Premio2002 GerdauAza

www.aza.
cl
FUNDACION IBEROAMERICANA PARA LA

EXCELENCIA EN LA GESTION
- RELATORIO DE POSTULACION 2002
Gerdau AZA S.A.

La Unin 3070, Renca
Santiago, Chile
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ
(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
www.aza.cl
INDICE
INTRODUCCIN
1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN
2.- POLTICA Y ESTRATEGIA
20
g
r
o
3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS
28
4.- RECURSOS Y ASOCIADOS
.
q
5.- CLIENTES
6.- RESULTADOS DE CLIENTES
e
ib
7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

8.- RESULTADOS DE SOCIEDAD
d
n
9.- RESULTADOS GLOBALES
f. u
w
w
42
54
62
68
77
82
www.aza.cl
Introduccin
PRESENTACION DE LA EMPRESA
Gerdau AZA S.A. es una empresa siderrgica ubicada en Santiago de Chile, que produce y
comercializa barras y perfiles de acero. Inici sus actividades en 1953 como una pequea
empresa, fabricando herraduras y ganchos para techumbres. En la dcada del 60, deriv a la
fabricacin del acero y productos de acero laminado. Desde 1992, es propiedad del Grupo
Gerdau, uno de los conglomerados siderrgicos privado ms importante del mundo, con una
capacidad productiva de ms de 9 millones de toneladas de acero al ao. Con la incorporacin de
AZA al Grupo Gerdau, se aumentan de manera importante la inversin y capacidad productiva de
acero en Chile.
Actualmente, Gerdau AZA posee dos plantas productivas en la Regin Metropolitana de Santiago,
en las comunas de Colina y Renca. Estas poseen una capacidad total de 440 mil toneladas de
acero al ao. La produccin de acero se hace a partir de la fundicin de chatarra, en hornos de
arco elctrico (mini aceras). Gerdau AZA es el principal reciclador de Chatarra en Chile,
recolectando anualmente sobre
250,000 toneladas de chatarra
Mercado de los
Mercado de las
Comercializacin
Produccin
Distribucin
Materias Primas
Materias Primas
de los campos y ciudades
Usuarios
chilenas.
.
q
g
r
o
f. u
w
w
USARIOS FINALES
d
n
Mercado
Construccin Civil
e
ib
* Industrial
* Obsolescencia
Mercado
Metal Mecnico
Los productos de Gerdau AZA

CHATARRA
estn dirigidos a dos grandes
mercados
industriales:
el
Chatarreros
metalmecnico
y
la
DISTRIBUIDORES
DEL ACERO
construccin civil.
Para el
Grandes
Medianos
primero de ellos, suministra
Pequeos
barras y perfiles livianos, como
MINERAL
Otras Empresas
DE HIERRO
Empresas
son las barras cuadradas,
Siderrgicas
Mineras
Nacionales e
redondas,
planas,
perfiles
Internacionales
ngulos, etc. y para el segundo
mercado, provee de barras de
Mineral Industrializado
Chatarra
Prod. terminado
Prod. Transformado
refuerzo y alambrn en rollos.
La Empresa es el lder de
Fig. 1 Entorno Competitivo de Gerdau AZA
mercado, con un 80% y 47% en
el mercado metalmecnico y
construccin civil respectivamente. Para colocar estos productos en el mercado, utiliza una red de
180 canales de distribucin independientes, ubicados en todo el territorio nacional. Slo el 5% de
sus ventas son realizadas en forma directa a grandes clientes industriales. La mayor parte de la
produccin es para el mercado nacional, efectuando solo algunas exportaciones menores a
pases de Latinoamrica. La figura 1 muestra el entorno de mercado en el cual se encuentra el
negocio.
En 1997 se inici la construccin de la segunda planta, lo que implic una
inversin de US$ 100 millones con recursos obtenidos de la banca local,
reinversin de utilidades y capital fresco. Es importante destacar que ms de
un 10 % del valor invertido se destin a cuidar aspectos medioambientales.
En el 2001, la venta ascendi a 233.000 toneladas de producto terminado. La

facturacin neta fue US$ 72,2 millones para la cul se obtuvo un resultado operacional de US$
22,3 millones, con utilidades finales de US$ 8 millones. A fines de ese ao el patrimonio de la
Empresa ascendi a US$ 71 millones. Como se observa en el Subcriterio 9b y otros de
resultados, las correspondientes tendencias reflejan una buena situacin financiera y una
adecuada gestin de la empresa.
Gerdau AZA cuenta con 310 colaboradores, entre operarios, empleados y ejecutivos. Resalta la
independencia administrativa entre Gerdau AZA y el Grupo Gerdau, existiendo solo una revisin
3
www.aza.cl
Introduccin
de resultados y directrices generales al ao. Entre la Gerencia General y el nivel operativo solo
existe un nivel jerrquico, denominado Gerencias o Jefaturas. En la prctica, la empresa es
gestionada a travs de equipos, con representantes de diferentes funciones y niveles jerrquicos
llamados Comits (Fig. 2). Estos Comits cuentan con la participacin de la Gerencia General,
como un miembro normal y tambin poseen un Lder, quien en la mayora de los casos, es
miembro de las Gerencias o Jefaturas. Esta estructura de Comits tiene el desafo de gestionar el
proceso central del negocio de la empresa, representado por la figura 4.
Gerdau AZA ha definido los siguientes factores claves para el xito del
negocio: 1) Productos y servicios adecuados a los mercados usuarios, 2)
Procesos controlados, previsibles y estables, 3) Canales de distribucin que
agreguen valor a los mercados usuarios, 4) Chatarra en cantidad y calidad,
5) Costos competitivos y metas ambiciosas de productividad, 6) Personas
comprometidas y de alto desempeo, 7) Tecnologa actualizada y 8)
Respeto por el medio ambiente.
Todos los factores claves estn
desplegados en los objetivos estratgicos de la empresa y correspondientes indicadores del
proceso de Planificacin Estratgica. De esta manera se despliegan, a
toda la empresa, los objetivos y Planes de Accin especficos, que
enfocan el actuar de todo el personal para el ao planificado. Esto se
realiza desde 1994 y constituye una de las fortalezas de la gestin,
entregando foco, claridad y compromiso con lo planificado. El compromiso
se sustenta en un sistema de remuneracin variable de ms del 20 % del
sueldo que est ligado al cumplimiento de lo pactado para todo el personal.
g
r
o
.
q
e
ib
El 18 de octubre de 1991 la Gerencia General decide crear el primer Comit de Calidad Total. El
4 de diciembre de 1991 se desarrolla la primera propuesta formal para un programa de Calidad
Total y se define un plan de implantacin correspondiente que contempla la participacin de toda
la empresa. Los modelos sistmicos de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad comienzan a ser
usados en 1994. Ese ao se realiza la primera Autoevaluacin, utilizando una herramienta simple
y fcil de aplicar.
d
n
f. u
El modelo consista en 9 criterios y

38 subcriterios con un mximo de
250 puntos: 1) Compromiso de la
Gerencia, 2) Objetivos del Programa
de la Calidad, 3) Estructura de
Apoyo a la Calidad, 4) Programa de
Capacitacin,
5)
Programas
Participativos, 6) Gestin de la
Rutina de la Gerencia (Item de
Control
o
Indicadores),
7)
Metodologa de Documentacin, 8)
Sistema de Gestin de las Mejoras y
9) Satisfaccin de los Clientes.
w
w
L GESTION
L COMERCIAL
IC y PA
GG
RRHH
GG
Caractersticas
Ventajas
GG
L CHATARRA
Gestin / Decisiones
Revisin y Anlisis
Participacin
Comunicacin
Interfuncionalidad
Trabajo en Equipo
Liderazgo Modelado y
Compartido
Estructura Plana
Conocimiento del Negocio

Mayor Compromiso
GG
L CELULAS
L OPERACION
GG
GG
Fig. 2 Estructura Organizacional

de Comits
L ABASTEC
GG
CALIDAD
L PRODUCTO
GG
L CREDITO
GG
COSTOS
GG
L SEGURIDAD
GG
GG
En estos primeros aos la

autoevaluacin era semestral. En la figura 3 se muestra un resumen de algunos de los
resultados obtenidos en los primeros aos. Como resultado de la Autoevaluacin de
1995, donde se obtuvo un 30% de los puntos, se identificaron y
realizaron acciones tales como: programas de difusin y capacitacin
en conceptos de calidad y metodologa de mejoramiento MASP (Fig.
1d.3), desarrollo de documentacin operativa, implantacin de
mtodos de evaluacin de la rutina y sistemas de seguimiento de los
Planes de Accin, entre muchas otras.
4
www.aza.cl
Introduccin
La Autoevaluacin de abril de 1996, que estableca la meta de 46%, fue lograda con un 54% o
135,45 puntos. Como resultado de esta Autoevaluacin se desarrollaron acciones como:
implantacin del Proceso de Tratamiento de Reclamos de Clientes y Proceso de Medicin de la
Satisfaccin del Personal. En la evaluacin de septiembre de 1996 se obtuvo una nota de 69% o
173,45 puntos y en 1997 se realiza la ltima Autoevaluacin con este primer modelo, donde se
obtiene un 80% para una meta propuesta de 75%.
En 1996 se realiza la primera
Sep '95
Abr '96
Sep '96
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Autoevaluacin segn el Modelo del 1 Compromiso
x 25 =
10
15
17.5
x 15 =
4.5
9.75
9.75
Premio Nacional a la Calidad de 23 Objetivos
Estructura / Apoyo
x 15 =
5.25
12
12
x 15 =
1.5
9
12
Chile y se participa bajo Categora 4 Capacitacin
x 35 =
1.75
3.5
14
Especial. Como resultado de esta 5 Participacin
x 35 = 15.75
21.7
28.7
evaluacin se obtuvo cerca de 300 6 Rutina
puntos. Con este nuevo modelo se 7 Documentacin
x 30 =
5.4
15
21
identifican muchos aspectos a 8 Mejoras
x 30 =
21
25.5
28.5
mejorar que el anterior modelo no 9 Satisfaccin de clientes
x 50 =
10
24
30
contemplaba.
A partir de 1996
comienza
un
proceso
de
75.15
135.45
173.45
30 %
54 %
69 %
Autoevaluacin anual segn el
Autoevaluacin
para
la
Calidad
Total
Autoevaluacin para la Calidad Total
modelo del Premio Nacional a la
Calidad.
Resultados obtenidos:
Fig. 3 Resultados de Autoevaluacin
1996 = 300 puntos, 1997 = 412,
1998 = 608, 1999 = 554, 2000 = 620. En el 2001 se realiza la primera Autoevaluacin segn el
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, donde se obtienen 575 puntos.
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
De forma paralela, en 1999, el Grupo Gerdau establece el primer Premio a la Calidad

Gerdau, basado en un modelo muy similar al Premio Nacional a al Calidad de Brasil
y el Modelo Iberoamericano a la Excelencia en la Gestin. Dicho premio se implanta
en el Grupo Gerdau con el liderazgo personal de su Presidente, que para esta poca
ya era presidente del Premio Gaucho a la Calidad del Estrado de Ro Grande del Sur
en Brasil. Para fomentar la aplicacin sistemtica del modelo en Brasil, se establece un bono
econmico para todo trabajador. Este bono oscila entre 50 y 150 % del salario segn el puntaje
obtenido por la Divisin participante.
f. u
w
w
En Gerdau AZA, el resultado de la Autoevaluacin es un indicador de gestin de la Gerencia

General desde 1996. En la actualidad, este indicador es la medida utilizada para evaluar el xito
del Comit de Gestin de la Empresa. Este comit es responsable de llevar a la Empresa hacia el
logro de su Visin: Ser Benchmark. Para esto se revisa mensualmente, en el Comit, el progreso
de las acciones sobre las reas de mejoramiento identificadas durante el proceso de
autoevaluacin. El Comit de Gestin tambin se preocupa de alimentar el Proceso Anual de
Planificacin con estas prioridades.
En el ao 2000, luego de 5 aos con un modelo formal, se realiza el proceso de

Autoevaluacin con el mayor grado de participacin posible. Se identifican 8
lderes de la empresa para formar equipos de trabajo. Luego de un proceso de
participacin de toda la plana ejecutiva, 3 talleres (40, 20 y 20 personas
respectivamente), participacin de los Presidentes de Sindicatos y revisiones
mensuales del proceso durante el Comit de Gestin, se identifican las principales
debilidades para ser integradas a la Planificacin Estratgica. Ese ao, Gerdau
AZA S.A. recibe el Premio Nacional a la Calidad en la Casa de la Moneda, a
manos del Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos Escobar.
5
www.aza.cl
Introduccin
IA
NC
RE
GE
A
NT
VE
A
NT
VE
A
TIC
GIS
LO
N
CIO
NA
MI
LA
N
CIO
NA
MI
LA
IA
ER
AC
S
RA
MP
CO
S
RA
MP
CO
El ao 2000 Gerdau AZA logr las certificaciones ISO 9002 e ISO 14001 de sus Sistemas
Integrados de gestin de Calidad y Medio Ambiente. En febrero del 1999 recibi la Distincin a la
labor en Produccin Limpia, otorgada por el Ministerio de Economa. A fines del ao 2001, logra
la certificacin OHSAS 18001, de su ahora Sistema de Gestin Integrado de Calidad, Medio
Ambiente, Seguridad y Salud
Ocupacional. Este sistema
CAPACI
MARKETING DES Y GES
RRHH
PERSONAL
TACION
es auditado externamente
por Lloyds Register Quality
Assurance.
El ao 2001
tambin recibe el Premio
Nacional del Medio Ambiente
y es otorgada el cuarto lugar
en la encuesta nacional
Great Place to Work, lo que
la define como una de las
MAyS
CONTABILI FINANZAS
INFORMAT INGENIERIA
mejores empresas para
trabajar en Chile. El 2001
tambin recibe la Distincin a
Fig. 4 Proceso Organizacional
la Capacitacin, de parte de
la Asociacin de Empresas Metalrgicas (ASIMET). Ms recientemente, en marzo del 2002,
Gerdau AZA recibe el Premio a la Calidad en la Gestin de Riles otorgado por la Superintendencia
de Servicios Sanitarios del Gobierno.
GE
N
ER
AL
IL
ON
RF
CH
IG
PE
SP
A
IN
NC
OS
RA
CO
L
RE
EN
E
OR
M
DE
ME
AL
IC
g
r
o
e
ib
.
q
El ao 2001 se decide realizar la Autoevaluacin

segn el Modelo Iberoamericano para Excelencia en
la Gestin. Tras un nuevo proceso participativo se
desarrollan cuatro tareas. Primero se contesta el
Cuestionario Matricial de Autoevaluacin donde se
identifican aspectos a mejorar para ser clasificados
segn su complejidad. Segundo, se desarrolla un Plan de Accin a Corto
Plazo consistente de aspectos a mejorar e implantar en los procedimientos durante el 2002.
Tercero, se desarrolla un Plan de Accin a Largo Plazo para ser incorporado al Proceso de
Planificacin del 2002 consistente de proyectos ms grandes.
1999
Cuarto y ltimo, se desarrolla, usando como base el informe
D i s t i n c i n a l a L a b o r
para el Premio Nacional, el presente informe para participar
e n P r o d u c c i n L i m p i a
formalmente en el Premio Iberoamericano a la Calidad en su
versin 2002.
f. u
d
n
w
w
6
www.aza.cl
1. Liderazgo y estilo de gestin
1.
LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos)
1a.
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia

Empresarial
La actuacin de la Direccin Superior, constituida por las 16 Gerencias y Jefaturas y la Gerencia

General, se inspira en la Visin de largo plazo, el entendimiento de las necesidades de los
clientes, la comprensin del valor estratgico de las personas, el principio de mejoramiento
continuo de todos los sistemas y procesos del negocio y los Credos y Actitudes de Gerdau AZA.
El Sistema de Liderazgo (Fig. 1a.1) sintetiza y gua el actuar de la Direccin Superior de la
empresa.
Direccin
Cada proceso del sistema se

Actuar como
Visin y Misin
Continuamente
Credos y Actitudes
aplica hace al menos 5 aos.
Polticas
La eficacia del sistema se
Factores Crticos
facilita a travs de una
estructura plana y la gestin
por Comits (Introduccin; fig.
Necesidades
Planificacin
Aprender y Mejorar
Organizacin y Funciones
2), donde las personas
Clientes
Autoevaluacin
Accionistas
Planificacin Estratgica
aprenden
del actuar de
Revisin
Directrices Operacionales
Personal
Planes
de
Mejoramiento
diferentes lderes. En estas
Metas e Indicadores
Comunidad
Proveedores
instancias
formales
se
Motivar a
Potenciar
modelan los valores de la
Equipos
Empleados
organizacin.
Entre estos
valores
sobresalen:
la
Desarrollar, Reconocer
Ejecucin de Planes
honestidad,
transparencia,
Direccin del Proceso
y
Recompensar
Analizar
tica y sinceridad en el
Planes de Accin
Desarrollar Empleados
Desempeo
comportamiento
de
las
Revisin del Desempeo
Reconocer al Personal
Accin de la Direccin
Recompensar el Desempeo
personas.
Estas instancias
tambin proveen un evento
peridico donde todos los
Fig. 1a.1 Sistema de Gestin del Liderazgo
lderes de la empresa estn
accesibles al personal. El compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial se demuestra y
refuerza durante las instancias de revisin, anlisis y mejora en los Comits de Revisin de
Indicadores y Planes de Accin donde participan personas de toda la organizacin y durante el
Comit de Gestin y otros. El Comit de Gestin es responsable de llevar a la Empresa a su
Visin: Ser Benchmark. Este Comit mide su eficacia mediante los puntos obtenidos en la
Autoevaluacin de Gestin de la Calidad a travs de modelos como los ya mencionados (Fig. 3,
Premio Nacional a la Calidad de Chile, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin,
Deming Prize Criteria y el Malcolm Baldrige Quality Award Criteria). Durante estas
autoevaluaciones se generan planes de accin de corto y largo plazo. El Comit de Gestin,
tambin revisa anualmente todos los Sistemas de Gestin, descritos en este documento, y
propone mejoras globales para la Empresa. El Gerente General participa en todos los Comits,
donde ayuda a prever futuros requisitos para el liderazgo en la Empresa y encontrar soluciones
creativas e innovadoras para ello, incluyendo su propio reemplazo.
Mejorar
Modelo
g
r
o
f. u
d
n
w
w
e
ib
.
q
Los Credos y Actitudes son difundidos al personal desde el ao 1995. Estos son revisados y
validados anualmente por la Direccin Superior para asegurar una coherencia con la Visin de
largo plazo y un compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial. Algunas de las
actividades con que la Direccin Superior desarrolla y modela los valores a los colaboradores son:
1) Reuniones de comunicacin mensual por rea. 2) Procesos anuales de Autoevaluacin de la
Gestin de Calidad. 3) Evaluaciones mensuales de los Planes de Accin. 4) Evaluaciones
mensuales de los Item de Control (objetivos con indicadores, metas y benchmarks). 5)
Participacin en las Auditoras Integradas del Sistema de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad. 6) Liderando el Programa de Desarrollo y Capacitacin. 7) Evaluaciones Semanales
7
www.aza.cl
de 5S. 8) Evaluacin de Desempeo de todo el Personal. 9) Participando en el la Estructura de

Comits.
De similar manera, algunos mecanismos que la Direccin Superior utiliza para modelar y
comunicar su compromiso con una Cultura de Excelencia Empresarial son: 1) Eventos anuales de
fiestas patrias, fin de ao, olimpiadas y otras actividades deportivas y culturales. 2) Boletines
informativos; Perfil AZA, Acerito (1986-1992), Gerdau AZA Informa (actual). 3) Desde 1989 se
realizan reuniones mensuales del Comit de Calidad. 4) Reuniones de desayuno mensuales del
gerente general con los empleados de cumpleaos para el mes (1989-presente). 5) Reunin
semanal del Comit Operacional (1992-presente). 6) Capacitacin en herramientas de Calidad
Total (1992-presente). 7) Reuniones semanales del Comit de Seguridad con presencia de
operadores y Gerente General (1994-presente). 8) Celebracin anual de la Semana de Seguridad
y la Semana de la Calidad. 9) Inspecciones mensuales de seguridad (1994-presente). 10) Desde
hace ms de una dcada se realizan reuniones bimensuales con los Dirigentes Sindicales.
g
r
o
Durante el ao se forman equipos con la finalidad de llevar a cabo Proyectos de Mejoras. La

participacin de los colaboradores en estos equipos es facilitado por expertos internos en
herramientas de calidad y peridicamente, junto a la Direccin Superior, se revisan los avances de
los proyectos y se dan orientaciones para fomentar la creatividad e innovacin hacia el logro de
los objetivos propuestos. De esta forma se integra a los colaboradores y la Direccin Superior en
el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, la productividad y la calidad de los
servicios. En el 2000 se formaron 9 equipos ejecutivos para tratar temas de especial relevancia
para el negocio. Anualmente, de 5 a 10 equipos operativos muestran sus logros durante la
Semana de la Seguridad y Calidad. Algunos de los equipos operativos que trabajaron el ao 2001
fueron: 1) Los Clasificadores (Disminuir el tiempo de descarga de camiones), 2) Dusty in the Wind
(Disminuir polvo en suspensin Prensa Vezzani), 3) Los Panelistas (Reduccin de Interrupciones
de HE por cambio de Panel), 4) Los Vaciadores (Disminucin del % de rebalses de cucharas
durante el vaciado) 5) Los Parrilleros (Cero accidentes en zona de mesas de entrada), 6)
Los
Antinfiltrados (Evitar derrame de acero por filtracin de tapn poroso en HC), 7) Corazn Valiente
(Eliminar accidente de cada de portn de carga Dog House).
f. u
d
n
e
ib
.
q
La Direccin Superior destina aproximadamente un 30% de su tiempo, en los eventos

mencionados para promover una Cultura de Excelencia Empresarial y a la transmisin de
actitudes tendientes a mejorar el compromiso de los colaboradores con la Empresa. Ms del 90%
de los empleados han recibido entrenamiento en mtodos de mejoramiento continuo (MASP y
herramientas Bsicas de la Calidad) y ms del 80% de ellos ha participado directamente en el
mejoramiento de procesos, poniendo en prctica las herramientas aprendidas.
1b.
w
w
Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de la misma,
para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de inters
involucrados en la organizacin
La Empresa mide, a travs de diversos mtodos, las necesidades de grupos de inters

relacionados con Gerdau AZA.
Los grupos de inters estn clasificados en Clientes,
Colaboradores, Accionistas, Proveedores y Comunidad. La figura 4b.1 en el Subcriterio 4b
muestra grficamente las Fuentes de Informacin para la Gestin. En la figura 2a.1 se muestra el
Proceso de Planificacin.
Clientes
En lo relativo a Clientes se cuenta con un Programa de Satisfaccin de Clientes desde 1995.
Este ha evolucionado de acuerdo a las necesidades de los propios clientes y cuenta con las
siguientes actividades:
Encuesta anual de satisfaccin a clientes (operando desde el ao 1997).
Visitas mensuales a clientes (desde 1998) por parte de vendedores, jefes de reas productivas
y logstica. Estas tienen el fin de ver en terreno el nivel de los servicios y la calidad de los
8
www.aza.cl
producto, identificar puntos a mejorar y acercar las reas productivas de AZA a las
necesidades de los clientes.
Sistema de Tratamientos de Inconformidades a los clientes; sistema de accin correctivo y
preventivo de las preocupaciones de los clientes.
Visitas de los clientes y/o agentes de decisin de compra de los productos a las plantas
productivas para potenciar la confianza.
Ms detalles que describan estas herramientas y el Sistema de Gestin de la Satisfaccin de

Clientes se encuentran en el Criterio 5. El xito del Sistema de Gestin puede ser confirmado por
las tendencias positivas en todos los resultados asociados a Clientes, como lo son su satisfaccin,
margen de mercado, reclamos, devoluciones y quejas.
g
r
o
La Empresa es socia de agrupaciones que asocian y representan a los clientes, tales como, la
Cmara de Comercio de Santiago, Cmara Chilena de la Construccin, Sociedad de Fomento
Fabril, Accin Empresarial, Instituto Latino Americano de Fierro y de Acero (ILAFA), Instituto
Chileno del Acero (ICHA) y la Asociacin de Sismologa e Ingeniera Antissmica (ACHISINA).
.
q
Colaboradores
Uno de los objetivos estratgicos es alcanzar la excelencia en el desempeo de las personas y

equipos. Uno de los Credos es tener Personas Realizadas con desempeo competitivo y
compromiso superior. Con estos marcos de orientacin, la Empresa entiende que sin la
participacin y compromiso de los colaboradores con los objetivos empresariales ser imposible
sobrevivir. En la Empresa, rige un ambiente grato donde todos pueden plantear los problemas y/o
sugerencias que se entienden como oportunidades de mejora. Para ello existen los siguientes
mecanismos e instrumentos formales para asegurar que los colaboradores sean escuchados:
Comit de Gestin mensual, Comits de Item de Control y Planes de Accin mensuales, Comits
Paritarios mensuales, reuniones semanales del Comit de Seguridad, reuniones de Lderes de
Seguridad con sus equipos, el Minuto de Seguridad, reuniones de anlisis de accidentes,
reuniones de comunicacin mensuales en todas las reas, reuniones desayuno del Gerente
General con el personal de cumpleaos en el mes, el programa 5S, reuniones del Programa
Metas, el sistema de levantamiento y registro de incidentes, reuniones bimensuales con dirigentes
sindicales, buzn de sugerencias a Casinos, las Semanas de Seguridad y de Calidad, entrevistas
de retroalimentacin con jefaturas, actividades en el Centro Deportivo Cultural, los Equipos de
Solucin de Problemas y finalmente el proceso anual de encuesta de satisfaccin del personal,
instrumento aplicado a toda la empresa desde 1996. Todos estos mecanismos son instancias que
sirven para escuchar, medir, mantener y mejorar los procesos y sistemas en funcionamiento.
f. u
d
n
w
w
e
ib
El sistema de sugerencias funciona a travs del levantamiento de incidentes implementado a partir

de 1996. Durante el primer ao se estimul fuertemente a los colaboradores para registrar
incidentes y sugerir soluciones. La implantacin de mejoras las evala y ejecuta cada rea
involucrada y la retroalimentacin ocurre en las reuniones de seguridad. En el ltimo trimestre de
1997 se integra a este sistema, el registro de incidentes medioambientales. En los resultados se
observa que la cantidad de incidentes levantados ha aumentado de 66 en 1996 a 2450 en 1999 y
3651 en el 2001. Entre ms incidentes se registran y analizan, se previenen ms accidentes y se
incentiva ms la escucha sistemtica de problemas y sugerencias de todo el personal. En 1998
se integra dentro de los Item de Control de las reas operativas un indicador de tratamiento de
incidentes con metas de 55% para 1998, 65% para 1999 y 75% para el ao 2000.
Otra herramienta que se utiliza son los sistemas de reclamos a Casinos, Porteras y Servicios
Generales tambin implementados a partir de 1996. Este permite solucionar problemas que
afectan a las personas en forma rpida y es un canal de participacin para todo el personal.
Las auto inspecciones de seguridad en las reas productivas, despacho, casino, portera y
servicios generales con participacin rotativa de las personas de las reas permite levantar
sugerencias para mejorar los ambientes de trabajo. Desde 1996, se realiza a Semana de
9
www.aza.cl
Seguridad. Estos permiten la participacin de todo el personal. Se presentan trabajos, sketchs,

canciones y la bsqueda de la frase de seguridad.
Accionistas
Anualmente las necesidades de los accionistas son traducidas a metas especficas para Gerdau
AZA. Estas estn representadas en cada Objetivo Estratgico que cubren no solo aspectos
econmicos sino tambin temas coherentes con los Credos y Actitudes de la empresa. En el
Criterio 9 se pueden observar los resultados de medicin de satisfaccin de accionistas tanto en
indicadores de desempeo como de percepcin.
Los Objetivos Estratgicos establecidos por los Accionistas son los siguientes: 1) Garantizar una
rentabilidad que genere valor econmico para los accionistas. 2) Asegurar el crecimiento
de la empresa en el largo plazo. 3) Alcanzar productividad competitiva en su mercado de
actuacin. 4) Lograr en sus productos y servicios, calidad diferenciada, percibida y
valorizada por los clientes. 5) Obtener excelencia en el desempeo de las personas y
equipos de trabajo y 6) Contribuir en el desarrollo de la comunidad en que acta.
g
r
o
.
q
Las expectativas de los accionistas consta una de las informaciones iniciales para el proceso de
planificacin de la empresa. Una vez concluido dicho proceso, se les presenta el principal
producto; Informe de Planificacin de Largo Plazo y Planificacin Operacional (Plan Quinquenal).
Durante este proceso se traducen todos los objetivos estratgicos a indicadores y metas
especficas. Los accionistas juegan un rol importante no solo en la definicin de Objetivos
Estratgicos, sino tambin en la definicin de la Visin, Misin, Credos y Actitudes de la Empresa.
e
ib
d
n
Proveedores
Las herramientas de escucha a proveedores como el Comit de Abastecimiento, Comit de

Chatarra, Programas de Desarrollo de Proveedores y la Medicin de la Satisfaccin de
Proveedores descritas en el Subcriterio 4d y se representan en la figura 4d.1; Sistema de Gestin
de Proveedores. Los resultados de satisfaccin de proveedores estn en el Subcriterio 9a y
demuestran la buena gestin realizada con ellos.
Gerdau AZA tiene una poltica estratgica de

participacin con la comunidad la cul es liderada
y modelada por el Gerente General. La Empresa
participa con diversos grupos de inters
relacionados a la comunidad como resultado del
inters en la comunidad y el Sistema de Gestin
de la Contribucin Social (Fig. 1b.1).
Durante el despliegue de la Planificacin

Estratgica se generan los objetivos e
indicadores relacionados a la contribucin social.
El fin es orientar las actividades de la Empresa de
manera de contribuir con el desarrollo de la
comunidad.
PLANIFICAR
Planificacin
Estratgica
Planificacin
de la
Contribucin
Evaluacin
y Mejora
Entrega de la
Contribucin
Resultados
Sistema de
Medicin
HACER
w
w
f. u
ACTUAR
Comunidad
VERICAR
A travs del Plan Anual se presupuesta un monto

Fig. 1b.1 Sistema de Gestin
en dinero para ayudar a la comunidad. Se le da
de la Contribucin Social
prioridad al rea de educacin como variable ms
preventiva para el desarrollo de la comunidad. El Sistemas de Medicin controla el cumplimiento
con el presupuesto, indicadores y objetivos asignados. Los Resultados que se obtienen son un
mejoramiento de la infraestructura de los establecimientos educacionales, el ingreso de jvenes
10
www.aza.cl
de escasos recursos a la Universidad, una menor desercin escolar, mejora de los ndices de
desocupacin en las comunas, entre otros que se muestran en el Criterio 8.
El mejoramiento de este sistema se basa en un anlisis anual y mensual en los Comits de
Recursos Humanos y Reuniones Ampliadas que incorporan a todas las gerencias y jefaturas. El
Sistema y su aplicacin se evala y mejora, con la
participacin de la comunidad, sobre la base de sus
necesidades y de lo ejecutado el ao anterior.
Directivos de la empresa han sido capacitados, durante
el 2002, para la evaluacin de la normativa SA 8000;
Responsabilidad Social, con el fin de evaluar la
aplicacin de la norma. En general los temas abarcados
por la norma son en cuanto al cumplimiento de las
convenciones, recomendaciones y decretos de la
Organizacin Internacional del Trabajo, bajo la tutela de
las Naciones Unidas. Chile ha firmado los principales
decretos de las Naciones Unidas, por lo que el
cumplimiento legal es logrado por medio de mecanismos
estatales y legislacin chilena.
g
r
o
.
q
GERDAU AZA LIDERANDO

LA VUELTA A CHILE 2002
e
ib
En la foto se muestra al joven representante de Gerdau AZA, Carlos Oyarzn de 19 aos

compitiendo en la Vuelta Ciclista de Chile durante marzo del 2002. En esta etapa logra un
orgulloso segundo lugar donde declara en el podio; "Le dedico este podio a mi familia y a los
colaboradores de Gerdau AZA que nos despidieron antes de iniciar la Vuelta. Quiero decirles que
estamos luchando con grandes equipos, pero yo y mis compaeros lo estamos dejando todo en la
ruta para devolver de alguna forma la confianza que han depositado en nosotros".
1c.
d
n
La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente

aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma
f. u
Desde el ao 1984 la Direccin Superior se ha preocupado de mejorar continuamente la

infraestructura fsica de la empresa y la gestin del personal, para que los colaboradores se
sientan cada vez mejor acogidos y con ms autoridad y capacidad para tomar decisiones.
w
w
CELULA
LAMINACION
CELULA
CHATARRA
CELULA
ACERIA
CELULA
ENTREGAS
CELULA
LAMINACION
CELULA
VENTAS
CLIENTES
PROVEEDORES
Algunas mejoras ocurridas en la

historia (en orden cronolgico) de
Procesos
Gerdau son las siguientes: 1)
Mejoras a los ambientes de trabajo a
espacios ms abiertos y de mayor
confort. 2) Habilitacin de salas de
reuniones y de capacitacin con
pizarras,
retroproyectoras,
proyectores y equipos audiovisuales.
Caractersticas
Ventajas
3) Eliminacin de colores de cascos
Gestin Autnoma
Informacin Compartida
y de casinos diferenciados a partir de
Foco en el Operador
Empowerment
1993.
4)
Eliminacin
de
Objetivos y Metas
Relacin Cliente Proveedor
Trabajo en Equipo
Conocimiento del Negocio
estacionamientos reservados.
5)
Liderazgo Compartido
Compromiso
Eliminacin del nivel de supervisin
Benchmark
Participacin y Compromiso
en 1996.
6) Adecuacin a una
estructura organizacional plana (un
Fig. 1c.1 Estructura de Clulas Operacionales
nivel entre la Gerencia General y el
nivel operativo versus cinco niveles en 1992). 7) Descentralizacin del housekeeping y a una
asignacin de responsabilidad y poder de decisin en la lnea. 8) Descentralizacin de
Abastecimiento y 9) Descentralizacin de Ingeniera y Mantenimiento. Para ello la empresa ha
invertido en la adecuacin de infraestructura fsica de los ambientes de trabajo, en salas de
11
www.aza.cl
reuniones y capacitacin, modernos baos y

vestuarios, casinos, sistemas de climatizacin,
reas verdes, multicancha y cancha de ftbol para
el personal.
Mejoramiento y
Estabilizacin de
Procesos
Procedimientos e
Instrucciones
Documentacin ISO
La tpica estructura jerrquica de mando

(Mecanicista), que utilizan las empresas para
tomar decisiones, ha sido reemplazada, en Gerdau
AZA, por una estructura multifuncional (Orgnica)
de Comits (Fig. 2). En este mbito de equipos
humanos con representacin de toda la
organizacin es donde se toman la mayor parte de
las decisiones de gestin de la Empresa. Cada
equipo ejecutivo se gestiona segn los Indicadores
(Item de Control) y Planes de Accin desarrollados
durante el proceso de Planificacin anual (Fig.
2a.1).
Planificacin
Estratgica
Planificacin de
la Programacin
Diseo de procesos,
productos y servicios
COMITES
Item de Control
Sistema Seguimiento
Evaluacin y
Desempeo de
Personas
Control de
Costos
Coordinacin
MASP
Ejecucin de
planes, mejoras y
actividades
g
r
o
.
q
A nivel operativo existe una estructura de Clulas

Fig. 1c.2 Sistema de Gestin
Operacionales (Fig. 1c.1) que es responsable por
de los Procesos
la operacin del proceso de creacin de valor de
Gerdau AZA. Este es conformado por una red de
equipos humanos organizados segn su relacin cliente/proveedor. No existe lder de clula para
evitar la generacin natural de personas que se asemejen a los antiguos supervisores. En su
reemplazo existen lderes temticos rotativos (seguridad, 5S, gestin de tiempo, gestin a la vista,
padrinos del programa de mantenimiento integrado, comit paritario, programa metas y otros). El
nivel de autonoma de las clulas es amplio y existe un plan de largo plazo que aumente su
autoridad hasta niveles donde auto gestionen las evaluaciones, contrataciones y las
remuneraciones. La filosofa de esto es que la delegacin, guiada por polticas y procedimientos,
de todas estas actividades de rutina, permitirn a los niveles ejecutivos (Comits) concentrar la
mayor parte de su tiempo a pensar en problemas y desafos del maana.
CL
IC's
INDICADOR
META
BM
ID Acero
7,0
Productividad
t/h
2
Power off
min/c
51
21
Perdidas Metalicas
4
A
5
A
US$/t
Costo Mantenimiento
US$/t
Stock de Palanquillas
n dias
7
A
8
E
Tasa de Riesgo
9
10
kg/t
Costo Palanquilla
6
kg/t
Perdidas por Calidad

Producto
Capacitacion
dias/mes
H.h/ao
35
E
A
11
12
Reclamos
nr/mes
%
%<2horas
real
real
conf.
Cumplimiento de No
14 Conformidades
Feb
7,8
17,2
6,2
real
70
2
2
80
Ago
Sep
Oct
Nov
9,1
4,0
11,4
7,6
37
44
50
55
51
54
56
59
57
58
60
59
58
39
29
27
22
24
21
19,5
17,1
17,4
16,8
17,3
17,4
20,6
60
50
38,8
32,5
58,1
43,0
49
29
35
43
31
27
22
27
16
2,0
6,2
18
12
15
1,1
conf.
0,8
11,8
1,0
0,4
1,2
conf.
Indicador, Meta
conf. yconf.
conf.
conf.
conf.
conf.
Benchmark
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
conf.
28,0
9,0
6,7
15,7
6,3
3,0
2,3
2,1
3,0
2,5
3,6
2,9
2,6
47
19
14
31
42
31
11
150
92
2,5
22
61
58
89
102
122
125
119
120
119
5,0
3,0
1,0
2,0
2,0
2,0
0,0
2,0
0,0
2,0
1,0
2,0
2,0
1,0
real
12
Jul
12,5
conf.
real
real
A
5,2
conf. conf.
0
100
0
5,1
3,1
3,8
2,1
2,1
2,6
1,5
0,9
1,2
2,9
3,4
2,5
1,6
80,0
88,0
92,3
92,0
90,0
89,4
89,5
88,3
87,8
85,6
85,3
86,8
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
0,5
real
Tiempo descarga de
13 camiones
Jun
4,3
real
Absentismo
May
6,2
12
real
real
C
Ene
12,0
real
Abr
8,3
60,0
real
2000
d
n
f. u
Mar
19,0
2,0
real
1999
w
w
real
e
ib
90
90
Fig. 1c.3 Ej.: Tabla de Item de Control
La Direccin Superior de la
Empresa a establecido 2 objetivos
estratgicos relacionados a la
Gestin de Procesos, que a su vez
estn alineados con la Misin y
Visin. Estos son: 1) Alcanzar
productividad competitiva en el
mercado y 2) Lograr calidad
diferenciada percibida y valorizada
por los clientes en los productos y
servicios.
Estos
objetivos
estratgicos se despliegan en
indicadores, metas y planes de
accin a todos los procesos de
Gerdau AZA.
El Sistema de
Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2)
se aplica tanto para los procesos
principales como para los de apoyo.
Este se compone mtodos de
planificacin, ejecucin, evaluacin
y mejoramiento.
Los indicadores utilizados para gestionar los procesos de produccin y entrega de productos y
servicios se encuentran especificados en cada rea en su correspondiente tabla de Item de
12
www.aza.cl
Control (Fig. 1c.3). Todas la reas tienen tablas de Item de Control que han sido desplegadas de
los Objetivos Estratgicos durante la Planificacin Estratgica. Para asegurar el cumplimiento de
las expectativas de clientes internos y externos, se revisan mensualmente, en los
correspondientes Comits, el cumplimiento de los Item de Control. Durante estos Comits se
cuenta con la presencia de los responsables de los indicadores, los clientes internos del proceso y
el Gerente General. Todo indicador en estado amarillo o rojo tiene un anlisis Hecho-CausaAccin (Fig. 4d.3) que es el anlisis de causa correspondiente. Para esto se usan mtodos de
anlisis causal, grficos de Pareto o de Control y otras herramientas de calidad para analizar el
proceso de modo de identificar, corregir y estandarizar las tareas que son causa de desviaciones.
Aquellas tareas, que a pesar de estar estandarizadas continan fuera de rango, son consideradas
problemas y para resolverlos se forman equipos de trabajo.
g
r
o
Durante la ejecucin del Sistema de Revisin y Seguimiento de los Item de Control se asegura el
mejoramiento en las reas de la organizacin que no logran las metas propuestas. El
funcionamiento del Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2) es sobre la base de Comits
que se encargan de la evaluacin y mejora de los diferentes procesos de la empresa. Los
Comits funcionan con periodicidad definida que es revisada anualmente y registrada segn
procedimiento ISO. En las revisiones de estos Comits se analiza informacin histrica tanto para
prever problemas como para resolver problemas actuales. Todas las acciones propuestas se
registran y se gestionan mediante los Planes de Accin (Fig. 4d.4).
e
ib
.
q
A continuacin se describe el Proceso Productivo (Fig. 1c.4) de Gerdau AZA.

sintetiza en la fabricacin de acero a partir de chatarra.
Este proceso se
Chatarra: La recepcin de chatarra es realizada por un clasificador experto. Existen 16 tipos de

chatarra. La chatarra es descargada mediante gras y su industrializacin se realiza mediante
prensas hidrulicas de alta capacidad
d
n
Horno elctrico: La chatarra es preparada en cestas y descargada en el Horno Elctrico donde

es fundida mediante un arco elctrico de 45 megawatts. El proceso metalrgico producido al
interior de ste se desarrolla en dos etapas, denominadas: fusin y afino. Durante la fusin, toda
la chatarra pasa del estado slido al lquido a 1540C. En el afino ocurren las reacciones
qumicas, que permiten obtener la composicin y purezas deseadas. Durante esta etapa se
inyectan importantes cantidades de oxgeno para remover y extraer las impurezas.
f. u
w
w
Horno Cuchara: En este proceso se realiza el afino secundario que consiste en ajustar la
composicin qumica y realizar la homogeneizacin tanto trmica como qumica del acero lquido.
Una vez que el acero lquido cumple con las especificaciones requeridas, es vaciado a una
cuchara (1650C) y trasladada a la plataforma de colada continua.
Colada continua: El acero lquido es vaciado a un distribuidor que alimenta las lneas de colada,
compuestas por moldes de cobre refrigerados por agua. Los moldes tienen una seccin cuadrada
de 130 mm. La solidificacin del acero comienza con la formacin de una delgada pelcula
superficial con un ncleo de metal lquido. Una vez slida, la lnea es inspeccionada y cortada a
los largos requeridos por medio de cizallas hidrulicas y es a partir de este momento que el acero
solidificado se denomina palanquilla.
Recalentamiento, laminacin y parrilla de enfriamiento: El operador de horno de Laminacin
efecta el ingreso de las palanquillas al horno de recalentamiento donde son recalentadas hasta
120C. En la etapa de Laminacin las palanquillas son ingresadas al tren de Laminacin y
deformadas en pases sucesivos hasta llegar al producto final. Esta etapa concluye con el
enfriamiento del producto en las parrillas. Luego el operador efecta el muestreo para realizar
ensayos de calidad.
Producto terminado: En la etapa de final, el producto es embalado de acuerdo a las
especificaciones. El sistema SAP/R3 genera una etiqueta que contiene un nmero nico de
13
www.aza.cl
documento, nmero de colada, peso del paquete, fecha y hora de pesaje, tipo de producto y
calidad de producto.
Despacho: Una vez que el producto es etiquetado y pesado, queda como Producto Bloqueado
en el sistema para impedir su despacho. Para poder liberar este producto y permitir su entrega a
clientes, debe llegar el certificado de IDIEM (organismo externo de certificacin de calidad de
producto), que indique que el material cumple con la calidad especificada en la norma.
Ventas: Las actividades de ventas estn estructuradas segn la segmentacin de mercado
mencionados en el criterio 5. El proceso de Ventas est definido en cumplimiento con las normas
ISO 9002. Los reclamos,
quejas y devoluciones,
proceso
tambin
documentado,
son
recibidos y tratados al
interior de la Empresa.
Las personas del proceso
de ventas estn en
estrecha relacin con los
procesos productivos para
asegurar
tanto
el
cumplimiento
de
compromisos
con
los
clientes
como
el
tratamiento adecuado de
acciones correctivas y
Fig. 1c.4 Proceso Productivo
preventivas
de
sus
reclamos.
f. u
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
La Gestin de los Procesos de Apoyo se efecta con los mismos mtodos y herramientas con que
son gestionados los procesos principales. Dentro de los procesos de apoyo, se distinguen dos
tipos. Primero, se encuentran aquellos procesos que apoyan nicamente a los procesos
principales y segundo los que apoyan a los procesos principales y a los dems procesos de la
organizacin. Entre los primeros estn los procesos de Ingeniera, Mantenimiento, Logstica y
Marketing y entre los segundos estn Finanzas, Recursos Humanos, Informtica, Seguridad y
Medio Ambiente y Abastecimiento.
w
w
Los requerimientos de los procesos de apoyo se determinan en funcin de los objetivos

estratgicos de la empresa, los cuales pueden tener incidencia directa a travs del proceso de
planificacin o indirecta a travs de objetivos fijados en relacin con los resultados esperados para
los procesos principales. La relacin cliente proveedor de los objetivos es desplegada durante la
Planificacin Estratgica. Su alineacin y balance, horizontal y transversal, es mostrado
esquemticamente en la Fig. 2d.1.
Mantenimiento: Coordinado por la Gerencia de Ingeniera y Mantenimiento desde el ao 1994 y

descentralizado en dos etapas; la primera el 1998 y la segunda el 2000. El rol del Proceso de
Mantenimiento es apoyar la operacin de los procesos productivos, teniendo como fin la mejora
de la disponibilidad de los equipos y la preservacin de un activo clave de la empresa. El principal
objetivo es disminuir las interrupciones por mantenimiento y disminuir el costo de mantenimiento
por tonelada de acero. Los esfuerzos realizados han generado una clara disminucin de costos
en los ltimos 6 aos (Criterio 9b).
En 1998, parte del personal de mantenimiento se lleva a las reas productivas. Esto permite un
acercamiento entre los funcionarios de proceso y mantenimiento. Se persigue un compromiso de
responsabilidad del personal que usa las maquinas por el mantenimiento de las mismas. El ao
14
www.aza.cl
2000 se completa el 100 % de la descentralizacin del proceso de mantenimiento al igual que la

implantacin del Programa de Mantenimiento Integrado, basado en el sistema TPM.
Ingeniera: Este proceso depende de la Gerencia de Ingeniera y se encarga de coordinar las
innovaciones y la actualizacin de las instalaciones de la empresa. En 1994, el departamento de
Ingeniera se preocupa de organizar la documentacin tcnica existente, creando el Archivo
Tcnico de Gerdau AZA el cual es una herramienta fundamental para proyectar el desarrollo del
proceso en un contexto de aseguramiento y mejoramiento.
Logstica: Este proceso depende del Departamento de Logstica el cual tambin est a cargo del
proceso principal de despacho. Los principales indicadores con los cuales se controla la gestin
de este proceso tienen relacin con la eficiencia y la satisfaccin de los clientes externos e
internos que atiende. Entre ellos se destacan; el tiempo de permanencia de camiones de clientes,
costos de flete para los clientes y la permanencia de los camiones que abastecen de chatarra al
proceso.
g
r
o
Marketing: Este proceso apoya principalmente al proceso de Ventas. Sus actividades abarcan
desde la promocin de los productos, el desarrollo de nuevos productos y la imagen de la
compaa en los segmentos estratgicos de mercado, hasta la evaluacin de las opiniones de los
clientes por medio de encuestas y visitas en terreno.
.
q
e
ib
REVISION y
AUDITORIAS
ACCION
CORRECTIVA
w
w
Finanzas: Este proceso est a cargo de

los principales Items de Control
financieros como el EBITDA, utilidades,
endeudamiento, costos y otros. Este
proceso est a cargo de la contabilidad de
la Empresa, negociacin con los agentes
de financiamiento, pagos a proveedores,
personal y otros temas monetarios
descritos en el Subcriterio 4 a.
Estratgica
C
MEDICION Y
SEGUIMIENTO
IMPLANTACION
f. u
d
n
PLANIFICACION
Abastecimiento: Este proceso se encarga de negociar y gestionar los principales insumos de la

empresa. Entre estos estn los insumos directamente relacionados con los procesos productivos
tales como materias primas (a excepcin del abastecimiento de chatarra), repuestos, servicios de
outsourcing e insumos generales.
Dentro de los Items de Control para este
proceso podemos destacar los costos de
PREVENCION Y
POLITICAS
almacenaje, el plazo de entrega de
MEJ. CONT.
proveedores y la puntualidad en la
tramitacin de las ordenes de compra
emitidas
por
las
reas.
La
descentralizacin ocurre en el 2000 donde
Planificacin
los compradores pasan a las reas
productivas.
Abastecimiento central
queda como responsable de fijar las
polticas y de negociar los grandes
contratos.
OPERACION
Fig. 1d.1 Sistema de Gestin Integrado

ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000
Recursos Humanos: El proceso de

recursos humanos es gestionado a travs del Departamento de Recursos Humanos. Este apoya
a todos los procesos de la compaa y se encuentra descrito en detalle en el criterio 3 del
presente informe.
Informtica: El proceso de informtica apoya a todas las reas y es gestionado por la Gerencia
de Informtica. Es el encargado de proveer los sistemas de comunicacin (redes telefnicas y de
15
www.aza.cl
PC internas y externas) e informacin para el adecuado desempeo de los procesos de la

compaa. Se describe en ms detalle en el Subcriterio 4 b.
Los procesos de apoyo son gestionados y mejorados con las mismas herramientas mencionadas
para los procesos principales: Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2), Items de Control
(Fig. 1c.3) Flujogramas y procedimientos ISO (Fig. 1d.2) y Mtodo de Anlisis y Solucin de
Problema (Fig. 1d.3)
Los procesos principales y de apoyo muestran tendencias de mejoramiento estables para los
indicadores mostrados en los criterios de resultados. Todos los indicadores son comparados
mensualmente contra metas agresivas y benchmarks mundiales correspondientes.
g
r
o
Estos indicadores, entre otros, muestran el logro de resultados requeridos los ltimos aos. Las
herramientas de Gestin utilizadas han probado ser efectivas tanto en la gestin de la rutina diaria
como en el mejoramiento continuo con el cumplimiento de requisitos y estndares del proceso
principal de produccin y los pblicos de Gerdau AZA.
1 d.
.
q
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente
Todos los procesos principales estn

dentro del alcance del Sistema de
Gestin de Procesos (fig. 1c.2), Sistema
de Aseguramiento de Calidad, Sistema
de Gestin Ambiental y Sistema de
Gestin de la Seguridad y Salud
Ocupacional (fig. 1d.1) y estn definidos,
documentados y certificados segn las
normas ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS
18001 correspondientemente.
La
Empresa cuenta con una gestin y
certificacin integrada con Lloyds
Register Quality Assurance, siendo la
nica empresa en Chile con dicha
distincin y una de las pocas en Amrica
Latina.
Las normas SA 8000, de
responsabilidad social, estn bajo
anlisis actual.
DESCRIPCIN
C H A T A R R A
L I S T A ?
M 1
I N D U S T R I A L I Z A C I N
P R E P A R A C I N D E C E S T A S
d
n
P R O G R A M A C I N D E L A
f. u
w
w
e
ib
R E C E P C I N D E C H A T A R R A
P R O D U C C I N
H O R N O
E L C T R I C O
C O L A D A C O N T I N U A
C O M P O S I C I N
Q U M I C A O K ?
CHATARRA
PE-ACE2-101
Clasificador
Op. Prensas
PE-ACE2-106
PE-ACE2-107
Gruero
AZA-PE-516-002
Hornero
AZA-PE-520-001
AZA-PE-521-001
AZA-PE-522-001
COLADA CONTINUA
M 5
Op. Colada Continua
PE-ACE2-304
Inspector de Lnea
PE-ACE2-305
R E C L A S I F I C A ?
C O R T E
D E
A
P A L A N Q U I L L A S
60
Cortador
cm
D E S C A R G A D E C H A T A R R A
M 6
Gruero
PE-ACE2-307
Inspector de Lnea
PE-ACE2-305
Programador
PE-ACE2-306
Inspector de Lnea
PE-ACE2-305
Programador
PE-ACE2-307
I N S P E C C I N
F S I C A O K ?
100 x 100
COMO HACER
HORNO ELCTRICO
RESPONSABLE
Clasificador
I1
130 x 130
A P I L A M I E N T O D E
C A R G A E N C A M I O N E S
S E P A R A C I N
C A R G A
D E
E N
M 7
C A L I E N T E ?
PALANQUILLAS < 11,5 m
S
C O R T E
A P I L A M I E N T O D E
Un ejemplo de diagrama de flujo es el

Proceso de Acera (Fig. 1 d.2) donde se
observan las etapas del proceso, los
responsables y las referencias a
documentos especficos que indican
Fig. 1d.2 Ej.: Diagrama de Flujo
informacin necesaria para garantizar la
Calidad y eficiencia del proceso. Todos los procesos claves estn documentados mediante
herramientas como diagramas de flujo, procedimientos e instrucciones de trabajo.
P E S A J E
T R A N S P O R T E
H A C I A
L A M I N A C I N R E N C A
Despacho
C A R G A
A P I L A M I E N T O E N L O T E S
M E S A
D E
Programador
A L I M E N T A C I N H O R N O
PE-ACE2-307
L A M I N A C I N C O L I N A
M 10
El Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2) controla la variabilidad y permite el anlisis y
mejora de los mismos. Por otra parte, para mejorar los procesos, el personal recibe permanente
capacitacin tcnica. Para mejorar el nivel educacional del personal antiguo, la compaa los
ayuda con cursos de nivelacin tanto de educacin bsica como media. El Gerente General los
motiva personalmente a perseguir niveles ms avanzados de formacin y educacin. Para
mejorar la motivacin y contribucin del personal se desarrollan procesos participativos, como el
desarrollo de procedimientos, equipos de mejora y anlisis grupal de accidentes entre muchos
otros. Todo trabajador es capacitado antes de trabajar en una tarea en los aspectos necesarios
de calidad, seguridad y medio ambiente.
16
www.aza.cl
Estos procesos son analizados usando herramientas de calidad como el Ishikawa, el Pareto, el
Diagrama de Flujo, la Lluvia de Ideas, Grficos de Control, Hojas de Chequeo, Reuniones
Eficaces, Diagramas de Afinidad y otras. Participan todas aquellas personas que pueden
contribuir, independientemente de su cargo. El mtodo utilizado para resolver problemas es el
Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas (Fig. 1d.3). El Sistema de Documentacin (fig. 1d.4)
cuenta con una fuerte participacin de los operadores, de modo que las tareas y actividades
crticas se ejecuten de acuerdo a los requisitos de calidad. La participacin de los operadores en
este proceso permite una interaccin entre ellos y asegura un mayor compromiso en el posterior
cumplimiento de estos estndares.
Cada una de las etapas del MASP se desglosa en los siguientes pasos:
Identificacin del 1.
2.
Problema
3.
1.
Observacin
1.
2.
3.
1.
Anlisis
Plan de Accin
1.
1.
2.
Estandarizacin 1.
Accin
Verificacin
2.
1.
Conclusin
Seleccin del Problema.

4.
Histrico del Problema.
5.
Prdidas Actuales y Ganancias Posibles.
Descubrimiento de las Caractersticas del
2.
Problema a Travs de la Coleccin de Datos.
3.
Definicin de las causas influyentes.
4.
Seleccin de Causas ms Probables.
Anlisis de Causas ms Probables.
5.
Elaboracin de la Estrategia de Accin.
2.
Entrenamiento
Comparacin de los Resultados.
Lista de los Efectos Secundarios.
Elaboracin o Alteracin del Estndar o
procedimiento.
Comunicacin.
Relacin de los Pr oblemas Remanentes.
El compromiso con la capacitacin, como

mecanismo para permitir el mejoramiento
continuo,
proporcion
las
bases
necesarias para la implantacin de un
sistema de gestin orientado al cliente y
delegado a la organizacin. Consulte
criterios 3 y 7 para mayores detalles.
w
w
2.
3.
Descubrimiento de las Caractersticas del Problema a

Travs de Observaciones en terreno.
Cronograma, Presupuesto y Meta.
Fue Confirmada Alguna de las Causas ms
Probables?
Prueba de la Consistencia de la Causa Fundamental
Elaboracin del Plan de Accin para el Bloqueo y la
Revisin del Cronograma y Presupuesto Final.
Ejecucin de la Accin.
Verificacin de la Continuacin o no del Problema.
El Bloqueo fue Efectivo?
Educacin y Entrenamiento.
Acompaamiento de la Utilizacin del Estndar o
procedimiento.
Planteamiento del Ataque al resto de los Problemas.
Reflexin.
.
q
e
ib
d
n
f. u
Los incentivos para coordinacin entre

reas se producen en los Comits
(estratgicos,
operacionales
y
especficos), tales como: Comit de
Planes de Accin e Item de Control,
Comit de Gestin, Comit de Clulas
Operacionales y otros en la fig. 2
(Introduccin).
Cada uno de estos
Comits posee objetivos a travs de los
Item de Control y Planes de Accin. Estos
se miden y mejoran continuamente para
que estn alineados a los objetivos del
negocio.
Algunos indicadores son
transversales y representan la relacin
cliente proveedor interna. Las personas
que no estn alcanzando los objetivos de
calidad son apoyadas con capacitacin,
creacin de comits o asignacin de
recursos especializados.
2.
3.
4.
3.
4.
g
r
o
Realizar un Anlisis de Pareto.

Nombrar Responsables.
Cochi baby
1.1.
8.8.
Conclusin
Conclusin
Identificacin
Identificacin
del
delProblema
Problema
2.2.
7.7.
Observacin
Observacin
Estandarizacin
Estandarizacin
3.3.
6.6.
Anlisis
Anlisis
Verificacin
Verificacin
5.5.
Accin
Accin
4.4.
Plan de Accin
Plan de Accin
Fig. 1d.3 Mtodo de Anlisis y

Solucin de Problemas
17
www.aza.cl
lej
mp
Co
nta
me
Au
Polticas
y Manual
de Gestin
PG
VEN
cia
en
cu
Fre
LAM
PG
PG
g
r
o
0
00
18
0
00
14
00
90
G
TE
ACE
IN
La Empresa cuenta con

mltiples
formas
de
preservacin y transferencia de
conocimientos. Los siguientes
mtodos y herramientas de
documentacin
estn
destinados a facilitar lo anterior.
ida
PG
Los sistemas se han ido

perfeccionando en la medida
que han sido utilizados. La
organizacin cuenta hoy con
una mayor capacidad de
anlisis y de autonoma entre
sus colaboradores para la
ejecucin de las acciones. Esto
ha conducido a una mayor
efectividad global orientada a
las necesidades de clientes
internos y externos.
nta
me
Au
El despliegue de la calidad y sus objetivos (Subcriterio 2d), se evidencia, por ejemplo, con el
resultado a la pregunta de la encuesta de satisfaccin del personal Conozco o entiendo los
objetivos de mi rea y de la empresa; 88,8% 1996; 86,8% 1997; 91,1% 1998; 91,8% 1999;
90,6%; 2000; 88,7%; 2001, donde la gran mayora contesta estar muy satisfecho o satisfecho con
ello. Tambin se evidencia que lo citado ha permitido un mejoramiento de los procesos y
satisfaccin de clientes (Criterio
6 y 9).
INF
Procedimientos Generales
PG
Padrones, Especificaciones,
Registros, etc .
e
ib
Documentacin
Capacitacin
Normalizacin
Estandarizacin
d
n
PG
.
q
LOG
FIN
Auditoras
Procedimientos
Innovacin
MASP
Fig. 1d.4 Sistema de Documentacin
f. u
Sistema de Documentacin ISO 9000, 14000 y OHSAS 18000 (Fig. 1d.4): Estos sistemas
cuentan con una estructura de documentacin de tres niveles; Nivel Estratgico (manuales,
planes y polticas), Nivel Tctico (procedimientos generales de gestin), y Nivel Operativo
(instrucciones para tareas operativas, especificaciones de procesos, materiales, insumos,
productos y servicios, planos tcnicos de equipos, maquinarias e instalaciones. La figura 1d.4 es
un esquema conceptual que explica la organizacin, el despliegue y la mejora de la
documentacin. El despliegue est descentralizado, por lo tanto implica que cada rea tiene su
archivo donde controla los documentos y registros correspondientes.
w
w
Sistemas de Documentacin Informtica:

Existen procedimientos operativos SAP/R3
desarrollados para cada pantalla. Los Mdulos de Capacitacin en lnea consisten de
documentacin digital. Las pginas WEB son documentacin corporativa de los procesos,
productos y servicios y gestin de la empresa (incluye la Gestin de Calidad).
Bibliotecas Tcnicas: Existen varias fuentes de bibliografa para apoyar los procesos de gestin y
productivos de la Empresa. El departamento de Marketing posee libros y documentos de apoyo
para la gestin moderna. El Archivo Tcnico de ingeniera consta de libros y manuales de apoyo
para maquinarias, equipos e instalaciones. Tambin se recibe una variedad de revistas y
publicaciones tcnicas de los proveedores de equipos y Organizaciones Profesionales.
Murales, ficheros y espacios aptos para publicidad: Las reas de alta concurrencia de personas
son aprovechadas para difundir informacin clave. Se difunden documentos para las Campaas
Educacionales (5S, Seguridad, Bienestar, ISO/OHSAS) y para el despliegue del estado actual de
los Indicadores. Tambin se aprovechan estos espacios para difundir las Polticas, los resultados
de las Auditoras, los diarios e informativos de la Empresa y los cumpleaos del mes.
18
www.aza.cl
Charlas, presentaciones, capacitaciones y entrenamientos: Diversos manuales y documentos son

recolectados a travs de mltiples fuentes como las visitas corporativas, viajes al extranjero,
visitas a clientes y proveedores, visitas por expertos externos, asistencia a congresos y
correspondencia en general. Los documentos son distribuidos internamente para el conocimiento
general de las personas y son incorporados a la capacitacin formal de las personas.
Documentos externos tambin son usados para realizar comparaciones competitivas de los
procesos. Estas acciones se realizan dentro de una cultura donde compartir informacin es
valorada y modelada desde el Gerente General hacia el resto de la organizacin. Libros y
documentos relacionados a la Gestin de Calidad tambin se encuentran en la oficina del Gerente
General y en cada rea y son para el uso de todos.
La necesidad de generar un documento puede ser provocada por cualquiera de los 5 mecanismos
ya mencionados. El principio bsico es que cada persona es responsable de documentar sus
propias tareas, sean administrativas u operativas. Procedimientos e instrucciones son generados
en las reas responsables de realizar la tarea que se describe. Ningn documento es aprobado
sin la participacin de todos los actores con responsabilidades en el proceso que se describe. En
lnea con la actual cultura de descentralizacin y empowerment cada rea es responsable de
elaborar y actualizar la documentacin en su rea. Esto se realiza en cumplimiento con las leyes,
las normas ISO/OHSAS, los requerimientos de los proveedores de equipos y maquinarias y los
requerimientos de calidad de los clientes. Para la generacin de documentacin ISO existe un
procedimiento gua que establece los requisitos de emisin, revisin y control de los documentos.
g
r
o
e
ib
.
q
Para asegurar que se mantenga la calidad de los procesos, productos y servicios se incorpora en
la documentacin aspectos claves como: tareas crticas, especificaciones de procesos, productos
y servicios, o actividades de inspeccin y aseguramiento. Tambin existen procedimientos claves
para la realizacin de Auditoras, Inspecciones IDIEM, Control de Procesos, todos enfocados en
asegurar una calidad continuada en los procesos, productos y servicios. Esta documentacin
asegura eficiencia interna y evita que productos malos puedan salir hacia los clientes.
f. u
d
n
Evidencia de que se realizan las mediciones necesarias para garantizar la calidad de los
procesos, productos y servicios se encuentran en los resultados de las auditoras, en los sistemas
de registros en SAP/R3 y en los certificados de calidad. La evidencia ms concreta e imparcial,
son los certificados de calidad que se han emitido desde los inicios por IDIEM. Estos certificados
garantizan el cumplimiento de los productos con los requisitos de calidad.
w
w
La poltica de descentralizacin y empowerment aplicada a la documentacin es la clave en el

proceso de mejoramiento de la misma. Esto, apoyado por las auditoras y revisiones peridicas
provoca un mejoramiento continuo en la calidad de la documentacin. La simplificacin y
armonizacin de la documentacin se inspira en la creencia de que las personas siempre desean,
dadas las herramientas y recursos, realizar su trabajo de la mejor manera posible. La
simplificacin y armonizacin de la documentacin se realiza en dos direcciones. La primera, trata
de incorporar a los documentos, de la forma ms fiel, la realidad de cmo se realizan las tareas
por una persona. La segunda, trata de educar, desarrollar, capacitar y entrenar al personal para
que su actuar diario represente ms fielmente lo que est especificado en los procedimientos e
instrucciones. Esta diferencia, que siempre existe entre los documentos y lo que hacen las
personas, es analizada y evaluada peridicamente por las auditoras de los sistemas y los
mtodos ya mencionados para asegurar que se incorporen los cambios de prcticas.
Todos los procedimientos e instrucciones actualizados y vigentes se encuentran disponibles en la

red informtica. En el mbito operativo existe amplia cobertura de computadoras y donde no es
as, existen padrones operacionales fsicos que son accesibles en el punto donde se realiza la
tarea. Todos los documentos obsoletos son eliminados rutinariamente cuando el responsable del
documento emite una nueva versin. Documentos antiguos e intiles son peridicamente
eliminados por el programa 5S para prevenir el uso indebido de ellos. Las auditoras tambin
contribuyen a la eliminacin de documentos obsoletos y al mejoramiento de los Sistemas de
Documentacin en general.
19
www.aza.cl
2. Poltica y estrategia
2. POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos)

2 a.
La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las

expectativas de los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado
El proceso de planificacin se ha desarrollado en Gerdau AZA desde 1989. Desde sus inicios
hasta el ao 1996, fue un proceso principalmente desarrollado en 4 gerencias de la compaa.
Desde 1997 que este proceso incluye la participacin de las 16 gerencias y jefaturas, e involucra
al personal de todos los departamentos de la empresa. La figura 2a.1 representa las distintas
etapas de este proceso, que es anual en el mbito estratgico y mensual en el operativo.
Anlisis
Planificacin
Despliegue
(Fig. 2d.1)
Seguimiento
g
r
o
PDCA
Sistema de Medicin y Seguimiento
Directrices Operacionales
Anlisis de Fortalezas y debilidades
IC
PA
w
w
...
PA
f. u
d
n
Benchmarking
IC
Necesidades
del los
Clientes
.
q
e
ib
PA
Anlisis de la
Competencia
Directrices
y
Objetivos
Estratgicos
Oportunidades
y Amenazas
IC
Escenarios
Externos
PA
Anlisis de la
Demanda
Benchmarking
Despliegue de IC y Planes de Accin
IC
Modelos de
Gestin de
Calidad
Resultados
de
Satisfaccin
en
Clientes
Accionistas
Personal y
Comunidad
14
PDCA
Planificacin Operativa
Fig. 2a.1 Proceso de Planificacin
Etapa de Anlisis:
Todos los aos, durante el mes de Agosto, se realizan los primeros Comits para realizar los
anlisis de escenarios externos con relacin a los factores polticos, sociales, econmicos,
laborales y medioambientales vigentes. Simultneamente, el Comit de Ventas realiza un anlisis
de la demanda y competencia y los Comits de Marketing y RRHH analizan las expectativas y
necesidades de los clientes y del personal respectivamente.
Tambin se incorporan
oportunidades de mejora identificadas en el proceso de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad.
Etapa de Desarrollo del Plan:

Una vez realizados dichos anlisis, se realizan una serie de talleres donde se revisan y confirman
los Credos y Actitudes, Conceptos Claves, Visin y la Misin de la compaa. Sobre la base de
los resultados de los anlisis, (Encuestas a pblicos, Fuerzas de Porter, FODA/TOWS, Matriz de
Eisenhower), se determinan las acciones estratgicas, los indicadores para alcanzar los objetivos
estratgicos y sus metas para tres aos siguientes. Sobre esto se desarrolla el Plan Quinquenal
(5 aos) y Operativo (prximo ao mensual).
Etapa del Despliegue:
Una vez definido el Plan de Largo Plazo, se realiza un taller donde se usan diversas herramientas
para establecer las Directrices Operacionales y las metas respectivas.
Para lograr el
20
www.aza.cl
cumplimiento de las Directrices Operacionales cada una de las reas despliega los Indicadores y
Planes de Accin que tendr que realizar para lograr los objetivos planteados. Esto se realiza
utilizando diversas herramientas (Remolino, Matrices) que permiten alineacin vertical, horizontal
y balance entre los indicadores (Balanced Scorecard). En el grfico 107 se muestran los
Indicadores y Planes de Accin generados a travs de los aos. Las figuras 1c.3 y 4d.4 muestran
ejemplos de estos.
Etapa de Medicin y Seguimiento:
Mensualmente se analiza el cumplimiento de las metas para los Indicadores y Planes de Accin.
El anlisis mensual se apoya en uso de las herramientas de la Calidad, para determinar el estado
actual de los distintos indicadores, la diferencia con las metas propuestas y anlisis de causas
correspondientes. Por otro lado, el proceso de evaluacin anual incluye el analizar la efectividad
del Proceso de Planificacin como un todo. Anualmente, desde 1992, se evalan las etapas de
anlisis, planificacin, despliegue y seguimiento.
g
r
o
En el proceso de planificacin siempre se tiene presente los cinco grandes pblicos: Clientes,
Accionistas, Personal, Comunidad y Proveedores donde cada pblico es representado por uno o
ms de los objetivos estratgicos y mltiples indicadores al interior de la Empresa. Los
accionistas, estn considerados en la definicin de los objetivos estratgicos y de largo plazo a
travs de la rentabilidad. Esto se traduce en objetivos de corto plazo, como son la reduccin de
perdidas metlicas, la reduccin de costos y los aumentos de productividad. El personal est
presente en los objetivos de largo plazo y corto plazo, en la definicin de Item de Control y Planes
de Accin. As existen Planes de Accin enfocados a la educacin del personal, el aumento de su
nivel de satisfaccin y en fin; el mejoramiento de su calidad de vida. Anualmente, desde hace 6
aos, se realizan encuesta de opinin que recolectan las principales satisfacciones e
insatisfacciones para ser usadas como fuente de informacin y preocupacin en el Sistema de
Gestin del Personal (Fig. 3a.1).
d
n
e
ib
.
q
Otra fuente de informacin sistemtica es la Evaluacin de Desempeo del Personal. Esta se

realiza mediante una reunin privada de la Direccin Superior con cada uno de sus colaboradores
directos. Esta evaluacin es ejecutada mediante pautas documentadas que contemplan el trabajo
en equipo, la prevencin, la mejora de la documentacin y otros conceptos de calidad. Durante
todas estas instancias se aprovecha para reafirmar el compromiso de todos, con los valores de
Gerdau AZA. Tambin existen otras herramientas de evaluacin, como el THC 360 grados, que
mide el desarrollo tcnico, humano y conceptual, a cada ejecutivo, segn las personas que
trabajan con el evaluado.
f. u
w
w
La comunidad esta presente en la planificacin, ya que es considerado un factor importante al

momento de tomar decisiones con respecto a la relacin armnica de la compaa con su entorno.
Ejemplo de este compromiso, son los 10 millones de dlares invertidos en 1998 y 1999 para la
proteccin del medio ambiente en la instalacin productiva de Colina. Segn el periodo de
planificacin pueden ser incorporados indicadores de contribucin social. El Sistema de Gestin
del Medio Ambiente tambin cuenta con una batera de indicadores derivados de su planificacin
anual (Fig. 1b.1 y 1d.1).
Las necesidades de los proveedores son evaluadas a travs de diversos sistemas de gestin
relacionados a ellos como lo son el Sistema de Gestin de Proveedores, el Sistema de Evaluacin
de Proveedores y el programa de Desarrollo y Proveedores a travs de los cuales se mide su
satisfaccin. En la actualidad existe un programa de apoyo a un grupo de proveedores claves
para el desarrollo de su Planificacin Estratgica. En el caso de otros proveedores el apoyo es en
aspectos ms tangibles como en financiamiento y compra de maquinarias para aumentar su
productividad.
El anlisis de los requisitos para la Calidad y las expectativas de los Clientes, forman uno de los
pilares de la planificacin, puesto que se produce un producto clave para el desarrollo seguro y
confiable de la infraestructura de Chile: la construccin. Gerdau AZA comprende que est
21
www.aza.cl
presente en todos los hogares de los chilenos y son instrumentales en la proteccin fsica de las
personas en eventos catastrficos, como los terremotos. Todo el anlisis del entorno inmediato a
la empresa (productos sustitutos, nuevas tecnologas, proveedores de primera y competidores)
esta enfocado hacia el cumplimiento de las expectativas presentes y futuras de los clientes.
Cuando se realiza el anlisis de las 5 fuerzas competitivas en Gerdau AZA (Fig. 2a.2), se analiza
el poder de negociacin de los clientes y de los proveedores, as como los posibles nuevos
importadores y el poder de los productos sustitutos para la construccin. Hace 5 aos que se
realizan la encuesta anual de medicin de satisfaccin de los clientes, que se ha mejorado con
preguntas de la competencia y el sector.
Tambin existen programas de visitas a
Clientes que desarrollan los ejecutivos y
el Gerente General. Para estos efectos
incluso gerencias y jefaturas de procesos
internos tienen Indicadores concretos en
cantidad de visitas personales a clientes.
Los niveles operativos acompaan a las
visitas cuando aplica. Estas acciones
buscan mayor aproximacin al cliente.
La gestin se encuentra orientada hacia
la satisfaccin del cliente, escuchando su
voz como elemento fundamental en la
definicin de la calidad de los productos y
servicios que se les entrega y en la
planificacin
de
esfuerzos
que
desarrollen la relacin (Fig. 5 a.1 y 5 d.1).
Nuevos
Importadores
Productores
Nacionales
Proveedor
de
Chatarra,
Insumos
y Servicios
g
r
o
.
q
Gerdau Aza y
Competencia
e
ib
Sustitutos para
la Construccin
Usuarios
de los
Productos
Canales de
Distribucin
Fig. 2a.2 Anlisis de Porter (Fuerzas Competitivas)
d
n
La Direccin Superior aplica la autoevaluacin segn el Modelo de Gestin de Calidad (Premio

Nacional, Malcolm Baldrige, Modelo Iberoamericano y Deming) para medir internamente y
alimentar la Planificacin Estratgica. Esta Autoevaluacin ha sido implantada con la participacin
de todos los niveles de la empresa siendo las jefaturas de cada una de las reas, las encargadas
de liderar, capacitar y hacer participar activamente a sus colaboradores. Este modelo es su
diseo contempla la escucha a los cinco pblicos de Gerdau AZA. Ms detalle para los
mecanismos de escucha estn en el Criterio correspondiente.
2 b.
f. u
w
w
La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones

cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad
del
Del anlisis inicial de las necesidades de los pblicos se desprenden las amenazas y
oportunidades que la Empresa enfrenta. Esto, sumado al anlisis que la compaa realiza de su
realidad interna, es decir, sus fortalezas y debilidades, dan como resultado las directrices de largo
plazo. Lo anterior es complementado con el conocimiento de Benchmarks para indicadores, y
temas relacionados con la gestin (Empresas Ganadoras del Malcolm, el PNC, el Iberoamericano
y otros modelos). Anualmente las directrices de largo plazo se traducen en los objetivos de largo
plazo. Todos estos objetivos tienen indicadores de medicin, metas de largo y corto plazo segn
se muestra un ejemplo en la figura 2b.1.
Las directrices de largo plazo son revisadas y mejoradas anualmente previa confirmacin de la
Visin, Misin, Credos, Actitudes, Factores Claves y despus de realizar el anlisis del entorno,
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este sistema, altamente participativo (30
principales ejecutivos y colaboradores) provee una excelente herramienta de escucha y de
promocin de buenas e innovadoras ideas del personal.
22
www.aza.cl
Para lograr alcanzar los objetivos de largo plazo, se desarrollan los Planes de Accin anuales.
Los Planes de Accin responden las 6 interrogantes; qu?, quin?, cmo?, porqu?,
dnde?, y cundo? Esto se traduce en definir los responsables de las acciones, los recursos
humanos, fsicos y financieros necesarios, el rea en la cual se aplicar la accin y el tiempo que
llevar ejecutar la accin. A su
Objetivos
Sit.
Metas
vez, estos Planes de Accin
IC's
IC's
Indicador
Actual
2001
2002
2003
pueden ser transversales; aqu Garantizar la Stock de
Das en stock
Chatarra
participan miembros de distintas Rentabilidad Stock
de Producto
Das de Ventas
Terminado
Rotacin
de Cuentas por
Das de CxC
reas o Planes de Accin
Cobrar
Overhead
MU$/Mes
Precio de Chatarra
US$/ton.
especficos de otras reas. Cada
Plan de Accin tiene un Asegurar el Part.mercado perfiles
%
hormign
%
responsable, incluso en los Crecimiento Part.mercado
Part.mercado alambrn
%
Exportacin prod.
Ton/ao.
planes transversales.
Cada
terminado
responsable solicita los recursos Alcanzar
Interrupciones
Min/ Colada
Productividad
Utilizacin
Lamin.
Colina
%
necesarios como conclusin del Competitiva Utilizacin Lamin. Renca
%
Productividad
Ton/hrs.
anlisis y la suma de los Planes
Acera
Productividad
Lam.
Ton/hrs.
de Accin departamentales y
Renca
Productividad
Ton/hrs.
Lam.Colina
Prdidas
Metlicas
Kg/ton. Acero
transversales. Sobre la base de
Costo Palanquilla
US$/ton.
estos anlisis, surgen las
Costo Barra Colina
US$/ton.
Costo Barra Renca
US$/ton.
necesidades de contratacin,
N/mes)
capacitacin,
inversiones
y Lograr Calidad Devolucin y reclamos
Diferenciada
Evaluacin PNC
Puntos
recursos econmicos necesarios
Tasa de Riesgo (TR1)
Das Perd.x100/N
para facilitar el logro de los Obtener
Trabj.
Excelencia en Encuesta
%
Satisfaccin
el
Desempeo
No
Conformidades
%
Problemas
objetivos de corto y largo plazo.
.
q
e
ib
Productividad mano de
obra
d
n
g
r
o
Repetidos
Ton/h/ao
con la Contribucin Econmica

US$/Trimestre
En las figuras 2b.2 y 4a.3 se Contribuir
Comunidad
presenta el Plan de Dotacin
1999-2004 y el Programa de
Fig. 2b.1 Ej.: Directrices Estratgicas 2001Inversiones
2000-2004
2003
respectivamente. En la figura 4a.2, se presenta el Estado Resultados Proyectado 2000-2004. Las
tablas se presentan para ejemplificar el uso de herramientas. Las versiones actuales con datos
estn disposicin al interior de la empresa solamente.
f. u
Tanto resultados financieros y operacionales,

resultados de productividad y calidad de los
procesos, y resultados de satisfaccin de
clientes, personal, proveedores y accionistas
han demostrado tendencias positivas.
Fig. 2b.2 Ej.: Plan de Dotacin (5 aos)
En muchas de las comparaciones competitivas

tanto nacionales como internacionales, se
demuestra un claro liderazgo del mercado. Por
ejemplo, los niveles de contaminacin, son de
equipos de ltima tecnologa y en cumplimiento
con
las
ms
estrictas
exigencias
internacionales. Esto se debe a la gestin
sobre los procesos y al liderazgo demostrado
en las inversiones en equipos y procesos de
tecnologa de clase mundial.
Area
Acera/Chatarra
Laminacin - Renca
Laminacin - Colina
Ingeniera/Mantenimiento
Medio Ambiente/Seguridad
Total Area Industrial
Gerencia General
Area Comercial
Logstica
Abastecimiento
Compra Chatarra
Finanzas/Contabilidad
Informtica
Recursos Humanos
Total Area Administracin
Total general
1999
-
w
w
2 c.
2000
-
La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora
Los conceptos estratgicos de la Empresa detallados a continuacin son desarrollados y

evaluados mensualmente por los ms altos ejecutivos.
23
www.aza.cl
La Visin del negocio es Ser benchmark y la Misin es Gerdau AZA es una empresa siderrgica que se dedica a
producir y abastecer de barras de acero al mercado nacional de la construccin civil y de la industria metalmecnica.
Buscamos persistentemente satisfacer las necesidades de los clientes, a travs de la entrega de productos y servicios
de ptima calidad, utilizando el mejoramiento continuo de los procesos. El actuar se basa en la realizacin del personal
como profesionales e individuos y en el cumplimiento de las expectativas de los accionistas, respetando las normas
legales, ticas y morales de la sociedad.
Credos y Actitudes (Valores y Principios): Los Credos son: Cliente satisfecho, Calidad diferenciada, Personas
realizadas, Tecnologa actualizada, Seriedad con todos los pblicos, Seguridad y Solide y Utilidad como medida de
desempeo. Las Actitudes son: Marketing en todas las relaciones, Osada para asumir riesgos, Creatividad e
innovacin, Determinacin para solucionar problemas, Liderazgo participativo, Prctica del refuerzo positivo, Disposicin
para aprender y adaptarse a los cambios, Participacin voluntaria en la comunidad y Etica en todas las acciones
Los Objetivos Estratgicos fueron mencionados en 1a.
g
r
o
La Poltica de Calidad es: Satisfacemos las necesidades de nuestros clientes practicando calidad en todo lo que
hacemos:
Entregamos productos y servicios adecuados a nuestros clientes, aplicando los principios, conceptos y prcticas de
la Gestin de Calidad Total.
Fomentamos las relaciones de confianza y de cooperacin tcnica con nuestros clientes y proveedores, para
mejorar en forma permanente la calidad de nuestros productos y servicios.
Creamos condiciones que permitan a las personas aportar al logro de los objetivos de calidad y realizarse como
profesionales e individuos.
Buscamos estndares de productividad y eficiencia que nos permitan asegurar la solidez y el crecimiento de
nuestro negocio.
Mantenemos coherencia con las normas ticas, legales y medioambientales.
e
ib
.
q
La Poltica de Seguridad es: Como productores de acero, somos responsables de la seguridad y salud de todos
nuestros empleados, siendo su integridad, el valor ms importante que resguardamos. Principios:
Cumplimos con la legislacin de Seguridad y Salud Ocupacional vigentes en el pas y con otros requisitos que la
empresa se comprometa.
Utilizamos herramientas de gestin, desarrollo y mantenimiento de sistemas que garanticen la seguridad de las
personas, entregndoles recursos para identificar, evaluar y controlar los riesgos en las actividades de rutina, no
rutina, mejoramiento y de emergencia.
Estamos comprometidos con el mejoramiento continuo, orientando nuestros esfuerzos a la prevencin.
Nuestras gerencias y jefaturas, son responsables por la seguridad de todo su equipo, liderando las actividades de
seguridad y promoviendo la actitud preventiva.
Nuestros operadores son responsables de velar por su propia integridad y la de sus compaeros, realizando su
trabajo de acuerdo a los procedimientos, instrucciones, normas y reglas, sean escritas o verbales, establecidas por
Gerdau AZA.
f. u
d
n
w
w
La Poltica Medio Ambiental es: Como productores de acero nos comprometemos al crecimiento del pas,
asumiendo la responsabilidad que nos cabe sobre la conservacin del medio ambiente, producto de la actividad
industrial que desarrollamos. Principios:
GERDAU AZA S.A. debe ser reconocida como una empresa que contribuye al desarrollo de la comunidad y a la
preservacin del medioambiente.
Cumplimos la legislacin ambiental vigente en el pas y a otros requisitos que la empresa se comprometa.
Mantenemos eficientes canales de comunicacin e informacin con nuestros empleados, vecinos, clientes,
proveedores y autoridades, para que estn correctamente informados sobre nuestra actividad productiva y de la
forma que hacemos cumplir nuestra poltica ambiental.
Estamos comprometidos con el mejoramiento continuo; nuestros esfuerzos estn orientados a la optimizacin de
procesos, previniendo la contaminacin, y manteniendo dentro de la rutina planes de contingencia y emergencia.
Todos los meses, cada jefe de departamento se rene con su personal para analizar las metas e
indicadores de corto plazo y los Planes de Accin correspondientes. Todas las reas ejecutan
mensualmente una revisin y seguimiento. Para evaluar los indicadores se utiliza la metodologa
de anlisis causal Hecho-Causa-Accin. Para evaluar los Planes de Accin se utiliza la
metodologa Tres Generaciones (3G); anlisis del pasado, el presente y el futuro. Cuando los
Planes de Accin no estn llegando a los objetivos para los cuales se desarrollaron, se identifican
otras acciones que aseguren el logro. De esta forma toda la organizacin participa y est
informada de los resultados logrados. En la figura 4d.3 se muestra un ejemplo de una tabla de
Hecho-Causa-Accin utilizada para mejorar todo indicador en estado de amarillo o rojo.
24
www.aza.cl
Mejoramiento Anual
El proceso de planificacin ha mejorado sustancialmente en los ltimos siete aos. Por una
parte, se han incorporado tcnicas y herramientas avanzadas de calidad que han enriquecido los
procesos de discusin. Todas estas herramientas han estado destinadas a convertir el proceso
de planificacin, despliegue, y seguimiento, en uno
Escucha del Entorno y Pblicos
flexible, creativo y dinmico, con la capacidad de
Modelo Premio
cambiar o modificar las acciones diarias que aseguran
5 Pblicos
Nacional
el logro de los objetivos. Anualmente, el proceso de
planificacin genera cambios a la estructura
organizacional que la hace cada vez ms gil y flexible.
Ejemplo de descentralizaciones son mencionados a
Planificacin Largo Plazo
travs del informe.
Planificacin Operacional
g
r
o
2 d.
.
q
e
ib
d
n
f. u
Revisin Mensual
Un factor clave es el hecho de que toda la organizacin

se involucra en la retroalimentacin y mejoramiento del
Gestin de la
Gestin de la
proceso de planificacin puesto que en todas las
Mejora
Rutina
etapas del proceso existen reuniones de trabajo con el
personal responsable de dicha etapa. Por ejemplo, en
Planes de Accin
Indicadores
la discusin de las directrices estratgicas y
operacionales participan todos los gerentes y jefes de
Anlisis de Causa
departamento ms un grupo de profesionales y
personas claves. Todos los aos se incorporan
Fig. 2c.1 Proceso de Evaluacin y Mejora
diferentes personas para involucrar y comprometer a
de la Planificacin y el Seguimiento Mensual
diferentes visiones en el proceso de innovacin y
creatividad de la planificacin. En la ejecucin de los Planes de Accin participan gerentes, jefes
y personal de los departamentos como tambin en su fase de seguimiento y mejora. Esto
asegura que todo el personal se encuentra en conocimiento del proceso y de esta forma aporten
ideas innovadoras para mejorar el sistema global y desarrollar planes correctivos y planes
alternativos cuando sea necesario. La figura 2c.1 muestra el Proceso de Evaluacin y Mejora del
la Planificacin Anual y el Seguimiento Mensual. Se visualiza el ciclo PDCA tanto a nivel anual
como mensual. Un aspecto clave de la planificacin es la separacin de las actividades de rutina,
que aseguran la previsibilidad del negocio, de las acciones de mejora, que facilitan la
competitividad del mismo.
Cmo se comunica la Poltica y la Estrategia
w
w
Cuando se definen las Directrices Estratgicas se involucra a la totalidad de los gerentes y jefes
de departamento ms un grupo creativo de profesionales. Esto significa que hasta el 75 % de
todo el staff administrativo participa del proceso creativo inicial. A su vez, cada una de estas
personas involucra a su personal y comunica formalmente las Directrices Estratgicas. Durante el
despliegue, cada rea de la empresa toma los objetivos operacionales definidos para el ao y
define los Planes de Accin para su rea o departamento. Se establecen indicadores, metas y
benchmarks para cada departamento, mediante una dinmica destinada a involucrar a todos los
miembros del rea. Este despliegue llega al nivel de definir indicadores correspondientes a una
clula operativa. A este nivel el 100 % del personal es involucrado.
En la figura 2d.1 se muestra grficamente el despliegue y seguimiento de los Indicadores y Planes

de Accin de la Empresa, que llega hasta los niveles ms operativos de la empresa (Estructura
Clulas). La alta participacin motiva y alinea las acciones diarias de las personas hacia la
materializacin de los objetivos de la compaa. En la figura 2d.2 se presenta el despliegue de los
Indicadores del Departamento de Ventas. Esta herramienta, El Remolino, como es conocido
informalmente, provee un despliegue rpido de los Objetivos Estratgicos, en acciones
especficas a travs de todas las reas operativas de la empresa. Otro efecto importante, adems
de la rapidez, es la alineacin que se obtiene de todas estas acciones e indicadores, con los
Objetivos Estratgicos.
25
www.aza.cl
El Sistema de Despliegue provee una red de indicadores desdoblados verticalmente de las

directrices estratgicas y horizontalmente, con los requisitos de los procesos y sus relaciones de
clientes y proveedores internos. Las metas para los indicadores son puestas sobre la base de la
historia del indicador, la capacidad del proceso y los benchmarks (de clase mundial) conocidos
para indicadores iguales. Los indicadores se miden en forma mensual para asegurar el
cumplimiento de los planes de largo y corto plazo. En este proceso se compara la meta mensual
con el valor real obtenido. Los Item de Control de la Gerencia General (primer despliegue de las
Directrices Estratgicas) se gestionan en una tabla igual a la mostrada en la figura 1c.3.
Despliegue Anual
g
r
o
120
105
90 120
75
105
60
90 1 2 0
45
75
30
105
% 60
15
90
45
120
75
0
30 FEB105 MAR
ENE
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
%
60
15
90 1 2 0
45
75
0
MES
ENE
F E B 1 0 5M A R
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
30
ENE% 60
FEB
MAR A B R
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
INDIC
72
78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
15 82
90 120
45
0
75
MES
ENE
30 F E B 105 M A R
ABR
M A Y JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
%
FEB
60
MAR A B R
MAY
JUN
JUL AGO
SEP
OCT NOV
DIC
INDIC
72
15 82 90 78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
MES
HECHO
45 C A120
USA
ACCION
S/P
QUIEN/CUANDO
75
MES
E N E 0 30F E B 105 M A R
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE% 60
FEB
MAR
A B R MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
INDIC
72
78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
15 82 90
MES
HECHO
USA
ACCION
S / P QUIEN/CUANDO
45 C A120
75
0
MES
ENE
F E B 105 M A R
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
30
ENE% 60
FEB
MAR A B R MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
INDIC
72
78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
15 82 90
MES
HECHO
C
A
U
S
A
A
C
C
I
O
N
S
/
P
Q
U
I
E
N
/
C
U
ANDO
45
0
75
MES
ENE
30 F E B
M A R ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
ENE
%
60
FEB
MAR
A B R MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
INDIC
72
15 82
78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
MES
HECHO
45 C A U S A
ACCION
S/P
QUIEN/CUANDO
0
MES
ENE
FEB
MAR
ABR
M A Y JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
30
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
INDIC
72
78
100
100
87
58
85
50
64
56
84
15 82
MES
HECHO
CAUSA
ACCION
S / P QUIEN/CUANDO
real
Dasde
5 15 25 40 30 30 45 70 45
35
Atraso 30mx.
Dasde
real
7 14 14 21 30 30 30 30 30
Atraso 30mx.
Dasde mn
5 15 25
40 30
30 45
70 45
35
i . real
V 04 EstadodeavanceSGA
53.2
53.9
54.7
06Participacinmercado
% Atrasoreal 30mx.
57.2
59.5
57.6
deperfi
05 leE
sstadodeavanceSAP
Dasde
real
7 14 14
21 30
30 30
30 30
Atrasomn
30mx.
i
.
3
0
.
6
real
3
0
.
9
3
1
.
4
3
1
.
7
3
2
.
1
3
2
.
5
3
3
.
0
3
3
.
3
3
3
.
7
3
4
.1
Dasde mn
07Participaci
i .32.5 28.5 5
30.0 15
532.29.5 25
31.2 40
32.0 30
533.93.0 30
35.0 45
35.9 70
543.77.7 45 35
Vnmercado
04
dodeavanceSG%
A % real
icipaciE
sntamercado
Atrasoreal 30mx.
57.2
59.5
57.6
de 06
hormPart
g
i n05
Dasde
real
deperfileE
sstadodeavanceSAP
7 0 223.
14 6 14
21 7 30
30 0 30
A
mx. 215.0 221.0 211.
241.5 224.
106.0 104.
110.0 30
102.0 30
mAtraso
n
i . mn
i .20530
.0 2
mx.
1300.0
6 real
2
30.9
1.0 2
31.4
3.0 312.730.0 2
32
1.1
4.0 329.59.0 338.05.0 339.30.0 338.74.0 34.1
08 07GPart
astoficnip
an
aci
ciero
nemercado
n
MUS$ % real D
real
asd9e6.0 mn
i .3
72
6.5
0 287.53.0 305
9.03.0 5315
2.299.54.0 25
319.27.0 40
321.003.0 30
33
39..9
05.0 30
359.03.0 45
351.902.05470
3.77.7 45 35
5
Vtrabaj
04E
do
deavanceSGA
capi
Part
o
icipacistan
mercado
% Atrasoreal30mx.
57.2
59.5
57.6
detal06
hde
orm
g
i n05E
Dasde
real
A
deperfilesstadodeavanceSAP mx.mx.
274 2128
52.0 2
212.0
66 211.
3200 223.
7
14
2687 241.
14
2865 224.
21
2790 106.
30
2970 104.
30
4005 110.
30
3030 102.
30 0 30
mn
i . mAtraso
n
i . 261 m2n
26
25
4.0
73 2
90 9
5930
.0 mx.
213
00
6 2
303.0
9
15.0 2
31.4
32.0
31
32.7
7
02.0 2
32
1.1
42.0
39
22.8
0
53 30
8
35
33.8
06 9
30
32.8
0
39 338.74.0 70
34.1
09 08Costo07
Ba
raasR
US$/ton.
real
Dareal
sdie0.9
35
G
Part
toefin
ncV
aicanipcaci
ieroen
nmercado
296
3.0 m7n
i6.3
2.8
02
0.5real
2
78
32.7
5
00 309.035
2.8
05 5315
2
9.29
42.8
5
01 25
319.272.6
03 40
1
32
03.0
32.0 539
3.95
34.03 30
9
33
52.5
09 45
351.902.0 543.77.7 45
04E
stadodeavMUS$
anceSGA% real278 Atraso
30mx.
capi
detal06Part
hde
orm
trabaj
g
i icnipoacinmercado
%
real
57.2
59.5
57.6
deperfi
05E
lesstadodeavanceSAmx.
P mx. Das
14
14
30
30
A
- 2de
mx.
74 - 212
98
2
52
9.0real
2226
168.0
33 211.
3207
3090 223.
2873631 241.
2862577 21
224.7
290260 30
106.
2972061 104.
4052054 110.
3030 30
102.0 30
mn
i . mn
i . - Atraso
mn
i .261 - m2n
86
2
30
8
5.0mx.
250
4
71 2
15 2
57 214.0
48 329
2.8
32.4
3
62.3
59
2
3
17.9
6
03real
.0 2
303.0
9
153.0
312.7
4
333
.0
31
32.7
7
022.0
322.9
102
59
02
8
385
3
08 9
30
32.8
0
39 338.74.0 70
34.1 45 35
10 09Costo08
BC
aro
rasC
tooBlina
araGR
aip
$
o
t/nn US$/ton.
real real
- 278 D
- areal
sdie0.9
2
7 30
07Part
ae
sn
tocficn
an
aci
ciU
erS
o
n
emercado
296
3-.0mn
i .3
2
782
6
06.2
5
01 2
78
32.7
5
00304 305
2
9.8
03
52.3
09 15
5
2
93
9
42.8
2
5
01224 25
312
9.6
27
32.5
02 40
1
32
03.0
322.0
539
4
3.0
95
32.2
06 30
9
33
52.5
09 45
351.902.0 5
34
7.7
V
04
dodeavMUS$
anceSGA% real
capi
talo
de
icnipaci
oE
sntamercado
% Atrasoreal30mx.
57.2
59.5
57.6
d
e 06Part
h
rmg
itrabaj
05
van
AP 3186 2000
Das6000
de 9000
real10323 7
deperfileE
sstadodeam
in.ceSmx.
11270
14
14
21
11100
30
14076
30
30
30 0 30
mx.
- 6523
mx.
274- 9717
98
2
22
9
15.0 2210951
86
2
3
16
3.0 211.
3
900 223.
2
38
2
37
11094413500
6 241.
28
76
75 224.
2
607 106.
9
2
67
9
10 104.
20
4
55
40 110.
3030 102.
11 ProduccinAAcera Colina Ton/mes
real mn
11663
12073
16026
i . 0mn
i .1958
- Atraso
mn
i .261- mn
i .2
86
89
5
030
5.0mx.
2
30
12
7.5
9
6
04
3.0real
2
303
.0
7
9
15
1.0 2
312
3.7
1
4
33
51434812046
.0 2
31
32.7
5
02
7.0 2
32
12
.9
4
10
8.0 329
2
.8
4
59
2.0 8
3
35
33
2.8
3
06
8 9
30
32.8
0
39 8
34
3.0
7 34.1
10 09
CostoB08
arrC
aC
oso
tlin07Part
B
aaraGR
ae
sicn
tocipfin
aaci
ancin
U
ermercado
S
o$
eo
t/n US$/ton.real
MUS$real
% - real
278- D
real
asd9
29
e6
3-.0mn
i .3
72
62
6.8
2
5
00
1 2
78
32
3.7
0
50
4 3
90
35
2.8
3
05
9 5315
2
9.29
42.8
2
5
01
4 25
3
91
72.6
5
2
03
2 40
1
32
03
2.0
2
32
7.0 30
9
33
5
34
2..0
2
6 30
9
33
52.5
09 45
1
35
0.9
2.0 70
5
93
543.77.7 45 35
VPart
04
Atraso
mx.
capi
06
talode
trabaj
icipoaciE
m
snn
itamercado
.dodeavanceSGA
%1266
1600
real 30
4400
5550
7600
57.2 8627 8715 995059.5
57.6
d
e
h
r
m
g
i
n
12 Producc
i n LamA
n
i ador
Ton/mes
05 leE
real
van
AP 3186
254- Das
1626
6.0
1017.0
deperfi
sstadodeam
in.ceSmx.
mx.
2000
mx.
6000
2
74-de 212
9000
9
2
8
52
94008
.0real
2212
1032311270
8
306
6
300 211.
3207
30907694
223.
14
3
2
1094413500
68
37
17941241.
2862778589
14
5 224.
212
1110014076
79
60 106.
2972610 104.
30
304
200
55
4 110.
303 0 30
30
102.0 30
11 Producci
Colina n Acera Colina Ton/mes
real mn
i . 0 m1958
n
i . - Atraso
mn
i .2
6523
61- mn
9717
8
8
6
530
mx.
1095111663
7
9
5
3 203
53.0
7
3
1434812046
13
7
5 2
2
2
1207316026
40
9
8 9
2
32.4
2.8
3
8 2
9.0
.2e02
59
.0 2
13002
64
30
10
91
2
31.4
32
371
32.5
7
07.0 2
32
1.1
42
389
2
0
52
338.053
06
9
380
3
3 338.74.0 70
34.1
10 09
Costo08
BarrC
aC
oso
t07
linB
aa
raPart
U
t/nn US$/ton.
real
Daisd
6..0
2
1576real
2..0
3
9747 15
2..0
5
2976 40
30
2.0
2
6 30
G
asRtoeficn
nciV
p
aan
aci
cim
erS
o
nn
i$
emercado
.o
4e
96avMUS$
89SGreal
459- real
2782-57real
962.9
035-72mn
i .3
72
62
8
5
00
2
778
3
03.0
5
04634 305
9.032
8
05
9.8
4
12.2
5
04724 25
319.272
6
03
302
1
02.2
0
37.0 5
33
39..9
054
3
2
9
353
5
9.0 45
351.902.0 543.77.7 45 35
04E
stadod4
anc5e
A%5
532
29
13 Resultado Operacional
MUS$
real
41 %
470 Atraso
299real30
377mx.
729 7600
762 5
745 8715
1253 99505
capi
detal06
hde
orm
trabaj
Part
g
i no
icipacim
nn
i mercado
. 80 439
1266
1600
4400
5550
7.28627
9.5
57.6
12
Producc
i n Lamn
i ador
Ton/mes
deperfi
05E
lesreal
stadodeava
m
ncn
i e.SAmx.
P 3186
254 D
2000
6000
de
1626
4008
9000
10323
7
11270
7694
14
10944
14
13500
8589
21
1017.0
11100
30
14076
30
30
mx.
- as6523
mx.
2
74- 282
19717
9
2
59.0real
2210951
8
2
3
6
16
36000
.0 211.
3
203
090 223.
3
2
37
8
17941
6 241.
2
862
577 224.
2
607 106.
9
2
972061 104.
20
4
55
40 110.
3030 30
102.0 30
11 Producci
Colina An Acera Colina Ton/
mn
i .mes 494 real
11663
14348
12046
12073
16026
586 mn
i .4045 mn
i .1958
-73m
- Atraso
n
i . 261-492mn
269
88
06mx.
75
2
9
3.0
4
582
71204 2
3
1
5.0194 2
57439.2
4
8.0 9
42 333
2
3
8.0 9
6
real
i .2
030
555.0
213
00
303.0
9
153.0
312
.7
4
33
1
32.7
7
022.0
302
12
.9
1
40
39
22.8
0
532
8.8
05
30
32.8
0
39 338.74.0 34.1
14 Generac
i n de C10
aa
j 1 09C
mo
UsS
to$m
B
/C
a
esro
rasC
too
Blina
araasR
U
t/n434US$/ton.
real
-.0 2
6
2
15.76
2
3
97.407279533
2
5
29.706 1
27 533.939
2
2
6.0 9
08
07
G
Part
toefin
ncaicanipcaci
iero
m
eS
nn
i$mercado
.o
449366 MUS$
548291 real
445957real
%
27
58
7-225real
296
9
35.702--712
mn
i .3
2
78
2
6
0
5
06233 2
78
32.7
5
00633044215 302
9.8
03
5
2
9.29
42.8
5
017222447513.012
9.6
27
3
32
03.0
322.0
4
.0
5
3
33
52.5
09 351.902.0543.77.7
13
Resultado Operacional
MUS$
capi
tal06Part
de
trabaj
real
icnipoacin
mmercado
n
i .480
439 541 %
1266
470
299 real
1600
4400
377
729 7600
5550
762 57.2 8627
745 8715
1253 9950
59.5
57.6
d
e
h
o
r
m
g
i
12 Producc
i n Lamn
i ador
mn
Ton/
i .mes
450 2000
254 6000
1626 9000
4008
450 10323
6000 7694
7941 8589
1017.0
deperfilesreal mn
i . mx.
3186
11270
10944
13500
11100
14076
15 Evaluacinimplant11
acin Producci
mx.
- mx.
274- 9717
98
2
22
9
15.0
266
210951
83
13.0 211.3
02
90 223.
2873
316 241.
2
76
8
75 224.
2
607 106.
9
2
67
9
10 104.
4052540 110.
3030 102.0
Colina %
nAAcera Colreal
ina Ton/
mn
i .mes 494 real
96 2
11663
14348
12046
12073
16026
586 mn
i .4450mn
i .1958
-73- mn
i .6523
46
2
91
2- mn
i .2
86
89
5
050565.0
350
4
17
.9
6
0358
.0 2
30.9
13
.0
75
1204 312.7
43
13
1
351.0
94 312.732
5
7
02
7439.
.0 3022.112
40
9
8.0 329.592
.8
4
03
2 3
885
3
62.3
08 339.302.8
09 338.74.0 34.1
14 Calidad
Generaci
Total nde10
Caja109Cm
osU
toS
08
B$C
a
m
/ro
re
asC
tooBlina
07Part
araGR
ae
sreal
n
tocficn
aip
an
aci
ciU
erS
o
n
m
$
emercado
o
t/n
in.434 US$/ton.
449366 MUS$
real
548291 real
454579-.0real2
%
27
528
75- real
296
9
3-5-712
.702 3
2
782
6
06.2
5
01527363 287.532
3.7
00
4623145 302
9.8
03
52.3
09724779 299.542.8
2
01
47724513.019.272.6
5
03
2976 321.003
20
2
32
7.0 9
4
305
32.2
06 359.032.5
09 351.902.0 37.7
13 Resultado Operacional
real
541 1266
470 1600
299 4400
377 5550
729 7600
762 8627
745 8715
1253 9950
mMUS$
n
i. d
capi
talode
trabaj
o mn
i .480 439
e
h
r
m
g
i
n
16
Prdidas 12 ProduKg/ton
cc
i n LamA
n
i adreal
or
mn
Ton/
i .mes
real mn
450 mx.
254mx.
1626
50132222
6000
7941
8589
1017.0
i . mx.
3186
2000
- 2
6000
74- 902
9000
9
22
8
9
14008
54.0
10323
6
168
.0
33 141211.
3
11270
907694
2
0 121223.
2873
1094413500
631 241.
2862
577 224.7
11100
2
60 106.
9
2
14076
67
9
10 104.
4052054 110.
3030 102.0
15 Evaluacinimpla11
ntacinProducci
Colina%
n Acera Colinreal
a Ton/
mn
im
. es 494 real
586 mn
i . 4450mn
i .1958
-73- mn
i .2
6523
61-492 2
9717
8
2
89
6
5
0966 212
10951
5
9358203
11663
7
0
1.0204 2127
1434812046
15194 2327
57439.214.0
012073
29
40
8 9
2
16026
49
8
2.0 853.8
3
38 902.8
0555.0
047.0
15
333
.0
022.0
062
09 84.0
14 CaliGeneraci
dadTotalnde10
Caja1 09
Cosreal
m
toU
BS
a$
rrC
m
/aC
oeso
tlinB
aaraGR
n
aan4ciU
$
t/n
454579-.0real
3.7
0
4 623145 1932.8
20
2
7.0 954.0
08
4ae
sreal
tocfin
erS
o
m
eo
in.4434 US$/ton.
449366 3real
MUS$
5482914real
3 2
27
58
7-225 19
296
3.05--712
72 4762.8
005672612332732
00
05724379279 942.8
012247724519.07.02
926
753
62 103
32
3226 932.5
09 102.0
13 ResA
um
ltA
a+dR
oo Operacion4am
l x. mMUS$
real
439
541 1266
470 1600
299 4400
377 5550
729 7600
762
745 8715
1253 9950
COD
G
IO:
17Desempeo
n
i . capitaldetrabaj
o mn
i .480
8627
BENEF
C
IA
IR
O
IS
16
Prdidas12 ProduKg/ton
cc
i n Lamn
i adorreal Ton/
mn
im
. es
real mn
i . mx.
3186
450mx.
254- 2
2000
1626
6000
9000
415302 2
6000
10323
11270
121 2
10944
8589
1017.0
11100
14076
74 -90 9717
9
2
22
8
94008
8
36
6
3 141 3203
907694
3
37
8
1794128613500
2
77 2
60 2972
9
61
20
4
55
4 303
C =Cliente
15 Evaluacinimpl11
antacinProducci
Colina %
n Acera Colinreal
a Ton/
mn
im
. es 494 real586 mn
6523
10951
11663
14348
12073
16026
i . 4045 mn
i .-1958
73- 2
61 -492 2
86
89
5506596 2
7
94
5
3 583053
71204 2
3
13
7
5 194 27212046
439.
2
57 0 2
40
9
8 2832
42
28
3
36
8 289
E =Equipo,Empleados
14Calidad
Generaci
Total nde10
Caja1 09
Cm
osreal
U
toS
B$a
m
/rrC
e
asC
oso
tlinB
aara4Rereal
nca4 U
4
t/3n44US$/ton.
68
20
15762332270304623145 1 2
28
35
9747279 281 2
26
53
2976 302227
20
23
6 259
V =Vecnios
mSn
i$.o
4493663real
5894214real
44595-73.0 278257-2251 2935-712
72- 4 2
772
24
451.0 2
4
A =Acco
i nsi tas
13 ResultA
am
do+RoOperacion4am
l x. MUS$
mn
i.
real mn
i . 480 439
541 1266
470 1600
299 4400
377 5557209 7600
762
745 8715
8627
1253 9950
17 Dese16
mpeo
Prdidas
12
ProduKg/ton
cc
i n Lamn
i adorreal Ton/
mn
im
. es
real mn
450 2000
254
1626
90 9000
4008
415302 10323
6000141 7694
121 7941 8589
1017.0 14076
ACCO
I NES:
i . mx.
3186
11270
1350011100
15 Evaluacinimpla11
ntacin Producci
- 6000
929 596 10951
833
3
90 33110944 2
77 260
2
61 254
R =ImplantacinRutina
Colina %
n Acera Colinreal
a Ton/
mn
i .mes 494 real
9717
11663
1204612073
16026
586 mn
i .4450 1958
-73- 6523
-492 8
85506 793 58 3
71204 31514348
194 2
57439.0248
2
42 238
P =Sou
l c
i nProbe
l ma
14 CaliG
dad
enTotal
erac
i n de C10
aa
j 1 Cm
osreal
U
toS
B$a
m
/rre
asColina4 real4U
mSn
i$.o
t/n4344 4364396 real
548291 4 445957-3.0 -225275 1 572--712
4 621 527363 2 3046231451 239 724779 2
72
24
4751.0252 976 227 226
T =EjecucinProyecto
13
Resultado Operacion4am
l x. MUS$
real mn
470 1600
299
377 5550
729 7600
762 8627
745
1253 9950
mn
i.
i . 480 439 541
1266
4400
8715
ACCO
IN
E
S
:
17
D
e
s
e
m
p
e
o
A
m
+
R
o
=Fuerte (>=30%)
16
Prdidas12 ProduccKg/ton
i n Lamn
i ador real Ton/
mn
i .mes
real mn
450 2000
254 6000
1626
909000
4008
415302 10323
6000
141 11270
7694
121 10944
7941 13500
8589 11100
1017.014076
i.
3186
=Medo
i ( ~ 20%)
15 Evaluacinimplant11
acin Producci
Colina%
n Acera Colreal
ina Ton/
mn
i .mes 494 real
586 4450 1958
-73 6523
492 9717
550966 10951
58 11663
204 14348
194 12046
439.012073 16026
=Dbil ( ~ 10%)
14 Calidad
GeTotal
nerac
i n de Caa
j 1 mUS
$m
/ es
real
4real 4mn
i. 4
434 4493663 548291 4 4459573.0 225275 1 572-712
4 5762332
6231451 724779
724751.0 976
X=
13 ResultA
am
do+RoOperacional4mx. MUS$
real mn
541 1266
470 1600
299 4400
377 5550
729 7600
762 8627
745 8715
1253 9950
Recursos
17Desempeo
mn
i.
i .480 439
16 F Prdi
E
Mdas 12 ProduKg/ton
cc
i n Lamn
i adorreal Ton/
mn
i .mes
real
450 254 1626
90 4008
415302 6000
141 7694
121 7941 8589 1017.0
AC0 2
415
6 Eval
10uacinimplantacin Colina %
real mn
i.
494 586
445
-73
492
506596
58 204
194
439.0
real
14 CaliG
dad
enTotal
erac
i n de Caa
j 1
mreal
US$m
/ es
4
4 mn
i .4
434 449366 3 5482914
4459573.0 257225 1 5-712
72 4 576 2
233 623145 1 747279
772451.0 976
13 ResA
um
lta+dR
oo Operacion4am
l x. mMUS$
n
i.
real 480
439
541 470
299 377
729 762
745 1253
17Desempeo
16
Prdidas
Kg/ton
real mn
i.
450
90 415302 141
121
15 Evaluacinimplantacin
%
real mn
i.
494
586
445 -73
492 506 596 58 204
194 439.0
real
14Calidad
Generaci
Total ndeCaja1
m
US$m
/ es 4
4344
4363
4214 4573.0 225 1 -712
2332 215 1
279 751.0
real
4
4
PLAN DE ACCION 2000 4
mx. mn
i.
Unidad:
Aceria
17 Dese16
mpeo
5
W
1
H
A
m
+
R
o
Prdidas
Kg/ton
real mn
i.
450
90 415302
141
121
15 Evaluacinimplantacin
%
real
596
Proyecto:
Reducir Perdidas Metalicas
kg./t
Re
CalidadIC/INDIC.:
Total
real
4Meta:4
450 3
4
3sp: 1
4
2
1
PLAN DE ACCION 2000 4mx. mn
i.
Unidad:
Aceria
17 Dese16
mpeo
5
W
1
H
A
m
+
R
o
Prdi
das
Kg/ton
real Meta:
90 Andrs
132
141Barrientos
121
Subproyecto:
Reducirperdidasdistribuidor
IC/INDIC.:
kg/t
2
Resp:
V
04EstadodeavanceSGA
05EstadodeavanceSAP
Despliegue
Indicadores
mx.
mn
i.
real
Ton/mes
mn
i.
real
282
269
293
266
254
280
929
885
12
Producc
i n Lamn
i ador
Colina
Ton/mes
13
MUS$
mn
i.
real
496
480
589
439
459
541
mUS$m
/ es
mn
i.
real
494
434
586
436
445
421
Evaluacinimplantacin
CalidadTotal
16
Prdidas
17 Desempeo
mn
i.
real
Kg/ton
mn
i.
real
Am+Ro
real
4mx.
833
793
621
390
371
304
286
272
281
331
315
239
290
290
263
277
257
224
297
283
302
260
248
252
405
386
403
261
242
227
34.1
37.7
102.0
84.0
102.0
303
289
259
1266 1600 4400 5550

254
1626 4008 6000
257
470
572
299
-73 492
457.0 225
576
377
254
238
226
8627 8715 9950

7941 8589 1017.0
634
729
747
762
506
58
-712 233
204
215
450
7600
7694
450
596
90
132
724
745
976
1253
194
279
439.0
751.0
141
121
Lograr
40%
aciMercado
n de Mercado
Barras para Hormign
Asegurar
partide
cipParti
acicnipde
en Alaen
mbrn
PLANES
Recuperaci
Optimizacin usoMercado
de Sistema
SAP
n
tracin de Ventas
de Perf
ilespara
en Admi
DE
yI R
ACCIN
egisin
Informatizacinnde

de Fuerza de Ventas I
Indicadores
Empresa
DIRECTRICES
OPERACIONALES
Generac
i n de Caa
j 1
15
287
273
285
33.3 33.7
35.0 35.9
3186 2000 6000 9000 10323 11270 10944 13500 11100 14076
0 1958 6523 9717 10951 11663 14348 12046 12073 16026
mn
i.
real
14
320
305
270
32.5 33.0
32.0 33.0
Lograr40%
aciMercado
ndeMercado
BarrasparaHormign
Asegurar
partide
cipParti
acicnipde
en Alaen
mbrn
Optimizacin uso de Sistema SAP para Administracin de Ventas

RecuperacindeMercadodePerfilesen I y I Regin
Informatizacin de Fuerza de Ventas
Meta
12
13
%
14
15
16
Remolinos
17
18
18
19
72
HECHO
MES
INDIC
MES
ENE
HECHO
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
MAR A B R
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
78
100
100
87
58
85
CAUSA
ACCION
FEB
72
82
HECHO
MAR
ABR
MAY
JUN
78
CAUSA
100
100
87
CAUSA
JUL
58
ACCION
SEP
OCT
NOV
DIC
OCT NOV
DIC
50
64
56
84
S / P QUIEN/CUANDO
AGO
85
SEP
50
S/P
ACCION
OCT
NOV
DIC
64
56
84
QUIEN/CUANDO
S / P
QUIEN/CUANDO
Anlisis HechoCausa-Accin
I N F O R M E D E L A S T R E S G E N E R A C I O N E S
IC/INDIC.: kg./t real
M4eta: 4
50
4
3
4
3 Resp:1
4
2
1
PLAN DE ACCION 2000
17Desempeo
5W1A
H
m+Ro
4mx.
Unidad:
Aceria
rea:
ACERIA
Item de control:
PRDIDASMETLICAS
Andrs
PlataformaCC kg/t
Subproyecto
Implantargrfi
: cadecontrol
Reducirperdidas
distribuidor ABRIL
IC/INDIC.:
Meta:
2
Resp:ControlarlaprdiAndrs
daendistriBarrientos
buidores
01/05/00
Problema:
I N F OPRDIDAS
R M E D DE
E ACERO
L A S TEN
R DISTRIBUIDOR
E S G E N E R A C I O N E S
Proyecto:
IC/INDIC.: kg./t
Meta:
50
Resp:
Fecha.
Implantarinformedeanomala
Andrs
MAYO
PLAN DE ACCION 2000
Actuarsobrecausas
Unidad:quenopermitenelpunto10
Aceria
5W1H
Planeamiento
rea:
EACERIA
jecutado
Item de control:
RPRDIDAS
e s u l t a d oMETLICAS
s
Problemas
Sugerencias
11
Andrs
PlataformaCC kg/t
cade
Reducirperdidas
distribuidor ABRIL
IC/INDIC.:
Meta:
2
pd: de praordlu
acprdi
Andrs
en
tribuidBarrientos
ores
Problemas para el
Escoriar cada Subproyecto
8 colaImpl
dasayntar
en:grfi
la penl
timacontrol
Mejorar la cR
ae
lidsaControl
to y aduam
entdi
arsla
C.
TUArredondo
RADEC
RONOGRAMPerdidas
A MAYO Metalicas
Distribuidores IC/INDIC.: kg./t
Aumentar
Fecha.velocidad de
01/05/00
Problema:
I N F OPRDIDAS
R M E DDE
E ACERO
L A S EN
T RDISTRIBUIDOR
E S G E N E R lingoteamiento
A C I O N E de
S 100 x 100
coa
l da Proyecto:AC=ABER
Reducir
Meta:
50cantidaddeaceroR
en
esel
p:distribuidor
Controlar T vaciado y
lingoteamiento en 100 x 100
sobre 3,5 m/min y el sistema
12
Implantarinformedeanomala
Andrs
MAYO
PLAN DE ACCION 2000
Evitar que seActuar
enfresobre
esta lcausas
tima enque
el dino
stribpermi
uidor tal
enelpunto10
agitacindecuchara
Aceria
Vaciarlatemperatura
ltimacoladapadrn
10Csobrela
J. Conejeros
MAYO
HornoElctrico 5W1H
tenerquelingotear9tonsinalUnidad:
imentacindesde
utilizando buzas
Planeamiento
rea:
de 15,5 mm
E j e c u t a d o 12
ACERIA
Item de control:
RPRDIDAS
s
MNC se atrasa unPmes
r o b (Abril
lemas
Sugerencias
Histrico
11
Subproyecto
Implantargrfi
: cadecontrol
Reducirperdidas
Andrs
distribuidor ABRIL
IC/INDIC.:
PlataformaCC kg/t
Meta:
2
cuchara
Resp:ControlarlaprdiAndrs
daendistriBarrientos
buidores
para Mayo) para el
13 Escoriarcada8coladasyenlapenltima
C. Arredondo
MAYO
Distribuidores
Mejorar la calidad de producto y aumentar la
01/05/00
10
Problema:
I N F OPRDIDAS
R M E D DE
E ACERO
L A S [kg/ton]
TEN
R DISTRIBUIDOR
E S2 G E N E R A C I Problemas
O N E S
Aumentar
Fecha. velocidad de
Implantarregistroautomticode
copeso
a
l da de
Proyecto:G. Faras
Reducir
MAYOPerdidas
Computador
Metalicas CC
IC/INDIC.: kg./t
MRegi
eta: strarenforma
50canti
grfi
dad
cade
durante
aceroen
proceso
Reelsp
di:striblui
ad
sor
Puesta en
lingoteamiento
marcha de sistema
de 100 x 100
Buena
capacitacinen
de100 x 100
acero12
en el distribui
Impl
dorantarinformedeanomala
Andrs
MAYO
PLAN DE ACCION 2000
variEvi
acitaornes
Actuar
sobre
diastrilbtim
causas
uia
dor
lingoteamiento
8.3
MNC se
sobre
aplaza
3,5para
m/min
la 1y el
ra sistema
quedel
sepeso
enfredelest
en elque
disno
tribuipermi
dor altenelpunto10
operadores
en sistema
MNC
agitacindecuchara
Vaci
a
r
l
a
l
t
i
m
a
col
a
da
10C
sobre
l
a
5
W
1
H
Unidad:
Aceria
utilizando
buzas
de
15,5
mm
8
12
semana
MNC
se
de
atrasa
Mayo
un
mes
(Abril
14
J. Conejeros
MAndrs
AYO
Horno
Elctrico PlataformaCC
nerquedelinagua
gotearen
9funci
tonsinnalde
imentacindesde
Planeamiento
rea:
EACERIA
jecutado
Item6.3de control:
s
Problemas
Sugerencias
temperatura
11 padrnImplaG.
ABRIL
Control
areltecaudal
6.4 RPRDIDAS
Histrico
para Mayo)
grfi
cade
Reducir
MAYperdidas
O
Computador
distribuidor CC
IC/INDIC.:
kg/t
Metvel
a: ocidad
pd: dlae praordlu
acprdi
Andrs
en
tribuidBarrientos
ores
6.3
Automatiz13
ar agua S
Escori
prayarcadaSubproyecto
8coladasyntar
en:Faras
lapenl
timacontrol
de2lingoteamieM
nto
ejoyracuchara
rTladel
cR
ae
lidsacero
aControl
to y aduam
entdi
arsla
para
el
C.Arredondo
MAYO Metalicas
Distribuidores IC/INDIC.: kg./t
01/05/00
6
10
Problema:
I N F OPRDIDAS
R M E DDE
E ACERO
L A S[kg/ton]
EN
T R
DISTRIBUIDOR
E2S G E
N E Ren
Amarcha
CProblemas
I O de
N sistema
E de
S 100
I
m
pl
a
nt
a
r
regi
s
t
r
o
aut
o
mt
i
c
o
de
c
o
peso
a
l
d
a
de
Proyecto:
Reducir
Perdidas
M
Regi
e
t
a
:
s
trar
en
forma
50
cantidad
grfi
c
a
de
durante
acero
proceso
R
en
e
s
el
p
:
distribuidor
l
a
s
Aumentar
Fecha.
velocidad
de
Puesta
lingoteamiento
x
100
15
Faras
MAYO
ComputadorCC
Aumentar N
de
secuencias
en eladi
bnui.d
or antarinformedeG.
variacionesdelpeso
deldistribcausas
uidor
Buena
lingoteamiento
capacitacinen
de100
OKx 100
8.3
3,5 m/min
Padronizarhomogenizaciacero
nmayor
12
10strimi
Impl
anomala ABRIL Andrs
MAYO
enelpunto10
por
distribuidor
MNC sobre
se aplaza
para lay el
1rasistema
Andrs
PulpitodeCC
HomogenizarEvi
latT
ar de
quecolse
aActuar
da
enfresobre
esta ltima enque
el dino
stribpermi
uidor tal
operadores
en sistema
MNC
4
8
12
agitacindecuchara
en14cucharaVaciarlatemperatura
ltimacoladapadrn
10C
sobrela
utilizando
buzas
de 15,5 mm
semana
MNC sede
atrasa
MayounPmes
J. Conejeros
MAYO
Horno
Elctrico PlataformaCC
que
gotear
sinnalde
imentaci
ndesde
Planeamiento
rea:
Ejecutado
ACERIA
Item6.3
de control:
2.9 RPRDIDAS
s 3.1
Histrico
r o b (Abril
lemas
Sugerencias
Andrs
ABRIL
reltener
caudal
delinagua
en9ton
funci
l:a
6.4
paraProblemas
Mayo)
16
Automatizar agu
a Sp11
rarycada8col
Subproyecto
Implyaen
ntar
G.lagrfi
:Faras
catim
de
control
Reducir
MAYO
perdidas
Computador
distribuidor CC
IC/INDIC.:
kg/t
MControl
eta: ocia
R
sacero
pd
Control
anta
en
Barrientos
dores
2,0
6.3
para el
Escori
a
adas
penl
aABRIL
dad
dea2do
lingoteami
M
eento
jorarycuchara
T
cadel
lidaed
e produacrtolayprdi
aumdeAndrs
r ladistribui
2
1.6
2
Impl
antar grfi
code
control
13
para
C. Arredondo
PlataformaCCMAYO
Distribuidores
Controlar lavel
T de
vaci
linen
goteami
ela
nto
Mantenimiento va de rodillos
Aumentar
Fecha. velocidad de
01/05/00
6
10
Problema:
PRDIDAS
DE ACERO[kg/ton]
EN DISTRIBUIDOR
homogeni
zaci
n de
Impl
cuchara
antar
registroautomticAndrs
ode
copeso
a
l da de
Regisytrar
forma
canti
grfi
dad
cade
durante
aceroen
proceso
eldistriblui
ad
sor
Puesta en
lingoteamiento
marcha de sistema
de 100 x 100
15
G. Faras
MAYO
ComputadorCC
N
Buena
secuencias
capacitacinen
de100
acero
en eladi10
strimi
bui
varizEvi
aciltaorT
nes
diastrilbtim
uia
dor
de mesasAumentar
de entrada
y de
salida
lingoteamiento
OK
x 100 0
8.3
sobre
3,5para
m/min
ra sistema
17 Padronizarhomogenizaci
nmayor
12
nImpl
.dorantarinAndrs
formedeanomala ABRIL Andrs
PulpitodeCC
MAYO
Homogeni
ar
que
dedel
col
sepeso
aActuar
enf
daredelest
sobre
causas
en elque
disno
tribuipermi
dor altenelpunto10
por
operadores
distribuidor
en
OK MNC
4
MNC se
aplaza
la 1y el
agitacindecuchara
sin deformaciones
hacia
el sistema
8a d o
12
Desarrollarequipo(turno)para
enmantener
14
cuchara
Vaciar latemperatura
ltimAndrs
a coladapadrn
10C sobre la MAYO J. Conejeros
M
A
Y
O
Horno
Elctrico
t
e
ner
que
l
i
n
got
e
ar
9
t
o
n
si
n
al
i
m
ent
a
ci
n
desde
utilizando
buzas
Planeamiento
de
15,5
mm
E
j
e
c
u
t
2.9
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
3.1
semana
MNC
se
de
atrasa
Mayo
un
P
r
mes
o
b
l
e
(Abril
m
a
s
Sugerencias
0
0
0
Plataforma
eldisatrirbeluicaudal
dor deaguaencuchara
Histrico
0
0
L'0
cubiertoelacero
16 deldistribui
dormatizar agua Spra11
antar
G.grfi
Faras
cadecontrol
MAYO CC Andrs
ComputadorCC
ABRIL
PlataformaCCControlarlaTdeaceroen
Control
funcindeControl
la arlaprdidaendistribuidores
paso de la lnea
6.3
6.4
para
Mayo) para el
R'0
Y'0
B'0
N'0
R'00
E'00
yarcada8colaImpl
2,0 6.3
Problemas
JU 1.6
Implantar grfiA
couto
de control
13 paraEscori
dasyenlapenltim
a
C.Arredondo
MAYO
Distribuidores
cidvaci
ad de
linygoteami
eM
nto
ejoeyranto
rTladel
calidacero
ad de producto y aumentar la
EN
2 FE 6 MA 10
[kg/ton] 2
MA
AB
JU
ABRIL
Plataforma
Controlarlavel
Tode
ado
lingoteami
Mantenimiento
vaNdederodillos
Aumentar velocidad de
Impla18
ntarreportedehomogeni
prdidas15
zmetl
acinicde
as
Imde
cuchara
plantarregistAndrs
roautomticAndrs
odecopeso
a
l da de
Faras
AYO CC ComputadorCC
Regi
strar
enforma
cantidad
grficade
durante
aceroproceso
eneldistribuidor
las
Aumentar
secuencias
Mes
Puesta en
lingoteamiento
marcha de sistema
de 100 x 100
JU
IO deG.
Plataforma
CCMAndrs
Buena
capacitacin
de100
distribuidor con
Padroniszta
arESTIN
homogenizaciacero
nmayor
12
en eladi
10strimi
bnui.d
Impl
or antarAndrs
inN
forme
anomal
a ABRIL
MAYO
ControlarlaTdeaceroeneldisHomogeni
tribuidorvarizar
aEvi
cilaotT
nes
del
diest
stri
uitim
dor
enelpunto10
de mesas de entrada
por
distribuidor
y lingoteamiento
salida
OK
en
OKx 100
8.3
MNC sobre
se aplaza
3,5 m/min
para lay el
1rasistema
17 contrati
PulpitodeCC
a
r de
que
colpeso
se
aActuar
da
enfdel
resobre
ablcausas
a enque
el dino
stribpermi
uidor tal
operadores
en
sistema
MNC
0
4
agitacindecuchara
en
cuchara
Vaci
a
r
l
a
l
t
i
m
a
col
a
da
10C
sobre
l
a
Garantizar
sin
centrado
deformaciones
de
buzas
hacia
utilizando
el
O
K
buzas
de
15,5
mm
8
12
3.1
semana
MNC
se
de
atrasa
Mayo
un
mes
(Abril
0
0
o(turno)del
para
MAYO
HornoElctrico
que
gotear
sinnalde
imentaci
2.90
0
0
'0
18 Desarrol
cubilaerequi
rtoelp16
acero
di14
smantener
tribuidor
temperatura
Andrs
padrn
MAYFaras
O J. Conejeros
Plataforma
ControlarlaTdeacero
Control
enel
ardielstener
caudal
tribuid
ordelinagua
en9ton
funci
la ndesde
paso de la lnea
6.4
Histrico
para Mayo)
Y'0
'00
B'0
L'0
N'0
R6.3
E'00
MAYO CC ComputadorCC
cuchara
6.3
AR
Auto
ma13
tizarpara
agu
Escori
a Spa
rarycada8coladasyenG.lapenl
tima
velocidad de lingoteamieM
nto
ejoyrarT
ladel
calidacero
ad de producto y aumentar la
EN
2 FE 6 M10
2,0AB
[kg/ton] 2
MA
JU
JU 1.6
Impl
antar grfi
code
control
C. Arredondo
MAYO
Distribuidores
18
homogeni
z
aci
n
de
Impl
cuchara
a
ntar
regi
s
tro
automti
c
Andrs
o
de
c
o
peso
a
l
d
a
de
ABRIL
Plataforma
CC
Control
a
r
l
a
T
de
vaci
Regi
a
do
s
y
trar
l
i
n
en
goteami
forma
canti
e
grfi
nto
d
ad
c
a
de
durante
acero
en
proceso
el
di
s
tri
b
l
ui
a
d
s
or
Mantenimiento
va
de
rodillos
Puesta
en
marcha
de
sistema
ntarreportedeprdidas15
metlicasde aceroAndrs
ComputadorCC
N
secuencias
19 Impladi
en eladi10
strimi
bui
NIO G. Faras
PlataformaCCMAYO
ControlarlaTdeaceroeneldistribuidor
variacionesdelpesodeldistribuidor
de mesasAumentar
de entrada
Buena
y de
salida
capacitacin
OK
8.3 Mes
stribuidor con
Padroni
stazar
ESTIN
homogenizacinmayor
n.dor JU
distribuidor
OK de
MNC se aplaza para la 1 ra
17 contrati
Andrs
PulpitodeCC
HomogenizarEvi
latT
ar de
quecolse
ada
enfre esta ltima en el distribuidor al
Garantizar
sincentrado
deformaciones
depor
operadores
buzas
hacia en
el
O Ksistema
MNC
0
4
8
en
cuchara
Vaciar la ltimAndrs
a coladapadrn
10C
sobre la MAYO J.ABRIL
3.1
semana de Mayo
0
0
18 Desarrol
requi
po(turno)
para
14
mantener
Conejeros
PlataformaCCMAYO
HornoElctrico
ControlarlaTdeaceroen
eldisatrirbeltui
ecaudal
ner
dorquedelinagua
gotearen
9funci
tonsinnalde
imlent
2.9
0
0
'00
L'0
cubielarto
elacero
dto
ormatizar aguatemperatura
Control
a acindesde
paso de la lnea
6.4
Y'0
B'0
N'0
R'00
E'00
16 deldistribui
Au
Spray
G. Faras
MAYO
ComputadorCC
2,0 6.3
6.3
JU 1.6
AR
cidvaci
ad de
linygoteami
entoeycuchara
T del acero
EN
2 FE
MA
AB
JU
18
Implantar grfi
control
ABRIL
PlataformaCC
Controlarlavel
Tode
ado
lingoteami
nto
Mantenimiento va de rodillos
6 M
zmetl
aciconicde
de
Im
cuchara
plantarpara
registAndrs
roautomticoAndrs
depesode
Regi
strar
enforma
grficaduranteprocesolas
19 Implantarreportedehomogeni
prdidas15
as
de
JUNIO G. Faras
PlataformaCCMAYO
ComputadorCC
Aumentar
N ydesalida
secuencias
Mes
enael10dimi
strinb.uidor Andrs
ControlarlaTdeaceroeneldistriHomogeni
buidorvariazci
delcol
peso
de mesas
de entrada
OK
distribuidor con
17 contrati
Padroniszta
arESTIN
homogenizaciacero
nmayor
ABRIL
PulpitodeCC
arolanes
Tde
adadeldistribuidor
distribuidor
OK
0
4
Garantizarsin
centrado
deformaciones
de por
buzas
hacia el
OK
larequipo(turno)para
en mantener
cuchara
2.9
3.1
0
0
0
18 Desarrol
MAYFaras
O
Plataforma
ControlarlaTdeacero
enela
dirseltribcaudal
uidor deaguaenfuncindela
0
0
L'0
cubiertoel16
acerodeldistribui
dto
ormatizar agua SpAndrs
G.
MAYO CC ComputadorCC
Control
paso de la lnea
R'0 2,0 R'00
Y'0
B'0
N'0
E'00
Au
JU 1.6
Implantar grfico de
control para ray
vel
ode
cidad
deado
lingoteami
ento yeT
del acero
EN
2 FE
MA
MA
AB
JU
18
Andrs
ABRIL
Plataforma
CC
Control
a
r
l
a
T
vaci
y
l
i
n
goteami
nto
Mantenimiento
va
de
rodillos
ntarreportedehomogeni
prdidaszmetl
acinicde
asde
cuchara Andrs
Mes
19 Impladi
JUNIO
PlataformaCC
stribuidor con
Padroni
stazar
ESTIN
homogenizacinmayor
a10min.
ControlarlaTdeaceroenelHomogeni
distribuidor zarlaTdecolada
de mesas de entrada y salida
OK
17 contrati
Andrs
ABRIL
PulpitodeCC
0
en cuchara
Garantizar
sincentrado
deformaciones
de buzashacia el
OK
0
0
requi
po(turno)
0
0
0
18 Desarrol
cubielarto
elacero
delpara
distrimantener
buidor
Andrs
MAYO
PlataformaCC
paso de la lnea
R'0
Y'0
B'0
L'0
N'0
R'00
E'00
EN
MA
FE
MA
AB
JU
JU
Impl
antar grfi
code
control
para
18
homogeni
zaci
PlataformaCC
ControlarlaTdevaciadoylingoteamiento
ntarreportedeprdi
dasmetl
icnasde
decuchara Andrs AndrsJUNIO ABRIL
Mes
19 Impladi
PlataformaCC
stribuidor con contratista ESTIN
Garantizar centrado de buzas
OK
18 Desarrol
o(turno)del
para
Andrs
MAYO
PlataformaCC
cubilaerequi
rtoelpacero
dismantener
tribuidor
Proyecto:
Entrenamiento
0
FEB
ENE
FEB
82
ENE
INDIC
MES
e
ib
Alineacin
Transversal
11
.
q
MES
MES
f. u
d
n
19 Implantarreportedeprdidasmetlicasde
distribuidor con contratista ESTIN
Andrs
JUNIO
PlataformaCC
Prdidas Metlicas en Distribuidor (kg/ton)
US$o
t/n
274
261
278
CostoBarraColina
Produccin Acera Colina
mx.
mn
i.
real
31.7 32.1
29.5 31.2
35
30
11
US$/ton.
30.9 31.4
28.5 30.0
45
54.7
57.6
10
CostoBaraRenca
30
09
70
30
53.9
59.5
Indciadourdsien
Concl
215.0 221.0 211.0 223.6 241.5 224.7 106.0 104.0 110.0

205.0 210.0 201.0 213.0 230.0 214.0 99.0
85.0 90.0
96.0 76.0 73.0
93.0 94.0
97.0 103.0 95.0 93.0
45
30
Obj
Oe
trativoen
rea
30.6
32.5
mx.
mn
i.
real
MUS$
30
30
HD
NR
MP
AS
mn
i.
real
Gastofinancieroen
capitaldetrabajo
30
21
OBJETIVOS
08
40
14
IC
25
53.2
57.2
OBJETIVOS
INDICADOR
14
META
15
Ventas I C
INDICADOR
OBJETIVOS
3
n/mes
DevolucinporVenta
11
n/mes
Reclamos por Venta
95 Ventas %
Cumplimiento Prog. Perfil
I%
C porVenta
Cumplimiento Prog. Horm.
META OBJETIVOS
INDICADOR
3
n/mes 95 Devolucin
11
n/mes 95 Reclamos%
por Venta Cumplimiento Prog. Alam.
444 CumplUS$/ton.
PrecioPromedioPerfiles
95 Ventas % 3
imiento Prog. Perfi
4
0
US$/ton.
Preclio Promedio Hormig.
95
IC %
META
OBJETIVOS
INDICADOR
3
n/mes
Devoluci%
n por290Venta
U
Pm.
recio Promedio Alam.
CumpliUS$/mes
mSie$nt/toon.Prog. AlaGastos
11
n/mes 95
Recl
a
mos
por
P
Vent
r
o
g
r
a
m
a
a
totalesdeventa
444
US$/ton.
PrecioPromedioPerfiles
95 Ventas I %
Cumplim
US$/ton.
iento Prog.
3 Perf
Precilio Hh/mes
Promedio HormCapaci
ig. tacin Ventas
C 340 Cumpl
META OBJETIVOS
INDICADOR
95
%
i
m
i
e
nt
o
Prog.
Horm.
3
n/mes 95 Devolucin
por
290Venta
US$/ton.
%por
CumpliUS$/mes
miento Prog. AlaPreci
m. o Promedio Alam.
11
n/mes 444 ReclaUS$/ton.
mos
ProVent
grama Preci
oPromedioPerfiGastos
les totalesdeventa
95 Ventas % 340 Cumpl
i
m
i
e
nt
o
Prog.
3
Perf
i
l
Hh/mes
C
a
p
a
c
i
t
a
c
i
n
V
e
n
t
a
s
US$/ton.
Precio Promedio Hormig.
META
INDICADOR
IC%porVentaCumpl
imiento Prog. Horm.
3
n/mes 95 Devolucin
%
29a
0 Cumpl
UiS
m$ie
/tont
n.o Prog. AlaPm.
recio Promedio Alam.
Tipo 11
n/mes 44495 Reclamos
por
Vent
US$/ton.
Programa PreciUS$/mes
oPromedioPerfiGastos
les totalesdeventa
Cdgio 95 Ventas % 340 CumplUS$/ton.
imiento Prog.
3 Perfi
PlrecioHh/mes
Promedio HormCapaci
ig. tacin Ventas
95
%
3
n/mes 95 Devolucin
%por
290Venta
CumpliU
mSie$nt/toon.Prog. Alam.
PrecioPromedioAlam.
11
n/mes 444 Reclamos
porPVent
rogram
aaPrecioPromedi
US$/mes
US
oPerfiles Gastostotalesdeventa
95
% 340 Cumplim
ie$nt/toon. Prog.
3 Perf
US$/ton.
Precilio Hh/mes
Promedio Hormig.Capacitacin Ventas
95
%
Cumplim
iento Prog. Horm.
0
95
% Prog29
iUS$/ton.
miento Prog. AlaPreci
m. o Promedio Alam.
ramaCumpl
444
US$/ton.
PrecioUS$/mes
PromedioPerfiGastos
les totalesdeventa
340
US$/ton. 3 Precio Hh/mes
Promedio HormC
ig.apacitacin Ventas
Indci ador
Obe
jvtio
290
8.0US$/ton.
Precio Promedio Alam.
17.8
%
D
.I . Acero
Programa 0.7US$/mes Gastostotalesdeventa
3.7
%
I.D.Palanquila
3
97
Hh/mes
Capacitacin Ventas
95.2
%
Cumpm
il e
i ntoProg.
10.3
90.4
ton/h
Productividad
2.0
42.8 mn
i /col
Interup.Operac.
23
44.3 kg/ton
Prdidas Metlicas
580
622 KWH/ton Energa Elctrica
95
118 US$o
t/n
SubtotalOperacional
200
238 US$o
t/n
CostoPalanquila
100
22 hH/ton
Capacta
ic
in
2
6 n/ao
AccidenteCTP
24
62 n/ao
AccidenteSTP
11.3
%
HorasExtras
07 Participacinmercado
de hormg
i n
real
30mx.
real
30mx.
mn
i.
real
Dasde
Atraso
Dasde
Atraso
DIRECTR
ICES
Aumentar ParticipOPERACIONALES
.Mercado
Perfi
les
Aumentar Particip.Mercado Hormign
Aumentar Particip.Mercado Alambrn
DParti
IRECcT
ipR
arICMercado
ES
deExportacin
Aumentar Particip.Mercado
OPERACIONALES
EstabilizPerfi
acinlesde Proceso
HormigAbasteci
n
Asegurar
miento Chatarra
AumentarParticip.Mercado
Al
ambrn
DIREcC
Parti
ipT
arRMercado
ICES deExportaci
ReduccindePrdidasMetlicas
Aumentar ParticipOPERACIONALES
.Mercado Perfiles
Reduccin de Costos
Estabi
l
i
z
aci
n
de
gnProceso
Reducci
ndeOverhead
AsegurarHormi
AlAbasteci
ambrnmiento
MejChatarra
orar Calidad de Productos
DIRECTRar
ICEMercado
S
Reducci
ndePrdidasMetl
as onaldeCalidad
Parti
c
i
p
de
Exportaci
oicNaci
OPERACIONALES
Red
uccin denCostos Premi
EstabiliPerfi
zacilens de Proceso
ReduccinAccidentabilidad
Aumentar Particip.Mercado HormiAbasteci
gn Reducci
n deOverheadDesarrollo de Personal
Asegurar
iento
Chatarra
Alambrn mMej
orar
CalidaddeProductos
mizar gastos financieros en inventarios y cuentas por cobrar
DIREcC
Parti
ipT
ar
RMercado
ICES deExportaci
ReduccindePrdiPremi
dasMetl
oNaci
icas
onaldeCalOpti
idad
Perfi
OPERACIONALES
Estabi
l
i
z
aci
nlesde Proceso
Reduccin de CostoReducci
s
nAccidentabilidad
Aumentar Particip.MercaAsegurar
do HormigAbasteci
n miento
Reducci
ndeOverhead
Desarrol
dePersonal
MejChatarra
orar Calidad de Product
slogastos
Optimio
zar
financieros en inventarios y cuentas por cobrar
ParticiparMercadodeReduccin
ExportacindePrdidasMetlicas
oNacionaldeCalidad
Perfi
Reduccin de Costos Premi
EstabilizHormi
aci
nlegsn
de Proceso
Reducci
ndeOverhead ReduccinAccidentabilidad
Asegurar
AbastecimieMej
ntoorar
Chatarra
Alambrn
Calidad de Product
Desarrol
os lo de Personal
Reducci
ndePrdidPremi
asMetl
icasonaldeCalOpti
ParticiparMercadodeR
Exportaci
oNaci
idadmizargastosfinancieroseninventariosycuentasporcobrar
educcin dne CostosReducci
Estabilizacin de Proceso
nAccidentabilidad
Reduccin deOverhead
Asegurar AbastecimieMej
ntooChatarra
rarCalidaddeProductos
Desarrollo de Personal
ReduccindePrdidPremi
asMetl
icasonaldeCal
Opti
oNaci
idm
adizargastosfinancieroseninventariosycuentasporcobrar
Reduccin de CostosReducci
nAccidentabilidad
ReduccindeOverheadDesarrollodePersonal
Mejorar Calidad de Product
osizargastosfinancieroseninventariosycuentasporcobrar
Optim
PremioNacionaldeCalidad
ReduccinAccidentabilidad
Optimizar gastos financieros en inventarios y cuentas por cobrar
06 Participacinmercado
deperfiles
META
V 04 EstadodeavanceSGA
05 EstadodeavanceSAP
Devol
ucionnes
yRecl
amos
N/Mes
20

Sat
isfacci
de
Personal
%
90
Accidcent
esCTP
N/a%
o
12
Parti
ipaci
nMercadoPerfiles
80
ParticipacinMercadoHormign
%
40
Cumplimiento Ventas Alambrn

Ton./Ao
18000
Expore
tacicm
inieP
ductoasrraTerminados
Ton.
/AoStock
49635
Abast
ntrooDevol
Chat
Das
30
ucionesyReclamos NUS
N/Mes
20
C
ossto
toB
Baarrra
raR
Ceo
Co
Sati
nlinca
asfaccin dePersonal
US$
$//T
To
on
n..
% 219,7
260,4
90
UtilizacinLam.
Acci
Col
entes
anCTP
%
N/a%
o 68,4
12
cdipin
aci
Mercado Perfiles
80
UtilzacinLam.Parti
R
enca
%
82
Parti
cipiaci
n Mercado
gnMin/colada Ton./Ao
% 13,8
40

Interrupciones
Cumpl
Acera
mieinto
Ventas AlHormi
ambrn
18000
Producti
vidadExportaci
Lam.Col
Ton/Hrs. Ton./Ao
41.1
nnaProductos TerminadosTon/Hrs.
49635
Producti
v
i
d
ad
Lam.Renca
12.0
Productividad
Abasteci
Acera mientoChatarra
Ton/Hrs.NDasStock
42.2
30
PrdidasMetliCosto
Costo
cas Barra
BarraRenca
Col
Devoluciones
inasfaccin deyReclamos
Kg./Ton.Acero
US$//T
To
o98.0
n. N/Mes
219,7
20

Sati
Personal
% 260,4
90
EvaluaciFi
n
nanc.
Premi
oaci
Nac.Cal
idAcci
ad
Puntos Ven US$
6n50.7 N/ao
Gastos
Uti
Capi
l
i
z
t
al
n
de
Lam.
trabaj
Col
o
d
ent
i
n
a
e
s
CTP
US$/Ton.
%
68,4
12
Utilizacin Lam.Renca
ParticipacinMercado
Perfiles
% 336
% 82
80
Overhead
Mille
essUS$/mes
US$/mes
E
btida
InterrupcionesParti
Acera
cipacinMercado
Mi
Hormign
Min/cola1860
da
% 13,8
40

Productividad Cumpl
Lam.Col
imineanto Ventas Alambrn Ton/Hrs. Ton./Ao
41.1
18000
Productivvid
Lam.Renca
Exportaci
Terminados
Ton/Hrs.N Ton./Ao
12.0
49635
Producti
idad
adAcera
Abasteci
mnieProductos
ntoChatarra
Ton/Hrs.
Das Stock
42.2
30
Prdi
asMetl
Costo
icas
BarraidRenca
Devol
Col
ucionnes
yRecl
Kg./Ton.Acero
aumos
U
n
20

Evaludaci
nPremi
Costo
oNac.Cal
Barra
Sat
adisinfaacci
de
Personal
P
ntos
US
S$
$//T
To
o98.0
n..650 N/Mes
% 219,7
260,4
90
Gastos
I CFinanc.Uti
Capi
lizaci
talde
nIN
Lam.
trabaj
DAcci
ICACol
D
odO
ent
R
ineasCTP US$M
/TEoTnA.Ven
% 7 N/ao 68,4
12
Overhead Utilizacin Lam.Renca
Participacin Mercado
MilesPerfi
US$/mes
les
% 336
% 82
80
Ebtida
Interrupciones
Parti
Acera
cipim
aciientnoinMercado
Mialess Al
Hormi
US$/mes
gnTon/Hrs.
Min/col1860
ada Ton.%
13,8
40

Producti
vidadCumpl
Lam.Col
aVent
ambrn
/Ao41.1
18000
Productivvidid
ad
EAcera
xpLam.Renca
ore
tacicm
inieP
ductoasrraTerminados Ton/Hrs.
Ton/Hrs.N Ton.
o42.2
12.0
49635
Producti
ad
Abast
ntrooChat
Das/AStock
30
Prdi
OBJETIVOS
dasMetl
Coicstas
o Barra Co
Devol
linasfacci
uci
on
nes
Kg./Ton.Acero
amos
US$/Ton.98.0NM
/ es219,7
20
Sati
deyRecl
Personal
90
Eval
nPremi
CostooNac.Cal
BarraINDICADOR
ReAcci
nidca
addentes
MuEnTtoA
P
s
US$/Ton.650 N%
I uaci
C Fi
/ao260,4
12
Gastos
nanc.
UtiilzlizCapi
aci
tLam.
alLam.
deParti
Col
cipinaci
o
anCTP
Mercado
US$/Ton.
Perfi
leVen
s
% 3367 %
68,4
80
Overhead
Ut
aci
nn
Rtrabaj
enca
Miles
US$/mes
82
SIDERURGICAAZAS.A.
Parti
cipacin Mercado
gnMin%
% 13,8
40
Ebtida
Interrupciones
Acera
MilesAlHormi
/cola1860
da Ton./Ao
D
vidadCumpl
Lam.Col
imieinto
na Ventas
aUS$/mes
mbrn Ton/Hrs.
41.1
18000
epto.deAcera
AZA Producti
ProductividadAbasteci
Exportaci
Lam.Renca
Terminados
Ton/Hrs. NTon./Ao
12.0
49635
GERDAU
Aera
ACERA
I
mnieProductos
ntoChatarra
DasStock
30
Producti
vidadCosto
AceraBarra
42.2N/Mes
OBJETIVOS
Devol
Colina
uciones ydeRecl
aTon/Hrs.
mos
US
S$
$//T
To
on
n..98.0
219,7
20
Prdi
dasMet
liCosto
cas oNac.Cal
Barra Renca
Satisfaccin
Personal
Kg./Ton.Acero
U
% 260,4
90
Eval
n
nanc.
Premi
idad
PuM
nto
Gastos
I uaci
CFi
UtiCapi
lizacit
alnde
Lam.
INDICADOR
Acci
trabaj
Col
dent
oineasCTP US$/Ton.
EsTAVen % 6507 N/ao 68,4
12
Benef. A A C A A A A A A E E E E
Overhead Utilizacin Lam.Renca
ParticipacinMercado
Miles Perfi
US$/mes
les
% 336
% 82
80
Ebtida
Interrupciones
Parti
Acera
cipaci
MileHormi
sAlUS$/mes
gn Ton/Hrs.
Min/cola1860
da Ton./A%
13,8
40

Producti
vidadCumpl
Lam.Col
imieninto
nMercado
a Ventas
ambrn
o41.1
18000
GERENCIA DAZA
E
Productivvid
E
Lam.Renca
xpore
tacicm
inieP
ductoasrraTerminados Ton/Hrs.
Ton/Hrs. NTon.
/AoStock
12.0
49635
VENTAS
Producti
idad
adAbast
Acera
ntrooChat
Das
42.2
30
Prdi
OBJETIVOS
dasMetl
Coicstas
o Barra Colina
Kg./Ton.Acero US$/Ton.98.0
219,7
Eval
nPremi
CostooNac.Cal
BarraRIN
eD
nidcIC
a
ad
P
uEnTtoA
s
US$/Ton. 650
260,4
I uaci
CFi
AD
O
R
M
Gastos
n
anc.
Uti
l
Capi
i
z
aci
t
al
n
Lam.
de
trabaj
Col
o
i
n
a
U
S
$
/
T
o
n
.
V
e
n
%
7
68,4
Overhead UtilzacinLam.Renca
Miles US$/mes % 336
82
tidE
a
Interrupciones
Acera
n/cola1860
da
13,8
Cdigo
PLANES GERENCIAEbD
Product
ividad Lam.
Colina Miles US$/mesMiTon/Hrs.
41.1
DEACCIN VENTASAZA Productividad Lam.Renca
Ton/Hrs.
12.0
Producti
vidadAcera
Ton/Hrs.
42.2
OBJETIVOS
Prdi
dasMet
licas oNac.Calidad
Kg./Ton.Acero
98.0
Eval
nPremi
P
s
6
50
I uaci
CFi
MuEnTtoA
Gastos
nanc. Capital deINDICADOR
trabajo
US$/Ton.
Ven
736
Overhead
Mi
lesUS$/mes
3
Acciones
Lograr 40% de Participacin de Mercado en Barras para Hormign Ebtida
MilesUS$/mes
1860 R1MejoramientoRutina-Calidad
Asegurar
cipaci
Mercado
AlaAdmi
mbrn
PLANES
ERa
EsNCIA DAZA
E

R2Meo
j rame
i ntoRutn
i a-Cumpm
il .
Opt
imizaciparti
n uso
denSide
stema
SAP en
para
nistracin de G
Vent

VENTAS
P1MASP - Descals. de acero
RecuperacindeMercadodePerfilesen I DE
y IACCIN
Regin

O
BJETIVOS
P2MASP-Interupc
i n.
INDICADOR
META
P3MASP - Prdd
i as Metcilas
I C
T1Optimizarregulac.trafo
Lograr 40% de Participacin de Mercado en Barras para Hormign
T2Viabilzarusoquemadorgas
Asegurar participacin de Mercado en Alambrn

PLANES GERENCIA DEAZA
T3Reducrie
timposmuertos
Recuperaci
Optimizacin usoMercado
de Sistema
SAP
DEACCIN
nistracin de Ventas
VENTAS
T4Adquri 2 caro tundsih

de Perf
ilespara
en Admi
Informatizacinnde
IyI Regin
T5Optimizarrgimendetrabajo

de Fuerza de Ventas

OBJETIVOS
T6Optm
i zi arusodecal
T7Adquri controa
l dor de nviel
T8Adquirircarrotransferidorcuchara
Lograr
40%
de
aciMercado
ndeMercado
BarrasparaHormi
T9Estudiocortedepalanquila
Asegurar
parti
cipParti
acicnipde
enAlaen
mbrn
PLANES
GERg
En
NCIA DAZA
E

T10M
eo
j rarn
i cn
il ac
i ncuchara
ptimizacinnusde
o Mercado
de Sistemde
aS
APilespen
araDE
ACCIN
inistracnin de VenVENTAS
tas

e
Recuperaci
Perf
yAdIm
Regi
T11M
o
j rarconsumoee
l ctrodos
Informatizacin de Fuerza de Ventas I

12I
T
mpe
l mentar uso de vriuta
T13Mejoramientorutinapatiochatarra
T14Impe
l mentarpa
l nodecapactiac
in
X
T15Implementar programa 5 S

PLANES GERENCIA DE
Optimizacin uso de Sistema SAP para Admi

DEACCIN
nistracin de VentaVENTAS
s

IR
ercm
upaetizra
ca

nfo
acci
in
nddeeM
Feure
rzdaoddee P
Ve
ernfiletassen Iy I Regin

Acc
in Externa
Despliegue
Planes Accin
Tres Generaciones
Seguimiento Mensual
w
w
Fig. 2d.1 Despliegue y Seguimiento de Indicadores y Planes de Accin
La Direccin Superior de la Empresa trabaja directamente con los clientes externos y otros grupo
de inters de Gerdau AZA. Ellos tambin tienen la responsabilidad de la comunicacin con los
sindicatos, clientes y proveedores. Basado en los requerimientos de los clientes, los lderes
establecen los objetivos del negocio. Todos los objetivos del negocio son asignados a los equipos
de trabajo donde se revisa formalmente el desempeo de los productos, servicios y procesos.
Esto permite una administracin conjunta, revisando el avance conseguido por los equipos en
cada uno de los Planes de Accin e indicadores de la Empresa. La participacin de las personas
es potenciada a travs de estrategias de compensacin y recompensas (Programa Metas 1 y 2)
diseadas de manera de motivar el desempeo y reforzar a los equipos de trabajo.
La implantacin de la Calidad Total ha sido una poderosa herramienta para lograr cohesin entre
la Direccin Superior, la casa matriz, todo el personal y los clientes y proveedores claves y otros
pblicos de la organizacin. Entre los aos 1994 y 1996 aproximadamente 100% de los
ejecutivos y 80% del personal asistieron a entrenamientos en Calidad Total. A partir de esa
poca, se incorpora el entrenamiento en conceptos bsicos de Calidad Total dentro del programa
de integracin de los empleados nuevos. Este entrenamiento provee un mecanismo slido para
comunicar valores y expectativas a los nuevos empleados. Los ejecutivos de mayor experiencia
continan liderando partes de este programa de capacitacin.
26
www.aza.cl
La Direccin Superior se apoya en mtodos y herramientas de comunicacin para orientar las

actitudes y opiniones de las personas. Estos permiten que todos los empleados tengan
conocimiento acerca de las acciones de la organizacin y mantengan un cierto grado de
entendimiento de las fortalezas y debilidades bajo las que opera la empresa. Se promueve la
movilizacin del personal a travs de la estructura, los sistemas de planificacin, seguimiento y
recompensa. El personal logra acciones para mejorar la empresa y para su propio crecimiento
personal y profesional.
Como parte de la poltica de difusin de la calidad, se difunde a travs de cuadros puestos en
lugares muy concurridos, la visin, misin, credos y actitudes, metas, polticas de calidad, medio
ambiente, seguridad y otros temas corporativos. A nivel de cada rea y clula se difunden
aspectos individuales de la gestin y aspectos sociales en paneles pblicos. Cada rea operativa
cuenta con una Plaza de Calidad donde se difunden todos los aspectos de la vida profesional y
social correspondientes.
Adicionalmente, se utilizan los protectores de pantalla de las
computadoras para mostrar imgenes que ayudan a difundir polticas en toda la organizacin. En
las reuniones mensuales de la gerencia y la operacin se modelan los valores, teniendo como
criterio el reconocimiento de las personas como el principal factor estratgico. Se valora su
experiencia y capacidad creativa mediante la participacin en la gestin de los procesos de la
empresa y el trabajo en equipo. La Direccin Superior comunica los valores, metas y otros
aspectos estratgicos a los proveedores a travs del Reglamento de Contratistas.
Aproximadamente el 80% de los proveedores conoce el Reglamento de Contratistas y nuestros
procedimientos. Algunos participan en charlas de calidad, seguridad y medio ambiente, Comits
de Seguridad, programas de desarrollo de proveedores (Proyectos de Fomento Estatales) y otros.
Devoluciones y Reclamos
Satisfaccin de Personal
Accidentes CTP
Participacin Mercado Perfiles
Participacin Mercado Hormign
Cumplimiento Ventas Alambrn
Exportacin Productos Terminados
Abastecimiento Chatarra
Costo Barra Colina
Costo Barra Renca
UtilizacinLam . Colina
UtilizacinLam .Renca
Interrupciones Acera
Productividad Lam .Colina
Productividad Lam .Renca
Productividad Acera
PrdidasMetlicas
Evaluacin Premio Nac .Calidad
Gastos Financ. Capital de trabajo
Overhead
Ebitda
AumentarParticip.Mercado Perfiles
IC
Hh/mes
3
Capacitacin Ventas
US$/mes
Programa
Gastos totales de venta
US$/ton.
290
Precio Promedio Alam .
US$/ton.
340
Precio Promedio Hormig.
US$/ton.
444
Precio Promedio Perfiles
%
95
Cumplimiento Prog. Alam.
%
95
%
95
Ventas
Cumplimiento Prog. Perfil
n/mes
Reclamos por Venta
n/mes
Devolucin por Venta
IC
Optimizacin uso de Sistema SAP para Administracin de Ventas
Recuperacin de Mercado de Perfiles en
I y II Regin
INDICADOR
AZA
11
META
DIRECTRICES
OPERACIONALES
OBJETIVOS
PLANES
DE ACCIN
META
INDICADOR
GERENCIA DE
VENTAS
N/Mes
%
N/ao
%
%
Ton./Ao
Ton./Ao
N Das Stock
US$/Ton.
US$/Ton.
%
%
Min/colada
Ton/Hrs.
Ton/Hrs.
Ton/Hrs.
K g./Ton.Acero
Puntos
US$/Ton. Ven
Miles US$/mes
Miles US$/mes
OBJETIVOS
Aumentar Particip.Mercado Hormign
Participar Mercado de Exportacin
Reduccin de Prdidas Metlicas
Estabilizacin de Proceso
Asegurar Abastecimiento Chatarra
Mejorar Calidad de Productos
Premio Nacional de Calidad
Optimizar gastos financieros en inventarios y cuentas por cobrar
Reduccin Accidentabilidad
w
w
Reduccin de Costos
d
n
f. u
.
q
e
ib
Reduccin deOverhead
Para asegurar y mejorar el proceso

de difusin de los valores
corporativos
y
aspectos
estratgicos al personal, se
analizan y utilizan los resultados de
la Encuesta de Satisfaccin al
Personal anual. Sobre la base de
estos resultados se generan
Planes de Accin para las reas
que
manifiesten
debilidades.
Adicionalmente, y para modelar lo
anterior, se realizan mensualmente
2 reuniones desayuno de la
Gerencia
General
con
los
colaboradores donde son tratados
los valores y las preocupaciones
de la compaa. A estas reuniones
asisten los colaboradores que
estuvieron de cumpleaos en la
quincena. Este es un canal formal
abierto para que todos los
colaboradores puedan expresar
sus inquietudes.
g
r
o
Cada
unidad
traduce
las
Fig. 2d.2 Ej.: Desdoblamiento de Indicadores de Ventas
preocupaciones en requerimientos
a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos como son los Item de Control. A travs de la
medicin de Item de Control y la realizacin semanal de los Comits Operacionales se da la
flexibilidad y capacidad de respuesta rpida a los requerimientos de los clientes y a las
condiciones cambiantes del mercado. Se refuerza mensualmente el compromiso con los objetivos
y metas de la empresa en reuniones de la Gerencia y Jefatura con su personal.
27
www.aza.cl
3. Desarrollo de las personas
3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos)

3 a. Las personas, planificacin y mejora
Gerdau AZA ha definido como factor clave de xito el tener personas comprometidas y de alto
desempeo. Para esto, ha diseado un Sistema de Gestin de las Personas (Fig. 3a.1) que tenga
como resultado el logro de dicho factor clave. La Misin, el conjunto de Credos y Actitudes, las
Polticas y los objetivos estratgicos de Gerdau AZA contienen en forma explcita la preocupacin
por el desarrollo y realizacin del personal. Dentro de estos marcos, la gestin de personal
mantiene coherencia con los objetivos
estratgicos de la empresa y permite alinear
dinmicamente a las personas con los objetivos del negocio.
g
r
o
El Sistema de Gestin de las

COMITE
A P
Personas
tiene
los
siguientes
Evaluacin
A P
procesos principales: Despliegue de
y Mejora
Reclutamiento
Indicadores y Planes de Accin desde
C D
y Seleccin
la
Planificacin
Estratgica,
A P
C D
Reclutamiento y Seleccin, Educacin
Resultados
A P
y
Capacitacin,
Remuneracin,
C D
Visin, Misin, Credos, ...
Educacin y
Evaluacin
de
Desempeo
y
Capacitacin
A P
C D
Reconocimiento,
Participacin,
Calidad de
Objetivos, Estrategias y
Vida 5S y
Bienestar, Calidad de Vida y 5S,
Directrices de Personal
Seguridad
A P
Prevencin de Riesgos y de Salud
C D
Remuneracin
Ocupacional, Medicin de Resultados
Desempeo y
A P
Reconocimiento
y Evaluacin y Mejora del Sistema y
C D
Participacin
sus resultados. Estos procesos son
C D
alimentados con informaciones de
Fig. 3a.1 Sistema de Gestin del Personal
mejores prcticas de otras empresas.
Los resultados de las polticas e
implantacin de los programas son evaluados desde 1996, a travs de mediciones anuales de
clima organizacional e indicadores de gestin como indicadores de productividad y rotacin.
f. u
d
n
e
ib
.
q
La Gestin de los Recursos Humanos se planifica sobre al base del Sistema de Gestin del
Personal y el Proceso de Planificacin. Los criterios con que son establecidos los objetivos de
mejoramiento de la gestin de personal se desprenden de diversas fuentes: resultados de la
Encuesta de Clima Organizacional (desde 1996), proceso de Benchmark en seguridad industrial
(desde 1994), necesidades que se desprenden de la Planificacin Estratgica (desde 1994),
resultados de Autoevaluacin segn el PNC (desde 1996 y antes con otro modelo), resultados de
indicadores de gestin (Item de Control; desde 1994) y PDCA de los sistemas, procesos y
herramientas. Todas las reas tienen sus propios indicadores y medidas relacionadas a la gestin
del personal que son desplegadas de la planificacin central. A continuacin se detallan las
orientaciones estratgicas de Recursos Humanos:
w
w
Objetivo: Alcanzar la excelencia en el desempeo de las personas y equipos.

Estrategias: Invertir en la preparacin del hombre del futuro. Comprometer a las personas con metas audaces de
desempeo. Responsabilizar a los lderes por la educacin y el entrenamiento continuo de las personas. Promover
empowerment de los equipos. Remunerar con base en el desempeo individual y del equipo. Reconocer y
recompensar contribuciones diferenciadas. Comunicar de forma abierta en todos los niveles.
Directrices: Tener un ambiente abierto, estimulante y seguro. Valorizar la Seguridad en el Trabajo como prioridad.
Mantener una relacin directa y confiable con los equipos. Tener estndares ticos. Practicar comunicacin simple y
directa, en ambos sentidos. Practicar remuneracin sobre la media del mercado, que estimule resultados. Tender a
una remuneracin variable, de hasta 30%, en funcin de las metas negociadas. Demostrar reconocimiento por los
resultados obtenidos. Proveer condiciones para el desarrollo y crecimiento de las personas. Valorizar el conocimiento
puesto en prctica. Reforzar empowerment y trabajo en equipo como prcticas de gestin. Ser una organizacin en
proceso continuo de aprendizaje. Crear un ambiente interno que d respuestas inmediatas a los cambios. Transmitir la
Visin de Futuro para que las personas se capaciten. Utilizar el proceso de cambio como oportunidad de crecimiento de
las personas y de la organizacin. Percibir los cambios internos como consecuencia de cambios externos.
28
www.aza.cl
Algunas mejoras ocurridas en la historia son las siguientes: 1)

Definicin de objetivos y estrategias. 2) Readecuacin a una
estructura organizacional plana de 3 niveles.
3) Mejorar los
ambientes de trabajo a espacios abiertos y de mayor confort. 4)
Habilitacin de salas de reuniones y de capacitacin con pizarras,
retroproyectoras, proyectores y equipos audiovisuales. 5) Implantacin del Sistema de Medicin
de Satisfaccin en los Casinos. 6) Sistema de Reclamos Internos a Servicios Generales. 7)
Eliminacin de colores de cascos y de casinos diferenciados (1993). 8) Implantacin del
Programa de Gestin de Seguridad (1994). 9) Implantacin del Programa Metas 1 (1996). 10)
Eliminacin del nivel de supervisin (1996). 11) Implantacin del Plan de Crecimiento Funcional
(1997). 12) Implantacin de seguro complementario de salud (1997). 13) Implantacin del
mdulo SAP/R3/Axis de Recursos Humanos (1999). 14) Implantacin del Programa 5S (1999).
15) Implantacin del Proceso de Evaluacin THC 360 grados para ejecutivos (2000). 16)
Implantacin del Programa Metas 2 (2000).
g
r
o
La empresa mantiene una poltica de fomentar promociones

internas cuando se genera la vacante. Esto ha permitido un
aumento en la polivalencia del personal y ha fomentado el
conocimiento global de la empresa.
Una fuente de
reclutamiento y seleccin son las prcticas de escuelas
industriales y estudiantes universitarios.
Hay cuatro
ejecutivos, de 7 a 16 aos en la empresa, que fueron
estudiantes en prctica en el pasado. Muchos colaboradores de las reas de mantenimiento,
administracin y operacin vienen del mismo origen. Para la renovacin futura de cargos crticos,
la Empresa cuenta con un grupo de 16 ingenieros jvenes de diferentes especialidades. Tambin
es utilizada la rotacin de cargos para desarrollar a ejecutivos.
e
ib
.
q
d
n
La evolucin del proceso de reclutamiento y seleccin ha sido la siguiente: En la dcada del 70 el

operador era contratado por su capacidad fsica sin requisitos de formacin ni capacidad de
crecimiento. Con los cambios tecnolgicos y la modernizacin de la gestin, las exigencias
mnimas de contratacin fueron aumentando pasando por una exigencia de octavo bsico, luego
enseanza media, hasta llegar a hoy a una escuela industrial. La seleccin hoy en da se hace
sobre la base de exmenes ocupacionales de salud, psicolgicos, entrevistas del rea de personal
y entrevistas personales del rea donde se genera la necesidad privilegiando las capacidades
humanas, tcnicas y conceptuales.
f. u
w
w
El proceso de seleccin de profesionales ha evolucionado desde uno muy informal a hoy en da

en los cuales se puede llegar a contratar servicios de consultores, headhunters, avisos directos
en los diarios o contactos formales con las universidades. Estos pasan luego a un Comit
Entrevistador en Gerdau AZA. Todo profesional es adems entrevistado por el Gerente General.
El trmino del vnculo laboral lo realiza el jefe del rea, quin informa al afectado las razones de
dicha decisin y luego pasa a Recursos Humanos para una entrevista de situacin personal.
Cuando corresponde, el presidente sindical es informado previamente.
Dos importantes logros en la gestin de Recursos Humanos son la negociacin de contratos
colectivos a 3 ao en 1997 y a 4 aos en el 2000. Esto es producto de las buenas relaciones
entre la gerencia y los sindicatos.
3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal
La Empresa ha tenido una preocupacin constante por la capacitacin y el desarrollo de sus

colaboradores. Las necesidades de educacin y capacitacin se determinan a partir de: 1)
Procedimientos especficos necesarios para realizar el trabajo. 2) Sistema de Aseguramiento de
la Calidad (ISO 9002). 3) Sistema de Gestin Ambiental (ISO 14001). Sistema de Gestin de
Seguridad (OHSAS 18001). 4) Evaluaciones de desempeo, dentro del Plan de Crecimiento
29
www.aza.cl
Funcional. 5) Implantacin de nuevas tecnologas (SAP/R3, Planta Colina). 6) Proyectos de

mejora. 7) Uso de nuevos insumos, materiales, materias primas y energa. 8) Propuestas del
personal. 9) Anlisis de No conformidades. 10) Integracin, para personal nuevo o para cambio
de posicin. 11) Temas contingentes o que tengan relevancia para el negocio.
Sobre la base de las necesidades de capacitacin y entrenamientos detectadas para cada
persona, todas las reas preparan una Matriz de Capacitacin anual y planifica la ejecucin de la
capacitacin establecida. Esta Matriz es revisada y actualizada anualmente con las nuevas
necesidades y temas inconclusos del ao anterior. El proceso de capacitacin esta implantado en
cumplimiento con los requisitos normativos ISO 9002, ISO 14001 y OHSAS 18001. Las
actividades realizadas por proveedores dentro de las instalaciones estn dentro del alcance del
Proceso de Capacitacin.
g
r
o
Para satisfacer las necesidades detectadas, la Empresa

utiliza los siguientes instrumentos: 1) Capacitacin on the
job, donde el personal entrena a sus compaeros, existiendo
en ellos una cultura bondadosa para transferir sus
conocimientos en beneficio de los dems. Esta capacitacin
representa actualmente el 25 % del total de la empresa. 2)
Capacitacin en el extranjero, con intercambio de
experiencias y conocimientos, en Siderurgias del Grupo
Gerdau y en otras del mundo. Desde 1998 hasta el 2001, se
han entrenado en el extranjero a 156 colaboradores con un
total de 9.887 horas. 3) Visitas tcnicas a empresas para
PERSONAS CAPACITADAS
intercambiar experiencias, obtener benchmarks, detectar las
fortalezas y debilidades y realizar mejoras correspondientes. 4) Capacitacin directa recibida de
los proveedores de equipos y software en el mbito nacional e internacional, para la preparacin e
implantacin de nuevas tecnologas y para el mejoramiento continuo. Por ejemplo, rodamientos,
manejo de gases, acoplamientos, adhesivos industriales, pistones, aguas industriales,
lubricaciones, control automtico, sistema FIX (para el control automtico en los procesos
productivos), SAP/R3, entre otros. 5) Vnculos con los mejores institutos de capacitacin.
Participacin activa en la elaboracin de los contenidos de los cursos para las necesidades
especficas de Gerdau AZA (Ej.: U. Catlica de Chile, U. Adolfo Ibez, U. de Santiago de Chile,
INACAP, Liceo Industrial Chileno Alemn). 6) Sistema de becas para colaboradores para
completar carreras tcnicas o superiores. 7) Charlas, cursos y talleres formales con personal
interno o externo. 8) Seminarios, congresos y talleres nacionales e internacionales. 9)
Programas de integracin e induccin en el rea. 10) Rotacin de posiciones.
f. u
d
n
w
w
e
ib
.
q
Para la ejecucin de la capacitacin y entrenamiento, se prepara material didctico de apoyo

como: manuales, instructivos y procedimientos de operacin. Adems se utilizan videos de
distintas materias como de seguridad, medio ambiente, calidad, Planificacin Estratgica y otros.
Se dispone de salas de capacitacin en las distintas reas y un saln auditorio en cada planta,
dotados de modernos equipos audiovisuales y de apoyo.
La efectividad de capacitacin se mide por el impacto que produce en las personas y en los
resultados del negocio. El impacto esta dado por los resultados obtenidos en los procesos, como
la productividad, la reduccin de interrupciones y la disminucin de los costos. En el criterio 7b se
muestra la evolucin de la productividad (Ton./H/ao) que de 238 en el 1996 aument a 797 en el
ao 2001 (grfico 65). En el grfico 103 se muestra un ejemplo la mejora en un proceso
productivo.
La efectividad del entrenamiento en el Programa 5S se mide en la mejora tanto en los indicadores
de las auto evaluaciones como en las auditoras. Los premios y resultados obtenidos con relacin
a seguridad (Subcriterio 7b), demuestran la efectividad de la continuada capacitacin y
sensibilizacin en Seguridad.
30
www.aza.cl
La capacitacin externa se evala una vez terminada, a travs de un mtodo en que se mide:
cumplimiento del programa, aplicacin de los contenidos del curso al trabajo especfico de la
persona, nivel del curso, material de apoyo recibido, deficiencias detectadas, si recomienda el
curso a otro trabajador, nota general del curso y al relator e infraestructura utilizada. Lo anterior
ha permitido ir mejorando la seleccin de los Institutos de Capacitacin.
Otras evidencias de resultados de capacitacin se pueden observar en la eficiencia en la
operacin de los procesos en que SAP/R3 participa. La capacitacin durante la implantacin y
posterior, realizada on the job, permiti cumplir con los tiempos presupuestados y mejorar, por
ejemplo, el tiempo de atencin de clientes en despacho de productos terminados, en la compra de
chatarra y en la toma de inventarios.
Posterior a la capacitacin se refuerza el aprendizaje, para perfeccionar las actividades realizadas
por los colaboradores y tambin para obtener retroalimentacin del operador de tal manera de
introducir mejoras a los planes y programas de capacitacin y entrenamiento. Normalmente el
refuerzo es realizado a travs de un acompaamiento por parte del instructor en terreno.
g
r
o
.
q
Para asegurar los resultados de las acciones de capacitacin cada jefatura de rea, realiza un
seguimiento de la capacitacin, a travs de indicadores (Item de Control), para cumplir las metas
definidas. El Comit de Recursos Humanos mensualmente pone a disposicin en la red, la
Estadstica de Capacitacin. A continuacin se muestran los resultados obtenidos en la Encuesta
de Satisfaccin de Personal. Este indica el porcentaje de personas que indica que estn muy
satisfechas y satisfechas con lo preguntado.
e
ib
Item
Tengo informacin y entrenamiento necesario para contribuir (%)
d
n
1997
64,6
1998
74,6
1999
76,8
2000
78,6
2001
72,6
Algunos ejemplos de hechos realizados en capacitacin y desarrollo de las personas son los
siguientes:
f. u
1993: La elaboracin y entrenamiento en procedimientos de rutina en reas productivas. Se

realizan 40 cursos internos y 22 externos en conceptos bsicos de Calidad Total, iniciando los
registros necesarios para realizar un seguimiento y anlisis estadstico de la capacitacin.
1994: Se realizan 4.362 horas de capacitacin en mecnica, electricidad y uso de herramientas
de computacin como planillas electrnicas y procesadores de textos. Los conceptos de TQC
comienzan a tomar importancia, comienza el entrenamiento bajo un enfoque top down,
entrenando a gerentes y jefes quienes generaron el efecto multiplicador a supervisores,
totalizando 730 horas. Se comienza a utilizar el Brainstorming y se estudia y aplica el diagrama
de Ishikawa como metodologa para el anlisis y bsqueda de causas de accidentes. En esta
actividad participan 52 personas con un total de 94 horas. Se realizan 1.042 horas de
capacitacin en seguridad, incluyendo herramientas de liderazgo e Ishikawa. Representan el 8 %
del total de horas del ao. Adquiere importancia la integracin general para el personal nuevo,
incluyendo programa de visitas a empresas del Grupo en Brasil.
w
w
1995: Se establecen vnculos con la Pontificia Universidad Catlica de Chile, a travs del
Programa de la Calidad (PROCAL) realizando los siguientes cursos: "Formacin de Facilitadores
de Equipos" y "Tcnicas y Habilidades de Supervisin Moderna". La Seguridad este ao sube su
participacin al 15,2% del total de la capacitacin. El nfasis puesto en la Seguridad Industrial, se
refleja que a partir de 1995 la tasa de accidentalidad pasa de 2 dgitos a 1 dgito, tal como se
muestra en el grfico 56.
1996: Se contina con los cursos de PROCAL. Capacitacin a los operadores de gra horquilla y
licencias de conducir clase D. Los supervisores toman un papel ms activo en el entrenamiento
siendo los que generan el efecto multiplicador hacia los operadores.
31
www.aza.cl
1997: Se enfatiza el trabajo con los operadores, entrenndolos en cursos bsicos de mecnica,
electricidad industrial y metrologa. El total de horas realizadas fue 2.316. Se vuelve a priorizar la
capacitacin en Seguridad, en especial con cursos internos y externos representando el 9,2% del
total de horas realizadas en el ao. La relacin entre las actividades de capacitacin y
entrenamiento en este tema y el nmero de accidentes, se presenta en el Subcriterio 7b. En el se
observa la disminucin de la tasa de 19 en 1993 a 3.8 conseguida en el 2001 tras los esfuerzos
anteriores. En Julio de 1997 se lanza el Plan de crecimiento funcional, siendo una entrada
importante para definir las acciones de capacitacin para cada trabajador. El segundo semestre
del ao se inicia el programa de nivelacin bsica, con participacin de un total de 29
colaboradores de la empresa y contratistas, 22 participan tambin durante 1998. Se realiza
adems alfabetizacin bsica a tres colaboradores. Lo anterior signific que un 8% de la dotacin
recibiera su licencia bsica.
g
r
o
1998: Entra en operacin el sistema de informacin integrado SAP/R3, lo que signific un

esfuerzo en entrenamiento importante. En total se realizan 2.763 horas. Como preparacin
previa a la puesta en marcha de la nueva planta en Colina se realiza una "Capacitacin crtica",
completndose 45.143 horas totales, adems viajes al extranjero de 55 operadores, 6 lderes y 10
facilitadores, con el objetivo de conocer la operacin de la tecnologa a instalar, con un total de
6.558 horas. Dada la importancia del trabajo en equipo y en consecuencia con la implantacin del
nuevo sistema de informacin SAP/R3, la forma de trabajo tradicional (organizada funcionalmente)
sufrira un cambio radical hacia una organizacin en torno a procesos horizontales, se preparan
talleres con especialistas de la Universidad Adolfo Ibez para apoyar este cambio.
.
q
e
ib
1999: Viajan 13 operadores a entrenamiento en plantas de Brasil. Previa a la implantacin del

programa 5S se capacita a la totalidad del personal de la Empresa, con evaluaciones mensuales y
despliegue general a todo el personal. Se desarrollan las matrices de capacitacin planificadas
para la organizacin.
d
n
2000: Todo el personal es capacitado en conceptos bsicos de ISO 9002 e ISO 14001. Los
profesionales son capacitados en conceptos sofisticados de las normas ISO 9002 y 14001. 42
ejecutivos, profesionales y personas claves son capacitados por el Centro Nacional de la Calidad
y Productividad en las Bases y Guas del PNC 2000. Se desarrollan las matrices de capacitacin
planificadas para la organizacin.
f. u
w
w
2001: Todo el personal es capacitado en conceptos de OHSAS 18001. Se completan

entrenamientos de ms de 20 auditores internos en ISO y OHSAS. Se desarrollan las matrices de
capacitacin planificadas para la organizacin.
Todos los aos se participa en el sistema de educacin dual, recibiendo alumnos aprendices de
liceos industriales. Este sistema permite perfeccionar al personal que se hace cargo de la
orientacin de estos alumnos. Dicho personal tiene que asistir a cursos de Formacin de
Instructores que imparten los establecimientos de enseanza industrial.
En el grfico 66 se muestra la estadstica general de capacitacin desde el ao 1993 al 2001.

Esto responde al objetivo de capacitar 100 horas anuales por trabajador en materia seguridad,
calidad y procesos. En la siguiente tabla se resumen datos al respecto.
Capacitacin Seguridad (hrs.)
1994
1.044
1995
2.209
1996
3.926
1997
3.691
1998
3.742
1999
1.693
2000
1.488
2001
2.293
Para asegurar que el personal cuenta con la educacin necesaria existe un programa de
capacitacin permanente y peridico. De la Matriz de Capacitacin de cada rea y de las
Auditoras al Sistema de Gestin, se desprende el Plan anual de Capacitacin Crtica. La
capacitacin es dada por expertos internos y externos.
32
www.aza.cl

3 c. Comunicacin y facultamiento de las personas
La simplificacin de la estructura jerrquica, proceso continuo desde hace ms de 10 aos, ha

permitido imprimirle a la organizacin un estilo ms gil y resolutivo en los temas del da a da. A
comienzos de 1992 se elimina el nivel jerrquico de los subjefes y a mediados de 1993, el rea de
Crdito y Cobranzas pasa desde la gerencia de Administracin y Finanzas al rea de Ventas,
delegando y acercando la decisin de otorgacin de crditos a las necesidades de los Clientes.
En este cambio se reinterpreta el rol de Cobranza y se incorpora el concepto de mantencin del
cliente. En julio de 1994 se elimina la Gerencia de Operaciones, quedando los jefes de las reas
productivas bajo dependencia directa de la Gerencia General. Esto aumenta las atribuciones de
estas jefaturas. En 1996 se elimina el Departamento de Control de Calidad y se integra la
autoridad a la lnea, traspasando la responsabilidad por la calidad de los productos directamente a
las reas.
g
r
o
A principios del ao 1997 los supervisores o jefes de turno salen de la lnea y pasan a formar parte
del staff de los jefes de rea como facilitadores, quedando los operadores con dependencia
directa del jefe de rea. Esto aumenta drsticamente el nivel de decisin con que se ve
enfrentado un operador. En junio de 1997 se elimina la Gerencia de Administracin y Finanzas,
pasando estas reas administrativas a depender de la Gerencia General. A fines de 1997 se
reduce el mantenimiento central, integrando gran parte de este personal a las reas productivas.
Esto aumenta el mbito de responsabilidad de los jefes de las reas productivas y comienza el
proceso de integracin de la manutencin y operacin. Durante el 2000 los compradores pasan
del rea central de abastecimiento a depender directamente de los jefes de reas productivas.
Esto acerca la gestin de compras a las necesidades especficas de cada rea y aumenta el nivel
de decisin de los compradores.
w
w
e
ib
d
n
ENTRENAMIENTO
CAPACITACION
DESARROLLO
Compensacin
Evaluaciones
Procesos Disciplinarios
Desarrollo de Productos
Contrataciones
Programas de Gastos
y despidos
Instalaciones
Compra de Equipos
Seleccin de Lderes
Contratacin y Despido de Personas
Equipos Multifuncionales
z
e
Programacin de Vacaciones
r
Contacto con Clientes Externos
du
a
M
Gestin de Proveedores
Mejoramiento Procesos
Sistemas ISO/OHSAS
Programacin de la
la Produccin/Gastos
Produccin
Mantenimiento y reparacin de equipos
Entrenamiento al Equipo
Limpieza / 5S
f. u
Empowerment
Finalmente en el 2001 se
termina de descentralizar el
resto de las funciones de
mantenimiento.
Esto
produjo,
en
los
mantenedores y operadores,
una
profundizacin en
conocimientos
de
la
operacin de los equipos y
de los procesos productivos.
La participacin de los
operadores
durante
las
manutenciones y paradas
programadas junto con los
mantenedores incentivan la
formacin de equipos y el
intercambio de experiencias,
dando lugar a la las prcticas
de mantenimiento autnomo.
.
q
Responsabilidad y Autoridad
Fig. 3 a.2 Plan de Empowerment Clulas
Gerdau AZA cuenta, a partir de 1997, con un solo nivel entre el Gerente General y los operadores.
Este proceso de cambio continuo y paulatino ha permitido realizar las mejoras en la estructura
organizacional sin perder de vista los objetivos de la empresa y el respeto por las personas. Para
lograr la coordinacin dentro de esta estructura plana se formaron una serie de comits
interfuncionales (Introduccin; Fig. 2). La estructura de Clulas operacionales (Fig. 1c.1) implica
el desarrollo de un plan de largo plazo para incrementar el nivel de autoridad y responsabilidad de
los operadores a un nivel conceptual donde se gestione de manera autnoma su negocio (Clula
Operacional). Este progreso paulatino donde se planifica llegar a un nivel de autonoma que
incluye decisiones operativas sobre temas como contrataciones, despidos y autoevaluaciones
est representado en la figura 3a.2.
33
www.aza.cl
El proceso de cambio descrito no habra sido posible sin un aumento de responsabilidad y

autoridad en las personas. La planificacin y despliegue de objetivos y metas (Item de Control)
claros para todos los equipos e individuos ha generado la confianza entre ellos para potenciar la
delegacin. La estructura de Comits y de Clulas Operacionales, el Programa Metas basado en
los Item de Control, los Sistemas de Gestin ISO/OHSAS, el Programa 5S y otros, han creado los
marcos y establecido los procedimientos para aumentar la autonoma y el mbito de accin de las
personas. El sistema de informacin SAP/R3, ha permitido un aumento adicional en las
facultades y atribuciones, tanto al personal administrativo como operacional, facilitado por un
mayor acceso y rapidez de informacin.
Un ejemplo claro de autonoma en la toma de decisiones es la autoridad que tienen los
operadores para parar un proceso productivo si ellos lo consideran necesario. De igual manera,
los operadores exigen el uso de elementos de proteccin personal a gerentes, jefes, visitas y
contratistas.
g
r
o
Gerdau AZA cuenta con 2 sindicatos donde se promueve su participacin mediante la

construccin de relaciones de confianza con mucha comunicacin, informacin oportuna y
transparencia con los planes y situacin de la empresa. Existe una preocupacin especial por la
capacitacin de los dirigentes sindicales. Las reuniones desayuno peridicas con la Gerencia
General permiten tratar inquietudes y temas en forma oportuna para evitar que se transformen en
conflictos. Resultado de esta relacin de confianza, la Empresa auspici a los dirigentes para
participar en un encuentro de dirigentes sindicales para conocer la realidad en otras siderrgicas
en Brasil en el ao 1998. Tambin participan en el proceso de Autoevaluacin de la Gestin de
Calidad y la implantacin de normas ISO. Los indicadores que se aplican para evaluar la
participacin de los empleados son:
f. u
w
w
e
ib
d
n
N de incidentes registrados
Encuesta de Satisfaccin del Personal:
Mi superior inmediato incentiva mi participacin y
la de mis compaeros en la planificacin de
actividades y en la solucin de problemas.
Cuando veo un incidente lo registro para que sirva
como prevencin para el futuro
Mis sugerencias para mejorar son acogidas
En el ltimo ao he mejorado la atencin a mis
clientes Internos
En mi rea se practican los conceptos de Calidad
Total que me ensearon
1996
66
62,3%
.
q
62,2 %
1997
1030
1998
1230
1999
2450
2000
2500
2001
3651
61,6%
57,3%
72,9%
75,1
72,8
68,4%
64,1%
72,7%
60,0 %
89,8 %
66,4%
90,7%
72,0%
90,8%
80,4
97,0
78,9
94,2
60,6%
69,6%
69,5%
93.3
85.3
Los resultados obtenidos a travs de estos instrumentos permiten medir y tomar acciones para
mejorar la participacin. A travs del aumento en el N de incidentes registrados se acta en
forma cada vez ms preventiva y por medio de la encuesta de satisfaccin del personal se obtiene
informacin de percepcin de la efectividad de las acciones.
La percepcin de los equipos de trabajo es medida por la pregunta en la encuesta de satisfaccin;
El Programa Metas es un aporte para m porque me permite participar en un equipo de trabajo y
en los resultados de la empresa? Resultados en porcentaje de satisfaccin (satisfechos y muy
satisfechos): Ao 1997=73,9%, 1998=80,8%, 1999=88,7%, 2000=81,4%, 2001=71,1%.
Para la comunicacin interna hay una serie de instancias y canales: desayunos quincenales del
personal con la Gerencia General, reuniones desayuno con dirigentes sindicales, Reuniones de
Comunicacin mensual en las reas, Comits Paritarios mensual, Comit de Seguridad semanal,
boletn Gerdau AZA Informa, correo electrnico, paneles con informacin a la vista y otros
mencionados a travs de este informe. Estos canales permiten informar al personal de la marcha
de la empresa y los resultados de las reas.
34
www.aza.cl

3 d. Atencin y reconocimiento a las personas
Uno de los objetivos de la Empresa es

Alcanzar Productividad
Planificacin
Competitiva
Estratgica
Alcanzar la excelencia en el desempeo de
las personas y equipos y eso se ve reflejado
en el logro de las personas. El mtodo para
Reduccin de Costos
Planes de Accin
Disminuir Interupciones
del Area
asegurar que los objetivos asignados estn
alineados con los objetivos de corto y largo
plazo de la empresa es el proceso de
Productividad (t/h)
Items de Control
% Interrupciones
despliegue desde dichos objetivos hacia
del Area
% Prdidas
indicadores de gestin de las reas (Fig.
Cumplimiento Programa Produccin
3d.1). Los equipos son evaluados a travs del
Interrupciones
Indicadores Programa
Barras Perdidas
Programa Metas y sobre la base del
Meta del Equipo
% Devoluciones
cumplimiento con las metas propuestas para
Fig. 3d.1 Ejemplo de Despliegue de Objetivos y Metas
sus indicadores. El cumplimiento con las
metas otorga puntos a las clulas que se
traducen en un porcentaje de sueldo a obtener (50 a 150% para el programa Metas 1). Los
resultados de los indicadores de cada equipo son levantados mensualmente e informados y
discutidos en las reuniones de comunicacin mensuales del rea y publicados en las pizarras de
cada rea. En el despliegue horizontal de indicadores (Fig. 3d.2) se ve claramente la existencia y
funcionamiento de cadenas de clientes - proveedores internos. La remuneracin por concepto del
Programa Metas 1 ha mejorado; 76% sueldos en 1996, 92% en 1997, 92% en 1998, 89% en
1999, 93% en el 2000 y 93% en el 2001. Cada equipo tiene un
representante que se preocupa de levantar los datos, negociar los
indicadores y asistir trimestralmente a reuniones con todas las reas para
discutir los resultados. Los indicadores son revisados semestralmente y
representan cada vez nuevos desafos que permitan potenciar la
productividad y calidad de la.
f. u
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
A mediados del ao 2000 se genera la necesidad de realizar un esfuerzo adicional en la reduccin

de costos al presupuestado en el plan operacional. Una de las medidas fue disear e implementar
un programa que incentivara y premiara el logro de una meta fuerte global para todos los
colaboradores. Este programa se denomina Programa Metas 2 y se ha mantenido y
perfeccionado desde entonces. La mejora introducida en la segunda
versin es el concepto de costo y gasto agregado por proceso. En el
trimestre Octubre a Diciembre del 2000 se presupuest una meta de
reduccin de costos de 17 US$/ton y en los periodos sucesivos los
siguientes: 7,5 US$/ton; 8,0 US$/ton; 8,5 US$/ton. Cada vez que la
meta es cumplida significa un bono de 50% del sueldo base para cada
trabajador. Si no se logra la meta global pero se logra la meta parcial,
el equipo obtienen el 25% del sueldo base. En el ao 2000, el 93%
sueldo base promedio fue pagado por alcanzar la meta. El 2001 fue
pagado el 50% sueldo base promedio por logro de las metas.
w
w
El sistema formal de evaluacin de desempeo y reconocimiento lo

constituye los Programas Metas ya descritos y el Plan de Crecimiento
Funcional implementado el ao 1997. Este ltimo evala a cada
trabajador anualmente y logra un sistema de retribucin justo y
equitativo y de acuerdo a la funcin. Los colaboradores son
retroalimentados por su superior en entrevistas personales. Se
evala los siguientes criterios: cooperacin, inters por el trabajo,
iniciativa, facilidad de aprender, productividad, conocimiento prctico,
desarrollo profesional, persistencia, creatividad, conocimiento terico,
relaciones interpersonales, seguridad en el trabajo, flexibilidad, control
emocional y disciplina. Este Plan est en estrecha relacin con la Matriz de Capacitacin. En
esta evaluacin se produce el compromiso de mejorar y capacitar.
35
www.aza.cl
El Plan de Crecimiento Funcional considera la formacin, la experiencia, la relacin con el

entorno, la habilidad operacional y el grado de compromiso con los resultados. Para ello existen
tablas de factores para tres grupos de cargos: administrativos, operacionales y especializados. Se
comparan los requisitos de cada cargo y funcin con la realidad de cada ocupante, de manera de
poder determinar las necesidades de formacin necesarias para lograr su crecimiento y desarrollo.
Una vez finalizado este proceso se realiza una comparacin relativa de los sueldos base. Este
sistema privilegia la promocin interna y permite a los colaboradores tener una retroalimentacin
continua sobre su situacin. Dentro del Plan est considerada la ampliacin del conocimiento y
polivalencia.
La
Evaluacin
de
Desempeo del Personal se
Equipo
Equipo
Equipo
Equipo de
Equipo
Colada
realiza mediante una reunin
Patio Chatarra
Horno
Laminacin
Despacho
Continua
privada del lder con cada
Indicador
Indicador
Indicador
Indicador
Indicador
Indicador
Tiempo de
Indice de desIndice de
Barras
Devoluciones
N de bultos
uno de sus colaboradores.
descarga
clasificacin
desperdidas por
por calidad
daados
chatarra
por
clasificacin
calidad
Esta evaluacin es ejecutada
contaminante
por proceso
mediante
procedimientos
Fig. 3d.2 Ejemplo Indicadores con el concepto Cliente/Proveedor
que contemplan el trabajo en
equipo, la prevencin, la
mejora de la documentacin y otros conceptos de calidad. Todos los colaboradores son
retroalimentados mediante este mtodo con la periodicidad necesaria. Otros programas de
reconocimiento: Mejor trabajador del rea y mejor de la Empresa: una comisin elige anualmente
estos colaboradores. Los elegidos reciben una retribucin monetaria o en especie. Se otorgan
Premios de Antigedad a los colaboradores que cumplen 10, 15, 20, 25, 30 y 35 aos de servicio.
Se otorga un conmemorativo y un bono econmico de 60% a 200% del sueldo. Anualmente se
elige al Mejor Vendedor. Se otorga una retribucin monetaria o en especie. Anualmente se
premian a los Equipos de Solucin de Problemas con una retribucin en especie (Ej.: Fin de
semana en la Playa para 2 personas por participante). Se premia a los colaboradores destacados
en el Programa 5S con agendas, camisas y bolsos. Para el cumpleaos se recibe una tarjeta e
invitacin a desayunar con el Gerente General.
f. u
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
La Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional es uno de los mbitos de la gestin con ms

historia recordable. En la dcada de los 70 la gestin de Prevencin de Riesgos se concentraba
exclusivamente en el cumplimiento de la ley 16.744. Exista un experto en prevencin que
dedicaba un da a la semana por cada cien colaboradores. Este velaba por el funcionamiento del
Comit Paritario. A principios de los 80, para disminuir los accidentes, se desarrolla un incentivo
que consista en el sorteo mensual de mercaderas en las reas que lograban estar libre de
accidentes. Este mecanismo tuvo resultados positivos en el sentido que atrajo la atencin de los
colaboradores sobre la seguridad. Sin embargo, a pesar de la reduccin de atenciones en la
Policlnica, no se redujo significativamente la cantidad real de accidentes. El personal no estaba
acostumbrado a informar la realidad y an exista desconfianza de su parte. A pesar de esto,
durante la dcada de los 80 se obtuvieron reconocimientos con relacin a la seguridad:
w
w
Ao
1986
1987
1990
1994
1995
1995
1996
Premio
Comit Paritario AZA
Premio al Esfuerzo
Premio al Mrito
2 lugar Empresa Segura
2 lugar Empresa Segura
Premio al Esfuerzo
Premio al Esfuerzo
Motivo
Aporte a la Prevencin de Riesgos
Reducir 25% Indice Frecuencia Acc.
Programa Empresa segura
Programa Empresa segura
Otorgante
Mutual de Seguridad
Consejo Nacional de Seguridad
Consejo Interamericano Seguridad
Mutual de Seguridad CCHC
Mutual de Seguridad CCHC
En 1990 el experto en prevencin de riesgos se integra con dedicacin exclusiva y se involucra de

manera ms activa a las gerencias y jefaturas. A partir de 1994 se implanta el primer Programa
de Gestin de la Seguridad, donde se definen responsabilidades para la Gerencia General, las
gerencias y jefaturas, el staff y los niveles operativos. Esto se logra a travs de procedimientos
36
www.aza.cl
documentados firmados personalmente por la Gerencia General. Ese ao, la empresa como un
todo, se involucra en la seguridad. Las conclusiones de estadsticas de accidentes, de estudios
correspondientes y de la participacin de todos los niveles de la organizacin, dieron pie a las
siguientes innovaciones, para la poca: inspecciones y sealizaciones de reas crticas,
estandarizacin del los Elementos de Proteccin Personal, programas de Induccin de Seguridad,
implantacin del programa de Control Total de Prdidas de Frank Bird, entrenamiento en las
herramientas de la Calidad Total para el anlisis de accidentes, creacin del Comit de Seguridad
con reuniones semanales, instancias de revisin y mejoramiento de procedimientos, desarrollo de
metas por rea y empresa de corto y largo plazo y las Inspecciones Mensuales en Seguridad y
Limpieza por rea.
A fines de 1994 debuta el concurso de la Frase de Seguridad,
con participacin de toda la empresa y se da inicio a La
Semana de la Seguridad. Estas dos actividades, tienen el
objetivo de promover la seguridad a travs de la participacin,
sensibilizacin y motivacin de los colaboradores. La frase
ganadora de cada ao es estampada en la ropa de trabajo. A
este evento anual se la han sumado otras actividades como las
presentaciones de los colaboradores sobre los resultados de
Equipos de Mejora.
e
ib
.
q
A principios de 1995, el Comit de Seguridad evala la historia

y programas desarrollados hasta el momento. En resultado, se
planifican e implantan, con la participacin personal del
Gerente General, las siguientes mejoras: desarrollo y
comunicacin de la Misin, Polticas y Metas de Seguridad, se
asigna la responsabilidad a los niveles operativos por medio de
lderes naturales, se revisa y mejora los procedimientos, se
implantan Auditoras al Programa de Seguridad y se relacionan
los accidentes con la compensacin econmica.
d
n
f. u
Difusin de Resultados de 5S
g
r
o
Una mejora realizada el ao 1996, fue implantar un Sistema de Registro y Tratamiento de

Incidentes, basado en el estudio estadstico de Frank Bird. El principio se basa en poder analizar
un incidente y tomar accin antes que produzca un accidente con o sin tiempo perdido. El registro
de una gran cantidad de incidentes provee la base para promover el mejoramiento continuo de la
seguridad y los procesos en general de la empresa. Cada incidente es analizado segn
consideraciones de diferencias en riesgo. Por ejemplo, las personas de edad e historial de
prdida de audicin, son alejadas de aquellas reas con alta contaminacin por ruido. Desde
1995 que se analiza cada accidente segn daos personales, materiales o interrupcin de
procesos.
En 1996 la Asociacin Chilena de la Seguridad organiza un encuentro de Comits
Paritarios y Prevencionistas donde Gerdau AZA es invitado a exponer su experiencia. Hoy en da
es la nica empresa en Chile que cuenta con la triloga de certificaciones 9000/14000/18001.
w
w
El nivel de registro de los incidentes mejor de 66 incidentes en el ao 1996, a ms de 3600 en el

2001. Durante el transcurso de los aos tambin se demostr una mejora impresionante en la
Tasa de Accidentalidad: de 19 % en 1993, a 2,65 % en 1998. Durante el mismo perodo la Tasa
de Riesgo tambin experimenta una baja de 320 a 52. Como consecuencia del buen rendimiento
la Asociacin Chilena de la Seguridad rebaja la cotizacin adicional a la Empresa de 1,70 % a
0,43 % de la planilla imponible. Esto signific un ahorro mensual de ms de US$ 4.500. En el
Subcriterio 7d se muestran ms resultados.
A mediados de 1999 la empresa comienza con la capacitacin del Programa 5S. Los ahorros
logrados en la seguridad permitieron financiar la inversin necesaria para dicho programa. La
Implantacin fue liderada por el Gerente General y la totalidad de los ejecutivos y cont con la
participacin de toda la empresa. Durante todo ese da se par la produccin y los lderes junto a
todo el personal, se dedicaron a ordenar y limpiar cada puesto de trabajo. El programa 5S es una
37
www.aza.cl
herramienta de mejoramiento para el housekeeping. Este programa est basado en auto

evaluaciones por puesto de trabajo y en auditoras externas a las reas realizadas de acuerdo a
procedimientos establecidos para este efecto. Las 5S significan lo siguiente: Seiri; clasificar o
sentido de utilidad, Seiton; ordenar o sentido del orden, Seiso; limpiar o sentido de limpieza,
Seiketsu; mantener o sentido de salud, Shitsuke; incorporar o sentido de autodisciplina.
El cumplimiento de la ley 16.744 (decreto 754 y 594, sobre seguridad y salud ocupacional) data
desde los inicios de la misma. Pese a que hoy en da el Experto en Prevencin debera estar 3,5
das semanales, est a tiempo completo y exclusivo dada la importancia que la empresa le da a la
prevencin de riesgo. Funcionan dos Comits Paritarios con participacin y compromiso activo en
la seguridad. Los Comits Paritarios de Renca y Colina sesionan mensualmente. Estos han
recibido reconocimientos de la ACHS a travs de invitaciones a presentar la Gestin de Seguridad
de Gerdau AZA a otras empresas. El cumplimiento con la ley abarca el Reglamento Interno que
es revisado y autorizado por la Inspeccin de Trabajo.
g
r
o
El actual Sistema de Gestin de la Seguridad, certificado bajo las normas OHSAS 18001,
especifica e identifica cada uno de los cargos y las correspondientes responsabilidades y
obligaciones.
Estas abarcan al gerente general, gerencias y jefaturas, profesionales,
administrativos, facilitadores, lideres de seguridad, experto en prevencin, Comit Paritario,
Comit de Seguridad y operadores.
e
ib
.
q
En alineacin con la Poltica de Seguridad de la empresa, existe un programa para la

identificacin de peligros y evaluacin de riesgos que pueden provocar accidentes o
enfermedades profesionales. Este cumple con los requisitos de la norma OHSAS 18001. Bajo
este programa se miden los indicadores asociados al ruido, calor, vibracin, polvo, humos y fro
entre otros aspectos. Otros agentes contaminantes, como aceites, gases y Cox, son cubiertos por
el Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001. Estos son evaluados y mejorados anualmente o
cuando el proceso lo requiera debido a cambios tecnolgicos, auditoras internas o externas del
Sistema de Gestin ISO y sus correspondientes revisiones semestrales de la gerencia.
f. u
d
n
La Gerencia General y todas las reas, despliegan de las Directrices Estratgicas, los Item de
Control (indicadores) y los Planes de Accin enfocados en la prevencin y mejoramiento de la
Gestin de la Seguridad. El Comit de Seguridad realiza mensualmente el Sistema de
Seguimiento de Item de Control y Planes de Accin al igual que cada rea lo hace para los suyos.
En este comit se evala el estado actual de los indicadores con relacin a las metas y se
asegura el cumplimiento o mejora de las acciones trazadas. Como herramienta de evaluacin y
seguimiento tambin existe un programa de evaluacin de riesgos y Auditoras de Seguridad en
uso desde 1995. Las auditoras son realizadas cada diciembre por los jefes de cada rea, sin que
ninguno se audite a s mismo. Despus de efectuar la auditoria se le enva a las reas los puntos
a mejorar. El seguimiento del cumplimiento de los puntos a mejorar, as como sus medidas
correctivas, se realiza en el Comit semanal de Seguridad. Adems existen las auditoras
internas realizadas por un equipo de profesionales de la Empresa y auditoras externas realizadas
por Lloyds Register Quality Assurance. Estas revisan el Sistema de Gestin en su integridad y
establecen acciones estratgicas de mejora.
w
w
Para medir la efectividad del trabajo preventivo, se evalan los sistemas de Indicadores, Planes
de Accin, Auditoras y Procesos en general durante los Comits de Seguridad. Todos estos
sistemas se miden, mejoran y muestran resultados positivos a travs de los aos (ver 7b). Como
incentivo se bonifica al Programa Metas con 300 puntos anuales por rea cuando obtienen sobre
un 75% de cumplimiento del programa. Esto puede significar hasta dos sueldos para el
trabajador. Resultado del 1996 al 2001 se muestran en el criterio 7b; Programa Metas.
Existe un Programa de Exmenes ocupacionales para los colaboradores. Los exmenes
audiomtricos han tenido histricamente una cobertura del 100% del personal de produccin.
Como ejemplos de medidas de control para los distintos riesgos existen los siguientes: Ruido:
biombos con material anti ruido, exmenes audiomtricos, protectores auditivos certificados y
38
www.aza.cl
alejamiento de las fuentes. Polvo: encapsulamiento de procesos, equipos de peletizacin, retiro

de subproductos, humedecimiento de zonas crticas y respiradores con filtros.
Se utiliza al organismo CESMEC para la certificacin de los elementos de seguridad. El uso es
obligatorio y las reas estn marcadas con letreros que as lo recuerdan. Todo personal es
capacitado en el uso de los elementos de proteccin personal. Este aspecto es evaluado
peridicamente por las Auditorias e Inspecciones de Seguridad. Durante la induccin de
colaboradores, se asignan los siguientes elementos de proteccin personal: zapatos de seguridad,
anteojos de seguridad, protectores auditivos, camisas y pantalones de seguridad, chaquetas
antiflamas, guantes de seguridad, casco de Seguridad, respiradores y mascarillas
Desde 1973, la Empresa cuenta con una Asistente Social. Los objetivos ms importantes del rea
de Bienestar se centran en los campos de: salud, vivienda, educacin, familia y atencin individual
para el trabajador y su grupo familiar. En consecuencia con los objetivos y planes estratgicos de
la organizacin y con la ayuda del Departamento de Servicio Social, se integra a colaboradores,
familias y empresa para orientar sus acciones hacia el mejoramiento personal. Se trabaja
permanentemente en mantener un ambiente que contribuya al bienestar integral de los
empleados, en el mbito individual, grupal y comunitario; a desarrollar aquellas potencialidades
que conlleven a la satisfaccin de sus necesidades bsicas (bienestar fsico, mental y social), as
como a la solucin de los problemas y logros de las aspiraciones que surgen en su vida.
g
r
o
e
ib
.
q
En el transcurso de los aos se han desarrollado un sin nmero de Programas y Actividades,

detallados ms abajo, que mejoran la salud de los colaboradores, los servicios especiales y
asistencias ofrecidos, las reas de recreacin, convenios con centros mdicos y su calidad de vida
en general. Estos programas han sido identificados por herramientas de escucha y deteccin de
necesidades como las siguientes: la Planificacin Estratgica anual, el Sistema de Gestin del
Personal, la Encuesta Social Diagnstica dirigida a colaboradores y ejecutivos, la Encuesta de
perfil Socioeconmico dirigida a los colaboradores, la Encuesta anual de Satisfaccin del
Personal, los desayunos mensuales del gerente general con los colaboradores, las reuniones con
los sindicatos, las reuniones y entrevistas con jefes de reas y las entrevistas individuales y visitas
domiciliarias del rea de Bienestar.
f. u
d
n
Con la finalidad de que el trabajador pueda desarrollar relaciones sociolaborales armnicas, se

cuenta con una moderna infraestructura: estaciones de trabajo ergonmicas, reas climatizadas,
computadoras de ltima generacin, zonas de descanso (Plazas de la Calidad), servicio de
cafetera y suministro de agua purificada en cada rea, casino a costo de la empresa en ambas
plantas, autobuses de acercamiento y convenios con radio taxi para facilitar el traslado en general,
disponibilidad de estacionamientos para los empleados, modernos baos y vestuarios con
casilleros individuales y elementos de seguridad estndar y ropa de trabajo segn la estacin del
ao, entre otros.
w
w
A fin de facilitar las relaciones entre el personal y su calidad de vida en general, se han
desarrollado para los colaboradores y su familia una serie de actividades y convenios: 1)
Convenio con Caja de Compensacin Los Hroes. Esta pone a disposicin de los colaboradores
una serie de infraestructuras recreativas, deportivas y vacacionales, a bajo costo, adems de
prestaciones y beneficios econmicos. 2) Club Deportivo y Cultural, que administra dos kioskos,
cancha de ftbol y multicancha de la Empresa. Este permite realizar actividades deportivas en
distintas disciplinas (ftbol, tenis, baby ftbol, pesca y caza y juegos de saln) y actividades
culturales (folklore). 3) Organizacin de olimpadas internas y externas. 4) Arriendo de cancha de
tenis para las actividades de la rama. 5) Fiestas para los colaboradores y su cnyuge en
ocasiones de Fiestas Patrias y Fin de ao. 6) Fiesta de Navidad para los hijos de los
colaboradores. 7) Organizacin de paseos familiares por Area y General. 8) Asesora legal. 9)
Convenio con el Banco del Estado, descuento por planilla, para prstamos de consumo,
automotriz y emergencias. 10) Seguro de vida para ejecutivos. 11) Bonos por casamiento,
nacimiento y fallecimiento. 12) Atencin de ejecutivos para colaboradores en de instituciones
39
www.aza.cl
previsionales, AFP (Sistema de Ahorro Privado, ISAPRES (Sistema de Seguro Mdico), Cajas de
Compensacin.
En el rea de Salud, se ha puesto el foco en las tres dimensiones de la salud: fomento, preventiva
y curativa, tanto de la salud fsica, como mental y social. Esto se realiza a travs de la siguiente
infraestructura y acciones: 1) Un policlnico en cada planta equipada con instrumental para la
prevencin y curacin de enfermedades manejadas por tres paramdicos (24 horas del da). 2)
Convenio Colectivo de Salud con enfoque estratificado y solidario desde hace 15 aos. 3) Seguro
Complementario de Salud, desde 1997. 4) Convenio de atencin dental con la Corporacin de
Salud Laboral de la Cmara Chilena de la Construccin, desde hace 13 aos. 5) Convenio con
Socorro Mdico Domiciliario desde 1995, Centro Mdico las Bellotas desde 1997 y Convenio con
Clnica Dvila desde 1996. 6) Campaas de atencin mdica preventiva en ambas plantas. 8)
Campaas de vacunacin antigripal, todos los aos. 9) Charlas de salud anuales. 10) Carta de
resguardo para Hospitales y Clnicas. 11) Convenio de pago de Licencias Mdicas, colaboradores
en convenio colectivo ISAPRE. 12) Prstamos mdicos y pticos.
g
r
o
En el rea de vivienda se han desarrollado desde 1987 una serie de programas: 1) Programa de
ahorro sistemtico para la vivienda, con descuento por planilla. 2) Charlas peridicas de
orientacin hacia la obtencin de viviendas. 3) Asesora para la postulacin a distintos subsidios
estatales. 4) Asesora en la compra de vivienda subsidiada, nueva y de segunda transferencia. 5)
Prstamos habitacionales, sin inters. 6) Informacin y difusin constante de las polticas
habitacionales gubernamentales.
.
q
e
ib
En el Area de Educacin, se entregan beneficios orientados a apoyar y estimular no slo al

trabajador, sino tambin a su grupo familiar como son por ejemplo: 1) Becas escolares para hijos
de colaboradores, desde 1987. 2) Premios, estmulo a la excelencia acadmica para hijos de
colaboradores con promedio de notas superior al 6.0, desde 1987. 3) Bonos de escolaridad,
convenio de negociacin colectiva, tanto para los colaboradores como para sus cargas familiares.
4) Nivelacin para los colaboradores a la Enseanza Bsica y prcticas para hijos de
colaboradores.
d
n
f. u
Los resultados que reflejan el grado de satisfaccin (%) de los colaboradores de la Empresa con
los beneficios entregados (con comparaciones con empresas del Grupo Gerdau a escala
latinoamericana) son los que se muestran en el cuadro siguiente:
w
w
Los beneficios ofrecidos por la empresa atienden

mis necesidades y las de mi familia Gerdau AZA
Consolidado Brasil (comparaciones)
1996
1997
1998
1999
2000
2001
58,8
65,5
70,4
77,3
83.5
82.1
53
62,01
63.5
En la empresa existe un buen ambiente de trabajo, trato respetuoso con los colaboradores y sus
representantes, variedad de canales de comunicacin para la coordinacin, relaciones positivas
entre jefaturas, facilitadores y operadores. Resaltan las relaciones cercanas, transparentes y
directas. Tambin existe un concepto de apoyo y de asignacin de recursos hacia el operador
para facilitar el desempeo de sus tareas. Existe un ambiente participativo para el logro de los
objetivos y la bsqueda de causas de los problemas en un ambiente de colaboracin.
La preocupacin por el ambiente de trabajo de los colaboradores ha sido un centro de
preocupacin y se refleja en una serie de mejoras introducidas en el tiempo como ventilacin,
iluminacin, puestos de trabajo, condiciones de seguridad y vestuarios. La satisfaccin de los
colaboradores, con las condiciones fsicas ha tenido un continuo aumento durante los 4 ltimos
aos, tal como lo muestran los resultados obtenidos en la Encuesta de Satisfaccin de Personal.
En el cuadro siguiente se muestran los resultados para la empresa y para el Grupo.
Satisfaccin por las condiciones fsicas (%)
Consolidado Brasil (comparaciones)
1996
52,9
1997
54,7
49,2
1998
56,2
1999
66,6
56,6
2000
69
2001
71
40
www.aza.cl
El clima laboral se refleja en las buenas relaciones interpersonales entre reas, pares, jefes,
subordinados y representantes de los colaboradores con la Direccin Superior. No existe conflicto
serio desde el ao 1983 en que fue la ltima huelga. Las organizaciones de los colaboradores
que permanentemente se relacionan con la direccin son: Sindicato N1, Sindicato N2, Comit
Paritario, el Club Deportivo y Cultural, adems de otros Comits del mbito de la gestin. Las
relaciones entre la direccin superior y las organizaciones mencionadas son frecuentes,
peridicas y fluidas. La Gerencia General y Area de Personal, realizan reuniones peridicas con
los representantes de los colaboradores, donde se les explica la marcha de la empresa, sus
problemas actuales, proyectos y posibles escenarios.
La direccin de la empresa tiene una actitud positiva hacia los dirigentes, invitndolos a participar
en actividades cmo: el proceso de asignacin de Becas Escolares para los hijos de los
colaboradores, explicacin del plan de crecimiento funcional previo a la implantacin, implantacin
del programa de 5S y charlas estratgicas del proyecto ISO 9002 y otras. Se ha dado patrocinio,
consistente en pasajes y estada en Brasil, a los 6 dirigentes sindicales para asistir a Encuentros
de Dirigentes Sindicales de todas las empresas del Grupo Gerdau. Se han habilitado, para el
funcionamiento de los sindicatos, una oficina con telfono, computador, internet e impresora.
g
r
o
.
q
El Club Deportivo y Cultural lo administran los colaboradores de la empresa con el apoyo de la

direccin. Se ha logrado la constitucin de distintas ramas deportivas (ftbol, pesca, tenis), la
escuela de ftbol para los hijos de los colaboradores, construccin de multicancha en la planta de
Renca, construccin de cancha de ftbol en la planta de Colina, administracin de dos kioscos y
actividades folklricas, entre otras. El Club se financia con el aporte de cuotas voluntarias de cada
trabajador y aporte de la empresa que duplica lo recaudado por el aporte de los colaboradores.
Desde 1984, los esfuerzos han sido orientados a crear un ambiente de credibilidad, confianza y
ayuda mutua, con una alta participacin de los colaboradores en diferentes actividades y
organizaciones. Esto ha generado un clima de compaerismo y solidaridad.
f. u
d
n
e
ib
La percepcin de los colaboradores sobre estas materias, es medida anualmente, desde 1996, a
travs de la encuesta de satisfaccin del personal. Esta se aplica a todo el personal,
resguardando la confidencialidad, a travs de la contratacin de una empresa externa que aplica
el instrumento y procesa la informacin. El cuestionario se divide en 16 factores: Condiciones
Fsicas y Seguridad, Remuneracin, Beneficios, Organizacin, Estabilidad, Satisfaccin,
Promocin y Evaluacin, Liderazgo, Claridad de Objetivos, Identificacin y Lealtad, Informacin,
Desarrollo Personal, Ambiente de Trabajo, Desempeo y Objetivos, Programa Metas y
Capacitacin. El propsito es evaluar los cambios en el clima organizacional y sobre la base de
sus resultados, implementar acciones concretas que se traducen en un mejoramiento continuo de
las prcticas de gestin de personal y en la calidad de las relaciones.
w
w
Los resultados de la encuesta son comunicados al personal por las jefaturas directas, incluyendo
las comparaciones con los resultados de las encuestas anteriores. Tambin son presentados a
los dirigentes sindicales. Los resultados de la Encuesta de Satisfaccin del Personal, mostrados
en el criterio 7, se comparan con el grupo Gerdau en Brasil y otros a nivel nacional. El Indice de
Favorabilidad, comparada con el Grupo Gerdau, con Brasil y otros benchmarks nacionales
demuestra el excelente nivel de Gerdau AZA. Este ndice, medido en %, se compone de todas las
respuestas favorables (muy satisfecho y satisfecho) sin considerar la respuesta general "cun
satisfecho est usted de trabajar en Gerdau AZA?". En encuesta realizada a nivel nacional
(Great Place to Work de la revista Capital), Gerdau AZA aparece como la mejor empresa
productiva para trabajar en Chile.
Los sistemas implantados aseguran que las personas son seleccionadas y recompensadas de
acuerdo a sus logros y capacidades. Los programas se desarrollan de tal manera que sean justos
y correctos. La diversidad de personas que componen la organizacin forman la base para mirar
los problemas desde perspectivas diferentes y as poder encontrar soluciones creativas e
innovadoras.
41
www.aza.cl
4. Recursos y Asociados
4. RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos)

4 a. Gestin de los recursos financieros:
Gerdau AZA S.A. es una sociedad annima cerrada donde el Grupo Gerdau es su nico dueo.
En Chile, solo las sociedades annimas abiertas estn obligadas por ley a una auditora financiera
contable externa. Sin embargo, Gerdau AZA se somete voluntariamente a auditoras externas
como una prctica de gestin financiera que contribuye al negocio.
En
la
figura
4a.1
est
representado el Sistema de
MEJORAMIENTO CONTINUO
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Gestin Financiera de Gerdau
de Planes (5 aos):
AZA. Este sistema est basado
P Proyecin
Planes de Accin
Costos, Gastos e Ingresos
en el ciclo de mejoramiento
Correctivos y Preventivos
Estado Resultados
Mejoramiento de Polticas
Generacin de Caja
continuo de Deming; PDCA.
Inversiones y Balance
Presupuesto de Caja
Este sistema comienza con el
proceso
de
Planificacin
A
Estratgica anual donde se
D
desarrollan los siguientes planes
COMITS
OPERACIN DIARIA
financiero;
Costos y Gastos
Proyectados,
Ingresos
Revisin y validacin IC Tesorera
Revisin y Control Presupuesto Caja
C
Manejo de Caja y Saldos
Proyectados,
Estado
de
Conciliacin Bancaria
Manejo de Obligaciones Diarias
Revisin Deudas Bancarias
Resultado Proyectados, (ver
Manejo de Ingresos Diarios
y Lneas de Crdito
Colocacin de Saldos de Caja
ejemplo
en
figura
4a.2)
Rev. Tasas de Captacin Corto Plazo
Negociacin de Crditos Corto Plazo
Validacin de Indices Financieros
Generacin de Caja Proyectada,
Auditoras Externas
Plan de Inversiones (ver ejemplo
Fig. 4a.1 Sistema de Gestin Financiero
en figura 4a.3) , Balance
Proyectado y Presupuesto de Caja Proyectado. Todos estos planes son desarrollados
anualmente y pronostican la informacin correspondientes a cinco aos plazos. Para el ao en
curso, cada plan, contiene adems una proyeccin mensual. Durante la operacin del ao son
revisados y controlados, en forma mensual, todos los Planes Financieros. Ajustes trimestrales
son realizados a los planes para afinar los pronsticos reales.
f. u
w
w
Los procesos de revisin, seguimiento y control

financiero constan de los siguientes procesos;
Revisin y Validacin Mensual de I.C. de
Tesorera, Control y Revisin de Presupuesto
Caja Mensual, Conciliacin Bancaria, Revisin
Deudas Bancarias y Lneas de Crdito, Revisin
Tasas de Captacin de Corto Plazo y Auditoras
Externas Deloitte & Touche.
Todas estas
instancias de revisin y seguimiento se realizan
con una periodicidad mensual excepto las
Auditoras Externas que son anuales.
.
q
e
ib
d
n
La operacin diaria consiste en los siguientes

procesos; Manejo Caja y los Saldos, Manejo de
Obligaciones e Ingresos Diarios, Colocaciones
de Saldos de Caja Diarios y Negociacin Diaria
de Crditos a Corto Plazo.
g
r
o
Ingresos Neto
Flete de Ventas
Total Ingresos
Costo Venta
Margen Bruto
Gasto Variable Ventas
Gasto Financ. Capital de Trabajo
Margen Contribucin
Overhead
Gastos Financieros
Otros Ingresos/Egresos
Resultado Bruto
Correccin Monetaria
Depreciacin
Resultado Final
Impuestos
Resultado Lquido
EBITDA
Resultado Lquido
Depreciacin
Correccin Monetaria
Generacin Caja 1
Variacin Ktrabajo
Generacin Caja 2
Pagos Pasivos Largo Plazo
Inversiones
Supervit/Dficit
Venta Nacional (TM)
Venta Exportacion (TM)
2000
U$$ Mil
U$$ / t
-
2001
U$$ Mil
U$$ / t
-
U$$ Mil
-
GENERACION DE CAJA
-
Sobre la base de las instancias de revisin y Venta Total (TM)

seguimiento mencionadas se generan Planes de
Fig. 4a.2 Ej.: Plan Estado Resultados Proyectado (5 aos)
Accin Correctivos y Planes de Accin
Preventivos. Segn la importancia, algunos
planes son revisados mensualmente durante las reuniones de del rea de Finanzas. Tambin
42
www.aza.cl
existen instancias formales donde se tratan los temas financieros que incumben a otras reas
como ventas y produccin. Estas instancias son el Comit de Ventas y el Comit de Costos.
Planificacin: Para conformar el estado de resultados proyectado la empresa realiza un
pronstico de los costos y gastos tanto de las reas productivas como las reas de overhead de la
compaa, as como un pronstico de los ingresos proyectados basndose en las ventas fsicas
futuras y los precios de mercado que se espera para los distintos productos que la compaa
expende. Tambin son pronosticadas otras partidas que no producen un efecto en la caja como
por ejemplo la depreciacin. Todos estos pronsticos se encuentran documentados en los
registros de planificacin anual de la Empresa.
Por otra parte se realiza se realiza el proceso de
planificacin de inversiones para cada una de las unidades
de la compaa en forma detallada. Tambin se realiza un
balance proyectado en el cual se incluye una proyeccin de
todos los activos, pasivos y patrimonios de la compaa,
donde se resalta el detalle de las deudas financieras de la
compaa. Esto ltimo es importante porque para planificar
la generacin de caja proyectada, se requiere tener en
forma muy clara los pasivos futuros de la compaa y sus
vencimientos.
Tambin existen distintos Comits donde se planifican y
disean distintas polticas de la compaa en relacin a las
finanzas (Crdito, Costos, Proveedores, Chatarra). Por
ejemplo las polticas de cobro de intereses, polticas de pago
a proveedores, las polticas de mantencin de niveles de
indicadores financieros se manejan en estos comits.
n
u
w
w
Descripcin
Presup.
1.0
Planta Renca
1.1
Desmontaje Eq. Acera
1.2
Desbaste 130 mm. Cajas Reduct. T. Term.
1.3
Mejora Protec. Elc. S/E El. Laminacin
1.4
Modernizacin Enderezado de Perfiles
1.5
Asesora Tcnica Laminacin
2.0
Aceria Colina
2.1
Horno Cuchara
2.2
Prensa Chatarra II
2.3
Nueva Gra Liebherr
2.4
Demoledor refractarios
2.5
Sist.-Post Combustin-Quemadores
2.6
Asesora tcnica Acera
2.7
Sistema Pesaje palanquillas
2.8
Sistema Deteccin de Radiacin
2.9
Alarge Fund. Rieles carro Cuchara
3.0
Laminacin Colina
Dic-99
Ene-00
Feb-00
rg
-
.o
q
e
b
i
d
Operacin: Durante la operacin diaria del Sistema de

Gestin Financiero se realizan permanentes verificaciones
de caja dando como resultado la colocacin de los
excedentes de estas, si la situacin lo amerita. En su
defecto si la caja estuviese deficitaria, se solicitan los
prestamos de corto plazo correspondientes negocindose
de la mejor forma dichos crditos. Gerdau AZA mantiene
como meta pagar un spread de no ms del 0,05 % sobre la
TAB (tasa activa bancaria) nominal.
.f
Item
3.1
Mquina para resaltes
3.2
Stand Rep. Monoblock (3)
3.3
Stand Rep. HL-355 Tren Continuo (2)
3.4
Contador Barras
3.5
Bba. Hidr. Cambio Disco Monoblock
3.6
Sist. Ventilacin Motores
3.7
Torno Control Numrico
3.8
Mquina Ensayo Traccin y Laboratorio
3.9
Sistema Carga en Caliente
3.11 Sistema Distribucin Espiras Rollos
3.12 Motor de Reserva Monoblock
3.13 Asesora Tcnica Laminacin
4.0
Ingeniera y Mantenimiento Central
4.1
Equipo Anlisis Vibraciones
4.2
Equip. Lab. Electrnica y Elctrica
4.3
Actualizacin Adm. Archivo Tcnico
5.0
General
5.1
Automatizacin Nivel II
5.2
Equipo monitoreo continuo chimeneas
5.3
Terrenos vecinos lado sur Acceso Ppal.
5.4
Urbanizacin Terrenos Algarrobal
5.5
Mejoramiento Area Despacho
5.6
Edificio Administrativo
5.7
Diversos Renca-Colina
TOTAL
Fig. 4a.3 Ej.: Plan de Inversiones
Tambin se realizan todos los egresos propios del giro de la operacin. Por otra parte se captan
todos los ingresos propios de la operacin. Una mejora importante en el da a da, que se realiz
en el ao 2001, fue la realizacin de pagos a proveedores va Sistema Automtico Informtico
Bancario. Este sistema permite cancelar en lnea a proveedores que se encuentran a cientos de
kilmetros de distancia sin firmar cheques y siendo aprobados dichos pagos va internet. Adems
de tener una importancia financiera en la agilidad del proceso de pago y la desburocratizacin del
mismo, aporta un beneficio muy importante para los socios proveedores chatarreros por cuanto
ellos cuentan con mayores fondos disponibles para aumentar su capacidad de compra de chatarra
y por lo tanto su capacidad de proveer materia prima a la Empresa. Esto les permite mantener
menos fondos inmovilizados por capital de trabajo. La poltica correspondientes en este aspecto
es pagar el 100 % dentro de 24 horas. Estos proveedores son vitales para la existencia del
negocio y por lo tanto tienen esta forma de pago.
Revisin y Control: Mensualmente se rene el Comit Financiero y se revisan las tasas a las
cuales se colocaron y captaron los fondos, y se comparan con las tasas de mercado. Tambin se
revisa el presupuesto de caja mensual analizando aquellas partidas que se desviaron del
presupuesto. Las revisiones de Item de Control, de las Lneas Bancarias disponibles, del control
43
www.aza.cl
presupuestarios y de indicadores financieros entre otros permiten corregir, modificar o rehacer las
polticas o lneas futuras a seguir. Por ejemplo, si el presupuesto de caja planificado se encuentra
deficitario ya que los ingresos no han sido los esperados se puede reestudiar las polticas de plazo
de pagos de algunos proveedores, entre una de la tantas medidas que se podra tomar.
Correccin y Prevencin: A travs de las instancias ya mencionas se generan acciones
correctivas y preventivas en la gestin financiera. Algunos ejemplos de estas que han sido
realizado en el pasado son: Pago a proveedores va transferencia bancaria, acceso a cuenta
contable propias para proveedores (va Internet), depsitos de sueldos va transferencia bancaria,
generacin del Balance General en el cuarto da hbil despus del cierre de mes, consolidaciones
de Estados de Resultados corporativos trimestralmente al cuarto da hbil, implementacin
SAP/R3 para la descentralizacin de la contabilidad (limitando mayormente las funciones a
validaciones) y realizacin del cierre de costos mensuales al primer da hbil despus del cierre.
g
r
o
4 b. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos
Los principales datos que la empresa utiliza para su gestin provienen de las siguientes fuentes:
los clientes internos y externos, el personal de la empresa, los proveedores, los accionistas, el
entorno econmico, poltico y social, la comunidad inmediata, la Planificacin Estratgica y los
procesos internos.
ACCIONISTAS
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
RESULTADOS
E INDICADOES
PROVEEDORES
GOBIERNO
PROCESO
CLIENTES
d
n
f. u
w
w
e
ib
.
q
ECONOMIA GLOBAL
PLANES
OBJETIVOS
Y METAS
La Planificacin Estratgica suministra

informacin interna y externa a la
organizacin, en forma de directrices
estratgicas, Planes de Accin, objetivos
y metas (Item de Control) y otras. La
Organizacin, en sus distintos niveles,
ejecuta los planes y mensualmente
entrega informacin de sus resultados, a
travs de los Item de Control y del estado
de los Planes de Accin. Se evalan los
resultados y se planifican y ejecutan las
acciones
correctivas,
cuando
corresponda, cerrando as el ciclo de
mejoramiento. La figura 4b.1 representa
las Fuentes de Informacin para la
Gestin de la Empresa.
ORGANIZACIN
PERSONAS
COMUNIDAD
ECONOMIA NACIONAL
Gerdau AZA est en permanente contacto

con la Comunidad, a travs de reuniones Fig. 4b.1 Fuentes de Informacin para la Gestin
con
sus
representantes,
Alcaldes,
Concejales y dirigentes de Juntas de Vecinos, para obtener sus necesidades, planificar acciones
que las satisfagan y para perfeccionar las polticas.
Existen mecanismos de escucha sistemticos con los colaboradores para conocer sus
necesidades, opiniones y aportes al mejoramiento en cada una de sus funciones. Encuestas de
satisfaccin son realizadas para el personal, clientes, accionistas y proveedores.
Desde 1985 la empresa ha contado con infraestructura computacional. Las primeras instalaciones
estuvieron centralizadas en el Departamento de Informtica dependiente de la antigua Gerencia
de Administracin y Finanzas. Se contaba con dos programadores y un profesional, los que
respondan a los requerimientos de los usuarios en forma reactiva. En 1991 se ampla la
capacidad informtica instalada a 8 usuarios, comenzando un proceso de descentralizacin en el
ingreso de informacin y emisin de informes. En 1993 se desarrollan algunas aplicaciones que
se orientan al rea productiva, tales como: existencias de palanquillas y pesaje en lnea en
Laminacin. La cobertura aumenta a 24 usuarios. En 1994 se implanta por primera vez el control
44
www.aza.cl
horario con tarjeta magntica y un sistema de gestin para la administracin de tiempo, operado
por los supervisores y jefaturas. La cobertura de usuarios llega a 32. En 1995 se realizan
cambios de equipamientos, se incluyen mejoras en el enlace entre las plantas Renca y Colina y se
aumenta la cantidad de usuarios a 48. En 1996 Se inicia la operacin en red, donde los
terminales se cambian por PC's. Se aumenta la cobertura de usuarios a 60 y comienza el uso
masivo de herramientas de productividad tales como planillas electrnicas y procesadores de
textos. Ese mismo ao, se implanta un proyecto piloto de conexin con clientes para acceder a
informacin para la gestin de pedidos (inventario de productos terminados, estado de sus
pedidos, estadstica de pedidos, facturacin).
Dado el crecimiento del negocio y los planes estratgicos definidos por la compaa, en 1997 se
da inicio al proceso de evaluacin de un nuevo sistema de informacin, crendose el Comit de
Informtica, con participacin de la Gerencia General y representantes de todas las Areas de la
empresa. Resultado de ese Comit y luego de un trabajo de evaluacin de los mejores sistemas
en el mercado, se incorpor el ERP (Enterprise Requeriment Planning) SAP/R3. En este mismo
ao se crea la Gerencia de Informtica con dependencia directa del Gerente General, se
incorporan dos profesionales, se instala una nueva red en las dos plantas y se hacen contratos
con empresas externas especializadas, las que proveen tcnicos residentes para soporte.
g
r
o
.
q
En 1998 entra en operacin SAP/R3, siendo en Chile, la primera empresa de mediano tamao
que lo implant y pioneros en el pas, en utilizar la plataforma Windows NT en servidores Compaq.
Gerdau AZA es invitada por distintas empresas que implantan sistemas de clase mundial para
contar la exitosa experiencia. De igual forma son visitados por empresas que estn decidiendo
implantaciones de sistemas de
este tipo. SAP/R3 almacena la
A
P
A
P
informacin en una base de datos
Definicin y
nica, interactuando con los
Mejora de
clientes en lnea, en una red que
A
P
A
P
Necesidades
cubre a todas las reas de la
Generacin
C
D
Medicin de
compaa las 24 horas del da. La
de Planes
Resultados
informacin de la operacin diaria
y Programas
es capturada en los puntos donde
C
D
C
D
se origina, validndose en forma
Planificacin
automtica y actualizando en lnea
Estratgica
C
D
los datos correspondientes a los
distintos procesos. El acceso al
sistema
es
a
travs
de
A
P
A
P
computadoras personales, que
Ejecucin
permiten a los alrededor de 160
Uso del
de
usuarios conectarse a una red de
Sistema
Planes
Mejoramiento
ltima tecnologa. En los ltimos
Continuo
C
D
C
D
tres aos se ha invertido sobre 2.5
millones de dlares en tecnologa
de standard mundial.
Fig. 4b.2 Sistema de Informacin para la Gestin
f. u
d
n
w
w
e
ib
Para proveer soluciones de informacin para la gestin, se defini un Sistema de Informacin para
la Gestin (Fig. 4b.2) ordenado en procesos que permiten: a) capturar las necesidades de
informacin; b) generar un Plan de Trabajo para cubrir las necesidades; c) ejecutar las acciones
especificadas en el Plan de Trabajo; d) Poner en marcha los sistemas o aplicaciones para su uso
y e) medir los resultados y mejorar. Todos los procesos estn formalizados desde 1997 y se exige
la participacin activa del usuario desde el inicio, para garantizar el xito del proyecto.
Los criterios que se utilizan para incluir datos y mediciones en el Sistema de Informacin, estn
dados por el Proceso de Definicin y Actualizacin de las Necesidades de Informacin. Este
proceso obtiene datos y mediciones desde: 1) La Planificacin Estratgica, que representa el
marco de referencia de las necesidades de informacin. 2) El Sistema de seguimiento de los
45
www.aza.cl
Planes de Accin e Item de Control, que son analizados mensualmente. 3) Los Comits, que se
renen peridicamente (mensual, bimensual y trimestralmente) generando necesidades de
informacin para su operacin. 4) Fuentes externas como: distribuidores, usuarios finales,
proveedores, Instituciones Financieras, INE, SII, Universidades y otras. 5) El Personal, donde se
identifican requerimientos de informacin de la operacin. De los 5 mtodos anteriores se
produce una escucha de los clientes, formando as una sinergia entre la satisfaccin de las
necesidades de estos y el diseo y las prestaciones del Sistema de Informacin.
Luego del proceso de Definicin y Mejora de Necesidades de informacin, viene el proceso de
Generacin de Planes y Programa de trabajo para satisfacer las necesidades detectadas. Desde
1997 se gestiona una cartera de proyectos, donde se registran los requerimientos de los usuarios,
se asignan prioridades, recursos, responsables y se comprometen fechas de entrega y de
entrenamiento. El avance es revisado y evaluado mensualmente por el equipo.
g
r
o
El proceso de ejecucin de Planes y Programa de Trabajo, consiste en el anlisis, construccin,

prueba e implantacin de los requerimientos de informacin, a travs de un soporte tecnolgico de
punta, en consecuencia con el Credo: "tecnologa actualizada".
Se disean adems
procedimientos de operacin y mantenimiento de la informacin para los usuarios y programas de
entrenamiento.
.
q
El proceso de Medicin de Resultados mide el cumplimiento del Plan de Trabajo, el grado de

satisfaccin del cliente con el producto o servicio (sistema de informacin, aplicacin, programa,
procedimiento, entrenamiento, soporte tcnico, etc.) entregado, a travs de cuatro indicadores: 1)
Cumplimiento de plan de trabajo, que mide, desde 1997, el cumplimiento del programa de trabajo
acordado con el usuario. 2) Reclamos no satisfechos a tiempo, que mide desde 1997, la
satisfaccin del usuario con el producto o servicio entregado. 3) Paralizacin del Sistema, que
mide desde 1996, el grado de disponibilidad de los sistemas. 4) Entrenamiento a usuarios, que
mide desde 1996, el esfuerzo en actividades de capacitacin y entrenamiento.
f. u
d
n
e
ib
La informacin recopilada de los procesos internos, de los clientes externos, y de fuentes

externas, es incorporada al Sistema de Informacin y utilizada para la gestin en diferentes rea
de la Empresa. El alcance y los tipos de informacin relativo a los clientes, productos, servicios,
operaciones, personal, proveedores y accionistas estn contenidos en los siguientes sistemas: 1)
SAP/R3: Cubre el 90% de los requerimientos de informacin para la gestin. 2) AXIS Open:
Relacionado en forma automtica con SAP/R3 y se utiliza para las remuneraciones del rol general
y privado. 3) FIX: Apoya la gestin operacional, capturando datos de las maquinarias en forma
automtica a travs de los PLC (temperatura, flujos, presiones, tiempos, decibeles, velocidades y
otros). 4) Internet: Para acceder a Bancos, asociaciones gremiales sectoriales, clientes,
proveedores, entre otros. 5) Correo Electrnico/Intranet:: Para la coordinacin interna con los
clientes, proveedores, empresas del Grupo Gerdau, Bancos y otros. El correo funciona desde
1996, comenzando con una cobertura de 5 usuarios en 1997, 154 en 1999 y llegando a una
poltica de 100% para el 2001. 6) Planillas electrnicas con informacin y grficos, que dan
cuenta de la operacin. Para facilitar el acceso estas son almacenadas en directorios compartidos
en la red. 7) Para la interaccin con clientes externos y producto de la escucha de ellos, Gerdau
AZA posee un Sistema de Venta en lnea. A travs de Internet el cliente puede: realizar la
compra, conocer el estado de inventarios, sus ordenes y Cuenta Corriente, el histrico de compras
y consultar inventarios.
w
w
La informacin anterior es base para la operacin del da a da, para la estadstica diaria de
operacin, el clculo de los Item de Control, el seguimiento de los Planes de Accin; el clculo de
los indicadores del Programa Metas; y en general, para el proceso de toma de decisiones. El
grado de satisfaccin de los colaboradores de la empresa sobre la informacin que necesitan para
realizar su trabajo ha mejorado. As esta reflejado en los siguientes resultados de la Encuesta de
Satisfaccin de Personal:
46
www.aza.cl
Satisfaccin por la Informacin
Gerdau AZA (%)
Consolidado Grupo Gerdau (%)
1996
70,6
1997
74,7
69,92
1998
74,3
1999
84,3
60,87
2000
80,7
2001
81,8
Para asegurar la confiabilidad, consistencia, estandarizacin, revisin y actualizacin, de la

informacin existen las siguientes polticas: 1) Base de datos nica. 2) Sistema de Informacin
integrado. 3) Captura de datos en el punto de origen, con procedimiento de ingreso simple y
documentado para el operador. 4) Validacin automtica de exactitud y consistencia de la
informacin. 5) Procesamiento interactivo y transmisin simultnea de cambios a bases de datos.
6) Actualizacin en lnea e ingreso en tiempo real. 7) Disponibilidad en lnea de la informacin
las 24 horas al da, los 365 das del ao. 8) Servidores dedicados para distintas funciones. 9)
PCs disponibles en todas las unidades y en todos los puntos donde se originan los datos. 10)
Redundancia fsica en elementos crticos de los servidores. 11) Sistema de comunicaciones
redundante. 12) Instalacin elctrica especial para la red y sus componentes, con generador y
UPS automticos. 13) Plan de Contingencia para el resguardo de la informacin. 14)
Disponibilidad de personal para soporte las 24 horas del da.
g
r
o
.
q
La organizacin evala y mejora su Sistema de Informacin a travs de los Planes de Accin y de

los Item de Control. Algunos de los indicadores claves forman parte del Programa Metas,
integrndolos a las remuneraciones de los miembros del equipo. Ejemplo de ellos son la
Paralizacin del Sistema que ha pasado de 2,2% en 1996, 1,5% en 1997, 1,2% en 1998, 0.5% en
1999, 0,2% en 2000 y 0,9 en 2001 (Cambio en versin de SAP/R3 ocasion la leve alza). Los
reclamos de los usuarios bajaron de 21.2 en 1998 a 17.7 promedio en 1999, 1,6 en el 2000 y 0,9
en 2001.
e
ib
La informacin comparativa que se recolecta, se determina a partir de los principales indicadores

desplegados en la organizacin. Algunos de ellos son seleccionados considerando los objetivos
de la organizacin, que se orientan a la disminucin de los costos, el aumento de la productividad,
la calidad intrnseca de los productos y servicios, la entrega, la seguridad, etc.
f. u
d
n
Para efectos de comparacin, se cuenta con registros de los indicadores de las empresas del
Grupo Gerdau, de empresas internacionales del sector y de los mejores del mundo. A partir de
esos registros se seleccionan los benchmarks para los procesos. No todos los grficos en los
criterios de resultados contienen los benchmarks a pesar de ser usados por cada rea en la
gestin de sus Item de Control. Algunos ejemplos: 1) El Negocio: rentabilidad sobre ventas (%NN); productividad (facturacin/costo total ventas-NN); resultado operacional (US$/t-NN);
generacin caja (US$/t-NN). 2) Seguridad: ACTP/ao (N-USIMINAS) y ACTP Total/ao (NCST). 3) Administracin y Ventas: reclamos de clientes (N-Kyoei); productividad (t/H/ao
Valsabbia); productividad (H/h/t-Nucor). 4) Acera: consumo de chatarra: (Kg./t-Kyoei); retorno
chatarra: (Kg./t-BSW); consumo de energa elctrica (KWh/t-SR); consumo de refractarios (US$/t.Kyoei); consumo de electrodos (Kg./t-Pittini); mantenimiento (US$/t.-Guara) y sub total
operacional (US$/t.-Guaira). 5) Laminacin: rendimiento metlico (%-Nucor); consumo energa
elctrica (KWh/t-Kyoei); consumo de gas (Nm3/t-Nucor); delays operacional (%-Nucor); delays de
mantenimiento (%-Kyoei); costo de mantenimiento (US$/t-BSW); y productividad (t/H ao-Nucor).
6) Recursos Humanos: capacitacin (h/H/ao-GG); costo en entrenamiento (US$-Brasil);
personal de RRHH/dotacin total; desvinculamiento de personal (%); indicadores de eficacia
operacional (Saratoga Institute Brasil, con datos de empresas americanas): cacturacin bruta per
cpita (US$); costo per cpita (US$); Utilidad per cpita (US$). 7) Finanzas: razn corriente
(veces-Voest Alpine), prueba cida (veces-Voest Alpine), deuda total a activos totales (vecesSiderca), deuda largo plazo a patrimonio (veces-Siderca), N de veces del inters ganado (vecesNucor), rotacin de inventario (das-NKK), rotacin de activos fijos (veces-Siderar), rotacin de
activos totales (veces-Imsa), margen bruto (%-CSN), margen neto de operacin (%-Tamsa),
retorno sobre el patrimonio (%-Tamsa), precio promedio (US$/t-Sivensa), costo de ventas (US$/tCST), EBITDA (US$/t-Sivensa), overhead (US$/t-Nucor). 8) Informtica: presupuesto de costo
de Informtica / facturacin Bruta (%); presupuesto de inversin de Informtica / Facturacin Bruta
(%); mano de obra en Informtica / Presupuesto de Costo de Informtica (%); efectivos de
w
w
47
www.aza.cl
Informtica / Efectivos de la Empresa (%); (Efectivos Informticos + Efectivos terceros) / Efectivos

de la Empresa (%); Costo entrenamiento / Efectivos propios del Area (%).
Mensualmente, desde 1998, se genera un informe "Consumos y Costos Unitarios" donde se
registran resultados mensuales, la media de los ltimos 6 meses y valor de comparacin con el
mejor valor obtenido en los ltimos 18 meses (benchmark con el mejor nmero interno) y con la
empresa world class respectiva que aplica.
Para efectos de comparacin en Gestin Moderna, adems de los anteriores, se comparan las
prcticas con las de las empresas ganadoras del Premio Nacional de la Calidad y el Malcolm
Baldrige Award. La Empresa estimula la comparacin, para tener los niveles de las empresas
lderes como objetivos de mediano o largo plazo.
g
r
o
El mejoramiento continuo de la comparacin competitiva se realiza con las revisiones mensuales y

actualizaciones anuales de las metas, buscando siempre los mejores nmeros. Una reciente
mejora al proceso de planificacin incorpora la asignacin de benchmarks a los indicadores de la
gerencia general y al despliegue de ellos a la organizacin (Fig. 1c.3).
.
q
4 c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.
La Empresa cuenta con un

FALLA
Programa de Mantenimiento
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
PLANIFICADO
Integrado (Fig. 4c.1) basado en
PREVENTIVO
A P
GERENCIAMIENTO
GERENCIAMIENTO
los Programas de Mantenimiento
INSPECCIN PLANIFICADA
D
DE
E DATOS
DATOS
C D
PREDICTIVO
Productivo Total (TPM). Gerdau
MEJORIA
AZA ha adaptado el programa
ACCIONES PREVENTIVAS
TPM a la realidad de los
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
sistemas ya existentes en la
AUTONOMO
AUTONOMO
Empresa para crear sinergia con
ellos y evitar duplicidad de
EDUCACION
EDUCACION &
&
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
enfoques.
Esta integracin
COOPERACION
COOPERACION
asegura el xito de los sistemas
existentes. El Mantenimiento
Integrado, con sus pilares, son
parte fundamental de la gestin
de la fabrica. Cada uno de los
pilares logra un mejoramiento
Fig. 4c.1 Programa Mantenimiento Integrado (TPM)
constante en el desempeo de
los recursos humanos, los equipos y las nuevas tecnologas.
e
ib
REGISTROS
d
n
REGISTROS
f. u
FACILITATOR DE MEJORIA
INSPECCIN
OPERACIONAL
MANUTENO
AUTNOM
MA
A
SNO
N-U
UR
TE
rea:
AUTNOMA-URS
Equipamento
rea:Aciaria
Data: Equi
Forno 2
Detectado
por:
pamento
2 out 99
ControleDetectado
Dat
n:a:
por:
Renato
Descrio
da n:
anomalia
Controle
Descrio da anomalia
Rudo muito forte na
bomba do sistema
hidrulico de elevao
da abboda
OPERADOR
MANUTENO
REPARACIONES
IDENTIFICACIN DE
ANOMALIAS
FACILITADOR DE RUTINA
w
w
REGISTROS
MASP
REGISTROS
OPERADOR
CONOCIMIENTO
PADRINO
ELETR./MEC
El Pilar de Mantenimiento Planificado, se desarrolla sobre el conocimiento tcnico del personal, y

apoyado por software de gestin de mantenimiento, como lo es el SAP/PM. Este se apoya en
tecnologas de punta del mantenimiento predictivo, tales como: el Anlisis de Vibraciones, la
Tribologa (estudio de lubricantes), Analizador de Redes, Termografas y otros. Los Planes
Anuales de Mantenimiento se generan a partir de las especificaciones del fabricante, los anlisis
de sntomas, ndices de control, experiencia e historia de las mquinas. Estos planes se controlan
mensualmente mediante Indicadores asociados al Programa de Metas del rea. El Pilar de
Mantenimiento Autnomo logra gestionar la eliminacin de pequeos defectos, as como mejorar
las condiciones operacionales y de seguridad. Est basado en el compromiso de cada operador
con la conservacin de los equipos a su cargo y del apoyo constante brindado por el personal de
mantenimiento. El Pilar de Gestin de Datos, permite enfocar los esfuerzos del mantenimiento en
los problemas reales y poner metas ambiciosas en cada uno de los indicadores. Como apoyo se
cuenta con el sistema MES que permite elevar la calidad de la informacin en todos los niveles
productivos. Finalmente, el Pilar de Entrenamiento del personal de mantenimiento y operativo se
desarrolla acorde con las necesidades crecientes de conocimiento y de tcnica que se necesitan.
48
www.aza.cl
Gerdau AZA contempla entre sus actividades una gestin tecnolgica ambiental alineada a las
directrices estratgicas de la compaa. Anualmente y conjuntamente con el desarrollo de la
Planificacin Estratgica se realiza la Planificacin del Sistema de Gestin de Medio Ambiente
(Fig. 1d.1), donde se revisa el programa anterior, directrices estratgicas corporativas, entorno
poltico, legislacin ambiental vigente, resultados de auditoras y necesidades de la comunidad.
En ella se definen objetivos, plazos, metas y responsables de la ejecucin adecuada del plan
anual ambiental.
La primera formalizacin de la planificacin ambiental fue en el ao
1997, en el cual se cre el Departamento de Medio Ambiente.
Posteriormente se incorporo el anlisis de legislacin ambiental,
resultados de auditoras y un plan preventivo en el rea ambiental.
El proyecto de ampliacin de la Empresa entreg como resultado
un completo estudio de impacto ambiental, logrando as incorporar
a toda la organizacin en la preocupacin por el medio ambiente.
En enero de 1998 se comienza con la implantacin del sistema de
gestin ambiental, basado en la norma ISO 14001. Se desarrolla
una poltica ambiental que es base para las planificaciones
ambientales de la organizacin. En el 1999 se decide desarrollar
un agresivo programa de certificacin que concluye exitosamente a
finales del mismo.
g
r
o
e
ib
.
q
El proceso de Revisin de la Gestin Ambiental es una herramienta fundamental para la

incorporacin de mejoras en la planificacin y se basa principalmente en el desarrollo de
auditoras planificadas y auditoras externas realizadas por las autoridades competentes,
CONAMA y SESMA. Basndose en lo anterior, el sistema entrega resultados que cuantifican el
desempeo ambiental de la compaa, ya sea por la definicin de objetivos por comparaciones
con benchmark tanto nacionales como internacionales. El sistema tiene una ltima instancia de
evaluacin y mejora. Esta es la Revisin de la Gerencia que se realiza en el Comit de Gestin y
participan los 16 ejecutivos claves. Estos revisan la efectividad del Sistema de Gestin y
establecen acciones correctivas y preventivas.
f. u
d
n
Uno de los puntos definidos en la poltica ambiental, es el compromiso de cumplir con la

legislacin ambiental vigente y para eso se cuenta con un procedimiento de identificacin,
aplicacin y evaluacin de legislacin ambiental vigente. El Departamento de Medio Ambiente
cuenta con un indicador de gestin de evaluacin mensual de cumplimiento de legislacin
ambiental.
w
w
En la medida que la organizacin comenz a sensibilizarse con la temtica ambiental, se fueron

incorporando medidas para el cumplimiento de la legislacin; es as como en el ao 1989 se
realiza la primera medicin de material particulado para conocer datos de emisin. Esto, con el fin
de compararse con los lmites establecidos a la fecha y para incorporar nuevas tecnologas que
permitieran estar en los lmites. En el caso de la emisin de material particulado, la empresa
cumple hoy con valores establecidos en el Decreto Supremo 16 sobre el Plan de Prevencin y
Descontaminacin de la Regin Metropolitana para el ao 2005. Esto demuestra el compromiso
de prevenir necesidades futuras de la comunidad y cumplir con ellas en el presente.
Como medidas que demuestran que la empresa ha mejorado el impacto ambiental en forma
continua se destacan las siguientes acciones:
1. En el ao 1986 se incorpora el primer captador de polvo en el horno arco elctrico de acera, y
el segundo en el ao 1992.
2. En 1989 se realiza la primera medicin de emisiones.
3. En 1996, se cambia el combustible Fuel Oil n 5 de horno laminacin a Super Lef, reduciendo
un porcentaje de las emisiones. Adems, se modifica el sistema de captacin de emisiones
fugitivas rediseando la ingeniera de la campana superior de la nave.
49
www.aza.cl
4. En enero de 1997, comienza la implantacin de un sistema de gestin de residuos. A fines de

1997, se buscan alternativas de usos de algunos residuos con otras empresas; es as como la
laminilla se incorpora como materia prima en la industria cementera, con lo que adems de ser
un proceso de reciclaje, disminuye los costos de disposicin. En 1998, se adjudica una
empresa contratista la recuperacin de Fe a partir de escoria. A contar de esta fecha la
escoria generada de la planta es enviada a este tratamiento recuperndose el Fe, volviendo a
la Empresa como materia prima, y el sub producto (escoria inerte) se comercializa como
relleno por la empresa recuperadora. Los resultados de reutilizacin de residuos se presentan
en el Subcriterio 8a.
5. En diciembre de 1996 la Empresa se somete en forma voluntaria al Sistema de Evaluacin de
Impacto Ambiental para el proyecto ampliacin, cuya resolucin fue favorable en septiembre
de 1997.
6. Identificacin de aspectos ambientales. En 1997, junto con el desarrollo del estudio de impacto
ambiental se identifican los aspectos ambientales que afectan las actividades de la empresa.
Estos fueron evaluados y considerados en las necesidades tecnolgicas requeridas para la
ampliacin.
7. En enero de 1998 se cambia, en el horno de laminacin, el combustible super lef por Diesel, y
en marzo por Gas Natural, logrando bajar significativamente las emisiones histricas de la
empresa. La concentracin de material particulado se presenta en el grfico 70.
8. En 1998, durante la implantacin del Sistema de Gestin Ambiental, se identificaron los
aspectos ambientales significativos de las actividades de la Empresa. Lo anterior se tradujo
en el desarrollo de un programa ambiental con objetivos y metas, como tambin la elaboracin
e implantacin de procedimientos operacionales crticos.
9. La ampliacin y el desarrollo del Estudio de Impacto Ambiental, tiene como producto, el contar
con tecnologa de punta de control ambiental mediante una inversin de US$ 10 millones. Lo
anterior incluye una planta tratamiento de riles (con una recirculacin de agua que alcanza
sobre un 90%) y equipo captador de polvos y sistema dog-house (encapsulamiento de horno
arco elctrico con captacin de emisiones fugitivas y ruido). Esto se traduce en una
disminucin del uso de recursos naturales y menor contaminacin. En el grfico 69 se
presenta el consumo de energa elctrica en el horno de Acera y su reduccin.
10. La Empresa cuenta, en su planta Colina, con una plantacin de reas verdes de un 40 % del
terreno.
11. Para medir el impacto ambiental se cuenta con un Sistema de monitoreo de variables
ambientales. En 1999, el sistema de monitoreo incorpora otras variables a ser medidas;
calidad de aire a travs de la instalacin de una estacin de monitoreo en el punto definido
como mximo impacto, ruido en forma continua con una estacin de monitoreo instalada en el
lmite de la planta y riles a travs de control a la salida de la planta.
12. A fines de 1999 se implanta un plan de manejo de residuos slidos, el que establece cmo
enfrentar las situaciones de manejo, transporte y disposicin de los residuos.
13. En agosto de 1999, Gerdau AZA firma un acuerdo de produccin limpia con el Ministerio de
Economa, Ministerio de Salud y ASIMET.
14. En noviembre de 1999 Gerdau AZA se certifica bajo las normas internacionales de Gestin
Medioambiental; ISO 14001.
15. En 1998 y conforme a la planificacin anual, se realiza nuevamente un levantamiento de
aspectos ambientales, los que son evaluados e incorporados en el programa ambiental.
16. En abril del 2000, se realiza una evaluacin en terreno de los aspectos ambientales,
confirmando la reduccin de algunos impactos ambientales e incorporando otros para el
mejoramiento continuo.
17. La Empresa fabrica acero a partir de chatarra ferrosa, cuya capacidad de consumo asciende a
450.000 ton/ao. La fabricacin de acero a partir de chatarra constituye un proceso ecolgico
en si, ya que no solamente se evita que las ciudades y campos se contaminen con desechos
metlicos, sino que adems permite aprovechar la energa que contienen esos materiales en
desuso (Subcriterio 8b).
f. u
w
w
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
Como plan de mejoramiento se cuenta con un Programa Ambiental, que contempla objetivos y
metas ambientales, recursos y responsabilidades. Este programa es evaluado desde 1998 en
50
www.aza.cl
forma mensual a travs de indicadores de desempeo y revisado anualmente durante el Proceso

de Planificacin anual. El programa ambiental contempla dentro de sus objetivos los siguientes:
mantener cumplimiento con las regulaciones ambientales, cumplir con el 100% de las exigencias
del Estudio de Impacto Ambiental, cumplir con el 100% del programa de capacitacin del 2000,
ser reconocidos como una empresa que contribuye al desarrollo de la comunidad y a la
preservacin del medio ambiente, encontrar alternativas para uso eficiente de residuos slidos y
mantener una buena imagen pblica.
Dentro de los indicadores de control de gestin del Departamento de Medio Ambiente, existen
algunos que miden directamente el impacto ambiental producido (por ej. cumplimiento de la
legislacin). En enero del 2000, Gerdau AZA recibe la distincin otorgada por el Ministerio de
Economa a travs de la Secretara Ejecutiva de Produccin Limpia, el premio de distincin a la
labor en produccin limpia 1999. El ao 2001 es galardonada con el Premio Nacional al
Medioambiente. En marzo del 2002 la Gerdau AZA recibe el Premio de la Calidad en la Gestin
de Riles de la Superintendencia de Servicios Sanitarios del Estado. Este resultado demuestra el
reconocimiento pblico de un desempeo ambiental mejorado a travs de los aos. Otra medida
de proteccin del medio ambiente es el reciclaje de papel en ambas plantas. Los resultados se
encuentran detallados en el Subcriterio 8a.
g
r
o
.
q
La optimizacin de inversiones y su planificacin est descrita en el Subcriterio 4 a; Plan de

Inversiones (Fig. 4 .3). Ejemplos de innovaciones tecnolgicas pueden ser encontrados en la
tabla del Subcriterio 5b. Gestin de inventarios se describe a continuacin.
e
ib
4 d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados
d
n
Programas de
Desarrollo
Todo el personal est autorizado para definir

requisitos para la calidad con respecto a los
materiales o insumos que necesitan para realizar
su labor. Por ejemplo, el proceso de Acera define
las especificaciones y tipos de chatarra que ellos
requieren en su proceso. La descentralizacin de
esta responsabilidad permite un sistema dinmico
en cuanto al cumplimiento de las expectativas de
los clientes internos de los procesos de
adquisicin.
Planificacin
Estratgica
C
Medicin y
Seguimiento
Acuerdos y
Contratos
w
w
Benchmarking
f. u
Seleccin y
Calificacin
El Sistema de Gestin de los Proveedores (Fig. 4d.1) comienza con el Proceso de Planificacin
Estratgica. Durante este proceso se revisan los resultados operacionales, proyecciones de
ventas y planes estratgicos a cinco aos plazo. De aqu se desprende un programa de compras
de chatarra e insumos para el ao y para los prximos 5 aos. El Comit de Abastecimiento se
rene bimensualmente y el Comit de Chatarra cada dos semanas. Mediante esta gestin y en
conjunto con las propuestas de mejoramiento del personal y los proveedores, se asegura lo
siguiente: el cumplimiento con los requisitos de
abastecimiento, el cumplimiento con los Item de
Especificaciones
Evaluacin y
Control, la realizacin de los Planes de Accin, la
y Planos
Mejora del Sistema
evaluacin y mejora de planes anteriores, la
ejecucin de programas de desarrollo de
proveedores y el mejoramiento en general de la
calidad de los productos y servicios de los
proveedores.
Entrega
Fig. 4 d.1 Sistema de Gestin de Proveedores
Los requisitos de calidad para los proveedores de insumos y de materiales claves, se transmiten
por medios de documentos de estndares nacionales e internacionales, especificaciones de
materiales y planos de piezas y repuestos. Estos pueden ser calificados a travs de una serie de
pruebas y ensayos cuando sea requerido. La descentralizacin de esta funcin asegura, en
51
www.aza.cl
cumplimiento con las Normas ISO 9000 y 14000, la adecuada rigurosidad en el aseguramiento de
la calidad de los materiales recibidos.
La Chatarra, materia prima clave en el proceso, es abastecida por empresas y particulares que la
producen como subproducto o se dedican a su recoleccin. Esta es clasificada y especificada en
14 diferentes niveles de calidad segn estndares documentados. La Chatarra, en la cantidad y
calidad debida, es un factor clave para el xito del negocio. Los requerimientos de cantidad y
calidad son definidos anualmente a partir del Plan Quinquenal y traducidos a un Programa Anual.
Este programa contempla los volmenes de produccin que son transmitidos a los proveedores a
travs de Programas Mensuales de Compra.
Mensualmente se evala el cumplimiento con el Programa establecido para los 200 proveedores
claves y activos de Chatarra. Esto se realiza a travs de dos herramientas de evaluacin; la
primera es la tabla de Item de Control de los principales proveedores y la segunda es el Listado
General de Proveedores Activos. En la figura 1c.3 se muestra una tabla de Item de Control similar
a la usada para la gestin de proveedores. En el sistema SAP/R3 estn definidos 600
proveedores para la chatarra, de los cuales 200 estn en actividad. Para todos los proveedores
se puede determinar, en lnea, los volmenes y calidades de chatarra recibidas. Debido a la
tecnologa de punta instalada en el lugar de trabajo de los operarios, en la recepcin de chatarra,
la informacin esta disponible en lnea y segn lo desea el usuario.
g
r
o
.
q
e
ib
El desarrollo de los proveedores de chatarra se lidera mediante las siguientes medidas: 1) Apoyo
financiero (US$ 200.000,00 anuales). Estos dineros estn destinados a desarrollar su
infraestructura en distintas zonas del pas. 2) Gestin de transporte de chatarra. 3) Agilidad en
los pagos. Se paga dentro de 30 horas de la recepcin. 4) Prstamos para la compra de
equipamientos e infraestructura (romanas, bsculas, briqueteadoras, gras horquillas, camiones,
terrenos de acopio). 5) Anticipos para la compra de Chatarra. Estas medidas tienen el fin de
mejorar la calidad del producto y servicio que entregan, disminuir los costos de transporte y
mejorar la rentabilidad para el proveedor. Por ejemplo, el 2001 se compr una mquina
compactadora mvil (incluyendo camin) de 350,000 dlares, destinada a servir a proveedores de
chatarra liviana de regiones. Esto les permite acceder a materiales ms econmicos.
d
n
f. u
Tambin se cuenta con 50

30,000
25,000
contenedores con sistema de
20,000
recoleccin del tipo Ampli Roll
15,000
de descarga y autodescarga,
10,000
5,000
para facilitar el retiro de
0
chatarra de industrias.
Se
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
estn
fabricando
50
PROGRAMA
REAL
DESVIACIN DEL 10%
contenedores adicionales con
un valor de $60,000,000 para
facilitar el traslado de chatarra
en la regin metropolitana. Se
incentiva al proveedor de
provincia a travs de un pago
diferenciado para financiar el
transporte. Los Proveedores de
Chatarra son atendidos de
forma
personalizada
y
permanentemente invitados a
eventos de desarrollo de
Fig. 4 d.3 Anlisis Hecho-Causa-Accin
proveedores, a charlas de
desarrollo de polticas econmicas del pas, a almuerzos de camaradera y a eventos de difusin
de polticas de la empresa en cuanto a Seguridad, Calidad y Medio Ambiente.
w
w
MES
PROGRAMA
REAL
DESVIACIN DEL 10%
MES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
18,000 18,000 22,000 18,000 18,000
14,509 14,052 17,626 17,292
16,200 16,200 19,800 16,200 16,200
HECHO
JUN
19,000
JUL
AGO
SEP
20,000 21,000 22,000
OCT
24,000
NOV
DIC
24,000 24,000
17,100
18,000 18,900 19,800
21,600
21,600 21,600
CAUSA
ACCIN
ENERO MENOR RECEPCIN POR REGIN
*Aumento Precios Proacer

* Negocios rubro agrciola
* Menor actividad por Vacaciones
Negiociar c/ Proacer 3,500 t ( A y C )

Incrementar Precios Chatarra Prensa
FEBRER MENOR RECEPCIN POR REGIN
* Menor actividad por vacaciones

Incrementar Precios Chatarra Prensa
*Baja Recepcin Chatarra p/prensa Gestionar compra Equipos p/proces.
desde regiones.
material livianao desde regiones.
MARZO MENOR RECEPCIN POR REGIN
* Menor recepcin de chatarra

para prensa desde regiones.
* Alza de tarifas por fletes
Gestionar compra de Equipos para

procesar material liviano.
Realizar compras FOB
S/P
QUIEN/CUANDO
Armando/
Jos
Armand/Jos
Carlos F.
Carrlos F.
Armando
52
www.aza.cl
Gerdau AZA colabora con los proveedores claves mediante visitas peridicas a sus instalaciones,
con asistencia de expertos en su negocio del Grupo Gerdau u otras siderrgicas externas. En
estas visitas se discute el desempeo y eficiencia de sus procesos internos, las tecnologas e
infraestructura usada y los productos y servicios entregados. Esto permite alinear a los
proveedores con la Visin de largo plazo de Gerdau AZA y establecer una relacin de confianza
para el xito de ambos. Los proveedores tambin son contemplados en los procedimientos de
capacitacin interna, segn normas ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18001. Dueos de empresas
contratistas han participado en talleres y charlas ISO debido a su propio inters en mantenerse al
da con las necesidades de la Empresa. Existe un Programa de Desarrollo de Proveedores donde
se aplica a mecanismos de ayuda y desarrollo que otorga el gobierno. Este programa abarca en
la actualidad a 10 proveedores claves y est programada para ampliarse a 120 proveedores en
los siguientes aos.
g
r
o
Una de los principios bsicos de la empresa son las relaciones Ganar-Ganar donde se busca la
sinergia necesaria para lograr un beneficio mutuo. Este principio inspira el desarrollo de
relaciones de confianza con los proveedores como medidas estratgicas para la sobrevivencia.
Los
proveedores
son
Aumentar
Mejorar
Objetivos
considerados una parte
Recepcin
Servicios
Perodo Enero 2000 hasta Diciembre 2000
integral de la Empresa.
min/descarga
Indicadores
ton/mes
Esta
filosofa
permite
Situacin Actual
17000 tons
80 min
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Dic
Resp.
relaciones
de
trabajo
Proveedores
de compras c/Industrias
transparentes y positivas en Contrato
Desarrollar Proveedores I y II Regin
Desarrollar Proveedores III y IV Regin
la resolucin de problemas. Desarrollar Proveedores V Regin
Desarrollar Proveedores VI y VII Regin
Desarrollar Proveedores VIII-IX y X Regin
Desarrollar Proveedores Regin Metropolit.
Recepcin mensual (ton.)
Sistema Pago Proveedores a 24 Hrs.
Aumentar Compra Viruta
Aumentar Compra Briquetas
.
q
e
ib
-
AS
AS
AS
AS
AS
AS
AS
MB
JU
JU
AS
ND
ND
ND
ND
Los
Comits
de
Abastecimiento y Chatarra
evalan bimensualmente y
Transportistas
en Ampli-Roll
cada
dos
semanas Transporte
Mejorar Tiempo Descarga Camiones
Recepcionar Chatarra en 3 Turnos
respectivamente,
los Servicio Limpieza de Camiones
Descargar solamente con Equipos
procesos relacionados a los
Mercado
Chatarra Histrica e Industrial Chile
proveedores. Se utilizan las
METAS
diferentes herramientas y
sistemas ya mencionados.
Fig. 4 d.4 Planes de Accin
Tambin se desarrollan
anlisis de Hecho-Causa-Accin (Fig. 4d.3) y encuestas a proveedores con el fin de definir
Planes de Accin de mejoramiento (Fig. 4d.4). Anualmente se realizan benchmarks con
indicadores similares en el Grupo Gerdau y otras empresas nacionales e internacionales.
Conferencistas nacionales e internacionales del rubro de la chatarra son invitados para evaluar y
mejorar el desarrollo del mismo en Chile. La empresa implant un reglamento para proveedores
contratistas en el ao 1995 mejorado anualmente para adaptarlo a los nuevos requerimientos del
negocio. Proveedores, certificados bajo ISO 9000 y de gran reconocimiento a escala internacional
y nacional son seleccionados para proyectos crticos.
f. u
d
n
w
w
AS
53
www.aza.cl
5. Clientes
5. CLIENTES
5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios
En Gerdau AZA, los clientes son uno de los cinco pblicos fundamentales para el negocio. Tal
como lo enuncia uno de los prrafos de la Misin; Buscamos persistentemente satisfacer las
necesidades de los clientes, a travs de la entrega de productos y servicios de ptima calidad,
utilizando el mejoramiento continuo de los procesos. Por otra parte, la Visin ser Benchmarck,
es como se quiere ser reconocida por los clientes. A partir de ello se despliegan los objetivos de
corto y largo plazo y las estrategias anuales para atender los mercados metalmecnico y
construccin civil. Uno de estos objetivos estratgicos es lograr calidad diferenciada, percibida y
valorizada por los clientes en los productos y servicios (Subcriterio 1b; Accionistas).
El Sistema de Gestin de la Satisfaccin de
los Clientes (Fig. 5a.1) comienza con la
Planificacin Estratgica y posee cinco
procesos secuenciales, cada uno con su
propio ciclo de mejora continua: Escuchar a
los Clientes, Relacin y Lealtad, Medicin,
Resultados y Evaluacin y Mejora.
El Sistema de Gestin de la satisfaccin de
los clientes se inici en 1994 a partir de los
objetivos estratgicos de la empresa. Desde
entonces ha experimentado mejoras en las
herramientas utilizadas, as como de la
incorporacin de nuevas.
Durante el
Proceso de Planificacin Anual, se revisan
los resultados globales de satisfaccin de
los clientes, se definen los indicadores de
gestin y las metas de corto, mediano y
largo plazo de satisfaccin.
En la
actualidad,
existen
las
siguientes
herramientas de medicin de satisfaccin de
los clientes: Sistema de Inconformidades, la
Encuesta Anual de Satisfaccin, los Item de
Control y los Planes de Accin.
w
w
.
q
e
ib
RESULTADOS
d
n
f. u
g
r
o
EVALUACIN
Y MEJORA
MEDICIN
ESCUCHA A
LOS CLIENTES
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
RELACIN
Y LEALTAD
Fig. 5a.1 Sistema de Gestin de la Satisfaccin

de los Clientes
De los resultados de los indicadores de las herramientas anteriores, se establecen planes de

mejoramiento para la satisfaccin de los clientes. Durante el transcurso del ao, a travs de las
reuniones de Seguimiento Mensual de las reas y las reuniones de Avance Trimestral, se verifica
la efectividad de los planes de mejoramiento implantados.
Para la identificacin de los requerimientos y expectativas de los clientes, se cuenta con un

proceso que consta de las siguientes herramientas: el Sistema de Inconformidades, la Encuesta
Anual de Satisfaccin, las Visitas a Terreno del equipo de ejecutivos, el Sistema de Cupones, las
Encuestas de Opinin para nuevos productos, las Visitas de los Clientes y Usuarios a la empresa
y la Participacin en Ferias y Eventos.
El Sistema de Inconformidades, que fue implantado el ao 1993, ha permitido medir diariamente y
actuar sistemticamente, sobre las quejas, reclamos y devoluciones que hacen los clientes,
principalmente los canales de distribucin, respecto de los productos y servicios entregados. Las
inconformidades levantadas, son clasificadas de acuerdo a su gravedad. Muy graves son las
devoluciones de productos. Graves son los reclamos que efectan los clientes por escrito a los
representantes de ventas. Leves son catalogadas las quejas que normalmente hacen en forma
verbal los clientes. Cada una de estas inconformidades son registradas e informadas a las reas
54
www.aza.cl
5. Clientes
involucradas, para que tomen acciones correctivas o preventivas. Semanalmente, en la reunin

de Comit Operacional, se informa los tipos de inconformidades de la semana anterior y se
solicitan acciones a quien corresponda.
TOTAL RECLAMOS Y DEVOLUCIONES
1997 a 2001
Desde
1997,
todas
las
X = 33
inconformidades recibidas, son
= 12
tratadas en reuniones lideradas por
X = 32
= 8
el Gerente General y adems
colocadas en la red informtica
X = 22
= 6
X = 15
interna, permitiendo ser conocidas
= 6
X = 15
por las 16 gerencias y jefaturas de
= 4
la empresa.
Todas las reas
operacionales (Ventas, Logstica,
Acera, Laminacin Renca y
Colina) tienen Item de Control de
inconformidades y despliegan esta
informacin a su personal en
reuniones
mensuales
de
comunicacin. En estas reuniones y en las trimestrales con las 16 jefaturas y gerencias, se
muestra la evolucin de estos indicadores y se revisan los Planes de Accin de las reas
encaminados a reducir, en forma planificada y sistemtica, el nmero de inconformidades.
Tambin se muestran y repasan los objetivos estratgicos enunciados durante la Planificacin
Anual, destacando las metas a lograr en materia de inconformidades de los clientes.
450
N mensual
379
50
50
350
47
45
300
259
36
36
34
32
250
200
178
150
46
38
38
35
34
33
31
40
39
31
29
28
179
23
21
21
18
23
20
31
30
27
25
19
20
23
22
20
19
16
15
100
10
50
27
25
N Inconformidades Mensuales
N Total Inconformidades Anuales
400
60
Total anual
390
g
r
o
17
16
15
14
12
17
14
12
16
13
10
20
18
20
1919
16
1212
10
.
q
`97 `99 `01 feb abr jun ago oct dic feb abr jun ago oct dic feb abr jun ago oct dic feb abr jun ago oct dic feb abr jun ago oct dic
AOS Y MESES
e
ib
A travs del nmero de inconformidades recibidas, se definen las prioridades que se deben
abordar para implantar mejoras en los procesos. El resultado es que el total de inconformidades
baj de 799 en 1997 a 241 en el 2001 (grfico 22). Esta mejora se debe a la implantacin de
sugerencias del Sistema de Accin Correctivo en los procesos productivos. Tambin, los
reclamos y devoluciones por motivos de calidad del producto, han bajado de116 en 1997, a 33 en
el 2001 (grfico 23).
f. u
d
n
Esta herramienta ha sido mejorada desde entonces, habindose sistematizado la captura de

inconformidades a travs del rea comercial y de logstica, ingresando la informacin y luego
asignando estas inconformidades a las reas involucradas en la solucin definitiva de la
inconformidad. Es as como las 6 reas de contacto con los clientes (ventas, crditos y
cobranzas, logstica, laminacin Renca, Laminacin Colina y Acera), poseen como indicadores de
su gestin, el nmero de inconformidades mensuales que reciben.
w
w
La Encuesta Anual de Satisfaccin, implantada desde hace 1997, permite evaluar diferentes
factores relacionados con la satisfaccin del cliente. Estos son los puntos de contacto con los
clientes: vendedores, producto, atencin telefnica, ventas, administracin ventas, despacho de
productos, jefaturas de ventas, crdito y cobranza y gerencia de ventas. La encuesta se
desarrolla sobre una muestra representativa del 20% de los clientes activos. Este instrumento se
aplica a muestras de clientes claves, representativos de actividades, lugares geogrficos y
volmenes de compras. Al interior de cada cliente, se identifican los clientes finales de productos,
de manera tal de conocer la opinin de quienes mismos reciben los productos y servicios. Se
utiliza una escala del 1 a 5 para calificar el grado de satisfaccin (1 es muy mal o malo, 5 es muy
bien o muy bueno). La encuesta es efectuada por una empresa consultora externa y sus
resultados, son mostrados por los propios consultores en una reunin a las 16 reas o gerencias
de la organizacin. Con posterioridad a esta presentacin de resultados, cada jefatura o gerencia
de rea, se rene con su personal y presenta los resultados de la encuesta de satisfaccin. Esta
mejora se realiza en forma sistemtica desde 1998.
En 1998, se decidi a travs de auto evaluaciones del modelo PNC, mejorar la encuesta,
incorporando la evaluacin de competidores nacionales. Esto permiti conocer la competitividad
percibida y entender cmo los clientes evalan a los competidores nacionales, as como a otras
55
www.aza.cl
5. Clientes
empresas productoras que tambin proveen productos al sector siderrgico (grfico 1). Los
resultados son presentados a las 16 gerencias y jefaturas de la empresa y se toman como base
para la implantacin de mejoras a travs de Planes de Accin.
N TOTAL
% ACUMULADO
PARETO RECLAMOS Y DEVOLUCIONES TOTALES

Las Visitas a Terreno, del equipo de
representantes de ventas, permiten
ENE-DIC 2001
100.0%
informar acerca de la calidad de los
170
160
90.0%
N total
150
productos y servicios que ofrece la
80.0%
140
130
% acumulado
70.0%
Gerdau AZA y la competencia. En estas
120
110
60.0%
100
visitas se incorpor, desde 1997, el rea
90
50.0%
80
de marketing y desde 1998, las reas de
40.0%
70
60
30.0%
50
Laminacin Renca y Logstica. Estas
40
20.0%
30
permiten verificar en terreno, la
20
10.0%
10
efectividad de los planes de mejora
0
0.0%
realizados durante el ao, o nuevos
problemas no detectados a travs del
Sistema de Inconformidades que
estaban pasando a ser consideradas
como inconformidades leves.
Esta
actividad mensual permite identificar ms
requerimientos y expectativas presentes y futuras de los clientes. Por ejemplo, se detect la
necesidad de mayor capacitacin tcnica en los productos por parte de los distribuidores para lo
cual se han desarrollado una serie de manuales.
De
sa
cu
erd
oe
ne
lp
Pr
rec
od
io
uc
de
tos
l ..
co
.
nD
In
efe
c. C
cto
an
s
tid
ad
In
so
c. E
lici
tad
n la
a
do
cu
m
Pro
en
du
tac
cto
in
no
co
rre
In
sp
c. P
on
laz
de
os
de
In
en
tre
c. A
ga
ten
ci
nc
In
om
c. E
erc
ne
ial
la
Ate
ba
nc
ste
in
cim
de
ien
ficie
to
nte
In
de
c.
l tra
Ate
ns
nc
p.
in
..
de
En
ld
tre
es
ga
pa
d
c
i
h
r
Pla
ec
o
ci
zo
nd
de
ife
pa
ren
go
Of
d
t
e
ife
ert
ren
ac
om
te
aal
erc
c
ial
...
ins
atis
fac
tor
ia
g
r
o
e
ib
.
q
El Sistema de Cupones colocados en los catlogos tcnicos, instaurado desde 1995, ha permitido
construir bases de datos con informacin de clientes. El conocimiento y ubicacin de estos
clientes finales, con los cuales se interacta en forma indirecta a travs de la red de distribuidores,
permite realizar anualmente, encuestas y trabajos de investigacin de nuevos productos para los
diversos segmentos de mercado. Actualmente se cuenta con una base de datos con ms de
2.500 contactos claves de personas que deciden y usan los productos.
f. u
d
n
Mediante lo anterior se confirmo la necesidad por ms informacin

tcnica sobre los productos.
Esto implic producir tres
documentos tcnicos que han tenido gran aceptacin.
Recientemente, en el 2001, se lanz el Manual de Clculo para
Hormign Armado con gran recepcin en el mercado. As mismo,
se identific la importancia que tiene entregar rpidamente los
certificados de calidad de los productos, el contar con un
inventario en volumen y variedad como servicio para reducir los
inventarios de los distribuidores y mantener un abastecimiento
seguro a los usuarios finales y no retrasar el avance de una obra
en construccin, entre otros.
w
w
Las Visitas de los Clientes y Usuarios, desde 1995, tambin son una fuente permanente de
informacin para identificar ms requerimientos y expectativas. A los clientes que conforman la
red de distribuidores, se les invita a conocer las instalaciones y hablar directamente con las reas
productivas y logstica. En 1997 se comenz a invitar a los usuarios de productos de los
segmentos metalmecnico y construccin civil, recibindose 30 visitas en el ao. En 1999 se
recibieron 80 visitas, el 2000, 96 y el 2001, 30 ms. Las 30 visitas recibidas el 2001 superaron en
total las 800 personas. Las visitas son conformadas por una variedad de instituciones
(Universidad Mayor, U. Andrs Bello, U. Finis Terrae, Inacap, U. de Santiago, Inacap uoa,
Asimet, U. de Mar, Ejercito de Chile, U. Mayor, U. Catlica, U. de Valparaso, Academia
Politcnica Militar, U. Federico Santa Mara, Escuela de Formacin Profesional PUC, Colegio de
Ingenieros de Chile, Inacap Renca, Duoc Valpo y Cmara Chilena de la Construccin). La
Empresa ha sido reconocida como colaboradora en el Programa de Desarrollo Acadmico del
Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin de la U. Catlica (del 1998 al 2001).
56
www.aza.cl
5. Clientes
La Participacin en Ferias, forma parte integral del proceso de escuchar la voz de los clientes. En
los ltimos 4 aos Gerdau AZA ha participado en 5 ferias. Esto permite interactuar con los
clientes usuarios y potenciales. El proceso de participacin en ferias ha mejorado, por ejemplo,
con el registro, ingreso a bases de datos y posterior encuesta en los tipos de productos que
solicitan y requerimientos correspondientes.
Los usuarios de productos son atendidos a travs de los canales de distribucin. Por esto, gran
parte del esfuerzo comercial va a mejorar la cobertura geogrfica. Para incorporar nuevos
distribuidores se realiza una Encuesta de Cobertura en las ciudades ms pobladas del pas. De
esta manera se evala que canales de distribucin son atractivos para incorporar como clientes.
Otros mtodos para incorporar nuevos clientes distribuidores, son el trabajo de prospeccin que
realizan los representantes de ventas y en menor grado, la captacin de nuevos prospectos en las
ferias. En el Subcriterio 6b se pueden observar resultados con respecto a clientes nuevos
obtenidos a travs de los aos.
g
r
o
.
q
5 b. Se disean y desarrollan productos y servicios
El proceso de diseo e introduccin de productos y servicios de Gerdau AZA se desprende de tres

directrices estratgicas claves: 1) Incrementar el liderazgo en el mercado de perfiles. 2) Ser
lderes en el mercado de barras de acero para hormign y 3) Tener productos y servicios
diferenciados. A partir de estas directrices se han definido dos metas principales para el proceso:
1) Evaluacin de nuevos productos y servicios y 2) Nuevos productos en el mercado. A su vez
para estas metas, segn el sistema de despliegue de la empresa, se han definido los siguientes
Item de Control: 1) El nmero de productos aprobados y 2) El nmero de productos lanzados
comercialmente.
e
ib
d
n
A travs de este Subcriterio se detalla el desarrollo de servicios a travs de los aos. En el

Subcriterio 6B se pueden observar resultados con respecto a innovaciones en productos a travs
de los aos. Estos resultados son importantes logros para una lnea de productos y un rubro
donde el producto principal, barras de acero para hormign (basado en la Norma Chilena NCh 204
of. 78 de 1978), ha gozado pocos cambios durante los ltimos 24 aos.
f. u
El proceso de desarrollo de un producto

se inicia a partir del anlisis de una
variedad de informacin, entre la que
destaca:
necesidades
de
clientes,
estudios de mercado, encuestas de
satisfaccin, anlisis costo-beneficio,
evolucin de productos alternativos de la
competencia directa o indirecta y
capacidad del proceso.
w
w
Feedback
Cliente
Escucha
Requerimiento
Mercado
Factibilidad
Tcnica y
Econmica
Definicin
Equipo de
Diseo
Entrenamiento
Operador
Especificacin
Prueba de
Fabricacin
Fabricacin y
Al momento de concebir una idea de
y padrn de
Normal
Desempeo
Producto
desarrollo
de
producto,
sta
es
desarrollada entre el cliente involucrado y
Fig. 5b.1 Proceso de Diseo y Desarrollo
los Departamentos de Marketing, Ventas y
de Productos y Servicios
las Areas Productivas. Es as como se
conforman equipos interdisciplinarios que generan un Plan de Accin para el desarrollo del
producto. Este Plan de Accin involucra el diseo de pruebas industriales, el anlisis de los datos
recopilados en ellas, pruebas en las instalaciones del cliente cuando es necesario y reuniones de
avance. Este proceso interfuncional se basa en la metodologa PDCA en cada una de sus etapas
y se da por concluido cuando se generan los documentos con las especificaciones de producto y
los padrones de operacin para la fabricacin en la lnea normal de produccin. En la figura 5b.1
se expone el Proceso de Diseo y Desarrollo de Productos y Servicios. En la actualidad existe un
Sistema en desarrollo para el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000 versin 2000.
57
www.aza.cl
5. Clientes
Los productos de Gerdau AZA tienen, por lo general, un ciclo de vida largo, por lo que es
significativo el mejoramiento de ellos y los servicios relacionados. Por lo anterior, la empresa est
continuamente revisando y validando el diseo de los productos y servicios en funcin de la
informacin de desempeo obtenida de las herramientas de escucha ya descritas.
Las especificaciones de producto se elaboran a partir del anlisis de las normas vigentes
nacionales e internacionales, incluyendo algunos requisitos ms especficos de los clientes. Las
especificaciones de productos, son tanto o ms exigentes que las normas vigentes. La empresa
se asegura que el proceso sea capaz de cumplir los requerimientos actuales y futuros de los
clientes, mediante una continua actualizacin de la tecnologa y modernizacin en la gestin de
todos los procesos. En este contexto se destacan los siguientes hitos en la historia:
g
r
o
Hito
Colada Continua
Parrilla de Enfriamiento
Nueva Colada Continua.
Cambio Desbaste
Captadores de Polvo
Ao
1968
1988
Impacto
Primera en Chile y 2 en Latinoamrica.
Permite obtener produccin en mayor cantidad y calidad ms controlada.
Eliminacin de cuellos de botella en produccin.
1986
Acera Renca
Modificacin Laminador
Modificacin Laminador
Planta Colina
1993
1994
1998
1999
Laminador Renca
2000
Primera empresa metalrgica del Area Metropolitana en instalar sistemas de

limpieza de gases. Permite a la empresa mantener una operacin continua.
Aumento de capacidad de 6,6 a 12 toneladas por colada.
Aumento de capacidad productiva
Cambio del Tren Medio del Laminador.
Inversin superior a los US$ 100.000.000. Lleva la capacidad total a 440,000
ton/ao.
Aumenta capacidad y variedad productiva
e
ib
.
q
d
n
Para concretar estas inversiones, y analizar otras futuras, se ha tomado en cuenta los
requerimientos del mercado nacional, tratndose en muchos casos de satisfacer con produccin
propia demandas, atendidas con productos importados. El Comit de Calidad de Productos se
rene todos los viernes. Una de sus funciones es evaluar el desempeo de nuevos productos y
sugiere, dado su carcter interdisciplinario, mejoras que pueden abarcar todo el proceso
productivo. Este evala, cuando es necesario, el Proceso de Diseo de Productos y Servicios.
Este proceso est documentado segn las normas ISO 9000 y todas sus etapas definidas en
detalle para facilitar su anlisis y mejoramiento.
f. u
w
w
La Empresa tambin evala y mejora su proceso de diseo mediante Reuniones de Evaluacin,

donde se utilizan una serie de herramientas para evaluar los lanzamientos de productos y
servicios, como por ejemplo: evolucin de venta y participacin de mercado de los productos
nuevos, auditora a actividades de vendedores, auditora colocacin del producto (en
distribuidores), auditora a material publicitario, potencial de venta y participacin relativa por
distribuidor, niveles de precio y encuestas a clientes finales.
Un ejemplo de encuestas a clientes finales es la encuesta a cerrajeros que se realiz para el

lanzamiento del perfil estrella sobre una base de datos de 850 clientes finales en 5 regiones del
pas. Adems del uso de estas herramientas, el personal en contacto directo con los clientes
evala continuada y personalmente la satisfaccin de los clientes con los productos y servicios
otorgados.
5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios
Descrito en los subcriterios 1 c y 1 d.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Se ha definido el Sistema de Gestin de la Relacin y Lealtad de Clientes (Fig. 5d.1) y sus 5

procesos claves. Cada proceso tiene definidas e implementadas las herramientas apropiadas,
descritas ms abajo, y llevan varios aos de evaluacin y mejoramiento. Estos procesos son: 1)
58
www.aza.cl
5. Clientes
Desarrollo de los diferentes tipos de relaciones y segmentos de mercados. 2) Medios de

comunicacin efectiva con los clientes. 3) Mecanismos de definicin de estndares de productos
y servicios. 4) Cumplimiento de compromisos con los clientes y 5) Evaluacin y mejora de las
herramientas y procesos.
Este proceso, con revisiones anuales y mensuales, est enfocado en la Estrategia; Segmentar a
los clientes y atenderlos conforme a sus necesidades especficas. Esta es una de tres
estrategias definidas para el logro del objetivo estratgico; Lograr Calidad diferenciada, percibida y
valorizada por los clientes en los productos y servicios. De esta forma, tanto el Sistema
mencionado arriba como el Objetivo y la Estrategia se encuentran alineados con el primero de los
valores Clientes Satisfechos y con la Misin y Poltica de la Calidad. Estas fomentan relaciones
de confianza con los clientes y mejoran la calidad de los productos y servicios.
Inconformidades
Requerimientos
f. u
d
n
Acciones de
.
q
e
ib
Cumplimiento
de
Compromisos
g
r
o
Evaluacin,
Mejora y
Seguimiento
Planificacin
Estratgica
CALIDAD DIFERENCIADA PERCIBIDA

Y VALORIZADA
Desarrollo de
Estndares
y Procesos
Necesidades
Mejora
Basndonos en la experiencia,
en estudios de mercado y
aplicando herramientas de QFD
(Quality Function Deployment),
se
han
determinado
los
segmentos de mercado, los
canales
de
distribucin
apropiados para atender a los
clientes y los requerimientos por
segmento.
En la figura 5d.2
estn identificados los dos
segmentos de mercado; el
Metalmecnico y el de la
Construccin Civil. Estos a su
vez son suplidos a travs de dos
tipos
de
canales
de
distribuidores; los Mayoristas y
los Medianos y Pequeos.
Segmentacin
y
Desarrollo
Canales de
Comunicacin
Comunicacin
Efectiva
Fig. 5d.1 Sistema de Gestin de la Relacin

Cuando
los
canales
de
y Lealtad de Clientes
distribucin no agregan valor, se
atiende a los clientes finales
directamente desde la Empresa. Existen al menos 25 clientes finales, de 1600 en total, que son
atendidos directamente por Gerdau AZA. Esto se debe a la envergadura del cliente y al hecho de
que los canales no agregan valor para ellos. Los diferentes segmentos de mercado se atienden a
travs de una cadena de distribucin a lo largo de todo el pas que consta de ms de 180
distribuidores. Los clientes finales son atendidos en un 95 % por los canales de distribucin y se
encuentran distribuidos a lo largo de todo el pas. El conjunto de factores que exigen, solamente
puede ser satisfecho a travs de canales de distribucin que cubran su ubicacin geogrfica.
w
w
Tanto para los distribuidores (clientes) como para los segmentos (clientes finales) se han
identificado los factores claves que inciden en la lealtad. Estos aparecen en la figura 5d.2. Para
cada subsegmentos se han identificado diferencias en cuanto a los requerimientos. Estas
diferencias se expresan en trminos de tipos de productos, volmenes, tasas de crecimiento,
niveles de exigencias de calidad, productos substitutos, opciones con la competencia, y otros. Se
han identificado los siguientes subsegmentos:
Metalmecnico: Cerrajeros, Perneros y
Resorteros, Maestranzas y Mineros, Trefiladores y Forjadores, Ferreteros Elctricos y Fabricante
de Electrodos. Construccin Civil: Constructoras, Fabricators, Fabricantes de Mallas, Ingenieros
Estructurales, Claveros y Alambres, Autoconstructor y Maestros enfierradores
Gerdau AZA realiza una serie de acciones para asegurar la lealtad y satisfaccin de cada uno de
los participantes de la cadena valor. Por ejemplo, la encuesta realizada en el 4 trimestre de 1999
con las constructoras, la rapidez de entrega de los certificados de calidad de los productos, que
59
www.aza.cl
5. Clientes
los canales de distribucin realizan con sus clientes, alcanzaba una calificacin 3,3 (en una escala
de 1 a 5). Se retroalimentaron los canales para que tomaran acciones correctivas y previnieran
otras inconformidades y la prxima evaluacin super la nota de 4. La encuesta mencionada es
una herramienta novedosa en este mercado. A travs de resultados recientes se han detectado
mejora sistemticas en este aspecto y otros detallados en el Subcriterio 6a.
Todo el personal est comprometido con desarrollar la lealtad de los clientes a travs de Eventos
Sociales, el Servicio Post-Venta, Equipos de Mejoramiento, Sistema de Aseguramiento de la
Calidad (ISO 9000), el Proceso de Ventas y el Proceso de Diseo de Productos y Servicios. Otras
medidas tomadas para desarrollar la relacin con los clientes han sido proveerles con material
tcnico relativo a los productos y su correspondiente uso. Algunos Ejemplos:
Producto
Programa Enfierrador Productivo
Compendio de Normas para Productos de Acero
Catlogo Prctico de Barras y Perfiles
Catlogo Tcnico Interactivo (CD)
Catlogo Tcnico de Barras y Perfiles
Cdigo de Diseo de Hormign Armado
Manual de Diseo para Angulos Estructurales
Manual de Recomendaciones Tcnicas para la Fabricacin de Armaduras
El Cerrajero al Da
Manual de Clculo para Hormign Armado
g
r
o
Tipo Cliente
Maestros Enfierradores
Metalmecnico y Construccin Civil
Cerrajeros
Construccin Civil
Metalmecnicos
Construccin Civil
Cerrajeros
Ingenieros Estructurales
.
q
e
ib
Para asegurar un fcil acceso a los clientes para que estos planteen sus requerimientos,
consultas, reclamos e inquietudes existe un proceso documentado dentro del alcance del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000). Bajo este proceso todo planteamiento de un cliente
es registrado y clasificado para su posterior solucin o prevencin del potencial problema. Todos
los clientes son retroalimentados con relacin al estado y acciones tomadas con su reclamo. Para
evaluar el cumplimiento de las acciones existen auditoras mensuales que evalan el grado de
solucin para los planteamientos de los clientes. Los resultados de las diversas herramientas son
revisados mensualmente en los Comits correspondientes con la participacin del Gerente
General y las gerencias y jefaturas.
d
n
f. u
w
w
Distribucin
(Clientes)
Clientes Finales
SEGMENTO
METALMECANICO
GERDAU AZA
DISTRIBUIDORES
MAYORISTAS
SEGMENTO
CONSTRUCCION
CIVIL
DISTRIBUIDORES
MEDIANOS Y
MINORISTAS
Factores
Claves
Para
asegurar
interacciones
permanentes y diversidad de
contactos con los clientes existe el
objetivo organizacional de visitas
personales a los clientes todos los
meses.
Tambin existen otras
herramientas ya mencionadas
como Encuesta de Satisfaccin a
Clientes,
pginas
WEB
(www.aza.cl),
cupones
en
catlogos y manuales, visitas
personales de clientes a Gerdau
AZA, participacin en Ferias,
visitas
de
Gerdau
AZA
a
Universidades (futuros clientes).
Produccin y
Comercializacin
Precio justo por el valor.

Entrega puntual de productos.
Variedad de medidas y calidades.
Disponibilidad permanente de
productos.
Buen servicio y atencin (venta,
despacho, posventa).
Buenas condiciones de crdito.
Capacitacin tcnica de productos.
Precio justo por el valor.

Entrega puntual de productos.
Variedad de medidas y calidades.
Disponibilidad permanente de
productos.
Entrega en la obra o taller.
Calidad adecuada de productos.
Buenas condiciones de crdito.
Informacin tcnica de productos.
Certificados de calidad productos.
Durante el 2001, se puso en

marcha
el
programa
de
capacitacin
El
Enfierrador
Fig. 5d.2 Factores Claves de Segmentos de Mercado
Productivo, dirigido especialmente
a los capataces y maestros enfierradores. En este programa, se les capacita para reducir los
desperdicios de material, los accidentes, en interpretacin de planos, entre otras actividades.
60
www.aza.cl
5. Clientes
Todos los productos y servicios de la Empresa tienen estndares en trminos de normas de

productos, tiempos de atencin y entrega, modos de embalaje, tiempo de solucin de
inconformidades de clientes, y otros. Estas normas son homologadas a escala nacional e
internacional y todo producto es inspeccionado por terceros (IDIEM) para asegurar que ningn
producto salga al mercado si no cumple con las normas. Los productos y el Sistema de Calidad
estn certificados bajo el sello IRAM de Argentina para permitir la exportacin a dicho pas. El
sello IRAM implica auditoras tanto de productos como del Sistema de Calidad.
La Empresa utiliza una serie de herramientas para medir los
procesos con el fin de asegurar el cumplimiento con las
normas de productos y estndares de atencin a clientes.
Algunos ejemplos son Auditoras de Productos, Auditora
Gestin Comercial, Auditora de Ventas, Indicadores de
Productos para los Clientes
Control, Auditoras Internas ISO 9000 y otras. Todo personal
en contacto recibe capacitacin para el tratamiento adecuado
de clientes y conocimiento de sus procedimientos. Estas capacitaciones son parte del Sistema de
Capacitacin y Entrenamiento de la Empresa.
g
r
o
.
q
Los Item de Control, utilizados por todas las gerencias desde 1993, contienen medidas
relacionadas a clientes. En total son 28 tems, que permiten medir en forma mensual, diferentes
aspectos de los requerimientos de los clientes. Por ejemplo, la Gerencia de Ventas, posee 8
tems desplegados por las reas de Vendedores, Crditos y Cobranza y Gerencia de Ventas. En
el caso de los representantes de ventas, cada uno posee indicadores del Cumplimiento de Visitas
del Mes, el N de Reclamos y Quejas Capturados y el Cumplimiento de las Charlas Tcnicas a
Clientes. El rea de Crditos y Cobranza, lleva como indicador mensual, el N de Visitas a
Clientes del Jefe de esa rea. En la Gerencia de Ventas, se controla el N de Devoluciones
originadas por el rea de Ventas, el N de Reclamos, el Cumplimiento del Programa de Ventas,
entre otros. El rea de Logstica, tambin mide el grado de satisfaccin de los clientes con
indicadores como el N de Reclamos y Quejas por Despacho, el N de Devoluciones, el Tiempo
de Atencin a Camiones, el % Cobertura de Productos en Inventario y el N de Visitas a Clientes.
f. u
d
n
e
ib
Todos los Item de Control son sistemticamente revisados en las reuniones de seguimiento
mensual y trimestral. El 90 % de los indicadores posee metas establecidas por anlisis
estadstico, de benchmarks o por exigencia de los clientes. Para aquellos tems que no estn
cumpliendo con las metas establecidas, se desarrolla un Hecho-Causa-Accin (Fig. 4d.3),
donde se analiza el hecho, se identifican las causas y se planifican las acciones para eliminarlas.
Para desplegar los resultados de los indicadores de control a los empleados, se presentan los
resultados de los 28 tems, en forma de un tablero de Indicadores de Satisfaccin de Clientes.
Este tablero de indicadores est colocado en las salas de reuniones y capacitacin de la empresa,
adems de otras reas donde sea fcil acceder, incluyendo el rea de ventas donde los propios
clientes tambin pueden observar la evolucin de estos indicadores.
w
w
Anualmente y durante el proceso de Planificacin Estratgico, se renen todos los antecedentes,

indicadores de satisfaccin de los clientes, Item de Control, Planes de Accin anteriores no
terminados y se establecen nuevos Planes de Accin a ser emprendidos en el siguiente ao.
Todos los meses, al igual que los Item de Control, se realizan revisiones del avance de estos
planes. Como resultado de las Encuestas de Satisfaccin, de los ltimos 6 aos, se han generado
Planes de Accin especficos para aumentar la satisfaccin de los clientes enfocadas en las reas
de contacto directo con el cliente. En 1997 se plantearon 9 proyectos de mejora de satisfaccin
de clientes, de los cuales el 44% fue implantado; en 1998, se plantearon 8 proyectos que se
relacionados con el aumento de la satisfaccin, con un 63% de implantados y en 1999, 4
proyectos, con un 75% implantados a fin de ao. Durante el 2000 y 2001 se generaron equipos
para trabajar sobre los Planes de Accin desarrollados durante los procesos de planificacin
anual. En el Subcriterio 9b aparecen detallados la cantidad de Item de Control y Planes de Accin
generados anualmente desde 1994. Normalmente los Planes de Accin son abordados en forma
61
www.aza.cl
5. Clientes
grupal debido a que contemplan acciones en diferentes reas. El cumplimiento con los
indicadores claves puede ser visto en todos los criterios de resultados.
f. u
w
w
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
62
www.aza.cl
6. Resultados de clientes
6. RESULTADOS DE CLIENTES
6 a. Medidas de percepcin
El Indice Global Empresa (grfico 2) es un indicador clave para el negocio. Este muestra en una
escala del 1 al 5, la percepcin y satisfaccin general de los clientes con Gerdau AZA. Se han
logrado resultados positivos los 5 aos que se ha realizado la encuesta. El Indice de Satisfaccin
General de la Competencia (grfico 1) muestra la posicin de liderazgo con relacin a los
principales competidores nacionales. Todos los indicadores mencionados, tienen tendencias
positivas y existen Planes de Accin al interior de la empresa en diferentes reas para su
mejoramiento continuo. Comparaciones realizadas con la competencia tambin revelan una
situacin favorable a Gerdau AZA. Las Encuestas de Satisfaccin han producido Planes de
Accin sobre las debilidades encontradas de ao en ao. Son estas acciones y la gestin de los
Modelos, Sistemas y Procesos, lo que han permitido mejorar constantemente. Los procesos de
medicin, Encuesta de Satisfaccin e Inconformidades de los Clientes, son producto de los Planes
de Accin desarrollados a partir de las Areas de Mejoramiento identificadas durante los procesos
de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad (1996). Durante la Autoevaluacin de 1998 se
desarroll un Plan de Accin para mejorar la Encuesta de Satisfaccin de los Clientes
incorporando la medicin del nivel de la Competencia. Tambin se defini la toma de acciones
correctivas con los resultados de la encuesta pasada.
1
Area
Crtica
Area de
Preocupacin
Area de
Calma
Area
Optima
d
n
4
3,9
COMP 1
3,7
COMP 2
IMAGEN GLOBAL EMPRESA
4,0
AZA
3,6
COMP 3
1
3
f. u
+
3,5
COMP 4
1,5
2,5
3,5
4,5
FACILIDAD DE CONTACTAR TELEFNICAMENTE

AL VENDEDOR
w
w
5
4
3
2
1
4,11
4,46
1997
1998
4,27
1999
GERDAU AZA
4,73
2000
4,6
4,85
BUENO
4,19
3,82
1997
1998
4,03
1999
4,49
4,6
4,46
MALO
+
2000
META
MUY BUENO
5
4
4,28
4,57
4,6
4,84
4,34
4,6
REGULAR
MALO
MUY MALO
+
1997
2001
1998
1999
2000
GERDAU AZA
META
FLEXIBILIDAD Y RAPIDEZ EN EL CAMBIO DE

PRODUCTOS POR PARTE DE DESPACHO
MUY BUENO
4,6
4,6 BUENO
4,51
4
3,96
REGULAR
3,64
MUY MALO
2001
3,86
BUENO
MALO
FLEXIBILIDAD Y RAPIDEZ EN DESCUENTOS POR

LA GERENCIA DE VENTAS
MUY BUENO
3,88
MUY MALO
2001
INFORMACION DEL VENDEDOR SOBRE

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
META
BUENO
REGULAR
MUY BUENO
REGULAR
GERDAU AZA
MUY BUENO
.
q
e
ib
INDICE SATISFACCION GENERAL

COMPETENCIA NACIONAL
g
r
o
4,34
4,56
4,61
BUENO
4,17
REGULAR
3,22
MALO
MALO
1
1997
1998
1999
GERDAU AZA
2000
2001
META
MUY MALO
+
1
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
MUY MALO
2001
META
63
www.aza.cl
ENTREGA OPORTUNA DE MATERIAL TECNICO

POR VENDEDOR
CUMPLIMIENTO DE PRODUCTOS CON TOLERANCIAS

TCNICAS
MUY BUENO
5
4,6
4,32
3,94
4,64
MUY BUENO
4,6
BUENO
4,28
4,07
4
3
MALO
4,34
3,96
REGULAR
4,56
4,17
4,61
REGULAR
MALO
+
MUY MALO
1
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
MUY MALO
1997
2001
CUMPLIMIENTO DE PRODUCTOS CON PESO TERICO
10
3,92
3,54
4,34
4,21
3,89
MALO
+
1998
1999
2000
GERDAU AZA
3,92
4,23
MALO
5
4
3
1998
1999
2000
w
w
GERDAU AZA
2001
META
ATENCIN DEL PERSONAL DE DESPACHO EN

PLANTA
3,96
1997
4,34
1998
4,56
4,17
MUY BUENO
4,6 BUENO
4,61
GERDAU AZA
2000
2001
META
MUY MALO
RESPUESTA DE DESPACHO A PEDIDOS DE

EMERGENCIA
3,71
4,12
MUY BUENO
4,6
4,73
4,52
MALO
BUENO
4,01
REGULAR
MALO
1997
14
1998
1999
2000
GERDAU AZA
MUY MALO
2001
META
RAPIDEZ DE DESPACHO EN CUMPLIMIENTO DE

COMPROMISO
MUY BUENO
4,6
4
3
3,92
4,25
4,28
4,69
4,63
BUENO
REGULAR
MALO
1
MUY MALO
2000
1999
REGULAR
+
1999
1998
MUY MALO
1997
d
n
f. u
REGULAR
.
q
REGULAR
e
ib
12
4,6
BUENO
4,74
4,12
GERDAU AZA
META
4,61
3,84
MALO
1997
2001
5
4,36
3,84
MUY MALO
MUY BUENO
4,6 BUENO
4,59
4,39
CALIDAD DEL EMBALAJE DE PRODUCTOS
11
g
r
o
AUSENCIA DE BARRAS DOBLADAS O TORCIDAS
REGULAR
1997
META
MUY BUENO
2001
BUENO
2000
MUY BUENO
13
1999
GERDAU AZA
4,6
1998
META
BUENO
1997
1998
1999
2000
MUY MALO
2001
2001
META
GERDAU AZA
META
64
www.aza.cl
15
5
CALIDAD EN LA ESTIBA DE LA MERCADERA

4,9
4,79
4,01
4,21
4,16
16
MUY BUENO
4,6
REGULAR
MALO
4,57
4,28
4,6
4,84
4,34
4,6
BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO
1
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
2001
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
META
18
CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS POR

PARTE DE LA GERENCIA DE VENTAS
META
g
r
o
CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE

LA ATENCIN TELEFNICA
4,5
3,89
4,83
MUY BUENO
4,6
4,83 BUENO
4,23
4,45
4,16
REGULAR
.
q
4,23
MALO
1
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
e
ib
2001
1997
META
1998
4,02
d
n
4,44
4,29
f. u
4
3
2
1
w
w
1997
1999
GERDAU AZA
CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS DEL

VENDEDOR
19
6 b. Medidas de desempeo
MUY MALO
1998
1999
GERDAU AZA
MUY MALO
2001
MUY BUENO
MUY BUENO
BUENO
4
3
17
CONOCIMIENTO TCNICO SOBRE MATERIALES

DEL VENDEDOR
4,77
2000
4,65
4,52
2000
4,6
BUENO
4,82
REGULAR
MALO
MUY MALO
2001
META
MUY BUENO
4,6 BUENO
REGULAR
MALO
MUY MALO
2001
META
Los grficos del 20 al 23 muestran como las quejas, reclamos y devoluciones de los clientes han
sido reducida a travs de los aos. El grfico 27 intenta comparar un ndice de reclamos con otras
empresas. Debido a que existen criterios diferentes para registrar reclamos entre plantas el ndice
solo sirve de gua. En la actualidad Gerdau AZA registra todo y cada una de las quejas recibidas
de clientes sean verbal o escritas. Esta prctica no es aplicada por las Empresas con la cual se
compara el ndice. Los grficos 25 y 26 muestran el aumento en margen de mercado que ha
obtenido la Compaa a travs de los aos y que la ha puesto en situacin de liderazgo con
respecto a los productos que ella produce.
65
www.aza.cl
N DE DEVOLUCIONES DE PRODUCTO
20
N DE RECLAMOS
21
200
300
179
150
250
254
200
125
100
92
50
211
150
167
100
64
50
53
114
126
2000
2001
0
1997
1998
1999
2000
2001
1997
N DE DEVOLUCIONES
+ RECLAMOS + QUEJAS
22
23
+
800
600
799
400
505
322
200
0
1997
1998
1999
220
241
2000
2001
1999
.
q
116
81
67
e
ib
1997
1998
39
1999
2000
GERDAU AZA
140
120
100
80
60
40
20
0
d
n
25
PUBLICACIONES
(DIARIOS, REVISTAS Y TV)
24
f. u
120
76
53
w
w
26
1998
1999
2000
2001
70
60
50
40
30
20
10
0
g
r
o
N DE RECLAMOS + DEVOLUCIONES
PRODUCTOS CON DEFECTO
140
120
100
80
60
40
20
0
1000
1998
11
33
2001
META
PARTICIPACION BARRAS DE REFUERZO
26
20 23
37
30
32
38
42
48
10 12
1991
AZA
1993
1995
COMP1
1997
OTROS
1999
2001
IMPORTACION
66
www.aza.cl
PARTICIPACION PERFILES
26
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
78
TASA DE RECLAMOS
27
3
82
2,65
2,11
2,5
54
46
45
46
58
54
57
45
51
1,5
1,38
AZA
28
400
350
300
1997
COMP1
1999
IMPORTACION
2001
OTROS
VENTAS ANUALES
MERCADO CONSTRUCCION CIVIL
(BARRAS DE REFUERZO)
0,39
1997
1998
GERDAU AZA
Rio Grandense
1999
80
60
40
30
GERDAU AZA
100
20
50
10
d
n
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
Otros resultados pertinentes:
2000
2001
USIBA
Aco Norte
GERDAU AZA
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
f. u
PREMIO, RECONOCIMIENTO O CERTIFICACION

DISTINCIN A LA LABOR EN PRODUCIN LIMPIA
SELLO CALIDAD DE PRODUCTO
DISTINCIN A EMPRESA DESTACADA 2000
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
CERTIFICACIN NORMA ISO 9002
CERTIFICACIN NORMA ISO 14001
4 LUGAR, MEJOR EMPRESAS PARA TRABAJAR
PREMIO NACIONAL DEL MEDIO AMBIENTE,
DISTINCIN ASIMET CAPACITACION
CERTIFICACIN NORMA OHSAS 18001
CALIDAD EN LA GESTION DE RILES
w
w
0,13
g
r
o
e
ib
50
150
0,56
.
q
MERCADO TOTAL
METALMECANICO
70
200
0,78
VENTAS ANUALES
MERCADO METALMECANICO
(PERFILES)
90
MERCADO TOTAL
CONSTRUCCION CIVIL
0,98
0,51
0,40
29
250
AO
1999
1999
2000
2000
2000
2000
2001
2001
2001
2002
2002
1,16
0,76
0
1995
0,5
1993
2,12
2,3
1991
MILES DE TONELADAS
OTORGADO POR
MINISTERIO DE ECONOMA
IRAM/INTI
SOC. DE FOMENTO FABRIL
PRESIDENTE DE CHILE (CNPC)
LLOYD'S REGISTER
LLOYD'S REGISTER
BEST PLACE TO WORK
COMISION NACIONAL DEL M.A.
ASIMET
LLOYD'S REGISTER
SUPER. DE SERV. SANITARIOS
A continuacin se muestran algunos datos con respecto a clientes nuevos obtenidos a travs de
los aos.
1992
63
1993
124
1994
96
1995
58
1996
42
1997
19
1998
17
1999
21
2000
13
A continuacin de expone una tabla resumiendo los productos nuevos (innovacin en diseo) en
los ltimos 6 aos.
N Productos
1996
7
1997
8
1998
11
1999
34
2000
8
2001
24
La medida del grfico 23 es considerada clave y se encuentran como indicador que se despliega
durante la Planificacin Estratgica. Es debido a las metas propuestas, su seguimiento mensual,
la toma oportuna de acciones correctivas y preventivas correspondientes que se han obtenido los
resultados positivos mostrados.
67
www.aza.cl
Reclamos y devoluciones por barra doblada: Este indicador muestra la evolucin que han tenido
los reclamos y devoluciones de los clientes, por la recepcin de barras dobladas en la bodega del
cliente. Como se observa en el grfico el nmero de reclamos ha disminuido de 55 en 1997 a 7
en el 2001.
108
60
160
140
120
100
80
60
40
20
0
50
40
31
30
20
TIEMPO PERMANENCIA CAMIONES

PARA CLIENTES
144
109
N DE RECLAMOS Y DEVOLUCIONES
POR BARRA DOBLADA
55
1999
2000
2001
10
71
1998
1997
1998
93
90
1999
META
2000
g
r
o
2001
.
q
GERDAU AZA
90
Benchmark
Tiempo permanencia de camiones: Este indicador corresponde al tiempo de permanencia de los

camiones que retiran producto, controlado desde el momento en que el camin se registra en la
planta hasta que el conductor entrega la gua de despacho una vez cargado el camin. El tiempo
de permanencia de camiones baj notablemente hasta el cuarto trimestre de 2001, debido a un
Plan de Accin denominado "Gestin a la vista", que fue implementado el primer trimestre de
1999. Este plan consista en mostrar en pizarra la evolucin del indicador y su anlisis.
f. u
d
n
w
w
e
ib
68
www.aza.cl
7. Resultados del desarrollo de las personas
7 RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

La Encuesta de Satisfaccin del Personal se realiza desde 1996 como resultado del Plan de
Accin del proceso de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad de abril del mismo ao. Esta ha
sido sistemticamente mejorada: en 1998 se decide incorporar el conocimiento y aceptacin de
los conceptos de Calidad en los colaboradores; en 1999 se estudian y recomponen los factores
que la constituyen; el 2001 se agrega una consulta sobre importancia de los factores de Hezberg.
Se mejora tambin la presentacin a los colaboradores incorporando los resultados de la encuesta
del Great Place to Work. Las medidas de percepcin son las que a continuacin se muestran:
Indice de Favorabilidad (grfico 31 ) es un indicador clave para el negocio. Se obtiene de la
Encuesta de Satisfaccin de Personal dividiendo la cantidad de respuestas favorables (satisfecho
o muy satisfecho) por el total de respuestas. En el total no se incluyen aquellas que responden a
la pregunta de Satisfaccin General debido a que esta tienden a ser ms positiva. Esto permite
evaluar con mayor autocrtica los resultados de la encuesta. Como se observa, los resultados
obtenidos marcan una consistente tendencia positiva en el tiempo (96-01) y superan
significativamente las comparaciones competitivas internacionales con el Grupo Gerdau, con
Brasil y con pasados Ganadores al Premio Nacional a la Calidad de Chile.
g
r
o
e
ib
.
q
Satisfaccin General (grfico 32) muestra los resultados a la pregunta En general, estoy
satisfecho de trabajar en Gerdau AZA, la que se ha mantenido alrededor del 90% desde 1997,
superando a los resultados del Grupo Gerdau y a 2 puntos porcentuales de la meta fijada.
Comunicacin (grfico 33) muestra la percepcin de los colaboradores por los sistemas de
comunicacin y su eficacia. Ha tenido una tendencia creciente y mejor comportamiento que las
empresas del Grupo; facilitada por la poltica de puertas abiertas y las implantaciones de
tecnologas de informacin.
f. u
d
n
El reconocimiento (grfico 35) por el trabajo bien realizado, es percibido positivamente por los
colaboradores y grafica los resultados del perfeccionamiento del sistema de evaluacin de
desempeo y de los mecanismos de retroalimentacin hacia el personal. Las mediciones
sistemticas muestran una tendencia positiva con mejores resultados que el Grupo Gerdau.
w
w
El reconocimiento (grfico 37) a travs de programas participativos y especficos como el 5S,

Metas 1, Metas 2, Grupos de Solucin de Problemas y otros. Es bien valorado por los
colaboradores, mostrando un sostenido mejoramiento desde el ao 1996 producto de los
esfuerzos de evaluacin y mejoramiento de ellos.
El liderazgo (grfico 36) ha mantenido un comportamiento alto y parejo a travs de los aos,
alrededor del 70%. El proceso de delegacin y autonoma para realizar el trabajo, se comenz a
medir desde el 2000 luego de entregar el concluir las principales descentralizaciones de la
operacin. Lo anterior junto con el la implantacin de las Clulas han logrado los resultados.
En relacin con el conocimiento y satisfaccin de los objetivos de la organizacin (grfico 38),
se ha tenido un comportamiento alrededor del 90% y con mejores resultados que el Grupo
Gerdau. Esto se debe al Proceso de Planificacin estratgica que genera una serie de Planes de
Accin operativos e Item de Control para todas las reas, facilitando as el seguimiento de los
objetivos organizacionales.
La mayora de las personas de la organizacin creen en los mismos principios, valores, Visin y
Misin que se han definido (grfico 39). Entre los aos 1996 y 1999 no exista un adecuado
sistema que permitiera desplegar estos conceptos a toda la organizacin. En el ao 2000 y
producto del proceso de certificacin ISO 9002 y 14001 se produce un despliegue importante,
resultando en un salto cuantitativamente significativo.
69
www.aza.cl
La capacitacin (grfico 40) ha sido una preocupacin fundamental de la empresa, siendo muy
valorada por los colaboradores. El grfico muestra la satisfaccin de los colaboradores respecto a
la capacitacin recibida, que les permite contribuir en los distintos programas de mejoramiento que
se implementan en la compaa, tales como 5S, TPM, Clulas, certificaciones ISO y OHSAS y
grupos de solucin de problemas.
El grado de satisfaccin por la Administracin de la compaa (grfico 43) y cmo ella facilita el
trabajo, se observa en la tendencia positiva hasta el ao de la puesta en marcha de la planta de
Colina (1999). Aqu se produce un cambio en torno al 80%, reflejando la madurez alcanzada.
En el grado de satisfaccin por las condiciones de trabajo (grfico 44) se observa un
comportamiento estable en el tiempo demostrando la preocupacin de la empresa por los
colaboradores. El punto de inflexin de 86% en el ao 1999 se produce en los momentos de la
puesta en operacin de la nueva planta, punto que se defini como meta para el prximo periodo.
g
r
o
La seguridad en el empleo (grfico 45) se mide en base a dos preguntas en la Encuesta de

satisfaccin: Desempendome bien en mi trabajo me siento seguro con mi empleo que se ha
mantenido en el rango de 80% a 90% y pretendo trabajar por mucho tiempo en la empresa que
presenta valores alrededor del 90% en los ltimos 5 aos, y sobre los valores obtenidos por el
Grupo Gerdau. Estos valores son consecuentes con las medidas de desempeo obtenidas en la
rotacin del personal que se mantiene a menos de 0.4% en los ltimos 5 aos.
e
ib
.
q
En la percepcin que los colaboradores tienen de los beneficios (grfico 49) que la empresa
entrega se observa un comportamiento estable en torno al 70% para el factor beneficio en general
y un aumento sistemtico en la satisfaccin por los beneficios que atienden al trabajador y a su
familia, que se duplicaron en 4 aos.
d
n
Los esfuerzos que la empresa ha realizado por la preservacin del medioambiente (grfico 51)
en que opera (sistemas de evacuacin de residuos, emisin de partculas, etc. y las mediciones
que son realizadas) se manifiesta en el constante aumento de la percepcin de los colaboradores,
mantenindose en 98% desde el ao 1999, fecha en que se perfeccionan los sistemas anteriores.
f. u
El ambiente de trabajo relativo a la seguridad para realizar el trabajo se ha mantenido en torno

al 80% desde el ao 1997 reflejando los esfuerzos realizados en la ergonoma de los puestos de
trabajo, la infraestructura asociada y la implantacin del 5S.
w
w
En cuanto a las relaciones entre miembros de los equipos se observa un cambio de nivel en
los ltimos 2 aos (2000 2001) con respecto a los 3 anteriores reflejando el impulso que la
empresa ha dado al trabajo en equipo, la comunicacin efectiva y el empowerment.
La imagen que la empresa entrega a la comunidad ha tenido los mayores porcentajes de

satisfaccin en los aos en que se comenz a realizar las mediciones, estando por encima de los
obtenidos por el Grupo Gerdau.
70
www.aza.cl
30
31
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
100%
90%
80%
1996
70%
1997
60%
1998
1999
50%
2000
32
90
53
80
61
60
34
d
n
META
35
f. u
89
1996
w
w
1997
w
67
1998
1999
86
2000
2001
67
69
1997
1998
1999
73
69,8
79
75
71,7
GERDAU AZA
70
66
61
GG
79
73
79
60,14
53,61
48,3
+
1996
1997
1998
1999
2000
2001
GG
RECONOCIMIENTO A TRAVS DE PROGRAMAS

(Metas, 5s, Grupo Solucin de Problemas, etc.)
71
72
2000
2001
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
61
66
70
73
79
79
+
1996
GERDAU AZA
g
r
o
.
q
70
83
+
1996
66
2001
PNC Chile
RECONOCIMIENTO CUANDO REALIZ UN

TRABAJO BI EN HECHO
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
37
79
75
2000
Brasil
GERDAU AZA
LIDERAZGO
74
1999
1996 1997 1998 1999 2000 2001
2001
DELEGACIN
90
89
89
88
88
87
87
86
86
85
GG
e
ib
20
GG
1998
65,5
40
1999 2000
1997
100
80
1998
78
72
COMUNICACIN
85
1997
76
92
85
77
76
70
60
20
10
90
GERDAU AZA
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
64
33
90
73
69
40
30
88
1996
36
63
1996
92
81
67 74
GERDAU AZA
SATISFACCIN GENERAL
94
92
90
88
86
84
82
80
78
76
74
90
80
70
60
50
2001
Satisfaccin
General
Condiciones
de Trabajo
Lealtad,
Compromiso
Liderazgo
Informacin
Beneficios
40%
INDICE DE FAVORABILIDAD
1997
1998
1999
2000
2001
GG
71
www.aza.cl
38
39
SATISFACCIN CON OBJETIVOS

89
100
91
87
80
92
91
88
93
100
83
79
74
VISIN, MISIN Y VALORES
68
80
60
50
60
40
91
55
57
40
20
20
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
1996
GERDAU AZA
1997
1998
1999
2000
GG
2001
g
r
o
La Encuesta de Clima Organizacional se realiza desde 1996, como resultado del Plan de Accin
del proceso de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad de abril del mismo ao. La encuesta fue
mejorada con la Autoevaluacin del 1998, donde se decide incorporar, los tem del conocimiento y
aceptacin de los colaboradores, de los conceptos de Calidad. Todos los indicadores claves son
parte del despliegue de la Planificacin Estratgica y el Sistema de Seguimiento de los Item de
Control. Todo indicador en estado de amarillo o rojo, tiene un anlisis de Hecho-Causa-Accin
para su mejora. La medicin de satisfaccin con los servicios de casinos, son resultado de la
Autoevaluacin de la Gestin de Calidad de octubre de 1995.
40
100
80
76
74
73
f. u
40
20
0
1996
42
1997
1998
1999
w
w
2000
100
80
60
40
20
0
w
64
1996
75
76
1998
1999
43
80
78
79
73
82
72
70
1996
1997
1998
1999
2000
2001
SATISFACCIN POR LA ADMINISTRACIN DE

LA COMPAA
100
79
65
1997
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2001
TENGO EL ENTRENAMIENTO NECESARIO

PARA CONTRIBUIR
OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO
d
n
74
80
60
e
ib
41
CAPACITACIN RECIBIDA
PARA MEJOR DESEMPEO EN EL TRABAJO
.
q
80
73
73
76
81
82
79
60
40
2000
20
2001
+
1996
1997
1998
1999
2000
2001
72
www.aza.cl
44
45
SATISFACCIN POR LAS CONDICIONES DE

TRABAJO
100
86
78
80
76
75
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
71
65
60
40
20
+
0
1996
1997
1998
1999
2000
SEGURIDAD EN EL EMPLEO
Desempendome bien me siento seguro en el
empleo
2001
85
91
88
90
90
60
81
79
69
40
50
43
1997
1998
1999
2000
2001
10
0
GERDAU AZA
49
GG
1996
d
n
SATISFACCIN POR LOS BENEFICIOS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
69
61
55
w
w
1997
1998
1999
GERDAU AZA
51
100
80
60
40
w
72
69
2000
84
74
98
90
1998
g
r
o
80
1999
+
2000
2001
50
86
82
55
60
47
+
2001
98
37
48
47
65
70
40
1996
52
72
2001
77
80
GG
98
2000
LOS BENEFICIOS OTORGADOS ATIENDEN MIS

NECESIDADES Y DE MI FAMILIA
100
MEDIO AMBIENTE
92
1997
64
61
44
1996
50
f. u
73
68
1999
.
q
e
ib
20
40
35
30
20
1996
84
84
PAGA Y BENEFICIOS
40
1998
60
89
76
80
88
Sueldo mejor que otras empresas
Pretendo trabajar en la Empresa por mucho tiempo
100
1997
48
SEGURIDAD EN EL EMPLEO
90
+
1996
46
85
1997
1998
1999
2000
2001
AMBIENTE DE TRABAJO
Mi ambiente es un lugar seguro para trabajar
100
78
80
87
78
76
65
71
60
40
20
+
0
20
+
1996
1997
1998
GERDAU AZA
1999
2000
GG
2001
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
73
www.aza.cl
53
54
AMBIENTE DE TRABAJO
Los integrantes de mi equipo tienen buenas
relaciones
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
80
79
78
77
77
77
76
76
78
76
76
75
74
73
1996
1997
1998
1999
2000
IMAGEN
97
94
92
90
82
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2001
GERDAU AZA
GG
g
r
o
Las medidas de desempeo claves reflejan un mejoramiento sostenido en los resultados a travs
de los aos, superando a metas y benchmarks. A continuacin aparecen algunas definiciones
tiles para la comprensin de los grficos. El absentismo (grfico 62) ha ido disminuyendo en los
3 ltimos aos. Luego de tener el ms alto % producido el ao 1999, se definieron planes de
accin tendientes a alcanzar la meta de 2.5% el 2001, la que fue superada. Se presupuesto llegar
a valores en torno al 1.5% que posee el Grupo Gerdau y posteriormente al benchmark de 0.5%.
e
ib
.
q
La rotacin del personal (grfico 63) se ha mantenido a niveles muy bajos en comparacin a
valores del Grupo Gerdau, nacionales e internacionales. Consecuentes con las polticas de
Recursos Humanos que se orientan al desarrollo de las personas y al plan de crecimiento
funcional.
d
n
La dotacin (grfico 64) se ha mantenido estable en los ltimos 5 aos, entre 300 y 330
colaboradores. El reclutamiento fue fuerte en 1998, previo a la construccin de la nueva planta,
que represent el 14.7% de la dotacin total. Luego en el 2000, previo al inicio de programas de
calidad, que representaron el 5.3% y finalmente en los otros aos ha estado entre el 1% y el 2.5%.
f. u
La productividad (grfico 65) de la mano de obra, medida en toneladas/Hombre/ao ha tenido

una tendencia positiva en los ltimos 4 aos. Lleg a un valor de 3 veces al del inicio de la curva,
superando incluso la meta propuesta. Entre 1996 y 1998 la productividad se mantuvo en torno a
240 ton/H/ao. El punto de inflexin dice relacin con implantaciones de nuevas tecnologas de
produccin y de gestin.
w
w
En el ao 1993 se comenz a llevar estadsticas de capacitacin (grfico 66). A partir de 1996 se

definieron metas de horas/Hombre/ao, las que se han superado desde 1997. A partir del ao
1997 se perfeccionan los instrumentos de registro y en 1999 se mecaniza el sistema de
capacitacin primero centralizadamente y el 2001 en forma descentralizada, implantndolo en el
software de clase mundial SAP/R3.
El costo de personal (grfico 67) ha estado disminuyendo fuertemente en los ltimos 3 aos, a
una tasa de 4 US$/ton al ao, logrando la meta en el ao 2001. Todos los datos relativos a costos
no contienen nmero reales debido sensibilidad de la informacin. Pueden ser vistos en detalle
adentro de la Empresa.
Inversin en Capacitacin: (grfico 68) El indicador de Inversin en Capacitacin representan
los recursos financieros pagados a terceros anualmente. Este no incluye todos los gastos
internos, como el tiempo de los colaboradores, los gastos de viajes y estadas, horas extras
consecuentes, capacitacin interna y muchos otros que superan ampliamente estas cifras.
74
www.aza.cl
Tasa de Accidentabilidad: (grfico 56) Este indicador representa el nmero de accidentes por
cada 100 colaboradores anual (mvil). En el grfico se visualiza los resultados positivos e travs
de los aos. De forma sostenida se reducen de niveles de 20 en 1994 a niveles de 3,8 en el 2001.
Tasa Frecuencia: (grfico 57) Este indicador representa la cantidad de accidentes por cada milln
de horas trabajadas. En el grfico se visualiza los resultados positivos e travs de los aos. De
forma sostenida se reducen de niveles de 73 en 1993, a niveles de 14 en el 2001.
Accidentes con Tiempo Perdido: (grfico 61) Este indicador clave representa el nmero de
accidentes que generaron absentismo. Como se visualiza en el grfico los Accidentes con
Tiempo Perdidos han disminuido consistentemente desde el 1993 al 2001 de 58 a 12 accidentes.
Tasa Sugerencia: (grfico 60) Este indicador representa el nmero de incidentes registrados
anualmente. Se muestran resultados positivos con relacin al grado de participacin que aumenta
de 95 aportaciones en el 1996 a 3651 en el 2001.
g
r
o
Colaboradores con Casa Propia: Como resultados de la Poltica Habitacional existe una mejora
de 105 colaboradores propietarios de un total de 247 en 1987, 213 de 334 en 1999 y 239 de 308
en el 2001. En el 2002 hay 7 colaboradores en proceso de entrega de vivienda y 25 adicionales en
proceso de ahorro (Subcriterio 7b). Esto es algo que desde sus principios ha sido una
preocupacin constante del Gerente General; asegurar que las personas mejoren su calidad de
vida. En sus inicios tambin existi preocupacin y prstamos de la empresa para bienes como
autos y telfonos propios.
.
q
e
ib
En el criterio Subcriterio 3d aparecen una variedad de resultados relacionados, incluyendo

beneficios, programas y convenios para los colaboradores y sus familias.
55
COBERTURA DE PARTICIPACION ENCUESTA DE

SATISFACCION
+
400
350
300
250
200
150
100
50
0
306
303
258
268
1996
Dotacin
57
80
70
60
50
40
278
274
1998
Participantes
68
82
1999
313
281
94
90
2000
2001
19,0
14,0
11
8,4
5,5
5,0
3,0
10
10
GERDAU AZA
1998 1999
Meta 2002
3,8
0
TASA DE GRAVEDAD
1400
+
1200
600
1174
1195
14
0
2000 2001
Benchmark
1123
956
831
685
667
426
400
16
0
1995 1996 1997
11
9
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

GERDAU AZA
Actividad Econmica
Rubro
Meta 2002
Benchmark
800
21
8
4,2
2,7
1000
22
1993 1994
TASA DE ACCIDENTABILIDAD
58
TASA DE FRECUENCIA
31
10
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
% participacin (Cobertura)
30
20
d
n
f. u
320
301
84
1997
73
335
w
w
88
84
333
56
236
200
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
GERDAU AZA
Meta 2002
Benchmark
75
www.aza.cl
60
N DE INCIDENTES / SUGERENCIAS
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2.500
2.450
1.230
1.030
66
1996
1997
1998
1999
2000
2001
GERDAU AZA
61
450
387
350
300
216
209
200
150
206
149
58
44
16
50
92
17
106
28
14
12
1995 1996 1997
Acc. C.T.P.
1998 1999
Acc. S.T.P.
63
1,9
e
ib
1,3
97
0
0
1993 1994
2,0
130
1997
2000 2001
META
Benchmark
d
n
350
25
20,5
17,4
20
f. u
19,6
19,1
15
10
5
0,49
w
w
0,40
0
1997
0,34
1998
1999
GERDAU AZA
1.200
1.000
800
238
2000
Brasil
0,15
262
200
300
250
1999
2,9
2,2
2,5
0,5
2000
Brasil
2001
Meta
Benchmark
DOTACIN Y RECLUTAMIENTO
333
330
303
320
308
150
100
49
8
17
1999
2000
2001
50
0
2001
USA
1,5
200
0,35
1997
Benchmark
1998
GERDAU AZA
Dotacin
CAPACITACIN
66
PRODUCTIVIDAD
350
1000
797
300
304
250
676
200
600
400
0,15
1998
GERDAU AZA
64
ROTACION
.
q
3,1
3,1
250
ton/H/ao
g
r
o
ABSENTISMO
400
65
META
62
ACCIDENTES
100
4000
3.651
759
421
241
173
150
304
306
317
1998
1999
2000
2001
50
163
105
86
100
280
175
133
35
43
50
1994
1995
0
1996
GERDAU AZA
1997
Meta
Benchmark
1993
COMP 1
miles horas
Meta h/H/ao
1996
1997
1998
1999
2000
2001
h/H/ao
Benchmark h/H/ao
76
www.aza.cl
68
CAPACITACION
57
60
50
MM$
40
33
30
30
28
20
16
20
10
20
13
14
1996
1997
19
15
25
0
1998
GERDAU AZA
1999
2000
2001
SENCE
g
r
o
Los indicadores de seguridad y salud ocupacional son resultado del Programa de Seguridad.
Durante la Autoevaluacin de la Gestin de Calidad de abril de 1996 se defini como Plan de
Accin documentar las tareas crticas de la seguridad. Esta normalizacin ha facilitado la mejora
continua de los resultados, la capacitacin y los mismos documentos. Todos los indicadores
claves son parte del despliegue de la Planificacin Estratgica y el Sistema de Seguimiento de los
Item de Control. Todo indicador en estado de amarillo o rojo tiene un anlisis de Hecho-CausaAccin para su mejora. Durante el proceso de Planificacin Anual del 2000 se identifica como
accin estratgica el certificarse bajo las OHSAS 18001, que es logrado en diciembre del 2001.
La medicin de satisfaccin con los casinos es resultado de la Autoevaluacin de la Gestin de
Calidad de octubre de 1995.
d
n
e
ib
.
q
El 89% del personal es socio del deportivo. Gerdau AZA no ha tenido juicios laborales ni huelgas
desde el ao 1983 y ha logrado construir relaciones de confianza con los sindicatos.
En los aos 1997 y 1998 Gerdau AZA realiz Nivelacin de Enseanza Bsica con participacin
de 51 trabajadores representando un 20 % de la dotacin de las reas operativas y 10
contratistas. En el 2001 se comenz un programa de nivelacin de Enseanza Media que termina
el 2002, con una cobertura de 60 trabajadores (23% de las reas operativas) y 12 contratistas. La
Empresa apoya con becas a 7 ejecutivos en la realizacin de posttulos representando un 44%
del total y a 17 trabajadores para completar estudios superiores (6% de la dotacin total).
Actualmente hay 6 ejecutivos con postgrados, 3 con diplomados y 2 con posttulos en distintas
disciplinas, como Administracin de Empresas (MBA), Metalrgica, Sistemas de Informacin,
Marketing y Medio Ambiente. El 2002 iniciaron estudios de postgrados otros 3 ingenieros; dos en
Administracin de Empresas y uno en Gestin de Calidad.
f. u
w
w
77
www.aza.cl
8. Resultados de sociedad
8. RESULTADOS DE SOCIEDAD
Gerdau AZA participa en diversos proyectos como resultado del inters en la comunidad y el
Sistema de Gestin de la Contribucin Social representado en la figura 1b.1. A continuacin se
detallan los principales esfuerzos en la relacin a los diferentes mbitos de contribucin.
Educacin y formacin profesional: Mensualmente, desde 1986, se contribuye con 130 US$
ms aportes extraordinarios en alimentos, vestuarios y tiles escolares a la Corporacin de
Desarrollo Privado de Renca (CDPR). Las contribuciones estn destinadas a becas escolares
para alumnos de escasos recursos y con buen rendimiento escolar en los niveles de enseanza
bsicos y medios. Tambin se les provee recursos y apoyo durante todos los aos que dure su
carrera profesional para aquellos que ingresan a la Universidad. El CDPR logra, anualmente,
facilitar la educacin de 30 nios de educacin bsica y media y aproximadamente 5
universitarios. Las becas incluyen el uniforme escolar completo, todos los tiles escolares y apoyo
durante todo el ao a la familia. En el caso de los universitarios la ayuda consiste en una mesada
mensual en dinero y la comprar de tiles para su carrera.
g
r
o
.
q
Desde el ao 1996 la Empresa recibe estudiantes duales del Liceo Chileno Alemn. Desde el
1996 se han recibido entre 2 a 7 estudiantes anualmente. Actualmente, hay cinco estudiantes
duales en la Empresa.
e
ib
Gerdau AZA provee prcticas profesionales de 6 meses en duracin a los Liceos Industriales,
Comerciales y Politcnicos. En los ltimos 5 aos la empresa ha posibilitado que ms de 100
alumnos hayan realizado sus prcticas profesionales. Tambin se proveen prcticas para
estudiantes universitarios. En los ltimos tres aos se han otorgado ms de 15 prcticas
universitarias y varios han realizado su memoria y tesis en Gerdau AZA.
f. u
d
n
La Empresa realiza normalmente donaciones a los establecimientos educacionales. Algunos

ejemplos de ello, son la donacin de una Biblioteca a la Escuela 320 de Renca, un equipo de
proyeccin audiovisual y material didctico para el Liceo Politcnico Nuestro Seor de Renca (a
travs del Programa Empresa-Educa), equipos computacionales dados de baja para que sirvan
de laboratorio en el Liceo Politcnico Fundacin Andes, Nuestro Seor de Renca y otros colegios
de la comuna. Igualmente se realizan visitas de estos establecimientos a la Empresa, para
conocer los procesos y el negocio. Tambin se han considerado las donaciones a diversas
universidades, para satisfacer necesidades de investigacin en facultades de Ingeniera,
Construccin y Diseo Industrial.
w
w
Desde el ao 1998 se entregan 6 becas escolares anualmente a los pobladores del Campamento
Camino Coquimbo de Colina. Estos pobladores viven en extrema pobreza. La beca consiste en
un monto en dinero y tiles escolares para los nios con el mejor rendimiento escolar y con
situaciones socio-econmicas crticas. A todos los participantes se le entrega un regalo
consistente en tiles y textos escolares. Adems para las familias que presentan dos hijos o ms
con buen rendimiento, se les entrega enciclopedias u otros materiales didcticos. Estas becas
son entregadas en fiestas en la que es invitada toda la comunidad y se cuenta con representacin
de la Direccin de Gerdau AZA y de las autoridades comunales como el Alcalde, Directora del
Departamento Comunitario y Asistente Social de Gerdau AZA.
Adems se realizan exposiciones, financiada por la Empresa, sobre el consumo de alcohol y
drogas que han sido visitadas por ms de 600 escolares de la comuna de Colina y sus profesores.
Medicina y Salud: Gerdau AZA apoya a diversas campaas que se realizan en la comunidad a
travs de los Consultorios Municipales (Consultorio Huamachuco y otros). Esto se traduce en
medicamentos para las campaas contra la sarna y la pediculosis (Ejemplo; 100 frascos de
Launol), campaas para la eliminacin de roedores (Ejemplo; veneno para roedores en el Canal
78
www.aza.cl
Lo Boza), especies y equipos para mejorar la infraestructura (Ejemplos; estetoscopios,

microhondas, camillas). Tambin se entrega un aporte anual a la Cruz Roja de Renca.
Bienestar Social: Ayudas solidarias con alimentos, ropas y enseres a personas de los
campamentos de Renca y Colina son realizadas anualmente donde participan activamente los
colaboradores. Tambin se visitan Hogares de Ancianos.
Durante la ltima Cumbre Iberoamercana realizada en Chile, la Empresa particip en la limpieza
de las calles vecinales, recoleccin de chatarra y arreglo de reas verdes. La chatarra
recolectada fue utilizada en el proceso y los dineros equivalentes al valor de la chatarra fueron
donados al Hogar de Cristo. Gerdau AZA tambin cuida permanentemente un centro de calle en
Renca ubicado a la salida de la planta. Con esto se pretende mantener bonito el entorno, reducir
el polvo y contaminacin en la comunidad y dar el ejemplo a industrias vecinas.
g
r
o
Deportes y Recreacin: La Empresa cuenta con una larga tradicin de promocin del deporte en
la comunidad. Por ejemplo, en 1987 se creo la primera Escuela de Futbol para los nios de la
comuna de Quilicura. Hoy en da la Empresa cuenta con una multicancha y una cancha de ftbol
para promover el deporte entre sus colaboradores y la comunidad. Existe una Escuela de Ftbol
donde se les ensea a los nios de la comunidad e hijos de los colaboradores a practicar deportes
sanos bajo la Supervisin de entrenadores, kinesilogos y ex futbolistas. A todos ellos se les
entrega formacin deportiva, el equipo completo y la colacin.
.
q
e
ib
Se han auspiciado diferentes actividades deportivas: corredor de maratn Sr. Jorge Rojas,
Escuela de ciclismo de Curic, ciclista Sr. Jorge Valenzuela, equipo de ciclismo de Miguel
Droguett que particip en dos vueltas a Chile, pilotos de automovilismo de frmula 4 y un jugador
de ajedrez.
d
n
Seguridad Ciudadana: La Empresa participa activamente, a travs de las Municipalidades y

Corporaciones, en esfuerzos de la seguridad ciudadana. Se contribuye a la mejora de la
infraestructura de las instituciones de seguridad, colaborando con acero en la reconstruccin de la
7 Comisara de Renca, instalando un portn electrnico en la misma, colocando una antena para
los Bomberos en Lampa, donando un equipo de oxigenoterapia para el Cuerpo de Bomberos de
Colina y reparando vehculos policiales.
f. u
w
w
Organizaciones vecinales y comunitarias: Adems de las becas escolares que se entregan en

el Campamento Camino Coquimbo, se entregan mensualmente cuatro canastas de alimentos
para las familias que estn en situacin crtica. Esto es evaluado en conjunto con la directiva
vecinal. Tambin se les dona equipamiento para la sede vecinal (muebles, sillas, mesas) y
material para el Jardn Infantil Comunitario. Adems se han ubicado laboralmente a algunas
personas. Estas ltimas acciones estn destinadas a permitirles obtener ingresos y mejorar su
calidad de vida.
70
CONCENTRACIN MATERIAL PARTICULADO

HORNO LAMINACIN RENCA
300
72
267
250
70
63
56
60
50
200
150
CONCENTRACIN MATERIAL PARTICULADO

HORNO ACERA
94
95
30
63
20
15
50
1995
1996
GERDAU AZA
1997
50
1998
1999
2000
2001
Lmte de norma
16
7
10
1994
63
50
40
121
100
63
Grupo Gerdau
1999
GERDAU AZA
2000
Norma
2001
Grupo Gerdau
79
www.aza.cl
CALIDAD DE AIRE COLINA
73
GERDAU AZA
Dic-01
Oct-01
Ago-01
Jun-01
Abr-01
Feb-01
Dic-00
Oct-00
Ago-00
Jun-00
Abr-00
Feb-00
Dic-99
Oct-99
Ago-99
Jun-99
180
160
140
107
104
120
96
91 87 86
81
80
100
73 68
71
69
69
67
5859
59 56
59
80
57 54
54 47 57 60
49 54
49 53 44 54 54
60
40
20
0
g
r
o
Lmte de la norma
.
q
Chile produce aproximadamente 400 mil toneladas de chatarra por obsolescencia y desecho
industrial al ao. Gerdau AZA recolecta de los campos y ciudades ms del 50 % de esa chatarra
siendo el principal reciclador en Chile.
74
COMPRA DE CHATARRA
(RECICLAJE ANUAL)
300.000
d
n
US$
TONELADAS
200.000
150.000
100.000
f. u
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
71
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
w
w
2001
META
77
w
1997
60
1999
GERDAU AZA
2.000
1.500
69
3500
3.363
1.150
2000
+
2001
GERDAU AZA
2002
Meta 2002
CONSUMO DE ENERGA HORNO ELCTRICO
700,0
86
75
60
600,0
500,0
60
400,0
15
1998
3.000
2.500
1.000
500
PORCENTAJE REUTILIZACIN DE RESIDUOS
AYUDA A LA COMUNIDAD
(UTILES Y ARTICULOS VARIOS)
4.000
3.500
250.000
50.000
e
ib
75
+
2000
Grupo Gerdau
2001
300,0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

GERDAU AZA
Meta
Benchmark
A continuacin se presentan los resultado de la gestin del Sistema de No Conformidades

(Oportunidades de Mejora) generadas por el Sistema de Gestin de Calidad, Medioambiental y
Seguridad (ISO 9002, ISO 14001 y OHSAS 18001). Cada rea tiene como Item de Control la
gestin de NC donde la meta es 100% de cierre.
80
www.aza.cl
Interna Julio 2000
Area
Auditada
Externa Agosto 2000
Lloyds Sept. 2000
Lloyd's Octubre 2000
Nuevas
Cerradas
Nuevas
Cerradas
Nuevas
Cerradas
Nuevas
0
0
1
2
4
11
6
24
28
0
10
0
86
0
0
1
2
4
11
6
24
28
0
10
0
86
15
22
4
3
4
4
2
16
11
28
9
0
118
15
22
4
3
4
4
2
16
11
28
9
0
118
6
14
0
1
6
9
0
15
11
15
4
2
83
6
14
0
1
6
9
0
15
11
15
4
2
83
7
3
3
2
0
4
0
12
3
4
10
1
49
Tot. Nue.
Tot. Cerr.
Pendientes
37
48
20
10
23
41
8
95
84
81
73
7
527
25
36
14
9
22
29
8
86
53
55
47
6
390
12
12
6
1
1
12
0
9
31
26
26
1
137
Marketing/GG
Medio Ambiente
Ventas
Recursos Humanos
Abastecimiento
Ingeniera
Compras Metlicas
Acera/Patio Chatarra
Laminacin Colina
Laminacin Renca
Logstica
Informtica
Totales
Area
Interna Enero 2001
Lloyd's Mayo 2001
Auditada
Nuevas
Nuevas
Marketing/GG
Medio Ambiente
Ventas
Recursos Humanos
Abastecimiento
Ingeniera
Compras Metlicas
Acera/Patio Chatarra
Laminacin Colina
Laminacin Renca
Logstica
Informtica
0
9
3
1
0
1
0
3
0
7
6
1
31
Cerradas
2
0
4
0
0
0
0
0
1
1
0
2
10
2
0
3
0
0
0
0
0
0
1
0
2
8
Nuevas
Cerradas
0
0
0
0
8
0
0
16
0
0
8
0
32
g
r
o
.
q
e
ib
7
0
5
1
9
12
0
25
30
26
34
1
150
2
0
3
2
0
4
0
12
3
4
10
1
41
Totales
Interna Octubre 2001
d
n
f. u
w
w
Totales
0
0
3
1
0
1
0
3
0
7
6
1
22
Cerradas
Cerradas
Organizaciones benficas: La Empresa participa como socio del Hogar de Cristo,

patrocinando desde el ao 1993 la Cena de Pan y Vino de dicha entidad con un aporte anual
de $1,260,000. Adems desde septiembre de 1999, se participa en la Campaa 1+1 del
Hogar. A travs de esta se aporta $320.000 mensuales. Esta cantidad iguala la cantidad de
dinero que es aportada por los colaboradores de la Empresa. Tambin se recicla papel
blanco en toda la Empresa destinado a la Fundacin Hogar San Jos y su programa de
Adopcin Familiar Cristiana.
Se participa activamente en la Corporacin Crculo de Empresas Parque las Amricas donde

el Gerente de Finanzas es Director Tesorero ad-honorem. Esta organizacin desarrolla su
labor social en las comunas de Conchal y Renca. Otros profesionales tambin donan su
experiencia, como por ejemplo dando asesora y ayudando a industrias de personas
discapacitadas a certificarse bajo ISO 9000 y a conducir su proceso de planificacin.
Las gerencias y jefaturas que componen la Direccin Superior dedican aproximadamente un
5% de su tiempo al ejercicio de funciones que contribuyen con la sociedad. Es as como por
ejemplo el Gerente General, desde el ao 1996 al 2000, dedic aproximadamente un 20% de
su tiempo a ejercer funciones ad honorem como Presidente de la Asociacin de Industriales
Metalrgicos y Metalmecnicos, ASIMET. El ao 2000 la gerencia (15 profesionales) de
81
www.aza.cl
Gerdau AZA donaron 665 horas de asistencia a la comunidad en asesoras de alto nivel.
Durante el 2001 la asistencia subi a 1191 horas.
Otras ayudas dadas en el pasado fluctan desde los niveles de 5 mil dlares entregados
anualmente durante el 1992, 1993, 1994 a cantidades de 7 mil dlares (solo en el mes de
mayo del 2000). En la planta de Renca se reciclan aproximadamente un promedio 106 kilos
de papel mensuales y en Colina son 213 kilos. Ambos esfuerzos son canalizados a travs
de la Fundacin Hogar San Jos.
Algunos aportes ($Ch) dados durante el 2001:
$21.155.662 por concepto de ayuda a la Hogar de Cristo : $ 5.306.600
comunidad y donaciones, con $ 3.755.662 ms XIII Jornadas de Hormign : $ 1.618.803
de lo programado
Adicionalmente hubo contribucin de parte de U. Diego Portales : $ 1.800.000
algunos
ejecutivos
dedicando
horas U. Catlica de Chile: $ 396.000
participando en el CNPC, Munic. Renca, U. Federico Santa Mara: $ 300.000
Asimet, Corcaplam, INN, CCHC, Universidades Corp.Desarrollo Privado Renca : $ 331.830
Municipalidad de Colina: $ 2.624.900
Municipalidad de Renca: $ 300.000
Como contribucin voluntaria del personal se Camino Coquimbo: $ 580.000
recaud en dinero, ropa y alimentos una Escuela Corbeta Esmeralda: $ 243.525
cantidad aproximada de $500000 por la Municipalidad Arica $ 4.792.884
campaa solidaria.
La contribucin voluntaria de parte del personal Fundacin Generacin Empresarial:
en la campaa 1+1 del H.de Cristo es de $ $2.733.680
3.906.600
Otros: $ 127.440
El aporte empresa al Deportivo ascendi a la
cantidad de $ 13.753.064 en el ao 2001.
f. u
w
w
.
q
e
ib
d
n
g
r
o
82
www.aza.cl
9. Resultados globales
9. RESULTADOS GLOBALES
A continuacin se presentan resultados de encuestas de percepcin de los proveedores y

accionistas de Gerdau AZA.
Proveedores:
76
77
PERCEPCION SOBRE LA GESTION CON LOS

PROVEEDORES
EXELENTE
4
3,2
3,0
REGULAR
MALO
1999
79
EXELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
3,4
3,0
f. u
w
w
2000
GERDAU AZA
Accionistas:
80
2001
META
.
q
2001
e
ib
3,4
1999
3,6
81
MALO
3,8
EXELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
2000
GERDAU AZA
PERCEPCION SOBRE EL DESEMPEO

FINANCIERO
META
REGULAR
PERCEPCION SOBRE LA IMAGEN PUBLICA
d
n
4,0
1999
2000
GERDAU AZA
META
PERCEPCION SOBRE EL COMPROMISO DE LOS

EJECUTIVOS CON LOS PROVEEDORES
BUENO
2001
GERDAU AZA
78
g
r
o
EXELENTE
3,6
3,0
BUENO
2000
3,6
3,2
1999
PERCEPCION SOBRE LA EFICACIA Y EFICIENCIA

EN LA GESTION CON LOS PROVEEDORES
2001
META
PERCEPCION SOBRE LA EFICACIA Y EFICIENCIA

INTERNA DE LA GESTION DE GERDAU AZA
EXELENTE
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
EXELENTE
3
2
1
MALO
1
1999
2000
GERDAU AZA
2001
META
MALO
1
1999
2000
GERDAU AZA
2001
META
83
www.aza.cl
83
PERCEPCION SOBRE LA IMAGEN PUBLICA DE

GERDAU AZA
82
4
3
PERCEPCION SOBRE EL COMPROMISO DE LOS

EJECUTIVOS CON EL NEGOCIO
EXELENTE
EXELENTE
BUENO
BUENO
REGULAR
REGULAR
MALO
1
1999
2000
2001
GERDAU AZA
MALO
1999
META
2000
2001
GERDAU AZA
UTILIZACION SITIO WEB GERDAU AZA

www.aza.cl
84
.
q
3500
2.809
3000
N VISITAS/MES
g
r
o
META
2500
1.861
2000
e
ib
1.710 1.784
1.489
1500
1.260 1.297
1.258
1000
d
n
500
JUN
JUL
AGO SEP
OCT NOV
2001
DIC
ENE
FEB MAR
2002
En la foto aparecen de izquierda a derecha; Moiss Daza, operador con 37 aos de antigedad en
la empresa, Jos Aguilln, secretario sindicato N1, Jos Bustos, presidente sindicato N1, Jorge
Johannpeter Gerdau, presidente del Grupo Gerdau, Julio Bentez, operador y Juan Gonzlez,
mejor trabajador Gerdau AZA ao 1997.
f. u
w
w
Los valores presentados estn calculados sobre la base de los siguientes tipos de cambio entre el
peso chileno y el dlares norteamericano (US$): 1996=Ch$ 424,87, 1997=Ch$ 439,18, 1998=Ch$
472,41, 1999=Ch$ 530,07, 2000=Ch$ 573,65 y 2001=Ch$ 654,79.
EBITDA: (grfico 93) Ingreso antes de intereses, impuesto, depreciacin y amortizacin. Este
indicador clave muestra la capacidad de generacin de valor. En el ao 1998 se produce el
primer impacto de la contraccin de la economa, incidiendo en menores ventas totales para la
compaa en comparacin al ao 1997. A pesar de esto, y conforme al compromiso de largo
plazo de Gerdau AZA con el sector, se inaugura la nueva planta en Colina en 1999. Esto logra
sustituir gran parte de la venta de origen importado, por produccin propia, con un mejor margen
de ganancias. Cabe sealar que las ventas ese ao cayeron un 20 %, en un mercado global que
se contrajo un 34 %. A pesar de las adversas condiciones de mercado, Gerdau mantiene su
rentabilidad. A continuacin aparecen Benchmarks, expresados como % de margen, en
empresas internacionales y el Grupo, donde Gerdau AZA se encuentra entre los mejores.
EBITDA
BG # 1 (Canad)
Benchmark Grupo:
29
BG # 2 (Canad)
36
BG # 3 (EEUU)
23
Leverage: (grfico 95) Este indicador muestra la relacin entre el total de las deudas de la
compaa y su patrimonio. La inversin en la Planta de Colina, produjo el aumento de este
indicador el ao 1998 que tambin explica la tendencia negativa en los pasivos de largo plazo. En
84
www.aza.cl
pesos chilenos, sin embargo, la tendencia es positiva. Desde ese ao, el Leverage se encuentra
en descenso, y bajo el nivel mundial de la industria siderrgica (1,8).
Indice Costo Barra: (grfico 98) Este indicador mide el costo promedio del producto terminado,
en dlares por tonelada mtrica. Desde 1995, el costo promedio anual muestra una tendencia
sistemtica a la mejora. Esta disminucin a travs de los aos es resultado de las inversiones y
de los programas de Gestin de Calidad implementados. El Indice Costo Barra es un indicador
clave para el negocio.
En los grficos 25 y 26 se observan los resultados positivos logrados en participacin del
mercado, otro indicador clave para el negocio. Tambin se observa la trayectoria del Mercado
Global de Chile y las ventas de Gerdau AZA, en los grficos 28 y 29.
40
1,4
0,85
0,8
0,75
0,63
0,62
0,6
20
15
0,2
10
0,0
1997
1998
1999
2000
GERDAU AZA
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
165
98
88
w
1996
f. u
181
w
w
58
1997
1998
d
n
COMP 1
ACTIVO TOTAL
87
1999
173
80
155
2000
e
ib
2001
2001
1996
1997
33
.
q
22
25
0,4
1996
33
30
0,96
1,0
MMUS$
1,05
1,2
MMUS$
36
35
1,4
1998
1999
33
32
+
2000
2001
PASIVO LARGO PLAZO

72
70
66
59
60
MMUS$
Activo Circulante/Pasivo Circulante
1,6
g
r
o
ACTIVO CIRCULANTE
86
INDICE DE LIQUIDEZ
85
51
50
40
30
16
20
10
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Tal como se ha indicado, en el periodo 1998-1999, la Empresa inici la construccin y marcha de

una nueva usina. En 1999, los ndices de desclasificacin de la acera (grfico 99) se elevaron de
7 a 19, producto de los nuevos equipamientos en la operacin; sin embargo, el aprendizaje de los
operadores y su dominio sobre los nuevos equipos de produccin, condujeron a mejorar ese
ndice en los aos siguientes. Una situacin anloga es para las prdidas metlicas (grfico 101).
Los resultados e impactos en productividad, as como a los costos, a pesar de lo anterior, han
continuado con una tendencia a la mejora (grfico 100 y 102).
85
www.aza.cl
70
63
62
45
40
MMUS$
50
MMUS$
62
54
60
INGRESO DE EXPLOTACION
90
PATRIMONIO
89
32
30
20
10
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
85
63
49
1996
1996
1997
1998
1999
2000
26
23
12
15
10
14
12
11
10
0
1996
1997
1998
1999
GERDAU AZA
MUS$/TM
110
100
90
w
w
84
80
80
72
70
60
50
1996
1997
1,0
1998
g
r
o
1999
GERDAU AZA
2000
2001
COMP 1
OVERHEAD / TM
35
38
30
30
24
25
29
22
19
20
15
10
5
2000
1997
2001
0
1996
2001
1997
1998
1999
2000
2001
2000
2001
COSTO BARRA
98
100
2,1
2,0
1,5
83
1999
2000
40
111
LEVERAGE
2,5
PASIVO TOTAL / PATRIMONIO
1998
e
ib
d
n
f. u
112
120
1999
.
q
1996
94
130
2001
COMP 1
EBITDA / TM
93
95
2000
8
7
6
5
4
3
2
1
0
MUS$/TM
MMUS$
14
14
MMUS$
17
20
1998
UTILIDADES NETAS
92
30
25
1997
2001
MARGEN DE EXPLOTACION
91
73
68
63
1,9
80
1,8
1,6
1,5
60
1,2
1,1
40
0,8
20
0,3
0,5
+
+
0,0
0
1995
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

GERDAU AZA
COMP 1
Ene02
1995 BASE 100
1996
1997
1998
GERDAU AZA
1999
COMP 1
86
www.aza.cl
INDICE DE DESCLASIFICACIN ACERIA
99
19
20
17
16
15
11
7
56
44
101
GERDAU AZA
META
PERDIDAS METALICAS ACERIA
58
80
50
36
33
50
1998
1999
2000
META
38
30
w
w
27
20
22
15
10
5
w
1995
1996
20
1997
20
1998
GERDAU AZA
19
16
105
35
30
25
20
15
10
2000
2001
META
Benchmark
+
32
30
24
15,6
2000
Serie1
2001
49
37,8
30
38
20
10
0
150
186
138
182
138
105
158
158
172
100
Benchmark
Benchmark
250
86
50
2001
META
ITEM DE CONTROL Y PLANES DE ACCIN
107
200
META
2000
60
5
0
GERDAU AZA
1999
68
69
INTERRUPCIONES TOTALES
LAMINACION COLINA
Benchmark
65
2000
76
2001
PERDIDAS METALICAS LAMINACION

COLINA
1999
1998
80
GERDAU AZA
1999
1999
META
1997
1995 BASE 100
f. u
40
KG/TON
1996
Benchmark
INTERRUPCIONES TOTALES LAMINACION

RENCA
25
d
n
2001
1997
GERDAU AZA
50
40
30
e
ib
60
1996
70
60
.
q
98
86
70
106
100
90
KG/TON
69
Benchmark
COSTO PALANQUILLA - ACERIA
102
77
g
r
o
META
100
80
70
60
50
40
30
20
10
12
11
10
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
90
35
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

GERDAU AZA
61
34
30
20
10
0
65
70
60
50
40
10
103
PRODUCTIVIDAD ACERIA
100
50
43
1994
1995
1996
ICS
68
75
1997
1998
56
2000
72
71
2001
2002
P.A.
87
www.aza.cl
El EBITDA, Costo Barra y Participacin de Mercado son los indicadores claves para el xito del
negocio. En los tres existen tendencias positivas fruto de un seguimiento mensual de las acciones
e indicadores que inciden en su desempeo. El sistema de Gestin de Calidad produce da a da
acciones enfocadas en el mejoramiento de ellos. A travs de la Planificacin Estratgica, el
seguimiento mensual y los programas de difusin se mantiene a la organizacin actuando a favor
de estos indicadores y constantemente informados de su estado. A Junio del 2000 se ha
superado a la competencia nacional en participacin de mercado de barras para hormign (grfico
25). En perfiles existe una historia de ser los lderes del mercado (grfico 26).
Paralizacin de sistema informtico y reclamos no satisfechos a tiempo: La mejora que han tenido
estos dos indicadores es producto de tecnologas de informacin de ltima generacin. El
proyecto de modernizacin de la red de datos, voz y la implantacin del software ERP SAP/R3 se
inici en el cuarto trimestre del ao 1997. Como se puede observar en ambos indicadores existe
una tendencia a mejorar en los ltimos aos. En el 2001 se actualiz la versin de SAP/R3
2,0%
1,5%
1,2%
1,5%
0,9%
1,0%
0,5%
0,0%
1996
1997
1998
1999
2000
2001
f. u
COSTOS DE MANTENIMIENTO POR AREA
25
w
w
US$/TM
20
15
10
5
0
w
1994
Chatarra
1995
Laminacin Renca
1996
1997
Acera Renca
Laminacin Colina
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
.
q
e
ib
d
n
0,2%
0,5%
N de Reclamos
2,2%
Q1
Q2
Q3
Q4
1997
Q1
Q2
Q3
Q4
1998
Q1
Q2
Q3
Q4
1999
INTERRUPCIONES POR MANTENIMIENTO

INGENIERIA Y MANTENCION
25
20
15
2,5%
g
r
o
RECLAMOS NO SATISFECHOS A TIEMPO

INFORMATICA
PARALIZACIN DE SISTEMA - INFORMATICA
10
5
0
1994
1998
1999
Acera Colina
1995
1996
1997
1998
CHATARRA
ACERIA RENCA
ACERIA COLINA 1999
LAM. RENCA
1999
LAM. COLINA 1999
Interrupciones por mantenimiento: Este indicador muestra el porcentaje de interrupciones de las

reas Productivas por Mantenimiento. El grfico muestra clara tendencia a la disminucin de los
tiempos perdidos entre los aos 1994 y 1998. En el ao 1999 se muestran los ndices de la
Acera y Laminacin de la planta Colina, mostrando los ndices correspondientes al perodo de la
puesta en marcha. La metodologa Hecho-Causa-Accin ha mostrado ser efectiva en el
mantenimiento.
Costos de manutencin por rea: Este indicador muestra los costos incurridos en las distintas
reas, por motivo de manutencin. Este grfico muestra una disminucin sostenida de los costos
por toneladas en las distintas reas, siendo la excepcin el costo de laminacin Renca, que
aument un 28% respecto del ao 1998 debido a la disminucin de su produccin de 74.000 a
88
www.aza.cl
54.000 toneladas/ao; esto signific que el ao1998, se produjo un 37 % ms que en el ao 1999.

Los costos de Acera Colina, son ms altos que los de Acera Renca; en el ao 1999 fue la puesta
en marcha de la nueva planta en Colina, cerrando su operacin la antigua acera de Renca.
25,000
100
20,000
Produccin Acera (TM)
90
Compra de Chatarra (TM)
80
Precio Promedio (US$/TM)
70
15,000
60
50
10,000
40
g
r
o
30
5,000
20
10
1995
1996
1997
1998
1999
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
Jul
Ene
.
q
2000
La medicin clave, en trminos de resultados de proveedores, es la capacidad que poseen los

numerosos proveedores de chatarra en cumplir con las necesidades de produccin de la empresa.
En el grfico anterior se sintetizan los volmenes logrados por los proveedores de chatarra. En
este grfico se observan tres grandes logros. El primero, corresponde a la reduccin del costo de
la chatarra. El segundo, es que se logra cumplir con los programas de compra de chatarra mes a
mes, por los ltimos 5 aos. Y el tercero es que se observan resultados positivos en trminos de
desarrollo de los proveedores, evidente desde mayo del 1999 hasta la presente fecha. Esto se
debe a la fuerte inversin ya descrita, en el desarrollo de la infraestructura y gestin de los
proveedores de chatarra. Esta es una necesidad que surge desde tal fecha, debido a la nueva
inversin tecnolgica que Gerdau AZA realiz en la Planta de Colina. Durante la Autoevaluacin
de la Gestin de Calidad de octubre de 1995, se decide documentar las tareas crticas del rea de
chatarra. El seguimiento mensual de los Item de Control de Chatarra, desplegados de la
Planificacin Estratgica, han permitido lograr una gestin eficiente y constante a travs de los
aos.
d
n
f. u
w
w
e
ib
A continuacin se observa el indicador ms estratgico de la Industria, comparando las

siderrgicas actualmente en existencia y ubicando a Gerdau AZA en el grupo de empresas de
menos costo mundial (Fuente: World Steel Dynamics, informe Wire Rods World Cost Curve by
Peter Marcus and Karlis Kirsis (www.worldsteeldynamics.com/wrwc.pdf).
US $/ ton
Benchmark Mundial de Costos - 2001
Gerdau AZA
Capacidad Acumulada (Millones de ton)
89

Premio2002 GerdauAza

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Premio2002 GerdauAza

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

www.aza.

FUNDACION IBEROAMERICANA PARA LA

Gerdau AZA S.A.

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN

2.- POLTICA Y ESTRATEGIA

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS

4.- RECURSOS Y ASOCIADOS

7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

9.- RESULTADOS GLOBALES

Los productos de Gerdau AZA

En el 2001, la venta ascendi a 233.000 toneladas de producto terminado. La

El modelo consista en 9 criterios y

Conocimiento del Negocio

Fig. 2 Estructura Organizacional

En estos primeros aos la

De forma paralela, en 1999, el Grupo Gerdau establece el primer Premio a la Calidad

En Gerdau AZA, el resultado de la Autoevaluacin es un indicador de gestin de la Gerencia

En el ao 2000, luego de 5 aos con un modelo formal, se realiza el proceso de

El ao 2001 se decide realizar la Autoevaluacin

1. Liderazgo y estilo de gestin

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos)

Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia

La actuacin de la Direccin Superior, constituida por las 16 Gerencias y Jefaturas y la Gerencia

Cada proceso del sistema se

1. Liderazgo y estilo de gestin

de 5S. 8) Evaluacin de Desempeo de todo el Personal. 9) Participando en el la Estructura de

Durante el ao se forman equipos con la finalidad de llevar a cabo Proyectos de Mejoras. La

La Direccin Superior destina aproximadamente un 30% de su tiempo, en los eventos

La Empresa mide, a travs de diversos mtodos, las necesidades de grupos de inters

1. Liderazgo y estilo de gestin

Ms detalles que describan estas herramientas y el Sistema de Gestin de la Satisfaccin de

Uno de los objetivos estratgicos es alcanzar la excelencia en el desempeo de las personas y

El sistema de sugerencias funciona a travs del levantamiento de incidentes implementado a partir

1. Liderazgo y estilo de gestin

Seguridad. Estos permiten la participacin de todo el personal. Se presentan trabajos, sketchs,

Las herramientas de escucha a proveedores como el Comit de Abastecimiento, Comit de

Gerdau AZA tiene una poltica estratgica de

Durante el despliegue de la Planificacin

A travs del Plan Anual se presupuesta un monto

1. Liderazgo y estilo de gestin

GERDAU AZA LIDERANDO

En la foto se muestra al joven representante de Gerdau AZA, Carlos Oyarzn de 19 aos

La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente

Desde el ao 1984 la Direccin Superior se ha preocupado de mejorar continuamente la

Algunas mejoras ocurridas en la

1. Liderazgo y estilo de gestin

reuniones y capacitacin, modernos baos y

La tpica estructura jerrquica de mando

A nivel operativo existe una estructura de Clulas

Perdidas por Calidad

Fig. 1c.3 Ej.: Tabla de Item de Control

1. Liderazgo y estilo de gestin

A continuacin se describe el Proceso Productivo (Fig. 1c.4) de Gerdau AZA.

Chatarra: La recepcin de chatarra es realizada por un clasificador experto. Existen 16 tipos de

Horno elctrico: La chatarra es preparada en cestas y descargada en el Horno Elctrico donde

1. Liderazgo y estilo de gestin

Los requerimientos de los procesos de apoyo se determinan en funcin de los objetivos

Mantenimiento: Coordinado por la Gerencia de Ingeniera y Mantenimiento desde el ao 1994 y

1. Liderazgo y estilo de gestin

2000 se completa el 100 % de la descentralizacin del proceso de mantenimiento al igual que la

Finanzas: Este proceso est a cargo de

Abastecimiento: Este proceso se encarga de negociar y gestionar los principales insumos de la

Fig. 1d.1 Sistema de Gestin Integrado