http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.

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El Sistema de Produccin Justo a Tiempo

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de
todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
1. Atacar las causas de los principales problemas
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Disear sistemas para identificar problemas
Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de
servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el tema
formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos
de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales,
destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por
los cambios reglamentarios o de mrketing que invalidan los existentes y el costos de
transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de
conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal,
preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y
Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con
los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que
estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de
formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa
Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos
enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de
produccin del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir el block de
reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos:

Sobreproduccin
Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina

Desperdicio involucrado en el transporte de unidades

Desperdicio en el procesamiento

Desperdicio en tomar el inventario

Desperdicio de movimientos

Desperdicio en la forma de unidades defectuosas

La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al

desperdicio en otras reas
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:

Un diseo deficiente del producto

Los mtodos deficientes de fabricacin

A la administracin deficiente, y

La incompetencia de los trabajadores

Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:

Acortamiento del tiempo de entrega

Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

Inventario reducido

Mejor equilibrio entre diferentes procesos

Aclaracin de problemas

El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y

disminuir los niveles de desperdicios:

La combinacin de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control
de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de
polivalencia)

Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite

disminuir los tiempos de preparacin).

Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su

escasez de espacios fsicos y materias primas, en la Argentina la escasez de capitales y
los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsico
es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o
el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin el
elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de los

inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no

agrega valor, slo consume recursos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la
calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata
de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y
la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los
medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan
directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivo

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la
operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas productivos
que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectos
fundamentales:

Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio

puesto de trabajo y por tanto por el propio operario.

Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.

Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su

vida.

Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su

funcionamiento y su rendimiento.

Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de

los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste
sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividades
en pequeos grupos. Ello implica:

Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo.

Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima

eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a
conocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos

Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el

objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos
de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.

Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,

incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.

Las seis grandes prdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacio
1. Averas
2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos
Prdidas de velocidad del proceso
3. Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vaco y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos
5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las
prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de
energa entre otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esos
insumos tienen.

As pues tenemos que la TPM implica:

Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estn

capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se hagan responsables
de que no haya paros por descomposturas.

Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.

Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y

programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de refacciones.

El TPM requiere de lo siguiente:

1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y
comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.
1. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento
interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas
estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato.
1. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir
ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la
mquina.
1. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que
indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de desgaste.
1. Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario para
arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre en
perfecto estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de
mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al
grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de
cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la
mquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar
perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo

Mtodo justo a tiempo

De Wikipedia, la enciclopedia libre
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El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de

organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido
como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma,
no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo
del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que
definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El
reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los
sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos.
Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de
almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en
un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios.
Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de
existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los
aspectos de la actividad productiva.
Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los
supermercados de Amrica en 1956. Los Sistemas de produccin de Toyota (TPS,
Toyota Production System) son en su mayora acreditados a Ohno, vicepresidente de
Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de
automviles. Su descubrimiento ms importante durante su viaje fueron los
supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cmo los consumidores
seleccionaban qu y cunto queran. El supermercado dio a Ohno la idea poner un
sistema de partida, en el cul cada lnea de produccin se convierte en un supermercado
para la lnea sucesiva. Cada lnea remplazara slo los puntos que la siguiente lnea
seleccionara. Ohno tambin creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin
de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a
lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un
ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la
orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes,
espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"
(Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno
describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de

manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la

direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces
de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As,
despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis
de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una
forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la
puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin
JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como
requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado
formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a
ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las
experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la
viabilidad de estos enfoques en nuestro pas.

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y

de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las
mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el
empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar
la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al
aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se
acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos.
Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la
maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto,
formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al
efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las
mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se
idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse
cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de
maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como
la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para
que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o
con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en
cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo
se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino

establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin

simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las
variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms
personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de
adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede
disminuir.
Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes
con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los
fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema
pull o de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para
retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la
siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa
detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la
produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene
establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el
funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de
formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes

Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los
tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la

respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja
acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead
time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms
racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

produccin e instalando ms capacidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el

gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su
reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o
los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambien obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes
de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por
tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5 (S)

La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados,

limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por
otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar
un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios
basicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor)
Cero paradas tcnicas

Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni

tiempos muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de

Preparacin) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas
aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el
sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que
se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa,
aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina

est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de

procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna.
Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de
que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar
los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de
adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el
lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares
donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento
preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas
totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede
reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos,
el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy
inferior a la mitad de lo que tardara una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a

un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los
procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario
practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia
una actividad parecida.
Metodologa TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una

adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido
la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe
estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser
integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de
equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta
situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores
en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone
enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al
mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y
reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.

Produccin uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en
el ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a
las clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda
pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el
apartado 3. Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de
existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los
objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida
de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de
producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas
cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo
de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la
demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los
niveles de inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de
los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios
detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero
defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente
(tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con
este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dndoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para
detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover
el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa
unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen
cada da se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento
preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno
del trabajo es clave para el xito de la produccin JIT.
Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que
se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de
pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a
los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente
la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican
tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas
de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el
volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y
en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones clienteproveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias
recientes de las polticas de los proveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques
conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los
almacenes con otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de
acuerdo con un programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por
intervalos de tiempo en lugar de por entregas.
Mejora continua

La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio

y simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El
ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de
todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles
de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se
puede decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin
de permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta
mejora continua son:

Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que
intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr
que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los
trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La
visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado,
en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones
fijas para los objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los
trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y
herramientas, as como el propio espacio en que se desarrolla el
trabajo.
Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos
simples que previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas
que se detienen automticamente despus de producir un nmero
establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir
demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una
cuestin que pueda dejarse en manos de un departamento o de un
comit de expertos. Para lograrla, es precisa la implicacin total de
los empleados. La esencia misma del xito de un sistema JIT reside en
la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de
calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar
ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y
modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de
participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y
crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a
los empleados en tcnicas para resolver los problemas, y darles la
oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se quiere que el
flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las
ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para
iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en

positivo, no en negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la
primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y
despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como
se advierten.

Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los

problemas cuantas veces sea necesario.

Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas

puede superar al conocimiento de un solo individuo.

Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho.

Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Kanban

Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana

, donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o
"tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar
unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de
produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es
el codigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su
tamao, forma, color, objeto, etc. ....
Kaizen

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la

productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica
a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y
operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin
decisiones.