Kaizen (, cambio a mejor o mejora enjapons), en el uso comn de su traduccin al

castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de

aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en
la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy
relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al casi todos los sistemas
de produccon industrial en el mundo.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria , y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el
concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo
consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry), cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con
la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil
japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos
conocimientos metodolgicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran; y
fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron lainteligencia
emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de
los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la
calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las
principales economas del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no
slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta
en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
mquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un
lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la
sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la direccin de la compaa.

Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora continua o
Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables
del proceso.

Etimologa[editar]
Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en
japons;gishn en chino), donde:

(kai en japons, gi en chino) significa cambio o la accin de enmendar.

(zen en japons, shn en chino) significa bueno o beneficioso.

Beneficioso est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que da la

definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora
multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El
beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es
un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.

Un Kaizen apropiado para cada empresa

M Mauricio Lefcovich

Administracin

20.05.2007

10 minutos de lectura

Si hay algo que es perdurable, ello es el cambio*. Pero nunca antes el cambio ha sido tan
profundo, amplio y veloz, al punto de afirmarse que el cambio mismo cambi. Habindose perdido
con ello la mayor parte de los hitos tradicionales que fueron usados para evaluar las diversas
circunstancias.
Cambios en materia cientfica, tecnolgica, cultural, social y psicolgica, poltica, econmica,
demogrfica y ecolgica, lo cual implica que no queda nada sin verse profundamente afectado,
estn alterando la vida tanto de las naciones, como de las empresas, sus empleados y clientes. A
tal punto que las mismas reglas de juego han cambiado, lo que ayer hacia factible el xito hoy slo
puede conducir a la derrota.
De tal forma las organizaciones deben dar respuestas a nuevas demandas, necesidades y
desafos. Los cambios antes mencionados interrelacionados generan para las empresas
obligaciones de proveer a sus clientes, consumidores y usuarios, de una mayor variedad de
productos y servicios, a una mayor velocidad, con altos niveles de calidad, mayor seguridad,
confort y comodidad, facilidad de uso y de contacto con la empresa, y todo ello a un precio
conveniente.
Ahora bien, si hacer ello factible es un desafo para toda empresa, mucho ms es lograrlo de
manera rentable, y an ms hacerlo de manera consistente.
Entregar el mayor valor al cliente, logrando beneficios implica hacer a la empresa altamente
competitiva. Llegar a ello es imposible si se contina con los sistema de gestin tradicionales,
construidos en base a los principios taylorianos y fordistas.
La cada de las barreras comerciales, los avances en materia de comunicacin, la reduccin en el
costo de los transportes y la globalizacin de los mercados, con la incorporacin de nuevos pases
a la arena de la competencia imprime mucha ms presin an a las empresas.

La conformacin de bloques econmicos-comerciales, y la fuerte competencia obliga tanto a las

empresas como a los pases a seguir de cerca su propia evolucin y la de sus rivales comerciales.
Hay un mundial que se juega todos los das, ese es el mundial que realmente importa y de l
participan todos sus habitantes. El premio por la posicin son ms puestos de trabajo, mejores
remuneraciones, mayor PBI per cpita y una mejor calidad de vida.
Como antes se dijo, todos los habitantes lo juegan, y sus aspectos claves tiene que ver con la
calidad, la productividad, la creatividad y la innovacin.
Para una poder competir, una empresa, requiere como mnimo aceptar las nuevas reglas de juego,
dejando el sistema de gestin tradicional basado en el orden para pasar a un sistema de alta
competitividad basado en la participacin.
Los cambios en el entorno, sumados a avances convergentes en las tecnologas , el
comportamiento organizacional, la ingeniera industrial y la ciencia de la gestin, han dado lugar a
sistemas socio-tcnicos, los que tomando en consideracin tanto cuestiones tecnolgicas como
sociales y sus ntimas relaciones, permiten dar lugar a lo que en Japn da en llamarse Kaizen y en
occidente ha tomado diversos nombres, tales como Lean Manufacturing, Seis Sigma, Teora de las
Restricciones, y Sistemas Laborales de Alto Rendimiento.
El Kaizen como el Lean Manufacturing constituyen tanto una filosofa como un sistema destinado a
mejorar de manera continua la performance en materia de calidad, productividad, tiempos de
respuestas y niveles de satisfaccin, en cada producto, servicio, rea, actividad y proceso de la
empresa, y de la empresa como un todo. Haciendo siempre hincapi en la imperiosa necesidad de
mejora continua de los individuos que integran la organizacin, de sus equipos, instalaciones e
insumos.
Para ello hacen uso de una serie de herramientas, mtodos y sistemas (los cules tambin estn
sujetos a un perfeccionamiento y mejora constante) destinados a la deteccin, prevencin y
eliminacin sistemtica de desperdicios, la estandarizacin de los procesos y la entrega del mayor
valor agregado a los clientes y consumidores.
Los conceptos fundamentales sobre los cuales se fundamenta el kaizen son el uso y comprensin
de la estadstica aplicada, la creatividad e innovacin, la aplicacin y comprensin del
comportamiento organizacional, la simplificacin de los procesos, el enfoque orientado a los
procesos, el pensamiento sistmico, el pensamiento preventivo, la orientacin al consumidor, los
sistemas participativos, los sistemas de informacin y la gestin del conocimiento.
Implantar el kaizen requiere de una reingeniera del pensamiento que lleve al cambio en la manera
de gestionar la planificacin, la direccin, el layout, la produccin, el personal, los inventarios, el
mantenimiento, la calidad, los costes y la organizacin entre otras.
De tal forma se implanta en las organizaciones la Gestin de Calidad Total, el sistema de
Produccin Justo a Tiempo, el Mantenimiento Productivo Total, los Crculos de Control de Calidad,
los sistemas de sugerencias y la planificacin participativa, con el objetivo de igualar e intentar
superar a los mejores competidores.
A stos sistemas tradicionales que dan vida al kaizen vienen a sumarse los sistemas de
prevencin, el proceso de simplificacin, y los sistemas de reduccin de costos y tiempos.

El Sistema de Reduccin de Tiempo (SRT) persigue disminuir los tiempos de preparacin, los
tiempos para los cambios de herramientas, los tiempos o plazos de respuestas, los tiempos de
atencin al cliente, los ciclos de proceso y los plazos destinados al diseo y desarrollo de
productos y procesos.
El Proceso de Simplificacin esta destinado tanto a los procesos, sean stos productivos o
burocrticos, como as tambin a los productos, servicios, controles e informaciones.
El Sistema de Reduccin de Costos enfocado a reducir el coste total por unidad monetaria de
venta.
Haciendo para ello uso entre otras de la Matriz de Reduccin de Costos, el Anlisis de Actividades
y Costos Estratgicos, Anlisis de Mtodos, de Tiempos y Tareas, y la bsqueda de los Doce
Ceros.
La Matriz de Reduccin de Costos permite una labor conjunta entre integrantes de procesos o
sectores, y especialistas a los efectos de verificar para cada actividad o componente, la factibilidad
o posibilidad tcnico-econmica, de aplicar diversas tecnologas, materiales, o procedimientos.
Se considera como Actividades o Costos Estratgicos aquellos que eficazmente incrementados
generan reduccin ms que proporcionales en la relacin costes totales ventas.
De tal forma tenemos entre las actividades estratgicas: las actividades de estadsticas
concernientes a la empresa, el mantenimiento productivo, los sistema de prevencin, la auditora
interna, la seleccin de personal, la capacitacin y entrenamiento, entre otras.
Por lo tanto analizar y planificar convenientemente las actividades y costos estratgicos permiten
importantes incrementos en la rentabilidad de la empresa.
Los Doce Ceros tienen como objetivo llegar a un mnimo nivel en aspectos tales como: 1) defectos
y fallas en la produccin, 2) las averas, 3) los tiempos de espera, 4) la burocracia (cero papeles) y
controles, 5) accidentes, 6) contaminacin y daos ecolgicos, 7) inventarios, 8) insatisfaccin de
clientes y empleados, 9) rotacin de clientes y empleados, 10) incobrables, 11) enfermedades
laborales y ausentismos, y 12) fraudes. Cada uno de estos tems configuran importantes prdidas
no manifestadas explcitamente en el cuadro de resultado. Reconocer la importancia de cada uno
de tales factores, y establecer una serie de coeficientes y ratios para su seguimiento y monitoreo
permanente va Tablero de Comando es fundamental a la hora de aumentar los beneficios.
Los Sistemas de Prevencin tienen como objetivo fundamental identificar los posibles defectos,
fallas, accidentes, enfermedades, desperdicios y otras prdidas a los efectos de adoptar las
medidas precautorias para evitar su ocurrencia.
La conjuncin de stos cuatro sistemas es lo que da en denominarse el Rombo Kaizen. La
interrelacin dinmica de stos sistemas permite a la empresa lograr el mximo de eficacia y
eficiencia.
Su filosofa en si est dada por la utilizacin de diversas herramientas dentro de una metodologa
de pensamiento.

Justamente en ello radica una de sus fuerzas fundamentales, pues tiende a erradicar las anteriores
formas de pensamiento. Muchas veces se pretende aplicar el Kaizen o el Just in Time, pero se
contina pensando dentro de los viejos parmetros.
Ac se trata de manejar nuevos conceptos. Slo cambiando los conceptos podremos cambiar
nuestra manera de pensar. En demasiados casos se espera que las estructuras del siglo XIX
puedan enfrentar y resolver los desafos del siglo XXI. De igual forma muchos trabajan en la poca
de la informacin, pero los puestos que ocupan no se han repensado desde la Revolucin
Industrial.
Hay algo que es fundamental y es aprender a ver la empresa, sus sistemas, procesos y actividades
de un modo diferente, redescubrindolos y reinventndolos constantemente.
Esto que parece mera palabrera no lo es. La gran mayora de ustedes van a sus lugares de
trabajo y repiten da tras da los mismos procesos y actividades. El secreto del kaizen segn Ohno
es estar continuamente preparado, con la mente abierta, para revisar y replantear lo que hacemos,
como lo hacemos, cuando lo hacemos, quin y donde se hace, cuanto se hace y por qu. Como
dice el famoso dicho: Si continas haciendo lo que siempre has hecho continuars obteniendo lo
que siempre has obtenido.
Hay una necesidad estratgica de revisar sistemticamente nuestros paradigmas, como as
tambin las de nuestros competidores y las de nuestros actuales y posibles clientes.
Para pasar de una organizacin tradicional a una de alta competitividad se requiere de una
reingeniera que permita dar el salto a partir del cual se estar en condiciones de aplicar de manera
sistemtica la mejora continua.
Se debe simplificar tanto los productos como los procesos, logrando una mayor fluidez de los
procesos, paro lo cual es esencial la implementacin de restricciones (como las del mnimo de
inventario) destinadas a obligar a gestionar los procesos sin fallas, de manera de lograr el mejor
uso de los recursos.
El proceso de eliminacin del despilfarro requiere que haya interaccin entre las personas, las
actividades, la tecnologa y la oportunidad. Estos cuatro elementos deben estar cuidadosamente
coordinados de modo que las personas apropiadas estn haciendo las cosas apropiadas
(actividades) de manera apropiada (tecnologa) en el momento oportuno (oportunidad). Todos los
elementos se concentran en un objetivo: eliminar el despilfarro.
Como resultado de la aplicacin sistemtica del kaizen se logran importantes reducciones en
materia de costos, niveles de fallas y defectos, tiempos de procesos, tiempos de respuestas,
superficies ocupadas, y tiempos de respuestas, al tiempo que se logran incrementos en los niveles
de productividad, rotacin de inventarios, satisfaccin de clientes, mayor variedad de productos y
rentabilidad sobre la inversin.
Ahora bien, si los resultados son tan satisfactorios por qu hay renuencia a su aplicacin?
En primer lugar porque se lo suele identificar con una cultura diferente a la de la empresa y su
entorno.
Cabe acotar al respecto que parte de creadores del nuevo sistema de gestin son occidentales y
se llaman Deming y Juran.

Estos problemas se salvan mediante un correcto diagnstico socio-cultural de la organizacin y su

entorno, a los efectos de verificar que herramientas y sistemas son ms tiles, y pueden aplicarse
con mayor facilidad y ventajas econmicas. De lo que se trata es de adaptar los diversos mtodos
y sistemas a las particularidades de cada organizacin.
En segundo lugar se identifica el temor al cambio, algo que es lgico y humano, pero la
concientizacin de la necesidad y, la capacitacin y entrenamiento, permiten superar los mismos.
El tercer factor es que muchos ven el cambio pero no llegan a comprenderlo. Todos hablan de la
telefona celular, de Internet y de los robot, pero pocos comprenden los efectos que ellos tienen en
la economa y en particular en sus empresas.
Por ltimo y en cuarto lugar tenemos a los que permanecen aferrados a paradigmas ya no vlidos.
Si los paradigmas son esquemas mentales que nos permiten comprender lo que acontece a
nuestro entorno, un cambio en la realidad tecnolgica, cientfica, cultural, social, poltica y
econmica, hace que estos paradigmas que nos permitan comprender y adoptar decisiones
vlidas bajo las anteriores circunstancias, hoy ya no lo sean.
El xito en la implementacin del Kaizen es el resultado de:
Lograr el apoyo total de los mximos directivos y lderes.
Tomar debidamente en cuenta los factores psicosociales y culturales del entorno, de la empresa y
de sus sectores.
Aplicar los diversos sistemas, mtodos y herramientas como un proceso con objetivos estratgicos.
Concientizar a todos los componentes de la organizacin acerca de la necesidad del cambio, y sus
beneficios.
Aplicar los diversos mtodos y sistemas a cada empresa en funcin a un orden de prioridades,
necesidades, capacidades, posibilidades y restricciones.
Efectuar un verdadero cambio cultural.
Descubrir y modificar los paradigmas ya no vlidos.
Implantar un sistema participativo y socio-tcnico.
Poseer una clara comprensin de la filosofa Kaizen.
Lograr una ptima planificacin y capacitacin.
Una vez concientizado el personal acerca de la imperiosa necesidad del cambio se procede a
aplicar el proceso: DPCIEA

Diagnstico

Planificacin

Capacitacin

Implementacin

Evaluacin, y

Ajustes Estandarizacin.

Lo primero a implementar ha de ser un sistema de mediciones, controles y anlisis de datos

estadsticos, concernientes ellos a los diversos procesos, actividades, sectores, productos y
servicios, tanto correspondientes a unidades fsicas, como temporales, monetarias, y financieras
entre otras. Su implementacin comenzar por los tems ms importantes o urgentes dadas las
condiciones o necesidades particulares de cada empresa, prosiguindose con los dems de
manera sistemtica.
Entre las herramientas y sistemas a aplicar se cuenta con ms de sesenta mtodos, herramientas
y sistemas de trabajo.
Como ya lo hemos expresado la aplicacin de cada mtodo estar en funcin de las
particularidades de cada empresa, de los potenciales beneficios que permitan generar su
aplicacin, de las restricciones a las cuales est sujeta cada organizacin, de la cultura y del marco
socio-tcnico.
Dichas tcnicas son aplicables a cualquier tipo de empresas, no importa su tamao o tipo de
actividad.
La utilizacin, implementacin y combinacin de stas tcnicas y sistemas tiene como patrn
fundamental la filosofa y estrategia Kaizen, la organizacin participativa, la eliminacin de
desperdicios, el servicio al cliente, y el logro de la mxima competitividad.
Qu le ofrece Partners Reingeniera:

Implantar el Kaizen en funcin a las necesidades, requerimientos y potencialidades de

cada empresa.

Un proceso de diagnosis que permita reconocer los mtodos, herramientas y sistemas de

mayor utilidad para la empresa.

No slo podemos capacitar y entrenar a la medida de cada requerimiento, sino tambin

ofrecer la solucin tecnolgica necesaria.

Un proceso de concientizacin sobre el cambio y su gestin.

Enseamos a pensar en trminos del Kaizen y la produccin magra.

Aplicamos nuevas tcnicas, metodologas, herramientas y sistemas, muchas de las cuales

son producto de nuestra labor de desarrollo e investigacin, las cuales han sido puestas a
prueba en numerosas y variadas empresas.

* Contenido de la exposicin realizada por el autor en la Conferencia sobre Competitividad

organizada por la UGT y el Gobierno de Catalua el 19 de Abril de 2007, en la ciudad de
Barcelona.
Consultar en: http://www.ugtcatalunya.org/ugtNews/img/upload/57819_atc.pdf;jsessionid=
F5DF6E817BF6022E6DBE6C788F8A006

Definicin de Kaizen
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de
produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de
la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad
y productividad de la empresa.
Origen

Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar

Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la
Unin Japonesa de Cientificos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y
a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para
mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y

define el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso
y Disciplina a todo nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras
metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en
los equipos para ir mejorando dia a dia. Aqu estamos hablando que puede haber
equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc

Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra
organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las
actividades de kaizen.
Kaizen requiere inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando dia a dia en el tanto de la
capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.
Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa

Paretto

Histograma

Como implementar Kaizen y cual Estructura debe haber en tu organizacin?

Kaizen es una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene ciertos
pasos y te podemos sugerir estos por experiencias adquiridas por nosotros. Leer
ms
La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que este no
tenga obstculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra
experiencia. Leer ms
Otra cosa ms:
Antes de cerrar el post quisiera conocer cuales proyectos tienes en mente donde
el kaizen puede ser una herramienta til . Si compartes podriamos sugerir y obtener
buenas ideas entre todos. Hblanos acerca del titulo del proyecto en la seccin de
abajo de comentarios.

Este libro lo recomendamos porque nos da una buena perspectiva de como crear
una cultura kaizen
en la empresa y nos da tips muy buenos de la cultura en Toyota.

El Kaizen en la prctica
Enviado por mlefcovich

Partes: 1, 2
1.

Introduccin

2.

Definicin

3.

Conceptos kaizen a tener siempre presente

4.

Sistemas kaizen

5.

Estandarizacin

6.

Muda

7.

Lista de chequeo de despilfarros ocultos

8.

Las cinco S

9.

Gerencia Visual o Transparente

10.

Reduccin de costos. Costos kaizen

11.

Cambio cultural

12.

La prctica de kaizen

13.

Conclusiones

14.

Bibliografa

Introduccin
Estamos transitando ya la segunda dcada del Siglo XXI y la competencia a nivel mundial se agudiza da a
da. Ya no es slo una mera conjetura o una simple afirmacin, es una realidad que vivimos de una manera
ntima e intensa, la competencia es global y debemos estar preparados para afrontarla.
Hoy las empresas occidentales se ven expuestas a un ataque de pinzas, por un lado costos crecientes de las
materias primas, y por otro, precios de los productos provenientes de Asia ms bajos que los generados en
Occidente. Tanto el incremento en el precio de las materias primas cmo el liderazgo en la oferta de productos
de bajo costo est centrado en la economa china.
Sin lugar a dudas que el mundo ha dejado de ser lo que fue, pero no producto de los cambios sucesivos, sino
por este autntico maremoto de productos chinos y de otros pases del sudeste asitico sobre las economas
occidentales.
En sta realidad super competitiva por la que atraviesa la economa mundial las empresas deben ser cada da
mejores. Y ello es vlido an para las empresas chinas, las cuales aparte del costo deben mejorar de manera
constante y consistente tanto su calidad como la calidad de los servicios para poder continuar expandindose
en occidente, como para superar a sus propios competidores internos.
A todo lo anterior las empresas deben hacer frente en este momento a una de las principales, sino la
mayor crisis econmica y financiera de la historia. Ello trae aparejado menores ventas, problemas de
cobranza, mayores costos, graves inconvenientes de liquidez y un futuro incierto.
Dentro de sta situacin harto complicada las empresas tienen el desafo de mejorar da tras da en la
bsqueda de su subsistencia. En un mundo con aumentos en la tasa de desempleo la mejora destinada a
seguir en la competencia es vital.
En la dcada del "70 la aplicacin de nuevas tcnicas operativas permiti a las empresas japonesas hacer
frente a la crisis generada por la gran suba en el precio del petrleo. El kaizen vinculado al "just in time" era el
elemento central dentro de este nuevo marco conceptual, que permiti con el tiempo llevar a las empresas
niponas a la cima de la competitividad mundial.
Este mundo que nos toca vivir es lamentablemente muy cruel, un entorno en el cual da a da y de manera
implacable slo lograrn sobrevivir las empresas que mejor se adapten a los cambios de su entorno.

Justamente se vive actualmente en la misma situacin que hizo imperiosa la aplicacin del kaizen:

Bruscos aumentos en los costos de las materias primas y energa.

Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.

Creciente competencia entre empresas en mercados saturados o recesivos.

Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.

Necesidad de introducir nuevos productos con mayor rapidez.

Necesidad imperiosa de bajar el punto de equilibrio.

Ante tal situacin se hace imprescindible insistir en el kaizen no como un mtodo para llegar a un objetivo,
sino como un camino a recorrer para la supervivencia y competitividad de la empresa. En este ambiente de
transformaciones es menester encontrar nuevas formas de convivir con los cambios, volvindolos ventajosos
para la empresa, en relacin a los competidores. As pues, el kaizen resulta necesario para respaldar la
supervivencia y crecimiento futuro de la empresa.
El kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de
que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

Definicin
El kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a los
gerentes como a los trabajadores. El kaizen reconoce en su filosofa que cualquier empresa tiene problemas,
y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.
Dado que el kaizen es un proceso constante que involucra a todos en la empresa, cada uno desde la
jerarqua administrativa hasta la primera linea est involucrado en algunos aspectos de kaizen.
Lo que diferencia al kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de mejora continua
es que el kaizen no es meramente una sucesin de pasos a dar dentro de un mtodo de trabajo a los efectos
de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el kaizen responde a una filosofa y pretende
fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres herramientas fundamentales que son la
estandarizacin de los procesos y su constante mejora, la bsqueda permanente de desperdicios y su
eliminacin, y la organizacin, orden y limpieza como base para la reduccin de costos y tiempos de ciclos, la
mejora en la calidad y niveles de seguridad, y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfaccin para
los clientes. As pues la mejora continua en el kaizen persigue mejorar la calidad, los costos, la logstica, la
satisfaccin del cliente, la seguridad y los productos, teniendo siempre en consideracin la mejora en los
estndares, la continua eliminacin de mudas (desperdicios o despilfarros) y la mejor organizacin, orden y
limpieza de los elementos y espacios de la empresa.
El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los procesos y actividades
administrativas, como a las productivas y de ventas, se traten estas de servicios o de bienes.
El kaizen puede y debe ser aplicado por todo tipo de entes, sea estos pblicos o privados, dedicados a las
actividades primarias, como secundarias o terciarias.

El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, pues todas las actividades kaizen
estn destinadas a conducir a un mayor nivel de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en sus procesos, con el objetivo de
mejorar tanto sus indicadores econmicos, como financieros y operativos. El mensaje de la estrategia kaizen
es muy claro al respecto, pues no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algn lugar de la empresa.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer tal necesidad. Esto es factible al reconocer la
existencia de problemas a superar. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se ha de reconocer la
necesidad imperiosa de mejorar. La complacencia es un enemigo devastador para el espritu kaizen. De tal
forma el kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los
problemas. Una vez identificados stos, los mismos deben ser resueltos, por lo que el kaizen brinda las
herramientas y metodologas apropiadas para su resolucin.
El kaizen es ingeniera industrial para la obtencin de beneficios, conocida tambin como ingeniera industrial
productora. A no ser que la ingeniera industrial de lugar a la reduccin de costos y al incremento de
beneficios no tiene ningn sentido, segn lo expresa Taiichi Ohno.

Conceptos kaizen a tener siempre presente

Pensar dentro de una filosofa kaizen implica tener siempre presente una serie de conceptos, los cuales
debern tenerse en cuenta a la hora de analizar y diagnosticar los procesos, como as tambin en el momento
de adoptar decisiones y resolver problemas.

El primer concepto implica que cada uno de los miembros de la empresa deben ser responsables
tanto del mantenimiento como del mejoramiento de los estndares.

El segundo concepto crtico es concentrarse en los procesos, pues mejorando stos mejoran los
resultados de la empresa. No es lo mismo orientarse en funcin de los resultados, cualquiera sea la forma de
llegar a ellos, que mejorar de manera continua y consistente los procesos, lo cual trae aparejada la mejora de
los resultados. Slo la mejora de los procesos garantiza la supervivencia y crecimiento de la empresa.
Concentrarse en los procesos requiere de una visin a largo plazo, puesto que estn dirigidos a los esfuerzos
de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento.

Aplicar la rueda de Deming: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA) y Planificar-RealizarEvaluar-Actuar (PREA). Cada vez que las cosas salen mal, como cuando se generan productos defectuosos o
clientes insatisfechos, se deben buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la
situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. En terminologa kaizen, los
gerentes deben implementar el ciclo EREA. Una vez que los estndares actuales se aplican y que los
trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos estndares y sin anormalidades, el proceso est
bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el statu quo y elevar los estndares a un nivel superior. Ello
implica la aplicacin del ciclo PREA. El primer requerimiento es mantener los estndares. El sistema est bajo
control cuando existen estndares que son seguidos por los trabajadores que no generan anormalidades. Una
vez que el sistema se encuentra bajo control, el siguiente desafo consiste en mejorar el statu quo.

Primero la calidad y la seguridad. Nunca debe anteponerse a la hora de tomar decisiones los
resultados por sobre la calidad y seguridad. Ello hace tanto a la filosofa, como a la cultura de la empresa. Una
vez se de prioridad a las ventajas econmicas por sobre las medidas destinadas a resguardar la calidad y
seguridad, los trabajadores captan el mensaje de que a la empresa poco le importa la calidad y mucho los
resultados. Una vez que ello tiene lugar se contamina el pensamiento de los empleados, ya nunca ms
volvern a creer en objetivos de mejora en cuanto a calidad, seguridad y satisfaccin del cliente.

Hablar con datos. Fundamentalmente datos estadsticos. Sin datos no podemos saber si los
procesos estn mejorando o empeorando. Sin datos no sabemos si se cumplen con los estndares o no, y
que tan alejados de ellos nos encontramos. Debemos contar con datos para poder saber la razn en el desvo
de los costos y de tal forma poder analizarlos y aplicar las medidas para su correccin. Lo mismo en las
dems materias, se trate de calidad, tiempos de ciclos, niveles de satisfaccin de los clientes, niveles
de productividad, entre otros. El contar con datos estadsticos fidedignos para el anlisis es una de las
columnas vertebrales del kaizen. En funcin de dichos datos, sabremos la magnitud de los problemas,
podremos asignar prioridades a la hora de resolverlos y contaremos con los medios para evaluar la mejora o
empeoramiento de la situacin. Contar con datos resulta crtico a la hora de distinguir los pocos vitales de los
muchos triviales, o sea aquellas pocas causas que generan la mayor parte de los defectos, costos o
improductividades, de aquellas muchas causas con reducido peso especfico en el total. El planteamiento
bsico del control de calidad es localizar a los "culpables", o causas de dispersin, reuniendo datos. Algunas
causas pueden parecer razonables en teora pero nunca deben darse por buenas sin datos. Asimismo, una
vez estudiados los datos, tal vez nos demos cuenta de que causas totalmente insospechadas tienen un
importante grado de contribucin.

El proceso siguiente es el cliente. Si para cada proceso hay un cliente (interno o externo) ello implica
conocer los requerimientos de dicho cliente, y por lo tanto adoptar las medidas para cumplir con dichos
requerimientos, no pasndole productos o informacin con fallas o errores.
Conociendo dichos conceptos podremos analizar cada situacin que se nos presente en la labor diaria
preguntndonos y preguntando a los directivos y personal:

Estn fijados estndares para los procesos y productos? Se cumplen con ellos? Hay
una poltica y estrategia de mejora de los mismos?

Las polticas y decisiones de la alta gerencia da prioridad a la mejora de los sistemas y procesos
con el fin de mejorar los resultados, o se concentra en generar rentabilidad a costa de perder calidad y
competitividad en el mediano y largo plazo?

Se persigue siempre el cumplimiento de los objetivos en materia de calidad y seguridad? En algn

momento se prioriz la rentabilidad por sobre la calidad de los productos y servicios?

Cada persona y sector en la organizacin, conoce cuales son sus clientes (internos o externos), lo
que estos requieren, y que debe hacerse para dar cumplimiento a ello? Controlamos todo antes de
entregarlo a nuestro cliente interno o externo?

Contamos con suficientes datos para analizar las diversas situaciones y problemas en materia de
calidad, costos, productividad, seguridad y satisfaccin entre otros? Tenemos identificados cules son los
pocos vitales y cules los muchos triviales?

Estamos tomando decisiones basndonos para ello en datos fidedignos, o nos basamos en simples
presunciones?

Sistemas kaizen
Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr el pleno xito de una estrategia
kaizen, siendo stos:

Control de Calidad Total

Sistema de Produccin Just in Time

Mantenimiento Productivo Total

Despliegue de Polticas

Sistema de Sugerencias

Actividades de Grupos Pequeos

La calidad es algo que involucra a todos en la empresa, y no slo los productos y servicios comercializados
deben tener calidad, sino tambin todos los procesos internos. Los procesos claves deben ser identificados,
controlados y perfeccionados continuamente, con el objetivo de mejorar los resultados. La calidad es la base
de todo, de la mejora en la productividad, de la reduccin de costos, del incremento en la rentabilidad, de un
mayor grado de satisfaccin de parte de empleados, clientes y distribuidores, de mayores niveles de
seguridad y de una alta competitividad. En algunas empresas se atina slo a estandarizar y homologar ciertos
y determinados procesos internos, para la filosofa kaizen la calidad lo comprende todo y va mucho ms all
de meras homologaciones o certificaciones de calidad. Algunos concentran sus recursos en certificar la
calidad de determinados componentes, procesos y productos o servicios, el kaizen se concentra en la calidad
de todas y cada una de las actividades y procesos de la empresa.
El just in time reduce de forma significativa el costo, facilitando la entrega de productos y servicios a tiempo,
y contribuyendo al incremento en la rentabilidad de la empresa. Pero para lograr el buen funcionamiento del
sistema just in time es menester llevar a cabo una serie de actividades kaizen a los efectos de eliminar los
desperdicios de los procesos productivos, comerciales, financieros y administrativos.
Podemos esperar que el despilfarro o desperdicio exista de muchas formas en una fbrica o empresa de
servicios. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro ya no est en la fbrica, es la fbrica
la que est en el despilfarro.
Si pregunta a alguien, "Qu significa el sistema de Produccin Just in Time?". Y esa persona responde:
"Significa hacer justo lo necesario, cuando se necesita, y justamente en las cantidades necesarias", esto
indicar que esa persona como mnimo tiene una idea intelectual del Sistema de Produccin Just in Time.
Pero si la respuesta de esa persona fuera: "Significa la total eliminacin del despilfarro", entonces sta
persona quiz haya aprendido el Just in Time tanto fsica como intelectualmente. Just in Time (JIT) significa
ideas tcnicas para la eliminacin total del despilfarro.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) concentra su accionar en el mejoramiento de la calidad de los
equipos, tratando de tal modo de maximizar la eficiencia de los mismos a travs de un sistema total de
mantenimiento preventivo.
La direccin de la empresa debe poner en marcha una estrategia a largo plazo, conformada por objetivos de
mediano y corto plazo, a los efectos de dirigir y orientar las actividades kaizen. A ello se le
denomina despliegue de polticas y consiste en fijar metas para cada sector, proceso y actividad de la
empresa de manera que estos concentren sus esfuerzos de mejora en el logro de las mismas. Kaizen sin un
objetivo, es como viajar sin un destino. El kaizen es eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo.
La meta fundamental del sistema de sugerencias es desarrollar trabajadores con mentalidad kaizen y
autodisciplina. Para los japoneses ms que hablar de sugerencias hablan de propuestas (teian). El sistema
kaizen apela a los trabajadores para que estos mejoren los mtodos de trabajo o bien que contribuyan a
fortalecer el funcionamiento y rentabilidad de la empresa. La administracin de las empresas que realmente
practican el kaizen hace un denodado esfuerzo para involucrar a los empleados en la mejora continua a
travs de las sugerencias.

Los crculos de control de calidad, como los de eliminacin de mudas y resolucin de problemas,
constituyen actividades grupales conformado por integrantes de un sector, proceso o varios procesos, sea
en forma permanente o a los efectos de un caso en particular, con el objetivo de tratar diversos temas o
problemticas atinentes a la mejora de la calidad, la reduccin de costos, el aumento de la productividad, la
mejora en la seguridad, la prevencin y eliminacin de desperdicios (mudas). Para sus actividades no slo
hacen uso de diversas herramientas estadsticas, sino tambin de un proceso consistente en primer lugar en
definir el problema, seguido del anlisis de las causas, identificacin de soluciones posibles, seleccin de la
mejor solucin, desarrollo de un plan de accin, la puesta en prctica de la misma y su posterior evaluacin.
Las actividades de grupos pequeos pueden definirse como grupos pequeos de voluntarios, informales,
organizados dentro de la organizacin, para ejecutar tareas especficas en el taller. Las actividades de los
grupos pequeos representan una forma no confrontativa e informal de resolver los problemas e introducir
mejoramientos sucesivos.
Entre las ventajas resultantes de las actividades grupales tenemos:

el mejoramiento de la moral,

mejora ostensiblemente la comunicacin entre los empleados de un mismo o distintos procesos, y

entre estos y la direccin,

el grupo soluciona problemas que le son atinentes y que de lo contrario quedaran en mano de
la administracin,

los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas,

el establecimiento de objetivos grupales y el trabajo grupal fortalece el sentido del trabajo en equipo,

los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y

desarrollan actitudes ms cooperativas.

Estandarizacin
Con el fin de lograr los objetivos de Calidad Costo Entrega (QCD) una empresa debe gerenciar
adecuadamente los recursos de los cuales dispone. Estos recursos estn conformados por la mano de obra,
la informacin, los equipos e instalaciones y los materiales. Administrar diariamente los recursos de manera
eficiente requiere de estndares.
Los estndares poseen una serie de aspectos que podemos considerar claves, ellos son:

Constituyen la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.

Representan el mejor modo de preservar el know-how y la experiencia.

Constituyen la base sobre la cual medir el desempeo.

Muestran la relacin causa efecto en los procesos y actividades.

Son la base sobre la cual ha de trabajarse con vistas al mantenimiento y mejoramiento.

Conforman una base sobre la cual realizar el entrenamiento.

Crean una base para auditar y diagnosticar la marcha de los procesos y de la empresa.
Sirven para evitar la recurrencia de fallas y errores, y reducen el grado de variabilidad de los
procesos.

Muda
Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no
genere valor o produzca despilfarro. Existen siete mudas clsicas siendo ellas:

1. Muda de sobreproduccin.

2. Muda de inventario.

3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.

4. Muda de movimiento.

5. Muda de procesamiento.

6. Muda de espera.

7. Muda de transporte.
La organizacin por medio de la direccin y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos procesos y los
trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la deteccin de las diversas mudas, su
prevencin y eliminacin.
Muda de sobreproduccin
El despilfarro de la sobreproduccin puede definirse como "producir lo que es innecesario, cuando es
innecesario, y en cantidad innecesarias". La muda de sobreproduccin es la peor de todas las formas de
desperdicio. Contribuye a la retencin y al despilfarro de stock. Ms inventario conduce a un mayor transporte
interno, mayores costes financieros y de oportunidad, y costes de obsolescencia entre otros.
Muda de inventario
El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retencin internos o externos de la fbrica. Algunos
de estos tems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son inventario en proceso. El
despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el inventario en almacenes, sino tambin el
inventario en proceso o fuera de almacenes, tales como materiales, piezas, piezas ensambladas y
cualesquiera elementos apilados en puntos de retencin localizados en o entre estaciones de proceso. El
kaizen contempla todo este inventario como sntomas de una fbrica enferma. As como los mdicos observan
como sntoma tpicos de la gripe, la fiebre, la fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen y just
in time, ven al inventario como sntoma de la mala salud en las operaciones de la empresa.
Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos
Los defectos producen despilfarro en s mismos y dan lugar al despilfarro producido a continuacin hasta que
alguien corrige la causa del defecto. Adicionalmente, interrumpen el flujo normal de artculos y tienen un gran
impacto en la productividad.

Muda de movimiento
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adicin de valor,
constituye un despilfarro.
Muda de procesamiento
Tanto en la tecnologa de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con despilfarros
de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar
improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos
claros ejemplos de muda de procesamiento que se pueden y deben evitar.
Muda de espera
Llamado tambin despilfarro del tiempo en vaco, es un trmino amplio que incluye los tiempos en vaco de
personas y mquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo muerto, de espera o tiempo en vaco
es generalmente tiempo perdido esperando por algo.
Muda de transporte interno
Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el movimiento de cosas de un lugar a
otro.
Todas stas mudas constituyen costos improductivos. As tenemos entonces:

Costos improductivos por exceso de produccin

Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores y/o mquinas paradas

Costos improductivos por el transporte interno

Costos improductivos del procesamiento en s mismo

Costos improductivos por inventarios en exceso

Costos improductivos por la generacin de productos y servicios defectuosos

Costos improductivos generados por movimientos innecesarios

Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede mejorar su rentabilidad operativa
con un amplio margen.

Lista de chequeo de despilfarros ocultos

1. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar?

2. Se mantienen all stocks que llevan tiempo sin utilizarse o que no se van a utilizar
inmediatamente?

3. Hay ayudas/controles visuales en cada proceso que identifiquen cmo deben realizarse las
operaciones, que limiten los volmenes de produccin a lo que se necesita de forma inmediata en el proceso
siguiente de la cadena, y que faciliten a los operarios instrucciones claras y precisas?

4. Hay mecanismos en el equipo que eliminen la oportunidad de que se produzcan errores de

produccin y/o ensamble?

5. Se gastan slo unos pocos minutos en la preparacin del equipo y el cambio de utillaje para la
produccin de un producto o pieza distinto al anterior?

6. Se usa un sistema de arrastre para el movimiento y control de materiales y componentes?

7. Tienen en prctica procedimientos de mantenimiento preventivo para todos los equipos que
desplieguen claramente las operaciones de mantenimiento autnomo que deben realizar los operarios?

8. Participan los operarios en la mejora continua de los procesos, en la definicin de procedimientos

y se responsabilizan de los resultados?

9. Se producen normalmente desechos, trabajos rehechos y defectos?

10. Son aproximadamente iguales las cargas de trabajo de todos los operarios?

Las cinco S
Las cinco S constituyen una actividad y estrategia fundamental para la supervivencia de la empresa. La
implantacin profunda de las cinco S es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora
destinada a lograr la competitividad de la empresa. Estas cinco S estn conformadas por pilares, siendo estos
pilares los que conjuntamente soportan el sistema de la empresa. Los cinco pilares se definen como
Organizacin, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son
la Organizacin y el Orden. El xito de las actividades de mejora depende de ambas. La Organizacin y el
Orden son de hecho el fundamento para el logro del cero defectos, las reducciones de costos, las mejoras de
la seguridad, y el cero accidentes.
Imaginemos por un momento una fbrica o empresa de servicios cuyos empleados u operarios trabajan sin
importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad y aceite. El personal que trabaja en esta fbrica considera la
bsqueda de piezas, tiles y herramientas una parte de sus trabajos. Se valora considerablemente a aquellos
trabajadores que saben dnde encontrar los elementos perdidos o que faltan.
Estas condiciones indican claramente una fbrica que produce gran cantidad de artculos defectuosos, que
incumplen sistemticamente los plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas.
Los cinco pilares parecen un concepto simple y por lo tanto las personas tienden a subestimarlos, sin
embargo una fbrica limpia y esmerada:

Produce menos defectos.

Cumple mejor los plazos.

Es mucho ms segura.

Y tiene mayor productividad.

La Organizacin implica retirar del lugar de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para las
operaciones corrientes. La Organizacin significa dejar slo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre
alguna cosa, la consigna es "descrtela". Este principio es una parte clave de la Organizacin en el contexto
de los cinco pilares.
La implantacin del primer pilar crea un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero, energa y
otros recursos pueden gestionarse y usarse ms efectivamente. Cuando la Organizacin est bien
implementada se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicacin entre
trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.
El Orden implica colocar o ubicar los elementos necesarios de modo que sean de uso fcil y etiquetarlos de
modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. El Orden es importante porque elimina
muchos tipos de despilfarros en las actividades de produccin o de oficinas. Estos incluyen el despilfarro de
las bsquedas, el debido a la dificultad para usar elementos, y el debido a la dificultad de devolverlos. El
despilfarro del tiempo invertido en bsquedas es algo que se da con mucha frecuencia tanto en fbricas como
en oficinas.
La Limpieza puede definirse como mantener todo barrido y limpio. Uno de los propsitos ms obvios de la
Limpieza es convertir el lugar de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto.
Otro propsito clave es mantener todo en condicin ptima, de manera tal que cuando alguien necesite utilizar
algo est listo para su uso. La limpieza debe estar profundamente enraizada en los hbitos diarios de trabajo,
de modo que herramientas, equipos y reas de trabajo estn listos para su uso en todo momento. Cuando se
limpian los equipos e instalaciones, tambin se inspeccionan stas. Como consecuencia de ello, la Limpieza
significa tambin inspeccin.
La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado que existe cuando los tres primeros pilares
Organizacin, Orden y Limpieza- se mantienen apropiadamente.
El quinto pilar es la Disciplina, y sta implica tener el hbito de mantener correctamente los procedimientos
apropiados. Sin Disciplina la implantacin de los primeros cuatro pilares rpidamente se deteriora. La
implantacin de los cuatro primeros pilares hace ms grata la tarea en el lugar de trabajo, hacindolo ms
satisfactorio y mejorando ostensiblemente la comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo.

Gerencia Visual o Transparente

Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie puede manejar
los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer ms destacable los problemas. Si
la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la segunda es ayudar
tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de
trabajo.
La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para emitir una voz de
alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad. Cuando la gerencia visual funciona,
todas las personas estn en condiciones de contribuir para el control y mejoramiento de los procesos de la
empresa.
Grficas por sectores, grfica de control estadstico de procesos, grfico paretiano, andon, zonas pintadas
(cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son algunos ejemplos que permiten
ejercer la gerencia visual.
Observar la limpieza del sector y de las mquinas; ver la ubicacin de las herramientas, materiales, productos
terminados y en proceso, y la cantidad que de ellos hay; observar la evolucin de los niveles de calidad y

productividad de cada proceso por medio del control estadstico; ver el grfico de Pareto con la identificacin
por grado de importancia de los principales problemas por cantidad y costo econmico; verificar en cada
sector el nivel de ausentismo, las cantidades de sugerencias y la participacin en los Crculos de Control de
Calidad; son slo algunos de los aspectos que permiten diagnosticar rpidamente el estado de situacin de la
empresa y sus procesos.
Uno de los propsitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos de
mejoramiento. Supongamos que la situacin del mercado obliga a una planta a reducir los costos dentro de
los prximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibicin en los diversos sectores de la planta
dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe llegarse. Cada semana se han de suministrar
mediante dicho cartel informacin acerca del tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es
fundamental suministrar entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El
objetivo final de mejoramiento es parte de la poltica de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma
consiste en establecer polticas a mediano y largo plazo, lo mismo que polticas anuales, y hacerlas visibles a
los empleados. Estas polticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo.
Las actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal a medida que comprenden que sus
actividades se relacionan con estrategias corporativas. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar
problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un
medio de motivacindel personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.

Reduccin de costos. Costos kaizen

Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos fabricados o
servicios producidos, mientras se trabaja sistemticamente para reducir esos costos a los niveles deseados.
Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos especficos o planta programados para cada

perodo de actividad.

b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados

como proyectos especiales con nfasis en el valor agregado.
Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestin de la empresa y su programa de
actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).
El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecucin de las reducciones de costos en cada
fase de fabricacin, comercializacin, servicio, logstica y administracin, para ayudar a hacer factible los
objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un sistema de reduccin de costos que
pretende rebajar los costos actuales impulsndolos a estar por debajo de los costos estndares.
En el sistema de costos kaizen:

Se establecen nuevas metas de reduccin de costos cada mes; estas metas se disean para anular
los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.

Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reduccin de costos.

Se realizan anlisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.

Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas de

reduccin de costos.
Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada perodo
de negocios comprende:

a) Preparacin del presupuesto y determinacin de las magnitudes de costos a reducir.

b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.

c) Medicin y anlisis de los desfases entre costos meta y actuales.

La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de manera
efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultnea las siguientes siete actividades:

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

3. Reducir el inventario.

4. Acortar la lnea de produccin.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

Cambio cultural
Hacer factible el kaizen implica crear una atmsfera y una cultura cooperativas. Todos los programas de
kaizen tienen un prerrequisito clave en comn: obtener la aceptacin de los trabajadores y vencer
la resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:

Un esfuerzo continuo para mejorar las relaciones humanas.

Entrenar y educar a los trabajadores.

Desarrollar lderes informales entre los trabajadores.

Formacin de actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad.

Apoyo y reconocimiento para los trabajadores por su esfuerzo en llevar adelante el kaizen.

Esfuerzo consciente para la mejora continua del lugar de trabajo.

Mejorar la disciplina.

Mejoramiento de la comunicacin horizontal y vertical.

Hacer de la vida social en el trabajo un objetivo de mejoramiento.

La prctica de kaizen
El kaizen lo llevan a la prctica tanto la administracin con sus gerentes y profesionales, como los miembros
de los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los individuos. La meta de la
administracin es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel empresa, en tanto que los
grupos como los Crculos de Control de Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los
trabajadores persiguen la mejora de su particular rea de trabajo.
Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin; las Nuevas Siete
Herramientas, Las serie de Cinco por qu? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qu, cmo,
cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de Botella, los Ciclos PREA (Planear
Realizar Evaluar Actuar) y EREA (Estandarizar Realizar Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin
de Problemas y Toma de Decisiones.
Una herramienta fundamental consiste en la fijacin de mtricas para el proceso de mejora. Ello implica la
determinacin de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la
unidad de medida a utilizar para cada caso (das para el plazo de entrega, nmero de fallas para calidad,
horas hombre para productividad, unidades monetarias para costo medio por producto); los valores actuales;
los objetivos a perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada tem.
Una revisin crtica del sistema de produccin convencional facilita una visin de las deficiencias bsicas de la
mejora usual de la gestin de produccin y abre nuevas direcciones para el futuro progreso.

Conclusiones
Si el empresario espera que la mejora continua sea un proceso duradero, tiene que asegurarse que tanto l,
como todos los empleados comprendan que se trata de un viaje sin final, y que es necesario que se impliquen
a fondo. No se puede esperar que los empleados trabajen eficientemente en el proceso de mejora, a menos
de que entiendan claramente la clase de despilfarros que deben esforzarse en eliminar. Por otro lado, como
es imposible alcanzar la cima final, los empleados deben comprender que cada da es una oportunidad para
dar un paso en la direccin correcta

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/kaizen-practica/kaizen-practica.shtml#ixzz3Yt4YQfC1

Aunque los empleados cuentan con oportunidades ilimitadas para mejorar los lugares de trabajo, la mayora
de las empresas u organizaciones tienden a creer que es "imposible realizar mayores mejoramientos". No
obstante, siempre se pueden llevar a cabo mejoramientos sustanciales en el lugar de trabajo si se cambian
las perspectivas y los enfoques.
El ciclo de mejora continua en que deben trabajar los empresarios no consiste en instalar nuevos y costosos
equipos, sino ms bien en desplegar continuas mejoras en los procesos existentes. Con el tiempo, este
planteamiento empieza a cambiar la faz de la empresa y el modo de pensar sobre el modo de gestionar
laproduccin y los servicios. El proceso consiste en esforzarse continuamente en elevar
la calidad del producto y la satisfaccin de los clientes a travs de un conjunto de pequeos y persistentes
cambios, la clase de cambios que se centran en la eliminacin total de despilfarros.

Han quedado muy atrs los das en que una empresa poda montar un taller, hacer un buen producto y
despus explotar ese producto durante aos, montado en su ventaja competitiva original. La adaptacin,
la innovacin y la flexibilidad han derribado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han
convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia. Sostener
un comportamiento organizativo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. El hansei
representa la responsabilidad, la autorreflexin y el aprendizaje organizativo. Sin hansei es imposible
tener kaizen. El hansei es un modo de pensar, unaactitud. Ello implica que es necesario aprender mediante la
reflexin de manera constante (hansei) para hacer factible la mejora continua (kaizen).
Un programa kaizen sistemtico contribuye a incrementar las ganancias de la empresa, aumentando la
calidad de manera tal que supere a la de los competidores, y a reducir drsticamente los costos y el tiempo de
entrega. En el ambiente competitivo de hoy en da, es ms importante que nunca que todos los empleados de
la empresa no slo realicen el trabajo asignado a conciencia, sino que tambin participen en forma activa en
las actividades kaizen.

Bibliografa
Kaizen Teian. Asociacin de Relaciones Humanas del Japn. Productivity. 1989.
Kaizen. Auro Key Honda y Carlos Tadeu Viveiro. Editorial Mtodos. 1994.
El Sistema de Produccin Toyota. Taiichi Ohno. Productivity. 1991.
The Shingo Production Management Sistem. Shigeo Shingo. Productivity Press. 1992.
Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. Editorial McGraw Hill. 2005.
Kaizen. Masaaki Imai. Editorial CECSA. 1999.
Mtodos japoneses de contabilidad. Yasuhiro Monden y Michiharu Sakurai. Pruductivity.1993.
Las claves del xito de Toyota. Jeffrey Liker. Gestin 2000.
Sistemas de reduccin de costos. Costes kaizen. Mauricio Lefcovich. www.consultoralefcovich.com. 2011.
Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2003.
Reduccin de Costos. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos89/kaizen-practica/kaizen-practica2.shtml#ixzz3Yt4ko94V

El mtodo Kaizen para

el mejoramiento
continuo
30 de marzo de 2011 | 23:00 CET

Marco Antonio Moreno

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Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el
ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la
implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y
variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en
forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el
Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un
armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo
nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En
este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los
trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de

mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial
y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta semana.
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en
conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata
de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con
un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe
comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs.
Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la obtencin de metas. Por ejemplo una
persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en
el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par
de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da permitirn al deportista
alcanzar el nivel deseado.
El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera
constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe
ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia
es el enemigo nmero uno del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se
involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los
clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen,
al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratgica.
Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi,
Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad
empresarial deviene justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de
calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite
establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony
fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares
productivos.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica

entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se
encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control
Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina
en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratgico

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico.
El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar
de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control
sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable
que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso
ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms
volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en
algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no
se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y
valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor
cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados
de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un
activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales,
los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor
alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En
el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una
firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen
invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar
siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el

mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms
efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es
posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con
prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad
para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los
ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios
debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una
de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que
tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su
eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la
misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que
participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y
financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar aumentar y dar flexibilidad a
la capacidad productiva.
En El Blog Salmn | Qu es el Just in Time?
En Pymes y Autnomos | El milagro japons (II): Kaizen, la filosofa de mejora continua
Imagen | lenaibojcdruz

Mtodo Kaizen para mejorar la calidad de

tu empresa
27 abril 2012 Carlosnuel Negocios

El mtodo Kaizen es un sistema enfocado a mejorar la calidad dentro de las empresas

basado en eliminar todo tipo de habito en las personas relacionados con la perdidadel
tiempo. Los japonses plantean que a travs de este mtodo se puede incrementar eficiencia
en las compaas. As lo comprobaron empresas tan grandes como Toyota que en la dcada
de los 80 aplicaron esta metologia con excelentes resultados.
La palabra japonesa KAIZEN significa mejora, mejoras sin gastar mucho dinero,
implicando por igual a direccin y a trabajadores, y aplicando mucho sentido comn.

Cmo implementar el Kaizen en tu empresa?

Existen tres pasos bsicos para poner en marcha el metodo:

Realinear el foco de las tcnicas directivas: la idea consiste en que cuando los
mtodos Kaizen son puestos en prctica correctamente, el trabajador valora las
ventajas de tener un trabajo ms productivo, menos fsicamente exigente y ms
seguro y eficiente.

Mejorar el equipamiento: cambios en la disposicin de los medios de produccin e

instalacin de dispositivos para mejorar la funcin y la productividad.

Crear un plan: la mejora continua no ocurre por si sola, hay que disponer de un plan.
Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo,
si no hay ningn plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados
(complementariedad con el cuadro de mando integral)

Las 5S del Kaizen

La filosofa del mtodo Kaizen no es fcil de asumir para la mayora de
dirigentes, Kaizen se concentra tanto en el mantenimiento como en la mejora al mismo
tiempo, dos conceptos en apariencia contradictorios.
El framework del metodo Kaizen esta basado en las 5S:.
1. Seiri organizar;
2. Seiton ordenar;
3. Seiso limpiar;
4. Seiketsu estandarizar;
5. Shitsuke disciplina o aplicacin
El libro de El camino del KAIZEN. Un pequeo paso puede cambiar tu vida, de Robert Maurer,
dice:
1. Critica a los saltos. Enfrentar los desafos. Tratamos de eludir un problema o un
desafo mientras podemos y, luego, cuando las circunstancias o las presiones nos
obligan a hacerle frente, intentamos dar un gran salto para lograr una mejora. Si ese

gran salto nos conduce a un valle ms verde, nos felicitamos, y con razn. No
obstante, si resbalamos y caemos, el dolor y la vergenza que esto conlleva pueden
ser devastadores.
2. Kaizen e innovacin. De saltos pequeos y de grandes. El kaizen y la innovacin
son las dos principales estrategias que las personas utilizan para generar cambios.
Mientras que la innovacin exige una reforma extrema y radical, todo lo que el kaizen
requiere es de dar pasos pequeos y cmodos para mejorar.
3. Kaizen y neurologa. Pasos pequeos no fallan. Creo que el kaizen es un mtodo
sumamente efectivo para crear nuevas conexiones neuronales en el cerebro, una
nocin que abordar con mayor detalle en el siguiente captulo. Como un cliente a
menudo me deca: los pasos eran tan pequeos que yo no poda fallar!.
4. El miedo al cambio. El Kaizen es fcil de practicar. Todos los cambios dan miedo,
incluso los positivos. Los intentos de alcanzar una meta con mtodos radicales o
revolucionarios a menudo fracasan porque aumentan el miedo, estimulando el
pensamiento racional y la actividad creativa.
5. Estrs es simple miedo. Tensin por los desafos. Aunque la denominacin mdica
moderna para la sensacin que nos produce un nuevo desafo o una meta importante
es estrs, durante incontables generaciones sta recibi el viejo y conocido nombre
de miedo. Las personas con ms xito son las que miran el miedo sin parpadear. En
vez de escudarse en trminos como ansiedad, estrs o nerviosismo, dicen
abiertamente que sus responsabilidades y obligaciones las asustan.
6. Miedo y sensacin de control. Miedo en estrs. A mi juicio las personas adultas
suponen que, si estn viviendo como es debido, pueden controlar lo que sucede a su
alrededor. Cuando el miedo hace acto de presencia, les parece fuera de lugar, por lo
que prefieren referirse a l con trminos empleados para enfermedades psiquitricas.
El miedo se convierte en un trastorno, en algo que puede encasillarse pulcramente
como estrs o ansiedad.
7. Enfrentar el miedo. Con base a pequeos pasos. Cuanto ms nos importa una
cosa, cuanto ms soamos con ella, ms miedo tenemos.

8. Cerebro de hbitos. El hipocampo reitera procesos. Este fenmeno se debe en

parte al hipocampo, que est ubicado en la parte mamfera del cerebro y decide qu
informacin almacenar y cul recuperar. El principal criterio del hipocampo para
almacenar informacin es la repeticin, por lo que hacer preguntas de forma reiterada
no deja al cerebro otra alternativa que prestar atencin y comenzar a crear respuestas.
9. Mente que se paraliza. Necesidad de ir despacio. Una de las virtudes del cerebro
su capacidad para concentrarse exclusivamente en la supervivencia en los momentos
de peligrose convierte as en una carga paralizante. Haciendo preguntas pequeas y
moderadas mantenemos desactivada la respuesta de luchar o huir. Preguntas kaizen
comoCul es el paso ms pequeo que puedo dar para ser ms eficiente?.
10. Movilizar corteza cerebral. Hacer pequeas preguntas. Estoy convencido de que el
mero acto de plantearse la misma pregunta con regularidad y aguardar pacientemente
una respuesta moviliza la corteza cerebral. Una pregunta no plantea ninguna exigencia
ni temor, sino que divierte. Por tanto, cuando nos hacemos preguntas pequeas, la
amgdala (donde tiene lugar la reaccin de luchar o huir) permanecer dormida y la
corteza cerebral, siempre vida de pasar un buen rato, despertar y tomar nota.
11. Tipos de miedo. No ser / no control. El miedo, como ya hemos visto, a menudo es
la razn de que las personas no obtengan lo que quieren. Los miedos tienden a
clasificarse principalmente en dos categoras: el miedo a no ser digNo (No lo merezco)
y el miedo a perder el control (Y s me gusta y me deja?).
12. Modelar la mente (adiestrar). Mtodo de Robertson. El mtodo para modelar la
mente desarrollado por Ian Robertson es una tcnica posterior que entraa una
inmersin sensorial total, la cual incluye tambin la visualizacin. Quienes la practican
tienen que fingir que estn realizando la accin, no slo viendo, sino oyendo,
probando, oliendo y tocando. Con este mtodo, las personas imaginan los
movimientos de su musculatura y la activacin y desactivacin de sus emociones.
13. Cambios de Kaizen. Pasos pequeos y seguros. Nunca fuerce el proceso de
Kaizen; ste slo da resultado si usted deja que el cambio suceda cmoda y
fcilmente. Con este objeto, puede optar por dedicar ms tiempo a modelar su mente,
pero una vez ms, debera proceder despacio, quizs incrementndolo nicamente en
treinta segundos.

14. Kaizen: pensamientos y accin. Seguridad del cambio. Las acciones pequeas
forman la base de casi todos los programas de kaizen para provocar un cambio. La
razn es obvia: por mucha prctica que usted adquiera en las preguntas y
pensamientos pequeos, al final siempre tendr que pasar a la accin.
15. Crtica al gran esfuerzo. Resistencia al cambio. Recuerde que los grandes
esfuerzos para cambiar pueden ser contraproducentes. Muchos de ellos no toman en
consideracin importantes obstculos que pueden jalonar el camino: falta de tiempo,
apuros econmicos o una resistencia profundamente arraigada al cambio.
16. Acciones pequeas y seguras. No hay lnea de fracaso. Las acciones pequeas
cuestan muy poco tiempo o dinero y resultan agradables, incluso para aquellos que no
disponemos de mucha fuerza de voluntad. Las acciones pequeas engaan al cerebro
para que piense: Oye! Este cambio es tan minsculo que no me costar. No corro
ningn riesgo de fracasar ni de sufrir.
17. Kaizen cambios fciles. Pueden ser placenteros y ligeros. El motivo de que a
algunas personas les cueste aplicar las tcnicas del kaizen no reside en que los pasos
sean difciles, sino en que son demasiado fciles. Estas personas no pueden superar
la nocin cultural de que los cambios deben ser siempre instantneos, deben siempre
requerir una disciplina frrea y nunca deben ser placenteros. Creemos que si no
exigimos mucho a nosotros mismos, si nos obligamos a hacer ms y ms deprisa,
obtendremos mejores resultados.
18. Cambios y atencin. Centrar la atencin en pequeos errores. Cuando estamos
intentando hacer un cambio, puede ser tentador ignorar las sutiles seales de
advertencia, las que nos dicen: Algo va mal. Tienes que aflojar el ritmo, volver sobre
tus pasos e investigar. No obstante, si continuamos evitndolos, estos pequeos
problemas seguirn creciendo hasta alcanzar tal importancia que nos veremos
obligados a detener la cadena de montaje, retirar el producto del mercado e iniciar el
lento y doloroso proceso de enmendar el error, ahora muy grave. Centrarnos en los
errores puede ahorrarnos aos de costosas correcciones.
19. Detectar los pequeos problemas. Crtica a lo complejo. En ocasiones, es difcil
detectar los problemas pequeos porque, paradjicamente, el dao que infligen es tan
grande que suponemos que el origen de tal horror debe rescindir en problemas

profundamente complejos. Esto ocurre en los matrimonios, el terreno profesional, las

adicciones, las empresas e incluso las catstrofes que afectan a la salud mundial.
20. Ley de tolerancia cero. Teora de ventanas solas. La filosofa de Bratton estaba
influida por una conferencia a la que haba asistido sobre la teora de las ventanas
rotas, postulada por primera vez en 1982 por dos criminlogos, James Q. Wilson y
George L. Kelling. La teora de las ventanas rotas sostena que si una gran ciudad o
barrio o calle toleraba infracciones menores de la ley, en la prctica estaba
fomentando delitos de carcter muy grave.
21. Aceptar los estados sufrientes. Tcnicas de Kaizen. Cuando estamos sufriendo
mucho, incluso mientras sentimos que somos dueos de nuestra vida o nos embarga
el dolor emocional, lo mejor es intentar localizar los problemas ms pequeos en el
marco de la catstrofe ms grande y aplicar alguna o todas las tcnicas del Kaizen
para ir avanzando poco a poco hacia la solucin.
22. Atencin a lo pequeo. Creatividad para cambios. No obstante, muchos grandes
avances surgen gracias a una atencin rutinaria a las pequeas cosas. Hablo de
momentos que pueden parecer normales y corrientes o incluso tediosos, pero que en
realidad contienen las semillas de importantes cambios. Prestar atencin a los
pequeos momentos pueden parecer fcil, pero requiere respeto, imaginacin y
curiosidad.
23. Amor de pequeos gestos. Son ms sanos y durables. Se demostr que estos
pequeos momentos eran indicadores ms fiables de una relacin llena de amor y de
confianza mutua que los gestos ms espectaculares de unas vacaciones romnticas o
regalos caros. Posiblemente, estos se debe a que los pequeos momentos procuran
amor y afecto en el da a da.
24. Nostalgia (pasado) y preocupacin (futuro). Enfrentar el presente con dedicacin.
Siempre que la preocupacin ola nostalgia se apoderen de usted, pruebe lo siguiente:
Si la respuesta es negativa (y a menudo lo es) busque en la habitacin un objeto o una
persona que le proporcione la mayor sensacin de placer. Centre sus pensamientos en ellos
durante treinta segundos. Este proceso ensea a su cerebro a vivir en el momento presente.

Cules son los cinco pasos del mtodo

kaizen?
21 mayo 2012 Carlosnuel Negocios

El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S, toma su
nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
1. Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
2. Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.

3. Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.
4. Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden,
organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
5. shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y
a las personas (compaeros de trabajo y clientes).

Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones

vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva.

Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de

una gran inversin en tecnologa y equipo.

Ley de Parkinson: Una vez que una organizacin ha construido su edificio,

comienza a declinar. Tiene que haber un gran esfuerzo continuo aun para mantener
el status quo.

El mtodo Kaizen para mejorar la

productividad personal
26 abril 2014 Carlosnuel Desarrollo Personal

En ocasiones pasadas he hablado acerca del mtodo Kaizen, pero en est ocasin quiero
hacer una recopilacin de los aspectos ms importantes para que todos mejoremos la
productividad en temas personales.
El Kaizen es un sistema de calidad que se creo para enfocarse en la mejora continua,
aunque en un principio la aplicacin de ste sistema era solo para el sector empresarial, hoy
en da ha llegado a aplicarse al mbito del hogar y de cualquier tipo de organizacin no
empresarial y hasta en el mbito del desarrollo personal.

El Kaizen surgi en Japn como parte de la necesidad para salir de la situacin que viva
despus de la Segunda Guerra Mundial, para ello se crearon los 5 pasos para implementar el
Kaizen.
1. Seire, Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
2. Seiton, Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y
personas.
3. Seiso, Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los
procedimientos.

4. Soiketsu, Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden,

organizacin y limpieza en el ambiente y las personas.
5. shitsuke, Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las
reglas y a las personas.

Cmo implementar el mtodo Kaizen?

En el artculo que escrib hace algunos meses acerca de los 24 pasos ms importantes que se
plantean en el libro de El camino del KAIZEN. Un pequeo paso puede cambiar tu vida, de
Robert Maurer nos muestra lo necesario para lograr el cambio y la potencializacin de tu
empresa en esta filosofa.
De hecho el mensaje principal que se plantea es que la estrategia de Kaizen se encuentra en
que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a
nivel social, laboral o familiar. Para lograrlo se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o
problema y hacerse cargo de ella cuanto antes ya que la complacencia es el enemigo
nmero uno del Kaizen.
Por lo tanto la utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento de
una empresa, persona u organizacin.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se desperdicia se pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea
ms efectiva y menos inquietante.
El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o
contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
De tal forma, que el mtodo Kaizen puede lograr la implementacin de nuevas estrategias de
productividad personal si logramos simplificar gran parte de las tareas que realizamos
veremos un cambio en nuestra vida.

Factores clave para el xito del mtodo

Kaizen
21 mayo 2012 Carlosnuel Negocios

En das anteriores te habiamos hablado de porque era importante implementar un sistema de

calidad en las empresas y te recomendamos el mtodo Kaizen. Tal vez en alguna ocasin te
has preguntado por qu las empresas japonesas son competitivas?, seguramente muchas
de las respuestas a esta incgnita tienen sustento en el Kaizen. Y es que el Kaizen no es un
simple concepto, es toda una forma de vida que involucra tanto a gerentes como a
trabajadores, en la bsqueda del mejoramiento progresivo de las empresas.
La Misin organizacional en el KAIZEN es:
Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, permitindonos prosperar como empresa y proveer un
retomo razonable de inversiones a nuestros accionistas

Factores clave para el xito del Kaizen

Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y Activo.

Metas claramente extendidas y convenidas.

Pensamiento innovador.

Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo en equipo.

Compartir, promover y reforzar los xitos.

No apegado a la forma antigua.

Entrenamiento

Un factor importante y fundamental dentro de un equipo humano es la confianza. esta se

obtiene teniendo en cuenta:

Respeto a los dems.

Capacidad de dilogo.

Capacidad de reconocer los propios defectos.

Motivacin para aprender.

Voluntad permanente para mejorar como ser humano.

Aceptar errores y cambiar acciones que los originaron.

Proceso educacional continuo.

Involucrar a las personas.

Trabajar sobre puntos fuertes.

Aprender a escuchar lo positivo y negativo.

No ser imprescindible.

Eliminar asuntos de poder.

Confiar en la capacidad de las personas.

Hacer contacto personalizado.

Dar reconocimiento.

Qu genera una cultura de confianza?

Eliminacin de controles.

Posibilita la delegacin de responsabilidades.

Crea ambiente para trabajo en equipo.

Mejora la comunicacin dentro de la organizacin.

Crea conciencia en la asuncin de responsabilidades.

Conduce a la participacin.

Permite desarrollar la creatividad.

Desaparece el temor a las crticas.

Aceptacin de retos.

El ambiente de trabajo est orientado a la realizacin del ser humano.

Permite una adecuada integracin.

Si quieres leer ms del mtodo Kaizen da clic a

Kaizen: el mtodo de la
mejora continua
23/08/2011, Mariana Castrogiovanni, 2 Comments

KAIZEN Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras: KAIque significa
cambio y ZEN que significa bueno, es decir, cambio para mejorar.
Esta tcnica fue usada por primera vez en los Estados Unidos, despus de la Gran
Depresin, para poner en marcha la economa del pas, luego fue llevada al Japn post 2da.
Guerra Mundial, y puesta a prueba por importantes empresas japonesas. Se trata, ni ms ni
menos que de la filosofa de los pequeos pasos para mejorar o cambiar.
El mtodo KAIZEN es utilizado en coaching cuando el cliente desea un cambio bastante
drstico en su vida, es decir, cuando los objetivos que se propone alcanzar implican
modificar hbitos de conducta muy arraigados. Lo mismo sucede en las organizaciones,
sobre todo aquellas cuya cultura organizacional est muy arraigada y ya no se cuestiona ni
se revisa.
Para que sepis bien de qu se trata, y cmo funciona, os dejo el resumen del libro El
camino del KAIZEN. Un pequeo paso puede cambiar tu vida, de Robert Maurer:
Critica a los saltos. Enfrentar los desafos.
Tratamos de eludir un problema o un desafo mientras podemos y, luego, cuando las
circunstancias o las presiones nos obligan a hacerle frente, intentamos dar un gran salto
para lograr una mejora. Si ese gran salto nos conduce a un valle ms verde, nos

felicitamos, y con razn. No obstante, si resbalamos y caemos, el dolor y la vergenza que

esto conlleva pueden ser devastadores.
Kaizen e innovacin. De saltos pequeos y de grandes.
El kaizen y la innovacin son las dos principales estrategias que las personas utilizan para
generar cambios. Mientras que la innovacin exige una reforma extrema y radical, todo lo
que el kaizen requiere es de dar pasos pequeos y cmodos para mejorar.
Kaizen y neurologa. Pasos pequeos no fallan.
Creo que el kaizen es un mtodo sumamente efectivo para crear nuevas conexiones
neuronales en el cerebro, una nocin que abordar con mayor detalle en el siguiente
captulo. Como un cliente a menudo me deca: los pasos eran tan pequeos que yo no
poda fallar!.
El miedo al cambio. El Kaizen es fcil de practicar.
Todos los cambios dan miedo, incluso los positivos. Los intentos de alcanzar una meta con
mtodos radicales o revolucionarios a menudo fracasan porque aumentan el miedo,
estimulando el pensamiento racional y la actividad creativa.
Estrs es simple miedo. Tensin por los desafos.
Aunque la denominacin mdica moderna para la sensacin que nos produce un nuevo
desafo o una meta importante es estrs, durante incontables generaciones sta recibi
el viejo y conocido nombre de miedo. Incluso ahora, he observado que las personas con
ms xito son las que miran el miedo sin parpadear. En vez de escudarse en trminos como
ansiedad, estrs o nerviosismo, dicen abiertamente que sus responsabilidades y
obligaciones las asustan.
Miedo y sensacin de control. Miedo en estrs.
A mi juicio las personas adultas suponen que, si estn viviendo como es debido, pueden
controlar lo que sucede a su alrededor. Cuando el miedo hace acto de presencia, les parece
fuera de lugar, por lo que prefieren referirse a l con trminos empleados para
enfermedades psiquitricas. El miedo se convierte en un trastorno, en algo que puede
encasillarse pulcramente como estrs o ansiedad.
Enfrentar el miedo. Con base a pequeos pasos.
Cuanto ms nos importa una cosa, cuanto ms soamos con ella, ms miedo tenemos.
Concebirlo de esta forma puede contribuir a calmar nuestra angustia. En los momentos
difciles, comprender que el miedo es normal y un signo natural de ambicin hace posible

que nos aferremos a la esperanza y al oportunismo, cualidades que aumentan nuestra

disposicin para dar los pasos pequeos que superarn ese miedo.
Cerebro de hbitos. El hipocampo reitera procesos.
Este fenmeno se debe en parte al hipocampo, que est ubicado en la parte mamfera del
cerebro y decide qu informacin almacenar y cul recuperar. El principal criterio del
hipocampo para almacenar informacin es la repeticin, por lo que hacer preguntas de
forma reiterada no deja al cerebro otra alternativa que prestar atencin y comenzar a
crear respuestas.
Mente que se paraliza. Necesidad de ir despacio.
Una de las virtudes del cerebro su capacidad para concentrarse exclusivamente en la
supervivencia en los momentos de peligrose convierte as en una carga paralizante.
Haciendo preguntas pequeas y moderadas mantenemos desactivada la respuesta de
luchar o huir. Preguntas kaizen comoCul es el paso ms pequeo que puedo dar para
ser ms eficiente?.
Movilizar corteza cerebral. Hacer pequeas preguntas.
Estoy convencido de que el mero acto de plantearse la misma pregunta con regularidad y
aguardar pacientemente una respuesta moviliza la corteza cerebral. Una pregunta no
plantea ninguna exigencia ni temor, sino que divierte. Por tanto, cuando nos hacemos
preguntas pequeas, la amgdala (donde tiene lugar la reaccin de luchar o huir)
permanecer dormida y la corteza cerebral, siempre vida de pasar un buen rato,
despertar y tomar nota.
Tipos de miedo. No ser / no control.
El miedo, como ya hemos visto, a menudo es la razn de que las personas no obtengan lo
que quieren. Los miedos tienden a clasificarse principalmente en dos categoras: el miedo
a no ser digNo (No lo merezco) y el miedo a perder el control (Y s me gusta y me deja?).
Modelar la mente (adiestrar). Mtodo de Robertson.
El mtodo para modelar la mente desarrollado por Ian Robertson es una tcnica posterior
que entraa una inmersin sensorial total, la cual incluye tambin la visualizacin.
Quienes la practican tienen que fingir que estn realizando la accin, no slo viendo, sino
oyendo, probando, oliendo y tocando. Con este mtodo, las personas imaginan los
movimientos de su musculatura y la activacin y desactivacin de sus emociones.
Cambios de Kaizen. Pasos pequeos y seguros.

Nunca fuerce el proceso de Kaizen; ste slo da resultado si usted deja que el cambio
suceda cmoda y fcilmente. Con este objeto, puede optar por dedicar ms tiempo a
modelar su mente, pero una vez ms, debera proceder despacio, quizs incrementndolo
nicamente en treinta segundos.
Kaizen: pensamientos y accin. Seguridad del cambio.
Las acciones pequeas forman la base de casi todos los programas de kaizen para
provocar un cambio. La razn es obvia: por mucha prctica que usted adquiera en las
preguntas y pensamientos pequeos, al final siempre tendr que pasar a la accin.
Crtica al gran esfuerzo. Resistencia al cambio.
Recuerde que los grandes esfuerzos para cambiar pueden ser contraproducentes. Muchos
de ellos no toman en consideracin importantes obstculos que pueden jalonar el camino:
falta de tiempo, apuros econmicos o una resistencia profundamente arraigada al cambio.
Acciones pequeas y seguras. No hay lnea de fracaso.
Las acciones pequeas cuestan muy poco tiempo o dinero y resultan agradables, incluso
para aquellos que no disponemos de mucha fuerza de voluntad. Las acciones pequeas
engaan al cerebro para que piense: Oye! Este cambio es tan minsculo que no me
costar. No corro ningn riesgo de fracasar ni de sufrir.
Kaizen cambios fciles. Pueden ser placenteros y ligeros.
El motivo de que a algunas personas les cueste aplicar las tcnicas del kaizen no reside en
que los pasos sean difciles, sino en que son demasiado fciles. Estas personas no pueden
superar la nocin cultural de que los cambios deben ser siempre instantneos, deben
siempre requerir una disciplina frrea y nunca deben ser placenteros. Creemos que si no
exigimos mucho a nosotros mismos, si nos obligamos a hacer ms y ms deprisa,
obtendremos mejores resultados.
Cambios y atencin. Centrar la atencin en pequeos errores.
Cuando estamos intentando hacer un cambio, puede ser tentador ignorar las sutiles
seales de advertencia, las que nos dicen: Algo va mal. Tienes que aflojar el ritmo, volver
sobre tus pasos e investigar. No obstante, si continuamos evitndolos, estos pequeos
problemas seguirn creciendo hasta alcanzar tal importancia que nos veremos obligados a
detener la cadena de montaje, retirar el producto del mercado e iniciar el lento y doloroso
proceso de enmendar el error, ahora muy grave. Centrarnos en los errores puede
ahorrarnos aos de costosas correcciones.
Detectar los pequeos problemas. Crtica a lo complejo.

En ocasiones, es difcil detectar los problemas pequeos porque, paradjicamente, el dao

que infligen es tan grande que suponemos que el origen de tal horror debe rescindir en
problemas profundamente complejos. Esto ocurre en los matrimonios, el terreno
profesional, las adicciones, las empresas e incluso las catstrofes que afectan a la salud
mundial.
Ley de tolerancia cero. Teora de ventanas solas.
La filosofa de Bratton estaba influida por una conferencia a la que haba asistido sobre la
teora de las ventanas rotas, postulada por primera vez en 1982 por dos criminlogos,
James Q. Wilson y George L. Kelling. La teora de las ventanas rotas sostena que si una
gran ciudad o barrio o calle toleraba infracciones menores de la ley, en la prctica
estaba fomentando delitos de carcter muy grave.
Aceptar los estados sufrientes. Tcnicas de Kaizen.
Cuando estamos sufriendo mucho, incluso mientras sentimos que somos dueos de nuestra
vida o nos embarga el dolor emocional, lo mejor es intentar localizar los problemas ms
pequeos en el marco de la catstrofe ms grande y aplicar alguna o todas las tcnicas del
Kaizen para ir avanzando poco a poco hacia la solucin.
Atencin a lo pequeo. Creatividad para cambios.
No obstante, muchos grandes avances surgen gracias a una atencin rutinaria a las
pequeas cosas. Hablo de momentos que pueden parecer normales y corrientes o incluso
tediosos, pero que en realidad contienen las semillas de importantes cambios. Prestar
atencin a los pequeos momentos pueden parecer fcil, pero requiere respeto,
imaginacin y curiosidad.
Amor de pequeos gestos. Son ms sanos y durables.
Se demostr que estos pequeos momentos eran indicadores ms fiables de una relacin
llena de amor y de confianza mutua que los gestos ms espectaculares de unas vacaciones
romnticas o regalos caros. Posiblemente, estos se debe a que los pequeos momentos
procuran amor y afecto en el da a da.
Nostalgia (pasado) y preocupacin (futuro). Enfrentar el presente con dedicacin.
Siempre que la preocupacin ola nostalgia se apoderen de usted, pruebe lo siguiente:
Si la respuesta es negativa (y a menudo lo es) busque en la habitacin un objeto o una
persona que le proporcione la mayor sensacin de placer. Centre sus pensamientos en ellos
durante treinta segundos. Este proceso ensea a su cerebro a vivir en el momento presente.

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