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Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo

de caso em duas empresas do setor automobilstico


RODRIGO VALIO DOMINGUEZ GONZALEZ
MANOEL FERNANDO MARTINS
UFSCAR

Resumo
Este artigo avalia como duas empresas certificadas pela norma ISO 9001:2000, fornecedoras do setor automobilstico, realizam atividades de melhoria contnua em seus sistemas produtivos. evidente que diferentes empresas apresentam diferenas quanto conduo de programas de melhoria contnua, e ainda, a motivao para
a certificao neste sistema da qualidade tambm influi na amplitude e constncia da melhoria dos processos.
Nesse sentido, o artigo analisa como as organizaes pesquisadas desenvolvem e estruturam internamente a
melhoria contnua, enfatizando a organizao do setor produtivo, o modelo de gesto e os principais programas
e ferramentas utilizados.

Palavras-chave
Melhoria contnua, ISO 9001:2000, setor automobilstico.

Continuous improvement in ISO 9001:2000 enviroment:


case study in two companies of automotive sector
Abstract
This article evaluate how two companies certified by the norm ISO 9001:2000, supplier of the automotive sector,
accomplish continuous improvement activities in its productive processes. It is obvious that the different industrials
environments, presented by the companies in particular, shows differences in relation to the conduction of the continuous improvement programs, and also, the stimulus to get the certification in this quality system which also inspires
in the amplitude and constancy of the processes improvement. At this way, the article analyses how the researched
organizations develop and organize internally the continuous improvement, emphasizing the production organization,
improvement management model and programs and techniques used to these activities.

Key words
Continuous improvement, ISO 9001:2000, automotive sector.

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Produo, v. 17, n. 3, p. 592-603, Set./Dez. 2007

Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilstico

INTRODUO
A prtica da melhoria nas organizaes, nos dias atuais,
uma premissa para a manuteno de sua competitividade no
mercado. Ocorrendo de forma estruturada ou no, os programas de melhoria devem oferecer s empresas condies de
efetuarem rpidas mudanas, tornando-as exveis frente s
alteraes dos contextos sociais e econmicos.
Embora a melhoria contnua no tenha sido uma prtica
inventada no Japo, o sucesso obtido por empresas japonesas nos ltimos 20 anos remete boa parte dos estudos
acadmicos na avaliao da abordagem kaizen. Os trabalhos
de autores como Imai (1986) e Schonberger (1982) foram
fundamentais em disseminar e popularizar o kaizen.
O conceito de melhoria contnua acompanha a evoluo
da qualidade. Verica-se que, nos anos 90, houve uma migrao do anterior status focado nas necessidades operacionais e fabris para a busca pela qualidade total, privilegiando
a gesto por processos, e, por sua vez, as atividades de
melhoria que envolva toda a organizao.
Nas relaes comerciais, observam-se as exigncias dos
clientes em relao aos seus fornecedores quanto obteno
de certicao, por rgos especializados em qualidade,
como uma premissa de qualicao e garantia de melhor
atendimento aos requisitos contratuais. Segundo Maranho
(2001), o certicado ISO 9001 colabora na interligao
clientefornecedor, fortalecendo as alianas e garantindo a
qualidade do produto ou servio.
A recente reviso ISO 9001:2000 amplia signicativamente o escopo da norma, incluindo questes sobre a gesto
do negcio, isto , passa a considerar o desempenho da
organizao e explicitar a melhoria contnua dentro dos processos de negcio da empresa. A abordagem por processos, a
orientao para as necessidades dos clientes e a preocupao
com a qualidade da gesto do negcio, que constituem a base
do escopo da norma, so pr-requisitos para uma organizao realizar melhoria contnua.
Entretanto, segundo Battistuzzo (2000), nem tudo
motivo para comemorao. Segundo o autor, h dvidas
sobre qual a melhoria efetiva que a implementao da ISO
9001 produziu nas organizaes. necessrio avaliar at
que ponto as organizaes evoluram devido ao processo de
certicao, no somente no que diz respeito qualidade,
mas na gesto de seus negcios e no relacionamento com
os clientes.
Dessa forma, o objetivo deste artigo analisar como
duas empresas fornecedoras do setor automobilstico praticam atividades de melhoria contnua frente aos requisitos
exigidos pela ISO 9001. Para tanto, necessrio considerar
as caractersticas do ambiente produtivo, a motivao para
a certicao e a estratgia de melhoria contnua adotada
pelas empresas.

A escolha do setor automobilstico para esta pesquisa se


deve ao grande nmero de empresas certicadas pela norma ISO 9001, a grande exigncia por parte dos clientes, e
tambm maturidade das organizaes deste setor em tratar
sistemas de gesto da qualidade e programas de melhoria
contnua em seus processos produtivos.
A m de atingir esse objetivo, o presente trabalho,
inicialmente, realiza uma reviso bibliogrca acerca das
caractersticas da norma ISO 9001:2000 e do conceito de
melhoria contnua. Em seguida, so apresentados dois casos
a m de analisar como as empresas certicadas pela ISO
9001 do setor em questo promovem seus programas de
melhoria contnua. E, nalmente, so realizadas algumas
concluses em relao anlise dos dados obtidos pela
pesquisa de campo.

SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001:2000


O primeiro passo para a busca da melhoria contnua,
segundo Moura (1997), a implementao de um Sistema
da Qualidade, por meio do qual a organizao obter uma
padronizao de seus procedimentos, sendo o ponto de partida para a melhoria contnua.
Maranho (2001) dene Sistema da Qualidade como
um conjunto de regras que orienta cada funo da empresa
a executar corretamente e no tempo certo suas tarefas em
harmonia com as demais, sendo que todas estejam visando
vencer a concorrncia e o lucro.
O autor destaca que existem diversos sistemas que visam
o controle da qualidade, porm enfatiza a norma ISO 9001,
que vem sendo cada vez mais utilizada no mundo, apresentando simplicidade e ecincia.
A norma ISO 9000, desde sua criao no ano de 1987,
sofreu duas revises a m de se adequar s novas realidades
organizacionais e comerciais. A primeira reviso ocorreu
no ano de 1994 e a segunda, no ano de 2000. Examinando
os requisitos da norma ISO 9000:1994, constata-se que a
caracterstica marcante desse sistema de gesto o forte controle e inspeo do processo e a exigncia da documentao
dessas aes. Porm, no se encontram evidncias quanto
melhoria contnua dos processos e quanto qualidade do
sistema de gesto.
Perante essa situao, a International Organization for
Standartization realizou uma nova reviso na norma, sendo
denominada ISO 9001, verso 2000 (ISO 9001:2000). A
nova reviso dirigiu seu foco para uma estrutura comum de
sistema de gesto baseado no processo, ligado ao mtodo
de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act Planejar, Executar, Vericar e Agir), sendo necessrias demonstraes da
ocorrncia de melhoria contnua.
A nova reviso da norma consiste em uma quebra de paradigma em relao s suas verses anteriores. Segundo BranProduo, v. 17, n. 3, p. 592-603, Set./Dez. 2007

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chini (2002), partiu-se de uma abordagem voltada para o controle, gesto das reclamaes dos clientes e burocracia para
uma reviso baseada na gesto por processos, considerando a
satisfao dos clientes por meio da melhoria contnua.
A norma ISO 9001:2000 composta por quatro normas
primrias (Tabela 1), apoiadas por uma srie de documentossuporte (diretrizes, cadernos, relatrios tcnicos e especicaes tcnicas).
As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 constituem
um par coerente de normas. A primeira trata dos requisitos
para o sistema de gesto da qualidade da organizao atingir
a satisfao do cliente. A segunda fornece informaes para
a organizao exceder os critrios exigidos pela primeira,
especicamente relacionada melhoria contnua dos processos da organizao, sendo que as duas normas utilizam
vocabulrio comum denido na ISO 9000.
Na percepo de Maranho (2001), a verso 2000 contempla mudanas signicativas, de natureza realmente estrutural
e no apenas superciais. O autor considera que houve uma
mudana no esprito da norma. At a verso de 1994, a
norma foi elaborada sob o ponto de vista do cliente que exigia
uma innidade de comprovaes, priorizando um sentimento
de desconana perante o fornecedor e, dessa forma, tornando
o cumprimento da norma carregado de burocracia.
Para Terziovski e Power (2007) e Biazzo e Bernardi
(2003), a nova reviso da ISO 9000 evidencia um papel
crtico dos processos (Figura 1) e considera a satisfao dos
clientes, reduz o nmero de requisitos por procedimentos
documentados e reconhece a importncia do monitoramento do desempenho dos processos, perseguindo a melhoria
contnua dos mesmos.
Essa nova abordagem da norma, considerando a melhoria
contnua, vem justamente contrapor a cultura de apagar
incndios, enfatizada pelas organizaes pela falta de requisitos nas antigas revises da norma que considerassem a
melhoria contnua e a satisfao dos clientes.

MELHORIA CONTNUA
De acordo com Bessant et al. (1994), a melhoria contnua
pode ser denida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a organizao. Seus

pequenos passos, alta freqncia e pequenos ciclos de mudanas vistos separadamente tm pequenos impactos, mas
somados podem trazer uma contribuio signicativa para
o desempenho da empresa.
So observadas, em muitas organizaes, atividades que
Juran (1990) denominou de combate a incndios, que
visam o restabelecimento do desempenho ao nvel crnico
anterior, caracterizando apenas um carter de controle de
processo em um nvel reativo. Contudo, as atividades de
melhoramento no se restringem apenas ao controle do
processo, muito pelo contrrio, segundo o autor, so aes
que visam criao organizada de mudanas bencas; a
obteno de nveis inditos de desempenho, mais perto da
perfeio como jamais havia acontecido, sendo um sinnimo de inovao.
Curado (2006), Teare e Monk (2002) e Garvin (1993)
destacam que, para vencer a cultura de apagar incndios,
a organizao deve desenvolver uma cultura interna que
promova a aprendizagem por meio de aes que visem
melhoria contnua dos processos.
Shiba et al. (1997) complementam esta classicao
acerca dos tipos de melhoria contnua, considerando, alm
das duas abordagens destacadas por Juran (controle e reativa), um nvel proativo que busca nveis de desempenho que
vo alm das expectativas do cliente.
Este terceiro nvel, destacado pelos autores, vem de
encontro ao conceito que Moura (1997) apresenta para melhoria contnua, denindo-a como a busca pela excelncia.
O autor explica a melhoria contnua deve ser um objetivo e
desenvolvida culturalmente na organizao, direcionando os
esforos a m de alcanar a excelncia organizacional.
Bessant e Caffyn (1997), apresentando o modelo evolutivo composto de cinco nveis de maturidade quanto prtica
da melhoria contnua, argumentam que as organizaes que
avanam neste modelo apresentam as seguintes caractersticas: objetivo comum, modelo de gesto adequado, hbito em
praticar melhoria contnua, comunicao e desenvolvimento
de um ambiente que favorea a aprendizagem.
Bhuiyan et al. (2006), complementando os aspectos que
aumentam a maturidade em praticar a melhoria contnua,
enfatizam que a autonomia cedida aos funcionrios de
diferentes nveis hierrquicos e o apoio oferecido pela

Tabela 1: Normas primrias da famlia ISO 9001:2000.


NORMA

ABRANGNCIA

ISO 9000

Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrios

ISO 9001

Sistemas de gesto da qualidade Requisitos

ISO 9004

Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria de desempenho

Fonte: ABNT (2001).

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gerncia so fatores fundamentais para a sustentabilidade


da melhoria contnua.
Irani et al. (2004) destacam dois grupos de caractersticas
essenciais para a prtica da melhoria contnua (Quadro 1).

O primeiro grupo refere-se s caractersticas individuais


habilidades e conduta de cada funcionrio, e o segundo grupo
refere-se s caractersticas organizacionais - estrutura e cultura interna empresa que habilitam a melhoria contnua.

Figura 1: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseada em processo.

Fonte: ABNT (2001).

Quadro 1: Caractersticas-chave para o sucesso da melhoria contnua.


CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS

Clara viso inicial dos resultados desejados.

Livre fluxo de informaes, ajudando a encontrar


solues em lugares inesperados.

Habilidade em obter auxlio no apenas da gerncia, mas


tambm dos demais membros.

Contato freqente entre departamentos, enfatizando a


relao horizontal e vertical.

Coragem em arriscar na tomada de decises.

Tradio em realizar trabalhos em equipes, estimulando o


compartilhamento de idias e conhecimentos.

Habilidade em lidar com oposies e interferncias, isto


, saber contornar o carter resistivo das mudanas.
Mobilizar-se e contribuir dentro de um projeto.

Gestores devem acreditar nas melhorias e prover os


recursos necessrios.

Fora de carter para manter o entusiasmo com o


projeto, mesmo em momentos de declnios.
Fonte: Irani et al. (2004).

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As organizaes devem focar os dois grupos de caractersticas para obteno de xito nas atividades de melhoria
contnua. No basta desenvolver apenas os aspectos organizacionais ou referentes aos funcionrios. necessrio
atuar simultaneamente nos dois sentidos, sendo que essa
ao somente possvel pela participao de todos os
indivduos.
Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prtica da
melhoria contnua (Figura 2), sustentado pelo lado humano
e cultural que envolve tal processo.
Os autores deniram quatro pilares ou precondies
necessrias para garantir a prtica da melhoria contnua
por todos os funcionrios: entendimento, competncias,
habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo
requer o entendimento, por parte de todos os envolvidos,
do por qu a melhoria importante e exatamente como se
d a contribuio individual para xito desta atividade. As
pessoas necessitam possuir competncias e conhecimentos
para a soluo de problemas que habilitem a sua participao
por meio de idias, sugestes e execues, e, nalmente, os
indivduos devem estar motivados em colocar esforo extra
para melhorar os processos.
O termo competncia pode assumir dois signicados
principais: o primeiro, num nvel organizacional, referese s competncias essenciais ou core competences,
que segundo Prahalad e Hamel (1990), so aquelas que
denem a vantagem competitiva de uma empresa; e, o
segundo signicado, num nvel individual, diz respeito
mobilizao contextualizada do conhecimento e know
how que os funcionrios possuem a m de gerar valor

Figura 2: Elementos habilitadores da melhoria contnua.

Fonte: Adaptado de Jager et al. (2004).

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econmico organizao e valor social a si prprios


(FLEURY; FLEURY, 2002).
A criao das competncias essenciais, desta forma, est
condicionada mobilizao de indivduos dotados de um
pool de habilidades e conhecimentos que se desenvolvem
por meio de comunidades de prtica, isto , o contexto
social, criado por pessoas com objetivos em comum, que
compartilham conhecimento (BROWN; DUGUID, 2001).
Assim, o primeiro passo para melhorar um processo a
insatisfao com o status quo. Shingo (1987) arma que a
insatisfao a me da melhoria e as organizaes devem
considerar tcnicas e desenvolvimento cultural que sustentem e estruturem a melhoria dos processos, alcanando uma
completa participao por parte de seus indivduos.

ESTUDO DE CASOS
Esta seo analisa dois casos de empresas fornecedoras
do setor automobilstico que possuem um sistema de gesto
da qualidade baseado na norma ISO 9001:2000. A partir
desta premissa, analisado como as empresas estruturam
internamente seus programas de melhoria contnua, considerando qual a contribuio da norma perante essa atividade.
Primeiramente, discutido o mtodo de pesquisa utilizado
e, posteriormente, so relatados os casos.
Mtodo de pesquisa
A abordagem de pesquisa utilizada neste artigo qualitativa, que habilita o pesquisador a avaliar detalhadamente a
prtica da melhoria contnua. A estratgia de pesquisa sele-

Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilstico

Diculdades em conduzir a melhoria contnua;


Metodologia utilizada para melhoria contnua: programas
e ferramentas utilizadas;
Participao dos funcionrios dos nveis gerencial e operacional em relao prtica da melhoria contnua;
Capacitao dos funcionrios.

cionada foi o estudo de caso, realizado em duas empresas do


setor automobilstico, sendo estas organizaes certicadas
pela norma ISO 9001 h, no mnimo, dois anos para que
possussem sistemas de qualidade consolidados em suas
estruturas organizacionais.
O estudo da melhoria contnua e a constatao do real
cumprimento da norma ISO 9001:2000 quanto a esse quesito
necessitam de uma observao participante, vericando as
caractersticas do processo e seus diversos atores, alm de
uma pesquisa com carter exvel que permita uma ampla
caracterizao da organizao.
Seguindo as denies de Bryman (1989), as principais
caractersticas desse tipo de abordagem que se enquadram
com a presente pesquisa so:
Forte carter interpretativo acerca da organizao;
nfase na interpretao e delineamento do contexto organizacional;
nfase sobre o processo;
Flexibilidade;
Dados originados por meio de observao participante,
entrevistas e conversao, alm da vericao de documentos;
Proximidade do contexto estudado.

Caso A
Empresa de origem alem, localizada na regio de Campinas, pertencente ao setor automobilstico, instalada no Brasil
desde 1996, contando com um quadro de 800 funcionrios e
faturamento anual na ordem de R$ 285 milhes.
Sua produo atende s principais montadoras de automveis, dentre elas General Motors, Volkswagen, Peugeout,
Citren, Ford, Toyota, Honda e Mercedes, fornecendo itens
para fabricao de veculos como chassis, eixos, prachoques e sistemas de escapamento.

O estudo de caso foi o procedimento adotado pelo fato


desta pesquisa tratar eventos contemporneos por meio de
observaes diretas e entrevistas sistemticas, sem manipulao dos comportamentos relevantes, tratando holisticamente as caractersticas dos fenmenos reais, investigando
questes como e por que, analisando a relao entre
teorias (YIN, 2001).
Foi realizada uma srie de visitas, nas duas empresas
pesquisadas, com o intuito de conhecer seus respectivos
processos produtivos, seus programas de melhoria contnua
e os agentes envolvidos nestes programas.
Os casos foram conduzidos por meio de entrevistas
semi-estruturadas, orientadas por um roteiro de pesquisa
preestabelecido, que aborda os seguintes aspectos: dados
gerais da empresa; histrico do sistema de gesto da qualidade e implantao da ISO 9001:2000; metodologia aplicada
para melhoria contnua; e desenvolvimento de um ambiente
que favorea tal prtica. A anlise de dados baseada nos
seguintes aspectos:
Histrico da implantao da ISO 9001:2000;
Motivao para certicao ISO 9001:2000 e interferncia dos clientes na implantao;
Diculdades em implementar a reviso da norma;
Tratamento da seo oito da norma (Medio, Anlise e
Melhoria);
Responsvel pelo sistema de gesto da qualidade;
Histrico da melhoria contnua na organizao;
Modelo de gesto para melhoria contnua;

Sistema da qualidade ISO 9001


A empresa possui o certicado ISO 9000 desde 1997,
e a adequao do certicado para as novas exigncias
da ISO 9001:2000 ocorreu no ano de 2002, juntamente
com a adoo da recomendao tcnica ISO/TS 16949,
contando apenas com a participao do grupo responsvel
pela qualidade e sistema de gesto da qualidade da prpria
organizao para os processos de certicao e de manuteno da norma.
Os gestores da rea da qualidade consideram que as principais iniciativas quanto gesto da qualidade emergiram
aps a primeira certicao ISO 9000, uma vez que nesse
mesmo perodo a empresa passou a ampliar o nmero de
produtos fabricados, conquistando novos clientes dentro do
segmento automobilstico. Assim, as principais iniciativas
rumo gesto da qualidade foram oriundas de um contexto
evolucionrio que a organizao sofreu desde o incio das
atividades na empresa em 1996.
A certicao da norma ISO 9001 e a ISO/TS 16949
considerada por essa empresa como uma iniciativa que auxiliou o processo de expanso dentro do mercado nacional. Sua
implantao pode ser considerada tanto como uma resposta s
exigncias dos clientes, visando manuteno dos existentes
e expanso em relao a futuros negcios, quanto, principalmente, uma necessidade interna da organizao.
A implantao de um sistema da qualidade baseado
na norma ISO 9000 e sua manuteno em 2002 (ISO
9001:2000) foram as principais aes tomadas pela empresa

Foram realizadas conversas informais com supervisores


e funcionrios que participam no cho-de-fbrica nas duas
empresas, e entrevistas semi-estruturadas foram realizadas
com gerentes das reas de qualidade, produo e recursos
humanos.

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frente ao crescente nmero de negcios que a mesma vinha


e vem realizando nos ltimos anos.
A nova abordagem da ISO 9001:2000 introduziu nessa
organizao o modelo de gesto baseado por processos, at
ento no realizado pela mesma. Esse modelo auxiliou a
empresa a organizar e planejar aes que visam melhoria
dos processos.
O mapeamento dos processos e o planejamento de aes
de melhoria auxiliaram a empresa a obter signicativos resultados quanto reduo de custos de fabricao, a organizao e melhoria do ambiente de trabalho e, principalmente,
um excelente relacionamento com o cliente por meio da
criao de um canal de comunicao direto, oferecendo um
alto de interao, sendo fonte de grandes oportunidades de
melhoria conforme detalhado na prxima seo.
Melhoria Contnua
As atividades que visam melhoria passaram a ser praticadas de forma planejada e estruturadas aps a gesto baseada por processos, instituda pela abordagem da ISO 9001.
possvel evidenciar a melhoria contnua por meio da
conjuno de algumas ferramentas e mtodos utilizados pela
empresa e detalhados a seguir.
Programa Fique de Olho na Qualidade: visa conscientizar todos os funcionrios quanto importncia da qualidade dos produtos da empresa, motivando a deteco de falhas,
alm de promover o entendimento da relao fornecedor e
cliente interno e externo.
Nesse programa, todos os membros da organizao so
envolvidos na soluo de problemas. Os funcionrios,
que atuam em diferentes processos, promovem aes de
melhoria juntamente com as reas tcnicas da empresa,
cabendo ao setor de qualidade a medio do problema e dos
resultados que a melhoria promoveu. Dessa forma, existe
a interao de todas as reas da produo: cho de fbrica,
superviso, reas tcnicas (engenharia e manuteno) e
qualidade.
Programa BOVIS: sigla de origem alem que se refere
a um programa de melhoria que premia aes isoladas ou
em grupo de funcionrios que promovam a melhoria dos
processos, trazendo reduo de custos e/ou maior satisfao
do cliente.
Farol do cliente: procedimento realizado na empresa
cliente para o monitoramento sistemtico da satisfao e
acompanhamento de possveis no-conformidades. O principal agente dessa abordagem um funcionrio residente
no cliente que acompanha o processo no qual o produto da
empresa utilizado.
Um papel importante que este residente realiza a
divulgao dentro de sua empresa da voz do cliente,
por meio de reunies peridicas entre este funcionrio
e os membros internos da organizao, promovendo
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interao empresacliente, alm do desenvolvimento de


melhorias.
Programa de Melhoria Oito Disciplinas (8D): mtodo
para resoluo de problemas dos processos que, alm de realizar a divulgao dos sucessos e fracassos obtidos das aes
para todos os envolvidos, habilita a aprendizagem individual
e organizacional por meio do envolvimento e divulgao da
informao.
Programa de melhoria kaizen: realizado sistematicamente, promove a integrao dos funcionrios de diferentes reas da empresa, fomentando o debate, a troca de informaes, o senso crtico, alm da aprendizagem de cada
indivduo em direo a um objetivo comum: a melhoria dos
processos.
Todos os mtodos acima citados para a melhoria dos
processos so centralizados, quanto gesto, coordenao,
anlise e formao de base de dados, no setor de qualidade.
Dessa forma, o gerente de qualidade ao mesmo tempo o
gerente de melhoria contnua, que responde pelo andamento
de todas estas iniciativas.
Para a formao de funcionrios capacitados a desenvolver iniciativas de melhoria, a empresa apresenta
um modelo de desenvolvimento de competncias denominado 360, composto pelas seguintes rotinas (REIS,
2003):
- Avaliao dos funcionrios pelo seu superior imediato,
por um representante de seu cliente imediato (interno ou
externo) e por um funcionrio que trabalhe em conjunto
com o indivduo em questo;
- Avaliao das informaes obtidas na etapa anterior pelo
pessoal de Recursos Humanos;
- Denio de um programa de desenvolvimento pessoal,
composto de uma srie de iniciativas como treinamento,
rotao de cargo, visita a clientes ou fornecedores entre
outras.
possvel identicar nessa organizao todas as etapas
do ciclo PDCA, assim, a empresa planeja seus processos,
realiza aes por meio desses, verica possveis desvios e
falhas e age sobre esses por meio da utilizao dos instrumentos de melhoria descritos anteriormente e pela constante
reviso de seus processos.
Anlise e consideraes da empresa A
A empresa em estudo sempre organizou suas atividades
baseadas nos sistemas de gesto da qualidade ISO 9000, QS9000, ISO/TS 16949 e VDA 6.1, motivada pela exigncia de
sua matriz alem quanto certicao, visando organizar e
melhorar seus processos e responder s exigncias de seus
principais clientes. Assim, praticamente todo o histrico de
atuao dessa empresa no Brasil conta com o sistema de
qualidade ISO 9000.

Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilstico

A nova abordagem da norma ISO 9001:2000 auxiliou essa organizao a praticar uma gesto baseada por
processos e, conseqentemente, efetivar programas de
melhoria contnua, que apresentam as seguintes caractersticas:
- Modelo de gesto, coordenado pelo setor de qualidade;
- Metodologia e ferramentas que possibilitam o aproveitamento das oportunidades de melhoria;
- Envolvimento dos funcionrios de todos os nveis hierrquicos;
- Aes de melhoria centradas nas necessidades dos
clientes.
No possvel armar que todos os fundamentos que
sustentam a prtica da melhoria contnua foram conquistados por meio da implementao das mudanas exigidas
pela reviso proposta pela ISO 9001:2000, uma vez que esta
organizao j possua um histrico evolutivo em relao a
estes principais elementos.
Contudo, pode-se armar que a implementao das
modicaes exigidas pela norma, em conjunto com a
implantao da recomendao tcnica ISO/TS 16949,
contriburam na estruturao de um modelo de gesto da
melhoria contnua centralizado, baseado em metodologias,
procedimentos e ferramentas padronizadas, envolvendo a
grande maioria de sua mo-de-obra.
Conclui-se que a empresa apresenta uma metodologia para a prtica de melhoria contnua que considera
ferramentas de carter reativo e tambm proativo. Este
ltimo evidenciado com a intensa participao e monitoramento do produto fornecido no processo da empresa
cliente.
A interao de indivduos de diferentes nveis hierrquicos, a participao ativa de um funcionrio no processo do
cliente, traduzindo a voz do cliente, alm de resoluo de
problemas em equipe habilitam empresa realizar mudanas incrementais contnuas, com poucos focos resistivos,
e tambm o compartilhamento do conhecimento entre os
indivduos.
Dessa forma, pode-se concluir que os programas e ferramentas utilizados por essa organizao para a melhoria
contnua so apoiados por modelo de gesto que corrobora
sua prtica, promovendo uma maior conscientizao dos
indivduos, estimulando o envolvimento e colaborao nos
programas de melhoria.
Caso B
Empresa de origem francesa, localizada na regio do
Vale do Paraba, instalada no Brasil desde 1999, atendendo o setor automobilstico, contando com um quadro de
190 funcionrios e faturamento anual na ordem de R$ 80
milhes.

A funo produo dessa empresa fabrica o sistema de


escape de automveis, atendendo atualmente trs clientes:
Peugeot, Renault e General Motors.
Sistema da qualidade ISO 9001:2000
A empresa possui o sistema da qualidade ISO 9000 h
oito anos, quando houve a primeira certicao baseada
na verso de 1994. A reviso da norma para o modelo
ISO 9001:2000 e a implantao da ISO/TS 16949 foram
efetuadas no ano de 2002, contando apenas com os funcionrios da prpria organizao para a realizao dessa
certicao.
A implantao da fbrica no Brasil e a implementao
do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9000:1994
ocorreram quase que simultaneamente, por questes corporativas advindas da matriz francesa.
Dessa forma, a motivao que levou essa empresa a
estruturar um sistema da qualidade baseado na norma ISO
9000 deve-se a questes internas, sendo uma diretriz que
desdobrada a qualquer lial da organizao, no ocorrendo
inuncia direta dos clientes, no caso da planta instalada
no Brasil.
At o ano de 2002, quando ocorreu a reviso da norma
para a nova verso, poucas iniciativas de melhoria ocorriam
nos processos, sendo caracterizada a gesto das reclamaes
dos clientes, no qual a empresa reagia s falhas identicadas
pelos clientes.
A melhoria dos processos foi considerada pelos entrevistados como a principal diculdade que a organizao sofreu
para efetuar a reviso da norma baseada na verso 2000
devido ao carter reativo que a empresa estava acostumada
a exercer, sendo esse aspecto uma caracterstica do prprio
escopo da antiga reviso da norma, baseado no controle dos
processos e gesto das reclamaes dos clientes. As principais diculdades quanto adequao nova abordagem da
norma foram:
- A cultura de resistncia mudana apresentada pela
maioria dos funcionrios;
- A ausncia de um sistema de gerenciamento da melhoria
contnua;
- A falta de estruturao de um sistema de medio de
desempenho;
- A ausncia de um histrico de aes de melhoria anteriores.
As principais diculdades salientadas quanto adequao norma ISO 9001:2000 foram relativas conduo
da melhoria dos processos. Embora a empresa j possusse, antes da reviso da norma, uma estrutura baseada
em processos mapeados, no havia uma coordenao e
estmulo de aes que visassem a melhoria destes processos. Contudo, a empresa vem se mobilizando, aps a
reviso da norma, a m de estruturar seus programas de
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melhoria contnua, sendo estas iniciativas relatadas na


prxima seo.
Os gestores destacam as seguintes contribuies conquistadas por meio da ISO 9001:
- Padronizao dos processos por meio de documentao
e instrues de trabalho;
- Reduo de refugos;
- Reduo do nmero de clientes insatisfeitos;
- Conscientizao de todos os funcionrios quanto necessidade de envolvimento e realizao de aes que visem
melhoria dos processos.
Dessa forma, a norma ISO 9001:2000 pode ser considerada um instrumento que est promovendo a melhoria organizacional de longo prazo, sendo que desde sua instituio
na empresa ela vem reformulando os hbitos dos indivduos,
alm de procedimentos organizacionais, favorecendo seu
desenvolvimento.
Melhoria Contnua
A melhoria contnua dos processos pode ser considerada
uma ao que foi impulsionada pela implementao da
norma ISO 9001:2000. Mesmo havendo a certicao ISO
9000 baseada em revises anteriores, a melhoria somente foi
efetivamente conduzida nessa empresa aps a introduo da
abordagem da nova reviso.
Aps a reviso da norma, a organizao mobilizou-se
a m de coordenar e gerenciar as aes de melhoria dos
processos e, para isso, criou um departamento denominado
Production System Efficiency PSE que possui a misso
de gerenciar as atividades de melhoria contnua dos processos da empresa.
Este departamento da organizao pode ser considerado
um setor de atividades kaizen permanente, possuindo as
seguintes caractersticas:
- Presena de um gerente para o departamento: gerente de
melhoria contnua;
- Somente o gerente funcionrio xo deste departamento
que planeja e coordena as aes de melhoria da empresa;
- O gerente do PSE possui a autonomia para formar equipes
de melhoria de acordo com a necessidade que tais atividades envolvam;
- As aes de melhoria do PSE raramente so de grande
porte, envolvendo pequeno aporte nanceiro e funcionrios de diferentes funes;
- Aps o trmino das aes de melhoria em determinado
processo, o grupo destitudo.
Uma forma de organizao da produo que emergiu
juntamente com o PSE foram os Grupos Autnomos de
Produo GAPs. Por meio de sua instituio, a funo
produo foi dividida em duas reas principais:
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Produo, v. 17, n. 3, p. 592-603, Set./Dez. 2007

- Conformao do escapamento, tambm denominada


curvatura;
- Soldagem do escapamento.
A adoo dos GAPs permitiu o maior envolvimento dos
funcionrios com seus processos, alm do maior desenvolvimento de competncias dos indivduos nos processos,
permitindo tambm a polivalncia dos mesmos.
Esta forma de organizao da produo permite ao gerente do PSE contar com funcionrios com maior conhecimento
em relao aos problemas e s potenciais melhorias em
relao ao seu processo de atuao.
A principal atividade de melhoria que o PSE vem desenvolvendo o programa de reduo dos tempos de setup,
implantao de just in time nos GAPs, estruturao do
Kanban nos GAPs, padronizao do trabalho por meio de
instrues tcnicas, denio e melhoria do sequenciamento
de produo e participao na implantao da Manuteno
Produtiva Total TPM.
Um programa de melhoria promovido internamente nos
GAPs o Quick Response Quality Control QRQC ou
Controle de Qualidade de Resposta Rpida, que promove
aes de melhoria e correo dos processos no momento da
identicao da oportunidade ou do desvio, abordando os
seguintes fatores: objeto de melhoria, problema identicado,
causa do problema, ao a ser tomada, responsvel pela ao
e prazo para concluso da melhoria.
O programa Idias & Melhorias e Colaborador Livre
para Inovar e Criar CLIC so instrumentos que estimulam a participao e o envolvimento dos funcionrios
operacionais com sugestes que promovam a melhoria, alimentando o PSE de atividades que este julgue de relevante
importncia para a empresa.
A empresa tambm possui um funcionrio residente nos
clientes, ou seja, a voz do cliente, que atua numa postura
mais reativa quanto prtica da melhoria, agindo na soluo de problemas identicados nos processos produtivos
dos clientes. Este funcionrio no explorado no sentido
de interagir com funcionrios internos empresa a m de
explorar eventuais oportunidades em relao aos clientes.
Anlise e consideraes sobre a empresa B
Antes da norma ISO 9001, a empresa praticava atividades de melhoria, porm numa abordagem no estruturada e
gerenciada, isto , apagavam-se incndios dos processos
que apresentassem anomalias.
Depois da considerao da reviso da norma, a empresa
instituiu determinadas metodologias e ferramentas, como o
programa QRQC, CLIC, 8D, entre outras, que promoveram
a prtica da melhoria contnua sustentada na organizao,
contando com a participao de todos os funcionrios de
diferentes nveis hierrquicos.

Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilstico

A reestruturao da organizao do trabalho, implementando os grupos autnomos de produo, bastante relevante para a anlise do novo modelo de gesto da melhoria
contnua, uma vez que ela carrega consigo caractersticas
que vm de encontro aos elementos que habilitam a melhoria
contnua, em especial:
- Viso global e entendimento das metas organizacionais;
- Viso sistmica, isto , compreenso das interfaces entre
os processos e viso de cliente e fornecedor interno;
- Trabalho em equipe para resoluo de problemas;
- Autonomia cedida aos funcionrios operacionais para a
tomada de deciso;
- Desenvolvimento de competncias que complementam o
ofcio do funcionrio;
- Polivalncia, uma vez que cada funcionrio passa a carregar atribuies de funes de apoio como qualidade
manuteno e planejamento;
- Constante comunicao com membros de dentro e de fora
da clula de atuao.
Os GAPs trouxeram a todos os funcionrios de cho-defbrica a conscincia de dono do processo, ou seja, os responsveis pelos resultados de determinada rea de trabalho
so todos os membros do GAP, promovendo, desta forma,
iniciativas espontneas em busca de melhorias que se traduzam em desempenhos superiores.
A criao do PSE tambm outro aspecto importante
relacionado prtica da melhoria contnua aps a implementao da ISO 9001:2000. A implantao deste setor pode
ser considerada uma resposta ao descaso que havia frente a
qualquer iniciativa de melhoria, em especial, quelas espontneas. As principais mudanas que o PSE trouxe quanto
gesto da melhoria contnua so as seguintes:
- Centralizao das informaes referentes melhoria;
- Criao de uma base de dados unicada de sugestes de
melhoria dos processos;
- Criao de um histrico de sucessos e fracassos ocorridos
decorrentes das melhorias implementadas;
- Priorizao das atividades de melhoria;
- Poder de convocao de funcionrios de diversas reas e
especialidades para execuo de uma melhoria.
A institucionalizao de um setor responsvel exclusivamente por alavancar as oportunidades de melhoria e
resolver os problemas de cho-de-fbrica, juntamente com
a organizao do trabalho por meio de grupos autnomos de
produo favorecem trs aspectos essenciais para a conduo sustentvel de programas de melhoria contnua:
- Coordenao das diversas atividades de melhoria;
- Estmulo ao envolvimento dos funcionrios;
- Desenvolvimento de mo-de-obra capaz de trabalhar em
atividades de melhoria.

Pode-se concluir, por meio da reestruturao produtiva,


do modelo de gesto e das diversas metodologias e ferramentas adotadas para melhoria contnua que esta empresa
procura desenvolver prerrogativas tcnicas e culturais que
lhe possibilitem conduzir de forma sistemtica e contnua as
atividades de melhoria contnua, aumentando a maturidade
em tal prtica que, at poucos anos atrs, era basicamente
voltada para as reclamaes dos clientes e o combate aos
incndios dos processos.

CONSIDERAES FINAIS
As empresas dos mais diferenciados ramos de atividades competem cada vez mais em ambientes dinmicos,
globais e turbulentos, sendo necessrio desencadear
atividades de mudanas constantes nos produtos e nos
seus respectivos processos produtivos. importante s
organizaes conscientizarem-se que o perfeito no existe
na prtica, devendo existir uma busca contnua pelo novo
estado da arte.
O ritmo acelerado de mudanas apresentado pelo setor
automobilstico exige dos fornecedores melhorias contnuas em seus processos. Com o objetivo de considerar a
satisfao dos clientes, a norma ISO 9001 realizou uma
reviso em sua estrutura, passando a considerar um modelo
de gesto baseado em processos e a melhoria contnua.
A nova abordagem da norma ISO 9001:2000 representa
uma evoluo marcante em relao a ISO 9000:1994.
A nova norma transcende a funo pura de garantia da
qualidade, que caracterizava a verso de 1994, passando a
ampliar o sistema da qualidade para gesto da qualidade.
A partir da nova verso, o sistema passa a ser responsvel
pela gesto de todas as atividades e recursos empresariais,
visando a obteno de objetivos mais amplos.
Todavia, observa-se que a ISO 9001 apresenta em seus
captulos apenas o qu realizar para que ocorra a certicao, sem descrever como proceder para alcanar
tais requisitos, cabendo s organizaes desenvolverem
mtodos internos, considerando aspectos tcnicos e culturais que propiciem a prtica sistemtica e correta das
exigncias da norma.
Para as duas empresas consideradas por este artigo, o
certicado ISO 9001:2000 representou um marco quanto
ao tratamento da melhoria contnua. As empresas, estimuladas pela nova abordagem da norma, desenvolveram
programas consistentes de melhoria contnua que respondem s constantes mudanas e exigncias impostas pelos
clientes.
A motivao interna para a certicao vericada nas
duas empresas um aspecto que favoreceu a estruturao
de um modelo de gesto baseado por processos e melhoria contnua destes. Assim, alm de ser uma exigncia
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Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez; Manoel Fernando Martins

por parte da maioria dos clientes, ocorrendo de forma


bastante rigorosa no setor automobilstico, o desejo dos
gestores dessas organizaes em satisfazer cada vez mais
seus clientes, organizando seus processos por meio dos
princpios da qualidade, favorece a prtica da melhoria
contnua.
Pode-se notar a preocupao das empresas pesquisadas
em desenvolver uma sistemtica que garanta a gesto das
atividades de melhoria. O modelo utilizado para o gerenciamento dessas atividades tem como base o envolvimento
de todos os indivduos. Por se tratar, em muitas ocasies,
de melhorias de pequeno porte, muitas aes devem ser
trabalhadas simultaneamente, absorvendo o conhecimento
e competncias de cada indivduo.
notrio o fato de que o potencial criativo da mo-deobra um ativo que as organizaes no podem desprezar
e o tratamento inadequado deste recurso, denominado por
diversos como ativo intangvel da organizao, faz com que
as empresas percam grandes chances de reduo de custos
ou melhoria de desempenho dos processos.
A falta de feedback aos funcionrios quanto ao andamento de determinada atividade de melhoria proposta outro
srio problema das empresas que possuem baixa maturidade
em praticar melhoria contnua. Tal fato se deve, na maioria
das vezes, falta de coordenao ou centralizao da melhoria contnua.
Outro problema crtico apresentado pelas organizaes
refere-se falta de ferramentas e programas adequados
que promovam o envolvimento dos funcionrios em atividades de melhoria. Assim, a implantao e estruturao de
programas de melhoria contnua e sua posterior gesto so
iniciativas que devem ser acompanhadas de forma cerrada
pela gerncia.
A relao cliente-fornecedor, vigente no setor em ques-

Artigo recebido em 14/06/2007


Aprovado para publicao em 22/11/2007

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to, refora a necessidade de as empresas fornecedoras


praticarem e desenvolverem mecanismos e tcnicas que
realmente fomentem a melhoria contnua. Tambm possvel considerar que, nestas empresas, a implantao de um
sistema da qualidade, como a ISO 9001, uma premissa
para a realizao de negcios, sendo uma necessidade
desdobrada das matrizes, que nos casos em questo so de
origem estrangeira.
Percebe-se que as duas organizaes estudadas se preocuparam no desenvolvimento de aspectos culturais que
fomentem a busca por progressos constantes, evidenciados
pelo desenvolvimento de competncias e aprendizagem de
seus indivduos. Pode-se concluir que a quantidade e a intensidade dos benefcios gerados pela norma ISO 9001:2000
relacionam-se com a cultura e comportamento desenvolvidos pela organizao.
O apoio dado pela gerncia, apresentado pelas empresas,
em relao s atividades de melhoria contnua, encoraja os
indivduos, mesmo os de nveis hierrquicos inferiores, a se
envolverem e contriburem, pensando e discutindo solues
de problemas e melhorias de desempenho nos processos.
Outro fator positivo que o envolvimento aliado autonomia
e ao estmulo ao trabalho em grupo ofereceu s empresas
pesquisadas a reduo da resistncia mudana e o aumento da aprendizagem individual.
Desse modo, alm de aspectos tcnicos, envolvendo
ferramentas, tcnicas e metodologias, as organizaes
estudadas vm promovendo a prtica da melhoria contnua sustentada, isto , alm das prprias mudanas
efetuadas, orientadas por resultados nos processos,
ocorre conjuntamente o compartilhamento de conhecimentos e o desenvolvimento de competncias por
parte dos funcionrios que possibilitam a aprendizagem
organizacional.

Melhoria contnua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor automobilstico

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Sobre os autores

Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez


Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, UFSCAR
End.: Rod. Washington Lus, km 235 CEP 13565-905 So Carlos SP Brasil
E-mail: valio@dep.ufscar.br
Manoel Fernando Martins
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, UFSCAR
End.: Rod. Washington Lus, km 235 CEP 13565-905 So Carlos SP Brasil
E-mail: manoel@power.ufscar.br

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