1.

- INTRODUCCIN
Nos encontramos con

varios

nombres a la hora de

indagar en quienes fueron los precursores de la calidad, como

pueden ser: Edward W. Deming, Philip B. Crosby, Armad V.
Feigenbaum, Joseph M. Juran, Shigeo Shingo, Jan Car lzon,
William E. Conway, y el sistema Poka-Yoke. Sin duda, los dos
precursores ms importantes del concepto de calidad tal y
como lo conocemos en nuestros tiempos, fueron el Dr. Edward
Deming y el japons Kaoru Ishikawa.
EDWARD DEMING
Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. EEUU.
Muere el23 de Diciembre de 1993.Recibi un Doctorado en
Fsicas

Matemticas

1927.Impulsor

de

en

la

la Calidad

Universidad
Total

(TQM

de

- Total

Yale en
Quality

Management).En 1992 describi Calidad como:

un

grado

predecible

de

uniformidad

confi abilidad de un producto a bajo costo y acorde

con el mercado.
En

la

Segunda

Guerra

Mundial,

Deming

ense

Estadstica a profesionales norteamericanos para que

pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fu e

este

trabajo

japoneses.

el

que

Despus

atrajo
de

la

dicha

a t e n ci n
g u e rr a ,

la

de

los

Unin

Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En

1950, W. Edward Deming, fue a Japn a la edad de 49
aos

ense

los

administradores,

ingenieros y

cientficos Japoneses como producir calidad. Transform la

reputacin japonesa en la produccin desde la nada a un
motivo

de

admiracin

elogio. No fue sino hasta la transmisin de un documental por

NBC en Junio de 1980 (casi 30 aosd e s p u s ) d e t a l l a n d o e l
x i t o i n d u s t r i a l d e J a p n q u e l a s c o r p o r a c i o n e s n o r t
e a m e r i c a n a s ( p o r ejemplo: Ford, General Motors y Dow
Chemical) no prestaron atencin a la calidad
Enfrentados a una produccin decadente y costos en alza, los
presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con
Deming

acerca de

sus

negocios.

Encontraron

que

las

soluciones rpidas y fciles; tpicas de las corporaciones

norteamericanas

no

funcionaban.Lo s p r i n c i p i o s d e D e m i n g e s t a b l e c a n q u
e m e d i a n t e e l u s o d e m e d i c i o n e s e s t a d s t i ca s , u n a c
ompaa debera ser capaz medir grficamente como un
sistema

en

luego desarrollar

particular
mejoras

estaba

funcionando para

para dicho

sistema, siguiendo

proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce

Puntos y considerando los Siete Pecados Mortales, las
compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con

los constantes cambios del entorno econmico. Por qu

Deming fue un xito en Japn y desconocido en EEUU?
Deming
economa

fue
se

invitado

Japn

encontraba en

cuando su industria y

crisis.

Ellos

escucharon.

Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar,

su trato a los empleados y lo hicieron sin prisas. Al seguir la
fi losofa de Deming, los japoneses transformaron su
economa y productividad por completo para convertirse
en los lderes del mercado mundial.
DEMING aporto una serie de puntos los cuales debemos
adoptarlos como una filosofa de vida para una empresa ya
sea pequea, mediana o grande o simplemente desarrollarlos
en tu vida diaria y as lograr una mejor calidad de vida. Aqu
estn los 14 puntos que DEMING ofrece:
LOS CATORCE PRINCIPIOS DE DEMING
1. Crear constancia de propsitos para el mejoramiento de pro
ductos y servicios, con el fin dellegar a ser competentes, de
permanecer en el negocio y de crear empleos.
2. Adoptar la nueva fi losofa. Estamos en una nueva era
econmica. La gerencia occidentaldebe

despertar

ante

el reto, debe aprender sus responsabilidades y debe

asumir el liderazgo para el cambio.

3. Dejar de depender

de

las inspecciones para alcanzar la

calidad.

Eliminar

la necesidad de las inspecciones masivas, comenzando por

construir la calidad en el producto.
4. Terminar con la prctica de otorgar contratos sobre la
base del precio. En lugar de eso, minimizar el costo total.
Moverse hacia un solo proveedor para cualquier artculo
dado, sobre la base de una relacin de lealtad y confianza
a largo plazo.
5.Mejorar
constantemente y para siempre el sistema de produccin y d
e servicio, para mejorar la calidad y la productividad y as
bajar los costos constantemente.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo. El fin de la supervisin debiera ser ayu
dar a la gente, a las mquinas ya los dispositivos para hacer
un mejor trabajo. La supervisin de los gerentes y la
supervisin de los trabajadores de produccin necesitan una
revisin a fondo.
8. Eliminar el temor, de tal forma que todos puedan trabajar e
ficazmente para la compaa.
9. Derribar
La gente en
debe

las barreras entre los

investigacin,

trabajar en

equipo,

departamentos.

diseo, ventas y produccin

para

prever problemas

de

produccin y aquellos que se puedan encontrar durante el uso

del producto o servicio.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la fuerza
de trabajo que piden cero defectos y
productividad.

Dichas

nuevos

exhortaciones

niveles

solamente

de
crean

relaciones de adversario, ya que la gran mayora de las

causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema
y entonces estn fuera del control de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar los estndares de trabajo (cuotas) en el piso de fa
bricacin.Substituirlas
administracin

por

por
objetivos.

liderazgo.
Eliminar

Eliminar
la

la

administracin

por nmeros, las metas numricas. Substituirlas por liderazgo.

12. Eliminar las barreras que le roban a los trabajadores
el derecho a sentir orgullo por sutrabajo. Se debe cambiar
la responsabilidad de los supervisores, de slo nmeros a
calidad. Eliminar las barreras que les roban a gerentes e
ingenieros el derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y de auto-mejoramiento.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para lograr la tran
sformacin. La transformacines trabajo de todos.

LOS SIETE PECADOS MORTALES:

1. Carencia de constancia en los propsitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y

dividendos

inmediatos.
3. Evaluacin de

de

rendimiento,

calificacin

mrito

o revisin anual.
4. Movilidad de la administracin principal.
5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras
visibles.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos de garanta excesiva.

CONCLUSIONES
Para concluir se puede decir que DEMING se refera como
calidad a todo aquello q le hicieron ahorrar a las empresas y a
su vez cumplir con la entrega del producto al cliente. Donde
esto cambio totalmente la manera de pensar de todos los
gerentes

a decirles q eran ms baratos hacer un producto

nuevo que corregirlo

ya que esto conlleva a la prdida de

tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las

lneas de produccin para observar donde estaba dando el
problema y por qu, y as eliminarlo lo estaba fallando de raz
y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y
aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la
satisfaccin de cliente.