A Presentar!

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
FACULTAD DE OCEANOGRAFIA, PESQUERIA, CIENCIAS
ALIMENTARIAS Y ACUICULTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA ALIMENTARIA
CURSO:
TECNOLOGIA DE LA PRODUCCION
DOCENTE:
ING. JOS CANDELA
TEMA:
5S
INTEGRANTES:
HUAMANI INCA, MICKER
HUARHUA DIAZ, SHARON
HUALLCCA GUERRA, CYNDI
RIVADENEYRA PEALOZA, ROSARIO
2012
INDICE
5S
INTRODUCCION.................................................................................................... 4
OBJETIVOS................................................................................................... 5
I.
II.
ANTECEDENTES HISTORICOS....................................................................5
III.
DEFINICION............................................................................................... 6
IV.
BENEFICIOS............................................................................................... 7
EFECTOS DE APLICACIN............................................................................. 8
V.
VI.
SELECCIONAR- SEIRI................................................................................. 9
6.1.
DEFINICION............................................................................................... 9
6.2.
PROPOSITO.............................................................................................. 10
6.3.
JUSTIFICACION....................................................................................... 11
6.4.
BENEFICIOS............................................................................................. 11
6.5.
AUTOEVALUACION.................................................................................. 13
6.6.
IMPLEMENTACION.................................................................................. 14
VII.
ORDEN- SEITON....................................................................................... 18
7.1.
DEFINICION............................................................................................. 18
7.2.
PROPOSITO.............................................................................................. 20
7.3.
JUSTIFICACION....................................................................................... 21
7.6.
IMPLEMENTACION.................................................................................. 23
VIII.
LIMPIAR- SEISO.................................................................................... 35
8.1.
DEFINICION............................................................................................. 35
8.2.
BENEFICIOS............................................................................................. 37
8.3.
AUTOEVALUACION.................................................................................. 38
8.4.
IMPLEMENTACION.................................................................................. 39
IX.
ESTANDARIZAR- SEIKETSU......................................................................42
9.1.
DEFINICION............................................................................................. 42
9.2.
BENEFICIOS............................................................................................. 44
9.3.
IMPLANTACION....................................................................................... 45
9.4.
EFECTOS DE NO SISTEMATIZAR (APLICAR EL SEIKETSU) EN UNA
EMPRESA.......................................................................................................... 47
CONTROL VISUAL.................................................................................... 48
9.5.
9.6.
X.
AUTOEVALUACION............................................................................... 51
DISCIPLINA- SHITSUKE............................................................................... 52
2
5S
10.1.
DEFINICIN.......................................................................................... 52
10.2.
IMPLEMENTACIN............................................................................... 53
10.3.
COMO PRACTICAR LA DISCIPLINA.......................................................55
10.4.
BENEFICOS DE SU APLICACION............................................................55
XI.
PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S...........56
11.1.
PARADIGMAS DE LA DIRECCIN..........................................................56
11.2.
PARADIGMA DE LOS OPERARIOS..........................................................58
XII.
CONCLUSIONES DE 5S............................................................................. 59
XIII.
APLICACIN......................................................................................... 60
XIV.
BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 64
5S
INTRODUCCION
Actualmente la tcnica denominada 5s, cuyas siglas estn en japons, ha sido implantada en
miles de compaas e instituciones en el mundo con resultados extraordinarios. Cuya
finalidad consiste en crear entornos dentro de estas organizaciones que permitan maximizar
los recursos, el tiempo y la productividad del personal.
A partir de la implementacin de las 5s en las empresas, se pueden implantar con mucha
mayor facilidad y xito, otros sistemas de calidad modernos, sobretodo aquellos
relacionados con el ISO 9000.
5S
I.
5S
OBJETIVOS
Conocer la metodologa para la implementacin de un sistema de calidad 5s en una
organizacin o empresa, que les permita as desempearse con altos niveles de
productividad.
Conocer la funcin de cada uno de los pilares japoneses y los beneficios que brinda
su implantacin.
Crear organizaciones basadas en el compromiso, la disciplina y la creacin de las
condiciones para la productividad y la calidad del entorno.
II.
ANTECEDENTES HISTORICOS
Tomati expresa que despus de la Segunda Guerra Mundial, en Japn, la actividad

econmica estaba destruida como el pas. Un pas de ciento quince millones de personas,
con pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos, era
un pas sin futuro.
Conscientes de poseer una industria que no proporcionaba productos de calidad y sin
diseos propios que mostraran alguna ventaja competitiva para entrar en el mundo
moderno, crearon en 1949 la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) con el
objetivo de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el pas. Para tal
fin organizaron varios seminarios que trataban sobre estos temas, invitando en 1950 al Dr.
William Edwards Deming, uno de los grandes expertos de control de calidad que haba
desarrollado una metodologa basada en mtodos estadsticos como menciona Tomati
(2009). W. Edward Deming fue un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. En
un principio fue ignorado por las corporaciones de E.U., pero como anteriormente se
menciona fue a Japn a la edad de 49 aos y ense a los administradores, ingenieros y
cientficos Japoneses como producir con calidad. (Buenas Tareas, 2011)
Las 5s es un concepto ligado a la calidad total, concreado por W.E Deming hace mas de 40
aos y, forma parte de la serie de metodologas de mejoramiento continuo o kaisen.
5S
Como ya se menciono surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros como principio de un pensamiento de mejora de
calidad, sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una produccin
eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de
automviles, la informacin de los procesos y la direccin, hasta el escritorio de una
secretaria administrativa. (Scorza, 2008)
III.
DEFINICION
Es una herramienta de calidad que permite implementar y establecer estndares para tener
reas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades. (Vida y valor ).
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. (Pia, 2007).
Estas cinco palabras son:
1. SEIRI - ORGANIZACIN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de stos ltimos.
2. SEITON - ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3. SEISO - LIMPIEZA
5S
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
4. S E I K E T S U- CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
5. S H I T S U K E- DISCIPLINA Y HBITO
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Las tres primeras fases: Organizacin, Orden y Limpieza, son operativas; la cuarta fase:
Control Visual, ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores (Organizacin,
Orden y Limpieza) mediante la estandarizacin de las prcticas y la quinta y ltima fase:
Disciplina y Hbito, permite adquirir el hbito de su prctica y mejora continua en el
trabajo diario. Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,
una tras otra. (Formesa).
Cada uno delos pilares de las 5S involucra tareas y responsabilidades diferentes y deben
ser aplicados a cada escena y escenario que se quiera trabajar. La 5S es una tcnica que
genera el mayor impacto visual y alista el montaje para otras tcnicas de calidad mas
puntuales. (Posada, 2007).
IV.
BENEFICIOS
Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los
trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo.
Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La
mejora continua se hace una tarea de todos.
7
5S
Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor

productividad que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averas.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados intiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de
trabajo para todos, puesto que conseguimos:
- Ms espacio.
- Orgullo del lugar en el que se trabaja.
- Mejor imagen ante nuestros clientes.
- Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
- Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
- Mayor conocimiento del puesto. (Formesa).
V.
EFECTOS DE APLICACIN
El desarrollo de las 5s tiene varios efectos:

Es motivante, pues admite conocer en que situacin nos encontramos en relacin
con el estado en que se encuentra el sistema de produccin y las oficinas y fijar unos
objetivos con el compromiso por parte de todos de alcanzarlos.
Transforma el equipo de produccin hasta llevarlo a su estado ideal o de referencia,
eliminando anomalas, averas y defectos, y mantenerlo en el tiempo en dicho
estado.
Transforma al propio operador de fabricacin, quien va a alcanzar mayores
responsabilidades y una cualificacin y preparacin que antes no tenia, visionando
la importancia del cero averas/ cero defectos, as como la de su participacin en
todo tipo de mejoras. (Rey, 2005).
VI.
SELECCIONAR- SEIRI
VI.1. DEFINICION
5S
Despejar es separar las cosas tiles de las innecesarias, las suficientes de las excesivas y
dejar en nuestro sitio de trabajo slo lo indispensable para realizar eficientemente nuestras
labores. (Oocities, 2009).
El punto fundamental de la seleccin u organizacion del trabajo es determinar la
disposicin de las herramientas de trabajo, de tal manera que todo este disponible sea
fcilmente identificable cuando se necesite. (Rey- 2005)
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros,
tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el
trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando
que nos harn falta para el prximo trabajo. Con este pensamiento se crea verdaderos
stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de labor, induce
a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la
presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor
tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin
o de actuacin. (Pia, 2007).
VI.2. PROPOSITO
5S
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin o de oficina
cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "accin", mientras que
los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan problemas
de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y
producto final.
El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los
defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente
laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. (Cerda,
2011)
VI.3. JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se
pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se dificulta el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que se utilizan para
guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula de canario" el cual impide la
comunicacin entre compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con
productos o materiales innecesarios, impide la salida rpida del personal.
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar
los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este
motivo.
10
5S
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos

defectuosos. El volumen existente de productos en proceso permite ocultar ms
fcilmente los stocks innecesarios.

El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las
prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de los materiales y productos.
(Cerda, 2011)
VI.4. BENEFICIOS
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de
los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. (Pia, 2007).
11
5S
12
5S
VI.5. AUTOEVALUACION
Tabla 1: autoevaluacin Seiri
UTILIZO O PUEDO UTILIZAR LA SELECCIN?
N de 5s
SELECCIN
EVALUACIN
No.
PUNTUACIN
QUE VERIFICAR
ASPECTO
Objetos presentes y sin uso en el Materiales

rea.
MB
(SUGERENCIAS)
o
herramientas
innecesarias
Hallazgos
Objetos personales.
Clasificacin de lo que sirve y Ubicacin
frecuentes
de
los
mismos.
13
de
objetos
por
PUNTUACIN
5S
necesita.
frecuencia de uso.
MB.
Muy bien.
CALIFICACIN:
R.
Regular.
M.
Mal
PREDOMINANTE
Fuente: Vida y valor.
14
5S
VI.6. IMPLEMENTACION
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es intil!
Haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo.
Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el rea de
trabajo.
Desechando cosas intiles. (Vargas)
A. Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los
elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso
se pueden emplear las siguientes ayudas:
B. Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de
preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin,
cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista
es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que
se ha decidido realizar la campaa Seiri.
C. Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe
algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva. En algunas empresas
utilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si
est relacionado el elemento con materiales de produccin, roja si se trata de
elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de
materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se
utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema
identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
15
5S
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la
lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunin donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya
que en el momento de la "campaa" no es posible definir que hacer con todos los
elementos innecesarios detectados.
En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas
acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es
til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene
la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o
equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisin final, por ejemplo,
eliminar una mquina que no se utiliza actualmente.
Criterios para asignar Tarjetas de color.
El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo.
Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los
elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es
necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca
frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en
cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del rea
de trabajo.
Caractersticas de las tarjetas
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
a. Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite
su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede
saber para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
16
5S
b. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color

fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve
ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el
problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario

Cantidad.
Porqu creemos que es innecesario
rea de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de accin sugerido para su eliminacin. (Cerda, 2011).
Figura. 1: Tarjeta roja
TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTICULO
FOLIO N 0001
CATEGORIA
1. Maquinaria
2. Accesorios y herramientas
3. Instrumental de medicin
4. Materia prima
5. Refaccin
FECHA
LOCALIZACIN
6. Inventario en proceso
7. Producto terminado
8. Equipo de oficina
9. Librera y papelera
10. Limpieza o pesticidas
TIPO DE COORDENADA
CANTIDAD
UNIDAD DE MEDIDA
VALOR $
RAZN
1. No se necesitan
2. Defectuoso
3. No se necesita pronto
4. Material de desperdicio
5. Uso desconocido
6. Contaminante
7. Otro
17
5S
Consideraciones especiales de almacenaje

Ventilacin especial
En camas de_________
Mxima
altura
______cajas
Frgil
Explosivo
Ambiente a_________C
ELABORADA
DEPARTAMENTO O SECCIN
POR
FORMA
DE
DESECHO
1. Tirar
Desecho completo
2. Vender
3. Otros
4. Mover reas de tarjetas
rojas
5. Mover otro almacn
Firma autorizada (s)
FECHA
DE Firma de autorizacin
FECHA DE DESPACHO
DESECHO
Vender o tirar
Fuente: Cerda, 2011.
D. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no
se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisin clara sobre que hacer
con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto
se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las acciones que
permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.

Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo,
devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.
18
5S
E. Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones
planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea
debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo sobre el avance del
proceso 5S. (Cerda, 2011)
VII.
ORDEN- SEITON
VII.1. DEFINICION
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad.
Organizar implica, ordenar los objetos requeridos en nuestro trabajo, de acuerdo a un
mtodo establecido, dndoles una ubicacin especfica que facilite su localizacin,
disposicin y regreso al mismo lugar, despus de ser usados. (Oocities, 2009).
Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos minimos y necesarios, se ponen en
orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar
Una buena estrategia para ordenar el entrono de trabajo podra ser la siguiente:
Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funcin de su frecuencia de uso y
comodidad de utilizacin
A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su vez el nmero
mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.
Para el caso de mercancas en transito constante, se delimita en el sucio la zona a la que
le corresponde a cada una, indicando el numero mximo de mercancas acumuladas y
estableciendo un procedimiento para que sea lo primero que entra lo primero en salir.
Las herramientas de uso frecuente deben ser fciles de encontrar, tomar y devolver a su
sitio original. (Alcalde, 2010)
El ubicar los materiales, herramientas, documentos de forma rpida, esto tiene un efecto
positivo en los clientes ya que les da la impresin de que las cosas se hacen bien. En la
19
5S
oficina permite el control visual de las carpetas eliminando la prdida de tiempo de acceso
a la informacin. (Pereria, 2010).
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de
bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina
para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin. (Pia, 2007).
VII.2. PROPOSITO
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan
encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su codificacin, identificacin y marcacin
de reas para facilitar su conservacin en un mimo sitio durante el tiempo y en perfectas
condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta "S" tiene como
propsito mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los
sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.
20
5S
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida de
tiempo de acceso a la informacin. El orden en el disco duro de un ordenador se puede
mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.
VII.3. JUSTIFICACION
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:
Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un
elemento para su utilizacin se incrementa.

Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se estn
buscando para realizar un trabajo. No sabemos dnde se encuentra el elemento y la
persona que conoce su ubicacin no se encuentra. Esto indica que falta una buena
identificacin de los elementos.

Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento de
componentes) puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores
graves al ser operado.

El tiempo de lubricacin se puede incrementar al no saber fcilmente el nivel de
aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicacin. Todo esto conduce a
despilfarros de tiempo.
El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y de materiales
de oficina.
Errores en la manipulacin de productos. Se alimenta la mquina con materiales
defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida
de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero.

La falta de identificacin de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo.
VII.4. BENEFICIOS
Para el trabajador:
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
21
5S
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta
y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.
Para la empresa:
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta. (Pia, 2007).
VII.5. AUTOEVALUACION
Tabla 2: Autoexamen Seiton
22
5S
Fuente: Vida y Valor

VII.6. IMPLEMENTACION
VII.6.1.
METODOS
La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por

los trabajadores.
Los mtodos ms utilizados son:
CONTROLES VISUALES
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes
temas:
23
5S
Sitio donde se encuentran los elementos

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo.

Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin.
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de
color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y
podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
MAPA 5S.
Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un
rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas,
elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y
vas rpidas de escape, armarios con documentos o elementos de la mquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y tiles
son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se
usan.
24
5S
Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la
mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.

Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para
retirarlos y colocarlos con facilidad.

Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles que sirvan en mltiples
funciones.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que
sirven funciones similares.

El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que
se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin repetitiva.
MARCACIN DE LA UBICACIN.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para
identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden emplear:
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
MARCACIN CON COLORES

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos,
materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina,
etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisin entre reas
de trabajo y movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las aplicaciones ms
frecuentes de las lneas de colores son:
25
5S
Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.

Direccin de pasillo
Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas de agua, camillas, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se
trata de reas con riesgo.
GUARDAS TRANSPARENTES
Es posible que en equipos de produccin se puedan modificar para introducir protecciones
de plstico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la observacin de los
mecanismos internos de los equipos.
Este tipo de guardas permiten mantener el control de
la limpieza y adquirir mayor
conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les puede
implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de
seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la
aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la
mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares ms difciles para realizar la
limpieza de un equipo en profundidad.
CODIFICACIN DE COLORES.
Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y
sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un
tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul.
IDENTIFICAR LOS CONTORNOS.
Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes
de una mquina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros
elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la
26
5S
forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar

vaco, se podr rpidamente saber cul es el elemento que hace falta. (Pia, 2007).
VII.6.2.
CRITERIOS Y PROCEDIMIENTO
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:

- Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas.
- Cuando menos se usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cmo se aplica el ORDENAR
Cmo ordenar?
El procedimiento para ordenar es:
1 - Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
2 - Determinar un lugar para cada cosa.
3 - Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
27
5S
4 - Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin del
lugar donde se va a guardar.
5 - Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto.
6 - Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Ejemplos de cmo ordenar:
1.- Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Las estanteras, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal manera
que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio sealado en la tabla de cmo
ordenar.
2.- Determinar un lugar para cada cosa.
Recordar que lo que ms se usa debe de estar ms cerca de quienes lo utilizan.
Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:
La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.

Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero que
ingresa es el primero que se retira.

Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo de
acceso y retorno se minimice.

Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fcil acceso y una
ubicacin definida y sealada.

Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya sea
que se trate de herramientas o elementos de oficina (lpices, gomas, corrector,
etc.).
3.- Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o tem quede unvocamente
determinado.
28
5S
Identificacin del mueble.

Para identificar el mueble, ya sea una estantera, un armario, un tablero, etc. se
coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un nmero y/o una
letra.
Identificacin del lugar.
Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna un
nmero. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles. Cuando se trata de
tableros el lugar se reemplaza por la figura de la herramienta dibujada en el mismo.
Figura 2: Identificacin de archivos
Fuente: Dorbessan, 2006.
Figura 3: Identificacin de escritorios
29
5S
Figura 4: Tablero de herramientas

Figura 5: Identificacin en estanteras
Figura 6: Almacenar en el piso
30
5S
4.- Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificacin
del lugar en donde se lo guarda.
En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificacin del
lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe de vista
(Control Visual) verificar si el objeto est guardado en el lugar correspondiente
comparando ambas identificaciones.
Figura 7: Identificacin de objetos y herramientas
5.- Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de

cada objeto.
31
5S
ste debe guardarse en un lugar accesible y visible.

Al estar la informacin al alcance de todos, este manual permite hallar los objetos con
rapidez, eliminando el tiempo usado en dar o pedir explicaciones.
La informacin bsica necesaria por cada tem es:
Denominacin del objeto.

Identificacin del mueble y lugar que ocupa en ste.
Indicacin acerca de adnde ha sido enviado (paol central sectorial) si fue retirado
del rea por ser de uso espordico.

Actualizacin permanentemente.
Para su confeccin se puede usar un fichero, un cuaderno o la computadora.
Figura 8: Manual que contiene lugar de almacenamiento

6.- Mantener siempre ordenadas las reas de almacenamiento.
Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para SEPARAR,
ORDENAR, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los integrantes del grupo es
lo que mantiene el rea en buenas condiciones de uso.
Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el grupo.
Quin y dnde se ordena?
32
5S
Como en SEPARAR, en ORDENAR participan todos los integrantes del grupo del rea de
responsabilidad asignada.
Beneficios que trae la aplicacin de la 2da. "S":
- Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.
- Mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos; en sntesis mejora el lay-out del
lugar de trabajo. (Dorbessan, 2006).
Figura 7: rea sin implementar ORDENAR
Figura 8: rea luego de implementar ORDENAR
33
5S

VIII. LIMPIAR- SEISO
VIII.1.DEFINICION
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Seiso
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa
defecto o problema existente en el sistema productivo
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la
habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener
los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un
pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin
de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin,
de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata
de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo (Pia,
2007).
34
5S
La limpieza se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los

elementos necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su
ejecucin. (Pererira, 2010).
Limpiar significa que se deben hallar en ptimas condiciones de uso:
- Mquinas, equipos, herramientas y documentos.
- Mesas de trabajo.
- Armarios, estanteras y tableros.
- Escritorios, ficheros, etc.
- Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Esto implica que adems de estar pintadas se deben encontrar:
1) Mquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y
todos sus componentes
funcionando correctamente.
2) Sobre mesas de trabajo debe haber slo lo necesario para desarrollar las tareas.
Est comprobado que tanto la limpieza como el orden estn relacionados con la habilidad
de realizar las tareas con destreza y calidad.
3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanteras,
armarios o tableros.
4) Los escritorios slo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la
jornada de trabajo deben quedar despejados.
5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y
mangueras, desperdicios y chatarra.
35
5S
6) Las reas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitndose lo que
frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que
se deben descartar.
Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalas que, corregidas en el
momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la produccin, la
calidad y la seguridad. Una forma de mantener la limpieza es evitar la generacin de
suciedad, para lo cual se procede a:
- Eliminar las prdidas de lquidos, aceite en tuberas y mquinas.
Si momentneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o
recipiente.
- Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para tal
fin.
Es til separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios que no tienen
valor.
- Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los
electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.
- Eliminar la suciedad de las mquinas herramientas que generan viruta retirndola, a
medida que se produce, mediante algn dispositivo o mecanismo.
Los casos mencionados anteriormente son a ttulo de ejemplo, lo importante es estudiar
cada caso en particular y resolver.
Para aplicar Seiso se debe
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza
es inspeccin"
36
5S
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico
de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se
trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza
a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas
primarias. (Pia, 2007).
VIII.2.BENEFICIOS
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en
estado ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas
y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.

Mayor productividad
Menos productos defectuosos
Menos averas
Menor nivel de existencia de inventarios
Menos accidentes
Menos movimientos y traslados intiles
Ms espacio
Orgullo del lugar en el que se trabaja
Mejor imagen ante nuestro clientes
Mayor cooperacin y trabajo en equipo ya que la mejora se hace una tarea de todos
Mayor compromiso y responsabilidad en las reas
Mayor conocimiento del puesto de trabajo
Involucra a los trabajadores en el proceso de mejora. (Pia, 2007).
37
5S
VIII.3.AUTOEVALUACION
Tabla 3: Autoevaluacin Seiso
Fuente: Vida y valor.

VIII.4.IMPLEMENTACION
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe
38
5S
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios

para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
PASO 1. CAMPAA O JORNADA DE LIMPIEZA

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y
se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se
trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta
jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzado el
da de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a la direccin y
operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de
mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.
PASO 2. PLANIFICAR EL MANTENIMIENTO DE LA LIMPIEZA.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se
trata de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un
grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
PASO 3. PREPARAR EL MANUAL DE LIMPIEZA.
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe
incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de
limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio
establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes
del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y
las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades
de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
39
5S
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar

"mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los
operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar
durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para
emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de
referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.
PASO 4. PREPARAR ELEMENTOS PARA LA LIMPIEZA.
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de
encontrar y devolver.
El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto
de vista de la seguridad y conservacin de estos.
PASO 5. IMPLANTACIN DE LA LIMPIEZA.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurar la limpieza de la
suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario
40
5S
remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, xido,
limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. No hay
que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por
motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de acceso difcil, ya que
en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e
identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La
informacin debe guardarse en fichas o listas para su posterior anlisis y planificacin de
las acciones correctivas. (Pia, 2007).
IX.
ESTANDARIZAR- SEIKETSU
IX.1. DEFINICION
Metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres
primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones. (Cerda, 2011).
Estandarizar es la consecuencia de la interaccin de tres hechos construidos a medida que
se aplican la tres primeras S, ellos son:
41
5S
1. Aprendizaje.
Con la aplicacin de SEPARAR los miembros del grupo comienzan a modificar un
paradigma de la organizacin, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones,
reservadas hasta el momento a la supervisin.
Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a
comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.
En el ORDENAR y LIMPIAR el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la
capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:
Facilitar la realizacin de las tareas.

Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hbitat laboral.
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se

reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos.
El reemplazo de conocimientos se logra slo cuando los nuevos son ms tiles y
beneficiosos.
Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.
Comprobada la efectividad de las normas, stas se estandarizan para que perduren en el
tiempo, transformndose en ley para todos los usuarios del rea. Estas normas
estandarizadas se difunden por medios visuales.
2. Mejora continua
La prctica adquirida en la concrecin de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la
creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua. (Dorbessan, 2006).
42
5S
Figura 9: Grfica de beneficios
Fuente: Doberssan, 2006.

3. Teora del Cambio
Todos los integrantes del rea, comenzando por el responsable mximo, deben tener en
claro que:
- Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, slo de esta forma sus
integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y materiales.
- A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las personas,
se obtienen logros y comienza su proceso de incorporacin al producirse un cambio de tipo
2.
- Cuando la supervisin dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones est
provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1 con un
resultado no deseado: no se comprometen las personas.
Esta situacin lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan:
"siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra". (Dorbessan, 2006).
IX.2. BENEFICIOS
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio
de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
43
5S
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta. (Pia, 2007).
IX.3. IMPLANTACION
Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el
lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
PASO 1: Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde
y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares
de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los
estndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y
prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y
mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza
44
5S
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada.

Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de
contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
PASO 2: Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.
El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las acciones
de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares
ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las
condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual de
limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a
realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe
limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre el equipo con un
adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin
visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas
normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un
punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy cerca del equipo. (Cerda,
2011).
Figura 10: rea despus de aplicar SEIKETSU.

45
5S
Fuente:
Dorbessan,
2006.
IX.4. EFECTOS DE NO SISTEMATIZAR (APLICAR EL SEIKETSU) EN UNA

EMPRESA
Las empresas que no aplican, sufren de cuestiones como:
-
Las condiciones vuelven a los viejos e indeseables niveles incluso mucho peor, si se
ha implantado una campaa de este tipo.
46
5S
Al final de cada dia se dejan grandes pilas de elementos (materiales) innecesarios
utilizados en el trabajo diario.

Los lugares de almacenaje de herramientas y equipos se desorganizan y al final de
cada dia hay que trabajar extra para ponerlo en ordens de nuevo (si es que se hace).
Por la misma inercia del trabajo, incluso despus de implantar el SEIRI y el
SEITON no transcurre mucho tiempo para que los empleados de la organizacin
empiecen a acumular nuevamente ms materiales, equipos o artculos que no
utilizaran. (Suarez, 2007).
IX.5. CONTROL VISUAL

Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicacin de las primeras S.
Medios utilizados por el CONTROL VISUAL:
a) Cartelera:
Se utilizan para identificar reas, mquinas, sectores peligrosos, oficinas, personal que
trabaja en un rea, etc.; para explicitar normas, rutinas de control operativo, etc.
b) Exhibidores de Informacin 5S:
Se conocen como paneles, se utilizan para la difusin de la gestin de Las 5S en el rea.
c) Paneles de Comunicacin Visual:
Su finalidad es establecer un sistema gil y dinmico de informacin o comunicacin entre
los integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un rea de uso comn.
d) Otros medios visuales:
Sirven para indicar anomalas en alguna mquina o lnea productiva, as como para:
1- Compartir informacin y difundir los resultados de las actividades.
Se refiere a toda informacin til para las actividades y metas de las personas relacionadas
con el rea. Se debe tener la precaucin de transmitir la informacin que es de real inters,
para lo cual debe realizarse un planeamiento de necesidades.
47
5S
Las informaciones deben ser priorizadas de acuerdo a su alcance: primero la informacin

del sector y despus la de la fbrica en general.
Ejemplos:
-
Nivel de rechazo real/ Objetivo.

Produccin real / Produccin planificada.
Cantidad de accidentes / Meta cero.
2 - Comunicar normas y procedimientos en el rea de trabajo.

Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.
Figura 11: Tarjeta de bloqueo.
Figura12: Utilizacin de colores en las caerias.
48
5S
Figura 13: Clasificacin y almacenamiento de carpetas.

3 - Implementar alarmas para avisar anormalidades.
Usar luces, timbres y bocinas de alarma u otros dispositivos que puedan ser vistos u odos
fcilmente para alertar ante una anormalidad o necesidad.
Ejemplos:
49
5S
Figura 14: Sealizacin de luces que poseen las maquinas.
IX.6. AUTOEVALUACION
Tabla 4: Autoevaluacin Seiketsu
50
5S
Fuente: Vida y valor
X.
DISCIPLINA- SHITSUKE
X.1.
DEFINICIN
Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos

y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a
las normas y estndares establecidos
La prctica del Shitsuke pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.
51
5S
El principio bsico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es
capaz de acatar una resolucin de la cual tomo parte activa exponiendo sus ideas,
intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mnimos de la conducta
grupal, lo que termina volvindose en su contra al perder confiabilidad. (Pia, 2007).
X.2.
IMPLEMENTACIN
En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella,
la implantacin de las cuatro primeras Ss se deteriora rpidamente. Si los beneficios de la
implantacin de las primeras cuatro Ss se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantacin de la quinta o Shitsuke. (Cerda, 2011).
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, Orden,
limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen
la prctica de la disciplina. (Pererira, 2010)
1. Visin compartida.
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo
de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de una
organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la
empresa considero la necesidad de lidera resta convergencia hacia el logro de mentas
comunes de prosperidad de las persona, clientes y organizacin. Sin esta identidad en
objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estndares y
buenas prcticas de trabajo.
2. Formacin.
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es
necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una
de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas
52
5S
como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn
puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a
travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesarios y haban perdido
su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y hbitos
buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene
descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que est pendiente de comprar.
3. Tiempo para aplicar las 5S.
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es frecuente que no se le asigne el
tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder credibilidad, que los trabajadores crean que no es un
programa serio y que falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el apoyo de la
direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, respaldo y
reconocimiento de logros.
4. El papel de la direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del Shitsuke la
direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento
autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
Participar en las auditorias de progreso semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
53
5S
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5S.
5. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditorias de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar problemas
X.3.
y defectos del equipo y reas de trabajo.

Participar activamente en la promocin de las 5S. (Cerda, 2011).
COMO PRACTICAR LA DISCIPLINA
Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc en los lugares
correspondientes.
Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actividades en la
misma.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad,
sean o no integrantes de su grupo.

Respetando las normas en otras reas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por
algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.
(Dorbessan, 2006).
X.4.
BENEFICOS DE SU APLICACION
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto
entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa
54
5S
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores

debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da. (Pia,
2007).
XI.
PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S
En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo
de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover
sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de
los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la
actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para
perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a
las acciones que deben realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden,
disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con xito en
las empresas son:
XI.1. PARADIGMAS DE LA DIRECCIN
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:
PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos operando sin parar.
La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes
los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es
ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se
considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se
aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el
polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin.
55
5S
PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo

La direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles
operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para
mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los
trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados
directamente por la falta de las 5S.
PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto
que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S
se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro y no
solamente los puntuales requeridos para el momento.
PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo..
Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos
son suficientes. Las 5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar
averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. La
limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspeccin de
mantenimiento preventivo en la planta.
PARADIGMA 5. Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza...sale
ms barato
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado nicamente para
realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.
56
5S
XI.2. PARADIGMA DE LOS OPERARIOS

La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios:
PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin de
trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo
sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la
empresa.
PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para
personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a
comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control
en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo
es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que
cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la
limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad.
PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reaccin ante la
necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que
tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para
guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos
sean innecesarios.
57
5S
PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S

Puede ser muy difcil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy
limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin
embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5S
ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver
los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la
observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 5S en el
cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios. (Pia, 2007).
XII. CONCLUSIONES DE 5S
Este trabajo permite ilustrar la implementacin de las 5S en diversas reas. Puesto
que las condiciones de los trabajos a realizar en estas reas de diversas empresas
siempre demandan orden y limpieza por parte de los trabajadores. Debido en cierta
parte a la falta de cultura y organizacin con los equipos, herramientas y dems
elementos de trabajo.
Con la implementacin de los 5S se logra obtener una cultura de orden, aseo y
limpieza cumpliendo a cabalidad con cada una de las 5S .demostrando finalmente
que es posible implementar este tipo de filosofas
En general ,cuando estamos trabajando estamos trabajando en una oficina , taller o
en una empresa nos encontramos con situaciones, en cuanto el orden y limpieza,
que aparentemente consideremos normales, sin embargo estamos bien lejos de la
realidad
La creacin de un entorno productivo es: tarea de todos, es requisito para procesos
competitivos y reduce adicin a ala urgencia.
Aplicar las 5 S a profundidad requiere: de un gran esfuerzo consciente y genera un
cambio cultura y debe ser uno de los primeros pasos y mxima prioridad.
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcacin
y utilizacin de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y
evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo ms importante, eliminar
riesgos potenciales de accidentes del personal.
XIII. APLICACIN
58
5S
5S PARA LA AGROINDUSTRIA Y LA TRANSFORMACIN DE ALIMENTOS

Las actividades de 5S son aplicables no slo para mejorar la productividad sino tambin
para garantizar la sanidad de los productos en caso de la agroindustria y la transformacin
de alimentos. Eso podr facilitar que la empresa obtenga la certificacin de HACCP
(Hazard Analysis and Critical Control Point System: Sistema del anlisis del riesgo y el
punto de control crtico). En este sentido, los enfoques y objetivos principales de 5S para
este sector pueden incluir:
1. Alto nivel de Seiketsu (Sanidad) a travs de Seisou (lavar y limpiar)
2. Seiri (Eliminacin) y Seiton (Ordenacin) para prevenir el inventario sobrante
En cuanto al punto (1), los asuntos importantes pueden incluir:
Tiene que cuidarse la sanidad de trabajadores, materias primas, mquinas y
herramientas productivas para garantizar la sanidad del producto.
Tiene que prevenir la invasin de los insectos y ratones en el taller.
Tiene que clasificar el sitio donde se requiere el alto nivel de la sanidad y el sitio
donde requiere la sanidad en menor grado.
En cuanto al punto (2), los asuntos importantes pueden incluir:
La materia prima se deber consumir en el orden del tiempo de la recepcin, para
evitar la podredumbre.
La materia prima que se consume con menos frecuencia, se podr estudiar la
posibilidad de elaborar la receta que no requiere el consumo del mismo, siempre y
cuando eso no afecta a la calidad del producto.
La capacidad de los distintos procesos productivos se deben equilibrar. Si los
diferentes procesos no tienen la capacidad equilibrada, el taller tendr el
inventario innecesario del producto en proceso. Se presenta abajo un ejemplo de
la lista de chequeo para el seguimiento de 5S en el caso de este sector.
Tabla 5: Lista de chequeo para el seguimiento de 5s en el caso de la
agroindustria y la transformacin de alimentos
Hay el inventario sobrante innecesario? Sobre todo, no se observa el

59
Eliminar (Seiri)
5S
alto nivel del producto en proceso en el taller?

Se ha eliminado la hierba cerca del taller, para lograr la sanidad contra
los insectos?
Hay herramientas e instrumentos que no se han utilizado en estos
ltimos aos en el taller?

Se elimina las cosas que pueden afectar la sanidad de los productos y
las materias primas?(ejemplo: usar el bolgrafo en lugar de lpiz)
Las materias primas y las herramientas se colocan adecuadamente en
los puestos fijos?

Todos los trabajadores pueden saber dnde se guardan las materias
primas y las herramientas principales?

Existen seales en los lugares donde se colocan las materias primas y
los productos en el almacn?

Es adecuada la altura de las mesas de trabajo?
Las cosas que se debe mantener la sanidad (tal como el producto
Ordenar (Seiton)
final) se separan bien delas cosas menos sanitarias (tal como la materia
prima)?
La empresa tiene la lista de todos los productos qumicos?
Se guardan los productos qumicos en el almacn con llave? Los
productos qumicos se guardan de manera separada de la materia
prima?
Limpiar y
Lavar (Seisou)
La mquina productiva se lava peridicamente? En caso afirmativo,
se registran las ocasiones en que se lava?

La mquina productiva se descompone cuando se lava? Las partes
descompuestas de la mquina se guardan bien hasta cuando se seque
perfectamente en el espacio en que tiene el alto nivel de la sanidad?

Se limpia el taller todos los das?
- Se mantienen cerradas las puertas y las ventanas del taller?

Se clasifica bien el espacio donde se requiere el alto nivel de sanidad,
y el espacio donde se requiere menos sanidad, en el taller y el almacn?
En caso afirmativo, el espacio de la sanidad alta se separa bien del otro
espacio por una pared, cortina plstica, etc.?
60
Sanidad
5S
Se tapan los intersticios para prevenir la entrada de los insectos y
ratones al taller? La materia prima es suficientemente fresca?

La empresa revisa la calidad de la materia prima, cuando la recibe?
La materia prima no se guarda en el suelo? Todas las cosas necesarias
en el taller y el almacn se deben guardar con la distancia de 15
(Seiketsu)
centmetros desde el suelo para mantener la sanidad.

Tiene el aire acondicionado en el taller para que la temperatura
corporal del cuerpo de los trabajadores no afectan a la materia prima y
el producto en proceso, en el caso de la transformacin preparativa de la
carne?
Las materias primas tales como frutas y hortalizas se lavan bien?
Se revisa si la materia prima no conlleva las cosas innecesarias tales
como insectos y plsticos, cuando se lava?

Los procesos productivos se disean de manera que se evite gastar
mucho tiempo en la temperatura de 10 60 grados, que aumenta la
bacteria? Por ejemplo, despus del proceso del incremento de calor, el
producto en proceso inmediatamente se enfra, para prevenir el aumento
Disciplina
de la bacteria?
El proceso de empaque se realiza en el espacio altamente sanitario?
Los obreros usan las mscaras, guantes y uniformes, etc.?
El uniforme del trabajo y las ropas personales no se guardan jams en
el mismo espacio del armario?

El uniforme no tiene el bolsillo innecesariamente?
El uniforme tiene el color blanco?
Cada producto tiene la receta bien elaborada? En caso afirmativo, los
trabajadores producen en base a la receta?

Los trabajadores revisan y cuidan las mquinas y herramientas
productivas todos los das?

Los obreros no charlan en el taller?
Se hacen reuniones peridicamente para discutir el mejoramiento del
sitio de trabajo?
El objetivo de las actividades de 5S est expuesta en un puesto
visible?
La empresa otorga a la educacin a sus trabajadores en los temas tales
(Shitsuke)
61
5S
como el manejo dela salud, el manejo de la sanidad personal como

vestido y el cabello, las reglas del trabajo en el taller, los procesos
estandarizados para lavarse la mano, el uso de la maquinaria productiva,
etc.?
Se usan los productos qumicos por el trabajador ms capacitado?
Los trabajadores informan sus problemas de salud a su jefe?
Los trabajadores no llevan las cosas personales en el taller?
La empresa cuenta con la poltica clara sobre la calidad del producto
final, la misin social, el objetivo econmico y la sanidad y la seguridad
laboral para los trabajadores? En caso afirmativo, se explica
suficientemente a los trabajadores.
Fuente: Tsukamoto & Coello, 2008.
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Programa
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http://www.oocities.org/yirath/documentos_archivos/5s.html Ledo el 18/10/2012.
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En

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA ALIMENTARIA

COMO PRACTICAR LA DISCIPLINA.......................................................55

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S...........56

PARADIGMA DE LOS OPERARIOS..........................................................58

Tomati expresa que despus de la Segunda Guerra Mundial, en Japn, la actividad

Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:

Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor

El desarrollo de las 5s tiene varios efectos:

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por productos

fcilmente los stocks innecesarios.

Objetos presentes y sin uso en el Materiales

Clasificacin de lo que sirve y Ubicacin

Fuente: Vida y valor.

Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

b. Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color

Nombre del elemento innecesario

Figura. 1: Tarjeta roja

Consideraciones especiales de almacenaje

Mantener el elemento en igual sitio.

E. Control e informe final.

para facilitar su acceso y retorno al lugar.

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

autnoma y control de limpieza.

Incremento del nmero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un

elemento para su utilizacin se incrementa.

identificacin de los elementos.

graves al ser operado.

de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero.

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

compromiso con el trabajo.

materias primas en stock de proceso.

Tabla 2: Autoexamen Seiton

Fuente: Vida y Valor

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por

Sitio donde se encuentran los elementos

equipo o proceso de trabajo.

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso.

Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la

mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.

retirarlos y colocarlos con facilidad.

sirven funciones similares.

MARCACIN CON COLORES

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en proceso.

la limpieza y adquirir mayor

forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar

Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:

La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.

ingresa es el primero que se retira.

acceso y retorno se minimice.

ubicacin definida y sealada.

3.- Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

Identificacin del mueble.

Figura 2: Identificacin de archivos

Fuente: Dorbessan, 2006.

Figura 3: Identificacin de escritorios

Fuente: Dorbessan, 2006.

Figura 4: Tablero de herramientas

Fuente: Dorbessan, 2006.

Fuente: Dorbessan, 2006.

Figura 6: Almacenar en el piso

Fuente: Dorbessan, 2006.