MODELANDO UNA CULTURA DE SEGURIDAD

A TRAVS DEL LIDERAZGO EN SEGURIDAD

DELIMITACIN DE
RESPONSABILIDAD

NOTA DE DERECHOS
DE AUTOR

An cuando se han realizado s todos los esfuerzos
para asegurar la precisin de toda la informacin contenida
en esta publicacin, ni la Asociacin Internacional de
Productores de Gas y Petrleo (OGP) ni ninguno de
sus miembros, pasados , actuales o futuros, garantiza
su precisin o, sin importar su o sus negligencias, toma
responsabilidad de cualquier uso previsible o imprevisible
que se pudiera hacer de ste, por lo que en este caso, se
excluyen las responsabilidades . En consecuencia, tal uso
ser riesgo del propio lector, sobre la base de que su uso
constituye el acuerdo del lector con esta delimitacin de
responsabilidad
.

Este reporte puede entregar guas suplementarias
a los requerimientos de las leyes locales. Sin embargo,
nada de su contenido tiene como intencin, reemplazar,
enmendar, suplantar o en cualquier sentido alejarse de
dichos requerimientos. En el caso de cualquier conflicto o
contradiccin entre el contenido de este documento y las
leyes locales, prevalecern las leyes que sean aplicables.

El contenido de estas pginas es The International
Association of Oil and Gas Producers. El permiso para
reproducir este documento en su total o parcialmente se
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autor de OGP y (ii) que la fuente sea reconocida. Todos
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requiere de la autorizacin previa escrita de OGP.
Estos Trminos y Condiciones se rigen por y se construyen
de acuerdo a las leyes de Inglaterra y Gales. Las disputas
que surjan a raz de ste, sern exclusivamente sujetas a la
jurisdiccin de las cortes de Inglaterra y Gales.

Este documento corresponde al Reporte N
452, versin 1.1 de Octubre de 2013 de la Asociacin
Internacional de Productores de Gas y Petrleo (OGP),
traducido por Mutual Asesoras con la debida autorizacin.
La precisin de esta traduccin no ha sido verificada por la
OGP. El Reporte original en ingls puede ser descargado
desde http://publications.ogp.org.uk. THIS DOCUMENT
IS DISTRIBUTED FREE OF CHARGE.

CONTENIDOS

Visin general
SECCIN 1
Caso para la accin
SECCIN 2
Qu es Cultura de Seguridad?
SECCIN 3
Elementos de Cultura de Seguridad
SECCIN 4
Qu es Liderazgo?
SECCIN 5
Caractersticas del Liderazgo en Seguridad
SECCIN 6
Liderazgo en Operaciones
SECCIN7
El camino hacia adelante
SECCIN 8
Referencias
SECCIN 9
Recursos Adicionales

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VISIN GENERAL
El objetivo de este reporte es crear conciencia entre
los lderes de la industria del petrleo y el gas, de que
su liderazgo le da forma a la Cultura de Seguridad. En
ste se explica el significado de Cultura de Seguridad y
Liderazgo en Seguridad y, especficamente, se describen
las caractersticas del liderazgo que pueden influir en la
Cultura de Seguridad.
Un compromiso con la seguridad no debera ser una
prioridad, sino que un valor que da forma a la toma de
decisiones todo el tiempo y a todo nivel.
Todas las compaas desean operaciones seguras, pero
el reto es traducir este deseo a acciones. Si bien las reglas
escritas, estndares y procedimientos son importantes
y necesarios, no son suficientes. Las compaas deben
desarrollar una cultura en la que el valor de la seguridad
este inserto en todos los niveles de la fuerza laboral.
Definimos la cultura como los estndares y normas no
escritos que dan forma a la manera de pensar, las actitudes
y los comportamientos
.
Una cultura de seguridad comienza con liderazgo
porque el liderazgo mueve la cultura y la cultura mueve
el comportamiento. Los lideres influencian la cultura
estableciendo expectativas, construyendo estructuras,
enseando a otros y demostrando liderazgo.
El compromiso con la seguridad y la integridad operacional
comienza en la administracin. Pero la administracin por
si sola no puede mover toda la cultura. Para que la cultura
de seguridad florezca, tiene que estar internalizada en toda
la organizacin. (Tillerson, R., 2010)

(Nota del Traductor: La experiencia de Mutual Asesoras demuestra que los conceptos contenidos en este documento son aplicables ms all del mbito de la industria del
Gas y del Petrleo. Estamos convencidos que este enfoque es til para todas las actividades productivas de nuestro pas, y que la implementacin del Liderazgo en Seguridad
puede ser la principal herramienta, no solo para el control de los riesgos en los puestos de trabajo, sino que para el logro de una gestin operacional de excelencia).

SECCIN 1

CASO PARA LA ACCIN

CASO PARA LA ACCIN

Los factores culturales tienen influencia sobre el
comportamiento todo el tiempo y en todos los lugares,
en casa, en la sociedad o en el lugar de trabajo. Al ser
la cultura de una organizacin traspasada a los recin
llegados, sta tiene fuertes efectos en la conducta de las
personas, incluso cuando estn solos, libres del escrutinio
de los administradores o colegas. Esta caracterstica
inclusiva de la cultura entrega buenas palancas para los
administradores que buscan influir en la motivacin y el
comportamiento de sus empleados. Es por eso, tambin,
que una Cultura de Seguridad pobre es tan obvia cuando
las cosas salen mal.
Un accidente mayor es, en general, el resultado de varios
factores que interactan de maneras que no se pueden
anticipar. Muchos de estos factores sern sicolgicos o
de comportamiento y estn influenciados por la Cultura de
Seguridad actual. Una Cultura de Seguridad fuerte no es en
s misma una garanta absoluta en contra de los accidentes,
pero si es una barrera en contra de la complacencia, de
la omisin y de la transgresin, comnmente nombrados
como factores causales en los reportes de accidentes. Un
Sistema de Gestin que no est reforzado por una Cultura
de Seguridad positiva podra no entregar los resultados
deseados.

El estilo de liderazgo gerencial y la demostracin
visible de su compromiso con la seguridad a travs de
acciones, es importante a la hora de dar forma a la cultura
de la organizacin. Mejorar una Cultura de Seguridad
requiere de determinacin y persistencia. Foco en el largo
plazo, compromiso y la disposicin de predicar con el
ejemplo , tienen ms influencia que campaas y afiches.
La intencin de OGP es que este reporte facilite a los
gerentes de la industria del petrleo y gas un mejor
entendimiento de cmo fortalecer la Cultura de Seguridad
de su organizacin a travs de su propio liderazgo.

Se puede decir que los accidentes han sido el resultado de

una Cultura de Seguridad deficiente, no slo en la planta de
Chernobyl, sino que a travs de todo el diseo Sovitico, de
las organizaciones regulatorias y operacionales que existan
en ese momento. Una Cultura de Seguridad requiere de
una dedicacin total, que en las plantas nucleares se genera
principalmente por medio de las actitudes de los gerentes
de las organizaciones involucradas en el desarrollo y las
operaciones (p. 23.)(IAEA, 1992)
La Cultura de Seguridad de NASA se ha convertido
en
reactiva, complaciente y dominada por un
optimismo injustificado. A lo largo del tiempo, lenta e
inintencionadamente, balances y chequeos independientes
con la intencin de aumentar la seguridad han sido
erosionados en favor de procesos detallados que producen
grandes cantidades de datos y consensos injustificados,
pero poca comunicacin efectiva (p.180). (Columbia
Accident Investigation Board, 2003)
La supervisin gubernamental debe ser acompaada
por la reinvencin interna de la industria del petrleo y
gas: reformas profundas que logren no menos que una
transformacin fundamental de su cultura de seguridad
(p.217).
Destacando la sinceridad y profundidad de su compromiso
con abrazar una nueva cultura de seguridad, los lderes de
la compaa tendrn que liderar el esfuerzo por garantizar
que la gestin de riesgos mejorar a lo ancho de la industria
para as asegurar que los errores cometidos en el pozo
Macondo no se repetirn (p.247).
(National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil
Spill and Offshore Drilling, 2011).

SECCIN 2

QU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

QU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

Deal y Kennedy nos entregan una breve y simple
definicin de Cultura como la forma en que se hacen las
cosas por aqu(1982). La cultura de una organizacin puede
ser presentada por medio de documentos de alto perfil, tales
como esos diseados para crear una imagen externa como
declaraciones de misin, polticas de Seguridad, Salud y
Medio Ambiente (HSE) o reportes anuales que muestran
mejoras en el rendimiento de HSE. No obstante, la cultura
de una organizacin se puede demostrar realmente con lo
que en realidad ocurre dentro de la organizacin al realizar
el trabajo. La forma en que se hacen las cosas por aqu
significa prcticas compartidas y comunicacin, cosas que
realmente podemos ver. Por debajo yacen caractersticas
de cultura ms abstractas: valores, creencias, ideologas
y supuestos, ambos cuestionados y no cuestionados,
conscientes e inconscientes. Estas caractersticas internas
compartidas de cmo una organizacin hace las cosas,
pueden ser difciles de reconocer o nombrar para aquellos
que estn dentro de la organizacin.

Una Cultura de Seguridad positiva es una cultura
en la que la seguridad cumple un rol muy importante y
es un valor esencial para aquellos que trabajan para la
organizacin. Esto contrasta con organizaciones en las que
la preocupacin por la seguridad es tratada como marginal
o una desviacin irritante del negocio real. Construir una
Cultura de Seguridad es un proceso complejo, que est
influenciado por un nmero de factores, por ejemplo:

Liderazgo comprometido con la seguridad;

Involucramiento y motivacin de los empleados;
Valores, creencias, supuestos (influido por la cultura
nacional o geogrfica de la fuerza laboral) de los empleados;
Percepcin de los empleados de la seguridad en su lugar
de trabajo (clima de seguridad);
Mitos e historias;
Polticas y procedimientos;
Prioridades del supervisor;
Responsabilidades;
Produccin y presiones sobre resultados finales versus
asuntos de calidad; y
Acciones, o falta de accin, para corregir comportamientos
inseguros y condiciones inseguras.

QU ES CULTURA DE SEGURIDAD?

En una Cultura de Seguridad positiva y fuerte,
todas las personas se sienten responsables por la
seguridad y la persiguen a diario; los empleados van ms
all del llamado del deber para identificar condiciones y
comportamientos poco seguros y se sienten cmodos con
intervenir para corregirlos. Por ejemplo, en una Cultura
de Seguridad fuerte cualquier trabajador se sentira
cmodo acercndose al administrador de la planta o al
gerente para hablarle de sus preocupaciones en torno a
la seguridad. Este tipo de comportamiento no sera visto
como demasiado alarmista, sino que sera valorado por
la organizacin y recompensado. Del mismo modo, los
compaeros de trabajo se cuidarn los unos a los otros
rutinariamente y se harn notar, entre todos, conductas
inseguras sin miedo a algn tipo de repercusin.
Entre las ventajas que comnmente se asocian a una
Cultura de Seguridad fuerte estn: pocos comportamientos
de riesgo, bajas tasas de accidentes, baja rotacin de
personal, bajas tasas de ausentismo y alta productividad.
Ese tipo de compaas usualmente sobresalen en todos los
aspectos de sus negocios.

Crear una Cultura de Seguridad fuerte y sostenible
toma tiempo y esfuerzo; es normalmente un proceso de
muchos aos. Se puede seguir una serie de pasos en el
proceso continuo de mejoramiento para crear una cultura
donde el liderazgo y el compromiso de los empleados con
la seguridad son valorados como una parte integral de las
operaciones diarias (ver ejemplo OGP, 2010).
Sin embargo, la Cultura de Seguridad es frgil. Muchos
aos de esfuerzo pueden ser invalidados por un mensaje
errneo.

SECCIN 3

ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

ELEMENTOS DE
UNA CULTURA
DE SEGURIDAD

Esta seccin entrega guas sobre cinco elementos que contribuyen al desarrollo
de una Cultura de Seguridad fuerte. Estos elementos, que ayudan a describir cmo
se ve una Cultura de Seguridad, sern discutidos ms detalladamente en la siguiente
seccin.
Una Cultura de Seguridad fuerte es:
UNA CULTURA INFORMADA: la organizacin rene y analiza informacin relevante
para mantenerse informada de su rendimiento en seguridad.
UNA CULTURA QUE REPORTA: las personas confan en que pueden reportar sus
preocupaciones por la seguridad sin miedo a las sanciones.
UNA CULTURA QUE APRENDE: la organizacin aprende de sus errores y hace
cambios ante condiciones inseguras.
UNA CULTURA FLEXIBLE: la organizacin es capaz de reconfigurar la cadena de
mando si se encuentra frente a un ambiente de tareas demandantes y dinmicas.
UNA CULTURA JUSTA: las personas entienden el lmite entre comportamientos
considerados aceptables e inaceptables. Los comportamientos inaceptables son
manejados de forma consistente, justa y clara.(adaptado de Reason, 1998)

ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Mantenerse Informado

El mantenerse informado ayuda a prevenir
la complacencia en ausencia de incidentes. Las
organizaciones seguras estn constantemente atentas a
que algo puede salir mal. De hecho, seguridad es definida
frecuentemente como la falta de eventos negativos. A
menudo es invisible en el sentido de que los resultados
seguros no se desvan de lo esperado, por lo tanto no hay
nada que llame la atencin. Si las personas no ven nada,
asumen que nada pasa y ese nada continuar ocurriendo
si siguen actuando como antes. Esto es engaoso
ya que se requiere de esfuerzo para crear resultados
consistentemente seguros.
Por lo tanto, en la ausencia de eventos negativos
frecuentes y en un esfuerzo por promover y sostener la
conciencia y la sensacin de incomodidad crnico, la
organizacin debera crear un sistema de informacin que
rena, analice y comparta informacin acerca de factores
humanos, tcnicos, organizacionales y ambientales que
determinan la seguridad del sistema como un todo. Este
no es simplemente un asunto de reportar lesiones y cuasi
accidentes. El asunto es ms complejo:
estudios de accidentes, mayores y menores, rutinariamente
muestran que haba informacin disponible previa al
incidente que, de haber sido reportado y analizado,
podra haberse evitado. En breve, siempre hay signos
de precaucin, seales dbiles. Las organizaciones ms
comprometidas con la prevencin de incidentes reconocen
este factor y ponen gran energa en reunir esta informacin.
En este tipo de cultura, los empleados son incentivados
a reportar condiciones inseguras, riesgos, procedimientos
inefectivos, trastornos en el proceso, ciertos tipos de
alarmas, entre otros, en resumen, cualquier cosa que
podra potencialmente llevar a resultados indeseados
(Hopkins, 2006, p.4).

Tambin es importante ejercitar la precaucin al
simplificar la informacin recolectada para ser procesada
y para tomar decisiones, simplificacin significa descartar
informacin por falta de importancia o irrelevancia. Pero
esto es inherentemente peligroso, ya que la informacin
descartada puede ser justo la informacin necesaria para
prevenir desastres (Hopkins, 2002, p.9).

Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte

son reacias a descartar informacin y estn atentas a
seales dbiles de que algo malo podra ocurrir.
Los lderes de organizaciones con una cultura de
seguridad fuerte se alejan de enfocarse slo en una
estrategia de mirada de helicptero y quieren saber
ms detalles de las operaciones. La fuerza de trabajo es
impulsada a observar y reportar sntomas dbiles de un
potencial para eventos negativos.
Las organizaciones con una cultura de seguridad fuerte
emplean a ms personas que se dedican a explorar
la complejidad y a chequear dos veces los reclamos de
competencia y de xito.
Las organizaciones que cortan los gastos entienden a
esas personas como redundantes y trabajan asumiendo
que la redundancia es un enemigo de la eficiencia.
Las organizaciones conscientes tratan la redundancia
como vital para la recoleccin e interpretacin de la
informacin, la que es necesaria para prevenir desastres.
Adaptado de Hopkins (2002)

ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Reportar

Las organizaciones en industrias de alto riesgo
estn adoptando cada vez ms el potencial de aprender
a travs del reporte de incidentes y la investigacin. La
resistencia al conocimiento y a discutir sobre los accidentes,
es probable que termine en prdida de oportunidades
para prevenir desastres y podra ser interpretado como una
seal de que la produccin est ms altamente valorada
que la seguridad.
Un acercamiento proactivo a la administracin de la
seguridad, reconoce el valor que significa el saber qu
es lo que est ocurriendo al interior de la organizacin. El
flujo continuo de reportes de incidentes, cuasi accidentes
y observaciones de condiciones inseguras pueden proveer
de informacin indispensable a la hora de entender los
lmites entre rendimiento seguro y la implementacin de
acciones correctivas para las deficiencias crticas de
seguridad. Pero para ser efectivo, un sistema para reportar
debe ser de fcil acceso y fcil de usar.

Reportar poco o no reportar puede ocurrir cuando
hacerlo puede resultar muy incmodo y desgastador,
consumidor de tiempo o cuando hay una falta de confianza
entre las distintas capas de la organizacin. Mientras se
busca construir confianza , puede ser necesario romper
con este ciclo negativo introduciendo un sistema de
reporte confidencial donde la identidad de quien reporta
es slo conocida por un grupo de confianza, usualmente
en el equipo de HSE. Ms all, el valor de reportar debe ser
visible a travs de acciones de mejoramiento, diseminacin
de lecciones aprendidas a lo largo de toda la organizacin
y retroalimentacin directa a quien reporta. Esto requiere
de recursos suficientes y competentes listos y disponibles
para investigar efectivamente los incidentes reportados.

Debido a que no es prctico investigar todos los eventos

reportados con la misma profundidad, es necesario
priorizar.
Los siguientes parmetros deben ser considerados:
Riesgo: evaluar la potencial gravedad o frecuencia del
evento.
Mejoramiento: identificar el alto potencial de mejoramiento.
Tema: los incidentes son tipos o situaciones recurrentes
en datos reportados?
El mejoramiento del reporte, una vez que los sistemas
apropiados estn instalados, depende de involucrar
constantemente a los empleados de primera lnea para
asegurar su contribucin al proceso de aprendizaje y
mejoramiento. Tambin requiere que la organizacin
construya y mantenga una atmsfera de confianza mutua.
Para aprender lo mximo posible de sistemas de reporte y
para desarrollar acciones remediadoras efectivas, deben
reconocerse dos aspectos estos son tambin indicadores
de la madurez de la Cultura de Seguridad:
Asegurar la mxima independencia de la investigacin,
aunque la lnea administrativa pueda sentirlo como una
prdida de control.
Involucrar activamente a la lnea administrativa a la hora
de transformar recomendaciones en acciones y, por lo
tanto, fortalecer la aceptacin. Esto tambin le ayudar a
entender su papel en el aseguramiento de la seguridad en
el futuro.

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Aprender

Una cultura que aprende es una extensin natural
de una cultura que reporta, ya que los reportes son slo
efectivos si la organizacin aprende de ellos.
Una organizacin con una fuerte cultura de aprendizaje,
rene informacin de varias fuentes, destila y aplica
las lecciones tiles, comparte el conocimiento y mejora
los procesos haciendo seguimientos de las lecciones
aprendidas. Una verdadera organizacin que aprende
busca visiones opuestas para lograr oportunidades de
aprendizaje efectivo; est abierta a malas noticias para
que, de esa forma, la informacin no sea simplificada o
diluida antes de que llegue a los gerentes. Los reportes son
crebles porque las relaciones y los sistemas de reporte
estn basados en la confianza y la honestidad. Gracias a
que la organizacin responde visiblemente a los reportes,
los empleados se sienten alentados a reportar, resultando
en una cultura que reporta en forma efectiva.

Implementan las lecciones aprendidas a lo largo de toda

la organizacin.

En este sentido el conocimiento es compartido y se
convierte en propiedad compartida de toda la organizacin
y las lecciones son efectivamente internalizadas.
Las organizaciones que aprenden tambin evitan perder
conocimiento crtico cuando se van personas clave porque
se hacen el tiempo para analizar, guardar, diseminar y
construir conocimiento esencial en sus prcticas mejoradas.

Las organizaciones que aprenden son sensibles
a lecciones provenientes de varias fuentes. Una fuente de
informacin la entregan los sistemas de reporte internos y
los anlisis sistemticos de las causas de raz. Otra fuente
crtica de informacin es estudiar incidentes externos a
la organizacin. Esto es particularmente para prevenir
eventos de baja frecuencia y altas consecuencias, los que
podran nunca haber ocurrido al interior de la organizacin
pero que han ocurrido en la industria.
Las verdaderas organizaciones que aprenden emplean a
profesionales que se hacen cargo de analizar informacin
y tomar ventajas de nuevas perspectivas, ellos:
Identifican problemas y lecciones;
Desarrollan planes con los administradores locales para
corregir los problemas; y

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ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Flexibilidad

Como la Cultura de Seguridad se relaciona con
los individuos y las organizaciones, es a la vez actitudinal
y estructural. La flexibilidad en una Cultura de Seguridad
le permite a la organizacin mantener niveles efectivos
de coordinacin y conciencia situacional en el sentido
de que los procesos de toma de decisiones pueden
variar dependiendo de la urgencia de la decisin y de la
experiencia de las personas involucradas.
Una cultura flexible puede ser tipificada por la habilidad
para cambiar la estructura organizacional desde el
acercamiento a la jerarqua convencional hacia una
estructura operacional ms plana, sin perder la calidad de
la toma de decisiones o alejndose de los valores centrales
de la compaa. Una cultura flexible es capaz de responder,
se involucra y adapta, y se concentra en que las personas
tengan las capacidades correctas para estar involucrados
en los asuntos pertinentes, ms que en su nivel dentro de
la organizacin.
Una cultura flexible no solo mejora su habilidad para percibir
asuntos de seguridad y reconocer antes los riesgos, sino
que facilita que los riesgos ya identificados se encuentren
con las acciones apropiadas. Una cultura flexible es una
en que la organizacin y las personas dentro de ella son
capaces, alentados y reconocen la necesidad de adaptarse
rpida y efectivamente a demandas cambiantes. Esto le
permite a cada individuo, sin importar su posicin, asumir
un rol activo en la prevencin de errores y la administracin
de los incidentes, ya que saben que sern apoyados por
la organizacin.
Es crucial que la compaa reconozca el rango de
habilidades que tienen sus empleados y cmo usar esas
habilidades cuando sea necesario. Muchas personas
valoran la oportunidad de mostrar sus habilidades a la
organizacin, lo que, a su vez, facilita una cultura flexible
en la organizacin.

La organizaciones que buscan ser culturalmente
flexibles necesitan practicar sus habilidades y revisar la
acciones tomadas en respuesta a amenazas y eventos para
asegurar que se utiliz una estructura flexible apropiada y
efectiva.
Una cultura flexible es una cultura en la cual una
organizacin:
Puede reconfigurarse frente a operaciones de gran
rapidez o frente a ciertos tipos de peligros;
Tiene la habilidad de alterar rpidamente su estructura,
tipificada por moverse desde el modo jerrquico
convencional a uno ms plano; y
Tiene el nivel suficiente de experiencia como para hacer
evaluaciones y tomar decisiones.

12

ELEMENTOS DE UNA CULTURA DE SEGURIDAD

Justa

Una cultura justa es un fuerte facilitador para otros
elementos de una Cultura de Seguridad. Expectativas
claras, implementacin consistente de estas reglas y
procesos justos y balanceados de investigacin y las
respuestas ante el rompimiento de reglas y/o errores,
proveen a todos los empleados con un mensaje fuerte
acerca de sus derechos y responsabilidades.

La conducta humana puede variar desde una
negligencia mayor, a un lado del espectro, hacia un intento
voluntario de daar a otros, al otro; la creacin de polticas
aplica dentro de este rango. Fuera de estos lmites, es
necesario buscar la intervencin del sistema judicial.

Modelo de Cultura Justa

Negligencia
Mayor

Desempeo Humano Natural

Intento Criminal

Sistema Judicial

Sistemas Administrativos de Control

Sistema Judicial

Limite Difuso

Es importante entender que estos lmites son poco
claros. Aparte de asuntos especficos, como la violencia
o el abuso del alcohol, los lmites estn en constante
movimiento al tiempo que los criterios de aceptacin estn
siendo continuamente re-negociados. Incluso en asuntos
aparentemente obvios, como el abuso de sustancias, la
accin tomada puede variar sustancialmente dependiendo
de la visin de la organizacin frente a los lmites entre
las responsabilidades individuales o de la organizacin.
La organizacin puede decidir castigar y disciplinar el
abuso de sustancias como un defecto individual o puede
verlo como una responsabilidad organizacional y elegir
rehabilitar y apoyar al empleado en momentos difciles.

No obstante, es importante que los lmites
establecidos estn dentro de la organizacin y que sean
creados con y comunicados a todos los empleados y que
sean consistentemente aplicados.

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SECCIN 4

QU ES LIDERAZGO?

QU ES LIDERAZGO?

Una Cultura de Seguridad comienza con liderazgo;
el liderazgo mueve la cultura, la que a su vez mueve el
comportamiento.
El apoyo de parte de la administracin superior generalmente
empieza proporcionando recursos, personal de seguridad
dedicado, entrenamiento en seguridad e investigacin
de incidentes. Mientras ms tiempo y compromiso son
dedicados, la compaa podra establecer sistemas de
gestin de la seguridad, fijar objetivos de seguridad e
introducir mecanismos al nivel de los puestos de trabajo
(ej.: anlisis de peligro, observacin de conductas,
retroalimentacin, esquemas de incentivo, de monitoreo de
puntos de accin y comits de seguridad). Un progreso
adicional hacia una Cultura de Seguridad fuerte sera el
uso de sistemas de asignacin de responsabilidad que
alentaran a reconocer que la seguridad es responsabilidad
de todos y no slo de las personas del departamento de
seguridad.Con el tiempo, los valores y las creencias de la
organizacin cambiarn de foco, de eliminar los peligros
fsicos a eliminar las situaciones laborales propensas al
error humano, por medio de la construccin de sistemas
que mejoren las condiciones del lugar de trabajo
proactivamente hasta el punto en que la seguridad se
convierta en un valor central de la organizacin y una parte
integral de las operaciones.
Es necesario un ingrediente adicional para que esto ocurra:
el Lder en Seguridad. Administradores en todos los niveles
necesitan actuar como Lideres en Seguridad.
Algunas personas demuestran naturalmente ciertos rasgos
de la personalidad que normalmente asociamos con un
lder. Sin embargo, esto no significa que nadie ms pueda
ser un Lder en Seguridad. Lo que hace a una persona
reconocible como lder tiene ms que ver con su
comportamiento que con su personalidad.

El liderazgo que valora tanto la produccin como a
las personas ha demostrado llegar a los mejores resultados
(Blake & Mouton, 1964) al lograr un buen rendimiento en
las personas. Adems de esto, para construir una Cultura
de Seguridad fuerte, los lideres tienen que aplicar los
siguientes estilos de liderazgo:
Transaccional versus transformacional: Para ponerlo
de forma simple, los lideres transaccionales son
administradores; fijan objetivos, monitorean el rendimiento
y hacen correcciones cuando son necesarias. Los lideres
transformacionales tienen una visin e inspiran a las
personas a ir por sobre y ms all de su mero inters
personal para lograrlo (Nanus, 1992). Si bien los Lideres
en Seguridad necesitan habilidades transaccionales, sin
ninguna habilidad transformacional no pueden lograr el
compromiso de sus empleados.
Situacional y contextual (Hersey & Blanchard, 2001): Los
buenos lideres adaptan su estilo a la situacin del momento
y al contexto en el que est operando la organizacin (rama
de la industria, pas, entre otros). Esto es tambin verdad
para un Lder en Seguridad.

15

SECCIN 5

CARACTERSTICAS DE UN LIDERAZGO EN SEGURIDAD

55

CARACTERSTICAS
DE UN LIDERAZGO
EN SEGURIDAD

Segn T.R Krause (2005), existen siete caractersticas claves para el liderazgo
en seguridad y comportamientos asociados, que pueden influenciar una Cultura de
Seguridad:
CREDIBILIDAD lo que dicen los lideres es consistente con lo que hacen.
ORIENTACIN HACIA LA ACCIN los lideres actan para hacerse cargo de las
condiciones de inseguridad.
VISIN los lideres pintan un cuadro de excelencia en seguridad dentro de la
organizacin
RESPONSABILIDAD los lideres aseguran que los empleados tomen responsabilidad
frente a acciones crticas de seguridad.
COMUNICACIN la forma en que los lideres se comunican sobre la seguridad crea
y mantiene la Cultura de Seguridad de la organizacin.
COLABORACIN los lideres que incentivan la participacin activa de los empleados
en la resolucin de asuntos de seguridad, promueven la sensacin de pertenencia de
esos asuntos en sus empleados.
RETROALIMENTACION Y RECONOCIMIENTO el reconocimiento que es rpido,
certero y positivo incentiva las conductas seguras.

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CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Credibilidad

La credibilidad puede ser vista como un atributo
que le otorga una persona a otra despus de haber
observado su comportamiento. Los lideres desarrollan
confianza actuando de formas que beneficien a sus
empleados. Las competencias de un lder por s solas
son necesarias para facilitar el desarrollo de la confianza,
pero no siempre resultan en confiabilidad. La confianza es
extremadamente difcil de lograr y es muy frgil; una vez
que se pierde, puede ser muy difcil de recuperar.
Las caractersticas del liderazgo que influencian en la
percepcin de confiabilidad son, entre otras:
Consistencia
Integridad
Compartir el control
Comunicacin abierta

Tratar a otros con respeto y dignidad.

Representar y apoyar los intereses del grupo
Entregar informacin honesta sobre el rendimiento en
seguridad, aunque no sea bien recibida.
Preguntar por ideas sobre cmo mejorar el rendimiento
Cumplir los compromisos.
Actuar consistentemente en cualquier situacin y
aplicando estndares de seguridad.
Estar dispuesto a tomar decisiones impopulares
relacionadas con la seguridad.
Demostrar preocupacin por el bienestar de los
empleados, contratistas, vecinos, etc.

Habilidad de asumir errores

Los Lideres fuertes en Seguridad tiene un alto
nivel de credibilidad, las personas creen en lo que dicen y
confan en que dicen la verdad, aunque sea poco popular
o probablemente no sea bien recibido. Sus acciones son
vistas y percibidas por los otros como consistentes con lo
que dicen.
Algunos comportamientos relacionados con la confiabilidad:
Admitir errores a uno mismo y a otros.

18

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Orientacin a la Accin

El rol del lder no es slo dirigir el trabajo y
monitorear el cumplimiento de las normas y regulaciones.
Un lder incentiva las sugerencias, motiva a su equipo y
se compromete con la fuerza de trabajo para resolver
asuntos de seguridad. Los lideres deben ser proactivos,
ms que reactivos a la hora de referirse a ciertos asuntos
y entregar respuestas cronolgicamente significativas
a las preocupaciones por la seguridad, demostrando un
sentido de urgencia personal y la energa para lograr los
resultados.

Crear la oportunidad para conversar con los empleados

y contratistas sobre reglas de seguridad y sus
preocupaciones.
Hacer visitas visibles a terreno para mantenerse informado
de la realidad en el lugar de trabajo.
Apoyar a los empleados y contratistas en la obligacin
de detener el trabajo cuando los riesgos de seguridad sean
considerados inaceptables.

Algunos comportamientos relacionados con la orientacin

a la accin:
Integrar la seguridad a la planificacin del negocio y la
toma de decisiones. Desafiar decisiones de negocio que
puedan impactar negativamente en los riesgos o en el
futuro.
Intervenir en las actividades del da a da cuando los
requerimientos de seguridad no se estn cumpliendo.
Conocer los peligros operacionales ms significativos y
cmo se estn administrando.
Liderar o participar activamente en reuniones sobre
seguridad, auditoras, investigaciones de incidentes y sus
anlisis, programas y campaas.
Actuar como un ejemplo a seguir, reportar asuntos de
seguridad y cuasi fallas.
Compartir activamente las lecciones aprendidas,
mantenindose al tanto de acciones de cierre y verificando
la implementacin efectiva.

19

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Visin

Para crear una Cultura de Seguridad fuerte dentro
de la organizacin la administracin superior tiene que ser
capaz de visualizar cmo es un rendimiento en seguridad
de excelencia y comunicar esta visin de manera
motivadora .
La esencia del liderazgo es tener una visin:
La visin es la base fundacional sobre la cual se construye
la estrategia organizacional.
La visin se enfoca en un propsito organizacional: Para
qu estamos ac?/Qu estamos haciendo ac?
La visin tambin refleja los valores y creencias sobre cmo
se deben lograr estos objetivos.
Las palabras son usadas para construir una visin
compartida y para difundir el mensaje hacia otros miembros
de la organizacin, pero las acciones son lo ms importante.
Esto incluye demostrar la disposicin a considerar y aceptar
nuevas ideas, incentivar a las personas a considerar el
impacto de sus acciones sobre otros y usar la visin y los
valores de seguridad para desafiar e inspirar a las personas
Algunos comportamientos relacionados con la visin:
Reconocer la brecha que existe entre la situacin actual
y la visin.
Hacerse responsable de la visin por medio de acciones.
Comprometer a otros a relacionar sus actividades diarias
con la visin.
Articular o fuerte y claramente la visin en las ocasiones
apropiadas..

20

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Hacerse responsable

El Lder fuerte en Seguridad establece un sistema
efectivo de control de las responsabilidades que cubre
cada posicin en la organizacin.
La persona que se hace responsable :
Es la que le asigna el trabajo a la persona responsable.
Es quin responde por la culminacin de las tareas frente
a la persona responsable.
Debe medir y evaluar el rendimiento de las tareas
asignadas, en contra de los estndares, por la persona
responsable.

DAR CUENTA

RESPONSABILIDAD

EVALUACIN

CONSECUENCIAS

La gestin de consecuencias debe ser consistente en toda

la organizacin, basada en hechos y anlisis cuidadosos,
ms que en opiniones personales o sentimientos.
hoy la mayora de los supervisores saben que ellos son
responsables por la seguridad y saben lo que deberan
estar haciendo, sin embargo no lo hacen. Por qu? Porque
normalmente no tienen que dar cuenta de ello. Eso es, no
son medidos en asuntos de seguridad (Dan Petersen,
1995)

21

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Hacerse responsable

Algunas conductas relacionadas con hacerse
responsable:
Definir y comunicar claramente los roles en seguridad y
las responsabilidades tanto como las metas y objetivos para
los empleados, en base de los estndares de rendimiento
establecidos.
Proveer recursos y herramientas adecuadas para
apoyar el rendimiento en seguridad (recursos fsicos y
herramientas: equipamiento, materiales, estaciones de
trabajo, infraestructura; tanto como recursos psicolgicos:
carga laboral, horarios, entrenamiento, relaciones y
liderazgo).
Hacer que los empleados se hagan cargo de su
responsabilidad frente a los resultados de seguridad,
midiendo y evaluando el rendimiento:

Entregar retroalimentacin constructiva a los empleados

sobre su comportamiento y rendimiento. Para ser efectivo
y para aumentar la frecuencia de comportamientos
deseados, la retroalimentacin tiene que ocurrir rpido, ser
precisa, significativa y sincera.
Incluir los comportamientos y rendimientos en las
decisiones
sobre
recompensas
de
rendimiento,
reclutamiento y promocin.
Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en
seguridad.reclutamiento y promocin.
Celebrar y recompensar el rendimiento exitoso en
seguridad.

Mantener un foco fuerte en la administracin del

rendimiento.
Evaluar regularmente el rendimiento de los empleados
en contra de las metas propuestas y el seguimiento de las
acciones.
Usar las observaciones formales e informales al medir las
conductas en el lugar de trabajo.
Detectar y corregir a tiempo conductas indeseadas y
rendimientos deficientes.
Reforzar el rendimiento deseado:

22

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Comunicacin

La forma en que los lideres se comunican, ayuda a
crear y mantener la Cultura de Seguridad de la organizacin
y tiene un impacto evidente en el rendimiento. En trminos
simples, los lideres influencian el comportamiento de sus
equipos comunicando sus expectativas en seguridad y
luego explicando cmo ellos y sus equipos pueden hacerse
responsables de su comportamiento.
La comunicacin efectiva es un proceso de dos sentidos
que incluye enviar un mensaje claro y poco ambiguo y
obtener la retroalimentacin de que el mensaje fue recibido
y entendido.
La mayor parte de la comunicacin en el espacio laboral
es operacional; un dilogo sobre las metas diarias y sobre
si han sido cumplidas. Esta comunicacin es vital para
facilitar un trabajo seguro a los equipos e individuos.
Los lideres tambin tienen que comunicar el mapa general,
eso es, cmo el equipo contribuye a las metas universales
de la organizacin.
Para poder ser efectivo, el lder debe entender qu es lo
que quiere su equipo de la comunicacin en seguridad.

Algunos
comportamientos
comunicacin:

relacionados

con

Entregar retroalimentacin y asesora regular al rendimiento

de los individuos. La retroalimentacin oportuna, honesta
y constructiva del lder, facilita el mejoramiento de los
individuos. Los lideres pueden poner los lmites de lo que
es y lo que no es permitido en trminos de riesgos de
seguridad.
Reconocer a los individuos y apreciar el trabajo hecho de
forma segura, para asegurar que se repita el comportamiento
positivo. Los lideres deberan pedir escuchar todas las
preocupaciones y desafos que ven los individuos, y que
impiden su trabajo seguro, para comprometerse a ayudarlos
y a discutir sobre esos desafos. Los lideres deben hacer
seguimientos de esos compromisos, o arriesgan perder
esa confianza.
Dar retroalimentacin al equipo sobre cmo es su
rendimiento comparado con las expectativas, reconociendo
el xito, pero adems hablando sobre las reas que
necesitan mejorar.

la

Explicar claramente lo que se espera de cada individuo

y cmo eso se relaciona con la visin ms amplia de
seguridad y los objetivos de la organizacin. La seguridad
debera ser comunicada como un valor, no como una
prioridad que puede ser negociada con relacin a los
costos y los horarios.

23

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Colaboracin

Colaboracin significa simplemente trabajar
juntos. Los lideres que incentivan el trabajo en equipo y
que preguntan, y actan sobre, la contribucin de otros al
resolver asuntos de seguridad, crean un mayor sentido de
participacin.
Una Cultura de Seguridad fuerte es aquella en la que las
personas se sienten naturalmente motivadas a trabajar
seguras; hacen lo correcto incluso cuando nadie est
mirando. Incentivando la colaboracin, los lideres pueden
ayudar a crear una cultura que desarrolla una real
motivacin.
Para trabajar seguras, las personas tienen que:

Algunas conductas relacionadas con la colaboracin:

Preguntar, escuchar y mostrar que se valora la visin del
otro.
Ser abierto y honesto sobre el rendimiento.
Mostrar preocupacin genuina por el bienestar de los
otros.
Incentivar que el equipo discuta entre ellos sus
preocupaciones sobre la seguridad.

Ser capaces y competentes; necesitan saber cmo hacer

el trabajo y entender los peligros y riesgos y los controles
situados para prevenir cualquier dao.
Tener apoyo y direccin clara y trabajar en una atmsfera
en la que se sientan confiados a hacerse parte de los
cometidos.
Tener un sentido de comunidad y sentirse parte de un
equipo en el que se cuidan los unos a los otros.

La colaboracin debe operar tambin entre
departamentos, por ejemplo, la cooperacin ms estrecha
entre mantenimiento y operaciones asegura un entendimiento
comn de los problemas y sus soluciones. Muchos
incidentes han ocurrido porque las responsabilidades no
han estado claras en las entregas de trabajos o donde no ha
estado definido a quin le pertenecen ciertas tareas o era
responsable de implementar los controles. Los lideres tiene
un rol en incentivar la colaboracin entre departamentos,
reuniendo equipos e incentivando la discusin.

24

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Retroalimentacin y reconocimiento

Dar retroalimentacin y reconocimiento a individuos
y equipos es una herramienta poderosa para incentivar el
comportamiento seguro (y desalentar comportamientos
inseguros) y para construir una Cultura de Seguridad ms
fuerte. Las personas necesitan retroalimentacin y coaching
de su rendimiento regularmente. La retroalimentacin
oportuna, honesta y constructiva posibilita que los individuos
mejoren. Dar retroalimentacin no es simplemente decirle a
las personas qu se piensa de ellos, esto puede terminar
sintindose como una crtica personal, lo que es muy
negativo; la retroalimentacin debe ser basada en hechos
indiscutibles.

Algunos
comportamientos
relacionados
retroalimentacin y al reconocimiento:

la

Mientras la retroalimentacin es mejor entregarla
uno a uno, el reconocimiento tambin puede ser pblico.
El individuo tiene que se capaz de relacionar los aspectos
positivos del reconocimiento al comportamiento que ha
demostrado y esto funciona mejor cuando es cercano
al evento (pronto), y que el individuo sienta que el
reconocimiento es aplicado consistentemente (cierto). En
este contexto, el reconocimiento no significa esquemas de
recompensas monetarias, significa que los lideres estn
preparados para identificar a aquellos individuos que han
demostrado comportamientos seguros (ej.: pararon de
trabajar cuando les pareci inseguro seguir hacindolo) y
para reconocerlo frente a sus pares. Los lideres tambin
deben reconocer comportamientos grupales, ya que esto
incentiva la colaboracin y la participacin activa del
equipo en asuntos de seguridad (positivo).

Involucrar a las personas en proyectos nuevos y

emocionantes.

Enfocarse en el comportamiento, simplemente

describiendo lo que est haciendo la persona y lo que ha
sido observado, no las faltas del individuo.
Describir el impacto que tiene el comportamiento en otros
y las posibles consecuencias de los mismos sobre ellos,
sus colegas o toda la organizacin.
Felicitar a las personas por su comportamiento seguro.

25

SECCIN 6

LIDERAZGO EN OPERACIONES

LIDERAZGO EN
OPERACIONES

En los ltimos aos, muchas investigaciones de
incidentes mayores se han referido a la falta de foco y
la baja comprensin de los administradores superiores
sobre el rol de la integridad de los bienes y de las
prcticas de operacin como la causa raz de muchas
prdidas catastrficas de personal, medioambientales y
econmicas que han ocurrido.

La operaciones que se llevan a cabo en la industria
del petrleo y gas presentan potenciales riesgos a las
personas y al medioambiente, algunos de los cuales
son inherentes a la industria. Por lo que es esencial que
la administracin superior est comprometida con la
excelencia en seguridad, el rendimiento operacional y la
integridad de los bienes como herramientas esenciales
para prevenir accidentes.

La mejor forma que tienen los lideres para
entregar ese compromiso es por medio del empleo de
una fuerza laboral capaz, competente y motivada, que
ejecute consistentemente actividades operacionales
para construir sobre ingeniera de seguridad y prcticas
tcnicas diseadas para facilitar resultados seguros y
responsables con el medioambiente.
Con un liderazgo fuerte, las compaas pueden mantener
estndares altos en la integridad de sus bienes y el
control operacional.

26

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
Principios para el liderazgo en operaciones

El objetivo principal del liderazgo debera ser
la implementacin de un sistema que asegure que tanto
la planta como el equipamiento estn correctamente
mantenidos y operados. El equipamiento no debe fallar
ni debe ser operado de modo que cause o contribuya
sustancialmente en incidentes mayores. Los principios que
sostienen tal sistema son que el lder debera:
Entender los riesgos asociados al control que tienen
sobre los bienes.
Entender y valorar cmo el trabajo es controlado y llevado
a cabo con esos bienes.
Aprender de los incidentes, ambos internos y externos a
la compaa, y actuar apropiadamente.
Entender qu indicadores deben ser medidos para
asegurar un panorama claro y completo, consistente con el
ciclo de vida de los bienes.
Tener mecanismos instalados que permitan que
las operaciones sean ajustadas en respuesta a la
retroalimentacin interna y a la informacin de fuentes
externas.

27

CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
El rol del liderazgo en la evaluacin y
el mejoramiento

La evaluacin de la integridad de las operaciones
debera proporcionar un rango y profundidad de informacin
sobre la operatividad y mantenimiento de los bienes.
Tambin deberan investigar cmo el trabajo est siendo
llevado acabo por la organizacin, desde el liderazgo del
nivel superior hacia toda la fuerza de trabajo. El proceso
debera ser cuidadosamente evaluado para determinar si
algn riesgo, individual o acumulativo, est siendo correcta
y efectivamente administrado de forma oportuna.
La medicin debe ser consistente con estndares
de rendimiento o condiciones poco ambiguas. Para
asegurarse de que cualquier programa de evaluacin
est cumpliendo con los requisitos de resultados, los
lideres deben chequear que los siguientes principios sean
claramente demostrados:
La operaciones deben ser evaluadas con frecuencias
predeterminadas para establecer en qu grado se cumple
con las expectativas en cuanto a la integridad operacional.
La frecuencia y alcance de la evaluacin deberan reflejar
la complejidad de la operacin, nivel de riesgo e historial
de rendimiento.
La valoracin debera estar dirigida por un equipo
multidisciplinario, incluyendo expertos de fuera de la
unidad de negocio.
Los hallazgos que surgen a raz de la evaluacin deberan
ser documentados, priorizados y resueltos en un marco
temporal claro.
La efectividad del proceso de evaluacin debera ser
evaluado peridicamente y ocupar los hallazgos para
hacer mejoras.

28

SECCIN 7

EL CAMINO HACIA ADELANTE

EL CAMINO HACIA
ADELANTE...

La cantidad de informacin sobre Cultura de
Seguridad y liderazgo disponible puede ser abrumante.
Es importante que cada organizacin identifique, en
trminos simples, las acciones y comportamientos
que, positivamente, pueden dar forma a su Cultura de
Seguridad. Esta no es una accin que pueda ser delegada
al departamento de HSE, esta es una responsabilidad
compartida por todos.
Una forma de seguir es considerando las siguientes
preguntas con la mirada en el prximo paso hacia
el mejoramiento continuo en tu propia conducta de
liderazgo y en ir dando forma a una Cultura de Seguridad
dentro de tu organizacin.

29

EL CAMINO HACIA ADELANTE...

Qu tan fuerte es la Cultura de Seguridad
dentro de tu organizacin?

Despus de haber ledo la seccin sobre Cultura
de Seguridad en este reporte, considera lo siguiente:

Por cada uno de los 5 elementos cul de los

puntos te parece que es clave para nutrir una
Cultura de Seguridad?
Qu tipo de retroalimentacin recibes cuando
presentas estos asuntos a tus colegas?
Qu factores, acciones o procesos establecidos
demuestran la Cultura de Seguridad de tu
organizacin (unidad/departamento)?
Cun satisfecho ests con el nivel de madurez
y comportamiento consistente de tu organizacin,
en los factores que has identificado?
Qu factores seran los ms importantes de
tratar a la hora de hacer el esfuerzo de realzar la
Cultura de Seguridad?
Necesitas una evaluacin formal y objetiva de la
Cultura de Seguridad?

Esto puede ser llevado a cabo como un estudio o
anlisis de entrevistas. Sin embargo, en muchos casos la
informacin ya est disponible (ej.: en la base de datos de
los reportes, ausentismo y cambio de personal, estudios
de cultura, revisin de rendimientos, observaciones de
comportamiento de seguridad, etc.).

30

EL CAMINO HACIA ADELANTE...

Conocerse a s mismo verte como otros te ven

Despus de haber ledo la seccin sobre Liderazgo

en este reporte, considera lo siguiente:
Qu caractersticas del liderazgo consideras que
son particularmente importantes para desarrollar
una Cultura de Seguridad?
Cun satisfecho ests
comportamiento de liderazgo?

con

tu

Qu oportunidades tienes para

visiblemente tu liderazgo en seguridad?

propio

mostrar

Usas estas oportunidades de forma consistente?

Cmo puedes hacer ms?

31

SECCIN 8
REFERENCIAS

REFERENCIAS

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Jossey-Bass.

33

SECCIN 9

RECURSOS ADICIONALES

RECURSOS ADICIONALES

El reporte OGP No. 435, A guide to selecting
appropiate tools to improve HSE culture (2010) entrega
informacin adicional sobre herramientas que pueden ser
utilizadas para mejorar el rendimiento HSE.
Identifica las circunstancias en las que ciertas
herramientas pueden ser poco efectivas e, incluso,
pueden ser contraproducentes dentro de la cultura de una
organizacin especfica. Las herramientas identificadas
han sido analizadas a partir de las culturas organizacionales
descritas en la escalera de cultura HSE de OGP. Las
herramientas ms aplicables para una organizacin en un
nivel cultural particular, son identificadas y evaluadas
El reporte OGP 435 est disponible en:
http://www.ogp.org.uk/pubs/435.pdf

Antonsen, S. 2009. Safety Culture: Theory, Method

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35