Caso # 6 La transformacin de GE en dos dcadas: El liderazgo de J.

Welch

Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, a aprender ms, a hacer

ms y ser mejores, eres un Lder.
Jack Welch

General Electric fundada por Thomas Edison en 1878, inicialmente orientada a la

generacin, distribucin y utilizacin de energa elctrica, cien aos despus pas a ser
una de las empresas industriales ms diversificadas lderes del mundo.
General Electric, es actualmente una de las empresas ms admiradas de Estados
Unidos y del mundo. Esto se debe, en gran medida, a la gestin hecha por Jack Welch,
quien la dirigiera desde 1981 hasta el ao 2001, fecha en que se jubil.
La gestin de Jack logr ingresos superiores a los 100,000 millones de dlares, con
mrgenes operativos histricos del 16,7% e incremento del beneficio por accin en un
14%.
Visin de Jack: Me gustara que dentro de una dcada General Electric fuera percibida
como una empresa nica, briosa y emprendedorala empresa ms rentable y
diversificada del planeta, lder mundial en calidad en cada una de sus lneas de
producto.
Se inici en los ochenta para hacer de la gigantesca General Electric, una compaa
dinmica y competitiva. Reestructur la empresa, depur la burocracia y adopt
mtodos de eficiencia novedosos y temerarios.
Dcada de los 80's recibi duras crticas siendo conocido como "Neutrn Jack" en
referencia a la bomba de neutrones ya que eliminaba los empleados y dejaba los
edificios vacos.
DECADA
Ser Mejor que los mejores: Arreglar, vender o cerrar, cada negocio se converta en
el 1er. o 2do. de su sector o la empresa se desprenda de l. Esto significaba que solo
se deban quedar en la empresa aquellas divisiones que fueran las nmero uno o dos,
las dems deban ser vendidas aunque fueran rentables. Esto le llevo a vender multitud
de divisiones y adquirir otras en una frentica carrera que caus enorme polmica, por
lo que sus primeros aos al frente de General Electric fueron duros.
1. Qu tan difcil ha sido el reto que Jack welch tuvo que afrontar en 1981? Que
tan efectivo fue al hacerse cargo?.
Fue un proceso complejo, debido al estilo de direccin, mtodo de trabajo, a los
notorios resultados de la gestin en el mundo empresarial y la impronta que haba

establecido Reg Jones, antecesor de Welch respecto a la trascendencia de la

planeacin estratgica para la gestin de General Electric al punto de calificarla como
un arte, extremadamente sofisticado el proceso, gestin que externamente lo marco, le
permiti estrechar relaciones con el gobierno al punto de ir convirtindolo en el
principal estadista empresarial y un icono reconocido y admirado por sus homlogos.
Los antecedentes de direccin de General Electric de Welch en cuanto a las
prioridades, enfoque, cultura organizacional y la forma de trabajo le generaron fuerte
resistencia al cambio y desconfianza a su propuesta de gestin, las estrategias de
Welch fueron diferentes, al punto que los gestores de la planeacin estratgica
trascendentales para la pasada administracin fue el comienzo de la transformacin de
la gestin de GE y quiz el punto ms sensible de su gestin porque estaba dando
inicio a un proceso que solo l tena claro porque era su sueo, el trabajo como buen
lder empresarial estaba apenas comenzando, le corresponda inspirar a todos los que
necesitaba que le apoyaran y siguieran para gestionar ese nuevo sueo que haba
reformulado conforme a su estilo y proyeccin empresarial ser el primero o segundo
del sector en cada uno de sus negocio .
Welch fue efectivo porque sus estrategias de cambio eran bien estructuradas, gestiono
metdicamente todos los cambios, reflejo coherencia entre sus ideas y sus
actuaciones, pens y organiz paso a paso cada jugada en funcin de los objetivos de
crecimiento de GE, desarrollo gradualmente segn prioridades las estrategias y
objetivos que se plante, tomo las decisiones
2. Cul ha sido el objetivo de Welch en las iniciativas que lanzo a finales de los
80's y comienzos de los 90's? Existe algn tipo de lgica que apoye el
proceso de cambio?
3. Cul es su evaluacin del enfoque Jack Welch para liderar el cambio? Qu
tan importante es l en el xito de GE?
Jack Welch nos ha enseado que los lderes y las organizaciones deben trazarse
metas ambiciosas y enfocar todas las energas de la organizacin hacia el logro de
stas.
Hoy da la clave para el xito es la innovacin y el compromiso de los empleados.
Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovacin y
animar a todos a ser innovadores. Los lderes deben ser abiertos, constructivos, y
dar a los empleados un propsito para su trabajo y para aumentar el compromiso
individual con la firma. Las nuevas ideas son el oxgeno vital para los negocios. La
asuncin operativa hoy es que alguien, en algn lugar, tiene una mejor idea; la
obsesin operativa debe concentrarse en encontrar quin tiene esa mejor idea,
aprenderla y ponerla en accin pronto. Las compaas deben tambin aceptar que
el cambio es una parte grande de la realidad de los negocios. La voluntad de
cambiar es una fortaleza, aunque signifique lanzar a parte de la empresa hacia la
confusin total durante un tiempo... Mantener los ojos abiertos para el cambio es
tanto emocionante como divertido.

En trminos del negocio, obviamente que en la innovacin. En el mundo globalizado

de hoy, nadie necesita sus productos y servicios a menos que estos aporten una
propuesta de valor nica al ser puestos cara a cara con los de la competencia. Los
lderes tambin deben inspirar con una visin clara de cmo se pueden hacer mejor
las cosas. Lo que estamos buscando son lderes en todo nivel que puedan energizar,
emocionar e inspirar en vez de enervar, deprimir y controlar. Los mejores lderes no
proveen un manual de instrucciones paso a paso para los empleados; los mejores
lderes son aquellos que traen a la luz nuevas ideas y articulan una visin que
inspira a los otros a actuar.

Cultive lderes que tengan las cuatro caractersticas siguientes (en ingls, el Sr. Welch las define
como las cuatro E del liderazgo): Energy (Que tengan energa), Energize (Que energicen a los
dems), Edge (Que tengan ventaja y capacidades sobresalientes), y Execution (Que ejecuten
correctamente).

La visin sin accin es un sueo. Accin sin visin es simplemente pasar el tiempo.
Accin con visin es hacer una diferencia positiva.

Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente,
producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer
con las otras dos.

Si tus acciones inspiran a otros a soar ms, aprender ms, hacer ms y ser mejores, eres
un lder.

Cambia antes de que tengas que hacerlo.

Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas.

El equipo con los mejores jugadores gana.

He aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores como el xito.

Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios

fuera, el final est cerca.

La calidad es nuestra mejor garanta de la fidelidad de los clientes, nuestra ms fuerte

defensa contra la competencia extranjera y el nico camino para el crecimiento y los
beneficios.

Controle su destino o alguien lo controlar.

CLAVES PARA EL XITO:

-

Reorientacion de los sectores

Cambios en la planificacin estratgica

Llegar a ser numero uno o numero dos (fomentar los negocios en

crecimiento, fomentar los negocios bsicos, la liquidacin de negocios)
El concepto de tres circulos

EL DECALOGO DE JACK WELCH

-

llegar arriba: propiedad custodia de recursos y espritu emprendedor

como comportarse: excelencia, calidad, realidad y franqueza y
comunicaciones
financiacin: la filosofa de inversin

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE GE
-

Reduccion de planilla
Planificacin
Estructura de la organizacin
Incentivos

ALINEACION DEL MODELO DE NEGOCIOS CON LA ESTRATEGIA

-

Cambios en la estructura operativa (transformaciones internas y externas)

Alineacion de recursos con la estrategia

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
-

Work-out
Best practices
Boundary-less integrated diversity
Gestion por liderazgo
Six sigma