WYKAD I

01.10.2003

Fazy rozwoju zarzdzania strategicznego:

1. planowanie dugookresowe
2. planowanie strategiczne
3. zarzdzanie strategiczne
Planowanie dugookresowe
Zakres zainteresowa:
prognozy dugoterminowe
picioletnie budety
szczegowe plany operacyjne
strategie nastawione na wzrost i
dywersyfikacj

Stosowane techniki:
prognozowanie technologiczne
planowanie zasobw siy roboczej
prognozowanie budetowe
analiza luki strategicznej
macierz produkt-rynek

Planowanie strategiczne
Zakres zainteresowa:
formuowanie konkretnych
strategii organizacyjnych
podzia firmy na jednostki
strategiczne (produkt,
oddzia)
wieloaspektowe
programowanie
uwzgldnienie w planowaniu
zmian spoecznych i
politycznych
rozpatrywanie strategii
alternatywnych i ich
moliwych skutkw
Stosowane techniki:
planowanie scenariuszowe
ocena rynku politycznego
prognozowanie spoeczne
ocena wpywu otoczenia
analiza portfelowa
krzywe uczenia si
ocena wraliwoci i ryzyka

Wystpujce problemy:
Wystpujce problemy:
nieelastyczno wobec zmiennych
postpowanie zbyt
rynkw
scentralizowane
nadmierny optymizm wobec
zbyt wymylna analiza
otoczenia o maych moliwociach
brak procesu implementacji
rozwoju
brak procedur dziaania na
niewaciwa ocena ryzyka
wypadek kryzysu
powierzchniowe rozpatrywanie
podejcie portfelowe
alternatywnych moliwoci
niedostatecznie
ignorowanie czynnikw
uwzgldniajce zwizki
spoecznych i politycznych
midzy branami i sektorami
gospodarki

Zarzdzanie strategiczne
Zakres zainteresowa:
odpowiedzialno naczelnego
kierownictwa za opracowanie i
wdroenie strategii
caociowe podejcie do
przedsibiorstwa
denie do zarzdzania zmianami
strategicznymi
zaangaowanie wszystkich szczebli w
formuowanie i wdraanie strategii
masowe inwestowanie w nowe
technologie
Stosowane techniki:
techniki grupowania pracownikw
wok celw firmy
jednoczesne okrelenie celw i polityki
firmy
analiza portfelowa technologii i zasobw
techniki wyzwalania aktywnoci
pracowniczej
udzia pracownikw w zakupie akcji i
podziale zyskw
Wystpujce problemy:
jak utrzyma aktywno po
przezwycieniu kryzysu
jak uzyska fundusze niezbdne do
zakupu nowoczesnych technologii
ograniczony zasig programw zmian
kultury organizacyjnej
trudnoci w opracowaniu programw
rozwoju o zasigu
oglnoorganizacyjnym
konieczno dogbnego szkolenia
personelu i staego doskonalenia kadr
kierowniczych

Kierunki mylenia strategicznego

1. Szkoa racjonalistyczna ( planistyczna )
- strategia to plan, ktry zapewnia realizacj celw
- sformalizowane podejcie
- zakada determinizm przewidywalni o zjawisk
- moliwa jedna optymalna strategia
2. Szkoa ewolucyjna
- nie ma jednej strategii
- odrzucenie zaoenia o determinizmie, uwaaj e organizacja i otoczenie cigle si zmienia
- strategia ma charakter inkrementalny, czyli mona j tylko zdefiniowa ex post

3. Szkoa pozycyjna
- strategia to denie do najlepszych pozycji konkurencyjnej na rynku
- przewaga konkurencyjna
- otoczenie konkurencyjne determinuje strategi
4. Szkoa zasobowa
- czynniki wewntrzne s waniejsze dla przewagi konkurencyjnej
- unikalne zasoby rnice od innych
- zasoby i umiejtnoci ich wykorzystanie rdem przewagi konkurencyjnej
- zasoby musz spenia warunki:
powinny by cenne (wartociowe)
rzadkie
trudne w imitacji i substytucji
dobrze zorganizowane
Paradygmaty i szkoy mylenia strategicznego
Szkoa harwardzka

Paradgmat
racjonalnoci

Szkoa planowania
strategicznego
Szkoa pozycjonowania
macierzowego

Model LCAG
Model
kontygencyjny
Model
analizy
przemysu

Szkoa
ilociowa
Szkoa behawioralna
Paradygmat
zachowa

Szkoa systemowa

Szkoa inkrementalistw
Paradygmat racjonalnoci podejcie normatywne punktem zainteresowa jest kreowanie wzorcw
zachowa i sposobw postpowania
1. Szkoa harwardzka daa pocztki zarzdzaniu strategicznemu
- Model LCAG skoncentrowany na formuowaniu i realizacji strategii, a polega na
wieloczynnikowym porwnaniu szans i zagroe oraz silnych i sabych stron firmy
- Model kontygencyjny skoncentrowany na fazie realizacji strategii
- Model analizy przemysu analiza sytuacji przedsibiorstwa na tle otoczenia
konkurencyjnego oraz identyfikowania atrakcyjnoci sektora
2. Szkoa planowania strategicznego jest rozwiniciem LCAG, bardziej precyzyjnie okrela jak
planowa i realizowa strategie, ale nie zaproponowaam metod analizy strategicznej o charakterze
praktycznym
3. Szkoa pozycjonowania macierzowego (portfelowa) proponuje ilociowe i jakociowe narzdzia
analizy o charakterze praktycznym
4. Szkoa ilociowa wykorzystuje analiz statystyczn i wielokryterialn. Jest uzupenieniem wobec
pozostaych szk.

Paradygmat zachowa eksponuje socjospoeczny wymiar strategii

1. Szkoa behawioralna zainteresowana rzeczywistymi procesami formuowania i realizacji strategii
2. Szkoa systemowa koncentrowaa si na roli czowieka w procesie formuowania i realizacji
strategii , relacje zachodzce w organizacji eksponuj spoeczne to zarzdzania strategicznego
3. Szkoa inkrementalistw bardzo pragmatyczne podejcie. Celem zarzdzania strategicznego jest
poprawa jakoci zarzdzania, ktra moliwa jest przez wdroenie wyprbowanych i
udoskonalonych sposobw postpowania.
Pozostae modele:
1. Model wycig z czasem czas traktowany jest jako kategoria strategiczna
2. Model zorientowany na cel i umiejtnoci strategiczne. Zasoby i umiejtnoci , ich wykorzystanie
s rdem przewagi konkurencyjnej
3. Nurt zorientowany na zmian strategiczn. Przetrwanie jest moliwe, jeeli organizacja bdzie
adoptowa si do zmian otoczenia.
Ewolucje rozwiza strukturalnych
STOPIE ZESTRUKTURALIZOWANIA RELACJI ORGANIZACJI I
OTOCZENIA
Niski
Wysoki
DYNA
MIKA
RELA
CJI
MID
ZY
ORGA
MaNIZAC Du
a J A
a
OTOC
ZENIE
M

Orientacja rynkowa

Kierownik - GENERALISTA

Orientacja globalna
Kierownik GENERALISTA,
SPECJALISTA, SUPERBOS

Orientacja produkcyjna

Orientacja przedsibiorcza

Kierownik SPECJALISTA

Kierownik - PRZEDSIBIORCA

Orientacja przedsibiorcza - w otoczeniu nie si nie dzieje (manufaktura)

Orientacja produkcyjna dua autonomia dla przedsibiorstw, konkurencja cenowa
Orientacja rynkowa stopie zmiennoci otoczenia wikszy, konkurencja cenowa to zbyt mao. Reklama
dwigni handlu
Orientacja globalna niczego nie mona przewidzie, due trudnoci w przewidywaniu i planowaniu.
Autonomia przedsibiorstw ograniczona.

WYKAD II

8.10.2003

TEMAT : Podstawowe kategorie zarzdzania strategicznego (misja, wizja, strategia, decyzja

strategiczna, cele strategiczne)
MISJA - odpowiada na pytanie o sens istnienia organizacji, wyjania racj bytu organizacji. MISJA NIE
JEST CELEM!!!!
Potrzeba okrelenia misji:
- sformuowanie misji pozwala skutecznie prowadzi przedsibiorstwo
- znajomo misji przez pracownikw poprawia efektywno
- misja moe by czynnikiem integrujcym i motywujcym zaog
- propagowanie misji jest elementem ksztatujcym obraz firmy na rynku
- misja okrela kierunki przez co uatwia przeksztacenia organizacji
- misja jest baz planu strategicznego i punktem odniesienia i formuowania celw

- misja pomaga podejmowa decyzje, poniewa wytycza kierunek i skupia uwag na sprawach
najistotniejszych
Misja to:
- stwierdzenie celw firmy
- po co istniejemy, do czego dymy, czyje potrzeby zaspakajamy
- przedmiot aspiracji, de
- swoiste credo
- krtki manifest (filozofia)
- oglna zasada funkcjonowania przedsibiorstwa
Funkcje misji:
1. Ukierunkowanie misja wyznacza rany planowania strategicznego
2. Stabilizowanie misja jest dugoterminowa
3. Uwiarygodnianie poprzez to, e misja jest rozpowszechniana, hasa reklamowe
4. Integrowanie
5. Inspirowania moe motywowa
Misja wyraana jest w trzech kategoriach
1. kategorii produktu to co organizacja zamierza osign w dziaalnoci przedsibiorstwa
2. kategorii technologicznej okrelony rodzaj technologii, na przykad przetwrstwo
3. kategorii rynku, co oznacza:
w jakim biznesie dziaamy
kim s nasi klienci
dlaczego podejmujemy dziaalno
jakim rodzajem przedsibiorstwa jestemy
Cechy misji. Misja powinna by:
- realistyczna, zgodna z rzeczywistoci
- specyficzna, powinna pasowa do firmy
- oparta na wyrniajcej przewadze
- motywujca, da co w co ludzie uwierz
Misja okrela tosamo przedsibiorstwa przez okrelenie:
- co, jak i dla kogo robimy
- jakich regu przestrzegamy
- przed kim i za co odpowiadamy
- z czego jestemy dumni
Skadniki misji:
1. klienci
2. produkty i usugi
3. obszar dziaalnoci
4. technologia
Misja jest kombinacj tych
5. pomys na przetrwanie
skadnikw
6. filozofia dziaania
7. zalety konkurencyjne
8. publiczny wizerunek
9. troska o pracownikw
Misja nie powinna by formuowana ani zbyt szeroko ani zbyt wsko. Powinna by przeformuowana,
gdy traci wiarygodno.

WIZJA jest to:

1. misja oddalona w czasie
2. marzenie, yczenie, pragnienie
3. ukazywanie kierunkw bez zakrelania granic
4. wskazanie na nowe horyzonty, idee
Formy wizji:
- wizja podtrzymujca - czyli stabilizuje dotychczasowe zasady i kierunki dziaania
- wizja rozwojowa czyli zaleca wprowadzenie zmian korygujcych dotychczasowe sposoby
dziaania
- wizja przeomu czyli wyrzeka si dotychczasowych wartoci
STRATEGIA
Moliwe sposoby definiowania strategii. Koncepcja 5P:
1. plan Plan lub rodzaj wiadomie zamierzonego dziaania
2. pattern wzorzec, czy model dziaania
3. ploy dziaanie zmierzajce do realizacji zamierzonych celw
4. position poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu wzgldem konkurentw
5. perspective postrzeganie pozycji organizacji w przyszoci
Strategi moemy traktowa jako ogniwo czce organizacj z otoczeniem, przy czym organizacja jest
rozumiana jako konfiguracja trzech elementw:
Firma:
cele i wartoci
zasoby i umiejtnoci
struktura i systemy

STRATEGIA

Otoczenie:
konkurenci
klienci
dostawcy

Podstawowe obszary strategii:

1. zasig na jakich rykach firma bdzie konkurowaa
2. dystrybucja zasobw czyli okrelenie sposobu rozdziau zasobw na rne cele]
3. wyrniajca kompetencja okrelenie dziedzin, w ktrych firma ma szceglne kompetencje,
ktre daj jej przewag nad konkurentami
4. synergia okrelenie sposobu w jaki rne dziedziny dziaalnoci firmy uzupeniaj si lub
wspomagaj.
Atrybuty strategii:
1. strategia przedstawia cele oglne i czstkowe szczeglnego znaczenia
2. strategia jest zdeterminowana przez otoczenie i czynniki zewntrzne
3. uwzgldnia poziom organizacyjno techniczny i zasoby konkurencji
4. jest wyraona w formie programw i planw, ktre dotycz albo caych planw organizacji albo
jakiej funkcji przedsibiorstwa
5. jest okrelona w elastycznym horyzoncie planowania. Strategia NIE jest dugotrwaa
6. podlega ocenie przez zastosowanie okrelonych kryteriw efektywnoci
Wymiary strategii:
1. strategia jest procesem, czyli nie jest przedsiwziciem jednorazowym
2. strategia ma tre, czyli wystpuje w niej pewne ustalenie dotyczce tego, co chcemy osign;
domena dziaania, charakter przewagi konkurencyjnej, cele strategiczne, funkcjonalne programy
dziaania
3. strategia posiada swj kontekst, ktrym s zewntrzne i wewntrzne uwarunkowania i
poszukiwanie najlepszej relacji midzy organizacj a otoczeniem

DECYZJA STRATEGICZNA:
1. dotyczy zakresu dziaania przedsibiorstwa
2. nawizuje do zewntrznych uwarunkowa funkcjonowania
3. nawizuje do moliwoci przedsibiorstwa w zakresie posiadanych zasobw
4. wywiera znaczcy wpyw na decyzje operacyjne
5. ksztatuje kierunek, w ktrym zmierza przedsibiorstwo
6. ma charakter kompleksowy
CELE STRATEGICZNE definiowane s w obszarach:
1. pozycja na rynku
2. rentowno
3. produktywno
4. stan zasobw
5. sprawno dziaania
6. innowacyjno
7. wydajno i rozwj menaderw
8. odpowiedzialno spoeczna
Strategia jest potrzebna bo:
1. pomaga okreli nam rne obszary dziaalnoci, ktrych sukces zaley od rnych czynnikw
2. strategia umoliwia precyzyjne wskazanie obszarw, ktre zapewniaj najwiksze zyski
3. uatwia zrozumienie perspektywy klientw oraz przyczyn, dla ktrych zaopatruj si oni u
konkurentw
4. wskazuje obszary, na ktrych trzeba skupi najwicej wysiku i najwicej zainwestowa
5. uatwia zrozumienia dlaczego rne inicjatywy przyniosy sukces lub niepowodzenie
6. wskazuje jakich kwalifikacji brakuje kierownictwu i prawnikom
7. wskazuje obszary i/lub produkty, z ktrych trzeba zrezygnowa lub ktre naley sprzeda
8. wskazuje grupy klientw szczeglnej troski J
9. uatwia podjcie decyzji czy rozszerzy dziaalno przedsibiorstwa
10. uatwia wypracowanie kultury organizacyjnej i kompetencji firmy
11. wspomaga podnoszenie na wyszy poziom wynikw jednostek organizacyjnych.

WYKAD III

15.01.2003

PROCES ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarzdzanie strategiczne proces definiowania i redefiniowania strategii na zmiany otoczenia lub
wyprzedzajcy te zmiany a nawet wywoujcy, oraz proces implementacji strategii, w ktrym zasoby i
umiejtnoci organizacji s tak dysponowane aby realizowa cele rozwoju i zabezpieczy istnienie
organizacji w potencjalnych okresach niecigoci.
Zasady:
1. otwartoci
2. kompleksowoci
3. orientacji na przyszo
4. kreatywnoci
5. orientacji na wyniki
6. wspdziaania

SCHEMAT IDEOWY PROCESU ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO

System wartoci
managerw

Identyfikacja
strategii firmy

Specyficzne kryteria
przetrwania organizacji

Implementacja
strategii
Realizacja strategii
Kontrola strategiczna

Stan i perspektywy firmy

niezadowalajce

zadowalajce

Planowanie strategiczne
Stopnie planowania w przedsibiorstwie
STOPNIE PLANOWANIA
Cel przewodni - misja
Planowanie strategiczne

STAWIANE PROBLEMY
- po co istniejemy?

Planowanie taktyczne

a.
b.
c.
d.

co czyni?
w jakim kierunku zmierza
jakie drogi wybra dla osignicia sukcesu?
jak realizowa

Planowanie operacyjne

e. co konkretnie powinno si wydarzy w nadchodzcym roku

Budety

f. jakie wyniki powinnimy osign w nadchodzcym roku

Sformalizowany proces dugotrwaego planowania stosowany do okrelenia i realizacji celw.

Cechy planowania strategicznego:
1. zagadnienia podstawowe
2. dugie ramy planowania i decyzji
3. koncentracja energii i zasobw (jej uatwienie)
4. udzia naczelnego kierownictwa
Cechy wyrniajce:
1. podmiot planowania strategicznego autonomia decyzyjna, kreatywno mylenia strategiczne
(mylenie lateralne)
mylenie lateralne poszukiwanie nietypowych rozwiza w typowych sytuacjach. Przeciwiestwo to
mylenie liniowe przyczynowo-skutkowe.
2. obiekt, przedmiot planowania strategicznego relacje organizacji z otoczeniem
3. procedury i techniki planowania strategicznego czyli warsztat analiza strategiczna

Wytyczne tworzenia strategii:

1. identyfikacja zasadniczych celw
2. kontrola rnorodnoci
3. rozbijanie procesw na czci
4. powstrzymanie nadmiernego rozrastania si organizacji
5. dopasowanie strategii do klienta
Etapy formuowania:
1. analiza istniejcych i potencjalnych szans i zagroe
2. analiza potencjau przedsibiorstwa
3. zestawienie atutw, saboci z zagroeniami i szansami
4. formuowanie alternatyw strategicznych
5. porwnywanie i ocena alternatyw
6. wybr najlepszej strategii
Formua 7s (ad. 5)
Struktura

Strategia

Systemy
Podzielanie
wartoci

Umiejtnoc
i

Styl

Pracownicy

Kultura organizacyjna

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

strategia moliwoci zbudowania trwaej przewagi konkurencyjnej

struktura czy umoliwi realizacj poszczeglnych opcji strategicznych
systemy procesy i przepywy w organizacji
styl sposb zachowania si kierownictwa
pracownicy posiadane kwalifikacje, umiejtnoci i systemy wartoci
umiejtnoci cechy i zdolnoci organizacji jako caoci
podzielane wartoci kultura organizacyjna

CZYNNIKI WYWIERAJCE WPYW NA WYBR STRATEGII

Etyka przedsibiorstwa
Wewntrzna grupy
zainteresowanych, oddziay,
rada pracownicza
Wadza, organizacja
Koalicja formalna

Oglne cele
przedsibiorstwa

Branowe reguy
zachowa
Zewntrzne grupy
zainteresowanych, dostawcy,
grupy obywateli
Ograniczono zasobw,
Niepewno

Wybr strategii
przedsibiorstwa

Realizacja

MODELE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO

Maa partycypacja
Menederskie
ukierunkowanie na
organizacje (1)

Kultura

Identyfikacja z
organizacj i
wartociami (3)

Menederskie
ukierunkowanie na
otoczenie (2)

Strategia

Identyfikacja ze
strategi (idealna)
(4)
Wysoka partycypacja

Faza implementacji strategii

Tworzenie warunkw do wprowadzenia planu strategicznego
1. przeoenie strategii na strategie funkcjonalne
2. ustalenie planw operacyjnych i zada ilociowych
3. przyporzdkowanie zada do jednostek wykonawczych
4. budetowanie
5. okrelenie pozyskanie zasobw potrzebnych do wdroenia strategii
Faza formuowania

Faza implementacji

Dziaania

Analiza organizacji i ocena perspektyw

Wprowadzenie strategii w ycie

Rodzaj dziaa

Mylenie, analizowanie, dyskusja

Praca, dziaanie i eksperymenty

Zaangaowanie

Top Management (z reguy)

Caa organizacja (zespoy)

Narzdzia

Operacja koncepcyjna

Behawioralne

atwo zmian

Niewielkie trudnoci

Znaczne trudnoci

duy

ZAKRES ZMIAN

Modele ksztatowania polityki strategicznej firmy

may

B Zarzdzanie zmianami
Dyrektor: Architekt

A)
B)

A Dyrektywny
Dyrektor : Kalkulator

D Zarzdzanie wartociami
Dyrektor : Selekcjoner druyny
C Tworzenie koalicji
Dyrektor : Koordynator

koncentrujcy si na planowaniu strategicznym

dominuj
procedury
relatywnie
may ekonomiczne
relatywnie duy
zaangaowana jest maa grupa ludzi ( dyrektor + komrki planowania )
STOPIE ZAANGAOWANIA CZONKW ORGANIZACJI

koncentruje si na planowaniu strategii

implementacja traktowana instrumentalnie
decyzje dyrekcji wywouje duy opr pracownikw

koncentracja na fazie implementacji

odbywa si w formie seminariw, dyskusji, spotka

pene zaangaowanie pracownikw w planowanie i implementacj strategii

duy nacisk na kultur organizacyjn

C)
D)

Przyjty model determinuje rol dyrektora w planowaniu i implementacji

A) Kalkulator : podstawowym zainteresowaniem jest wykalkulowanie optymalnej strategii
B) Architekt : jakie zmiany naley wprowadzi aby sprawnie wdroy system
C) Koordynator : w jaki sposb zaangaowa ludzi aby zyska ich przychylno i ch
wspdziaania
D) Selekcjoner : jak zaangaowa ca organizacj w proces projektowania i wdraania
strategii

nie ma

ZAGROENI
A
s

Modelowe sytuacje strategiczne firmy

A)

B) Kryzys i co dalej?

D) Zwrot przez ruf

A) Pywanie z prdem

C) By najlepszym

nie ma i brak zagroe nie

jesttrzeba si zastanawia nad tym, co
nie ma wizji przyszoci
WIZJA PRZYSZOCI
bdzie jutro
koncentracja na robieniu tego, co si zrobio do tej pory
strategi jest przetrwanie

due zagroenie, brak wizji

koncentracja na walce z kryzysem
brak czasu na zastanawianie si nad wizj
strategia: jak dopyn do brzegu

strategia: jak zawojowa wiat

brak zagroe lub panowanie nad nimi, dobra sytuacja wewntrzna
realizacja szeregu strategii przedsibiorczych

s zagroenia ale jest pomys na przetrwanie

strategia : najlepsz obron jest atak
wykorzystanie kryzysu jako szansy

B)

C)

D)

WYKAD IV

28.10.2003

RODZAJE STRATEGII
I. Podzia ze wzgldu na podmiot - strategie menederskie i strategie wacicieli
Punkt wyjcia to orodki wadzy w firmie, ktre mog wywrze wpyw na tre strategii
Waciciele cichy akcjonariusz, udziaowiec, waciciel wyczny - zorientowani na dywidend
lub wzrost wartoci firmy. Nie chc inwestowa w firm.
Menederowie zorientowani na wzrost, rozwj, pomnaanie dochodw, bardzo skonni
inwestowa w firm
1. Jeden lub kilku wyranych wacicieli, np. grupa kapitaowa to umacnia si strategi
wacicielsk
2. Kapita rozproszony sprzyja umocni strategie menederskie.
Najlepsza sytuacja jest gdy waciciel jest menederem. Satysfakcjonujce strategie firmy
II. Ze wzgldu na sposb okrelania strategii, z punktu widzenia formalizacji (podejcia do sposobu
identyfikacji strategii)
Strategie synoptyczne strategie, sformalizowane, zamierzone, ktre oparte s na
racjonalnych przesankach i kierowane s przez zespoy specjalistw w drodze
sformalizowanych procedur i okrelania ex ante (z gry)
Strategie inkrementalne strategie wyaniajce si, powstaj poza formalnym procesem i
wynikaj z codziennych dziaa, powstaj w wyniku prb i bdw; silnie uwarunkowana
kulturowo (kultura organizacyjna). Moliwe do zidentyfikowania po dziaaniach (ex post)
(strategia zaley od brany, dynamiki zmian itp.)
III.Strategie wedug zachowa menederw (strategie behawioralne)

silna

B. Logiczne narastanie
logiczny
inkrementalizm

D. Kierowane uczenie si

A. Racjonalne planowanie

C. Szukanie okazji

saba

(PROCESY)ORIENTACJA NA PLANY

4 POGLDY NA PROCES ROZWOJU STRATEGICZNEGO

silna
ORIENTACJA NA CELE
A.
B.
C.
D.

saba

Racjonalne planowanie racjonalne kreowanie celw i logiczne ich strukturalizowanie co

ma zapewni firmie sukces (odpowiednik strategii synoptycznych)
(podobne do strategii inkrem.) Logiczne narastanie = logiczny inkrementalizm
strategiczny jest wynikiem zderzenia racjonalnie wygenerowanych celw i systemw ich
realizacji z ywioowych procesw spoecznych
Szukanie okazji alternatywa lub czsto nieuporzdkowane szukanie okazji bez
ustalonych z gry zasad i metod postpowania, podstaw dziaania jest intuicja, skonno
do ryzyka
Kierowanie uczenie si strategia o charakterze adaptatywnym i jej zaoenia: nie mona
przewidzie ani zmian zewntrznych ani wewntrznych i dlatego polega na adaptowaniu
si do tego, co si wydarzy

IV. a)
Strategia utrzymania rwnowagi z otoczeniem (str. przetrwania, gdy celem jest przetrwanie)
strategia izolacji minimalizowanie powiza z otoczeniem
- max rozproszenie systemw zarzdzania, ktre ma zwikszy stabilno systemu (?)
- denie do samowystarczalnoci, firma zamyka si w sobie
- najczciej realizowane w podstawowej fazie rozwoju, gdy otoczenie bardziej zakca ni
wspomaga rozwj
- do trudna do realizacji gdy istnieje konieczno utrzymywania kontaktw z otoczeniem
strategia redundancji (nadmiaru)
- utrzymywanie rwnowagi z otoczeniem poprzez utrzymywanie nadmiaru pewnych zasobw,
co ma zapewni przetrwanie w potencjalnych procesach niecigoci
- przekonanie e nadmiar zasobw pozwoli utrzyma rwnowag z otoczeniem
- opacalno ( rezerw??) moe si okaza kosztowna, bo rezerw mona nie wykorzysta
strategia adaptacji (hierarchizacji)
- staranie aby dopasowa si do otoczenia, aby przywrci (sprawno dziaania) rwnowag
funkcjonaln
- 3 etapy:
monitorowanie otoczenia
stwierdzenie zmiany
dopasowanie si do zmiany
- ograniczenia: np. nadmiernie rozbudowana struktura organizacyjna, tzw. sztywno
organizacji

Jest

Nie
Adaptacyjny system wartoci

Poraka w dziedzinie tosamoci

Tak
Adaptacyjno-motywacyjny system
wartoci
Strategia ekspansji, rozwoju,
przewodzenia
Sukces w dziedzinie tosamoci

Konserwatywny system wartoci

Innowacyjny system wartoci

Strategia izolacji (unicestwienia)

Strategia obarczona duym

ryzykiem
Prawdopodobna poraka

Strategia ulegoci

Nie ma

ADAPTACJA BIERNA

RODZAJE ADAPTACJI:
ADAPTACJA CZYNNA

Poraki

Adaptacja czynna przedsibiorstwo stara si wprowadzi zmiany w otoczeniu

Adaptacja bierna przedsibiorstwo w sposb reaktywny dostosowuje si do otoczenia
IV. b) Ujcia strategii przetrwania
1) strategia ograniczona produkcji prowadzi do niepenego wykorzystania zdolnoci
produkcyjnych dostosowanie poziomu produkcji do wskiego garda, (np. zasoby, materiay,
surowce, sia nabywcza ludnoci itp.)
2) strategia pnej adaptacji prowadzi do zmiany struktury zasobw pozostawiajc struktury
produkcji bez zmian. Polega na powielaniu produktw o dobrej pozycji rynkowej w nowej
wersji surowcowej
3) strategia ograniczonego rozwoju produkcji celem jej jest modernizacja wyrobw, ale tak,
by nie zmienia struktury zasobw

4) strategia substytucji wprowadzenie zmian w ustalonej strukturze zasobw oraz

zastosowanie dotychczas stosowanej technologii inn
Dwie odmiany substytucji:
- substytucja dobrowolna wytworzenie tego samego produktu po niszym koszcie
- substytucja wymuszona oferowanie produktu lepszego po niszym koszcie
V. Strategie relacyjne (3 wymiary)
STRATEGOR poszukiwanie najlepszych relacji z uwzgldnieniem 3 wymiarw
ATRAKCYJNO
(WARTO) BRANY,

STRATEGIE

KOMPETENCJE
(UMIEJTNOCI
KADRY)

DZIEDZINY

Champion

b. atrakcyjna
+1
Nienawizywanie
relacji w brany +1
Angaowanie si w
brany o wysokiej
stopie zwrotu +1
+1

Niezaleno
Strategia
agresywnoci =
awanturnicza
Pasywna =
usynowienia
Podopiecznego

Mao atrakcyjna
brana ale istotna z
punktu widzenia
pastwa -1
Filantropia (kiedy -1
General Motors)
Inynierka (Rolce -1
Roys)
Samobjcza

Brana nieatrakcyjna
-1

+2
Poleganie na tych
kompetencjach +2
Brak kompetencji
-2

BEZPIECZESTWO
(MOZLIWO OGRANICZENIA
KONKURENCJI)
Niewielka konkurencja lub
firma sobie z ni radzi +3
Ignorowanie bezpieczestwa
-3
Brak troski o bezpieczestwo
-3

Brak kompetencji
-2
-2

silne st. + 3 Bezpieczestwa

(np. dobre relacje z ...)
Due bezpieczestwo
+3

Due kompetencje
+2
Oparta na
ugruntowanych
kompetencjach +2
Nie ma kompetencji
-2

+3
-3
Duo konkurentw -3

Atuty
Saboci

POTENCJA ORGANIZACJI

VI. Strategie uwzgldniajce sytuacj organizacji i otoczenia

AGRESYWNA J

KONSERWATYWNA

KONKURENCJI

DEFENSYWNA

Sposobnoci

Zagroenia

SCENARIUSZE Z OTOCZENIA
1. strategia agresywna
- wychwytywanie szans
- zdobywanie nowych rynkw i zwikszanie udziau w rynku
- czsto przejmowanie organizacji o tym samym profilu dziaalnoci
- koncentrowanie zasobw na produktach konkurencyjnych
2. strategia konserwatywna (likwidacja zagroe)

- redukcja kosztw
- selekcja produktw
- segmentacja rynkw i okrelenie rynkw docelowych
- ulepszenie produktw konkurencyjnych
- wprowadzenie nowych produktw
- poszukiwanie nowych rynkw
3. strategia konkurencji (utrzymania niszy rynkowej = bezczelnoci)
- redukcja kosztw
- zwikszenie produktywnoci
- utrzymywanie pozycji konkurencyjnej
- ulepszenie linii produkcyjnej (technologii)
4. strategia defensywna (obroni pozycj)
- wycofywanie si (stopniowe) z rynku
- redukcja kosztw produkcji
- zaprzestanie inwestowania
VII. Strategie wedug struktury organizacyjnej wyrnia si strategie na poziomie
1. PRZEDSIBIORSTWA
a) Wzrostu = rozwoju zakada, e przedsibiorstwo ze swej natury dy do wzrostu
Ze wzgldu na rodzaj dziaalnoci oraz zakres rynku wyrniamy3 kryteria szczegowe
strategii wzrostu:
I) koncentracji na jednym biznesie oraz rynku krajowym lub midzynarodowym wyraa si w
tym, e przedsibiorstwo wytwarza 1 produkt lub rodzaj usugi, ktry wyrnia si ze
wzgldu na jako, koszty lub serwisie to oznacza koncentracje na 1 biznesie.
Sprzedawanie w 1 segmencie, kilku lub caym rynku np. McDonalds , Holiday Inn ,
Gerber. Stosowanie tej strat. powoduje, e firma uzyskuje efekty w wyniku specjalizacji
produkcji i syst. Zarzdzania, budowany jest wizerunek firmy
ograniczone tempo wzrostu(tzn. mniejsze ni konieczne, eby utrzyma si na rynku)
ograniczone bezpieczestwo finansowe
niepene wykorzystanie zasobw
II) integracji pionowej krajowej lub zagranicznej wystpuje w formie integracji w przd lub w
ty. Integracja przedsibiorstwo wcza do swojej struktury dostawcw lub/i odbiorcw
(np. wykupienia kapitaowe lub cakowite wykorzystanie)
Integracja z dostawcami w ty z odbiorcami w przd
Rne formy integracji pionowej:
kupowanie i sprzedawanie na wolnym rynku do niezalenych jednostek lub
niezalenych odb., brak powizania
uzalenienie wynika z umw wieloletnich z niezalenymi odb. I dostawcami
quasi-integracja pionowa
integracja pionowa cakowita gdy wszyscy odb. i dostawcy s integraln czci
przedsibiorstwa
Typowe formy quasi-integracji:
nabycie mniejszociowego pakietu akcji dost lub odb ( nie daje prawa gosu)
udzielanie poyczek i gwarancji kredytowych
udzielanie kredytw na zakupy
umowy na wyczno dostaw
dostawy wyspecjalizowanych urzdze
prowadzenie wsplnych prac badawczo-rozwojowych np.: Coca-Cola, Pepsi Co
Korzyci z integracji pionowej cakowitej:
nisze koszty wytwarzania
nisze koszty rynkowe, transakcyjne
pewno dostaw

 usprawnienie kontroli jakoci i w rezultacie wysza jako

ochrona tajemnic technologicznych
Pierwsze 3 maja ksztatowa przewag kosztowa, pozostae wyrni produkt; powoduj
rwnie spadek kosztw transportu i operacji technologicznych
III) dywersyfikacji pokrewnej lub nie pokrewnej krajowej lub zagranicznej alternatyw dla I
lub II a jej istot jest wchodzenie do nowych sektorw i wzbogacanie struktury produkcji o
wyroby nowe.
2 rodzaje dywersyfikacji :
- pokrewna wyraa si w ekspansji na nowe wyroby ktrych produkcja i/lub sprzeda
le w obrbie umiejtnoci firmy
- niepokrewna- oznacza wytwarzanie nowych wyrobw, ktre wymagaj nowych
umiejtnoci
Dywersyfikacja rnicowanie portfela dziaalnoci w celu minimalizowania ryzyka
poniesienia strat np. Stomil opony i gumki (nie polecam J)
Determinanty dywersyfikacji :
firma nie ma moliwoci rozwoju w swojej dziedzinie
zasoby nie s wystarczajce eby utrzyma si w swojej dziedzinie oraz szuka
nowych moliwoci ekspansji
istniej zasoby i umiejtnoci do opanowania
s one zyskowne
Czynniki wpywajce na dywersyfikacje:
cechy otoczenia (im bardziej zmienne tym wiksza presja na dywersyfikacja)
wielko firmy (wiksza firma => wiksza dywersyfikacja)
poziom technologii (brana bardziej naukochonna => wiksza dywersyfikacja)
sytuacja finansowa i zasoby firmy (gorsze wyniki finans. =>wikszy nacisk na dywer.)
cechy rynku i brany na ktry firma ma wej (nadmiar zdolnoci produkcyjnych,
umiejtnoci W sferze B+R => wiksza dywersyfikacja)
Sposoby zwikszania dynamiki wzrostu :
kreowanie i promowanie nowych zastosowa produktu
kreowanie przyspieszonej wymiany produktu
intensyfikacja reklamy
obnienie cen w celu wzrostu udziau w rynku
wprowadzenie nowych kanaw zbytu
wprowadzenie nowych metod sprzeday
lub te
przyspieszenie innowacji produktu
wchodzenie na nowe rynki geograficzne
poprawa jakoci produktu
zwikszenie liczby wzorw i odmian produktu
rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji
b) stabilizacji realizowana gdy firma ma dobr pozycj na rynku oraz dziaa w sektorze
stabilnym tzn. dojrzaym. Stosowana z reguy na krtki czas dla nabrania oddechu ale te gdy
zasoby zaczynaj si wyczerpywa. Istot tej strategii jest utrzymanie lub nieznaczna
poprawa zajmowanej pozycji na rynku.
- zaczyna dominowa rutyna
- s ograniczone perspektywy wzrostu
Najczciej realizowana przez firmy mae, due, dziaajce w sektorze dojrzaym oraz firmy
w sektorach silnie uregulowanych np. tytoniowy, spirytusowy
W ramach strategii stabilizacji wyrnia si 3 strategie szczegowe
1.
Strategie penetracji rynku
2.
Strategie rozwoju produktu

3.

Strategie niw (bzik)

c) obronna realizowane gdy przedsibiorstwo ma problemy i/lub wystpuj niekorzystne

zmiany w otoczeniu i celem staje si przetrwanie
Szczegowe strategie obronne:
- redukcji: kosztw, zatrudnienia, pac, wyrobw
- pozbycia si: czciowa sprzeda przedsibiorstwa
- likwidacji: eby przetrwa i odrodzi si trzeba zlikwidowa firm (gwnie mae)
d) mieszana= kombinowana z a, b, c
Te strategie maj okreli co w firmie robi i jak intensywnie
Strategie kombinowane rne strategie dla rnych strategicznych jednostek biznesu
2. BRANY(BIZNESW)=STR. KONKURENCJI
3. FUNKCJONALNE przekadaj ogln strategie przedsibiorstwa na funkcjonalne programy
dziaania (dot. poszczeglnych funkcji w przedsibiorstwie)np.
str. marketingowe
str. produkcji
str. finansowe
str. kadrowe
Cz twierdzi e nie ma str. funkcjonalnej ale s funkcyjne programy dziaania
4. CENTRALI
WYKAD V

04.11.2003

STRATEGIE CENTRALI
Zagroenie

Zwyke warunki

Strategie
ratunkowe

Powcigliwo

Strategia
olimpijska

Interwencja

Strategia
nabywania
przedsibiorstw

Strategia
ekspansji
rynkowej

1. Strategia podejmowana w wyniku ratunku (zagroenia)

2. Strategia podejmowana w wyniku zwykych warunkw
Warunki przyjcia strategii ratunkowej

sytuacja firmy
firma pogrona w chaosie;
kryzys finansowy i/ lub niespenione oczekiwania;
poszczeglne jednostki nie podejmuj waciwych dziaa;
przejciowa centralizacja szybkie i surowe kroki
zagroenie przejciem/ rozebraniem.

Strategia
ksztatowania
kompetencji i
kultury

Strategia
kontroli
wynikw

 wymagania kwalifikacyjne
Centrala musi by zdecydowana zawiesi normalne stosunki z jednostkami
gospodarczymi i podj interwencj;
Centrala musi sobie radzi z ustaleniem faktw;
Centrala musi postpowa stanowczo i bezwzgldnie
Warunki przyjcia strategii olimpijskiej

sytuacja firmy
stabilny rynek i otoczenie konkurencyjne;
atrakcyjny rynek;
podobne czynniki sukcesu w dziaalnoci wszystkich jednostek (gdy jednostki maj
charakter autonomiczny nie s potrzebne decyzje centralizacyjne)
brak koniecznoci przejcia na skal midzynarodow
wymagania kwalifikacyjne
brak szacunku dla centrali;
koszty centrali przekraczajce korzyci z jej dziaania;
dobre zarzdzanie operacyjne.
Warunki przyjcia strategii nabywania przedsibiorstw

sytuacja firmy
brana charakteryzuje si duymi rnicami w rentownoci przedsibiorstwa;
istniej w niej potencjalne nabytki firmy, co do ktrych jest jasne, e ich wyniki da
si znacznie poprawi.
wymagania kwalifikacyjne
dobre dotychczasowe wyniki;
wysoki wskanik ceny do zysku;
dowiadczenie w przejciach.
Warunki przyjcia strategii ekspansji rynkowej (coca-cola, Toyota, Unilever)

sytuacja firmy
atrakcyjna brana
2-3 gwnych konkurentw w skali globalnej;
gotwka na sfinansowanie ekspansji.
wymagania kwalifikacyjne
dynamiczna kultura organicznej ekspansji;
brak rozgrywek politycznych;
obsesja dominacji na rynku;
orientacja na rynek, a nie na finanse;
orientacja na dugi horyzont czasowy
naley si porwnywa do najlepszych
Warunki przyjcia strategii ksztatowania kompetencji i kultury

sytuacja firmy
kultura i kompetencje s waniejszym ni strategia czynnikiem wyjaniajcym pozycj

rynkow firmy;
istnieje moliwo poprawy wynikw finansowych w krtkich i rednich terminach
wymagania kwalifikacyjne
zjednoczone kierownictwo;
wizjonerski dyrektor generalny;
szanowana dyrekcja;
rozpowszechniona wiadomo wzajemnych zalenoci midzy jednostkami oraz etyka
wsppracy;
moliwo oczekiwania na rezultaty.
kompetencje w zakresie zaopatrzenia, troska o pracownikw, wiksza troska o
klientw

Warunki przyjcia strategii kontroli wynikw

(cele finansowe dla jednostek zarzdzanie przez liczby)
sytuacja firmy
przewidywalny rynek;
stabilne otoczenie konkurencyjne;
wymagania kwalifikacyjne
ponadprzecitny wzrost zyskw;
kultura staego powikszania zyskw;
szanowana, kompetentna centrala;
wyrafinowane systemy kontroli finansowej obejmujce ca firm

obecny
nowy

PRODUKCJIASORTYMENT

VIII. Strategie w ukadzie produkt-rynek jako alternatywy rozwoju firmy (Ansoff)

1. PENETRACJA
RYNKU

3. ROZWJ
PRODUKTU

2. ROZWJ RYNKU

4. DYWERSYFIKACJA

obecny
nowy
RYNKI
1. Penetracja rynku strategia defensywna, sprowadza si do wzrostu sprzeday produktu, a ten
wzrost osigany jest poprzez popraw jakoci, lepszej obsugi, obnienie ceny, intensyfikacj
dziaa marketingowych.
Strategia ta ma na celu maksymalne wykorzystanie moliwoci firmy przy niewielkich
nakadach si i rodkw.
Przynosi wysokie efekty przy rynkach rozwijajcych si , przy rynkach stabilnych lub
kurczcych si przynosi niewielkie efekty.
4 moliwe zachowania si firm (substrategie):
nic nie robi;
wycofanie si;
konsolidacja (denie do wzmocnienia pozycji na rynku);
penetracja sensu stricto wysokie koszty do wyjcia na inne rynki zmusza do
pozostania, mao kosztowna
Strategia ta jest stosunkowa tania i mao ryzykowna.

2. Strategia rozwoju rynku strategia ekspansji rynkowej ukierunkowana na wzrost sprzeday

poprzez wejcie na nowe rynki.
Moe przybiera 2 podstawowe formy:
ekspansja na nowy segment tego samego rynku w sensie geograficznym
ekspansja na zupenie nowy rynek w sensie geograficznym niezwykle kosztowna i
ryzykowna
3. Strategia rozwoju produktu dynamizowanie sprzeday poprzez wprowadzenie nowych
produktw. Mona tego dokona w oparciu o 2 kierunki dziaa:

innowacje produktowe (zupenie nowy produkt);

modyfikowanie dotychczasowego produktu, ktry zaspokaja t sam potrzeb, co
wczeniej.

4. Strategia dywersyfikacyjna oznacza wchodzenie na nowe rynki z nowymi produktami.

Dywersyfikacja to zwikszenie rnorodnoci portfela w celu minimalizacji ryzyka strat.
Jednak jest to strategia kosztowna i trudna w realizacji, bo nie zawsze firma ma umiejtnoci
zwizane z nowym produktem lub/i nowym rynkiem. Wystpuje due prawdopodobiestwo
poniesienia straty.

niska

wysoka

ATRAKCYJNO OBECNIE
PROWADZONEJ DZIAALNOCI

MODELOWE RODZAJE STRATEGII DYWERSYFIKACJI

1)
DYWERSYFIKA
3) DYWERSYCJA
FIKACJA
INWESTYCYJN
PODTRZYA
MUJCA

2)
DYWERSYFIKACJA
SCHODZENIA Z
BRANY

4) DYWERSYFIKACJA
ZABEZPIECZAJC
A PRZEYCIE

obecny
nowy
POZYCJA KONKURENCYJNA NA RYNKU W OBECNIE PROWADZONEJ DZIAALNOCI
1)

moe by realizowana przez firmy, ktre maj dobre pozycje rynkowe i kapita
(nowe rodzaje dziaalnoci)
2) SCHODZENIA Z BRANY realizowana przez firmy wieku dorosego, oznacza powolne
wycofywanie wyrobw, z powodu niewielkiej atrakcyjnoci, firma ma luk do wypenienia moe
j wypeni poprzez dywersyfikacj pozioma lub pionow ,wchodzenie w nowe obszary
3) PODTRZYMUJCA wzmocnienie dziaalnoci firmy (wchodzenie na nowe obszary z
dotychczasow produkcj)
4) ZABEZPIECZAJCA PRZEYCIE dywersyfikacja niezwykle ryzykowna (powodzenie lub
bankructwo), saba pozycja, nikt nie chce kupowa, realizowana w sytuacjach krytycznych firma
musi podj decyzje dotyczce produktw lub rynkw
INWESTYCYJNA

ROZWJ WEWNTRZNY
NABYTKI ZEWNTRZNE
DYWERSYFIKACJA HORYZONTALNA
RYNEK
koncentryczna
(jeden rynek)

- rozwj produktu na podobnych

rynkach

- wykupywanie firm produkujcych

na podobne rynki

konglomeratowa

- rozwj produktu na rnych

rynkach

- wykupywanie firm produkujcych

na odmienne rynki

TECHNOLOGIE
koncentryczna
- rozwj wyrobu w oparciu o
- wykupienie firm stosujcych
istniejc technologi
podobne technologie
konglomeratowa - rozwj wyrobu przy odmiennej
- wykupienie firm stosujcych
technologii
odmienne technologie
DYWERSYFIKACJA WERTYKALNA
Do przodu
- rozwj sieci zbytu
- wykupywanie punktw sprzeday
Do tyu
- rozwj wasnych surowcw
- wykupywanie dostawcw

maa

B. TWORZENIE
KOALICJI

D. DYWERSYFIKACJA

dua

ZASPOKAJANIE POTRZEB

ORIENTACJA FIRMY NA

Modelowe rodzaje reorientacji strategicznej przedsibiorstwa w warunkach kryzysu

A WYCOFYWANIE SI

C. EKONOMIZACJA

Relatywnie maa
Relatywnie dua
WIELKO POTENCJAU STRATEGICZNEGO
A i C charakter defensywny, cel zapewnienie bezpieczestwa, rezygnacja z czci produktu lub rynku
si w duszym czasie na produkcie, ktry
A (Wycofywanie si)- oznacza rezygnacj z czci Silnego
produktwOparcie
lub rynkw;
zrewolucjonizuje
ycie spoeczne w jakim obszarze,
wynalazku
C (Ekonomizacja)- zorientowana jest na obnienie kosztw (np.
poprzez
redukcj
personelu);
realizowana
przez
giganty, liderzy
w brany, bardzo
Orientacja na
kosztowna, prowadzi do dominacji rynkowej, silna pozycja
wasn
si
B, D ofensywny charakter, zapewnienie rozwoju po usuniciu kryzysu,
Kreatywnego naladownictwa, wykorzystanie okazji,
Kreatywnej
B (Tworzenie koalicji) oznacza zwikszenie
strategicznych
poprzez wsplne
Orientacja moliwoci
jak jest nowy wynalazek, kupi licencj, rozwin
imitacji
przedsiwzicie (alianse, fuzje);
produkt, udoskonalenie nowego produktu
na saboci
D- (Dywersyfikacja) oznacza dywersyfikacje,
ktre zapewni przeycie.
innych

Orientacja
JAK
na produkt
ZAWOJOWA
Orientacja
WIAT
na rynek

Przewodzcego
Bezwzgldna
Podobna do silnego ale tu wana jest logika
PRZEDSIBIORCZYCH
produktu
dominacja GRAF STRATEGII
innowacji, istot tej strategii jest to, jak pracowa
Orientacja
nad nowym produktem.
Wzgldna
na wasn
dominacja
si
charakteryzuje si szybkim przystosowaniem si
Orientacja na
do aktualnych i zmiennych w czasie potrzeb
odbiorcw- mylenie kategoriami odbiorcw.
saboci innych
Mody
Moliwa jest to strategia dla firm elastycznych pod
wzgldem produkcji, daje wiksze szanse ze
znanym znakiem firmowym (bomba rynkowa,
bzik rynkowy np. kostka Rubika)
Monopolu
denie do wycznoci, dominacji na rynku,
zagroeniem jest mierno produktu.
Orientacja na
wasn si
Przedsibiorczego
Orientacja
dudo
strategia zdobywania przyczkw (np.
na saboci
SONY wykupia licencj na tranzystory)
innych
Bezwzgldna
Kluczowego
dominacja
ogniwa
koncentracja na niszy ekologicznej- maym,
wyspecjalizowanym rynku zbytu, celem nie
Wzgldna
Orientacja
jest przywdztwo a kontrola rynku.
dominacja
na wasn Specjalistycznych
kwalifikacji
si
Koncentracja na niszy ekologicznej oparcie
Orientacja na
si na umiejtnociach (Pascal)
saboci innych

WYKAD VI

18.11.2003

STRATEGIE KONKURENCJI
W jaki sposb przedsibiorstwa prowadz polityk konkurencji
Konkurencja gdy inne przedsibiorstwo produkuje taki sam lub podobny produkt, inny produkt, ale
zaspokajajcy te same potrzeby
Konkurencja
Wykluczenie interwencji pastwa ze sfery produkcji, podziau i wymiany konsumpcji
Sytuacja na rynku, w ktrej firmy lub sprzedajcy d do patronatu nad kupujcym
Wolna, cakowita i prawdziwa konfrontacja wszystkich podmiotw gospodarczych w sferze popytu i
poday dbr i usug, rodkw produkcji , rodkw kapitaowych
Walka przedsibiorcw o rynek
Wspzawodnictwo, rywalizacja o zwikszanie udziau w rynku i zyskw
Przewaga konkurencyjna:
Lepsze ni konkurentw opanowanie potrzeb kompetencji stanowicych czynnik decydujcy o
sukcesie w danej dziedzinie dziaalnoci
Konfiguracja systemu zasobw materialnych i niematerialnych umoliwiajcych generowanie bardziej
skutecznych, w porwnaniu z innymi przedsibiorstwami instrumentw konkurowania
Umiejtnoci realizacji lepszej i opartej na podstawach ekonomicznych strategii przed konkurentami
Trwao przewagi konkurencyjnej mierzona moe by czasem, przez ktry przedsibiorstwo moe
utrzyma wyniki lepsze od konkurencji.
Trwa przewag konkurencyjn zapewnia unikalne poczenie zasobw i umiejtnoci, gdy:
Zwiksza warto produktu postrzegan przez klienta
Jest zoone, trudne do naladowania i trwae niemono kopiowania
Jest wyjtkowe, niedostpne dla konkurentw
Nie jest substytucyjne nie mona zastpi innymi zasobami i umiejtnociami
Jest dostosowane mona wykorzysta na innych rynkach
rdem tzw. wikszociowej i trwaej przewagi konkurencyjnej s:
Opanowanie technologii
Wyrobiona marka i reputacja
Powizania z dostawcami i klientami
Zdolno konkurencyjna (konkurencyjno)
By konkurencyjnym oznacza sprzedawa produkty z zyskiem

 Konkurencyjno to zdolno sprostania konkurencji midzynarodowej, a miar tej konkurencyjnoci

powinna by akceptacja naszych wyrobw
Harmonizowanie zysku i zatrudnienia
Pozytywne efekty ekonomiczne konkurencji
Wzrost liczby wynalazkw
Wzrost nowych wytworw pracy ludzkiej
Postp w handlu zagranicznym
Moliwo wywierania wikszego wpywu na rynek
Obnika cen
Wzrost iloci towarw na rynku
Wzrost poziomu konsumpcji
CZYNNIKI KSZTATUJCE KONKURENCYJNO PRZEDSIBIORSTW
o charakterze rynkowym
O charakterze pozarynkowym
Wielko oferty rynkowej
Postp techniczny
Cena
Jako
Warunki sprzeday
O charakterze zewntrznym
O charakterze wewntrznym
Normy techniczne
Charakter wasnoci przedsibiorstwa
Normy ekologiczne
System organizacji i zarzdzania
Normy prawne
Marketing
Normy mog by ograniczeniem
Kwalifikacje pracownikw
konkurencyjnoci
Decyzje produkcyjne
RODZAJE KONKURENCJI
KRYTERIUM ROZRNIANIA
Cena
Zasada uczciwoci
Wpywanie na cen
Ga produkcji
Dywersyfikacja siy ekonomicznej
Intensywno konkurencji

Warunki wejcia

KONKURENCJA
Cenowa
Pozacenowa
Uczciwa (konwencjonalna i niekonwencjonalna)
Nieuczciwa (dumping, upiecza cena)
Doskonaa
Niedoskonaa
Wewntrzgaziowa
Midzygaziowa
Efektywna
Nieefektywna
O potencjalnej intensywnoci (brak zakce ze
strony podmiotw rynku)
O efektywnej intensywnoci (s zakcenia i brak
porozumie)
Aktualna
Potencjalna (moliwo wejcia na rynek
nowych podmiotw)

Funkcje konkurencji:
Dokonanie podziau dochodw miedzy jednostkami gospodarczymi

Tworzenie struktury poday zgodnie z preferencjami nabywcw

Sterowanie czynnikami wytwrczymi
Zapewnienie staego wdraania postpu technicznego i innowacji

Ocena moliwoci konkurowania

Kluczowe umiejtnoci
Postawy w stosunku do konkurencji (stopie agresywn.)
Refleks konkurencyjny (szybko reakcji na zagroenia)
Rodzaje konkurencji miedzy firmami
Konkurencja bezporednia (miedzy firmami oferujcymi ten sam produkt)
Konkurencja substytucyjna (odmienne produkty zaspokajaj t sam potrzeb)
Konkurencja potencjalna (ktra moe si pojawi w wyniku stosowania nowych technologii)
STRATEGIE KONKURENCJI
Przewaga konkurencyjna
Jako produktu
Cena
Jako systemu obsugi
Renoma firmy
Sposb osigania przewagi konkurencyjnej w danym obszarze

W skali sektora

CELE STRATEGICZNE

Czyste strategie konkurencji:

Strategia najniszych cen
Strategia bazujca na jakoci produktu
Strategia bazujca na jakoci obsugi
Strategia bazujca na renomie firmy
Wynikaj z ww. elementw przewagi konkurencyjnej. Firmy najczciej stosuj strategie cenowojakociow.
Podstawowe rodzaje strategii wg Portera
DYFERENCJACJ
A

(
z
r

n
i
c
o
w
a
n
i
e
)

WIODCA POZYCJA
KOSZTOWA

segmentu W skali

KONCENTRACJA

frontalna konk. unikanie

STRATEGIA

Przewaga strategiczna Japoskie strategie konkurencji wg Ohmae

B. Strategia budowy funkcjonalnej
odmiennoci (wypracowanie
szczeglnych zasobw i kompetencji)

D. Strategia agresywnej inicjatywy

(zanegowanie tego, co oczywiste i
znalezienie zupenie nowego produktu)

A. Strategia relatywnej przewagi

(wykorzystywanie saboci
konkurentw)

C. Strategia maksymalizacji satysfakcji

odbiorcy (analiza oczekiwa klienta i
oferowanie nowego produktu)

Istniejce

nowe
PRODUKTY

zaspokojenia potrzeb przeciwko

nabywcw
konkurencji

STRATEGIA

Strategie konkurencji wg Oboja

B. Strategia frontalnego ataku
(wykorzystanie mocnej strony
przeciwko konkurentom)

D. Strategia omijania konkurencji (atak

delikatny na wielu frontach co utrudnia
konkurentom rda przewagi konkurencyjnej
firmy)

A. Strategia zdobywania rynku

(wykorzystywanie swojej silnej
strony do zdobycia nabywcw)

C. Strategia stworzenia nowego rynku

(zaspokojenie potrzeb nabywcw poprzez
unikalne zestawienie zasobw i umiejtnoci)

Skoncentrowana
Rozproszona - Opiera si na wielu mocnych
(opiera si na 1 mocnej stronie)
stronach firmy jednoczenie)
PRZEWAGA STRATEGICZNA
WYKAD VII

25.11.2003

ANALIZA STRATEGICZNA:
1. Zbir dziaa diagnozujcy organizacj i otoczenie, ktre pozwalaj zbudowa plan strategiczny i
realizacj strategii;
2. W ujciu narzdziowym- analiza to zbir narzdzi.
ANALIZA STRATEGICZNA
1. CELE:
Identyfikacja szans i zagroe generowanych przez otoczenie przez otoczenie w kontekcie
dalszego dynamicznego rozwoju przedsibiorstwa;
Moliwie wczesne wykrycie wszelkich nieprawidowoci w funkcjonowaniu samego
przedsibiorstwa oraz ich rde i przyczyn;
Samookrelenie przedsibiorstwa i ustalenie swojego miejsca na rynku w relacji do gwnych
konkurentw;

 Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjcia koniecznych dziaa

zmierzajcych do zdynamizowania firmy i uruchomienia niezbdnych procesw rozwojowych;
Konfrontacja szans i zagroe tkwicych w otoczeniu oraz silnych i sabych stron
przedsibiorstwa w celu zdefiniowania wariantw strategii rozwoju- planw i programw strategii
zarzdzania.
2. ETAPY PROCEDURY ANALIZY STRATEGICZNEJ
Analiza makrootoczenia;
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Analiza przedsibiorstwa (jego potencjau).
W przypadku analizy przedsibiorstwa mona wyrni nastpujce 4 ujcia:
1. przedsibiorstwo jest portfelem prowadzonych dziaalnoci;
2. przedsibiorstwo to acuch dziaa wzajemnie zalenych generujcych warto dodan;
3. przedsibiorstwo jako unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych i kompetencji;
przewag konkurencyjn okrelaj zasoby niematerialne;
4. przedsibiorstwo jako wizka funkcji organicznych i funkcji zarzdzania.
METODY PORTFELOWE
Cele metod portfelowych:
ukazywanie zrwnowaenia lub nie, rozwoju firmy za pomoc prostych macierzy;
stwarzanie przesanek do okrelenia typu strategii;
strukturalizowanie zjawisk;
racjonalizowanie ryzyka decyzji strategicznych.

wysoka

trajektoria niepowodzenia
trajektoria miernego produktu
trajektoria naladownictwa
trajektoria innowatora

niska

Stopa wzrostu rynku

MACIERZ BCG

B&R

Gwiazdy

Znaki zapytania

Istotne s trzy kwestie:

Dojne
Psy
jak przebiega cykl
yciakrowy
wyrobw;
jakie generuje przepywy finansowe;
jaki jest udzia w rynku
w stosunku do najwikszego
konkurenta
wysoki
niski
Wzgldny udzia w rynku
Wymiary macierzy BCG:
1. Wzgldny udzia w rynku:
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do oglnej sprzeday na rynku;
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday 3 najwikszych
konkurentw;
- Stosunek sprzeday produktw danego przedsibiorstwa do sprzeday najwikszego konkurenta
Dane 3 wskaniki s alternatywne
2. Tempo wzrostu rynku:
- Przecitny roczny wzrost sprzeday w cenach biecych;
- Prognoza przecitnego wzrostu na nastpne kilka lat.

Te macierze mona stosowa tylko dla tych przedsibiorstw, ktre maj zrnicowan dziaalno.
GWIAZDY- przeboje rynkowe, aktualnie niewielka rentowno, ale duy potencja rozwoju,
funkcjonuj na atrakcyjnym rynku, mog si przeksztaci w dojne krowy, generujce dodatnie przepywy
pienine.
DOJNE KROWY- ywiciele, s to liderzy rynkowi, funkcjonuj na dojrzaych rynkach, na ktrych
korzysta si z ekonomii skali, generuj dodatnie, due przepywy finansowe, ktre przeznaczone s na
dofinansowanie gwiazd i znakw zapytania, albo na Badanie&Rozwj. W dojne krowy warto inwestowa,
aby si utrzymyway.
ZANKI ZAPYTANIA- dylematy rynkowe, s to jednostki deficytowe, ktre po odpowiednim
dofinansowaniu mog sta si gwiazdami, zwaszcza gdy mamy do czynienia z rynkiem wzrostowym, ale
gdy dofinansowanie jest za niskie lub rynek nie jest wzrostowy, staj si czsto balastem- PSAMI, znaki
zapytania to czsto nowe wyroby.
PSY- balasty, Kule u nogi, sabo konkurencyjne, generuj ujemne przepywy lub niskie dodatnie.
Pozbywamy si ich z naszego portfela.
Powinno si generalnie dy do zrwnowaonego portfela- a wic trzeba mie w nim i Gwiazdy i Dojne
krowy, i Znaki zapytania, przepywy maj si rwnoway w ramach dziaalnoci.
4 oglne zalecenia:
- Poprawianie rentownoci Dojnych krw;
- Utrzymanie dominujcej pozycji Gwiazd;
- Porzucenie znakw zapytania lub zwikszenie nakadw;
- Porzucenie lub zaprzestanie inwestowania w Psy.
Wyznaczone na macierzy trajektorie:
Trajektoria naladownictwa- agresywna strategia finansowana przez Dojne Krowy- oznacza
wchodzenie na nowe rynki;
Trajektoria innowatora- wprowadzamy nowy produkt na rynku, ktry dziki B&R finansowanych
przez Dojne Krowy, staje si Gwiazd ( z pominiciem fazy Znakw zapytania).
MACIERZ ADL (DOJRZAO SEKTORA)
W przypadku tej macierzy czynnikiem decydujcym o atrakcyjnoci rynku jest faza ycia produktu.

POZYCJA
KONKURENCYJNA

Zdolno produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej i ze stopnia
dojrzaoci sektora. Natomiast uwaa si, e rdem sukcesu na rynku s innowacje rynkowe.

Dominujca

Silna

A strategia wzrostu;
B strategia selektywnego rozwoju;
FAZY CYKLU YCIA
PRODUKTU

spadek

dojrzao

SABA

wzrost

rednia

wprowadzenie

Korzystna

C strategia ograniczania, wycofywania lub zbierania niw.

A naley realizowa strategi wzrostu, nasze produkty znajdujce si w dobrej pozycji- w
sektorach o silnej pozycji i duej konkurencji;
C produkty czsto nie rokujce adnych szans- wydusi ile si da, a potem si pozby ;-)
Rnice midzy macierzami BCG a ADL:
- przy ADL poszczeglne wymiary okrelone s z wykorzystaniem wielu szczegowych kryteriw ( przy
BCG byy alternatywne 3 wskaniki)
MACIERZ MCKINSEYA
Macierz atrakcyjnoci produktu i rynku
Podstawowe zaoenia;
Firma powinna dziaa w sektorach bardziej atrakcyjnych;
Powinna inwestowa w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.

ATRAKCYJNO
RYNKU
niska rednia wysoka

Wymiary:
1. Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa:
wzgldny udzia w rynku;
mare zysku w relacji do konkurencji;
zdolno do konkurowania cena i jakoci;
wiedza o klientach i rynku;
konkurencyjne silne i sabe strony;
zdolnoci technologiczne;
sposb zarzdzania.
2. Atrakcyjno sektora:
wielko i stopa wzrostu rynku;
mara zysku w przemyle;
natenie konkurencji;
sezonowo;
cykliczno;
ekonomia skali;
wymagania kapitaowe i technologiczne;
wpywy spoeczne, rodowiskowe, prawne i personalne;
pojawienie si szans i zagroe;
bariery wejcia i wyjcia [sic!]

Strategia ekspansji
Strategia selektywnego rozwoju
Strategia eksploatacji i wycofywania
si z rynku

To nie jest typowa metoda portfelowa, stosuje si j dla przedsibiorstw, ktre prowadz rne
dziaalnoci silnie ze sob powizane.
silna

rednia
Sia biznesu

saba

WYKAD VIII

2.12.2003

SYNTEZA ZAGADNIE DOTYCZCYCH METOD PORTFELOWYCH

Etapy postpowania
1. Zdekomponowanie dekomponowanie przeformuowanie dziedzin dziaalnoci. Chodzi o
zidentyfikowanie strategicznych jednostek biznesu.
2. Ocena segmentw strategicznych eg 2 kryteriw, ktre ostatecznie we wszystkich macierzach s
podobne.
3. Konstruowanie macierzy, czyli okrelenie ryzyka i sytuacji finansowej strategicznych jednostek
biznesu oraz zalece strategicznych.
4. Analiza struktury caego portfela zorientowana na ustalenie optymalnej strategii oglnej
Okrelenie pozycji konkurencyjnej p-stwa ( ocena konkurencyjnoci, rentownoci, poziomu
ryzyka.
Okrelenie atrakcyjnoci danego sektora a w szczeglnoci ryzyka sektorowego.
Zarzdzanie portfelem
Podstaw jest uwiadomienie sobie, e p-stwo posiada portfel dziaalnoci, ale konkurenci rwnie.
Dlatego te potrzebna jest nie tylko analiza portfela, ale rwnie i konkurencji.
Aspekty zarzdzania
1. Analiza dynamiki portfela dotyczy oceny dojrzaoci sektora i caego portfela, ustalenia faz cyklu
ycia. Istotnymi elementami portfela s te dziaalnoci, ktre znajduj si w fazie wzrostu, bo
wzrost to nonik dynamiki. Naley inwestowa w rozwj nowych dziedzin, co jest zarwno
szans jak i zagroeniem.
2. Analiza finansowa portfela analiza pod wzgldem zdolnoci do max zysku, optymalizacji
przepyww finansowych (nierozpraszanie zasobw), inwestowanie w przyszo.
3. Analiza trajektorii strategicznej oparta jest o cykl ycia i rentownoci. Chodzi o zidentyfikowanie
trajektorii sukcesu i trajektorii poraki.
Zarzdzanie rwnowag portfela
Rwnowaga ta wpywa na strategi p-stwa, na plany finansowe na poziom ryzyka na zdolno
konkurencyjn.
Ocena rwnowagi prowadzona jest w oparciu o wskaniki rwnowagi.
Podstawowe
1. Wskanik poziomu dojrzaoci sektora jest to zdolno p-stwa do odnawiania.
2. rednich pozycji konkurencyjnych jest to zdolno do prowadzenia walki rynkowej.
Drugorzdne
1. Poziom pynnoci netto pokazuje rentowno strategicznych jednostek biznesu ich pozycje
konkurencyjne.
2. Poziom ryzyka pokazuje dojrzao strategiczn jednostek biznesu oraz ryzyko konkurencyjne
Konstruowanie struktury portfela zrwnowaonego
W portfelu powinny znajdowa si 3 rodzaje dziedzin
1. Jednostki, ktre znajduj si w fazie dojrzaoci lub wchodz w faz starzenia. Daj wielk pozycj
p-stwa oraz due obroty i dodatnie przepywy finansowe.
2. Jednostki w fazie wzrostu stosuje si agresywn strategi w celu poprawienia pozycji
konkurencyjnej
3. Jednostki w fazie rozruchu te, ktre decyduj o przyszoci p-stwa., w co inwestowa a z czego
zrezygnowa.
Pozytywy metod portfelowych
1. S prost metod badania i porwnywania rnych dziaalnoci.

2. Umoliwiaj popraw jakoci strategii na poziomie poszczeglnych biznesw strategii

funkcjonalnych.
3. Umoliwiaj rygorystyczn i selektywn alokacj zasobw.
Wady metod portfelowych
1. Maj charakter normatywny i ograniczony.
Macierz BCG
Pozytywy
1. Jest podejciem ilociowym. Pozytywnym aspektem jest jego porczno.
2. Ma ona charakter praktyczny.
3. Brak skomplikowanych i szczegowych bada
4. Istotnym elementem jest efekt dowiadczenia, ktry pozwala podlc decyzj o tym w czy
inwestowa, czy prbowa nowy wyrb czy korzysta z poddostawcw.
Negatywy
1. Redukcjonizm opieramy si na jednym czynniku sukcesu- np. koszt.
Obszary zastosowa
w tych branach, ktre s oparte na iloci produkcji
brane dojrzae, w ktrych mamy niski poziom innowacyjnoci,
oferujce standardowe wyroby.
Macierz ADL
Pozytywy
1. Jest podejciem jakociowym.
2. Uwzgldnienie dynamiki i zrnicowania struktury konkurencji. Podstawowym czynnikiem jest
sia w porwnaniu z konkurentami.
3. Jest bardziej realistyczna, poniewa przy ocenie wymiaru bierze si pod uwag wiele zmiennych.
Negatywy
1. Subiektywizm dotyczy doboru zmiennych
2. Ma ograniczon praktyczno ( na wieloimienne analizowania)
3. Trudno ocenie pozycji konkurencyjnych
4. Empiryzm brakuje teoretycznych podstaw analizy dynamiki konkurencji.
Obszary zastosowa
Przedsibiorstwa zdywersyfikowane wiele spek i sektorw.
Macierz GE
Pozytywy
1. Umiarkowanie redukcjonizmu.
2. Podkrelenie znaczenia dyferencjacji.
Negatywy
1. Niepraktyczno
2. Znaczny subiektywizm
Analiza konkurentw jest po to, aby si od nich odrnia
Obszary zastosowa
Przedsibiorstwa zintegrowane to takie, ktre wytwarzaj produkty silnie powizane.
W sumie macierz ta nie jest macierz portfelow, poniewa ma 1 przedmiot dziaalnoci.
Drugi sposb analizy dziaa p-stwa. Analiza w ukadzie acucha dziaalnoci Portera.
Zaoenia
Firma jest to miejsce, w ktrym moliwie najlepszy sposb nastpuje poczenie zasobw w celu
wykonania produktw lub usug majcych moliwie najwiksz warto. Warto t ustalamy na
podstawie ceny rynkowej, lub kosztw, zuytych na wytworzenie produktw.
Produktem wyjcia jest podzia aktywnoci firmy na 2 rodzaje dziaalnoci.

2.
3.
4.
5.

Dziaania podstawowe
Planowanie transportu od dostawcw, przyjmowanie materiaw, skadowanie i magazynowanie,
kontrola zapasw.
Przetwarzanie, monta, testowanie, pakowanie.
Dystrybucja wyrobw i usug
Promocja i reklama
Instalacja, naprawa

1.
2.
3.
4.

Dziaania wspierajce
Zakup materiaw, wyposaenie
Wiedza i umiejtnoci, prace konstrukcyjne i wdraane technologii
Rekrutacja, szkolenia, doskonalenia, awanse, motywowanie, wynagradzanie
Sposb zarzdzania p-stwem.

1.

Dziaania
wspierajce
Dziaania
podstawowe

Zaopatrzenie
Rozwj technologii
Zarzdzanie zasobami ludzkimi
infrastruktura
1.
Logistyka
na wejciu

2.
Produkcja
albo
operacja

3.
Logistyka
na wyjciu

4.
Marketing i
sprzeda

5.Usugi
posprzeda
ne

rda przewagi konkurencyjnej

1. Optymalizowanie poszczeglnych dziaa w acuchu
2. Poprawa koordynacji dziaa w acuchu wartoci
3. Koordynacja z partnerami firmy.
Trzeci sposb analizy dziaa przedsibiorstwa to analiza w ukadzie elementw kapitau
intelektualnego.
Zaoenia
P-stwo to unikalna wizka zasobw materialnych i niematerialnych, ale ekonomiczno w sensie przewagi
konkurencyjnej determinuj zasoby niematerialne, ktre speniaj warunek VRIO
Skadniki kapitau intelektualnego
1. Wiedza
2. Kultura organizacyjna
3. Reputacja p-stwa
4. Marki produktw
5. Architektura relacji, kapita relacyjny
6. Prawa wasnoci intelektualnej.
Czwarty sposb analizy dziaa p-stwa to analiza w ukadzie funkcji organizacyjnych.

f. organizacyjna

promocja

sprzeda

marketing

finanse

kadry

f. zarzdzania

planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrola

WYKAD IX
Analiza zewntrzna (analiza otoczenia)
Globalizacja rynkw
Globalizacja sektorw
Przyczyny globalizacji rynkw i sektorw
1) siy techniczne
- industrializacja
- rewolucja transportowa
- rewolucja informacyjno komunikacyjna
2) siy ekonomiczne
- wzrastajce dochody indywidualne
- handle wiatowy
- wiatowe rynki finansowe
- siy rynkowe
- konkurencja wiatowa
3) siy spoeczno
- konsumpcja
- jednolicenie si upodoba konsumentw
- edukacja i umiejtnoci
4) siy polityczne
- redukcja barier handlowych
- prawa wasnoci intelektualnej
- prywatyzacja
- tworzenie si blokw handlowych
- standardy techniczne
Analiza makrootoczenia globalnego
Siy spoeczno kulturowe:
1) wartoci, postawy i wierzenia
2) styl ycia i upodobania
3) etyka
4) standardy i postawy wobec pracy
5) poziom edukacji i wyszkolenia
6) jzyk
7) zagadnienia ekologiczno rodowiskowe
8) postawy religijno moralne
9) zagadnienia zdrowotne i pokrewne
10) otwarto na produkty midzynarodowe i nowe technologie

06.01.2004

11) indywidualizm i kolektywizm (w kulturze narodowej)

Siy demograficzne:
1) wielko i wzrost populacji (wspczynniki urodze i miertelnoci)
2) skad populacji (wiek, pe, strukura etniczna)
3) rozlokowanie geograficzne i ruchy populacji (migracja wewntrzna, emigracja, imigracja)
Siy polityczne:
1) zagadnienia konstytucyjne w kraju
2) partie i ugrupownaia krajowe
3) stabilno
4) ugrupowania midzynarodowe i bloki handlowe
5) rzdowe interwencje gospodarcze
6) zasady opodatkowania
7) dostpno subsydiw rzdowych
8) poziom protekcjonizmu handlowego
Siy prawne:
1) ustawy regulujce umowy
2) ustawy regulujce zatrudnienie
3) ustawy regulujce dziaalno zwizkw zawodowych
4) legislacja dotyczca monopoli i praktyk restrykcyjnych
5) legislacja dotyczca ochrony konsumenta
6) prawo podatkowe
7) ustawy antykorupcyjne
8) prawo midzynarodowe
Siy technologiczne:
1) badania i rozwj
2) technologia informatyczna i systemy komunikacji
3) systemy i infrastruktura transportowa
4) technologie produkcyjne
5) technologie projektowe i nowe produkty
6) poziomy technologii, wspczynniki przejmowania i dostpnoci technologii
Siy ekonomiczne i finansowe:
1) systemy ekonomiczno rynkowe
2) rozmiar gospodarki (PKB)
3) struktury i zmiany strukturalne
4) recesja, koniunktura- zmiany cykliczne
5) story zwrotu i poziom rozwoju gospodarki
6) poziom cen/inflacja
7) koszty pracy, energii, transportu
8) poziom zatrudnienia
TRENDY I TRENDY PRZEKROJOWE
Trendy te oglne siy, ktre doprowadziy do globalizacji po II wojnie wiatowej
Trendy przekrojowe te czynniki, ktre spowodoway e konkurencja midzynarodowa si zmienia, staa
si bardziej zoona
TRENDY:
1. Wzrastajce podobiestwo krajw
2. Zwikszona pynno na globalnych rynkach finansowych

3.
4.
5.
6.

Zmniejszajce si bariery celne

Restrukturyzacja i usprawnienia technologiczne
Integrujca rola technologii
Pojawienie si nowych konkurentw globalnych
TRENDY PRZEKROJOWE:
1. Malejce stopy wzrostu gospodarczego
2. Deprecjacja niektrych typw przewagi konkurencyjnej (np. koszty pracy)
3. Nowe rodzaje preferencji rzdowych
4. Wzrost koalicji midzy firmami i krajami
5. Rosnca zdolno dopasowywania produktw do popytu lokalnego
SIY NAPDOWE
Rynkowe

Siy napdowe globalizacji (model Yipa)

CZYNNIKI
GLOBALIZACJA
Klienci
Klienci globalni
Kanay
Kanay globalne
Marketing
Marketing uniwersalny
Kraje
Kraje przodujce
Ekonomia skali
Krzywa dowiadczenia
Zasilenia

Wysokie koszty stae

Stroma krzywa uczenia
si
Zakupy scentralizowane

REGIONALIZACJA
Klienci lokalni
Kanay lokalne
Marketing zrnicowany
Brak wyranych krajw
przewodzcych
Niskie koszty stae
Pytka krzywa uczenia si
Zakupy zdecentralizowane

Logistyka
Kosztowe
Koszty krajowe
Koszty rozwoju
produktu
Zmiany technologiczne

Rzdowe

Konkurencyjne

Polityka handlowa
Standardy techniczne
Regulacje
marketingowe
Wasno Skarbu
Pastwa
Polityka rzdu

Warto eksportu i
importu
Konkurenci
Wspzaleno krajw

Niskie koszty transportu,

materiaw
Rnice w kosztach
Wysokie

Wysokie koszty transportu i

materiaw
Podobiestwo w kosztach
Niskie

Szybkie
Niskie bariery celne

Wolne
Wysokie bariery celne

Kompatybilne

Niekompatybilne

Wsplne

Odmienne

Obecno konkurentw
pastwowych
Faworyzujca firmy
globalne
Wysoka

Brak konkurentw
pastwowych
Ograniczajca dziaalno
firm globalnych
Niska

Z rnych kontynentw
Wysoka

Konkurenci lokalni
Kraje niezalene

Zalety modelu:
1) pozwala na identyfikacj czynnikw globalnych i lokalnych
2) moe by stosowany do analizy sektora i rynku
3) moe zosta odniesiony do modelu 5 si Portera
4) zmiany w siach napdowych mona wykaza za pomoc analizy makrootoczenia
5) pomaga w identyfikacji krytycznych czynnikw sukcesu w sektorze i na rynku
Czynniki decydujce o krajowej przewadze konkurencyjnej schemat diamentu Portera

Strategia firmy, struktura

i rywalizacja

Przypadek

Uwarunkowania
popytowe

Uwarunkowania
czynnikw produkcji

Sektory powizane i
wspomagajce

Rzd

Model 5 si konkurencji wewntrz sektora

Potencjalni wchodzcy

Moliwoci rozwojowe i atrakcyjno s tym mniejsze:

- im wiksza sia dostawcw i nabywcw
Groba nowych wej
- im wiksze moliwoci wejcia
- im wiksze szanse pojawienia si substytutw
- im ostrzejsza walka konkurencyjna
Sia przetargowa
Konkurenci w sektorze
Sia przetargu
nabywcw
dostawcw
Mapa grup strategicznych
Jej
celem jest okrelenie zmiennych, ktre maj wpyw na powstawanie barier
mobilnoci w sektorze.
Dostawcy
Nabywcy
Tu kryteria dla producentw dobiera si parami; jest to grupowanie producentw w sektorze wedug
midzy moe by jednak wicej).
wybranych kryteriw (najczciejRywalizacja
s dwa kryteria,
istniejcymi firmami

Bariery mobilnoci wynikaj z tego, e przedsibiorstwa w dugim czasie realizuj okrelon strategi,
ktra specjalizuje firm, a tym samym ogranicza
jejsubstytucyjnych
elastyczno i moliwoci zmiany grupy strategicznej.
Groba
wyrobw lub usug

Mapa grup strategicznych pozwala ustali:

1) do jakiej grupy naley przedsibiorstwo
Substytuty
2) jakich ma konkurentw w swojej
grupie
3) jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach
4) czy istniej nisze rynkowe, ktre nie s przedmiotem zainteresowania adnej z grup
Grupa
1 naturalnego
Mapa strategiczna firm w sektorze kamienia
Zaopatrzenie
w surowiec
surowiec
krajowy
wasna baza

Grupa 2

Grupa
3

surowiec
krajowy

Grupa 4
Grupa
5

surowiec
z importu
znacznie
przetworzony
rne rda
zaopatrzenia
w surowiec

niespjna
strategia

rozwinita
strategia

zaawansowana
strategia

Strategie
marketingowe

Rne wielkoci owali oznaczaj udzia tej grupy na rynku.

Podejcie zasobowe w analizie otoczenia
Sektor
Rynki
zasobw

Organizacja

Rynki
produktw

Sektory
konkurencyjne
Rynki zasobw dostawcy zasobw ludzkich, technologii, finansw, materiaw i usug
Sektor konkurenci na rynkach produktw i zasobw, grupy strategiczne
Organizacja zasoby, kluczowe kompetencje, moliwoci wyrniajce, wiedza, dziaalno
zwikszajca warto dodan
Rynki produktw klienci, potrzeby klientw, dystrybutorzy, konkurenci
Sektory konkurencyjne produkty substytucyjne, firmy o podobnych kompetencjach
WYKAD X

13.01.2004

ZARZDZANIE WIEDZ
Podejcie zasobowe i jego zaoenia:
1) heterogeniczno przedsibiorstw s one rne, bo osigaj rne efekty finansowe. Wynika to z
rnej efektywnoci zdobywania, rozwijania i wykorzystywania zasobw
2) mamy do czynienia z niedoskonaym rynkiem czynnikw trudno przewidzie warto zasobw
3) ograniczona moblinoci zasobw zasoby jest trudno transferowa z jednego przedsibiorstwa do
drugiego. Przyczynami s:
specjalizacja zasobw ( zasoby maj wiksze znaczenie dla przedsibiorstwa, w ktrym
zostay wytworzone ni dla innego przedsibiorstwa)
powizanie zasobw (efekt zespoowy pewne zasoby maj wiksze zastosowania w
powizaniu z innymi zasobami)
wysokie koszty transakcyjne (ze wzgldu na specyficzno zasobw)
geograficzne bariery mobilnoci (koszty przemieszczania si zasobw s bardzo wysokie)
4) ograniczona imitowalno i substytucyjno tworzy mechanizmy izolacyjne , ktre ograniczaj
konkurencj. Jej przyczynami s:
bariera kompresji czasu procesw kumulacji zasobw nie da si przyspieszy
efektywno puli zasobw akumulacja jest atwiejsza, gdy zasoby dodajemy do ju
istniejcych

wzajemne powizania zasobw

niejasno zwizkw przyczynowo skutkowych
unikalno historyczna zwizana z miejscem i czasem zasoby gromadzone latami maj
charakter unikalny ze wzgldu na niepowtarzalno sytuacji i miejsca
fizyczna unikalno niemono powielania cech fizycznych zasobw

NURTY ZWIZANE Z POSZUKIWANIEM RDE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ ukierunkowane s na

podnoszenie wartoci przedsibiorstwa
1. Nurt uczenia si i jego rne ujcia
I. Pierwsze ujcie wyroso dziki Peterowi Senge, ktry jako pierwszy zacz twierdzi, e
organizacja jako taka moe si uczy niezalenie od tego, czy ucz si jej jednostki. Jest to
analogia do strategii uczenia si i opiera si na 5 dyscyplinach:
1) strategia mylenia systemowego mwienie i mylenie jzykiem systemw. Na
organizacj patrzy si jako na cao a nie przez pryzmat jej pewnych powierzchni. Badajc
organizacj po kawaku a nie jako cao nie pozwala na poznanie organizacji
2) strategia rozwijania mistrzostwa osobistego jednoczesne widzenie wasnych i
rzeczywistoci w jakiej si znajdujemy. Czsto to wywouje napicie, ktre jest motorem
doskonalenia si . Dziaania moliwe do podjcia:
- reaktywno
- kreatywno
- wzajemna niezaleno midzy czowiekiem a rzeczywistoci
3) strategia pracy z modelami mylowymi ukierunkowana na badanie modeli
mylowych ; wypracowanie zdolnoci do refleksji i dociekanie
4) strategia budowy wsplnej wizji
5) strategia zespoowego uczenia si okrela podmioty, ktre maj bra udzia w uczeniu
si zewntrznym i wewntrznym
II. Ujcie wanoci subprocesw uczeni si. Wyrnia si:
1) strategia zdobywania wiedzy i umiejtnoci
- uczenie si z wasnego dowiadczenia
- uczenie si z cudzych dowiadcze
- wczanie nowej wiedzy (np. zatrudnianie nowych pracownikw)
2) strategia selekcji wiedzy nie caa dostpna wiedza bdzie przydatna organizacji,
ukierunkowana na ocen wartoci i przydatnoci wiedzy
3) strategia kumulowania wiedzy jak gromadzi i dodawa wiedz do istniejcych
zasobw
4) strategia dystrybucji wiedzy i umiejtnoci oparta na zasadach i procesach
przekazywania wiedzy i umiejtnoci wewntrz organizacji
5) strategia wykorzystywania zasobw wiedzy i umiejtnoci bdcych w dyspozycji
organizacji
III.Orientacje na wyrniajce kompetencje
1) strategia uczenia si zorientowana na podtrzymanie posiadanych kompetencji
2) strategia uczenia si zorientowana na akumulowanie wyrniajcych kompetencji
(dodawanie nowych)
3) strategia uczenia si zorientowana na budowanie nowych kompetencji wyrniajcych
IV. Kryterium zakresu procesu uczenia si
1) strategia specjalzacji
2) strategia dywersyfikacji wiedzy
czyli odpowied na pytanie czy lepiej mie wiedz wsk a gbok czy szerok a pytk
2. Nurt zarzdzania wiedz (kapitaem intelektualnym)
I. Strategie w kontekcie zarzdzania wiedz
1) strategia personalizacji - wiedza jest zwizana z czowiekiem, zatem jest konieczne
stworzenie powiza midzy ludmi, ktre s wspomagane technikami

telekomunikacyjnymi ludzie dziel si wiedz i zdobywaj now. Strategia nie suy

skadowaniu wiedzy
2) strategia kodyfikacji zorientowana wycznie na skadowaniu wiedzy, tworzenie baz
danych a nastpnie dystrybuowanie wiedzy z baz wiedzy
II. Strategie w kontekcie subprocesw zarzdzania wiedz
1) strategie tworzenia wiedzy ukierunkowana na tworzenie nowej wiedzy, co skutkuje
innowacyjnoci
2) strategie transferu wiedzy uzyskiwanie wiedzy z otoczenia a nastpnie szybkie
rozprowadzanie i zastosowanie jej wiedzy w przedsibiorstwie
3) strategie ochrony wiedzy ukierunkowana na utrzymanie wytworzonej lub zdobytej
wiedzy w oryginalnym i twrczym stanie strategia przeciw wyciekowi wiedzy poza
organizacj
Czego dotyczy zarzdzanie wiedz?
1) okrelania unikalnych wartociowych zasobw wiedzy
2) okrelania procesw wiedzy, ktre stanowi unikalne i wartociowe umiejtnoci
3) okrela wpyw zasobw i umiejtnoci za produkty przedsibiorstwa i jego pozycj konkurencyjn
Czyli organizacja nie uczy si dla samej nauki tylko dla wymiernych celw ekonomicznych