotaciones en las respuestas no slo de
orden fisiolgico sino tambin psicolgico (Gil Monte, Peiro y Valcrcel, 2013).
La aplicacin de esta especificidad ha adoptado diferentes formas, una de las
modalidades ms simples es la teora de la debilidad del rgano. De acuerdo con sta,
una persona tiene una parte de su cuerpo predispuesta para enfermar, independiente del
tipo de estresante.

Ante las mismas condiciones estresantes, un individuo ms

vulnerable (por constitucin personal) es ms probable que desarrolle un trastorno que

otro individuo con menor predisposicin. (Belloch, y Sandn, 1996).

El tipo de

enfermedad est determinada por el eslabn ms dbil dentro de su sistema funcional

orgnico (Maher, 1970 y Pedreira y Palanca, 2002).
Teora de Especificidad Psicolgica-Fsica

91

Otro tipo de especificidad que poco se ha manejado es la especificidad psicolgica

fsica la cual se focaliza en la formulacin de las relaciones especficas entre
componentes psicolgicos y fsicos de la respuesta (Graham, 1972 y Campo y Fritz,
2002). Haciendo referencia a la asociacin entre las descripciones psicolgicas y fsicas
de la respuesta. No se trata de descripciones de eventos idnticos, sino de dos conjuntos
de eventos diferentes, cada uno de los cuales se considera parte de la respuesta total. Se
plantea que cualquier formulacin que se asocie a una emocin especfica con una
enfermedad determinada es un ejemplo de este tipo de especificidad, al relacionar un
conjunto de variables psicolgicas con variables fsicas. Este tipo de relacin puede
darse junto o con independencia de la especificidad estmulo-respuestas e individuorespuesta o de ambos (Garralda, 1992 y Belloch y Sandn, 1996).
Teoras multifactoriales y multidisciplinarias
En la actualidad las teoras tienden a ser explicaciones multifactoriales y
multidisciplinarias en vez de estar centradas en un nico aspecto como las teoras
anteriores. Las teoras multifactoriales hacen referencia a las causas y el mantenimiento
de la enfermedad fsica dependiendo de mltiples factores (biolgicos, psicolgicos y
sociales). Y las multidisciplinarias apuntan a la necesidad de abordar el problema de los
trastornos psicosomticos desde diferentes disciplinas (Gonzlez, 1988 y Garralda,
1992). Pero que cada trastorno sea multifactorial (ms que estrictamente psicgeno) ha
potenciado la bsqueda de teoras implicadas en trastornos especficos.
Lo que lleva a considerar que las alteraciones o enfermedades son simultneamente un
fenmeno fsico, psicolgico y socio-cultural debido a que sus causas son diversas
como se podr ver a continuacin (Watson y Pannebaker, 1989 y Silber y Pao, 2003).

V.III Causas que provocan alteraciones psicosomticas

Cada persona puede valorar de manera distinta los estmulos o perturbaciones en el
mundo, para algunos puede ser un desafo que los motiva a ser mejores y desarrollarse,
en cambio para otros quiz sea una amenaza, que atenta en su autoestima, tolerancia a la
frustracin, el optimismo, la creatividad o la sensacin de seguridad, tanto externa como
interna.

Haciendo surgir una alteracin psicosomtica en respuesta a la inquietud

psicolgica (Martnez, 2011).

92

Las alteraciones psicosomticas son aceptadas como enfermedades ocupacionales, ya

que tienen una particular exposicin en el trabajo como causa necesaria.

Las

enfermedades relacionadas con la ocupacin estn caracterizadas por un largo y

silencioso perodo de latencia entre el inicio de la exposicin al factor causal y la
manifestacin de la enfermedad (Robaina y Sevilla, 2003).

Adquiriendo mayor

importancia en psicologa a causa de la frecuencia con la que se presentan en los

trabajadores. Muchas enfermedades crnicas degenerativas pertenecen a esta categora.
La Organizacin Mundial de la Salud (2012) define a las enfermedades profesionales
como; aquellas producidas a consecuencia del trabajo, que en general obedecen a la
habitualidad y constancia de algunos agentes etiolgicos presentes en el ambiente
laboral y provocan alguna alteracin en los trabajadores; teniendo como requisito ser
consideradas como tales en las Legislaciones respectivas de los distintos pases.
As mismo dentro de las alteraciones psicosomticas existe una serie de
consideraciones que se deben de tener en cuenta: Pueden independizarse de la causa
psicolgica que las origin e ir avanzando en el plano orgnico, transformndose en un
proceso patolgico independiente. Manifestndose por fases, de acuerdo a las crisis de
la biografa del enfermo. Cambindose de un trastorno psicosomtico a otro, sin reglas
fijas, y dependiendo de las situaciones ambientales y personales que concurran en cada
momento. Pueden asociarse a otros procesos psicopatolgicos, como la depresin o el
estrs (Uribe, 2008).
Cuando se habla de la etiologa de las alteraciones psicosomticas, no se puede hablar
sobre un origen orgnico especfico, ya que este tipo de alteracin origina varias
alteraciones y de diferentes tipos. Ya que los sntomas que se presentan no son de una
enfermedad en especfico. En las alteraciones psicosomticas se parte de un conflicto
puramente psicolgico, que, al no ser elaborado de forma correcta, hace surgir una
alteracin somtica con toda su sintomatologa (Baldoni y Tromboni, 2005).
De acuerdo al DSM V (2014) los criterios para el Diagnstico de Trastorno de
Somatizacin son los siguientes:
A. Historia de mltiples sntomas fsicos, que empieza antes de los 30 aos, persiste
durante varios aos y obliga a la bsqueda de atencin mdica o provoca un deterioro
significativo social, laboral, o de otras reas importantes de la actividad del individuo.

93

B. Deben cumplirse todos los criterios que se exponen a continuacin, y cada sntoma
puede aparecer en cualquier momento de la alteracin:
1. Cuatro sntomas dolorosos: historia de dolor relacionada con al menos cuatro zonas
del cuerpo o cuatro funciones (por ejemplo; cabeza, abdomen, dorso, articulaciones,
extremidades, trax, recto; durante la menstruacin, el acto sexual, o la miccin)
2. Dos sntomas gastrointestinales: historia de al menos dos sntomas gastrointestinales
distintos al dolor (por ejemplo; nuseas, distensin abdominal, vmitos [no durante el
embarazo], diarrea o intolerancia a diferentes alimentos).
3. Un sntoma sexual: historia de al menos un sntoma sexual o reproductor al margen
del dolor (por ejemplo; indiferencia sexual, disfuncin erctil o eyaculatoria,
menstruaciones irregulares, prdidas menstruales excesivas, vmitos durante el
embarazo)
4. Un sntoma pseudoneurolgico: historia de al menos un sntoma o dficit que sugiera
un trastorno neurolgico no limitado a dolor (sntomas de conversin del tipo de la
alteracin de la coordinacin psicomotora o del equilibrio, parlisis o debilidad
muscular localizada, dificultad para deglutir, sensacin de nudo en la garganta, afona,
retencin urinaria, alucinaciones, prdida de la sensibilidad tctil y dolorosa, diplopa,
ceguera, sordera, convulsiones; sntomas disociativos como amnesia; o prdida de
conciencia distinta del desmayo) (Carson y cols., 2004).
En esto se distingue de un proceso neurtico que tambin tiene como punto de partida
un conflicto psquico y una manifestacin somtica, pero que, sin embargo, no cuenta
con una lesin orgnica, ni una expresin fsica cuantificable que justifique los sntomas
corporales. Por lo tanto se puede decir que cuando la relacin mente cuerpo se ve
alterada en su armona, debido a emociones displacenteras, sentimientos negativos,
modificaciones del ciclo vital, baja autoestima, alteraciones funcionales o situaciones de
alto impacto emocional generadoras de estrs, inevitablemente se produce un golpe, que
puede representarse en forma de sntomas o alteraciones psicosomticas (Gmez, 2006).
Y es cuando los individuos no puede controlar su cuerpo, y en l hay una respuesta
fisiolgica buscando una solucin e informando que no se ha solucionado de manera
adecuada el problema que se present (Baldoni y Tromboni, 2005).

94

En el mbito laboral no cabe duda de que la presencia del estrs no motivante

(reconociendo que un nivel de tensin mnima es necesario para desarrollarse
adecuadamente) sea capaz de afectar al individuo en un alto grado. Esto se debe a que
cualquier enfermedad relacionada con el trabajo resulta de dos factores: Un factor
individual de predisposicin constitucional, y un factor profesional este es el que ejerce
una influencia favorecedora o desfavorecedora en relacin con las condiciones de
trabajo (Mur de Viu, y Maqueda, 2011). Al aumentar el estrs hasta un rango patolgico
puede ser considerado como un factor de riesgo psicopatolgico que a su vez puede
contribuir a que desarrollen diferentes trastornos mentales y adictivos. Y con el tiempo
el organismo mostrar inevitablemente un dao fisiolgico y el individuo se enfermar
(LaDou, 1999).
Existen varios mecanismos etiopatognicos posibles entre el hecho de padecer un
trastorno mental y la actividad laboral: La exposicin a estrs laboral relacionado con la
falta de oportunidad para utilizar las propias capacidades da lugar a fatiga y a varios
trastornos mentales, como los adaptativos, as como varias enfermedades cardio y
cerebro vasculares. Por otra parte, la exposicin a los riesgos psicosociales del trabajo
pueden contribuir al desencadenamiento de un trastorno mental en el trabajador,
hacindolo vulnerable. Es por ello que el riesgo psicosocial del trabajo interviene como
factor desencadenante o agravante en las alteraciones (Mur de Viu y Maqueda, 2011). Y
desde el punto de vista cientfico actual, en las alteraciones psicosomticas los factores
psicosociales juegan un papel importante; as como en otras enfermedades que se
generan en el rea laboral, naturalmente a diferentes dimensiones.
De tal modo que detrs de algunos sntomas fsicos hay guardados sentimientos,
temores, pensamientos, y reacciones emocionales. Escuchar lo que estos sntomas nos
estn tratando de decir es una forma y una oportunidad de mantener la salud y una
forma equilibrada de vida del eje cuerpo mente. En la alteraciones psicosomticas
aparecen sntomas fsicos que suelen ser llamados de atencin que nos indican que algo
en nuestras vidas est necesitando cuidados (Martnez, 2011). Es por esto que en las
alteraciones psicosomticas a medida que las emociones, el estrs o sentimientos
negativos son ms intensos, ms fuertes o ms impactantes, tambin lo son esas
respuestas emocionales o cognitivas (Lazarus, 1986).

Se considera que los

acontecimientos, las dificultades ambientales y el estrs desempean un papel

95

importante en la naturaleza de la alteraciones psicosomticas (Sandn, 1993).

continuacin se expondrn algunas enfermedades frecuentes provocadas por las

alteraciones.

V.IV Alteraciones psicosomticas ms frecuentes

Es frecuente encontrarse que varios pacientes que acuden con su doctor, suelen recibir
atencin errada, por la falta de tiempo en las consultas y el difcil diagnstico de las
alteraciones psicosomticas. A la hora del diagnstico, lo primero es descartar que no se
trate de un proceso orgnico (una cefalea, dolor de cabeza, puede deberse a una lesin
cerebral y no tener nada que ver con la situacin psicolgica). Debido a que, puede
poner en peligro la vida de una persona y por supuesto retrasar el diagnstico y el
tratamiento adecuado (Duran y Martnez, 2010). Adicional a esto, la medicina aloptica
tiende a centrarse casi exclusivamente en los sntomas fsicos de las enfermedades,
olvidando la otra posible causa del problema. Al solo concentrarse en la manifestacin
fsica de la enfermedad, se deja de lado su parte psquica, que sin lugar a dudas es
sumamente importante para conocer la gnesis de la enfermedad.
De acuerdo con Miguel (2006) los sntomas somticos reportados ms frecuente en las
consultas mdicas en general son: Dolor de espalda, 71%, Mareos, vrtigos, 65%, Dolor
en extremidades, 60%, Gases en el estmago, 52%, Dificultad al respirar, 50%,
Palpitaciones, Taquicardia, 49%, Dolor en articulaciones, 45%, Dolor en el pecho, 44%,
Nuseas, 43%. Afectando a la mayor parte del cuerpo, aunque hay partes ms sensibles
que otras. Y de acuerdo a Uribe (2008) no hay diferencias de prevalencia en las
alteraciones psicosomticas entre hombres y mujeres. Tomando en cuenta que no hay
diferencia en cuestin de gnero se puede decir que los trastornos funcionales
(enfermedades del corazn) se encuentran con mayor frecuencia entre los menores de
40 aos de edad, mientras que las personas con trastornos estructurales son ms
comunes entre los pacientes de 40 aos de edad o ms (OMS, 2012).
Los efectos negativos de la tensin son asumidos por casi todos los rganos y procesos
fisiolgicos del cuerpo, pero los sistemas biolgicos que ms afectacin tienen son; el
sistema cardiovascular, el sistema digestivo, el sistema endocrino, as como el
sistema inmune. Estos sistemas estn ntimamente relacionados y cualquier cosa que
afecta a uno de ellos siempre va a afectar a los otros (Flores y Ontiveros, 2008). El

96

sistema nervioso junto con los otros sistemas son quienes desempean las mayoras de
las funciones del organismo tendiendo a mantener el equilibrio del medio interno
(homeostasis) (Rosenthal, 2002).

En general este sistema controla las actividades

rpidas del cuerpo como contracciones musculares, fenmenos viscerales que

evolucionan rpidamente e incluso las secreciones de algunas glndulas endocrinas que
metabolizan el alimento para elaborar y liberar hormonas en la circulacin sangunea,
actuando sobre tejidos y rganos especficos (Alonso, 2002).

Algunas de las

alteraciones ms frecuentes que afectan a estos sistemas, son:

Sistema cardiovascular
Cardiopata coronaria
La cardiopata coronaria es una enfermedad que, aunque puede adoptar varias formas,
suele identificarse con el concepto de cardiopata isqumica (Jimnez, Lpez y
Gonzlez, 2009). Es la responsable del infarto de miocardio. Se ha calculado que cerca
de dos tercios de las muertes debidas a enfermedad coronaria tienen un carcter sbito
por infarto de miocardio. La isquemia se emplea para denotar que el aporte de sangre a
las clulas del miocardio (msculo cardaco) es insuficiente para cubrir las necesidades
metablicas (Holst y Quirs, 2011). La presin arterial sube, pero habitualmente vuelve
con rapidez a su nivel normal. Sin embargo, en algunos sujetos, especialmente los que
tienen una determinada estructura de personalidad (tipo A) o proceden de una familia
hipertensa, la reaccin no slo es exagerada sino que tiende a prolongarse (Contrada,
1990 y Jimnez, Lpez y Gonzlez, 2009).
De hecho en un estudio realizado por Hernndez (2007) con ms de tres mil hombres
sanos con edades de entre 35 y 59 aos durante un periodo de nueve aos, revel que
durante este periodo, 257 hombres sufrieron un ataque cardiaco, los cuales tenan una
personal tipo A. Los estudios epidemiolgicos han demostrado que un 40 y un 50% de
los fallecimientos que se producen en los pases industrializados, estn relacionados con
trastornos circulatorios. Dos tercios de estas muertes se deben a enfermedades cerebro
vasculares y a cardiopatas coronarias (Bages, Chacon y Feldman, 1995). En Argentina
se producen 45 mil infartos de miocardio, 35 mil accidentes cerebrovasculares (stroke)
y se detectan 35 mil casos de arteropata perifrica (trastorno de la circulacin arterial
en las extremidades inferiores) (Velsquez, 2013). En un estudio de tipo transversal

97

realizado en Cuba, se encontr que los hombres son ms propensos a tener este tipo de
males (Velsquez, 2013). El hbito de fumar y el estrs fueron factores que pudieron
estar involucrados en los resultados, ya que ms del 55 % de los enfermos eran
fumadores, y la mayora de ellos (76,66 %) estn sometidos al estrs de trabajo
(Aguirre, y cols., 1999).
En Mxico en 1997, se realiz un estudio de tipo transversal en el Hospital General
Docente Julio Trigo Lpez, con la finalidad de conocer el comportamiento de las
afecciones cardiovasculares entre los trabajadores de la salud en ese hospital; y se supo
que en un perodo de dos aos las afecciones cardiovasculares representaron una tasa de
10,64 x 100 trabajadores, la hipertensin arterial estuvo situada en primer lugar con una
tasa de 6,31, seguida por las cardiopatas isqumicas con 2,4 (Robaina y Aguirre, 2003).
Las cardiopatas isqumicas son la segunda causa de muerte en el pas. Segn Jimnez,
Lpez y Gonzlez (2009) en un estudio efectuado en la Ciudad de Mxico, en grupos de
bajo estrato social, la incidencia de infarto al miocardio era de 6.6 por cada 1,000
habitantes al ao en los hombres y de 4.8 por cada 1,000 habitantes al ao en las
mujeres. Los altos niveles de incidencia y prevalencia de enfermedades isqumicas del
corazn en Mxico y el mundo estn directamente relacionados con el aumento de la
prevalencia e incidencia de factores de riesgo. Y uno de estos factores son las presiones
laborales, que provocan estrs laboral.
Sistema digestivo
Enfermedad Gastrointestinal
De acuerdo con la OMS (2012) est demostrado que los problemas gastrointestinales
estn estrechamente relacionados con los procesos psicofisiolgicos asociados al estrs,
mediado en gran parte por la activacin del sistema nervioso autnomo.

Las

enfermedades gastrointestinales ocupan una de las primeras causas de consulta

mdica y son tambin una de las primeras causas de muerte en Mxico y en el mundo,
entre las principales se pueden encontrar.

Ulceras

98

La lcera gastroduodenal es una patologa bastante frecuente que consiste en una lesin
en la mucosa que protege el estmago y el duodeno (primera parte del intestino
delgado). Esta lesin est provocada por un aumento de las secreciones cidas que
alteran las paredes de estas zonas. Se estima que esta patologa afecta a entre el 12 y el
17 por ciento de la poblacin en pases desarrollados. Hasta hace pocos aos se
desconoca el origen de esta enfermedad. Actualmente se considera que la mayor parte
de las lceras (ms del 80 por ciento) estn causadas por una bacteria, Helicobacter
pylori, que tambin se asocia a la aparicin del cncer gstrico (Uribe, 2006).
La lcera pptica consiste en la erosin de la mucosa localizada en el estmago, en el
duodeno o en ambos, y es causada por la accin de cidos gstricos y pepsina (enzima
digestiva que rompe las protenas). Se asocia con un dolor que aparece despus de
comer y que tambin puede ocurrir durante el sueo. A menudo cede con la comida o
tomando anticidos.

Recientemente se sabe que las reacciones psicofisiolgicas

relacionadas con las respuestas de estrs determinan el incremento de secrecin de

cidos responsables del trastorno (Uribe, 2006).
Sndrome del intestino irritable
Este trastorno figura entre los ms comunes, ya que afectan al 15-20% de la poblacin
en los pases occidentales. El sndrome del intestino irritable es una alteracin funcional
de la motilidad del tracto intestinal caracterizado por varios sntomas crnicos y
recurrentes, no explicable por alteraciones estructurales ni bioqumicas (Ahmad, y cols.,
2011). Debido a que este cuadro suele encontrarse frecuentemente asociado a otras
patologas somticas, tanto del aparato digestivo como de otros sistemas. Adems es
asociado con patologas psiquitricas.

Casi siempre este cuadro clnico queda sin

tratamiento porque las otras patologas asociadas a l se consideran de mayor

importancia y son tratadas primero, dejando a un lado este sndrome. Se considera que
se debe de tener en cuenta en el tratamiento ya que la ineficacia del tratamiento mdico
es una prueba de que los factores psicolgicos tienen una influencia preponderante en su
gnesis.

La mayora de los pacientes han sido identificados con altos niveles de

ansiedad y depresin, y tambin se les encuentra con una mayor tendencia a padecer
trastornos psiquitricos que los sujetos sanos (Kaplan, 2004).
Colitis ulcerosa

99

La colitis ulcerosa es una enfermedad intestinal inflamatoria de causa desconocida que

afecta fundamentalmente el intestino grueso caracterizndose por una grave inflamacin
de la mucosa. Puede iniciarse de manera aguda e insidiosa, siendo sus principales
sntomas los siguientes: diarrea mucosa sanguinolienta, dolor abdominal intenso, fiebre,
taquicardia y sntomas secundarios debidos a la diarrea (Burguer y Travis, 2011). Las
manifestaciones extracolnicas pueden consistir en uvetis, iritis, enfermedades
dermatolgicas y colangitis esclerosante primaria.

El diagnstico se efecta

principalmente por colonoscopia o rectoscopia (Uribe, 2006).

De acuerdo a Kaplan (2004) pacientes con colitis ulcerosa han mostrado predominio de
rasgos obsesivo-compulsivos. Son prolijos, ordenados, puntuales y tienen dificultad
para expresar la ira.

Tambin menciona que en este trastorno el estrs y ciertos

alimentos pueden desencadenar los sntomas. La colitis ulcerativa puede afectar a

cualquier grupo de edad, aunque hay picos en edades comprendidas entre los 15 y 30
aos y de nuevo entre los 50 y 70. El cncer de colon es la complicacin ms seria de la
colitis ulcerosa. La relacin de que esto ocurra est en funcin de la duracin de la
enfermedad y la cantidad de porcin de colon daado. As como del control que tenga
el individuo sobre el estrs al que est expuesto cotidianamente.
Sistema endocrino
Obesidad
Todos aquellos que pasan mucho tiempo fuera de su hogar, deben buscar en su agenda
diaria un momento para comer y muchas veces, no es tan fcil de encontrar. Los casos
de desordenes alimenticios son ms frecuentes de lo que uno se imagina, los empleados
comen de prisa y se alimentan de manera poco saludable, debido a las horas tan
demandantes en una oficina de trabajo (Garca y cols., 2011). La falta de tiempo es la
causa principal por la cual las personas no pueden ordenar su alimentacin dentro de la
jornada laboral. El sedentarismo, el comer rpido y los malos hbitos pueden ocasionar
problemas de obesidad, muchas veces difciles de revertir.

Y ya que ms de la mitad de las horas que una persona pasa despierta, la pasa en el
trabajo, es casi inevitable no alimentarse con las comidas rpidas, los dulces y el caf, se
han transformado en las comidas que nos permiten ahorrar tiempo y retomar de manera

10

ms inmediata nuestras funciones (Garca y cols., 2011). Sin embargo, no se considera

el dao que se est haciendo, llegando incluso, en algunos casos al sobrepeso u
obesidad, enfrentndose a un problema cada vez ms frecuente dentro de este mundo
tan desarrollado. Se piensa que la obesidad, a su vez tambin es multifactorial, es el
principal factor de riesgo de padecer diabetes, el cual que puede ser modificable, ya que
existe la posibilidad de modificar la susceptibilidad gentica a enfermedades, a travs de
la alimentacin (Carraro, Martnez y Silveira, 2008 y OMS, 2012). Otro factor es el
estrs que al estar presente provoca en los trabajadores alteraciones emocionales como
sensaciones de irritabilidad, culpabilidad, ansiedad o depresin, llevando al trabajador a
conductas no apropiadas relacionadas con la alimentacin, como comer cuando se
presenta ansiedad o depresin tratando de compensar estas sensaciones que ocultan
sentimientos que no se han podido resolver y los calman con la comida.
Diabetes mellitus
La principal causa de muerte en Mxico es la diabetes mellitus (SINAIS, 2012)
principalmente la tipo 2.

Las causas de muerte en Mxico son principalmente

enfermedades no transmisibles (Lewis, 2011). Segn la Organizacin Mudial de la

Salud (2012) la probabilidad de morir de una enfermedad no transmisible entre los 30 y
70 aos de edad en Mxico es de entre el 20 y 24%. Es una de las enfermedades
crnicas ms comunes, aparece entre el 1 y el 3% de la poblacin general,
incrementndose al 5-10% entre mayores de 40 aos. Es una enfermedad caracterizada
por un descenso de insulina (e hiperglucemia) o una inadecuada efectividad de la
misma, originada a partir de una actividad insulnica deficiente. Esto se produce, bien
porque las clulas del pncreas secretan insuficientes niveles de esta hormona, o bien
porque la insulina producida no se utiliza de forma efectiva (SINAIS, 2010).
Existen dos tipos de diabetes: la Diabetes Tipo I o Diabetes Dependiente de la Insulina y
la Diabetes tipo II o Diabetes No Dependiente Insulina.

Diabetes Tipo I

10

Trastorno propio de la infancia y de la adolescencia (edad de comienzo: 12 aos

aproximadamente). El organismo no genera insulina endgena como consecuencia de
un deterioro pancretico producido por una infeccin viral o por alguna alteracin
gentica. Tambin se piensa que puede llegar a constituir una enfermedad autoinmune.
Para poder sobrevivir estos pacientes dependen de la administracin de insulina
exgena. Tienen que seguir un rgimen diario bastante estricto que ayuda a balancear la
ingesta de insulina. El control de la enfermedad nunca puede conseguirse mediante la
dieta o el ejercicio (SINAIS, 2010).
Diabetes Tipo II
Suele comenzar en la edad adulta y se encuentra a menudo (no siempre) asociada con la
obesidad. La secrecin de insulina endgena es prcticamente similar a la produccin
normal. Existen problemas en: los receptores de la insulina, o defectos en la accin de
la misma, fenmenos que producen niveles altos de glucosa en sangre.

Las

aportaciones ms importantes en torno a la diabetes se orientan a destacar la estrecha

relacin entre los factores estresantes y dicha enfermedad (Hamosh, y cols. 2008). El
estrs puede:
Contribuir al comienzo de la enfermedad.
Incrementando directamente los niveles de glucosa en sangre a travs de la secrecin de
ciertas hormonas (adrenalina, noradrenalina y acetilcolina). Sucesos importantes como
la prdida del padre o de la madre, separacin o divorcio, problemas familiares
desencadenados a partir de una enfermedad fsica o psicolgica severa estn
fuertemente asociados con el diagnstico de la Diabetes Tipo I.
Agravar la enfermedad.
Existe mayor acuerdo entre los profesionales de la salud para considerar el estrs como
un factor que incide negativamente el incremento de los niveles de glucosa en sangre y
por lo tanto en el agravamiento de la diabetes (Villalpando y cols., 2010).

Provenir de la misma enfermedad.

10

Recientemente se ha planteado la posibilidad de que la diabetes misma sea un estresor.

Es decir, que dicha enfermedad conllevara a la presencia de algunos factores
psicolgicos, tales como la baja autoestima, la prdida del autocontrol y la
sintomatologa depresiva. Todos estos aspectos influyen a en la posibilidad que los
pacientes tengan una mala adherencia al tratamiento y no consigan un buen control
metablico (Panduro y Vzquez, 2001).
Sistema inmune
Cncer
El cncer es el resultado de un crecimiento desordenado e incontrolable de clulas del
organismo. Las clulas del cncer se dividen y crecen de forma aleatoria, espontnea e
incontrolada, debido a la existencia de una alteracin en el mecanismo que inhibe la
reproduccin celular (Ayala, 2009).
Cooper (citado en Dura e Ibaez, 2000) en sus investigaciones referentes al cncer, ha
demostrado el papel del estrs psicosocial sobre el cncer. En donde las eventos
relacionados con las prdidas (muerte del cnyuge o de un amigo ntimo) y la
enfermedad (hospitalizacin de un miembro de al familia, problemas quirrgicos,
enfermedad de un familiar) tienden a asociarse de forma consistente con el cncer de
mama en las mujeres.
Por otro lado se ha resaltado el papel del estrs psicosocial en la evolucin del cncer,
aunque los resultados de los trabajos hoy son poco concluyentes, stos se orientan en
favor de que algunos acontecimientos adversos, particularmente el divorcio y la muerte
de una persona querida, ocurridos durante el perodo postoperatorio de una intervencin
de cncer de mama, provocan la recurrencia del mismo (Gonzlez de Rivera, 2003). Se
han observado ciertos rasgos de inmadurez comunes a numerosos pacientes
psicosomticos, as como una curiosa disociacin entre sus afectos y su expresin
mmica verbal.

Martnez (2011) plantea la pregunta de si hay una personalidad

psicosomtica, dado que no habra una personalidad psicosomtica como estructura,

sino que sta vara ampliamente.
Autores como Schavelzon (2006) sealan que los pacientes psicosomticos se
caracterizan por ser personas eficaces, trabajadoras, alexitmicas, sobreexigidas, que

10

logran algunos xitos externos y que inducen a que se los exija, con carencia en las
demostraciones y sentimientos afectivos, lo que ya se haba denominado como
personalidad tipo A. Pueden tener buenos logros en su profesin o una relacin familiar
aparentemente plena, que se acompaa de un sentimiento subjetivo de falta de
creatividad (Seabra, 2007).
Por otro lado autores como (Contrada, 1990) mencionan que los individuos con
potencial predisposicin al cncer, presentan las caractersticas de la personalidad tipo
C. Lo que conlleva evidencia emprica demostrando que un estado afectivo negativo,
como parte de una reaccin a un evento severo, puede predisponer al cncer. En este
sentido, parece ms factible que los sentimientos de indefensin (por ejemplo prdida
de autoconfianza, sentimiento de fracaso) ocurridos como respuesta al estrs
contribuyen a su desarrollo (Ayala, 2009). Entonces determinados estados anmicos
como la depresin se han asociado con la gnesis y evolucin de procesos malignos.
Estos sentimientos, a su vez, inducen cambios hormonales, manifestados principalmente
por un aumento del cortisol. Se ha observado que la respuesta inmunitaria se ha
correlacionado con la supervivencia al cncer (Ayala, 2009).
Debido a que el estrs favorece el desarrollo de neoplasias, debido fundamentalmente a
alteraciones en la inmunorregulacin y en el ADN que afectan a los mecanismos de
reparacin de ste, hay evidencias que demuestran que los sujetos estresados son ms
vulnerables a los txicos ambientales, tanto a nivel inmunitario como gentico (OMS,
2009).

La consecuencia es la disminucin de la competencia inmunolgica que

favorece el desarrollo del tumor (Belloch y Sandn, 1996).

De acuerdo a las

investigaciones de Hernndez (2003) la supresin de la ira es un elemento comn entre

pacientes diagnosticados con tumores malignos.
Alergias y problemas de piel
La alergia se entiende como una reaccin desproporcionada del sistema de defensa del
organismo ante determinadas sustancias aparentemente inocuas (por ejemplo; polen o
polvo). Aunque la mayor tendencia a adquirir alergia y problemas en la piel est
determinada por factores hereditarios, la importancia de los factores emocionales ha
sido tambin demostrada. Seward, (1990) explican que la alergia se relaciona con una
experiencia de dependencia infantil asociada a una conducta de dominancia de la madre.

10

Por otra parte, algunas teoras han relacionado el estrs y el brote o exacerbacin de
reacciones alrgicas en personas propensas a dichas afecciones. Es decir, que ciertos
factores estresantes que inducen cambios emocionales reactivan la vulnerabilidad
inmunolgica de estas personas.
Artritis reumatoidea
Es una enfermedad crnica de tipo autoinmune que se manifiesta mediante una
inflamacin de las articulaciones. Aunque su incidencia es relativamente frecuente, ya
que afecta al 1% de la poblacin, sus causas y su curso se desconocen. Sin embargo,
Davis, Keith, y Newstrom (1999) coinciden en que ciertos factores estresantes como
divorcios, muertes y hospitalizaciones, contribuyen con el comienzo y exacerbacin de
los sntomas.
Enfermedades infecciosas
Ladou (1999) explica que las personas poseen cierta predisposicin o vulnerabilidad a
enfermedades infecciosas como la tuberculosis, mononucleosis, neumona, herpes o
gripes virsicas. Pero tambin contribuyen a su aparicin los estresores psicosociales
que "bajan las defensas" (LaDou, 1999). En cambio para Belloch y Sandin (1996) la
vulnerabilidad a la enfermedad es atribuida al cambio de conducta como consecuencia
del estrs. Por ejemplo, cambios en la dieta, ritmo sueo, abuso de drogas pueden
incrementar la susceptibilidad a las infecciones.
En suma se ha dado a conocer que las caractersticas del trabajo y de la organizacin,
que se caracterizan por ambientes de trabajo con altas dosis de estrs, son uno de los
principales factores de riesgo para presentar problemas en la salud de los trabajadores.
El inters se centra no solo en el diagnstico sino tambin en la intervencin para
reducir las causas de estrs laboral en las organizaciones (Peir, 1993; Peterson y
Wilson, 2002). Y as disminuir en un alto porcentaje la incidencia de las alteraciones
psicosomticas. Principalmente en los gerentes, debido a que en ellos es donde recae la
responsabilidad de un trabajo bien hecho de cada rea de la organizacin. Por lo que
para este sector poblacional el presentar algn tipo de problema asociado con las
alteraciones psicosomticas es muy probable. Es entonces que en el siguiente apartado

10

se pretende hacer un acercamiento a una intervencin de las alteraciones con un enfoque

de tipo cognitivo conductual.

Captulo VI

10

Propuesta de intervencin para las alteraciones psicosomticas en

gerentes

Cuando se conjugan los altos niveles de estrs con el aumento de intensidad en los
factores psicosociales se desencadena la frecuencia con que se pueden presentar las
alteraciones psicosomticas en los trabajadores. De acuerdo a Gonzlez de Rivera
(2003) existen puestos ms propensos a padecer estas alteraciones, por las
caractersticas propias de sus funciones.

Como es el caso de los puestos de los

ejecutivos y directivos caracterizados por horarios sin fin, responsabilidad excesiva,

trabajo en condiciones frenticas, soledad en momentos difciles, responsabilidad por
los resultados econmicos, solucin de problemas, consecucin de objetivos, as, como
el miedo a errar en la toma de una decisin crtica que agrave an ms la situacin de la
organizacin y la inseguridad laboral (perder su puesto de trabajo) (Lanari, 2005). Es
entonces lo que lleva al gerente a prescindir del tiempo para s mismo, como el tiempo
dedicado al ocio y el tiempo de descanso necesario. Considerando un lujo que en
perodos de mucho estrs logre tener tiempo para l mismo. Por lo tanto, los psiclogos
organizacionales deben de implementar nuevas estrategias de intervencin para mejorar
su calidad de vida.

Intervencin
La intervencin es quiz el eslabn ms complejo dentro de la cadena de acciones, que
realiza el psiclogo en su labor. Por lo que es importante saber Qu es? Cul es su
funcin? o Por qu sin ella el trabajo psicolgico estara incompleto? Para responder a
stas interrogantes se citaran a autores como Tortella (2002) que dice que la
intervencin consiste en la aplicacin de principios y tcnicas psicolgicas por parte de
un profesional acreditado con el fin de ayudar a otras personas a comprender sus
problemas, para mejorar su calidad de vida. Por otro lado Mndez, Olivares y Rosa
(2004) refieren a la intervencin como la actividad donde el psiclogo ayuda a las
personas a comprender sus problemas, a reducir o superar stos, a prevenir la ocurrencia
de los mismos o a mejorar las capacidades personales.

10

Entonces la funcin principal de toda intervencin es la de prevenir algn tipo de dao

en la salud de los individuos disminuyendo la incidencia de enfermedad a base de
impedir su probabilidad de aparicin. Actuando sobre agentes etiolgicos y factores de
riesgo. Deteniendo el avance. O atenuando sus consecuencias una vez establecidas.
Dejando muy claro que no tendra caso que el psiclogo evaluara, diagnosticara, o
explicara la etiologa de algn padecimiento sino llegase a la intervencin, porque Cul
sera la diferencia que l o ella haran?
Ya que la funcin principal es la de prevenir, la OMS (2012) menciona que esta etapa de
la intervencin supone tcnicas y objetivos diferentes, al considerar como criterio el
conjunto salud enfermedad, segn sea el estado de salud del individuo, grupo o
comunidad a las que est dirigida. Por lo que se divide a la prevencin en tres fases la
primaria, secundaria y terciaria. Las cuales sern descritas a detalle a continuacin:
a) Prevencin primaria: La prevencin primaria debe distinguirse de la promocin de la
salud, en la cual la intervencin se dirige a ensear o potenciar repertorios saludables
con el objetivo de mantener la salud y mejorar la calidad de vida.

Evitando el

surgimiento y consolidacin de patrones de vida social, econmica y cultural que se

sabe contribuyen a elevar el riesgo de la enfermedad. b) Prevencin secundaria: Es por
medio de esta, donde se identifican los problemas en la fase ms temprana posible para
actuar lo ms pronto que se pueda sobre los mismos para que no se agraven.
Deteniendo la evolucin de la situacin de riesgo o mejorando su pronstico una vez
iniciado el proceso. c) Prevencin terciaria: La prevencin terciaria tiene como objetivo
tratar y rehabilitar cualquier problema de salud previamente establecido con el fin de
mejorar sus resultados (evitando complicaciones, incapacidades y agravamiento) y la
calidad de vida del individuo.

Incluyendo la rehabilitacin y recuperacin,

reincorporando al individuo a sus actividades habituales. Estos tres perodos suponen

tres momentos clave en los que se debe actuar, desde la organizacin a nivel individual
y organizacional (Zaldivar, 2007).
Por lo tanto la intervencin se define como el elemento esencial de una contribucin
profesional del psiclogo, teniendo la funcin de mejorar y armonizar procesos, para ser
ms competitivos por medio de cambios benficos para la salud de los individuos
(Zaldivar, 2007). As mismo existen distintos tipos de intervencin ya que puede

10

realizarse en diferentes niveles como con individuos, parejas, familias, grupos y

comunidades, depende del lugar y de las metas a alcanzar (Bados, 2008). Los distintos
niveles no son excluyentes; puede combinarse el tratamiento en grupo con sesiones de
asistencia individual. Debido a que existen diferentes modelos tericos que varan en
diversos aspectos importantes tales como: forma de concebir la conducta normal y
anormal y los trastornos psicolgicos, variables relevantes en el desarrollo y
mantenimiento de dichas conductas y trastornos, relaciones existentes entre dichas
variables, modos de recoger los datos pertinentes, objetivos a conseguir con la
intervencin y modo de llevar a cabo esta. Un modelo permite organizar la informacin
adquirida, facilita la comunicacin con otros profesionales que siguen el mismo modelo
y es una gua que orienta la toma de decisiones.

Por lo que para la intervencin

psicolgica se han desarrollado tcnicas y estrategias eficaces, especialmente dirigidas a

cumplir los fines propios de cada uno de los distintos instantes en los que se interviene
(Mndez, Olivares y Rosa, 2004).

Tcnicas de afrontamiento para el estrs

En psicologa existen diversos tipos de tcnicas para afrontar el estrs. Eliminar el
estrs es arduo y difcil, pero lo primero que se ha de hacer desde el punto de vista
preventivo, es centrarse en la eliminacin de las fuentes estresantes en su origen,
interviniendo directamente sobre los estresores que actan en el ambiente. Pero tener el
control sobre l se puede llevar a cabo mediante tcnicas de afrontamiento preventivas
y de tratamiento clasificndolas en: generales, cognitivas, fisiolgicas y conductuales
(Spector, 2002).
-generales: Dentro de este tipo de tcnicas se intenta incrementar los recursos
personales para hacer frente a todo tipo de estrs. Principalmente preparar al trabajador
ante el estrs aceptndolo como parte inevitable de la vida. Descubriendo las causas y
circunstancias que lo originan para enfrentarse a l como un problema. Con respecto a
los factores laborales, se debern expresar las emociones, elegir las metas a conseguir,
terminar los asuntos pendientes y comentar las actividades exigentes o irracionales, bien
para reducirlas o aplazarlas dentro de un margen posible (Muchinsky, 2007).
-cognitivas: Estas tcnicas estn basadas en la posibilidad que tiene todo ser humano de
cambiar su pensamiento (Hoslt y Quirs, 2011). En la mayora de las ocasiones,

10

transformar el dilogo interno que continuamente se tiene, sirve para enfrentar mejor
una situacin estresante. Se pretende cambiar la percepcin, interpretacin y evaluacin
de los estresores. Por medio de diversas tcnicas empleadas para ello, destacando las
tcnicas de reestructuracin cognitiva, tcnicas de afrontamiento y tcnicas de
resolucin de problemas (Caballo, 2008 y Ellis, 2005).
De acuerdo a Riso (2006) en las tcnicas de reestructuracin cognitiva: su ncleo
comn es la modificacin de patrones de pensamiento. Como en las tcnicas de Ellis, la
Terapia de Beck, la terapia autoinstruccional de Meichembaum y las nuevas terapias
constructivistas. En las tcnicas de afrontamiento: su ncleo es el entrenar al individuo
en un amplio repertorio de habilidades para hacer frente activamente a las situaciones
problemticas.

Tomando al afrontamiento como la forma de esquivar, eliminar,

prevenir o debilitar el problema mediante medidas que ayuden a impedir recurrencia o

tolerar efectos que daen lo menos posible al individuo (Gutirrez y Piedrahita, 2005).
Villalobos (1999) y Brito (2000) consideran que para afrontar una situacin de sobre
demanda es importante respetar el tiempo que se necesita para cubrir las necesidades
fsicas y psicolgicas (horarios de comida, visitas al mdico, psiclogo, fisioterapeuta
etc.,). As tambin como el realizar un deporte ayuda a liberar endorfinas la hormona
del placer, que facilita un sueo reparador, relajando la musculatura, (Bach, 2000). Y
en las tcnicas de resolucin de problemas: su base es entrenar a los pacientes en una
metodologa para abordar los problemas interpersonales y generar alternativas de
respuesta a tales problemas. Entre ellas se puede mencionar la tcnica resolucin de
problemas que tambin es de tipo conductual (Riso, 2006).
Las caractersticas generales de las distintas tcnicas cognitivas las cuales sern la base
de la propuesta de intervencin son descritas a continuacin.
Terapia racional emocional conductual (TREC) de Ellis
La hiptesis de la que parte Ellis es que el pensamiento y la emocin no son procesos
separados sino que se correlacionan en varios aspectos, pudiendo modificar el dolor
emocional, a travs de cambios en el pensamiento. Basndose en la premisa de que la
perturbacin emocional no es creada por las situaciones en s, sino por las
interpretaciones que se hace de esas situaciones (Hoslt y Quirs, 2011). Adems, hace
responsable al individuo de su forma de pensar, sentir y comportarse, no a su pasado o a
otras personas.

11

Si las interpretaciones o creencias (sobre s mismo, los dems o sobre el mundo en

general) son ilgicas y le dificultan al individuo la obtencin de sus metas, entonces son
llamadas ideas irracionales. Las ideas irracionales son aquellas creencias que perturban
al sujeto y que no le dejan vivir de manera satisfactoria (Ellis, 2005). Se han definido
dentro de la TREC como el conjunto de creencias que no coinciden con la lgica y el
mtodo emprico-analtico, que adems no sean funcionales para el individuo y sean

autoderrotistas. Son equiparables con las distorsiones cognitivas propuestas por Beck
(Ellis y Blau, 2000). La TREC, intenta combatir estas ideas irracionales que toda
persona humana posee y aplica de manera indiferenciada y general, llevando a
interpretaciones errneas de la situacin. Es por medio de su modelo ABCDE, que se
pretende reemplazar una creencia irracional por una racional (Ellis, Caballo y Lega,
1999).
El modelo ABCDE comprende un acontecimiento (activador A) al que reacciona la
gente con determinadas consecuencias emocionales y de comportamiento no
funcionales (respuesta conductual C). Y donde A, es el acontecimiento activante (qu
sucedi, la realidad confirmable). La B, representa la interpretacin o evaluacin que el
paciente realiza del acontecimiento, que puede ser racional o irracional. Las creencias o
cogniciones que las personas tienen, pueden ser; descriptivas, inferenciales o
evaluativas (Hollon, y Beck, 1994).

La C es la consecuencia conductual o

comportamental disfuncional. Sin embargo de estas tres primeras premisas surgen la D

y E. La D representa la refutacin de ideas irracionales. Dando pie a la E que es el
nuevo pensamiento racional que est acorde con la realidad. Hay que diferenciar entre
las emociones apropiadas (como seran la preocupacin, la tristeza, el enfado, la
frustracin), y las perturbadoras (como la ansiedad, depresin, ira clnica, culpa y
vergenza) que pueden surgir a partir del acontecimiento activador. Para concluir con el
modelo A- B- C- D- E se realiza una ltima fase denominada E, que significa efectos o
comprobacin de esas creencias se convierten en racionales. La base de la terapia racional
de Ellis lo constituye el debate o D. En el debate se analizan las creencias del individuo

ayudando el psiclogo al individuo a descubrir sus creencias irracionales mediante el

mtodo Socrtico, en el cual el individuo descubre cules son sus creencias raciones e
irracionales, realizndole cuestionamientos sobre sus creencias.

11

La TREC se enfoca en los sntomas y problemas actuales de la gente en general (Ellis,

Caballo y Lega, 1999, Beck, 2000 y Kaupp, Rapoport, y Spiegel, 2005). En el trabajo
los individuos a veces tienen ideas irracionales acerca de su trabajo o acerca de lo que
su jefe piensa de ellos, provocndoles estrs y ansiedad. La TREC intenta hacer un
cambio en el pensamiento para que disminuyan los niveles de estrs en los empleados.
Cambio filosfico profundo
El nfasis de la TREC est en el cambio profundo en la filosofa de vida del consultante,
y no meramente en una remisin de los sntomas (Bass y Sharpe, 1992 y Riso, 2006).
Esto se logra llegando, dentro del modelo A-B-C, al punto D: el debate racional
emotivo o dilogo socrtico modificado (por medio de este se ensea a usar el mtodo
cientfico para analizar los pensamientos irracionales y una vez identificadas las ideas
irracionales, el debate se centra en cuestionar las creencias (la B, del sistema ABC), ya
sea a nivel cognitivo, conductual o imaginativo) enfocado a conseguir un nuevo efecto
(punto D) ms sano y adaptativo (Caballo, 2008).
Para este propsito la TREC se destaca por:

Su concepto humanista de autoaceptacin, basado en calificar a las conductas

pero nunca a las personas.

Aunque las conductas pueden ser correctas o

errneas, no se modifica la vala de los seres humanos.

Aunque se sugiere inicialmente un abordaje cientfico consistente en la discusin

emprica, pragmtica y lgica, se suman a ste otros abordajes emotivos y

conductuales acordes con las caractersticas y necesidades de cada individuo.

Exigencias absolutistas
Adems de creencias irracionales que pueda tener el individuo, las personas
emocionalmente perturbadas se traban en demandas rgidas y absolutistas, que no
pueden ms que crear necesidades falsas y perturbantes. Estas exigencias tratan sobre:
Uno mismo, los dems y el mundo, relacionando estas tres condiciones con el deber y el
necesitar (Bados, 2008). Por ejemplo, una de las premisas que se suelen pensar es que
el mundo debe de estar en su contra.

11

Las personas no siempre se dan cuenta de que piensan de esa forma y menos an de que
las ideas son irracionales. Por ejemplo, la exigencia de justicia suele enlazarse con la
creencia o nocin personal, sin fundamento, de justicia, de moralidad y de relaciones
humanas vista como la nica en el mundo o la nica que es correcta, sin que la persona
haya examinado si realmente las cosas son as. Si estas exigencias no se cumplen,
surgen una serie de consecuencias, como son el tremendismo, la poca tolerancia a la
frustracin y condena, ira, culpa (hacia los dems o uno mismo) (Riso, 2006).
Autoaceptacin incondicional
Es aplicada por las personas a s mismas. Se distingue de confianza en s mismo y amor
propio, pues Ellis supona a stas como formas extremadamente condicionadas de
aceptacin al poseerse slo cuando se consigue un logro, un bien o una excelencia. l
argumentaba que para las personas es comn basar su autoestima en situaciones
variables como capacidades y cualidades que podan perderse y por tanto la autoestima
se ira con ellas (Riso, 2006). l propuso una autoaceptacin o autoeleccin libre de
condiciones, auto-clasificaciones, valoraciones y comparaciones con otros individuos.
Dada su filosofa, si una persona obra mal no significa que necesariamente sea malo,
pues a partir de una conducta no puede definirse la totalidad del ser (Ellis, 2005). En
conclusin la idea principal de Ellis es que las personas acepten que la realidad no es
absolutista o dogmtica. Uno puede desear que las cosas sean perfectas, pero no puede
creer ni intentar que todo salga perfecto siempre. Uno tiene que aceptarse tal y como
es. De hecho otra terapia que busca modificar los pensamientos es la terapia cognitiva
de Beck.
Tcnicas de Beck
En la terapia cognitiva de Beck se considera tambin racionalista y usa un paradigma
parecido al modelo ABCDE de Ellis, donde ABC son exactamente iguales en la terapia
de Beck. Adems en la terapia cognitiva de Beck se asume que la causa de la conducta
anormal o patolgica son los patrones de pensamientos irracionales o distorsionados.
La terapia cognitiva de Beck es una terapia de corta duracin y aplica tcnicas para
modificar la situacin actual, el aqu y ahora (Bados, 2008). La principal diferencia de
la terapia cognitiva de Beck es que lo cognitivo es entendido por Beck en un contexto
ms elaborado y con conexiones con la psicologa cognitiva del procesamiento de la
informacin. Beck distingue tres conceptos principales (Beck, 2000):

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Esquemas cognitivos: son estructuras de carcter general que son representaciones del
conocimiento y de las experiencias anteriores; adems guan todo el procesamiento de la
informacin (Beck, 2000).
Distorsiones cognitivas: son procesos cognitivos que se ponen en funcionamiento ante
los acontecimientos de carcter negativo debido a que son pensamientos falaces. Su
interaccin con acontecimientos o sucesos; es constante, bsicamente consisten en
deformaciones de la realidad que pueden ser de diferentes tipos, porque uno hace una
abstraccin selectiva o inferencia errnea de la situacin, produciendo creencias
irracionales (Wright, Basco, y Thase, 2006). Estas distorsiones no son pensamientos en
s mismos.

Es un proceso cognitivo que altera el procesamiento de informacin

perturbando al individuo. De ah nace la tcnica de distorsiones cognitivas (Ellis,

Caballo y Lega, 1999).
Tcnica de distorsiones cognitivas de Beck: la tcnica de manejo para las distorsiones
de Beck comienza con una evaluacin, conceptualizacin y justificacin. Estableciendo
una relacin basada en la empata, la autenticidad, la aceptacin, la cordialidad y la
confianza. Se evalan los problemas del individuo.

Comprendiendo las quejas y

transformarlas en sntoma-objetivo. A los individuos se les somete a un anlisis de cada

uno de los pensamientos, registrados basndose en la realidad. La tcnica se basa en el
sometimiento del significado de las cogniciones registradas a travs de la bsqueda de
evidencias racionales (Beck, 2000).
De acuerdo con Beriso y cols. (2003) dentro de las principales distorsiones cognitivas
que Beck establece se encuentran:
Abstraccin selectiva: Tendencia a prestar atencin a un solo aspecto o detalle de la
situacin. En general, el aspecto atendido y procesado es de carcter negativo y poco
importante, mientras que los aspectos ignorados suelen ser positivos y ms relevante.
Pensamiento dicotmico: Tendencia a clasificar todo en dos categoras extremas y
opuestas: todo o nada, blanco o negro, bueno o malo.
Inferencia arbitraria: Sacar conclusiones de una situacin que no estn apoyadas por
los

hechos,

incluso

cuando

la

evidencia

es

contraria

la

conclusin.

Sobregeneralizacin: Tendencia a sacar conclusiones generales a partir de un solo

hecho. En este caso, la conclusin no es arbitraria porque el hecho ha ocurrido, pero no

11

est justificada porque asume que bajo cualquier circunstancia el mismo hecho volver
a ocurrir.
Magnificacin y Minimizacin: Tendencia exagerar lo negativo de una situacin, un
suceso o un cualidad propia y a minimizar lo positivo.
Personalizacin y Despersonalizacin: Tendencia a atribuirse la responsabilidad de
sucesos ajenos y a no atribuirse la responsabilidad de sucesos propios.

La

personalizacin se manifiesta en la tendencia a culparse uno mismo por todo lo que

ocurre mientras que la despersonalizacin se manifiesta por la tendencia contraria a
culpar a los otros.
Ya identificadas las distorsiones cognitivas es necesario incluir tcnicas conductuales
como lo menciona Beck, cuyo objetivo es motivar al paciente mediante logros concretos
que sern reforzados por tcnicas operantes. Sin embargo para realizar una correcta
intervencin se deben conocer los pensamientos negativos (Basco, Thase y Wright,
2006).
Los pensamientos negativos: son consecuencia de las distorsiones en interaccin con los
acontecimientos, debido a que son valoraciones de los acontecimientos que le han
ocurrido al individuo en su vida (Beck, 2000). Estos pensamientos negativos tienen las
siguientes caractersticas: son mensajes concretos o ideas especificas, no importa lo
racionales que sean siempre son credos, por lo tanto se viven de manera inconsciente lo
que ocasiona que sean tomados de manera obligatoria lo que se deba hacer. As mismo
se toman de manera dramtica esperando lo peor de las situaciones, por lo cual es
difcil de controlarlos. No obstante para cambiar estos pensamientos se necesita realizar
una auto observacin y auto registro diario de pensamientos disfuncionales (Beriso y
cols., 2003). El cual se lleva por medio de un diario donde se anotan las situaciones y
las emociones que se tuvieron con respecto a su vida cotidiana, identificando los
pensamientos automticos que determinan sus sentimientos, emociones y conducta.
Este registro ayuda a aprender a modificar las distorsiones cognitivas y los esquemas
bsicos que estn detrs de los pensamientos negativos.
Lo que nos lleva a decir que la terapia cognitiva de Beck es ms estructurada que la
terapia racional emotiva de Ellis, pero al igual que Ellis, Beck incluye tcnicas
conductuales junto a las tcnicas cognitivas. De hecho existen otras tcnicas concretas
de Beck que tambin son utilizadas. De acuerdo a Beck (2000) los siguientes:

11

La tcnica de comprobacin de la realidad: en esta tcnica se le propone al paciente una

situacin real en la que el paciente normalmente tiene pensamientos negativos y se
intenta comprobar la evidencia a favor o en contra de ese pensamiento. Ensendole
como ver la situacin de manera objetiva distancindose (Basco, Thase, y Wright, 2006
y De Pablo, 2007).
La tcnica de desentrenamiento: Se realiza por medio de la separacin de lo que uno
piensa. Es como no estar centrado en uno mismo y percibirse desde fuera. Es verlo
como si le ocurriese a otra persona. Analizando la situacin como si lo que est
pasando le pasara a alguien a quien no conoce, preguntndole qu hara en su lugar, sin
la opcin de respuesta a la que ya haba pensado en un principio (Basco, Thase y
Wright, 2006).
La tcnica de retribucin: Se analiza un problema o una situacin que ha fracasado y se
intenta generar nuevas alternativas explicativas diferentes a las que uno realmente esta
atribuyendo (Riso, 2006).
La tcnica del diseo de experimentos: Se disearn experimentos de modo que se
refuten los pensamientos negativos que tiene el individuo. En ste los pensamientos
negativos sern puestos a prueba (Riso, 2006).
Para apoyar las distintas tcnicas es necesario tener el control de la mente y el cuerpo
del individuo esto se puede lograr por medio de las tcnicas fisiolgicas que logran esta
unificacin.
-fisiolgicas: En las tcnicas fisiolgicas se ensea a controlar los efectos fisiolgicos
del estrs, contrarrestando la sintomatologa orgnica que crea ansiedad, mediante una
serie de ejercicios realizados con la atencin concentrada en el desarrollo de los mismos
y en las nuevas sensaciones (Casado, 2002). En el control de los efectos fisiolgicos se
incluyen ejercicios respiratorios, como en la tcnica de respiracin abdominal. As
como en la meditacin, que rompe con la forma habitual de operar de una persona
estresada, debido a que lleva al individuo a un estado de tranquilidad, sin deseos de
poseer, sin miedos, libre de preocupaciones e inquietudes, por lo tanto no slo se logran
beneficios en el cuerpo fsico sino tambin en las dems reas (Bnito, Lpez, y Martn
2004). Los ejercicios respiratorios ayudan a desarrollar la tolerancia porque aumentan

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el calor del cuerpo. Este aumento de la temperatura limpia el sistema nervioso y

contribuye a mejorar la salud, adems de revelar una nueva sensibilidad hacia uno
mismo y hacia los dems. Este tipo de ejercicios aumenta la capacidad funcional del
corazn y los pulmones (Beyer y Snchez, 2014).
Algo similar sucede con las personas que realizan ejercicio regularmente, ya que son
capaces de afrontar mejor los momentos estresantes. La nutricin correcta ayuda a
mejorar la reaccin ante un efecto estresante. El cuerpo sintetiza al neurotransmisor
serotonina a partir del aminocido triptfano (Nuez, Tobon y Vinaccia, 2004). Dentro
de las organizaciones es necesario implementar los programas de ejercicio y de los
buenos hbitos de alimentacin, pero primero se tiene que reacondicionar a los
individuos con tcnicas que los ayuden a superar las vicisitudes que se presentan
cotidianamente en los centros de trabajo, por medio de tcnicas conductuales.
-conductuales: Este tipo de tcnicas tiene como objetivo la creacin de
comportamientos que sean adaptativos al tipo de situacin o problema que se desee o se
necesite resolver, dentro de las cuales se destacan el entrenamiento asertivo y las
tcnicas de resolucin de problemas (Mndez, Olivares y Rosa, 2004).
La tcnica de entrenamiento asertivo: la asertividad es la confianza que se pone en la
propia persona, opiniones, derechos y reclamaciones (Velzquez, 2011).

Entonces

asertividad es la capacidad de autoafirmar los propios derechos, sin dejarse manipular

y sin manipular a los dems. Los principales componentes de este tipo de conducta,
segn, Lazarus, (1984) se manifiestan con los siguientes tipos de habilidades:
Capacidad de mostrarse uno mismo, saber decir no a demandas o proposiciones que
nos puedan parecer exageradas o incompatibles con nuestros principios, capacidad de
expresar tanto los sentimientos negativos como los positivos y la habilidad para iniciar,
mantener y finalizar cualquier tipo de tema o conversacin. La asertividad es una
cualidad para afrontar de manera adecuada las diferentes complicaciones de la vida y la
vida laboral, por eso se debe desarrollar en los empleados en general para poder sortear
las vicisitudes de su trabajo sin tener que estresarse tanto (Castaeiras y Cingolani,
2008). Para llevar a cabo este entrenamiento se utilizan tcnicas como:

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Tcnica del disco roto. Se repite su punto de vista con tranquilidad, sin dejarse ganar
por aspectos irrelevantes (si, pero bien, pero todava no me interesa).
Tcnica del acuerdo asertivo. Se responde a la crtica admitiendo que ha cometido un
error, pero separndolo del hecho de ser una buena o mala persona.
Tcnica de la pregunta asertiva. Consiste en incitar a la crtica para obtener informacin
que podr utilizar en su argumentacin.
Tcnica para procesar el cambio. Se desplaza el foco de la discusin hacia el anlisis de
lo que ocurre entre su interlocutor y la persona, dejando aparte el tema de la discusin.
Tcnica de resolucin de problema: este tipo de tcnica ayuda a buscar nuevas
soluciones situaciones que son difciles de resolver. Cuando el problema comienza a ser
insoluble. Para llegar a la resolucin del problema, se debe: delimitar y especificar el
problema, aclarar el objetivo, realizar una serie de alternativas, elegir la estrategia
adecuada, crear un plan de accin, ejecutar el plan y evaluar resultados. Sirve para
mejorar la relacin de la persona con la situacin estresante, dando como resultado que
el individuo se sienta mejor en su estado emocional (Sandin, 2003). Teniendo como
objetivo principal el dotar al individuo con la capacidad de solucionar cualquier tipo de
problema de la manera ms viable para la organizacin, por medio del siguiente
procedimiento:
Primero se identifica el problema. Se describe con detalle el problema y la respuesta
habitual a dicho problema. Al describir la situacin y la respuesta en trminos de quin,
qu, dnde, cundo, cmo y porqu, se ver el problema de forma ms clara. Al
describir la respuesta es necesario aadir qu objetivos se pretende, es decir si ello se
cumpliera significara que el problema estara resuelto. Se hace una lista con las
alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia denominada "tempestad de ideas" para
conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta tcnica tiene cuatro normas
bsicas: se excluyen las crticas, todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la
combinacin y la mejora. La tcnica de la tempestad de ideas debera limitarse, durante
esta fase, a estrategias generales para alcanzar los objetivos. Se ven las consecuencias.
Este paso consiste en seleccionar las estrategias ms prometedoras y evaluar las
consecuencias de ponerlas en prctica. Y se evalan los resultados: Una vez se haya

11

intentado la respuesta nueva, se debern observar las consecuencias. Se dice que dos
cabezas piensan mejor que una, es entonces que se busca el apoyo social.
Apoyo social: las personas buscan apoyo social por varias razones: las redes sociales
aportan compaa, consejos, asistencia econmica.

Y a nivel afectivo aporta

oportunidades de cuidado, nimo, apoyo, sensacin de identidad y estatus social y

personal.

El apoyo afectivo o social reduce el efecto del estresor aumentando la

probabilidad de que la persona no tenga sentimientos negativos (Bados, 2008). Las

amistades amortiguan las principales formas de estrs de la vida, razones que explican
la unin entre la salud y apoyo social, las personas con fuertes vnculos sociales tienen
mejor alimentacin, realizan ejercicio, disminuyen el consumo de alcohol y tabaco (este
ltimo implica un reforzamiento negativo, ya que suspende la ansiedad, la nicotina
desencadena el apetito acentuando la alerta y la eficacia mental, pero estimula el sistema
nervioso central inducindole la liberacin de neurotransmisores que calman la ansiedad
reduciendo la sensibilidad), conlleva a una mejora del sistema inmunolgico y como
consecuencia una mayor fortaleza para superar momentos estresantes, mediante mayor
autoestima y visin de posibilidad de superacin (Sandn, 2003).
El apoyo de las redes sociales con las que cuente el trabajador, as como el compartir
sus problemas con otros y el anticipar que pueden ocasionar estrs, ayudar a
contrarrestar las alteraciones psicosomticas. El buscar apoyo dentro de la misma
organizacin con los compaeros o el jefe para que le brinden un consejo o ayuda,
potencializa el poder resolver cualquier situacin sea laboral o personal, por eso es
importante hacer convivencias dentro de la organizacin para que los empleados
interacten entre s promoviendo un ambiente de convivencia sano entre ellos (Bados,
2008). Esas seran las principales tcnicas que se utilizan para contra restar o prevenir
el estrs. Pero algunos trabajos son ms estresantes que otros, cualquier ocupacin
puede generar estrs y acabar por mermar o agotar nuestros recursos psicolgicos y
fsicos. Incluso aunque no se pueda evitar el estrs en el trabajo, se puede hacer algunas
cosas para recuperarse del estrs en los ratos libres o fines de semana y comenzar la
nueva jornada laboral como nuevo (Sanz, 2011).
La recuperacin solo es posible cuando el estresor no est presente, es decir, en las
horas libres, en fines de semana, o en vacaciones. El concepto de recuperacin es
definido por Geurts y Sonnentag (2006) como un proceso de relajacin psicofisiolgica

11

tras la exposicin a una situacin que requiere un esfuerzo. El problema surge debido a
que muchas personas salen del trabajo pero se lo llevan encima de algn modo. Por lo
tanto, el primer paso esencial para la recuperacin consiste en programar periodos de
tiempo (preferiblemente diarios y no slo en fines de semana) en los que se olvide
completamente el trabajo, as como realizar algunas actividades que ayudan a la
recuperacin (Kareaga, 2004). Las personas que pueden desconectarse del trabajo
durante sus ratos libres tienen un mejor estado de nimo y menos fatiga al da siguiente.
Y los que se desconectan durante el fin de semana comienzan la semana sintindose
recuperados y con ms energa. De entre las estrategias de recuperacin se encuentran
las siguientes (Sanz, 2011):
Actividades sociales: Pasar un rato con los amigos, hablar con ellos por telfono, asistir
a una fiesta. As como las Actividades fsicas: Practicar un deporte, acudir a un
gimnasio, bailar, etc Los retos: Aunque buscar retos y tratar de superarlos requiere
esfuerzo, tiene un efecto muy positivo. Los retos pueden ser cognitivos o fsicos.
Actividades de distraccin u ocio: Cualquier actividad que sirva para distraerse o
entretenerse puede ayudar a desconectar y recuperarse del estrs de la jornada. Las
actividades ms pasivas y relajantes: como ver la tele, escuchar msica, practicar
relajacin, leer una novela, pasear, etc., ayudan sobre todo con el estrs fisiolgico,
porque permiten descansar tu cuerpo en un ambiente libre de estresores laborales. Y el
control del tiempo: Esto es muy importante para personas que no tienen establecida una
lnea muy clara entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre. El establecer horarios para
descansar ayuda a liberar la mente de las presiones laborales.
Al seguir estas estrategias las relaciones que hay entre el trabajo y la familia se vern
beneficiadas, debido a que la calidad de vida de los trabajadores deber ser mejor. De
hecho en un proyecto de investigacin que est dirigido a disminuir los niveles de estrs
en los trabajadores se toma en cuenta las distintas tcnicas de intervencin y las
estrategias para la recuperacin del estrs, as como en el presente proyecto que est
dirigido a los gerentes. A continuacin se describir la propuesta de intervencin para
las alteraciones psicosomticas en gerentes.

Proyecto de intervencin para las alteraciones psicosomticas en gerentes

12

La propuesta del proyecto de intervencin para la prevencin de las alteraciones

psicosomticas en gerentes se abordar por medio del adecuado manejo de estrs en los
gerentes debido a que presentan altos niveles de estrs constantemente y por lo mismo
presentan alteraciones psicosomticas. Provocando prdidas y riesgos dentro de la
organizacin. Por lo tanto la intervencin ser a nivel individual y organizacional, para
que tanto la organizacin como los individuos se vean beneficiados.
La justificacin por la cual se pretende realizar dicho proyecto de intervencin es
porque cada vez ms trabajadores presentan alteraciones psicosomticas a causa del
estrs laboral, lo cual debilita a las organizaciones, lo que trae como consecuencia
dificultades econmicas. Debido a la reduccin en rendimiento de los trabajadores, al
absentismo laboral, al aumento de nmero de errores durante las jornadas laborales,
etc De ah la importancia de buscar nuevas soluciones a dichas dificultades para los
gerentes, no solo a nivel organizacional sino tambin nivel individual, ya que aunque la
organizacin realice cambios para mejorar la vida laboral, en ellos est la disposicin al
cambio. Razn por la cual el proyecto es la mejor opcin. Se puede llevar a cabo por
medio de distintas tcnicas para afrontar el estrs, adems de tcnicas para solucionar
problemas, entre otras.

Objetivo general
El objetivo principal de la intervencin es disminuir los niveles de estrs y mantener en
un nivel de activacin controlada, para que la funcionalidad en los gerentes de las

organizaciones sea mayor, as como ofrecer mejor competitividad de la organizacin en

el mercado.

Objetivos especficos
En las organizaciones:
A nivel general el objetivo es hacer que las organizaciones se involucren en el cambio,
ya que tienen la funcin principal de divulgar la informacin correspondiente a las
polticas de salud laboral tanto en la prevencin como en la recuperacin del estrs, as
como en el correcto diseo en los puestos de trabajo.
El objetivo a nivel estructural es que el personal de la organizacin tenga las
condiciones fsicas y del ambiente laboral adecuadas para llevar a cabo su trabajo. Para

12

lograrlo hay que reestructurar los procesos y tareas, para disminuir los factores
psicosociales.
El objetivo en el clima organizacional es crear un clima laboral favorable en la
organizacin y propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida
productiva de los trabajadores.
En lo estilos de comunicacin el objetivo es mejorar la comunicacin formal e informal
por medio de la tcnica de liderazgo, fomentar el trabajo en equipo y establecer metas
claras y coherentes entre los distintos departamentos.
El objetivo en redisear los puestos, es modificar los atributos de las tareas como son
los tiempos durante la jornada laboral, la distribucin de tareas al proponer tareas
nuevas y creativas as como adaptar las cargas de trabajo con el puesto y el salario que
le corresponde al trabajador.
La fechas tope en estas se tiene como objetivo capacitar al personal en general en la
adecuada distribucin del tiempo entre el trabajo y la vida personal.
En cuanto a la estimulacin lenta y montona el objetivo es modificar la estructura
organizacional para distribuir entre todo el personal las tareas ms difciles y menos
gratificantes; al dar la posibilidad de trabajar en ms de una situacin o en ms de un
programa para poder alternar actividades gratificantes y no gratificantes
En los individuos (Gerentes):
A nivel cognitivo los objetivos a cumplir se encuentran; en el ensear al individuo a
afrontar el estrs de la mejor manera posible, cambiar las ideas irracionales, los
pensamientos negativos, por racionales o funcionales, as como los esquemas cognitivos
que tiene el individuo sobre su realidad.
El objetivo a nivel fisiolgico ser ensear a los trabajadores los beneficios que aporta el
realizar algn tipo de ejercicio o tcnicas de relajacin, para su cuerpo.
A nivel conductual el objetivo ser ensear al gerente tcnicas para ser mejor en su
campo laboral por medio de la asertividad y la resolucin de problemas, as como el
control de tiempo dentro y fuera de la organizacin.

12

Todos estos objetivos se pretenden alcanzar por medio de las tcnicas y estrategias que
se implementaran a nivel organizacional e individual.

Estrategias de implementacin
Estrategias basadas en:

El individuo

La organizacin

Objetivo

Acciones Individuales

Acciones Organizaciones

Identificacin de riesgos

Autoevaluacin

Identificacin del problema

Mejorar los recursos personales.

Mejorar el contenido del puesto.

Fomentar las habilidades sociales.

Respetar horarios de trabajo y

pausas.

Prevencin primaria

Habilitar en gestin del tiempo

equilibrando trabajo-vida privada.

Identificar
las
situaciones
activantes de estrs en el rea
laboral.
Prevencin secundaria

Mejorar el Manejo de estrs en los

gerentes.

Programas corporativos

Mejorar la cultura y clima

organizacional.
Fomentar la cooperacin en el
trabajo.
Comunicacin y toma de
decisiones.

Ensear estrategias de relajacin.

Ensear tcnicas de confrontacin
del estrs.

Desarrollo organizacional.

Habilitar
las
estrategias
recuperacin del estrs.

Institucionalizacin de los
servicios de seguridad y salud
ocupacional.

de

Prevencin terciaria
Asesoramiento
psicoterapia.

psicolgico

y
Disear y gestionar programas
corporativos de ejercicio fsico o
programas de fomento a la salud
de los trabajadores.

A nivel organizacional Se ha reconocido ampliamente que uno de los primeros pasos

que las organizaciones deben dar es prevenir, despus reducir el nivel de estrs de los

12

trabajadores y por ltimo la recuperacin del estrs. Se pretende lograr por medio de
un correcto diseo del puesto de trabajo, definiendo claramente las labores a realizar,
ajustando las tareas laborales al tiempo disponible as como a las capacidades del
trabajador y que corresponda el salario con el cargo del empleado, respetando el pago
de horas extras. En este sentido, son pilares bsicos el desarrollo de polticas de
conciliacin como los horarios flexibles y el limitar los tiempos reales de trabajo,
dotando al trabajador con autonoma y apoyo en las necesidades familiares (Barraza,
2007).
La capacitacin para la organizacin del tiempo, entre los volmenes de trabajo y los
tiempos de entrega, se debe de reajustar las capacidades del gerente y de la gente a su
cargo. Teniendo en cuenta la importancia de ofrecer la oportunidad de tomarse un
descanso durante la jornada laboral, ya que es de vital importancia para reducir el
agotamiento.

Pero adems de las oportunidades de recuperacin interna, las

organizaciones deberan fomentar la recuperacin externa.

Por ejemplo, ofertar

actividades de ocio o bien organizar actividades sociales o deportivas entre los

empleados. Estas son algunas de las estrategias que diversas organizaciones ya han
empezado a implementar para beneficio de sus trabajadores. En el caso de los gerentes
sera un buen motivante, el darle algn bono econmico por formar parte de algn
equipo deportivo dentro de la organizacin (Barraza, 2007).
Por ltimo, informar y formar a los trabajadores sobre el proceso de estrs y
recuperacin, dotndoles de herramientas para gestionarlos, que repercutirn
positivamente tanto en la organizacin como en el trabajador. Algunos de los talleres
que se pueden implementar, iran en lnea con intervenciones que tambin se pueden
llevar a nivel individual y que se comentaran en la seccin siguiente. Para llevar a cabo
todas estas medidas, la cultura de la organizacin debe ser flexible y basada en una
comunicacin abierta. Fomentando un ambiente de trabajo agradable. Esa apertura
implica mirar no slo a la productividad directa, sino a los recursos humanos a medio y
largo plazo. Ya que un trabajador feliz produce ms que uno enfermo (Davis, Keith, y
Newstrom, 1999).
Las tcnicas a nivel individual deben de tener la misma importancia que a nivel
organizacional. El gerente como individuo debe aprender a organizarse realmente bien,
tanto en el trabajo como en su vida cotidiana, identificando lo que realmente es
importante, delegando responsabilidades.

12

Esto implicara una revisin de sus

prioridades y de sus valores. Abordando la problemtica con la revisin de las fronteras

personales entre sentirse responsable de todo y lo que realmente les corresponde,
estableciendo lmites entre lo personal e institucional para descontaminar los ambientes
y a las personas (Cruz y Rivero, 2008).
Adems de la gestin del tiempo, debe de aprender diversas tcnicas para desconectarse
psicolgicamente, como los ejercicios de relajacin o meditacin durante el tiempo
libre, es decir, para conseguir que la persona est inmersa y con la atencin focalizada
en lo que hace en ese momento. Abordando slo problemticas relacionadas con los
ambientes laborales, no permitiendo la emergencia de problemas personales, familiares
o de pareja.

Aprendern a identificar los factores que indiquen la presencia de

manifestaciones reactivas psicolgicas, crnicas o agudas originadas en el entorno

laboral (Cruz y Rivero, 2008).
El gerente debe aprender el manejo del estrs en el mbito laboral, tanto a nivel
individual como a nivel grupal, por medio de las estrategias de afrontamiento del estrs
como las de la reestructuracin cognitiva, como; la TREC o las tcnicas de Beck de
distorsiones cognitivas, en las cuales el individuo modifica sus pensamientos sobre la
realidad, aceptando las cosas que no puede cambiar e identificando las que s. Tambin
debe aprender a desarrollar las habilidades para resolver problemas por medio de la
tcnica de solucin de problemas, en esta tcnica se dota al individuo con la capacidad
de solucionar cualquier tipo de problema de la mejor manera ya que es til para reducir
la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar decisiones.

Disminuyendo la

probabilidad de fracaso (Naranjo, 2004).

Otra tcnica importante para la prevencin del estrs en el gerente es la de la
asertividad, debido a que esta le permite al individuo expresar de manera adecuada sus
opiniones, emociones y deseos de una manera apropiada para la situacin y contexto en
que se encuentra, al respetar esas mismas conductas en los dems (un comportamiento
socialmente eficaz). As como distinguir bajo qu condiciones se pueden emplear los
distintos tipos de asertividad. Ya que debe comunicarse con sus subalternos, hacerles
saber que han sido escuchados, informando de forma clara lo que se espera del trabajo
que van a realizar. Si a pesar de tomar en cuenta las tcnicas el gerente se encuentra con
estrs y la prevencin ya no es posible se deben planificar las estrategias de
recuperacin (Naranjo, 2004). Estas estrategias van orientadas disminuir los niveles de
estrs por medio de retos que no tienen que ver con el trabajo, salidas con amigos, o

12

descansos por tempos largos desconectndose por completo del trabajo. Tambin se
realiza por medio de actividades fsicas como la realizacin de algn deporte (Cox,
Griffiths, y Stavroula, 2004).
La prevencin e intervencin por tanto, deben realizarse en un marco ms amplio en el
que la propia sociedad sea consciente de que el bienestar de las personas no es algo que
deba solucionarse de forma exclusivamente privada.

En el mbito laboral, las

organizaciones tienen una parte importante de responsabilidad. Por medio de la Salud

Laboral, se intenta fomentar el desarrollo de organizaciones saludables, que en realidad
se traduce en la existencia de personas saludables (Cox, Griffiths, y Stavroula, 2004).

El plan de accin
Nmero de accin

Accin

Como primera accin ser realizar una evaluacin y diagnstico

1

situacional de cada una de las reas de trabajo (fuentes de estrs).

Posteriormente ser realizar un anlisis de la situacin por la que se

est pasando y la condicin realista de manejar estas situaciones.

Verificar el quehacer del personal y su responsabilidad frente al

evento.

Abordar las caractersticas inherentes en los gerentes: miedo,

incertidumbre, desinformacin, rumores y conductas de riesgo
frente a los conflictos.

Disminuir las deficiencias en las relaciones entre el gerente y su

equipo de trabajo.

Realizar una identificacin de sntomas que puedan estar indicando

el inicio de un trastorno mental que requiera de atencin
psicolgica focalizada y/o psiquitrica.

12

Realizar una evaluacin despus de un periodo prudente para

verificar si hay cambios favorables para la organizacin,
modificando las estrategias en caso de ser necesario

Tcnicas y estrategias
Tcnicas de relajacin y Meditacin.
- Tareas para la casa
-Tcnica del modelo ABC de la Terapia Racional Emotivo
Conductual (TREC).

-Tcnica de Entrenamiento asertivo.

-Tcnica de solucin de problemas.
-Estrategias para aprender a delegar responsabilidades.
-Estrategias de recuperacin del estrs.

Es importante el poder realizar esta intervencin debido a que en gran parte de las
organizaciones se estn presentando problemticas con el estrs. Las cuales pueden ser
controladas de tal forma que los beneficios econmicos sean mayores a los cambios que
se tengan que realizar dentro de la organizacin o institucin pblica o privada. Debido
que al mejorar las condiciones laborales para los empleados se mejora su salud teniendo
una organizacin saludable. Obteniendo los beneficios positivos de estos cambios, que
se vern reflejados en las ganancias de la organizacin. A corto, mediano y largo plazo,
ya que si continuamente se realiza este tipo programas de intervencin, las
probabilidades sern menos de que en la organizacin se presenten problemas de salud
en los trabajadores.

CONCLUSIONES

12

Ahora que se sabe que gracias al trabajo se desarrollan varias de las alteraciones
psicosomticas y que por los mismo estas son consideradas enfermedades
ocupacionales. Es importante tener una actividad laboral satisfactoria que contribuya a
mejorar la calidad de vida de las personas.

Sin embargo en estos tiempos las

condiciones negativas de trabajo, son ms comunes de lo que se puede llegar a pensar.

Provocando un declive en la salud de las personas.
Por lo tanto crear un entorno de trabajo seguro y saludable es importante, para ello se
tiene que sanear a las organizaciones, puede ser tajante realizando cambios estructurales
o de forma paulatina buscando que las intervenciones concuerden con el nivel de
compromiso de la organizacin y con los recursos disponibles, tanto econmicos como
humanos.

Debido a que la participacin del equipo de salud, de los ejecutivos,

administrativos, y operarios es importante para realizar un cambio. No obstante puede

existir algn tipo de resistencia al cambio, ya que a veces se sta tan acostumbrado a las
mismas situaciones de vida; que se ve como imposible o como demasiado difcil para
realizar cambios.
Lo mismo sucede cuando se piensa en un cambio a nivel organizacional, ya que se
presenta la disyuntiva entre la ganancia econmica y el bienestar de los trabajadores, es
entonces que las organizaciones deben de realizar una evaluacin sobre qu beneficios
tendran si sus trabajadores en general se encuentran saludables para ejercer sus
obligaciones laborales. Sin duda se ha demostrado que en las organizaciones que han
hecho modificaciones implementado estrategias de intervencin para mejorar las
condiciones laborales y disminuir los factores psicosociales han obtenido mayores
ingresos, y utilidades (Jurez, 2007).
Pero la mejor manera de tener mejores resultados es la prevencin, dentro de la
propuesta se ha mencionado que no solo es disminuir los niveles de estrs sino
prevenirlos, para que los gerentes mejoren su desempeo. Es quiz la forma ms
econmica de contraatacar al estrs, ya que al implementar estrategias como las tcnicas
de relajacin, motivando la prctica de ejercicios fsicos, se pretende disminuir y
prevenir al estrs. As mismo al ensearles las estrategias de recuperacin no solo se
previene sino se empieza a mostrar cmo pueden actuar en caso de presentar altos
niveles de estrs. Disminuyendo la incidencia de posibles enfermedades que nos solo
afectan a los ejecutivo sino a todos en las organizaciones de diferente forma pero con

12

consecuencias potencialmente graves. Dichas consecuencias a veces son solventadas

por las mismas organizaciones que tienen el deber de pagar a sus empleados por
indemnizaciones laborales, debido a que el agotamiento, o estrs pueden provocar
accidentes laborales.
Por lo tanto se espera que esta propuesta de intervencin, sea tomada en cuenta para
llevarse a cabo, ya que al disminuir los niveles de estrs de los gerentes, que es donde
parte el manejo adecuado de la gestin dentro de las reas de trabajo. Se disminuira los
niveles de estrs, disminuyendo as mismo el ausentismo laboral, el agotamiento, el
Burnout o en un caso extremo como se han presentado en los ltimos aos el karoshi.
Incrementando significativamente las utilidades de la organizacin.

Ya que el

trabajador mantendra un buen nivel de desempeo. A mediano y largo plazo, ya que la

incidencia de las alteraciones psicosomticas disminuira considerablemente.
En conclusin se puede decir que al disminuir los niveles de estrs en los gerentes que
son los jefes, se genera un ambiente de trabajo cordial y sano para sus subordinados,
generando mejores condiciones de trabajo.

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