UNIDAD 1

INTRODUCCION A LA
GESTION POR PROCESOS
UNIDAD 1
Contenido
Definicin de Procesos
Caractersticas
Tipos de Procesos
El enfoque basado en procesos

INTRODUCCIN

Toda empresa desea incrementar su valor para beneficio de sus dueos y

accionistas. Tomando sto como la principal razn de ser desde su
perspectiva financiera, y para lograrlo, es necesario que se satisfagan y
excedan las necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o
servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos estn
dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la
competencia.

Retos que las organizaciones deben superar estn relacionados con identificar
el mercado objetivo e incorporar a sus productos y servicios elementos
diferenciadores, as como contar con personal idneo, debidamente
remunerado y capacitado, acompaado con otros atributos tales como clima
laboral, estabilidad, etc.

Lo anteriormente expuesto por s solo no garantiza la maximizacin del valor

de las empresas.

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An si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta

para que se logren los objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse
dentro de un ambiente de productividad.

Entonces, entendiendo que los procesos constituyen un elemento fundamental

para asegurar que las empresas alcancen sus metas, stos se deben
gerenciar de modo de que generen los productos y servicios diseados para
satisfacer y exceder las necesidades de los clientes. Es decir que los
productos y servicios se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, con
el mximo aprovechamiento de los recursos, con la calidad esperada y con la
oportunidad prometida a stos.

DEFINICIN DE PROCESOS
Veamos algunas definiciones de Proceso:
Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en
salidas.
Una o ms actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar
entradas en salidas.
Y un concepto ms integrador sera:
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados
definitivos.
Puede observarse entonces que al hablar de procesos necesariamente se
requiere conocer qu actividades se requieren para obtener los productos o
resultados deseados, qu recursos de maquinaria, equipos, software, personal
calificado se necesitan y qu materias primas e insumos son indispensables
para poder realizar la transformacin.

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Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los

procesos para alcanzar los resultados o metas esperadas.

He aqu un grfico simple de un proceso y sus elementos fundamentales:

reas Y Procesos
Toda organizacin que decide trabajar con un enfoque por procesos
experimenta confusiones a nivel de la estructura organizacional, en donde
existe una tendencia natural por parte de los responsables de las distintas
reas a demarcar territorios que se vuelven propiedad privada del jefe de la
seccin o departamento.
Veamos un ejemplo, tomemos una secuencia que acontece en muchas
empresas:
1. Los departamentos solicitan mediante rdenes de Pedido determinados
insumos, equipos, servicio de terceros, etc.; en la mayora de los casos se
piden determinadas marcas, caractersticas o proveedores especficos en
funcin de las experiencias positivas anteriores del sector solicitante.
2. Lo elevan al departamento de Compras y ste solicita a diferentes
proveedores, el bien o servicio requerido (pero no necesariamente la
marca, la caracterstica o el proveedor solicitado).
3. Compras evala la situacin econmico-financiera de la empresa y las
ofertas de los proveedores.
4. Como se supone generalmente (an implcitamente) que su funcin es solo
comprar lo imprescindible y al mejor precio de mercado; opta por aqullas
ofertas de menor costo, que no necesariamente cumplen con los
requerimientos solicitados originalmente.
Qu puede suceder entonces?

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5. Que se adquieran productos o se contraten servicios con ventajas de tipo

econmico inmediato, pero muy alejadas de las ventajas o requerimientos
de carcter tcnico como pueden ser: durabilidad, versatilidad,
adaptabilidad, confiabilidad, idoneidad, etc.
Es el tpico caso de anlisis bajo esquemas verticales dnde seguramente
en la decisin ha participado todo el sector Compras, pero el tema es
tratado con una visin parcial y no involucra a la totalidad de los factores
y actores que pueden incidir en una decisin de tal naturaleza.

Piense en otros ejemplos de anlisis vertical y cmo puede esto afectar en los
procesos de una compaa.

El enfoque por procesos atraviesa uno o ms departamentos o reas y por lo

tanto, necesita de un lder que ayude a coordinar las tareas en esas diferentes
reas.

Diferencia entra reas y procesos

El paso de una visin vertical de una empresa a una visin horizontal por
procesos no se realiza de forma brusca, sino que pasa por diferentes estadios.
Primeramente predominan las funciones, la organizacin por reas o
departamentos. En una etapa intermedia, se comienza a reconocer que los

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procesos son importantes, pero todava predominan las funciones. Y

Finalmente, se reconoce la supremaca de los procesos por sobre las
funciones.

CARACTERSTICAS

Una excelente manera de planificar los procesos y de ah en adelante su

gerenciamiento, es mediante la caracterizacin o descripcin de cada uno de
ellos.

Al caracterizarlo, el personal involucrado en el proceso, entiende para qu

sirve lo que individualmente hace cada uno, y por lo tanto fortalece el trabajo
en equipo y la comunicacin, mejorando la calidad de los productos y
servicios.

La caracterizacin es la identificacin de todos los e que intervienen en un

proceso y que se deben controlar, por lo tanto es la base misma para
gerenciarlo.

Estos factores son:

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Misin: Es describir el objetivo o para qu existe ese proceso dentro de

la organizacin, sin realizar descripciones altruistas o soadoras.

Lder: Es la persona que le ha sido asignada la responsabilidad y

autoridad de gerenciar el proceso.

Lmites: Es acordar el alcance del proceso, con qu actividad se inicia

y con cul termina.

Clientes: Nombres de empresas, clientes individuales y nombres de las

reas o procesos internos que actan como clientes internos o externos
que reciben directamente los productos y/o servicios que genera el
proceso..

Productos: Son los entregables del proceso y que no sern objeto de

ninguna otra transformacin por parte del proceso que lo genera y que
son entregados a los clientes.

Subprocesos: Son las grandes etapas que el proceso requiere realizar

para transformar los insumos o materias primas en los productos.

Insumos: Son las materias primas y materiales que el proceso necesita

para transformarlos en sus productos.

Proveedores: Son las entidades internas y externas que entregan los

insumos.

Base documental: Son todos aquellos manuales, reglamentacin

legal, especificaciones de los clientes, procedimientos documentados
que se requieren para un adecuado control y garantizar que los

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productos obtenidos cumplen los requisitos del cliente, de la misma

empresa, del sector y de los entes gubernamentales.

Indicadores: Son medidores que deben establecerse en determinadas

etapas del proceso.
Estos indicadores deben pueden ser:

Indicadores de Producto: Aseguran los resultados

Indicadores de Proceso: Controlan el proceso en s

Indicadores de Entrada: Indicadores de Insumos

Los indicadores de producto y de insumos miden normalmente la

EFICACIA (calidad, oportunidad, seguridad, costo) y los de proceso
miden EFICIENCIA (cantidad producida por horas hombre u horas
mquina, aprovechamiento de materiales, desperdicios, rendimientos,
defectos por unidad de produccin, etc).

Piense qu Indicadores, de producto, de proceso y de entrada planteara para

el Proceso de Compras, desde el Origen de Pedido hasta la Entrega de la
Mercadera.

Responsabilidades: Es la identificacin o relacin de los cargos que

intervienen en las diferentes etapas del proceso.

Recursos: Para identificar los equipos, maquinaria, software, hardware

que el proceso requiere para obtener los productos y servicios.

Propiedades de los Procesos

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Capacidad, es la carga mxima que puede soportar el sistema bajo

condiciones especificadas y por tiempo indefinido. Por ejemplo en un negocio
de empanadas, donde slo se cocinan empanadas de carne y pollo la
capacidad estar dada por la cantidad de materias primas aprovechable, la
cantidad de cocineros trabajando, las herramientas de trabajo tiles, el volumen
interior de los hornos de coccin encendidos, la cantidad de cajas de embalaje,
la cantidad de repartidores disponibles. Si suponemos que stos recursos
estn equilibrados, entonces la capacidad del proceso de produccin de
empanadas estar dada por la mxima cantidad de empanadas de carne y
pollo que se puede entregar a un ritmo normal de trabajo.
Productividad est medida por la relacin entre el imput y el output. Siguiendo
con el mismo ejemplo, un imput del proceso podran ser las horas de los
cocineros en un da y el output sera la produccin de empanadas diarias. La
productividad sera medida en cantidad de empanadas por hora.
Eficacia
La eficacia de un proceso es la medida en que los resultados cumplen con los
objetivos. Por ejemplo si un pedido de 2 docenas de empanadas de pollo a
entregar en media hora en la puerta del cliente, llega a destino media hora ms
tarde, o llegan 1 docena de pollo y 1 de carne, se dice que el proceso es
ineficaz, ya que las empanadas llegaron , pero no en las condiciones ptimas.
Importante es no confundir, eficacia con la eficiencia:
Eficacia: Los resultados se obtienen de los recursos empleados. Indican
el grado de acierto con que el resultado de un proceso satisface las
expectativas del cliente.
Medidas de Eficacia: Ejemplos: Apariencia, exactituda, tiempo,
plazo, dimensiones, confiabilidad, costos, posibilidad de uso, etc.
Eficiencia: Es una relacin entre los resultados alcanzados y los
recursos consumidos para ello.
Medidas de Eficiencia: Ejemplos, Tiempo de procesamientos por
unidad, recursos gastados por unidad de salida, costos del valor
agragado por unidad de salida, KWh consumidos cada 1000
piezas, costos de la mala calidad, tiempos muertos, tiempos de
ciclo, etc.
Flexibilidad
Es la medida de su adaptabilidad a las circunstancias y los cambios
imprevistos. El mismo ejemplo del negocio de empanadas puede usarse aqu,
pero con algunas modificaciones: ahora se cocinan empanadas de todo tipo.
Imaginemos la situacin en que un cliente que ya realiz un pedido de 3
docenas de empanadas, 2 de carne y 1 de pollo, llama y decide cambiar por
otro, 2 de carne y 1 de humita y jamn y queso. Dependiendo de la
envergadura del negocio, podramos tener un stock de relleno preparado de las
distintas variedades, y responder rpidamente a los cambios de la demanda.
En ste caso, podramos decir que el proceso es flexible. Pero si el negocio
trabaja bajo pedido, la flexibilidad ante los cambios de la demanda se complica.

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TIPOS DE PROCESOS

Procesos Estratgicos o Visionarios: Establecen y controlan las metas de

la empresa en funcin de la visin de la misma. Son los que proporcionan
directrices a los dems procesos. Son liderados por la alta direccin.

Procesos Primarios u Operativos o Misionales: Impactan directamente

sobre la satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la
organizacin. Sustentan la razn de ser del negocio. Ejemplos: venta,
produccin, logstica, servicio post-venta.

Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la

misin de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos
primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos
transversales a toda la organizacin. Ejemplo: mantenimiento, servicio IT, etc.

EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Beneficios claves del principio Enfoque Basado en Procesos:

Menores costos y tiempos de ciclo ms cortos mediante el uso efectivo de

los recursos: Al tener una organizacin optimizada, pueden aprovecharse y
obtener mejor uso de los recursos de la empresa, trabajo, materias primas,
cadena de suministro, financiacin, etc.

Mejora consistente y resultados predecibles: Conocida cmo funciona

nuestra organizacin, y lo que es capaz de lograr. Es posible aplicar
frmulas matemticas objetivas que obtengan resultados exactos y
predecibles gracias a la mejora de la informacin. Con ello, se eliminan
incertidumbres, y permite lograr metas y objetivos.

Definir de forma sistemtica las actividades necesarias para obtener el

resultado deseado:

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Teniendo datos de mayor calidad, es ms sencillo tomar decisiones, hacer

planes, modificar y mejorar procesos individuales para adecuarlos al plan
global de la organizacin.

El enfoque adecuado de los procesos clave, permite obtener ventajas, al

adecuar solo los elementos que requieran ser modificados para aprovechar
las oportunidades, obtener mejores resultados.

Podremos establecer claras responsabilidades y obligaciones para manejo

de las actividades clave. Hemos de saber agrupar y asociar actividades
para agruparlas en procesos, lo mas simple y con mayor rendimiento
posible.

Anlisis y medida de la capacidad de las actividades claves:

Conocidas nuestras fuerzas y debilidades, es posible realizar predicciones,
y preveer fallos.

Identifica los intermediarios de las actividades claves entre las funciones de

la organizacin:
Cada miembro de la organizacin, sabe cual es su grado de
responsabilidad e implicacin en los procesos de los que forma parte y
ejercer el liderazgo en su tarea. Sabe lo que se necesita y espera de el.

Centrndose en factores como los recursos, mtodos y materiales que

mejorarn las actividades claves de la organizacin:
Es posible obtener un mejor aprovechamiento de los recursos, y conseguir
una asignacin ptima de los elementos que requieran para lograr sus
objetivos.

Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de las actividades de los

consumidores, suministradores y otras partes interesadas.

Resumiendo, la organizacin estructurada en procesos, mejora las

posibilidades y la capacidad de adaptacin. Minimiza la influencia sobre el resto
y sobre el resultado total final. Permite una mas rpida resolucin, y se obtiene
mejor informacin con la que elaborar un plan estratgico lo mas acertado
posible.

Pasos para implementar un Enfoque Basado en Procesos:

Bien, estuvimos entendiendo cmo las empresas originalmente se conforman
en un sistema vertical, y vimos los beneficios de un enfoque basado en
procesos.

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Ahora bien, cmo establecer este nuevo enfoque por procesos en

organizaciones que siempre han trabajado segn el enfoque tradicional?.
Una manera de lograr esto puede ser a travs de los siguientes pasos:
Paso N1: Identificar cules son los productos o servicios que se ofrecen y
definir el objetivo de cada uno, qu hacemos, cmo lo hacemos y para quin lo
hacemos.
Paso N2: Identificar cules son los clientes y sus necesidades actuales y
futuras. Primeramente necesitamos conocer quines son nuestros clientes,
teniendo en cuenta que existen tanto clientes Internos (reas, departamentos,
funciones, que reciben productos o servicios para utilizarlos en su trabajo) y
Clientes Externos (clientes finales que disfrutan de los productos o servicios de
la organizacin)
Posteriormente, se deben identificar las necesidades de cada cliente, y
representar el resultado de este paso a travs de un matriz cliente/necesidad.
Paso N 3: Identificar los procesos y clasificarlos
Aqu debemos tener en cuenta:
La identificacin de los procesos que agregan valor. Tener en cuenta las
entradas y salidas de cada uno.
Darles una clasificacin o categora en:
Procesos Macro (representa la interaccin entre los procesos clave,
demostrando cmo se gestiona la organizacin),
Procesos Clave (aquellos procesos bsicos que proporcionan
directrices para todos los dems procesos de la organizacin),
Procesos Operativos (aquellos procesos que nacen a partir de un
proceso clave, que ataen a diferentes reas de la organizacin y
que tienen un impacto directo en el cliente final),
Procesos de Apoyo (aquellos que dan soporte a los procesos
operativos) y
Procesos Externos (Son aquellos procesos que la organizacin ha
optado por contratar externamente y que pueden afectar la
conformidad de los productos con los requisitos o necesidades del
cliente)
Mapear los Procesos, una representacin grfica de cmo interactan los
procesos entre s. Esta representacin grfica puede tener varios niveles de
detalles. Adems, a la hora de mapear se pueden identificar pasos o
actividades que no agregan ningn valor al buen desempeo del proceso y
que se podran eliminar
Establecer responsabilidades y lineamientos para el seguimiento y control
de los procesos; es importante que adems de mapear se debe definir
quines son los responsables de desempeo de cada proceso identificado,
as como puntos de control y mtodos de medicin para garantizar el control

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y buen desempeo de los mismos, lo que quiere decir, que podra ser de
mucha utilidad el establecimiento de indicadores de proceso.
Desarrollo de documentacin; dicha documentacin puede estar en forma
de procedimientos o instrucciones de trabajo cuyo objetivo principal ser el
establecimiento metodolgico de cmo hacer las cosas a fin de mantener
controlado los procesos y mejorar su desempeo con el pasar el tiempo.

Paso N 4: Establecer seguimiento a los procesos y mejora continua

Es necesario que quede claramente establecida la frecuencia de seguimiento y
medicin de los procesos ya identificados.
De las actividades de seguimiento y medicin debe quedar evidencia objetiva
(registros).
Para finalizar, cabe mencionar que sta no es una nica manera de establecer
procesos en una organizacin, existen un sin fin de herramientas que nos
pueden llevar al mismo objetivo. Algunas de stas herramientas se vern con
ms detalle en las unidades siguientes.

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