COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

ROBBINS
Capitulo 13: Bases de la estructura de la organizacin
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan finalmente
las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar los
administradores que disean la estructura de su organizacin: especializacin laboral,
departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.
1. Especializacin laboral
En la actualidad se aplica el trmino especializacin laboral o divisin del trabajo al
grado que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de trabajo. La
esencia de la especializacin laboral est en que, en lugar de que un solo individuo
haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y cada uno completa una persona
por su cuenta. Los individuos se especializan en un parte de la actividad y no en toda.
En la actualidad, los administradores no piensan que la especializacin est obsoleta ni
tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Ms bien, aceptan las
ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos.
2. Departamentalizacin
La base para agrupar las tareas es conocida como departamentalizacin. Una de las
formas ms populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las
funciones realizadas. Funciona en las organizaciones y slo cambian de acuerdo con los
objetivos y las actividades. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia
que se logra al reunir especialistas. Con la departamentalizacin por funciones se trata
de alcanzar economas de escala al situar en unidades comunes a personas con
habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas tambin pueden dividirse en
departamentos por el producto de la organizacin.
La departamentalizacin por procesos sirve tanto para los clientes como para los
productos. Durante los ltimos tiempos, en organizaciones de todos los tamaos se
aprende una tendencia notable a completar la departamentalizacin rgida por
funciones con equipos que rebasan los lmites tradicionales de los departamentos.
3. Cadena de mandos
Es una lnea continua de autoridad que se extiende en la parte superior de la
organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quin. Responde
preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta un problema o ante
quin son responsables. Se analiza la cadena de mandos a travs de: autoridad y
unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin general
para dar rdenes y esperar que stas se acaten. Para facilitar la coordinacin, las
posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada
gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio
de la unidad de mando sostiene que el concepto de lnea continua de autoridad. Afirma
que una persona debe tener slo un superior ante el cual es responsable directa. Si se
rompe la unidad de mando, un empleado podra tener que enfrentar solicitudes o
prioridades contradictorias de varios superiores.
Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseo organizacional. Los
conceptos de la cedan de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha
menor importancia por los adelantos en la tecnologa de la informacin y la tendencia
de facultar a los empleados.
4. Tramo de control
Esta cuestin del tramo de control es importante, porque, en buena medida, determina

el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. En igualdad de

circunstancias cuanto ms ancho o largo sea el tramo de control, ms eficiente es la
organizacin.
Los tramos de control -estrechos o reducidos- tienen sus defensores. Si se mantiene el
tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso. Los
tamos estrechos tienen tres inconvenientes mayores: 1. Son caros porque aaden
niveles administrativos. 2. Complican la comunicacin vertical de la organizacin. 3.
Fomentan una supervisin excesivamente rgida y desalientan la autonoma de los
empleados.
En los ltimos aos la tendencia es hacia tramos de control ms anchos, lo que
concuerda con los esfuerzos recientes de las compaas por reducir costos, suprimir
gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a
los clientes y facultar a los empleados.
5. Centralizacin y descentralizacin
Centralizacin, se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un
solo punto de la organizacin. El concepto comprende exclusivamente la autoridad
formal, los derechos inherentes a una posicin. Por lo regular, se dice que si la
direccin toma las principales decisiones de la organizacin sin las aportaciones del
personal de niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En cambio,
cuanto ms colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones,
ms descentralizacin hay.
En una organizacin descentralizada, se emprenden rpidamente las medidas para
resolver problemas, ms personas participan en las decisiones y los empleados se
sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida
laboral.
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean ms flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones.
6. Formalizacin
Es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas. Si un puesto
de trabajo est formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qu hace ,
cundo lo hace, y cmo lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos
insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las
descripciones de los puestos son explcitas, hay muchas reglas internas y se definen
con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en lar
organizaciones ms formalizadas. Cuando la formalizacin es escasa, el
comportamiento en los puestos no est tan programado y los empleados tienen mucha
libertad para ejercer su discrecin en el trabajo. Como esta discrecin se relaciona
inversamente con el grado en que la organizacin programa de antemano el
comportamiento en el puesto, cuanto mayor sea la estandarizacin, menos tiene que
aportar el empleado a su trabajo. La estandarizacin, no slo suprimir la posibilidad de
que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad
de que consideren alternativas de conducta. El grado de formalizacin vara mucho
entre y dentro de las organizaciones.
Diseos organizacionales comunes
La estructura simple es la estructura caracterizada por un grado escaso de
departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalizacin. Esta estructura se practica sobretodo en pequeas
empresas en las que el gerente y el dueo son la misma persona. La ventaja de la
estructura simple est en su sencillez. Es rpida, flexible, se mantiene fcilmente y la
contabilidad es clara. Una de las principales desventajas es que se dificulta sostenerla

en las organizaciones que no son pequeas. A medida que una organizacin crece, se
vuelve cada vez ms inadecuada, porque su poca formalizacin y su centralizacin
generan una sobrecarga de informacin en la direccin. Al aumentar el tamao, la
toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llega a detenerse si un nico ejecutivo trata
de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muchas pequeas
empresas.
Burocracia
Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante
especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada , tramos estrechos de control y
toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.
La principal ventaja de la burocracia es la capacidad de realizar actividades
estandarizadas con gran eficiencia. Son menos costos los procesos.
Una de las principales desventajas, es que la especializacin genera conflictos entre
unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales
de la organizacin. Adems de la preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen
casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia
es eficiente slo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y
para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisin.
Estructura matricial
Estructura que crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de
funciones y productos. En esencia, la matriz combina dos formas de
departamentalizacin: por funciones y por productos.
La ventaja de departamentalizacin por funciones radica en que se renen
especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al tiempo que permite conjuntar y
compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de
coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades que
completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalizacin por productos
tiene exactamente los beneficios y desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre
especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y presupuesto. La matriz pretende
conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalizacin y evitar sus
inconvenientes.
La caracterstica estructural ms evidente de la matriz es que rompe con el concepto
de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su
departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiene una
doble cadena de mandos.
La ventaja de la matriz est en que facilita la coordinacin cuando la organizacin tiene
muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organizacin se hace
grande, su capacidad de procesar la informacin puede quedar abrumada. Tambin la
matriz facilita la colocacin eficaz de los especialistas. Cuando los individuos que tiene
habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de
productos, sus dotes se monopolizan y desperdician.
Las principales desventajas de la matriz estn en la confusin que genera su
propensin a fomentar las luchas de poder y la tensin que impone los individuos. La
confusin y ambigedad tambin echan las semillas de las luchas por el poder.
NUEVAS OPCIONES DE DISEO
Estructura por equipos
Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. La

caracterstica fundamental de esta estructura es que supera las barreras

departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo.
Las estructuras por equipos tambin requieren empleados que sean tan generalistas
como especialistas.
La organizacin virtual
Tambin denominada organizacin modular o en red, que es una organizacin central
pequea que subcontrata las principales funciones administrativas. En trminos
estructurales, la organizacin virtual est muy centralizada con poca o ninguna
departamentalizacin.
La organizacin virtual contrasta con la burocracia comn que tiene muchos niveles
verticales de administracin y en la que el control se basa en la propiedad. En estas
organizaciones, la investigacin, y el desarrollo se hacen internamente, la produccin
se realiza en plantas propiedad de la compaa y las ventas y marketing estn a cargo
de los propios empleados de la compaa. La organizacin virtual subcontrata muchas
de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Para la mayora de las
empresas estadounidenses, esto significa enfocarse en el diseo en marketing. La
principal ventaja de la organizacin virtual es la flexibilidad.
La organizacin sin fronteras
Esta organizacin tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos
ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados. Al eliminar
los lmites verticales, la administracin aplana su jerarqua. Estatus y rangos se
reducen al mnimo. Los equipos multijerrquicos (incluyen directivos, gerentes medios,
supervisores, empleados operativos), las prcticas de toma de decisiones participativas
y las evaluaciones de desempeo de 360 grados (en las que los compaeros y
dirigentes evalan su desempeo).
Cuando la organizacin sin fronteras es totalmente operativa, abate tambin las
barreras de sus elementos externos (proveedores, clientes, reguladores, etc) y las
barreras creadas por la geografa. Globalizacin, alianzas estratgicas, vnculos entre la
organizacin y los clientes y telecomunicacin son ejemplos de prcticas que reducen
las fronteras externas.
Estrategia
La estructura de una organizacin es un medio para que la administracin alcance sus
objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategia general de la organizacin
es natural que la estrategia y la estructura estn muy enlazadas. Debe seguir entonces
una estrategia. Si la administracin hace un cambio significativo en su estrategia
organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.
Casi todas las teoras estratgicas actuales se centran en tres dimensiones: innovacin,
reduccin de costos e imitacin.
La estrategia de innovacin es por medio de la cual se destaca la introduccin de
productos o servicios nuevos.
La estrategia de minimizacin de costos, insiste en un control rgido de los costos,
evitar las innovaciones innecesarias a los gatos de marketing y recortar los precios.
Estrategia de imitacin, con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en
nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compaas.
Tecnologa
Se refiere a cmo convierte la organizacin sus insumos en productos. Existe relacin
entre tecnologa y formalizacin. As como tambin en relacin a la centralizacin. Las
regulaciones formales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control

y la administracin puede reemplazar uno con otro. Las tecnologas de rutina se

asociaran con un control centralizado si hubiera un mnimo de reglas y normas. No
obstante, si hay mucha formalizacin, las tecnologas de rutina pueden estar
acompaadas por una descentralizacin. As, se podra pronosticar que las tecnologas
de rutina llevaran a la centralizacin slo si hay poca formalizacin.
Entorno
El entorno de una organizacin est compuesto por las instituciones o fuerzas externas
que pueden afectar su desempeo. Abarca generalmente proveedores, clientes,
competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos polticos de presin,
etc.
La estructura de la organizacin se ve afectada por el entorno, por la incertidumbre del
ambiente. Algunas organizaciones se enfrentan medios relativamente estticos en los
que pocas fuerzas cambian. Los entornos estticos generan generan mucho menos
incertidumbre para los administradores que los dinmicos. Y la incertidumbre es una
amenaza para la eficacia de la organizacin, la administracin tratar de reducirla al
mnimo. Una forma de hacerlo es mediante ajustes en la estructura de la organizacin.
Se ha descubierto tres dimensiones fundamentales para el entorno de cualquier
organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un entorno es el grado en que se puede sostener un crecimiento. El
grado de inestabilidad de un entorno atae a la dimensin de volatilidad. La
complejidad del entorno es le grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos del ambiente. Los entornos simples son homogneos y concentrados.
Resumen: La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y
pronosticar el comportamiento; es influyente para los empleados en la medida en que
limita y controla lo que hacen.
Los empleados no miden objetivamente estas caractersticas estructurales, sino que
observan lo que les sucede sin metodologa cientfica formndose sus propios modelos
implcitos de lo que les parezca la estructura de la organizacin. Las personas
responden a sus percepciones ms que a la propia realidad objetiva.
Los investigadores se centran en la medida real de los componentes estructurales, que
resultan irrelevantes si las personas interpretan componentes semejantes de manera
distinta.
El punto final est en comprender cmo los empleados interpretan la estructura de su
organizacin.

Capitulo 14: Diseo y tecnologa de trabajo

Procesos de mejoramiento continuo: la filosofa del mejoramiento continuo afirma que
lo bueno no es bastante bueno y que incluso un desempeo excelente puede
mejorarse.
Reingeniera de procesos: significa redisear todo lo relativo a un proceso en
particular. Los elementos fundamentales de la reingeniera de procesos son identificar
las competencias distintivas de la empresa, evaluar los procesos bsicos y
reorganizarse horizontalmente por procesos.
Competencias distintivas: aquello que la organizacin hace mejor que sus
competidores. Ejemplos de esto son una mejor atencin a los clientes, ubicacin
privilegiada, etc.

Evaluacin de procesos bsicos: los procesos bsicos son los que transforman materias
primeas, capital, informacin y mano de obra en productos y servicios que los clientes
aprecian.
Reorganizarse horizontalmente por procesos: esto significa formar equipos
multidisciplinarios autodirigdos y enfocarse en los procesos ms que en las funciones.
Los empleados que conservan su trabajo despus de la reingeniera de procesos
descubren que su puesto ya no es el mismo. Los nuevos puestos requieren una gama
ms amplia de habilidades, ms trato con clientes y proveedores, mayores dificultades,
ms responsabilidades y ms sueldo.
Produccin en masa: divisin del trabajo, estandarizacin y procesos automatizados
para fabricar productos en grandes cantidades.
Personalizacin en masa: procesos de produccin lo bastante flexibles para crear
productos y servicios adaptados para los clientes en lo individual.
Comunicacin organizacional en un mundo electrnico
Comercio electrnico: sector de ventas del negocio electrnico.
Negocio electrnico: gama completa de actividades que realiza una empresa exitosa
apoyada por internet.
Organizacin electrnica: organizacin lucrativa o no lucrativa que aprovecha internet
y vnculos de redes privadas para facilitar las actividades y la comunicacin.
Internet: red mundial de computadoras interconectadas.
Intranets: red privada de la organizacin.
Extranets: intranet ampliada asequible slo para un grupo selecto de empleados y
forneos autorizados.
Qu efecto tienen las organizaciones electrnicas en el comportamiento de los
empleados?
Motivacin: los empleados siempre han sido proclives a las distracciones en el trabajo,
como interrupciones de compaeros o llamadas telefnicas. Sin embargo, internet
ampli considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la red,
practicar juegos en lnea, comerciar con acciones, buscar romance, etc. Las pruebas
indican que el ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que tienen acceso
a internet.
tica: la vigilancia electrnica de los empleados es un tema que enfrenta el deseo de
control de la organizacin con el derecho a la privacidad de los trabajadores. Pocos
objetan el derecho de los patrones a supervisar a los empleados en su trabajo cuando
usan el equipo de la empresa y cuando stos saben que los observan. Pero en la
medida en que se entretejen la vida familiar y la laboral, la tica y la legalidad de la
vigilancia pierden nitidez.
Implicaciones selectas para la conducta de los grupos.
Toma de decisiones: el mtodo tradicional de la comunicacin organizacional, de
estudiar la toma de decisiones tiene que modificarse al tratarse de las organizaciones
electrnicas. Los modelos de toma individual de decisiones estarn cada vez ms
obsoletos. Las organizaciones electrnicas son comunidades de equipos; por tanto, los
modelos de grupos adquirirn mayor relevancia. Adems los modelos racionales y

exhaustivos de toma de decisiones sern sustituidos por modelos de accin. No

hay modelos de negocios probados para las organizaciones electrnicas.
Comunicacin: las organizaciones electrnicas rescriben las reglas de la
comunicacin. Como estn diseadas segn redes de informacin, extensas e
integradas, los niveles jerrquicos tradicionales no restringen la comunicacin.
Polticas y redes: hacer poltica y establecer redes de contactos son otra cosa en las
organizaciones electrnicas que en las instituciones tradicionales conectadas. Los que
hacen poltica se apoyan mucho ms en las conversaciones a travs de medios
electrnicos. Las redes en lnea sern cada vez ms populares y eficaces como
complemento de los canales polticos tradicionales.
Marcos tericos para analizar las tareas de trabajo.
Teoras de las caractersticas de las tareas: teoras que pretenden identificar las
caractersticas de las tareas de los trabajos y cmo se combinan para dar lugar a
diversos trabajos, as como sus relaciones con la motivacin, la satisfaccin y el
desempeo de los empleados.
Modelo de las caractersticas del trabajo: modelo que identifica cinco caractersticas del
trabajo y su relacin con los resultados personales y laborales. Segn este modelo
cualquier trabajo puede describirse con cinco dimensiones bsicas, las cuales son:
variedad de habilidades, identificacin de la tarea, importancia de la tarea, autonoma
y retroalimentacin. Estas dimensiones bsicas pueden combinarse en un solo ndice
de prediccin, llamado calificacin del potencial de motivacin.
Calificacin del potencial de motivacin: ndice de pronstico que seala la posible
motivacin de un trabajo.
Modelo de procesamiento de la informacin social: hecho de que las personas
responden a su trabajo como lo perciben ms que por la realidad objetiva del mismo.
Diseo del espacio de trabajo.
Tamao: el tamao se define en metros cuadrados por empleado. Tradicionalmente, el
determinante ms importante del espacio de los empleados era su posicin.
Distribucin: se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones. La
disposicin del centro de trabajo es importante principalmente porque ejerce una gran
influencia en la interaccin social.
Privacidad: esta depende del espacio por persona y de la organizacin de ese
espacio. Las cuevas limitan el trato entre personas. Por lo tanto, las organizaciones
han retirado las barreras como muros altos, oficinas cerradas y puertas, etc.
Feng shui: este es un antiguo sistema chino para organizar el entorno de modo que
est en armona y equilibrio con la naturaleza. En la medida en que los empleados
esperen que su centro de trabajo concuerde con los principios del feng shui, se sentirn
cmodos y por lo tanto aumentar su satisfaccin.
Diseo del espacio laboral y productividad: en los estudios se indica que el espacio de
trabajo en s no tiene un impacto motivador sustancial en las personas, sino que facilita
o estorba ciertos comportamientos, de esta manera aumenta o disminuye la eficacia
de los trabajadores.
Opciones de rediseo de trabajo.
Rotacin de puestos: cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra.
Ensanchamiento del trabajo: expansin horizontal de las tareas.

Enriquecimiento del trabajo: expansin vertical de las tareas.

Opciones de horario de trabajo.
Horario flexible: los empleados trabajan durante un perodo fijo todos los das, pero
fuera de esas horas pueden formar su jornada laboral a discrecin.
Horario compartido: prctica de dividir un trabajo de 40 horas semanales entre dos o
ms personas.
Resumen: La tecnologa est cambiando los hbitos de trabajo o el propio trabajo de
las personas. Esto provoca una mejora continua de los procesos, llamada reingeniera
de procesos, y una profunda transformacin del mbito laboral.
La organizacin electrnica ha reescrito las reglas de la comunicacin. Est aportando
flexibilidad al trabajo, abriendo nuevas posibilidades (e-commerce, e-business, eorganization) pero con consecuencias negativas como la distraccin -internet ligado al
ocio en horario laboral- o con relaciones inter-personales en deterioramento.
El diseo del trabajo puede ayudar a aumentar la motivacin de los empleados
ofrecindo autonoma y retroalimentacin, ayudando a satisfacer las metas obteniendo
un mayor control sobre el trabajo.

Capitulo 15 : Polticas y Prcticas de Recursos Humanos

Prcticas de seleccin: El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las
caractersticas de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar.
Anlisis de puestos: Consiste en elaborar una descripcin detallada de las tareas de un
puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempee
satisfactoriamente.
Los mtodos de anlisis de puestos ms populares son las entrevistas, observacin,
diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la informacin
obtenida permite a la organizacin preparar una descripcin del puesto (expresin
escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificacin del puesto
(habilidades mnimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar
adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las caractersticas del
puesto, y las especificaciones identifican las caractersticas que debe tener quien lo
ocupe. La debilidad del anlisis de puesto es que si bien sealan las capacidades
actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto
(como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los
administradores buscan ahora en los empleados nuevos.
Medios de seleccin
Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no
estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de
seleccin. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario
estandarizado, con un mtodo uniforme para registrar la informacin, y al
homogeneizar la calificacin de las capacidades de los solicitantes, se reduce la
variacin de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas.
Exmenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e
integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemticas, destrezas mecnicas
y la capacidad de trabajar en equipo.
Exmenes de simulacin del desempeo: se trata de que el postulante realice las
tareas que llevara a cabo; son mas complicados de elaborar y difciles de aplicar. Los

dos ms conocidos son: muestreo de trabajo (Creacin de un duplicado en miniatura

de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeo de los candidatos de un
puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de evaluacin (Evaluar el
potencial gerencial de un candidato, son ms difciles que los anteriores ya que se
somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psiclogos).
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es importante por tres
razones:
1. Puede generar una importante fuente de ventajas competitivas: Los departamentos
de RH orientados a la gente generan un valor ms para la organizacin al crear un
valor superior a los accionistas
2. ARH es una parte importante de las estrategias de la organizacin. Trabajar CON las
personas como compaeros, NO como costos.
3. La manera en que una organizacin trata a la gente afecta su desempeo. Las
prcticas laborales de alto rendimiento son las prcticas que promueven tanto el
desempeo individual como el alto desempeo organizacional.
Todo proceso de ARH est influenciado por factores externos:
Sindicatos: Es una organizacin que representa a los trabajadores y busca proteger sus
intereses a travs de la negociacin colectiva. Si bien sindicatos pueden afectar
prcticas de ARH, las legislaciones gubernamentales son la restriccin ms importante
del entorno
Leyes gubernamentales: Las prcticas de ARH de una organizacin se ven afectadas
por las leyes del pas. Accin afirmativa*: programas organizacionales que mejoran el
estatus de los miembros de grupos protegidos. Con ellas se ha logrado disminuir
discriminacin y prcticas injustas. Gerentes deben estar familiarizados con leyes del
pas en el que estn
Tendencias demogrficas: Son importantes debido al efecto que tienen en las prcticas
presentes y futuras de la administracin de RH
Identificacin y seleccin de empleados competentes (Primera Fase de ARH)
1) Planeacin de Recursos Humanos: Es el proceso mediante el cual los gerentes se
aseguran de contar con el nmero correcto y el tipo adecuado de gente capaz en los
lugares apropiados y momento oportuno. La planeacin supone dos pasos:
1.Evaluacin de recursos humanos actuales (se evalan las capacidades actuales)
a) Primero se hace un inventario de los empleados actuales: incluye info de empleados
(educacin, capacitacin, etc). Son las bases de datos. Ayudan a gerentes a identificar
la gente que se necesita.
b) Anlisis de puesto: Es una evaluacin que define el puesto y los comportamientos
necesarios para llevar a cabo del trabajo.
c) Descripcin de puesto: Documento escrito que delinea el puesto (contenido,
ambiente y condiciones del empleo)
d) Especificacin de puesto: Documento escrito de las cualidades mnimas que debe
poseer una persona para realizar con xito el trabajo del puesto. (c y d son importantes
cuando gerentes reclutan y seleccionan)

2. El cumplimiento de las futuras necesidades de RH: Las necesidades futuras de RH se

determinan mediante la misin y las estrategias de la organizacin. La necesidad de
empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organizacin. (se
evalan necesidades futuras)
Luego de evaluar capacidades actuales (1) y necesidades futuras (2), gerentes pueden
estimar dnde hay exceso o carencia de personal, entonces se pasa al sgte paso...
2) Reclutamiento y reduccin del personal: Si hay vacantes, gerentes deben reclutar.
Si hay excedente se debe reducir personal.
1.
a) Reclutamiento: Localizacin, identificacin y atraccin de candidatos capaces. Es
popular y permite identificar candidatos sin costo y de manera rpida. Fuentes de
reclutamiento: internet, referencias laborales, sitio Web de la compaa, reclutamiento
universitario, organizaciones profesionales de reclutamiento.
b) Reduccin del personal. Recorte de la fuerza laboral de la empresa. Hay diferentes
opciones de reduccin del personal: despido, despido temporal, comportamiento de
plazas, transferencias, semana laboral reducida, retiros anticipados, comparicin de
actividades
3) Seleccin: Despus que se tiene un grupo de candidatos se pasa a la seleccin> Es
la evaluacin de los candidatos al puesto para garantizar la contratacin de los ms
adecuados. Hay cuatro resultados posibles de la decisin de seleccin: Contratar un
candidato que tendr xito (decisin correcta), No contratar a alguien que no tendr
xito (decisin correcta), Rechazar candidatos q hubieran sido exitosos (Error de
rechazo), Aceptar a aquellos con pobre desempeo (Error de aceptacin). Hoy en da
Error de rechazo puede ser ms costoso que evaluaciones adicionales necesarias para
encontrar candidatos apropiados. El punto de la seleccin debe ser reducir la
probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptacin y aumentar la posibilidad
de tomar decisiones correctas. Ello se hace por procesos que son vlidos y confiables
2.
a) Validez y confiabilidad: Para que un mecanismo de seleccin sea vlido debe existir
una relacin probada entre el mecanismo de seleccin y algunos criterios relevantes.
Tambin deben ser confiables para que resultados tengan validez
b) Tipos de herramientas de seleccin: Las herramientas ms conocidas son: formatos
de solicitud, pruebas escritas, pruebas de simulacin del desempeo, entrevistas,
investigacin de antecedentes
c) Proyeccin realista del puesto: Cuando gerentes informan del puesto a candidato,
deben ser realistas no pintarlo como si fuera todo bueno ya que eso ocasiona que 1.
candidatos q se ajustan no terminen proceso de seleccin, 2. informacin exagerada
crea expectativas no realistas y empleados se sienten insatisfechos y se van (alta
rotacin) y 3. candidatos se pueden desilusionar. Por ello, para aumentar satisfaccin
del empleado y reducir la rotacin, gerentes deben considerar una sinopsis de trabajo
realista> la cual indica informacin positiva y negativa del puesto y de la compaa.
Candidatos q reciben una sinopsis de trabajo realista, tienes expectativas ms reales y
ms capaces de arreglrselas con los elementos frustrantes
Programas de capacitacin y desarrollo: Los empleados no son competentes para
siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

Tipos de capacitacin
Destrezas bsicas de lectura, escritura y aritmtica
Capacidades tcnicas: debido a la nueva tecnologa y los nuevos diseos
estructurales.
Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeo
depende de su capacidad para relacionarse con sus compaeros y jefes. Algunos
necesitan capacitacin para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a
escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de
equipos.
Habilidades de resolucin de problemas: en estos programas se realizan actividades
para finar la lgica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, as como la
capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.
Mtodos de capacitacin
Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado.
Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e
individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda
mutua entre los trabajadores).
Capacitacin en el trabajo
Capacitacin fuera del trabajo
Capacitacin electrnica
Los mtodos ms utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitacin electrnica.
La capacitacin formal debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del
empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observacin o escuchando una
clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa
de capacitacin formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa
informacin, lo mejor es disear un programa que recurra a varios estilos.

Cmo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarias>Orientacin (2da fase de ARH)
*Orientacin: Educacin q introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la
organizacin. Hay dos tipos de orientacin
- La orientacin sobre la unidad de trabajo>familiariza al empleado con las metas de la
unidad de trabajo, clarifica la manera en q su trabajo contribuye con las metas de la
unidad, e incluye una presentacin con sus nuevos compaeros.
- La orientacin organizacional> informa a empleado nuevo respecto de las metas de la
compaa, historia, filosofa, procedimientos, reglas, polticas, a veces recorridos.
Organizaciones pueden tener programas formales de orientacin y otras ms
informales (introducen nuevo empleado a un miembro con experiencia del grupo). Tb
hay programas intensivos de orientacin.
1) Capacitacin de los empleados: Gerentes deben decidir qu tipo de capacitacin
requieren empleados, cundo lo necesitan y qu forma debe tomar la capacitacin
Tipos de capacitacin:
a) General: Incluye habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de
sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y

desarrollo, ventas...
b) Especfica: Habilidades bsicas de trabajo/vida, creatividad, educacin al cliente,
liderazgo, conocimiento del producto, seguridad, tica, acoso sexual...
Mtodos de capacitacin:
a) Mtodos tradicionales de capacitacin: en el trabajo, rotacin de puestos, monitoreo
y entrenamiento, ejercicios de experiencia, manuales, conferencias en saln de clases
b) Mtodos de capacitacin basados en la tecnologa: Muchas org se apoyan cada vez
ms en stos mtodos debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar
informacin. DVDs, videoconferencias, aprendizaje en lnea (org se apoyan esto cada
vez ms)
Cmo retener a los empleados competentes y de alto desempeo (3ra fase de ARH)
Despus de que una organizacin ha invertido $ en reclutar, seleccionar, orientar y
capacitar, los quiere conservar. Especialmente a aquellos con alto desempeo. Dos
actividades de la ARH juegan papel importante en retencin de empleados: el manejo
del desempeo del empleado y el desarrollo de un programa apropiado de
compensacin y beneficios
1) Manejo de desempeo de los empleados: Gerentes necesitan saber si los
empleados realizan su trabajo de manera eficiente y efectivo o si se necesita una
mejora. Esto es lo que hace el Sistema de manejo del desempeo*: Sistema q
establece estndares utilizados para evaluar el desempeo del empleado.
Mtodos de evaluacin del desempeo: No es fcil evaluar el desempeo. Hay mtodos
con ventajas y desventajas: Ensayo escrito, incidentes crticos, Escalas grficas de
calificacin, escalas de calificacin basadas en el comportamiento (BARS),
Comparaciones multipersonales, Administracin por objetivos (MBO), Evaluacin 360
2) Compensacin y beneficios: El desarrollo de un sistema de compensacin efectivo y
apropiado es una parte importante del proceso de ARH. Puede ayudar a atraer y
retener a individuos talentosos y competentes que ayuden a la org a lograr su misin y
metas. Adems compensacin tiene efecto en el desempeo estratgico.
Compensacin puede incluir distintos tipos de incentivos como sueldos y salarios base,
sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios.
Cmo determinan a quien se le paga que? Hay varios factores q influyen en
compensacin y beneficios q reciben diferentes empleados: ejercicio y desempeo del
empleado, tipo de desempeo en el puesto, tipo de negocio, sindicalizado, nfasis en
mano de obra o capital, filosofa gerencial, ubicacin geogrfica, rentabilidad de la
compaa, tamao de compaa. Sin embargo muchas org, utilizan mtodos
alternativos para determinar la compensacin, que comprenden:
a) Sistemas de pago basados en habilidades: Sistema q recompensa a los empleados
por las habilidades laborales y competencias que demuestran. Ttulo de puesto de
empleado no define su pago, sino sus habilidades.
b) Sistemas de pagos variables: Sistema de pago en el cual la compensacin de los
individuos est condicionada a su desempeo.
Temas contemporneos de la ARH

Manejo del recorte del personal

El recorte de personal (downsizing) es la eliminacin de puestos de trabajo dentro de
una organizacin. Cuando una organizacin tiene demasiados empleados, una opcin
para aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados.
Manejo de la diversidad de fuerza laboral
La diversidad en la fuerza laboral ha afectado directamente las actividades de la
administracin de RH
a) Reclutamiento: Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes
necesitan ampliar su red de reclutamiento. Se puede buscar candidatos en lugares
donde no se haba buscado antes (redes d empleo para mujeres, clubs para mayores,
peridicos tnicos...). Tal reclutamiento no tradicional debe permitir a la org ampliar su
banco con candidatos diversos.
b) Seleccin: Cuando hay conjunto de candidatos diversos, gerentes deben asegurarse
de no ser discriminatorios. Candidatos deben sentirse cmodos con la cultura
organizacional y deben estar consientes del deseo de la gerencia para ajustarse a sus
necesidades.
c) Orientacin y Capacitacin: Entrar a una org suele ser ms desafiante para mujeres
y minoras que para hombres blancos estadounidenses. Muchas org ofrecen talleres
para generar conciencia en la diversidad laboral.
Manejo del acoso sexual
Acoso sexual* Es cualquier accin o actividad de naturaleza sexual que afecta explcita
o implcitamente el empleo de un individuo, su desempeo o entorno de trabajo. Qu
puede hacer una org para protegerse a s misma contra las demandas de acoso sexual?
Es vital que se instruya a empleados sobre asuntos de acoso sexual.
a) Romances en el lugar de trabajo: Venganza y conflictos entre personas q deciden
dejar de salir es un problema. Tb potenciales acusaciones de acoso sexual. Cortes
dicen que cuando conducta sexual NO es consensuada es acoso. Si es que S es
consensuada entonces puede ser inapropiado pero no es ilegal.
Manejo del equilibro trabajo-vida
Gerentes reconocen que empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas
personales cuando llegan a trabajar. Aunque gerentes no pueden ser comprensivos con
cada detalle de la vida familiar de los empleados, org se compenetran ms con el
hecho de que empleados tienen hijos enfermos, etc. En respuesta muchas
organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia* beneficios que se ajustan a
los requerimientos de los empleados para el equilibrio trabajo-vida. Algunos gerentes
prefieren iniciativas organizacionales que dividan (horarios flexibles q permitan a
empleados ir a casa) mejor el trabajo de su vida personal y otros prefieren que faciliten
la integracin (servicios de guarderas en las empresas...).
Control de costos de RH
Costos de RH aumentan con gran rapidez,especialmente los costos de los servicios
mdicos y las pensiones de los empleados. Organizaciones estn en busca de formas
de control para estos costos:
a) Costo de los servicios mdicos de los empleados. cmo org pueden controlar sus
costos en servicios mdicos?-> primero muchas org brindan oportunidades para los
empleados como guas para llevar una vida saludable. Desde incentivos financieros
hasta el apoyo de la compaa en programas de salud y bienestar, la meta es evitar el

alza de los costos en los servicios mdicos. Promover vidas saludables. Posicin
agresiva contra fumadores... etc
b) Costos de plan de pensiones de los empleados. Dar al empleado una pensin
integral que proporcione el retiro garantizado ha cambiado. No solo compaas con
problemas econmicos han eliminado plan de pensione, sino tambin compaas de
prestigio. El problema de las pensiones afecta directamente las decisiones de RH. Por
un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el
ofrecimiento de atractivos beneficios tales como pensiones. Pero por otro lado, las
organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos beneficios.
Desarrollo de la carrera
Responsabilidades de la organizacin: fomentar la confianza de los trabajadores y
ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitacin continua. La esencia
de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar
constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las
nuevas tareas de maana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de
la organizacin y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben adonde se
dirige la ORGANIZACION estn en mejor posicin para trazar un plan personal para
compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda econmica y
dar a los empleados tiempo para aprender.
Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora ser de quien mantenga la
flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen
a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades,
establecer y conservar una red de contactos (como asociarse a asociaciones
profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc.
Evaluacin de desempeo y motivacin: si no estn claros los objetivos que deben
alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les
falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoracin satisfactoria de su
desempeo o piensan que la org. les entregara una recompensa insuficiente, se podr
anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades.
Criterios al evaluar el desempeo de los empleados:
Resultados de las tareas: si cuentan ms los fines que los medios. Ej. un vendedor
ser evaluado solo por las cantidades vendidas.
Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos en
si. Ej. tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc.
Contacto obrero DIRECTIVO
El sindicato es una organizacin compuesta por empleados que actan colectivamente
para proteger y promover sus intereses. La mayora tiene un efecto positivo en la
productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales as como
en la calidad de la fuerza laboral.
Resumen:Las polticas y prcticas de RRHH tienen incidencia en el comportamiento y
en las actividades de los empleados.
- Prcticas de seleccin: determinan a quien se contrata. El uso de mtodos de
seleccin aumenta la posibilidad de encontrar el perfil idoneo para la vacante
existente. Es importante establecer una buen sistema de seleccin para que el
trabajador sea competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para
mejorar sus habilidades.

- Prcticas de capacitacin y desarrollo: mejoran directamente las capacidades del

empleado para cumplir con su faena aumentando su potencial, motivacin y eficacia
(esperanza que el individuo sea capaz de ejecutar las conductas que se requieran para
obtener un resultado satisfactorio). Estos factores intervienen en el xito de una faena
producindo un aumento de la confianza.
- Contacto obrero-patronal: se ha de tener en cuenta los sindicatos a la hora de
valorar el comportamiento de los empleados ya que estos se ven muy afectados por
sus impresiones y actitudes. Son presentes en les negociaciones colectivas y en los
acuerdos e intervienen directamente en la productividad, la dedicacin a la empresa y
a la moral.
Captulo 16: La Cultura Organizacional
Institucionalizacin: cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus
miembros, y adquiere la inmortalidad. Tiene el efecto de producir un conocimiento
comn entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados, y
fundamentalmente significativos. Podramos decir que es la precursora de la cultura.
Qu es la cultura organizacional?
Cultura organizacional: sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin, que la distinguen de otras. Existen siete caractersticas bsicas que en
conjunto captan la esencia de la cultura de una organizacin: innovacin y correr
riesgos, minuciosidad, orientacin a los resultados, orientacin a las personas,
orientacin a los equipos, agresividad y estabilidad. La cultura organizacional atae a
cmo perciben los empleados sus caractersticas, no si les gusta o no.
Cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora
de los miembros de la organizacin.
Subculturas: miniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin de
departamentos y la separacin geogrfica.
Valores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la
organizacin.
si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como
variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.
Cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son
ampliamente compartidos. La cultura fuerte tiende a disminuir la rotacin.
Cultura dbil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte
considerable de la masa laboral de la organizacin.
En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organizacin. Esto significa que por mucho que la
cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional
la moldea ms.
Qu hace la cultura?
Qu funciones cumple una cultura? Puede ser esta un inconveniente para la
organizacin?
Dentro de las funciones que cumple la cultura en las organizaciones estn: establecer
distinciones entre una organizacin y las otras, transmitir una sensacin de identidad a

los integrantes, facilitar la aceptacin de un compromiso con algo que supera los
intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como
mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los empleados.
La cultura puede poseer aspectos potencialmente disfuncionales (sobre todo si es
fuerte) en cuanto a la eficacia de la organizacin.
Barrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no
son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Una cultura fuerte puede ser
una barrera en la bsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las
cosas.
Barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes
diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas
menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por lo tanto, las
culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la prctica se eliminan las
ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes.
Barrera a adquisiciones y fusiones: en general una fusin entre dos empresas u
organizaciones ser exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas
organizaciones es alto.
Crear y sostener una cultura
La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen
slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y
socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los
fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se
identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y
premisas. Luego tendremos que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos
las prcticas de seleccin, los actos de los directivos y los mtodos de socializacin.
Seleccin: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan
los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la
organizacin.
Direccin: los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura
de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen
normas sobre qu riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a
sus subordinados, cmo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.
Socializacin: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. no
importa cun bien reclute y elija la organizacin a sus nuevos empleados, si estos no
estn imbuidos de la cultura de la organizacin. Cabe pensar en la socializacin como
un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera
etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la
organizacin. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera
etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
Cmo los empleados asimilan la cultura
Las ms poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las
ancdotas, ritos, smbolos materiales y lenguaje.

Historias: bsicamente se trata de transmitir ancdotas de retratan la historia y las

prcticas de la compaa.
Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son
importantes y cules estn de ms.
Smbolos materiales: estos comunican a los empleados quin es importante, el grado
de igualdad que quiere la direccin, comportamientos apropiados, etc.
Lenguaje: muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los
miembros de una cultura o subcultura. al aprender este lenguaje, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan.
Creacin de una cultura organizacional tica
La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran
tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los
medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para
que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se
presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se
consigan. Para que los directores puedan crear una cultura tica (o ms tica) existen
prcticas cmo: ser un ejemplo visible, comunicar expectativas ticas, impartir
capacitacin tica, premiar pblicamente los actos ticos y castigar los antiticos e
instituir mecanismos de defensa.
Creacin de una cultura orientada al cliente
Actualmente la mayora de las organizaciones se empean en tener una cultura
sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su
rentabilidad de largo plazo. Podemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente
afloran seis variables: seleccin, capacitacin y socializacin, diseo estructural,
facultamiento, liderazgo, evaluacin del desempeo y sistema de recompensas.
Seleccin: el lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar
personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una
orientacin firme al servicio.
Capacitacin y socializacin: lo ms comn es que la administracin enfrente la
dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En estos
casos el acento se pone en la capacitacin ms que en la contratacin.
Diseo estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor
control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.
Facultamiento: en congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los
trabajadores con la discrecin para tomar las decisiones cotidianas sobre las
actividades laborales.
Liderazgo: los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen
y lo que dicen.
Evaluacin del desempeo: hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del
desempeo basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el
servicio a los clientes.

Sistemas de recompensas: si la administracin quiere empleados que presten un buen

servicio, tiene que recompensar ese buen servicio.
Espiritualidad y cultura organizacional
Espiritualidad en el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida
interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto
de la comunidad.
Las caractersticas de una organizacin espiritual son: fuerte sentido de propsito,
enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza, facultamiento de los
empleados y tolerancia a la expresin de los empleados.
Fuerte sentido de propsito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor
de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de
estas empresas.
Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen la vala
de las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan
continuamente.
Confianza y franqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza
mutua, la honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir
sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.
Facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las organizaciones
espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el
crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de stos para que tomen la
mayora de las decisiones de trabajo.
Tolerancia a la expresin de los empleados: las organizaciones espirituales no sofocan
las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.

Resumen: La percepcin de diferentes aspectos de la empresa como el grado de

tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y el apoyo a las personas evocan
una impresin subjetiva a los empleados convertiendose en la personalidad o cultura
de una organizacin. Contra ms fuerte sea esta cultura ms satisfaccin y esfuerzo
habr por parte de los empleados.
Modificar la cultura de una empresa s difcil si es fuerte. La direccin la intenta
modificar cuando deja de corresponderse al entorno. Pero por el hecho de ser muy
difcil se intenta mantener fija.
Se ha de tenir en cuenta la cultura de una empresa a la hora de la contractacin
porque el candidato ha de tener unos valores parecidos a los de los dems
trabajadores para que tenga una buena integracin y evitar insatisfaccin y
desmotivacin en sus compaeros. Establecer y aplicar las pautas de trabajo es
importante para que el trabajador se adapte correctamente al funcionamiento de la
empresa. Cuando eso se produce se dice que se ha producido una correcta
socializacin en el trabajo de los empleados.