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IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
2-695-024
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Introduccin
Desde que en 1939 Bill Hewlett y David Packard desarrollaron en un garaje de
Cupertino (California) un oscilador de frecuencias para la pelcula Fantasa, por encargo
de Walt Disney, iniciando con ello las actividades de Hewlett Packard Company, HP siempre
ha gozado de una justa fama como fabricante de productos que combinan un carcter
innovador y una excelente calidad tcnica, y que ofrece todo ello a un precio competitivo. Sin
embargo, en las primeras dcadas de su existencia, HP pona el acento en la calidad de sus
productos, por lo que su poltica de calidad tena como mbito propio sus plantas de
fabricacin.
Fue a travs de su divisin en Japn, llamada Yokagawa Hewlett Packard (YHP),
como HP entr en contacto con el mundo de la calidad total. YHP comenz a realizar una
poltica de gestin de la calidad total (Company Wide Total Quality Control) en el ao
1977, y ya en 1980 decidi ir a por el premio Deming. Este era a la sazn el nico premio a
la calidad total que se conceda en el mundo, e YHP fue galadornada con l en 1982. Esta
iniciativa de YHP fue un autntico revulsivo a nivel corporativo. Sin duda, los principios de
la calidad total encontraron un terreno abonado en HP: su desarrollo continuo de productos
de calidad, su cultura, sus valores, su gente, en fin, the HP way, contribuyeron a que
la corporacin viera en la ejecucin de una Corporate Quality Function (CQF) una
continuacin lgica a su andadura empresarial.
Aunque la calidad total pas entonces a ser una estrategia de HP a nivel mundial,
lgicamente no todas las organizaciones han seguido un mismo ritmo en la ejecucin del
TQC. HP tiene un Quality Maturity System (QMS) mediante el que se evala el nivel de
calidad conseguido por cada una de sus divisiones. La puntuacin va de 1 a 5 y es, adems
de un sistema de evaluacin, un modelo de referencia de gestin de calidad total.
te documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el Mster Universitario en Direccin y Administracin de Empresas (MBA), Direccin funcional y por procesos, Aurora Martnez, 2013-2014, 2
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Ejercicio PDCA
Es en el contexto del lanzamiento del programa de mejora de la calidad en HP
Espaa donde debemos situar el proyecto ICET (Improving Customer Engineer Time). El
objetivo de este ejercicio es ver cmo se aplica en la prctica la metodologa PDCA. Al
mismo tiempo, y puesto que para el equipo de mejora que estuvo al frente del mismo ste era
su primer proyecto, tendremos la oportunidad de ver las principales dificultades que en estas
circunstancias se han de afrontar. Para cumplir estos objetivos seguiremos paso a paso las
actividades que el equipo ICET llev a cabo para conseguir ser ms eficientes en su trabajo.
Para conseguir los mximos beneficios de este ejercicio, imagnate que eres un
miembro del equipo ICET y sintete partcipe de sus pensamientos, discusiones y
actividades. A lo largo del ejercicio se intercalarn varias preguntas. No prosigas la lectura
del caso hasta que no hayas contestado dichas preguntas. La razn es triple: por un lado,
esto asegurar una interiorizacin ms profunda de la problemtica; por otro, no debemos
pensar que la respuesta que el equipo ICET dio a estos interrogantes es la mejor posible y,
por tanto, hemos de esforzarnos en encontrar nuestra propia respuesta; por ltimo,
consideramos que sta es la manera de asegurar la mejor comprensin posible de la
metodologa PDCA.
La metodologa PDCA
Como ya se indic anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases (Plan,
Do, Check, Act) que, en total, comprenden siete etapas:
Fase Plan (planear):
1. Seleccin del proyecto.
2. Comprensin de la situacin inicial.
3. Anlisis.
Fase Do (hacer):
4. Acciones correctivas.
Fase Check (comprobar):
5. Resultados.
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Llamada al cliente
por parte del especialista
El especialista
acota la avera
El especialista define las
piezas a enviar al almacn
de la oficina de soporte local
(si all no tienen las piezas)
El especialista
enva las piezas
Recogida en la oficina
local de las piezas por
parte del ingeniero de
soporte a partir de las
9 horas del da siguiente
El ingeniero
va a reparar
Pregunta: a la vista del diagrama de flujo, qu problema crees t que podra haber en el
proceso de reparacin de averas?; cules crees que son las consecuencias para la
organizacin?
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JB: Efectivamente, desde un principio nos creamos muy seguros de lo que tenamos
que hacer. Tenamos un problema y tenamos una solucin... O al menos eso creamos.
Ambos habamos asistido a un cursillo sobre el mtodo PDCA. Pensbamos que
tenamos muy claro lo importante que era seguir todas las fases... Pero eso era teora...
En este caso conocamos nuestro problema y su solucin. Quin mejor que nosotros
poda saberlo? ... Acaso no lo habamos discutido mil veces? ... En resumen, que la
tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA y pasar a la accin era
tremenda. Afortunadamente hablamos con Manel Moino (MM), y l nos convenci de
la importancia de seguir todos los pasos, de lo peligroso que era saltrselos a la torera.
Convencidos por MM, JCB y JB se dispusieron a comenzar su proyecto de mejora
siguiendo todas las formalidades de la metodologa PDCA. Lo primero que hicieron fue
delimitar el rea de mejora. Tras un brainstorming decidieron que el rea sera la
optimizacin del tiempo de intervencin de la primera avera. Pensaron que haba tres
razones bsicas para hacerlo:
Por qu?
1. Mejora de la productividad. Es decir, aumento del nmero de intervenciones.
2. Mejora del tiempo de respuesta. Es decir, prestacin al cliente de un servicio
ms rpido.
3. Mejora de la calidad de trabajo de cada ingeniero.
Seis fueron los beneficios que esperaban obtener de su proyecto de mejora:
Beneficios esperados
1. Aumento de la productividad.
2. Disminucin de los picos de trabajo. Mejor coordinacin y planificacin de la
organizacin.
3. Disminucin del tiempo de respuesta.
4. Beneficio expandible a toda la organizacin de soporte.
5. No aporta costes adicionales de implantacin.
6. Mayor satisfaccin de los clientes.
Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto haban de marcarse un
claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el resultado que se espera
obtener, y ha de contener un indicador de cambio (como mejorar, reducir, etc.), un indicador
de calidad (como costes, tiempo, etc.), una cuantificacin del objetivo, un plazo para
conseguir dicho objetivo y el proceso o actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El
indicador de calidad ser tambin el PPM (Process Performance Measure), es decir, la
medida de rendimiento del proceso.
Pregunta: redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.
Ind. cambio
Ind. calidad
Objetivo cuantificado
Plazo
Proceso marco
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Ind. calidad
Reducir
Tiempo intervencin
Objetivo cuantificado
1 hora
Plazo
Proceso marco
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Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo de
intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo medio de intervencin en la
actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el diagrama de flujo de
la actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de intervencin era el resultado de la
suma de cuatro tiempos parciales:
1. Tiempo del trayecto casa-oficina.
2. Tiempo consumido en la oficina.
3. Tiempo del trayecto oficina-casa del cliente.
4. Tiempo de reparacin.
Su siguiente actividad fue conseguir informacin sobre estos tiempos parciales.
Saban de la existencia de una base de datos (conocida como Report Fireman) en la que se
guardaba informacin sobre las intervenciones efectuadas por los CE en los ltimos aos. Lo
primero que hicieron fue conseguir permiso de la direccin para usar esta base de datos, para
lo cual no tuvieron ningn problema. Entre los campos de esta base de datos estaba el
tiempo trayecto oficina-casa del cliente y tiempo de reparacin. Hicieron una media de
las intervenciones realizadas durante el ltimo ao en las reas 2 y 3 de Barcelona, y con ello
consiguieron los tiempos parciales 3 y 4: 1,7 horas y 1,3 horas, respectivamente. Para
conseguir los tiempos parciales 1 y 2 hicieron una encuesta a los CE de Barcelona. Tras la
tabulacin de los datos obtenidos, concluyeron que los tiempos 1 y 2 medios eran 25 minutos
y 1,5 horas, respectivamente. El tiempo de intervencin total era, por tanto, de 4 horas y 55
minutos. En el Anexo 4 puede verse el tiempo de intervencin total y su desglose.
JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms dudas.
Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que durante el
propio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y fructfero
proceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura, pero tambin
muy rica.
Etapa 3: anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que se
pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado en la etapa 1.
Las actividades claves a realizar, son las siguientes:
Hacer un anlisis causa-efecto. Para ello es muy til hacer un diagrama causaefecto (fish-bone) a partir de los resultados de un brainstorming.
Verificar las causas con datos.
Seleccionar las causas que producen un mayor impacto. El uso de un diagrama
de Pareto es de mucha utilidad a la hora de hacer esta seleccin.
En este punto, los componentes del equipo ICET realizaron un ejercicio de
brainstorming, a partir del cual se identificaron diversas causas. Con ellas construyeron un
diagrama causa-efecto (vase Anexo 5) a partir del cual, y tras contrastar con otros CE la
importancia de las causas identificadas, hicieron un diagrama de barras (vase Anexo 6).
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JCB: Esta etapa, junto con la de comprensin de la situacin inicial, fue la que
ms tiempo nos llev. Buscar todas las posibles causas, discutir sobre ellas,
clasificarlas... Fue muy duro, porque haba temporadas en las que pareca que el
proyecto no avanzaba. Y esto es duro. Afortunadamente, tras esta fase, todo fue
mucho ms sencillo... y rpido.
La conclusin a la que llegaron a partir de este anlisis fue que la principal causa
que afectaba al tiempo de intervencin era que se tardaba en salir de la oficina.
Pregunta: Qu opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificacin
de la metodologa PDCA? Qu haras para solucionar el problema identificado por el
equipo ICET?
MEDIDA
DE
RENDIMIENTO
GESTION DE PROCESOS
Comprensin
Situacin inicial
3.
Mtodo
Efecto
4.
Frecuencia
Acciones correctivas
Cmo
Cundo
Quin
Qu
Diagrama de Pareto
Grficos de control
Histograma
Diagrama de correlacin
Grficos de lnea
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
INDICAR EL VALOR DE
LAS MEDIDAS DE
RENDIMIENTO
B
C
Causa
Medio
Maquinaria Materiales ambiente
Mano
de
obra
Anlisis
VISUALIZAR
ESTADO
GRAFICOS
DIAGRAMA DE FLUJO
2.
Inicial
Objetivo
Problemas
DESPUES
Actual
Antes
MEDIDA
Mejora
Despus
7.
Cmo
Conclusiones y
planes futuros
Cundo
Quin
Documentacin
Medida
Formacin
Comunicacin
Qu
......... .............
.............
........
Estandarizacin
y control
MEDIDA
6.
PPM
Problemas
ANTES
5.
11
Por qu se ha seleccionado?
Razones
Resultados indeseables que ocurren
Beneficios esperados
Seleccionar rea/tema/proyecto
PROBLEMAS
Seleccin
del proyecto
Indicar nombre,
departamento
y puesto de trabajo
OBJETIVO ANUAL
1.
Lder
Secretario
Encargado de la PDCA Story
Responsable mtricas/datos
Resto miembros
Equipo de trabajo
Anexo 1
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Anexo 2
HEWLETT PACKARD ESPAA:
METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Llega oficina
No
Han llegado
las piezas?
S
Recoge piezas
Repara
20
40
60
80
100
120
Tiempo de interven.
Quejas de clientes
Porcentaje
Porcentajeimpacto
impactopor
por problemtica
problemtica
Falta de entrenam.
Problemticas actuales
Anexo 3
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Tiempo en
oficina
1,5 h. mn.
10
15
20
Trayecto oficina
casa cliente
Valor medio: 1,725 h.
30
35
40
45
Tiempo de reparacin
Valor medio: 1,3 h.
Tiempo (minutos)
25
50
Tiempo
intervencin 4 h. 55 min.
+
14
10
15
20
25
30
Porcentaje personas
Tiempo de intervencin
Anexo 4
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Espera llegada
piezas a almacn
Llamadas
clientes
Coordinacin
Reuniones
Cierre
de
C.S.O.
Consultas de
vendedores
Clasif. piezas
Direccin
errnea
No encontrar
parking en HP
No salir
directamente
Atascos de
trfico
tiempo de
intervencin
15
Llamadas
telefnicas
Llamadas de
vendedores
CE asist.
Falta de
entrenamiento
Sobres
de
gastos
Desayuno
Trabajos
en la
oficina
Anexo 5
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Anexo 6
HEWLETT PACKARD ESPAA:
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Porcentaje
14
78
28
7
Frecuencia
12
10
8
6
4
2
0
B
A
Causas