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Groupe HEC Dpartement M.I.L.

FONCTION ACHATS : MESURE ET PILOTAGE

DES PERFORMANCES
BENCHMARKING DES PRATIQUES

Etude empirique - Working Paper

Une version lectronique protge de ce document peut tre demande lauteur.
Elle permet, en particulier, de rendre plus lisibles les codes-couleurs des tableaux de
rponses.
Ltude terrain de cette analyse a t ralise grce la contribution de 35 dirigeants,
membres de lAssociation CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN. Quils soient
remercis.

Auteurs : Professeur Olivier Bruel, Groupe HEC Dpartement MIL

Frdric Petit, consultant, Key Corporate Solutions
12/01/2005

OB Groupe HEC Dpartement MIL v2 - 20/01/2005

Performances Achats

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PLAN

Introduction

Partie I : Problmatique de la Mesure des Performances Achats

I.1 Mesurer les rsultats ou les processus ?

I.2 Rfrentiels de performances utiliss
I.3 Un modle de progression moyen-terme : Matrice de Maturit Achats
Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises

II.1 Pourquoi un benchmarking ?

II.2 Mthodologie de Recherche
II.3 Vision et Contributions stratgiques de la direction Achats
II.4 Vision oprationnelle de court-terme (horizon budgtaire)
II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG
II.6 Politique Achats et Leviers internes
II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes
II.8 Mesure des Performances : systmes et pratiques
II.9 Management des Ressources humaines Achats
II.10 Communication interne et externe des Achats
Conclusion gnrale
Bibliographie
Annexe
Questionnaire
A la demande des interviews participants, la liste des entreprises effectivement interroges
doit rester confidentielle.

OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

FONCTION ACHATS : MESURE ET

PILOTAGE DES PERFORMANCES BENCHMARKING DES PRATIQUES [ ]
1

Olivier Bruel, professeur au Groupe HEC, Dpartement M.I.L photo de gauche.[2]

bruel@hec.fr www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/
Frdric Petit, consultant, KeyCorporateSolutions photo de droite
fpetit@keycorporatesolutions.com

RESEARCH SUMMARY
Que la fonction Achats soit stratgique, cest une vidence lorsque 50 80 % des cots (directs et
indirects) du compte de rsultats, selon les entreprises - industrielles, de distribution ou de services -,
sont constitus dachats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ,
beaucoup se sont recentres sur leur cur de mtier en pratiquant une externalisation importante
suite lanalyse de leur chane de valeur, ce qui a abouti laugmentation du primtre de
responsabilit des achats.
Ainsi, dans un contexte de concurrence aigu et de globalisation accrue, les directions gnrales
attendent aujourdhui des directions Achats dabord une contribution la comptitivit de lentreprise
(par des conomies dachats, une diminution du cot total dacquisition incluant aussi les cots
financiers lis au besoin en fond de roulement en amont et les cots lis aux divers
dysfonctionnements, qualit notamment).
Avec le dveloppement de la Supply Chain, laccent a t mis aussi en amont sur la recherche
effrne de flexibilit et de ractivit, ainsi que sur la matrise parfaite de la qualit achete.
En complment, les directions Achats ont d beaucoup contribuer linnovation, notamment par
leur connaissance des marchs fournisseurs, des nouvelles sources dapprovisionnement (en particulier
dans les pays bas cots), des technologies actuelles et mergentes sur ces marchs, et par leur
contribution effective au processus de dveloppement des nouveaux produits.
Enfin, les Achats doivent identifier et matriser tous les risques encourus par lentreprise en amont
de la chane de valeur : scurit de lapprovisionnement, prennit des sources dapprovision-

[1] Ce travail de recherche a dj fait lobjet dune dition partielle dans lArt du Management, Les Echos, 7
octobre 2004.
[2] Le professeur Olivier Bruel a cr et dirige tous les enseignements spcialiss Achats du Groupe HEC et les
programmes de formation pour dirigeants Achats HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT.
Il est aussi crateur de lAssociation CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN (ACA) ouverte aux dirigeants de la
fonction.
Frdric Petit est ancien dirigeant Achats dans lindustrie pharmaceutique. Actuellement consultant spcialis, il
a t prsident de lACA sur la priode 2002 2004.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

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nement, protection de linnovation mene conjointement avec les fournisseurs et celle de la

confidentialit des informations ncessairement partages avec eux.
Pour toutes ces raisons, la fonction Achats peut contribuer de faon importante la cration de
valeur, bien au-del dtre uniquement un centre de cot ax sur des conomies de court-terme. [3]
La question pose par les auteurs est dapprhender la faon dont les entreprises franaises
dfinissent les attributs de la performance Achats (attentes de la direction gnrale ou objectifs
propres la fonction) en termes de rsultats (efficacit), et en termes dactions effectivement
entreprises ainsi que de moyens et ressources mobiliss (efficience).
Pour ce faire, ils ont choisi de faire rfrence un modle de performance sur les Achats,
qualifi de Matrice de Maturit et qui est dcrit prcisment en premire partie de cette recherche.
Le questionnaire dtude utilis dans lenqute a dailleurs t directement tabli pour tre en
mesure dtalonner la pratique des entreprises par rapport aux divers lments constitutifs de ce
modle.
La seconde partie du document livre lensemble des rsultats systmatiquement sous deux angles
sur chacun des items :
- la vision quont les dirigeants dachats interrogs sur le degr dimportance ou de priorit
dun objectif, dune pratique achat ou dun processus particulier de la fonction ;
- la ralit sur la faon dont ces diffrents points sont effectivement utiliss ou mis en uvre.
Les conclusions de cette recherche empirique dmontrent clairement quil y a un cart important
entre la pratique des entreprises et le discours ambiant sur le haut niveau de pratique qui serait
dominant. Au regard de la matrice de maturit 5 niveaux communment admise, les auteurs situent la
moyenne des rponses un niveau de maturit compris seulement entre les niveaux 2 et 3.

[3] Lobjet de ce document nest pas de dtailler lensemble des enjeux, approches stratgiques et
oprationnelles, outils et techniques de la Fonction Achats. En particulier, la comprhension du contenu suppose
de bien connatre lapproche stratgique achats, ainsi que les notions de leviers et pratiques achats. Pour
approfondir ces points, le lecteur non spcialiste doit se reporter la bibliographie slectionne rappele en
annexe avec le repaire iconographique suivant .
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PARTIE I : PROBLEMATIQUE DE LA MESURE DE PERFORMANCE ACHATS

I.1 MESURER LES RESULTATS OU LES PROCESSUS ?
Quest-ce alors que la Performance des Achats ? Comme pour toute fonction de lentreprise selon
une approche trs classique en contrle de gestion, le concept gnrique de performance comporte
cinq dimensions principales.
La premire concerne les critres de performances exprims en termes de rsultats oprationnels
attendus par la direction gnrale. A ce niveau, nous sommes dans le registre de lefficacit
(efficiency). Par exemple, un cot dachat ou dacquisition est un critre de performances ayant statut
de rsultat. De mme pour la qualit livre ou le taux de satisfaction des clients internes et services
prescripteurs.
La seconde dimension a trait au modle dobtention de la performance. Ce point correspond aux
variables daction stratgiques utilises et aux dcisions oprationnelles effectivement prises. Ce
modle repose, en particulier, sur le choix de tous les processus mis en uvre tous les niveaux
(homologation fournisseurs, processus de cotation des offres, pratiques achat-amont, etc.). Il doit y
avoir ncessairement un lien de causalit entre les processus et dcisions influenant les achats et les
rsultats constats. Nous sommes dans le registre de lefficience (effectiveness). Par exemple, le
nombre de fournisseurs actifs et homologus en panel, le nombre de rponses aux appels doffres ou le
nombre de fournisseurs en juste--temps sont des critres de performance achats lis aux processus.
La troisime dimension concerne lutilisation optimale des ressources mises en oeuvre. Par
ressources , on entend les moyens humains, matriels et financiers mobiliss par la fonction. Cela
concerne aussi les systmes dinformation et de pilotage (module achats dun ERP, base de donnes
marketing achat, etc.) conus et mis en place. A ce niveau, on peut parler defficience, mais aussi de
productivit de la fonction. Par exemple, le nombre dacheteurs associ au nombre de commandes
passes est un critre de productivit, ainsi que le cot unitaire de traitement dune commande et dune
livraison.
La quatrime dimension est constitue de tous les rfrentiels de situation. Par ce terme, on
signifie que diffrentes situations sont difficilement comparables entre elles (entre diffrentes
entreprises par exemple, aussi bien que, pour la mme entreprise, du fait de contextes historiques
concurrentiels ou environnementaux diffrents).
La dernire dimension fait rfrence la ncessit davoir un rfrentiel de comparaison pour
juger de la performance, et en particulier de fixer des objectifs cible de performance
oprationnelle qui soient ralistes mais motivants. Il y a plusieurs rfrentiels cibles possibles :
nous les analyserons plus loin.
Concernant les trois premires dimensions ci-dessus, elles vont toujours devoir tre exprimes sous
forme quantifie et donc mesurable. Ceci donne naissance un outil de gestion constituant le systme
de mesure des performances (ou tableau de bord) permettant le reporting. Cette question revient celle
du choix des indicateurs qui vont ainsi tre regroups en plusieurs catgories :
- la premire est constitue des indicateurs de rsultats en relation avec les objectifs oprationnels
attendus par la direction gnrale ;
- la seconde est constitue des indicateurs dactions, en relation avec les dcisions oprationnelles
et de planification des divers processus, ou de suppression des divers dysfonctionnements ;
- la troisime comporte les indicateurs de moyens (ressources mises en uvre) et de
productivit ;
- la dernire enfin (non obligatoire) propose des indicateurs de comparaison (sur base
dinformations externes par exemple, comme des indices sectoriels ou de marchs).
Ainsi la performance achats doit tre ncessairement multidimensionnelle, tout la fois pour
permettre la direction gnrale de constater lamlioration des rsultats, mais aussi la direction des
Achats pour manager les quipes et sassurer de lamlioration du professionnalisme achats.

I.2 LES REFERENTIELS DE PERFORMANCE UTILISES

Porter un jugement sur la performance et piloter une volution des pratiques suppose des
rfrentiels de comparaison, notamment pour fixer des cibles atteindre. Comme la Supply Chain
en gnral, les Achats en utilisent classiquement trois diffrents.
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Approche historique
La premire approche consiste oprer sur base de comparaisons historiques. Approche la plus
frquente, elle consiste exprimer un objectif par amlioration dun rsultat pass (souvent selon une
frquence annuelle de ractualisation pour des raisons budgtaires). Exemples : diminution de 5% du
taux de dfauts sur les livraisons , diminuer le cot dachat moyen de telle famille de composants
de 3% lanne prochaine , etc.
Le seul commentaire faire concerne la possibilit que certains biais existent et faussent linterprtation si lon nen prend pas garde la nature des causes relles de la performance. Sur lexemple des
cots dachats, une diminution de 3% peut en fait rsulter de plusieurs causes :
- une meilleure mise en concurrence des fournisseurs par appel doffres, double de ngociations
bien prpares, donc une relle valeur ajoute de lacheteur ;
- une baisse du prix moyen constate sur le march fournisseur qui a t de 5% (!), et dans ce cas
lacheteur a mal achet puisquil na pas atteint la baisse constate sur le march ;
- une augmentation du volume achet suite laugmentation des ventes, qui a mcaniquement
permis une telle baisse par un effet volume, sans que lacheteur nait eu simpliquer lourdement ;
- une volution du taux de change qui a pu mcaniquement aussi permettre un effet sur le prix
dachat et donc latteinte de lobjectif, etc.
Ainsi, lobjectif oprationnel peut tre effectivement atteint par lentreprise, mais cela nimplique
pas que le rsultat soit d une amlioration des performances des acteurs au travers des variables
daction contrlables dont ils sont matres.
A linverse, un acheteur de matires premires dites spculatives , qui atteint une augmentation
de prix de 3% pendant une priode de pnurie internationale pendant laquelle les cours et les indices
ont effectivement augment de 6%, ralise une performance remarquable. Et pourtant le compte de
rsultat aura enregistr la hausse et donc une augmentation du poste matires premires !
Approche par benchmarking interne
Dans les groupes constitus de plusieurs centres de profit (Business Units), la seconde approche
consiste oprer par benchmarking interne sur base dindicateurs similaires ceux vus ci-dessus.
Toutes les BU se verront fixer comme objectif les rsultats de la meilleure dentre elles selon un
principe dalignement par le haut . Les informations sont, en gnral, assez simples collecter,
dautant plus facilement quun ERP unique existe effectivement au sein du groupe.
Il y a l aussi des limites cet exercice : que les business units oprent sur des marchs amont dont
les mcanismes sont diffrents et il y a une limite logique ce que les performances puissent tre
totalement alignes (par exemple parce que les filiales donneuses dordres nauraient pas les mmes
attentes, ou que la structure concurrentielle et les standards des marchs fournisseurs ne seraient pas
les mmes).
Toutefois, cette approche est simple et prsente un rel avantage : amener les dirigeants de BU
sinterroger et rechercher spontanment des causes explicatives leur performance. En soi, pour
la direction gnrale du groupe, ce rsultat est dj un succs. Surtout si elle demande explicitement
ses dirigeants un reporting priodique comparatif en Comit de Direction Groupe les amenant
commenter et expliquer leur performance. Et aussi en confiant conjointement au directeur Achats et au
Contrle de Gestion la mission de faire vivre le systme de mesure de performances, en veillant ce
que les rsultats soient publis frquence rapproche et accessibles tous les dirigeants.
Aproche par benchmarking externe
La dernire modalit de comparaison est bien sr le benchmarking externe. Ceci peut se faire soit
par consultation de dossiers synthtiques de revues professionnelles ou acadmiques, soit par
consultation de sites spcialiss, soit par la participation des Clubs de Benchmarking.
Les difficults sont de deux ordres :
- trouver des bases de comparaisons sur des critres de performances permet de se donner des
objectifs de progrs, mais nindique pas comment telle socit a pu atteindre un rsultat par quel
processus ;
- faire un benchmarking pertinent nest pas ncessairement se comparer des socits du mme
secteur (concurrentes), mais des entreprises dautres secteurs pour dcouvrir ventuellement
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dautres niveaux de performances et dautres faons de faire que soi, pour ensuite envisager lutilit
de les transfrer dans son propre contexte.
Faire du benchmarking suppose donc toujours daccepter le partage dinformations, dexpriences
et surtout de solutions ( la frontire de donnes videmment confidentielles). Cest un jeu donnantdonnant qui gnralement peut difficilement fonctionner entre comptiteurs directs. Qui plus est,
cette dmarche peut aboutir alors un alignement des pratiques, ce qui est antinomique avec lide de
progrs et de diffrenciation stratgique.
Mme utilises conjointement, ces trois approches de la mesure et du pilotage prsentent toutes
nanmoins trois inconvnients majeurs :
- elles se fondent sur des constats qui permettent de faire une observation en valeur relative (par
rapport soi-mme, aux autres acheteurs du Groupe voire dautres socits), sans garantir que les
pratiques achats mises en uvre soient les meilleures au plan professionnel (et de ce fait
optimales ) ;
- inscrites dans un cadre budgtaire donc annuel, au travers des outils de reporting et tableaux de
bord achats, elles fournissent seulement un constat de la performance actuelle avec une vision de
court-terme ;
- dans ces approches, il nest pas garanti que les actions entreprises soient spcifiques et
cohrentes avec les besoins de la stratgie moyen-terme du Groupe, et donc adaptes aux
changements attendus par la direction gnrale.

I. 3 VERS UN MODELE DE PROGRESSION A MOYEN-TERME

Cest pour rpondre ces carences qua t cr et diffus avec succs le concept de Matrice de
Maturit [4] [5]. Les principes fondamentaux sont les suivants :
- on peut modliser la fonction Achats par dfinition de quelques principaux macro-domaines
(certains concernant les choix politiques et les pratiques achats, internes et externes ; dautres
propres au management des ressources humaines, des systmes dinformation et des actions de
communication interne et externe) ;
- pour lensemble, il est possible de dfinir quelques niveaux de maturit la pratique en retient
gnralement cinq qui suffisent dfinir autant de stades dvolution de la fonction (dun stade
lmentaire la limitant une fonction dapprovisionnement simple, jusqu un stade idal o
toutes les principales fonctions de lentreprise sont orientes achats dans leurs choix et leurs
propres dcisions de gestion) ;
- chaque domaine doit ensuite tre parfaitement dfini dans son contenu pour chaque niveau de
maturit ;
- enfin, un audit permet de positionner la maturit relle de la fonction Achats de
lentreprise, et donc la progression raliser court-terme se trouve tre naturellement dfinie
en visant une progression verticale et homogne dans tous les domaines couvrir, sans impasse
ni aucune concession.
De faon vidente, les niveaux de maturit ne peuvent tre parcourus - avec qualification de tous
les processus chaque tape (au sens ISO du terme) - dans un court dlai : il faut plusieurs annes
(entre 5 et 10 au moins selon le stade de dpart au vu des expriences dj menes). Nous sommes
bien dans une vision de moyen-terme de nature stratgique. De plus, les objectifs de performance sur
les rsultats et sur les pratiques ne consistent plus se comparer au pass dans un cadre rigide et
immuable : ils sont naturellement dduits des progressions raliser.
La matrice de maturit impose donc une projection sur lavenir, et devient ainsi un vritable outil
de management, qui plus est, communicable tous les acteurs de lentreprise. Priodiquement, des
audits rigoureux doivent tre mens pour valider la ralit des progressions : pour tre incontestables,
le plus souvent il doit sagir daudits externes.
[4] La premire publication sur le sujet est assez rcente . Il sagit de larticle suivant crit par Jean
POTAGE, actuel directeur des Achats Groupe de THALES : Les Achats THOMSON-CSF : vers un
ncessaire modle de maturit , Revue Internationale de lAchat, Vol. 18, n 2, 1998.
[5] La notion de Niveaux de progression ou de maturit nest pas propre aux Achats. Ce concept a t prsent
aussi en tant appliqu la Supply Chain dans un ouvrage clbre : POIRIER C., Advanced Supply Chain
management , Berrett Koehler (BK), San francisco, 1999, repris plus en dtail par : CHAPIRON S.,
Dfinition et pilotage du dveloppement de la supply chain : une application des matrices de maturit , Thse
Mastre Part Time HEC 2003 (mention).
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Pour la direction Achats, le meilleur projet est bien sr dlaborer sa propre matrice, prenant en
compte les spcificits du mtier de la socit, les volutions ncessaires et possibles par grandes
tapes, notamment en troite relation avec les objectifs stratgiques gnraux. Mais il est aussi
possible de faire un travail collectif pour dfinir une matrice de rfrence - sectorielle par exemple partage par diffrents professionnels (en suivant une dmarche de benchmarking collective) et de
lutiliser ensuite comme base de dpart personnaliser.
Pour illustrer le propos il ne sagit que dun exemple et pas dun modle normatif -, le lecteur
peut se reporter la figure jointe o est prsente la matrice collective tablie par les dirigeants Achats
de la promotion 2000 du cycle CESA ACHATS dirig par lauteur.
A lvidence, il reste essentiel de dfinir le tableau de bord achats constitu des indicateurs
adquats. Toutefois, il est clair ici que celui-ce devra ncessairement voluer dans son contenu
(nombre, natures et types dindicateurs) au fur et mesure de la progression effective de la fonction
par stades dvolution verticale .
Pour exemple, au stade 1, pratiquement seuls des indicateurs de productivit et de flux sont utiliss
et attendus de la DG. En revanche, plus on progresse verticalement, plus la batterie dindicateurs de
rsultats et de processus devra se complexifier. On passera par exemple de la notion de prix dachat
celle de cot dachat, puis celle de cot global dacquisition. Le stade 4 justifiera des indicateurs
dachat-amont et de performance conjointe achats-autres fonctions, illustrant la rupture de nature lie
au passage entre 3 et 4.

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Figure Matrice de Maturit Achats : exemple de rfrence

NIVEAUX

5
O PTIM ISATIO N
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous serv ices)

3
O PTIM ISATIO N
"INTERNE"
DES ACHATS

APPRO CHE
"BASIQ UE"

Lgende :

1
CdCH
Fnrs
BDD

Contribution
gnrale

Politique achats /
Leviers internes

Politique /
Leviers
Fournisseurs

Processus /
Procdures /
Pratiques

S.I.A. (systmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux dc.)

Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)

Performance achat de
l'entreprise "partage"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicits

Matrise de T O US leviers
C lients internes et prescript.
impliqus
Stratgie achat dans la
Stratgie G nrale

80% Fnrs en partenariat

Co-dveloppement
Innovation
Alliances stratgiques

C ertification (type ISO ) de

l'ensemble des processus
achat (Don Achtas et
autres services)

Systme gnralis
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications W eb)

C ollaboration tous
services
Approche gnralise
contractuelle

Plan de communication
gnralis (toutes cibles
DO NT Fnrs "panliss")

Intgration des Achats

dans la conception de
produits / affaires
Approche contractuelle
Participation Achats au
"business"

Actions Leviers amont

Standardisation
Approche C.C.O .
Make-or-Buy
Participation Achats aux
quipes projets
Sourcing technologique
Approche internationale
globale
e-sourcing

Idem +
Plans de progrs
formaliss
Partenariat sur
dveloppement de
produits
Approche "panel"
gnralise

Audits priodiques
systm. internes et
externes
Procdure(s) dtaille sur
conception et
dveloppement produits /
affaires (tous services)

Contribution la BDD par

les tous acteurs HO RS
Achats
e-procurement

80% des acteurs Achats

au standard
Formation/information
des utilisateurs /
prescripteurs
Mise en place acheteurs
Amont
Mobilit interne

Chantiers-pilote achatamont (suite)

Participation Achats active
aux groupes projet /
affaires
Plan de communication
formel
Actions Fournisseurs de
"motivation"

Mise en concurrence
systmatique
Constitution d'un panel
fournisseurs (c ur)
Contrats-cadres /
partenariat opration.
[approche cot global]
Diminut. programme des
fournisseurs

Manuel Achats
Fiches de procdures
diffuses et appliques
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQ F)

BDD relationnelle
gnralise (Intranet
Achats)
Base de donnes propres
marchs / sourcing
Utilisation sites Internet

2/3 des acteurs

correspondent aux profils
Formation Recrutement
Mise en place de
marketeurs-achat

Manuel de procdures
achat diffus
Politique achats diffuse
(DG , utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh dfinis avec
utilisateurs

Segmentation formelle du
portefeuille
D finition politique d'achat
gnrale
G lobalisation
Planification des besoins

Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]

D lgation (si O K)
R gles formelles de
rdaction des CdCh
Suivis fournisseurs

BD centralise interne
achat (capitalisation des
expriences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs

D finition et partage des

principes de gestion RH
(profils postes, analyse
des comptences)
Plan de formation
acheteurs

Analyse systmatique des

besoins
Approche "clients"
contractuelle engage

G estion de l'appro. Achat Focalisation sur traitement

"passif" (execution)
des DA
Approche Achats par
familles techniques
Pareto 20/80 sans
segmentation

Approche
"approvisionnement"
Ngo. pour montant > X
Kf

Mise en place et respect

procdure de DA
standard Pas de relations formelles
directes avec les
utilisateurs

Bureautique de base
Applic. Spcifique /
module ERP Achats
T raitement des DA et
Commandes

Simple identification des

Identification des
clients internes
acheteurs (meilleure
utilisation des
comptences existantes)

C ahier des Charges

C CO

Conception Cot O bjectif

Fournisseurs

DA

Demande d'achat

Base de Donnes

AQ F

Assurance qualit fournisseurs

G nralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat diffrencie
Analyse des marchs
achats
G lobalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
D but d'utilisation de
leviers aval identifis
Processus achats
reproductibles

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PARTIE II : ETALONNAGE EMPIRIQUE DE LA PRATIQUE DES ENTREPRISES

II.1 POURQUOI CE BENCHMARKING ?
Tout simplement, dans la suite logique de la Confrence Annuelle 2003 de lA.C.A., entre autres
la demande des participants, les auteurs ont voulu mesurer objectivement la ralit des critres de
performances ainsi que de la pratique du pilotage et de la mesure en la matire. Constatant la faon
tonnamment idale et trs en pointe dont la plupart des dirigeants Achats se situent en gnral,
il paraissait important de faire le point et dtalonner la ralit du terrain , somme toute de
prendre une photographie essentiellement descriptive des pratiques (comme un point de dpart de
travaux ultrieurs).
Pour ce faire, sappuyant notamment sur les Matrices de Maturit Achats prsent ci-dessus
fournissant un cadre opportun de comparaison et dtalonnage, lide simple est apparue de
positionner les directions Achats par rapport ce cadre de rfrence reconnu pour mesurer le niveau
de maturit moyen .
Enfin, pour ne pas tre taxs de partialit, nous avons dcid doprer par interrogation des
managers intresss, en donnant la parole aux dirigeants dachats eux-mmes pour collecter les
informations adquates.

II.2 METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Un questionnaire disponible par ailleurs - a t envoy en novembre 2003. Lobjectif tait de :
- 1/ Prolonger le constat fait lors de la Confrence Annuelle de lACA du 8/10/03 sur la
Performance des Achats (cf. ci-dessus) ;
- 2/ Faire le constat des pratiques et mthodes effectivement utilises en matire de mesure et de
pilotage de la performance Achats ;
- 3/ Constituer le point de dpart dun groupe de travail se donnant pour objectif de proposer des
outils ou approches nouvelles (ou du moins prolongeant la pratique actuelle).
Nous avons procd par envoi dun questionnaire (sans interviews complmentaires). Le questionnaire tait constitu de 5 parties principales :
1. Donnes gnrales
2. Objectifs stratgiques et oprationnels de la direction Achats
3. Etalonnage des pratiques Achats
a. Politique et leviers dachats internes
b. Politique fournisseurs et leviers externes
c. Systmes dinformations Achats
d. Ressources Humaines
e. Communication
4. Pilotage du changement
5. Conclusion
Les questions taient fermes et semi-ouvertes (possibilit dajouter des commentaires et des
rponses et commentaires additionnels si besoin).
Les rponses devaient tre accompagnes des critres dimportance suivant lchelle : de 1 = sans
importance ; 2 = utile ; 3 = important ; 4 = essentiel. Quant la ralisation ralit de la mise en
uvre effective et rcurrente, elle devait tre note ainsi : de a = pas ralis, b = commenc, c = en
majeure partie ralis, d = totalement ralis.
Ceci a permis de situer les rponses en terme dimportance et de mise en uvre concrte dans les
entreprises participantes.
35 entreprises diffrentes ont ainsi t interroges reprsentant une varit sectorielle juge
acceptable et reprsentative. On y trouve les secteurs suivants :
Pharmacie
Banque/Assurance
Services
Btiment / Travaux publics
Transport / Logistique
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Distribution
Aronautique
Ptrole / Chimie
Automobile
Industrie mcanique et lectromcanique
Conseil
Les entreprises interroges sont majoritairement de grande taille, et majoritairement franaises ou
filiales de grands groupes internationaux.
Pour rsumer, nous dirons que lentreprise moyenne de lchantillon a les caractristiques
suivantes (avec de grandes variances) :
CA : 9 Mds (de 30 Mons 75 Mds )
CA Achats : 1,82 Mds (de 3 100 % du CA)
Effectif dans la fonction Achats : 123 personnes
Nombre cadres dans la fonction Achats : 44
Nombre moyen de fournisseurs : 6107
Nombre dimplantations : 13
Nombre de Business Units: 10
Les rsultats principaux sont donns ci-aprs. Ils sont largement illustrs par des tableaux de
rponses sous forme de figures o les valuations sont illustres selon un code couleur.
Dans les figures relatives des jugements sur les degrs dimportance , on a retenu les seules
rponses trs important et essentiel selon le code couleur suivant :
Important / Essentiel

Dans les figures relatives la ralit des pratiques , on a retenu les seules rponses ralis en
majeure partie ou totalement selon le code couleur suivant :
Ralis en majeure partie / Totalement

Sur les deux types de tableaux, les choix de rponses proposs sont lire directement sur chaque
figure avec les notes obtenues en regard.

II.3 VISION ET CONTRIBUTION STRATEGIQUES DE LA DIRECTION ACHATS

Par dimension stratgique , on doit comprendre les objectifs de progrs sexprimant sur un
horizon de 3 ans au mois, et qui correspondent aux attentes des directions gnrales interprtes par
les directions Achats comme leur contribution distinctive la stratgie dentreprise.
Contribution lintgration des innovations du march dans la
conception des produits /services (ou lorganisation de lentreprise)
Contribution des Achats au business (lien avec politique
Commerciale ou Marketing)
Rduction des stocks et augmentation des dlais de paiement
fournisseurs
Contribution la rduction des Frais de fonctionnement de lentreprise

Contribution la marge brute Entreprise ou Business Unit

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement
% % %MIL
% v4
%- 20/01/2005
% % % % %

Performances Achats

-12-

Une dominante prime dans la vision des dirigeants Achats : une contribution purement
conomique, et dailleurs essentiellement exprime en termes dconomies sur les frais de
fonctionnement compltes par les conomies dachats ( contribution la marge brute ).
Les directions Achats ont une approche essentiellement de centre de cot, pas de centre de profit ou
dinnovation qui vise plus largement le cration de valeur sous toutes ses formes.
Les ralisations sont dailleurs en phase avec cette vision - comme on peut le voir ci-dessous.
Contribution lintgration des innovations du march dans la
conception des produits /serv ices (ou lorganisation de
lentreprise)
Contribution des Achats au business (lien av ec politique
Commerciale ou Marketing)
Rduction des stocks et augmentation des dlais de paiement
fournisseurs
Contribution la rduction des Frais de fonctionnement de
lentreprise
Contribution la marge brute Entreprise ou Business Unit

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

II.4 VISION OPERATIONNELLE (COURT-TERME DUNE ANNEE BUDGETAIRE)

Sur lhorizon budgtaire de lanne, trois priorits sont clairement dominantes dans les objectifs
noncs voir figure bas de page :
- Prise en compte des attentes et besoins des clients internes avec les points dtaills suivants :
Satisfaction des attentes et besoins > 90%
Amlioration qualit produits / services = 80%
Amlioration gestion des contrats pour 60%
- Amlioration des performances des fournisseurs : env. 90%
- Minimisation des cots (avec une proccupation couvrant le cot total dacquisition) :
Cot dachat / cot global dacquisition compris entre 80% et 90%
Cot de la fonction compris entre 50% et 60%
Amlioration de la gestion des contrats
Apporter innovations / rentabilit autres fonctions de lentreprise
Amlioration de la Qualit des produits / services livrs
Amlioration de la performance des fournisseurs
Satisfaction des attentes / besoins des clients internes
Minimisation du cot global dacquisition (Total Cost of Ownership)
Minimisation du cot de la fonction Achats
Minimisation du cot dachat (comptitivit Achats)

0%

20%

40%

60%

80%

OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

100%

Performances Achats

13

II.5 CONTEXTE ORGANISATIONNEL ET RELATIONS AVEC LA DIRECTION GENERALE

Tous les interviews considrent important notamment lmission dun reporting sur les
performances achats, ainsi que la participation au comit excutif (COMEX).
La direction Achats procde ou fait procder des audits internes ou
externes en relation avec ces plans de progrs BU.
Les Business Units de la Socit doivent toutes dfinir et sengager
sur un plan de progrs Achats
La Direction Achats met un reporting priodique (au moins
trimestriel) sur lvolution des rsultats oprationnels conomiques et
qualitatifs la DG
La direction Achats met pour la DG au moins une fois par an un
document stratgique horizon moyen-terme (p. ex. 3 ans)
La Direction Achats sige au Comit Executif de la Socit

0%

20% 40% 60% 80% 100% 120%

La ralit du terrain - voir ci-dessous - nest pas en phase avec limportance des critres
noncs :
- Le reporting oprationnel la DG se pratique 70%, mais la Dir. Achats met une stratgie
seulement 55% et elle sige au COMEX dans moins de 50% des cas ;
- Les Business Units sont intgres au processus moins dune fois sur deux ;
- Un plan damlioration formel des performances Achats nexiste quenviron 40% des cas ;
- Un modle de progression moyen-terme nexiste que dans 25% des cas.

La direction Achats procde ou fait procder des audits internes

ou ex ternes en relation av ec ces plans de progrs BU.
Les Business Units de la Socit doiv ent toutes dfinir et
sengager sur un plan de progrs Achats
La Direction Achats met un reporting priodique (au moins
trimestriel) sur lv olution des rsultats oprationnels
conomiques et qualitatifs la DG
La direction Achats met pour la DG au moins une fois par an un
document stratgique horizon moy en-terme (p. ex . 3 ans)
La Direction Achats sige au Comit Ex ecutif de la Socit

0% 10 20 30 40 50
% % % % %

60 70 80
% % %

OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

-14-

II.6 POLITIQUE ACHAT ET LEVIERS INTERNES

Dans le modle de matrice de maturit , les leviers internes concernent toutes les actions
orientes vers la dfinition et loptimisation des besoins dachats, ainsi que lapproche lie la
dfinition de la politique achat et la dmarche stratgique.
Utilisation au moins partielle mais rcurrente des approches e-achats
Ex ternalisation des achats au moins partielle
Formation des utilisateurs internes
Partage et capitalisation des ex priences entre fonction Achat et
clients internes
Interv ention des Achats dans les dcisions Make-or-Buy
Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport dinnov ations
Dploiement progressif de CdCh fonctionnels
Prv isions, Anticipation des besoins
Approche contractuelle interne (CdCh dfinis av ec utilisateurs)
Globalisation effectiv e des besoins
Approche segmente sy stmatique de tout le portefeuille Achats

0%

20%

40%

60%

80%

100%

De ce point de vue, les directions Achats privilgient les variables daction classiques, mme si les
approches amont (collaboration avec les services prescripteurs et clients internes) recueillent moins de
80 % des opinions.
Quant la pratique voir figure suivante -, on constate des divergences assez tonnantes.
Seulement, trois dimensions recueillent un constat de pratique cohrent : approche segmente du
portefeuille achats suprieure 80%, globalisation effective environ 70% et approche contractuelle
interne (aide aux Cahiers des Charges) lgrement suprieure 40%.
En revanche, des leviers plus matures sont toujours compris entre 20 et 30 % et donc trs en
retrait : collaboration Achats et prescripteurs relie linnovation, dploiement des Cahiers des
charges fonctionnels, participation aux dcisions make-or-buy, capitalisation dexpriences, et relle
anticipation des besoins ( seulement 20% !).
Lexternalisation partielle qui pourrait tre une aide vritable pour mieux se concentrer sur un
cur de mtier Achats nest pratique de faon significative que dans 10% des cas environ.
Utilisation au moins partielle mais rcurrente des approches e-achats
Ex ternalisation des achats au moins partielle
Formation des utilisateurs internes
Partage et capitalisation des ex priences entre fonction Achat et clients
internes
Interv ention des Achats dans les dcisions Make-or-Buy
Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport dinnov ations
Dploiement progressif de CdCh fonctionnels
Prv isions, Anticipation des besoins
Approche contractuelle interne (CdCh dfinis av ec utilisateurs)
Globalisation effectiv e des besoins
Approche segmente sy stmatique de tout le portefeuille Achats

0% Dpartement
20% 40%
80%
OB / FP - Working paper Groupe HEC
MIL v4 60%
- 20/01/2005

100%

Performances Achats

15

II.7 POLITIQUE FOURNISSEURS ET LEVIERS EXTERNES

Six leviers sont jugs importants en termes de cible atteindre , compris entre 80 et 100% :
mise en concurrence par appels doffres, laboration de contrats-cadre, ngociation, politique
dhomologation fournisseurs, plans de progrs fournisseurs et sourcing systmatique.
Suiv i des fournisseurs sy stmatique - remise jour temps rel
Partenariat de co-dv eloppement (interv ention des fournisseurs. en
phases Dv eloppement des produits / serv ices)
Plan damlioration Productiv it fournisseurs
Plan de progrs Qualit fournisseurs
Sourcing sy stmatique (segments achats importants ou
stratgiques )
Mondialisation / rgionalisation des achats (v ers pay s LCC) si
opportun
Rduction du panel fournisseurs
Sy stme dhomologation formel des fournisseurs
Gnralisation de contrats-cadre
Ngociation sy stmatique prpare et mene selon procdure
qualifie
Mise en concurrence sy stmatique (appels doffres processus
qualifi)

0% 20% 40% 60% 80% 100

%

120
%

Mais la pratique moyenne voir ci-dessous - fait ressortir une maturit encore peu avance, axe
sur trois ples principaux :
- Mise en concurrence systmatique suprieure 70% ;
- Gnralisation des contrats-cadre aux environ de 60% ;
- Ngociation systmatique lgrement en retrait (52%).
Suiv i des fournisseurs sy stmatique - remise jour temps rel
Partenariat de co-dv eloppement (interv ention des fournisseurs. en
phases Dv eloppement des produits / serv ices)
Plan damlioration Productiv it fournisseurs
Plan de progrs Qualit fournisseurs
Sourcing sy stmatique (segments achats importants ou
stratgiques )
Mondialisation / rgionalisation des achats (v ers pay s LCC) si
opportun
Rduction du panel fournisseurs
Sy stme dhomologation formel des fournisseurs
Gnralisation de contrats-cadre
Ngociation sy stmatique prpare et mene selon procdure
qualifie
Mise en concurrence sy stmatique (appels doffres processus
qualifi)

0% 10
%

20
%

30
%

40
%

50
%

60
%

70
%

80
%

Les approches de plans de progrs - ou plans damlioration - et les modes de collaborations

troites avec les fournisseurs (collaboration oprationnelle ou partenariat) sont de faon tonnante trs
en retrait par rapport aux cibles annonces (20%). Mme les plans de rduction des panels fournisseurs
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

-16-

restent encore trs en retrait (30%). Le dploiement des portefeuilles achats linternational (comme
vers les pays low-cost par exemple) sont seulement en phase de dmarrage.

II.8 MESURE DES PERFORMANCES : SYSTEMES ET PRATIQUES

SYSTEMES DINFORMATION ACHATS
Tous les types dindicateurs sont jugs importants (> 60%), avec un bmol pour de lachat-amont
(< 60%). Dans la pratique, on mesure essentiellement : les rsultats conomiques (> 70%) et
lamlioration des variables du besoin en fonds de roulement, ainsi que les rsultats de type qualitatif
Indicateurs spcifiques achats dans les affaires ou dans les
projets
Indicateurs achat-amont spcifiques
M eilleure matrise des lev iers dachats (p. ex . nouv eaux
fournisseurs homologus en panel, taux de rponse aux
Amlioration sur les processus achats (simplification des
processus, baisse du cot de transaction)
Amlioration quantifie de la satisfaction des clients internes
Amlioration du besoin en fonds de roulement (diminution
des div ers stocks et flux financiers, conditions de rglement)
Amlioration des rsultats qualitatifs (qualit achete, dlais
fournisseurs rduits, etc.)
Amlioration des rsultats conomiques (p. ex . cost sav ings,
conomies comptables)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

(qualit livre, dlais de livraison) qui avoisinent 45% des rponses.

En termes de pratique effective - voir figure suivante -, la satisfaction des clients internes nest pas
ou peu mesure (< 20%).
De faon trs surprenante, car cest le moyen objectif et incontestable dvaluer la matrise du
mtier , les indicateurs sur les leviers et variables daction achats (notion defficience pour les
contrleurs de gestion ddis la fonction Achats) sont peu pratiqus et donc le mtier achats nest
pas ou peu valu, prcisment :
- Matrise des leviers dachats : env. 20% seulement ;
- Amlioration des processus achats re-engineering : 25%.
De faon quivalente, lefficience dans la contribution des acheteurs aux processus de conception
et la dfinition des cahiers des charges restent trs peu mesure :
- Indicateurs achat-amont : 10% ;
- Indicateurs achats projets : 15%.
En revanche, de faon cohrente avec les objectifs oprationnels annoncs en dbut dtude, les
conomies dachats sont suivies de faon trs gnralise.
En conclusion, on juge de manire quasi gnrale les rsultats , mais peu dentreprises suivent
comment ces performances sur les rsultats ont t atteintes (par mise en uvre de quelles
variables daction et avec quel effet de levier ) !

OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

17

Indic ateurs s pc ifiques ac hats dans les affaires ou dans les

projets
Indic ateurs achat-am ont spc ifiques
M eilleure m atris e des lev iers dac hats (p. ex . nouv eaux
fournis s eurs hom ologus en panel, taux de rponse aux appels
Am lioration s ur les proc es s us achats (sim plific ation des
proc ess us , bais s e du c ot de trans action)
Am lioration quantifie de la s atis fac tion des clients internes
Am lioration du bes oin en fonds de roulem ent (dim inution des
div ers s toc ks et flux financ iers , c onditions de rglem ent)
Am lioration des rs ultats qualitatifs (qualit ac hete, dlais
fournis seurs rduits, etc .)
Am lioration des rs ultats c onom iques (p. ex . c ost s av ings ,
conom ies c om ptables)

0%

20%

40%

60%

80%

Quant aux systmes dinformation et daide aux dcisions, ils sont trs ingalement pratiqus.
Dans le schma de la page suivante, les pourcentages correspondent au nombre de socits de
lchantillon qui ont effectivement en place et utilisent les diffrentes bases de donnes ou systmes
lists.
La premire surprise dominante : aucun item ne recueille 100 % des rponses (mme pas
lexistence dun fichier fournisseur actualis !). En seconde remarque, on note que le niveau de
pratique est faible pour tout ce qui relve de la gestion des connaissances par capitalisation et du
retour dexpriences , surtout quand il sagit du partage des connaissances.
En particulier, alors que la satisfaction des clients internes est voque en dbut dtude comme un
objectif oprationnel trs important et poursuivi, on observe quun systme de retour dexpriences
commun nexiste pas dans plus de 20 % (9% ) des cas ! Mme, entre acheteurs, seulement 50% des
socits ayant rpondu font vivre un systme dinformation achats partag.

30%

Outils de e-sourcing
Base de Donnes gnralise partage et alimente par acheteurs et

18%

utilisateurs (v isant la capitalisation des ex priences achats)

Ensemble des contrats-cadre Socit disponibles pour tous acheteurs

60%

sur support de ty pe Intranet

Base de donnes av ec utilisateurs sur retours dex priences
terrain (qualit ou serv ices rendus)

9%
51%

Base de donnes marchs achat partages (Intranet ou quiv alent)

Fichier des historiques de consommations selon nomenclature du

66%

portefeuille Achats et non seulement comptable (sur base ERP p.

74%

Fichier fournisseurs mis jour rgulirement

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

II.9 MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ACHATS

Au vu des deux tableaux suivants, quelques dominantes dans la pratique :
- Un systme dvaluation priodique des rsultats (65%) ;
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

-18-

- Des acheteurs spcialiss par segments ou mtiers (55%) ;

- Des plans de formations systmatiques et cohrents (55%) ;
- Des organisations transverses internes la Direction Achats (55%).
Le management des quipes semble donc globalement assez avanc dans sa conception et pris en
charge, mais en relation avec des pratiques limites comme on la vu prcdemment.
Il est clair que la partie comptence Achats est bien prise en compte.
Une remarque : peu demphase est donne la fixation dobjectif de communication (env. 35 %)
vis vis des acheteurs, ce qui nest pas une surprise particulire au vu des constats du paragraphe
suivant..
Profils acheteurs diffrents dfinis en relation av ec des mtiers
achats diffrents (acheteurs : mtiers, projet, amont).
Des organisations transv ersales adaptes ont t mises en place

(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes, etc.)

Figurent ex plicitement des objectifs de communication.

Plan de formation reli v otre plan damlioration Achats

Echange des pratiques et des sav oirs (Gestion dy namique des
connaissances)
Ev aluation rgulire de pratiques ET des rsultats

0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% % % % % % % % % %
Profils acheteurs diffrents dfinis en relation av ec des mtiers
achats diffrents (acheteurs : mtiers, projet, amont).
Des organisations transv ersales adaptes ont t mises en place
(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes,
Figurent ex plicitement des objectifs de communication.

Plan de formation reli v otre plan damlioration Achats

Echange des pratiques et des sav oirs (Gestion dy namique des
connaissances)
Ev aluation rgulire de pratiques ET des rsultats

0%

10% 20% 30%

40% 50% 60% 70%

OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

19

II.10 COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE DES ACHATS

Le dclaratif en termes de cible atteindre est homogne et semble traduire un idal , en
tous cas une relle volont de maturit de haut niveau (tous items nots au-del de 80%).
Plan de communication structur (cibles identifies,
messages diffrencis, moyens varis)
Actions-pilote cibles en vue de vendre la dmarche
Achats
Vous recueillez priodiquement leurs propositions
damlioration.
Principaux fournisseurs ( cur de panel ) associs
lamlioration des performances Achats.
Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs
Etudes de satisfactions priodiques et systmatiques des
utilisateurs.
Politique Achats diffuse explicitement par crit et disponible
sur lintranet
Services utilisateurs associs dans une dmarche d'analyse
de besoins prvisionnels

0%

20%

40%

60%

80%

100%

La ralit ci-dessous illustre un retard gnral, des actions ingales, et mme des incohrences au
regard des objectifs oprationnels annoncs. Les meilleurs niveaux de pratique sont les suivants :
- Politique Achat explicite diffuse en interne : de lordre de 40% ;
- Services utilisateurs associs dans une dmarche danalyse des besoins prvisionnels :
seulement dans 40% des cas, ainsi que pour des actions-pilotes cibles vers eux.
Plan de communication structur (cibles identifies, messages
diffrencis, moy ens v aris)
Actions-pilote cibles en v ue de v endre la dmarche Achats
Vous recueillez priodiquement leurs propositions damlioration.
Principaux fournisseurs ( cur de panel ) associs
lamlioration des performances Achats.
Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs
Etudes de satisfactions priodiques et sy stmatiques des
utilisateurs.
Politique Achats diffuse ex plicitement par crit et disponible sur

lintranet
Serv ices utilisateurs associs dans une dmarche d'analy se de
besoins prv isionnels

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Et en revanche, il y a de gros dficits sur certains aspects dune politique de communication

structure : peu de plans de communication formaliss (30%) ; tudes de satisfaction des clients
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

-20-

internes priodiques et systmatiques limites (20%) ; une communication vers les fournisseurs cur
de panel assez dficitaire (25%) ; trs peu de formation interne ou externe (30%) ; assez peu
souvent figurent explicitement des objectifs de communication dans les objectifs des acheteurs (env.
35%)[6] .

II.11 CONCLUSION(S) DE LETUDE TERRAIN

La premire est donne par les dirigeants interrogs eux-mmes. Les pourcentages correspondent
aux domaines principaux amliorer daprs eux.

75%

Mes ure de perform ances Achats

81%

Com m unication s tructure

Res pect du proces s us et des procdures
(audit, certification)

52%

Politique fournis s eurs (bas e s ur la form ation

et linnovation)

68%

Res s ources Hum aines Achats (com ptences )

70%
93%

Sys tm e dinform ation Achat

74%

Analys e s tratgique du portefeuille achat

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Le podium des domaines amliorer est donc :

1. Systmes dinformation Achats
2. Communication
3. Mesure de Performance
Cela corrobore les besoins court terme dj exprims par ailleurs.

[6] Pour les problmatiques de communication Achats, moins connues, voir : Association CESA
ACHATS, Fonction Achats : la communication au service de la performance , Editions
dOrganisation, 1999 puis, mais disponible la demande en tir part public.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

21

PARTIE III : CONCLUSION ET PERSPECTIVES

Du point de vue des deux auteurs, ltude a permis de photographier une fonction Achats assez
classique et finalement moins volue quon ne lentend parfois, qui ne se vit pas comme
contributive la stratgie gnrale autrement que comme acteur de rduction des cots. Elle est certes
assez pro-active de ce point de vue. Certaines entreprises ont mis en place une vritable
contribution stratgique, mais ne sont pas reprsentatives de lensemble.
On a pu observer des niveaux de pratiques internes et externes assez peu sophistiqus (niveau 2
voire 3 de la Matrice de Maturit selon les domaines), essentiellement orients vers loptimisation
conomique de la fonction, nanmoins avec des quipes et une organisation en phase avec cette
stratgie.
De plus, nous avons t tonns de voir le peu de dveloppements effectivement oprationnels dans
le domaine de lachat-amont et, plus gnralement, de lintervention des acheteurs valeur ajoute
et cration de valeur dans les projets.
En complment des points dj noncs les dveloppements sont limits sur des points au demeurant
importants :
- Grer les interfaces en interne ;
- Collaborer avec les fournisseurs (approche rseau Supply Chain intgre) ;
- Contribuer aux processus transverses Socit ;
- Mesurer non seulement ses rsultats oprationnels, mais son niveau de performances sur les
leviers et pratiques.
Contribution Politique achats /
NIVEAUX
Leviers internes
gnrale

5
OPTIMISATION
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous services)

3
OPTIMISATION
"INTERNE"
DES ACHATS

APPROCHE
"BASIQUE"

Politique /
Leviers
Fournisseurs

Processus /
Procdures /
Pratiques

S.I.A. (systmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux dc.)

Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)

Performance achat de
l'entreprise "partage"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicits

Matrise de TOUS leviers

Clients internes et prescript.
impliqus
Stratgie achat dans la
Stratgie Gnrale

80% Fnrs en partenariat

Co-dveloppement
Innovation
Alliances stratgiques

Certification (type ISO) de

l'ensemble des processus
achat (Don Achtas et
autres services)

Systme gnralis
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications Web)

Collaboration tous
services
Approche gnralise
contractuelle

Plan de communication
gnralis (toutes cibles
DONT Fnrs "panliss")

Intgration des Achats

dans la conception de
produits / affaires
Approche contractuelle
Participation Achats au
"business"

Actions Leviers amont

Standardisation
Approche C.C.O.
Make-or-Buy
Participation Achats aux
quipes projets
Sourcing technologique
Approche internationale
globale
e-sourcing

Idem +
Plans de progrs
formaliss
Partenariat sur
dveloppement de
produits
Approche "panel"
gnralise

Audits priodiques
systm. internes et
externes
Procdure(s) dtaille sur
conception et
dveloppement produits /
affaires (tous services)

Contribution la BDD par

les tous acteurs HORS
Achats
e-procurement

80% des acteurs Achats

au standard
Formation/information
des utilisateurs et
prescripteurs
Mise en place acheteurs
Amont
Mobilit interne

Chantiers-pilote achatamont (suite)

Participation Achats active
aux groupes projet /
affaires
Plan de communication
formel
Actions Fournisseurs de
"motivation"

Gnralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat diffrencie
Analyse des marchs
achats
Globalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive

Mise en concurrence
systmatique
Constitution d'un panel
fournisseurs (cur)
Contrats-cadres /
partenariat opration.
[approche cot global]
Diminut. programme des
fournisseurs

Manuel Achats
Fiches de procdures
diffuses et appliques
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQF)

BDD relationnelle
gnralise (Intranet
Achats)
Base de donnes propres
marchs / sourcing
Utilisation sites Internet

2/3 des acteurs

correspondent aux profils
Formation Recrutement
Mise en place de
marketeurs-achat

Manuel de procdures
achat diffus
Politique achats diffuse
(DG, utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh dfinis avec
utilisateurs

Dbut d'utilisation de
leviers aval identifis
Processus achats
reproductibles

Segmentation formelle du
portefeuille
Dfinition politique d'achat
gnrale
Globalisation
Planification des besoins

Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]

Dlgation (si OK)

Rgles formelles de
rdaction des CdCh
Suivis fournisseurs

BD centralise interne
achat (capitalisation des
expriences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs

Dfinition et partage des

principes de gestion RH
(profils postes, analyse
des comptences)
Plan de formation
acheteurs

Analyse systmatique des

besoins
Approche "clients"
contractuelle engage

Gestion de l'appro. Achat Focalisation sur traitement

"passif" (execution)
des DA
Approche Achats par
familles techniques
Pareto 20/80 sans
segmentation

Approche
"approvisionnement"
Ngo. pour montant > X
Kf

Mise en place et respect

procdure de DA
standard Pas de relations formelles
directes avec les
utilisateurs

Bureautique de base
Applic. Spcifique /
module ERP Achats
Traitement des DA et
Commandes

Identification des
Simple identification des
acheteurs (meilleure
clients internes
utilisation des
comptences existantes)

Sur la matrice de maturit prsente ci-dessus, le niveau de maturit moyen de notre

entreprise virtuelle moyenne est de 2,5.
On peut donc en synthse considrer que le panel moyen objet de ltude a mis en place la fonction
et les quipes Achats dans les entreprises de manire encore assez cloisonne, aussi bien en interne
quavec les fournisseurs stratgiques sur des objectifs quantitatifs.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005

Performances Achats

-22-

Il ny a que peu dentreprises qui ont dj entam une dmarche plus mature avec notamment
les moyens pour mesurer leur performance et pour mieux communiquer sur la valeur ajoute apporte.
Notre conclusion pour les Achats en 2005 : Des discours aux actes ! .
Dans tous les cas, la matrice de maturit peut devenir loutil de rfrence de la matrialisation du
projet dentreprise Achats. Mais elle ne peut tre en soi une garantie de succs.
Pour reprendre les termes dHenri Irrthum, ex-Duponts VP Global Sourcing & Logistics and
C.P.O. [7], quelques principes-cl doivent toujours prsider un tel projet dentreprise achats : Form
a guiding group coalition (ide de groupe projet), Create a vision and develop strategies for
achieving (ncessit dune approche projet visionnaire et fdratrice), Take the corporate vision
and apply it to procurement (positionnement clair des Achats en contribution directe au
business ), Communicate the vision Empower others to act on the vision (communiquer,
changer les systmes et structures bloquants , encourager la prise de risques), Create short-term
wins (dmontrer, rendre visible, fdrer), et Consolidate improvement and produce more change
(une fois la crdibilit tablie dfinitivement).
Ce sont les tapes cl du management du changement adaptes aux Achats et dcrites par John P.
Kotter (Harvard Business School) [8], car il ne peut y avoir doptimisations majeures sans une telle
conduite progressive de lvolution des mthodes et du management.
En avanant ainsi, la culture achat peut se diffuser dans toute lentreprise : le directeur Achats et
ses quipes deviennent moins des oprationnels de faon quasi exclusive, mais les animateurs dun
plan de progrs partag. A l examen de beaucoup dentreprises mme importantes, dont celle de
lchantillon, il reste encore du chemin parcourir

OB HEC Dpartement M.I.L. - 11/01/2005

FP KeyCorporateSolutions

[7] Voir IRRTHUM Henri, Eight Steps to Transforming your Procurement Organization ,
Seminars & Courses, Bettermanagement.com, 2003
[8] Voir bibliographie.
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