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FORTALEZA
2010
11
PAULA LUCIANA DE OLIVEIRA VIANNA DIGENES
FORTALEZA
2010
12
Banca Examinadora
_______________________________________
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela
(ORIENTADOR)
________________________________________
Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira
(EXAMINADOR)
________________________________________
Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos
(EXAMINADOR)
13
14
AGRADECIMENTOS
A Deus por sua infinita sabedoria que me deu foras e iluminou meus caminhos,
com quem dividi minhas angstias, meus sofrimentos, me dando sempre esperana
que tudo iria dar certo.
A meus pais, meus irmos, minha cunhada, minha sobrinha companheiros do meu
dia a dia, por sempre me incentivar e acreditar em minha vitria torcendo pela minha
felicidade nessa trajetria to longa e to importante.
A minha filha Yasmin, pela sua pacincia e por entender as minhas ausncias,
sempre me confortando com suas palavras de carinho e ateno, pelo
companheirismo e amor que sempre dedicou a mim.
A meu cnjuge Lacio Jnior, por sempre ouvir minhas lamentaes e me ajudar
nas horas que mais precisei, e torcendo pela minha vitria.
A meu sogro Lacio que foi meu primeiro e maior incentivador
A minha melhor amiga Elis Maria pela amizade e carinho, pela fora e incentivo,
uma amizade construda na faculdade, mas que levarei para o resto de minha vida.
Aos meus amigos de trabalho da Andrades contabilidade que se tornaram membros
de minha famlia, que me deram a oportunidade de colocar em prtica todos os
meus conhecimentos aprendidos em sala de aula, sempre me incentivando e
auxiliando nas horas mais necessrias.
Ao meu professor e orientador Rafael Vilela, por sua imensa pacincia, e pelo
profissional competente que e sempre se esforando para d todo o auxlio
possvel.
A professora Suelene Oliveira, por seus incentivos e sua fora.
As minhas amigas que sempre iro morar em meu corao Altina Timb, Zlia
Medeiros, Juliana Carvalho.
E a todos meus amigos e familiares, professores que conviveram comigo nesta
etapa to importante e que de alguma forma, a mais simples que seja me ajudaram
e contriburam para a realizao desse sonho.
15
RESUMO
O objetivo deste trabalho analisar o processo evolutivo da Governana Corporativa
no contexto brasileiro. A Governana Corporativa contribui para que a empresa
adotante de suas prticas melhore seu grau de satisfao das partes interessadas
(stakeholders), imagem e confiana junto a investidores, agentes financeiros e
credores, maximizando seu acesso a capital, menor custo, desempenho e
retribuio aos constituintes (acionistas e stakeholders), devido ao aperfeioamento
no sistema de monitorao e fiscalizao. A governana est se transformando
numa preocupao importante no Brasil, na medida em que as mudanas em curso
nos seus sistemas de propriedade estatal e familiar acelerem e atraiam novos
investidores, especialmente estrangeiros. A metodologia utilizada no estudo
compreendeu pesquisa bibliogrfica e exploratria. Aps anlise das caractersticas
da Governana Corporativa brasileira, percebe-se uma forte concentrao da
propriedade em apenas alguns acionistas majoritrios e uma sobreposio entre a
propriedade e a liderana executiva (direo), em que os membros do conselho
representam os interesses dos acionistas controladores ou majoritrios, e os
acionistas minoritrios so poucos ativos. Analisando as tendncias da governana
corporativa para o contexto brasileiro, verifica-se que o Brasil vem, a cada dia,
equiparando-se com as naes mais desenvolvidas, principalmente, no mbito de
gesto de suas empresas que, gradativamente, vm adotando as boas prticas de
Governana Corporativa, para facilitar o acesso ao capital, maximizar seu valor de
mercado agregando maior valor aos seus scios e stakeholders.
Palavras-chave: Governana Corporativa, Governana Corporativa no Brasil e
Teoria de Agncia.
16
LISTA DE ABRAVIATURAS
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
CVM - Comisso de valores mobilirios
17
SUMRIO
INTRODUO...................................................................................................... 9
1 GOVERNANA CORPORATIVA...................................................................... 10
1.1 Teoria da Agncia......................................................................................... 10
1.2 Principais conceitos sobre Governana Corporativa................................15
1.3 Governana Corporativa no Contexto Internacional................................. 16
1.3.1 Anglo-Saxo................................................................................................ 17
1.3.2 Alemo........................................................................................................ 17
1.3.3 Japons........................................................................................................ 18
1.3.4 Latino Europeu.......................................................................................... 19
1.3.5 Latino Americano...................................................................................... 20
1.4 Modelos de Governana Corporativa..........................................................22
1.4.1 Modelo Financeiro........................................................................................ 22
1.4.2 Modelo dos pblicos relevantes (stakeholders)........................................... 22
1.4.3 Modelo da Administrao ou Representao.............................................. 22
1.4.4 Modelo Poltico............................................................................................. 22
1.5 Princpios / Valores da Governana Corporativa....................................... 22
1.5.1 Transparncia (Diclousure).......................................................................... 23
1.5.2 Equidade (Fairness)..................................................................................... 24
1.5.3 Prestao de contas (Accountability)........................................................... 25
1.5.4 Responsabilidade Corporativa..................................................................... 25
1.5.5 Compliance.................................................................................................. 26
2 GOVERNANA CORPORATIVA NO BRASIL
26
2.1 Iniciativas Legais e Institucionais............................................................... 26
2.2 Panorama da Governana Corporativa no Brasil...................................... 29
2.3 Cdigo de Boas Prticas do IBGC Instituto Brasileiro de Governana31
Corporativa..........................................................................................................
2.3.1 Propriedade.................................................................................................. 32
2.3.2 Conselho de administrao.......................................................................... 32
2.3.3 Gesto executivo principal (CEO) e diretoria............................................ 34
2.3.4 Auditoria Independente................................................................................ 36
2.3.5 Fiscalizao................................................................................................. 36
2.3.6 tica / Conflito de interesses....................................................................... 37
2.4Tendncias em Governana Corporativa no Contexto Brasileiro............. 38
CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................................42
18
INTRODUO
com
os
acionistas
(shareholders)
demais
partes
interessadas
19
realizao
desse trabalho
espera-se
responder
ao
seguinte
20
1 GOVERNANA CORPORATIVA
21
empresarial, em que o principal, o titular da propriedade delega ao agente o poder
de deciso sobre essa propriedade. Nessa perspectiva, os interesses do primeiro
nem sempre esto alinhados aos do ltimo, podendo ocorrer conflitos de interesses.
Berle e Means (1932 apud Bernardes; Brando, 2005) lanaram as bases da
teoria da agncia entre um mandatrio (principal) e um ou mais agentes (agents),
investidos de poderes para representar interesses e tomar decises em nome dos
primeiros.
Essa teoria foi formalizada por Jesen e Meckling (1976) e desenvolvida para
solucionar os conflitos sobre a divergncia entre os interesses do principal
(acionista) e do agente (diretor executivo). Os autores definem uma relao de
agncia como sendo um contrato no qual uma ou mais pessoas (o principal)
engajam outra pessoa (o agente) para desempenhar alguma tarefa a seu favor,
envolvendo a delegao da autoridade para a tomada de decises pelo agente.
Lima e Terra (2005) consideram que ambas as partes, principal e agente, so
maximizadoras da sua prpria utilidade, sendo presumvel que eventualmente o
agente agir em seu prprio benefcio, a fim de maximizar o seu bem-estar.
A Figura 1 a seguir demonstra as relaes da teoria da agncia:
22
seu agente, tome decises que maximizem sua riqueza. No entanto, muitas vezes,
se observa que os gestores tomam decises que maximizam sua utilidade pessoal.
Nesse sentido, Silva Junior (2006) ressalta que a teoria da agncia volta-se
para a anlise de como o indivduo (o principal) estabelece um sistema de
compensao (contrato) que motive outro individuo (o agente) a agir de acordo com
o interesse do principal. Assim, tem-se uma situao em que as motivaes entre o
principal e o agente podem ser convergentes ou divergentes. Havendo convergncia
de interesses e motivaes, ambos estaro alinhados e envolvidos em objetivos
comuns, porm, havendo divergncia de interesses e motivaes, surgiro os
conflitos que precisaro ser regulados e/ou controlados de alguma forma pelo
principal.
Para Camargos e Barbosa (2006), a questo do conflito de agncia consiste no
oportunismo de decises dos diretores executivos que no visam maximizao do
valor das aes. Nesse contexto, a boa prtica de Governana Corporativa
significaria a adoo de mecanismos que forassem os diretores executivos (no
acionistas) a proteger os interesses dos acionistas.
Andrade e Rosseti (2004), por sua vez, entendem que o conflito de agncia
visto como uma das questes centrais que dificilmente pode ser evitado em razo de
dois aspectos fundamentais: (1) no existe contrato completo que assegure que o
diretor executivo ou agente executor v agir visando a atender os interesses do
acionista; (2) no existe diretor executivo ou agente perfeito.
Silva Junior (2006) adverte para situaes onde os conflitos de agncia so
suscetveis de ampliao e tornam-se mais complexos medida que, alm de
proprietrios e de diretores, outras partes interessadas, internas (acionistas e
colaboradores) e externas (debenturistas, credores, clientes, governo, auditores,
fornecedores e a sociedade em geral), so alcanadas pelos propsitos
corporativos, conforme destacado nas relaes entre principal-agente no Quadro 1.
23
Relao Principal Agente
Debenturistas Gerentes
Credores Gerentes
Clientes Gerentes
Governo Gerentes
Comunidade Gerentes
Acionistas
Auditores
Externos
Credores
Auditores
Externos
Gerente Auditores Internos
Gerentes Colaboradores
Gerentes Fornecedores
24
1.2 Principais Conceitos sobre Governana
Segundo a OCDE - Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico (OECD, 1999, p. 5), a governana corporativa definida como o
conjunto de relaes entre a administrao de uma empresa, seu conselho de
administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Tambm proporciona a
estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalizao do
desempenho
A Comisso de Valores Imobilirios possui a seguinte definio: Governana
Corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade
aperfeioar o
25
cotistas, conselho de administrao, diretoria executiva, auditoria independente e
conselho fiscal com a finalidade de aprimorar o desempenho da empresa e facilitar o
acesso ao capital. J existe consenso sobre o fato de que quanto maior o valor da
empresa, mais facilmente se externa cidadania e o envolvimento dos stakeholders
(pblicos de interesse). H quem resuma tudo isso numa frase: criar um ambiente
de controle, dentro de um modelo balanceado de distribuio do poder.
(STEINBERG, 2003)
26
A seguir sero apresentados os principais modelos internacionais de
governana corporativa, bem como suas principais caractersticas.
27
Aps Segunda Guerra Mundial, acabou desenvolvendo uma estrutura independente,
baseada na cooperao e na estabilidade de longo prazo, diferentemente do modelo
anglo-saxo, que tem uma orientao de longo prazo e a competio de mercado
como principais barreiras (JUNIOR ANNOR, 2006).
Nesse sistema, como na Alemanha o capital acionrio das companhias
concentrado e o financiamento predominante de origem bancria, ou seja, os
bancos exercem forte influncia, sendo debt a principal fonte de financiamento. No
h limites legais para a participao dos bancos nas empresas, ocorrendo casos em
que esses assumem o controle das empresas com a inadimplncia dessas que
tomaram financiamentos de longo prazo. Mas o mais comum a totalizao dos
votos da prpria participao acionria dos bancos nas empresas, e do que lhe
confiado por procurao (ANDRADE; ROSSETI, 2004).
De forma geral, segundo Carlsson (2001), o sistema alemo possui as
seguintes caractersticas: 1) forte presena do modelo stakeholder, segundo o qual
as companhias no devem satisfao apenas aos acionistas e proprietrios; 2)
limitado papel do mercado de capitais na proviso total do capital de risco, e; 3)
liderana coletiva, principalmente pela participao de empregados e de sindicatos
nas estruturas de governana.
Para Andrade e Rosseti (2004), no sistema de Governana Corporativa alemo
os bancos desempenham papel de alta relevncia. No h limites para participao
acionria nas empresas, no obstante dividam com outros acionistas financeiros a
posse de grandes blocos de aes. Mesmo com essa predominncia, a direo
geralmente coletiva, altamente orientada para cooperao, a colaborao e
consenso, em que modelos autocrticos so repudiveis.
1.3.3 Sistema Japons
Semelhante ao que aconteceu com o desenvolvimento do modelo alemo, o
sistema de Governana Corporativa japons surgiu com o processo da economia
japonesa ps-Segunda Guerra Mundial.
Rodrigues (2004) caracteriza esse sistema ressaltando que a estrutura de
capital fundamentada em exigveis de longo prazo, com os bancos tambm
participando como acionistas das grandes empresas at o limite de 5% das aes.
Apesar de ser concentrada a estrutura do capital das grandes corporaes, h um
28
fator diferencial que a ligao horizontal dos keiretsus (aglomerados de negcios)
entre as empresas conglomeradas, pelas posses cruzadas de aes.
Segundo Junior Annor (2006), uma influncia marcante da cultura japonesa a
predominncia da tomada de decises coletivas, tendo como orientao a
colaborao, a cooperao e o consenso. Ressalta-se a ao do tradicional
Conselho de Administrao, no sentido de observar, aconselhar nas grandes
decises e acompanhar os resultados corporativos. Polticas corporativas de gesto,
decises estratgicas, novos negcios, fuses, aquisies, cises, desmobilizaes
e alianas passam pelo crivo consensual do Conselho de Administrao.
Ainda nesse sistema, Andrade e Rosseti (2004) afirma que o mercado de
aes japons no tem o mesmo peso que se observa no caso anglo-saxo, e o que
se busca a segurana de longo prazo, fundamentada na ateno que a
organizao assegura a mltiplos interesses, pois a gesto consensual, se
sobrepondo propriedade, e a estratgia corporativa o foco nos conselhos.
29
Percebe-se, que o sistema praticado pelos pases latino-europeus est ainda
em transio marcado pela concentrao de propriedade e controle acionrio, pela
forte presena de grupos familiares e pela justaposio da propriedade e gesto.
ao
analisar
comparativamente
os
cinco
sistemas
30
no entanto, no modelo nipo-germnico prepondera-se o modelo stakeholders, haja
vista a forte cultura exercida pelos pases na busca por um maior equilbrio de
interesses. Nos modelos latino-europeu e latino americano prevalecem os modelos
financeiro e poltico, pois os mercados de capitais so pouco desenvolvidos, a
propriedade das corporaes concentrada e a gesto exercida por acionistas
majoritrios, no obstante, observa-se um processo de evoluo na direo do
modelo stakeholder.
Uma comparao entre os cinco sistemas internacionais de Governana
Corporativa, destacados por seus dez fatores de diferenciao, pode ser visualizado
no quadro 3.
Resumidamente,
ao
analisar
comparativamente
os
cinco
sistemas
31
Na anlise do quadro, verifica-se, tambm, que o sistema anglo-saxo possui
peculiaridades exclusivas que o diferencia dos demais sistemas, exceto na
caracterstica relacionada Governana Corporativa, em virtude do sistema alemo
tambm se encontram estabelecido. Os sistemas alemo e japons apresentam
quase que todas as mesmas peculiaridades, sendo chamado por alguns autores
como modelo nipo-germnico. O sistema latino-europeu demonstra uma fase de
evoluo da governana com particularidades mais prximas do sistema nipogermnico. No caso do sistema latino-americano, evidencia-se a governana em
estado embrionrio em fase de transio quanto abrangncia dos modelos.
Pode-se notar tambm que no h um modelo melhor ou ideal de governana,
mas, sim, modelos que se ajustam s necessidades institucionais e culturais de
cada nao e de cada empresa.
32
1.5 Princpios / Valores da Governana Corporativa
Este termo foi criado aproximadamente h mais de dez anos nos pases
desenvolvidos, para fixar o sistema de relacionamento entre acionistas, auditores
independentes
executivos
de
empresas,
liderados
pelo
Conselho
de
1.5.1Transparncia (Diclousure).
O principio da transparncia envolve a divulgao das informaes transmitidas
aos principais interessados na organizao, especialmente aqueles de alta
relevncia, que causam impacto nos negcios e que envolve risco ao
empreendimento (ANDRADE; ROSSETI, 2004).
Nesse sentido, Aranha (2007) ressalta que o princpio prescreve a divulgao
oportuna e precisa de todos os fatos relevantes empresa, inclusive sua posio
financeira, desempenho, participao dos scios e administrao. O autor
recomenda que um sistema de divulgao crucial para satisfazer as exigncias de
33
mercado, relativa fiscalizao da empresa, e para os scios, possibilitar o exerccio
efetivo de seus direitos de voto.
Ainda segundo Aranha (2007), para atendimento do princpio de transparncia,
as empresas devem divulgar as seguintes questes:
1) Os resultados financeiros e operacionais da empresa;
2) Objetivos da empresa;
3) Participaes societrias e direito a voto;
4) Conselheiros e principais executivos e sua remunerao;
5) Fatores de risco previsveis e relevantes;
6) Fatos relevantes a respeito de funcionrios e outras partes interessadas
(stakeholders) e;
7) Estruturas e polticas de Governana Corporativa.
A OCDE (1999) ressalta que, para o atendimento do princpio de transparncia,
as informaes devem ser preparadas, auditadas e divulgadas conforme os mais
altos padres contbeis, bem como deve ser realizada uma auditoria externa anual, a
fim de proporcionar uma garantia externa e objetiva sobre a maneira pela qual os
demonstrativos foram preparados e apresentados.
O IBGC (2004), por sua vez, recomenda que as empresas cultivem o "desejo
de informar" mais do que "a obrigao de informar", haja vista a Administrao,
sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando
espontnea, franca e rpida, resultam um clima de confiana, tanto internamente,
quanto nas relaes da empresa com terceiros. O referido instituto pontua que a
comunicao no deve restringir-se somente ao desempenho econmico-financeiro,
mas tambm deve contemplar os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam
a ao empresarial e que conduzem criao de valor Sob certa tica, a
Transparncia uma conseqncia, um meio, um instrumento, do dever de prestar
contas, com a qual tem forte relao.
1.5.2 Eqidade (Fairness)
O princpio da eqidade consiste no tratamento justo e igualitrio de todos os
grupos minoritrios, seja do capital ou das demais "partes interessadas"
(stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores e credores. O princpio
recomenda que cada ao (ou quota de capital) corresponda a um voto (IBGC,
2004).
34
Motta (2004) amplia o conceito sobre princpio, afirmando que as companhias
tm, cada vez mais, que refletir no seu comportamento as demandas da Sociedade e
dos Investidores, pautando-se por padres de melhores prticas em todos os
aspectos desse comportamento corporativo. Para Andrade e Rosseti (2004), o
principio da eqidade, evita, por exemplo, fraudes contra os acionistas minoritrios,
bem como negcios que tragam benefcios pessoais a determinado acionista e,
conseqentemente, efeitos nocivos sociedade.
1.5.3 Prestao de Contas (Accountability)
Os agentes da Governana Corporativa so representados pelos conselhos de
administrao, Diretoria Executiva e Conselho Fiscal, eleitos por meio da Assemblia
Geral para o cumprimento de um mandato conforme previso estatutria (ARANHA,
2002).
Segundo o IBGC (2004), os agentes da Governana Corporativa devem prestar
contas de sua atuao a quem os elegeu, e responder integralmente por todos os
atos que praticarem no exerccio de seus mandatos.
Para Motta (2004), o principio de prestao de contas a responsabilidade
explcita do Conselho de Administrao, de responder pelo desempenho da
companhia e pelas aes empreendidas, perante acionistas e stakeholders.
O IBGC (2004) responsabiliza, adicionalmente, o executivo principal (CEO), a
Diretoria Executiva, a Auditoria Independente, e o Conselho Fiscal, ou seja, todos
tm a mesma obrigao de prestar contas de suas atividades a quem os elegeu ou
nomeou.
Para Aranha (2002), o objetivo da prestao de contas gerar um ambiente de
cooperao e eficincia favorvel a todos, tanto para os acionistas (shareholders)
quanto para os grupos de interesse (stakeholders). Nesse sentido, o exerccio de
prestao de contas freqentemente acarreta a presena do princpio da
transparncia
35
longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem
social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Na viso do instituto, a
"funo social" da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de
emprego,
qualificao
diversidade
da
fora
de
trabalho,
estmulo
ao
36
37
A aprovao da Lei no. 10.303, de 31/10/2001, conhecida como a nova Lei
das S.A.s;
38
Para adeso ao novo mercado, alm das exigncias para enquadramento no
nvel 2, necessrio que as empresas emitam apenas aes ordinrias, ou que, as
que possuem aes preferenciais, as convertam em ordinrias.
Para Andrade e Rossetti (2004), diferentemente dos EUA, UK e outras naes
desenvolvidas, que so fonte principal para fornecimento de capital s empresas. Por
outro lado, o mercado brasileiro de pequeno tamanho, avaliado no nvel
internacional, e ainda sofreu retrao nos ltimos anos. O custo para o empresrio
brasileiro
obter
capital
acionrio
alto,
comparativamente
com
padres
brasileira
apontadas
nos
relatrios
das
empresas
Korn/Ferry
39
6) Pouca clareza da diviso dos papis entre conselho e diretoria,
principalmente nas empresas familiares;
7) Escassez de conselheiros profissionais no Conselho de Administrao;
8) Remunerao dos conselheiros como fator pouco relevante;
9) Estrutura informal do Conselho de Administrao, com ausncia de
comits para tratamento de questes especficas, como auditoria ou
sucesso.
Aps anlise das caractersticas da Governana Corporativa brasileira,
percebe-se uma forte concentrao da propriedade em apenas alguns acionistas
majoritrios e uma sobreposio entre a propriedade e a liderana executiva
(direo), em que os membros do conselho representam os interesses dos acionistas
controladores ou majoritrios, e os acionistas minoritrios so poucos ativos.
Segundo Silva Junior (2006), os respondentes da pesquisa realizada pela
Korn/Ferry Internacional e Mckinsey & Company justificam a necessidade de
mudanas no atual modelo de Governana Corporativa brasileiro em dois grupos: 1.
Os dos fatores externos, como, por exemplo, impactos da globalizao, menor custo
de capital para empresas de bom desempenho, reforma no setor de fundos de
penso, com os acionistas desempenhando um papel mais ativo, e certificaes de
governana outorgadas pela Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa); 2. O dos
fatores internos, como, por exemplo, mudanas obrigatrias na estrutura de controle
(em razo das privatizaes), aumento da remunerao varivel dos executivos e
problemas de sucesso em empresas familiares.
Tomando por base a anlise do panorama da Governana Corporativa, por
meio
da
pesquisa
realizada
pelas
empresas
de
consultoria
internacional
40
Para
Yunes
Neto
(2004),
algumas
iniciativas
institucionais
tm
sido
41
No ano de 1999, juntamente com a Bovespa, lanou o cdigo das melhores
prticas de Governana Corporativa, de acordo com um consenso da necessidade
de serem elencadas as atitudes e comportamentos que as empresas voluntariamente
deveriam apresentar como forma de estreitarem as relaes de confiana entre
acionistas, administradores e grupos de interesse.
O referido cdigo indica os melhores caminhos para que todos os tipos de
empresas (sociedades por aes de capital aberto ou fechado, limitadas ou
individuais) possam aperfeioar o seu desempenho e ter um acesso mais fcil ao
capital. O Cdigo est dividido em 6 ( seis) partes:
1 propriedade: acionistas,
2.3.1 Propriedade
O cdigo defende que as empresas devem possuir exclusivamente aes
ordinrias. Sendo assim com o capital j aberto, que possuem aes ordinrias e
preferenciais, devem converter estas em ordinrias, ou, se houver dificuldades
intransponveis, conceder s preferenciais voto restrito aos assuntos de interesse
direto dos preferencialistas.
As regras de votao so sempre bem definidas e estar disponveis para todos
os proprietrios, feita com o objetivo de facilitar a votao, inclusive por procurao
ou outros meios. Os custodiantes devem votar de acordo com os desejos expressos
ou subentendidos dos proprietrios.
O cdigo tendo em vista a maioria das empresas brasileiras tem um controlador
ou um grupo controlador, reconhece a compra do controle ou o fechamento do capital
como dois dos problemas mais crticos da governana corporativa no Brasil. Sendo
assim determina que a transferncia do controle deve ser feita preo transparente,
concedendo a opo de venda aos minoritrios. No caso de fechamento do capital, o
controlador ou grupo de controle que queira obter 100% do capital e proceder ao
fechamento deve informar os demais acionistas de suas intenes. Para companhias
fechadas ou limitadas deve valer tambm, sempre que possvel, os mesmos
princpios. O controlador no deve valer-se de sua posio de nico comprador para
deprimir o preo de aquisio, que deve corresponder ao valor econmico.
42
O cdigo tambm defende que o conselho de administrao e a diretoria no
devem criar compromissos com o intuito especifico de dificultar a alienao de
controle. Estes mecanismos so muito utilizados pelas companhias norteamericanas, os chamados poison pills, criados para conter as chamadas aquisies
hostis.
43
O cdigo descreve sobre o tamanho do conselho de administrao, afirmando
que o mesmo pode variar entre 5 e 9 membros, dependendo do perfil da empresa.
Existem trs classes de conselheiros:
(i) os extremos, conselheiros que no trabalham na empresa, mas no so
independentes,
(ii) os internos, ou seja, aqueles que so diretores ou empregados das
empresas; e
(iii) os chamados conselheiros independentes.
Estes apresentam as seguintes caractersticas:
(i) no tem qualquer vnculo empregatcio com a empresa, exceto eventual
participao de capital:
(ii) no foram empregados da empresa ou de alguma de suas subsidiarias;
(iii) no esto oferecendo servio ou produto empresa;
(iv) no so empregados de entidade que esteja oferecendo servio ou produto
empresa;
(v) no so cnjuges ou parentes at segundo grau de algum diretor ou gerente
da empresa; e
(vii) no recebem outra remunerao da empresa alm dos honorrios de
conselheiros e eventuais dividendos (se for tambm proprietrios).
O conselho de administrao deve ser composto em sua maioria, por
conselheiros independentes. De qualquer forma, o conselho deve trabalhar para o
bem da empresa e. Por conseguinte, de todos os acionistas, buscando a mxima
independncia possvel em relao ao acionista, grupo acionrios ou parte
interessada que tenha indicado ou eleito para o cargo, consciente de que, uma vez
eleito, sua responsabilidade refere-se ao conjunto de todos os proprietrios.
Nesse caso, deve-se evitar o acmulo de cargos entre conselheiros e diretores,
j que o conselho de administrao fiscaliza a diretoria, e fiscalizar a si mesmo um
tpico conflito de interesses. Especificamente em relao ao CEO, o conselho, sem
interferir em assuntos operacionais, deve fazer uma avaliao formal do seu
desempenho, bem como manter atualizado um plano para a sua sucesso e de todas
as outras pessoas-chaves da empresa.
Assim sendo, deve-se buscar a separao dos cargos do presidente do
conselho e do presidente da diretoria ( executivo principal- CEO). Caso no seja
possvel, importante que o conselho tenha um membro de peso, respeitado por
44
seus colegas e pela comunidade empresarial em geral, que possa servir como um
contrapeso ao poder da pessoa que e presidente do conselho e da diretoria.
O prazo do mandato do conselho deve ser definido. Sua durao deve ser
curta, preferivelmente de s um ano, sendo sua reeleio possvel depois de uma
avaliao formal de seu desempenho. Alm disso, todos os conselheiros devem ser
eleitos ao mesmo tempo.
45
(b) Cdigo das melhores prticas de Governana Corporativa: o relatrio anual
deve conter uma declarao a respeito de quais prticas de governaa
corporativa so cumpridas;
(c) Participaes e remunerao dos conselheiros e diretores: os cdigos das
melhores prticas internacionais recomendam que o relatrio anual
especifique a participao no capital da empresa e a remunerao de cada
um dos conselheiros e diretores;
(d) Fatos relevantes: fatos importantes, de carter extraordinrio, devero ser
comunicados imediatamente aos proprietrios e, no caso de companhias
abertas, ao mercado, de acordo com instrues da comisso de valores
mobilirios CVM. Toda informao que possa influenciar decises de
investimentos deve ser divulgada imediata e simultaneamente a todos os
usurios.
Internet
outras
tecnologias
de
informao
apresentam
oportunidades interessantes;e
(e) Demonstraes contbeis: As demonstraes contbeis tambm devem ser
preparadas de acordo com o international Accountind Standards- IAS ou o
Generally Accepted Accounting Principles GAAP.
46
objetividade, especialmente quando a mesma firma de auditoria presta servios de
consultoria. Essa questo importante, uma vez que os servios de auditoria devem
ser contratados pelo conselho e os servios de consultoria so, normalmente,
contratados pela diretoria. Quando houver comprometimento da independncia, o
conselho deve orientar quanto ao uso de outros consultores ou outros auditores.
Dessa forma o relacionamento dos auditores independentes com o executivo
principal(CEO), a diretoria e a empresa deve ser estritamente profissional.
2.3.5 Fiscalizao
O Conselho fiscal uma instituio brasileira, criada como objetivo de
preencher uma lacuna na fiscalizao das atividades do conselho de administrao,
funcionando como um controle independente para os proprietrios sejam
majoritrios, sejam minoritrios.
Para isso, o conselho fiscal, ou qualquer de seus membros, tem direito de pedir
aos administradores cpias das atas das reunies do conselho de administrao, dos
relatrios contbeis ou financeiros, alm de esclarecimentos e informaes.
Os membros do conselho fiscal devem assistir s reunies do conselho de
administrao ou da diretoria em que sejam discutidos assuntos sobre os quais
devam opinar.
Se a empresa contrata servios de auditoria independente, o conselho fiscal
poder solicitar-lhes esclarecimentos e informaes. Se a empresa no contrata
servios de auditoria independente, o conselho fiscal poder, para melhor
desempenho das suas funes, escolher contador ou firma de auditoria para aquela
finalidade e contrat-lo por conta da empresa.
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(i) propinas;
(ii) pagamentos imprprios;
(iii) conflito de interesses;
(iv) informaes privilegiadas;
(v) recebimento de presentes;
(vi) discriminao de oportunidades;
(vii) doaes;
(viii) meio ambiente;
(ix) assdio sexual;
(x) segurana no trabalho;
(xi) atividades polticas;
(xii) relaes com a comunidade;
(xiii) uso de lcool e drogas;
(xiv) confidencialidade pessoal;
(xv) direito a privacidade;
(xvi) nepotismo; e
(xvii) trabalho infantil.
Existe um conflito de interesses quando algum no independente em relao
matria em pauta e a pessoa em questo pode influenciar ou tomar decises
correspondentes. Algumas definies de independncia tem sido dadas para
conselheiros de administrao e para auditores independentes. Critrios similares
valem para diretores ou qualquer empregado ou representante da empresa.
Preferivelmente a pessoa em questo deve manifestar seu conflito de interesses. Se
isso no acontecer, qualquer outra pessoa pode faz-lo.
O conflito de interesses tenha sido identificado em relao a um tema
especfico, a pessoa em questo deve afastar-se, inclusive fisicamente, das
discusses e deliberaes. O afastamento temporrio deve ser registrado em ata ou
de outra forma.
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A Governana Corporativa uma manifestao relativamente nova que suas
prticas ainda no esto consolidadas em todos os pases, haja vista as relaes
culturais e institucionais de cada pas possuir velocidade e mudanas diferenciadas.
Contudo, Silva (2006, p.57) percebe a governana como [...] um organismo
vivo que evolui, se alarga a tudo; essa reviso prpria, pois a sociedade vem
evoluindo e gradativamente incorpora as suas demandas.
Nesta evoluo, Andrade e Rossetti (2004) sintetizam em quatro tendncias a
Governana Corporativa: convergncia, adeso, diferenciao e abrangncia,
conforme descritas a seguir:
49
gesto de suas empresas que, gradativamente, vm adotando as boas prticas de
Governana Corporativa, facilitando o acesso ao capital, maximizar seu valor de
mercado agregando maior valor aos seus scios e stakeholders.
50
CONSIDERAES FINAIS
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A finalidade das prticas de governana corporativa aumentar o valor da
empresa, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Essas
prticas podem conduzir s redues do custo do capital prprio e das taxas de juros
dos financiamentos, o que pode aumentar o valor da empresa perante o mercado
de capitais.
Ressaltando que de acordo com o senso comum indica que empresas com uma
estrutura de governana corporativa mais adequada s prticas recomendadas pelos
agentes de mercado obtm melhores resultados e tambm so melhor avaliadas pelo
mercado no preo de suas aes do que empresas com um estrutura de governana
no to adequada.
A evoluo da Governana no Brasil vem a cada dia estabilizando-se com os
pases mais desenvolvidos, principalmente quando se trata da gesto das suas
empresas e a cada dia vem aperfeioando as melhores prticas e com o passar do
tempo ir mudar a estrutura de propriedade das empresas.
E por fim, constata-se que as regras de governana corporativa no esto
dissociadas da realidade dos mercados em que so aplicadas, principalmente em
relao estrutura de propriedade das companhias. Assim, percebe-se o porqu em
mercados como o brasileiro, com predominncia de empresas com capital
concentrado e controlador definido, os principais problemas de governana envolvem
o relacionamento entre o acionista controlador e os acionistas minoritrios, deixando
para segundo plano aqueles decorrentes da separao entre propriedade e controle
entre acionistas e gestores, tpicos de mercados com predomnio de empresas com
capital pulverizado.
Alm disso, o caminho saudvel a ser seguido no o da interveno estatal
crescente para os diversos setores da Economia, mas a auto-regulao, por meio da
adoo voluntria de regras de governana corporativa por parte das empresas.
52
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