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ISSN: 1809-2039
DOI: 10.5773/rai.v11i1.1142
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Milton de Abreu Campanario
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de Formatao
Avaliao e monitoramento de processos de produo utilizando recurso da gesto vista em uma grande
indstria do setor txtil no Estado do Rio Grande do Norte
1. INTRODUO
A Gesto Vista um assunto que vem sendo muito discutido, nesta ltima dcada, por
especialistas da rea e lderes das organizaes em face das incertezas ambientais, organizacionais,
gerenciais e operacionais. O ambiente organizacional altera-se de modo muito rpido, trazendo uma
preocupao constante aos seus lderes, os quais buscam novas estratgicas para serem competitivos
(RANGEL et al., 2010), pois os consumidores esto exigindo melhor qualidade do produto e do
servio a preos cada vez mais baixo (PINTO et al., 2006).
Diante da intensificao da concorrncia internacional, as empresas tm perseguido diferentes
estratgias para sobreviverem. Nesse sentido, Slack (1993), argumenta que para as empresas
adquirirem competitividade, devem possuir: qualidade, prazos reduzidos de entrega, confiabilidade,
flexibilidade para alterar o produto ou o processo de fabricao e custos reduzidos.
As companhias com alta capacidade competitiva tm adotado solues que honram a
abordagem da administrao participativa, que podem aumentar a criatividade, capacidade de
aprendizagem e inovao, resultando em uma melhor tomada de deciso (PARDO-DEL-VAL et al.,
2012).
Aqueles que efetuam o trabalho segundo Bravo (2003), obtm mais conhecimento a respeito
dele do que qualquer outra pessoa. Eles podem no saber como analisar ou traduzir seu conhecimento,
mas sabem o que funciona e o que no funciona.
Logo fica claro que o aprimoramento de qualquer funo ou tarefa comea pelas pessoas que,
de fato, executam o trabalho, e entendendo as relaes interpessoais que existem nesse ambiente e
como funciona a relao hierrquica.
Assim, o presente estudo aborda a implantao de recursos da gesto a vista com o intuito de
aprimorar a eficcia da propagao da informao em uma planta de uma das maiores indstrias
brasileira do setor txtil, almejando tornar a empresa mais competitiva no mercado global.
O presente artigo esta dividido em seis sees. Essa seo introdutria seguida pela seo 2,
que traz um resumo terico dos principais temas discutidos. A seo 3 apresenta os aspectos
metodolgicos, enquanto as sees 4 e 5 apresentam um estudo de caso em uma das maiores empresas
brasileiras do setor txtil e os resultados obtidos respectivamente. Finalmente, a seo 6 apresenta as
concluses, limitaes e sugestes para estudos futuros.
Ricardo Pires de Souza, Hlio Roberto Hkis, Rutnio de Medeiros Ribeiro & Ricardo Alexsandro de
Medeiros Valentim
2. REVISO DA LITERATURA
Segundo Slack (2007) o Planejamento e Controle da Produo - PCP preocupa-se com operar
os recursos ao nvel dirio de modo a fornecer bens e servios que preenchero as exigncias dos
consumidores. O PCP requer a conciliao do fornecimento e da demanda em termos de volume,
tempo e qualidade e para conciliar o volume e o tempo, so desempenhadas trs atividades distintas,
embora integradas:
Carregamento: determinao do volume com o qual uma operao produtiva pode lidar;
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indstria do setor txtil no Estado do Rio Grande do Norte
Identificao
de processos
prioritrios
Definio do
escopo da
anlise
Mapeamento
do estado
atual do
processo
Avaliao do
estado atual
do processo
Definio do
estado futuro
do processo
Implantao
do novo
processo
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Para um gerenciamento eficaz do processo pode-se utilizar de algumas tcnicas tais como:
Brainstorming, diagrama de causa e efeito, gesto a vista e para implementao de projeto o mtodo
5W1H (SLACK, 1993).
O Brainstorming traduzido como Tempestade Cerebral para Rodrigues (2004) uma tcnica
utilizada para auxiliar uma equipe a gerar/criar ideias no menor espao de tempo possvel.
A abordagem de Bateman e Snell (1998, p.103) sobre o Brainstorming fala de um ambiente de
livre verbalizao de ideias diante de um problema delimitado pelos gestores:
Quando as pessoas esgotarem suas ideias, uma longa lista de alternativas ter
sido gerada. Somente ento o grupo passar ao estgio de avaliao. Nesse
ponto, muitas ideias diferentes podem ser consideradas, modificadas ou
combinadas em uma soluo sob medida criativa para o problema.
Meio Ambiente
Medio
Pequeno
Temperatura
Desmotivada
Fadigada
Sem treinamento
Excessiva
Luminosidade
Efeito
Desregulada
Lubrificao
Desgastada
Mquinas
Difcil
Rpido
Baixa-qualidade
Pouco resistente
Mtodo
Matria prima
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A Figura 2 demonstra que cada possvel causa de um defeito deve ser analisado cautelosamente
buscando identificar a causa de um problema, buscando solucion-lo.
Para uma gesto de processos eficiente e eficaz se faz necessrio um fluxo de informao
constante e seguro (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Uma boa estratgia de comunicao deve ser
projetada em funo das pessoas que vo entender a informao: Que canais / meios de comunicao
so mais convenientes? A que distncia esto os indivduos? Que jarges tal equipe utiliza? Quais so
as barreiras comunicacionais existentes?
Conforme Tonkin (1998) sabe-se que as pessoas recordam de: 10% dos que elas escutam; 25%
do que elas vem; 50% do que elas escutam e vem; 75% do que elas fazem e 90% do que elas
escutam, vem e fazem.
Diante deste cenrio onde surge a Gesto Vista, bem definida, segundo Mello (1998), como
forma de comunicao disponvel qualquer um que trabalha em uma dada rea, para todos que
estejam de passagem por esta rea e para qualquer um que possa visualiz-la. Ou seja, aquela
comunicao que est disponvel em uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la,
trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do compartilhamento
das informaes.
Deste modo entende-se que Gesto Vista em geral traz benefcios tais como: maior
criatividade e aumento da inovao (KIERNAN, 1993; LAWLER, 1993; QUINN; SPREITZER,1997),
aumento da capacidade de aprendizagem (HINCKLEY, 1985) e melhor tomada de deciso (KANTER,
1983; ZEFFANE, 1996).
Para uma gesto eficaz dos processos se faz necessrio a implantao de projetos. Um mtodo
muito utilizado para auxiliar na implantao de projetos o mtodo 5W1H, que consiste em um
documento organizado que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de
um questionamento simples, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implantadas
(BAUER, et al. 2002).
O Mtodo 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos
necessrios implantao do projeto. Os elementos, que do origem a sigla, podem ser descritos
como:
WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo)
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3. METODOLOGIA
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Em cada uma das frentes as atividades foram sequenciadas em quatro etapas bsicas:
Anlise da situao atual, Identificao de problemas, Propostas de melhoria e anlise do resultado
(Figura 3).
Frente 1:
Produo da Malha
Frente 2:
Superviso da Malharia
Anlise da produo da
malharia
Anlise de indicadores de
produtividade
Identificao dos problemas
Proposta de ferramentas
Acompanhamento da
atividade do supervisor
Anlise dos indicadores de
performance
Identificao dos problemas
Proposta de ferramenta de
auxilio
Anlise dos resultados
Avaliao dos indicadores
Frente 1:
O pesquisador instalou ao final de cada fileira de quatro mquinas duas bandeiras, como podem
ser observadas na Figura 4, uma amarela e a outra vermelha cada uma remetendo aos problemas de
Falta de Matria-Prima e Problemas no tear, respectivamente.
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Quando?
Quem?
Porque? (Why)
(When)
(Who)
Ao perceber O operador de Para eliminar as
que falta por mquina.
paradas
de
volta de 1
mquina
hora
para
desnecessrias.
acabar a MP.
Onde?
Como?
(Where)
(How)
No
ultimo Hasteando a
suporte para bandeira
fios(gaiola),
amarela.
da fileira.
Frente 2:
A frente 2 busca automatizar o processo que foi implementado na frente 1, pois para Machado
e Moraes (2011) o uso de tecnologia da informao trazem aumento da produtividade, velocidade,
confiabilidade, reduo de tempos e custos produtivos.
Para este problema a ferramenta proposta ser baseada totalmente na Gesto Vista, onde ser
utilizado um computador como Painel informativo em tempo real, onde todos os teares estariam
ligados a esta central, passando informaes bsicas, como status (ligado ou desligado), nmero de
voltas do tear, velocidade de operao. De acordo com o modelo na Figura 5.
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Em posse de um uma central nica para consulta, em tempo real, de todos os teares, o
Supervisor poder rapidamente verificar o status de todos os teares e prestar ateno especial nos que
esto parados h mais tempo e dirigir-se diretamente ao foco do problema.
Frente 1
Aps um perodo substancialmente significante para anlise dos indicadores da situao atual.
Foram levantados os seguintes dados para que fosse realizada uma anlise prvia dos indicadores.
A Figura 6 demonstra o histrico de 15 dias do abastecimento das mquinas em antes da
implementao do projeto.
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Por intermdio da Figura 6 percebe-se maquinas paradas devido espera por abastecimento de
matria prima em todos os dias analisados, gerando perda de tempo operacional e consequentemente
perda de eficincia.
O principal problema das paradas estava relacionado com a falta de comunicao entre o
operador do tear e o abastecedor de fios. Para solucionar este problema foi proposta uma ferramenta
baseada nos princpios do Kanban, como puxar a produo (alertando hora de execuo da atividade
imediatamente anterior) e tambm de se antecipar ao problema, informando ao abastecedor de fios, em
tempo hbil, que no h a quantidade suficiente para concluir o produto, ou j antecipar os fios do
prximo produto que ser trocado, caracterizando assim um pr-setup, diminuindo o tempo de
mquina parada por falta de fio.
Por intermdio das Figuras 7 e 8 pode-se observar o mecanismo implementado na frente 1.
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Percebe-se por intermdio da figura 7 o hasteamento de uma bandeira gera fcil visualizao,
tanto do abastecedor como do responsvel pelo gerenciamento do processo.
Em apenas 15 dias aps a implantao o indicador 2, Teares abastecidos parados, diminuiu
consideravelmente, margeando o ndice zero. Como demonstrado na Figura 9.
10
0
5
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Dias
1 - Teares abastecidos em
funcionamento
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6
Junho
Julho
2
Agosto
0
Setembro
1
Outubro
Frente 2
A frente 2 tinha o objetivo automatizar o processo de gesto a vista implementados na frente 1.
Uma televiso foi instalada na linha de produo em local visvel para todos trazendo informaes de
cada tear. (Figura 11).
Nessa Figura 11, observa-se, em cada cone representa um tear com suas respectivas
informaes, sendo essas informaes descritas na Figura 12.
No totem demonstrado na Figura 11, percebe-se ao lado direito uma estimativa da produo
diria para verificar se ser possvel cumprir metas e abaixo na mesma figura verifica-se produtividade
de cada mquina.
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A utilizao da gesto visual ficou evidenciada na figura 12, pois com uma velocidade pode-se
verificar se existem mquinas paradas e caso positivo, h quanto tempo estas esto nesta situao.
Por sugesto dos supervisores, foi adicionado tambm o campo de velocidade, o que mitigou a
possibilidade do operador reajustar a velocidade por conta prpria, sem comunicar o supervisor algum
motivo factvel para ser analisado.
Posteriormente, aproveitando que a empresa possui um sistema de intranet, foi pensado em
colocar a mesma tela na opo pertinente a malharia. Uma vez que ficaria disponvel para o acesso do
Gerente, diretor-industrial e demais interessados, de sua prpria sala, ou at de casa em ocasies
especiais, e aproveitando que os supervisores tm folga dominical. Sem necessitar de um grande
esforo para adaptar ao sistema.
Em relao aos indicadores de superviso, antes da avaliao quantitativa, no houve nem
dvida em relao opinio dos supervisores e gerente, foi unanimidade a satisfao proporcionada
pela ferramenta, principalmente pela mudana na rotina da superviso que conseguiu diminuir o
nmero de rondas na linha de produo.
O supervisor passou a realizar rondas para aumentar a interao com seus subordinados, coletar
opinies, auxiliar em outros problemas, diminuindo o tempo destinado a gesto da produo e
aumentando o tempo relacionado gesto de pessoas e novos projetos.
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Por
intermdio
da
Figura
13,
ratificam-se
as
constataes
dos
supervisores.
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6. CONSIDERAES FINAIS
No mercado globalizado, ser competitivo fator crucial, sendo necessria a busca por
inovaes e novos conhecimentos.
As ferramentas da gesto vista neste estudo mostrou-se ser uma inovao em seu processo de
produo, trazendo diversos benefcios, tais como padronizao do processo, maior conscientizao
dos colaboradores e aumento da produtividade.
Com o hasteamento das bandeiras, a informao de que havia uma mquina parada esta sendo
melhor distribuda, facilitando a comunicao entre os colaboradores em prol da uma soluo rpida.
Percebe-se que aps quatro meses da implementao das ferramentas de gesto vista foi
possvel notificar a reduo de 40% no nmero de rondas efetuadas pelos supervisores na linha de
produo, disponibilizando o tempo desses profissionais para gesto de pessoas e de novos projetos.
Percebe-se tambm reduo de 61 % no tempo mdio das mquinas paradas, possibilitando um
acrscimo de 68% na produtividade na linha dos teares, contribuindo substancialmente para que a
unidade atingisse a meta de produo anual.
Como limitao do estudo no foi mapeado o histrico de problemas eltricos e mecnicos que
ocorreram durante o estudo com o hasteamento da bandeira vermelha, porem fato que a comunicao
entre os setores de produo e manuteno foi facilitado.
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ABSTRACT
Competition industry increasingly requires companies that need new alternatives in order to remain
competitive in the market. Management tools help in sight communications, providing agility in
solving problems bringing benefits to companies. The present study aims to demonstrate the
deployment of a dynamic, standardized and effective visible management tools in order to enhance the
effectiveness of the spread of information in a plant of the largest industries of the Brazilian textile
sector, aiming to make the company more competitive in the global market. This type of research is
exploratory, descriptive and evaluative, with the mode of action research investigation. The Data were
collected through unstructured interviews, document analysis and observation. After four months of
implementation of management tools to view, we noticed a 40% reduction in the number of number of
patrols made by supervisors on production lines, 61% reduction in the time machine downtime and
increase of 68% in daily productivity. Another important result of the study showed improvement in
communication between employees, less failure in the process of production and better monitoring by
management.
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Data do recebimento do artigo: 14/07/2013
Data do aceite de publicao: 25/11/2013