UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL

DE CRM EN LA EMPRESA EECOL ELECTRIC S.A.

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO

EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
PROFESOR GUA:
Ph D. JORGE BRAVO CHACON
PROFESORES CORRECTORES.
Ph D. ASTRID ODDERSHEDE HERRERA
MG. PEDRO VARGAS FIGUEROA

ALAN ALEJANDRO LEYTON OLAVARRA

SANTIAGO - CHILE
2014

 Alan Alejandro Leyton Olavarra, 2014. Todos los derechos reservados. Queda prohibida la
reproduccin total o parcial autorizacin previa y por escrito.

RESUMEN
Este trabajo se realiza en la empresa EECOL ELECTRIC, la cual se dedica a la comercializacin de productos industriales, en las reas de minera, celulosa y aplicaciones de uso industrial
en general.
La idea consta de que en funcin de los aos, los productos pueden variar, la forma en que son
entregados a los clientes cambia, el personal que atiende a estos mismo pude rotar, las polticas de atencin pueden verse corregidas, pero la nica constante, con poca variabilidad a travs de los aos son los clientes, los cuales son los encargados de dar el sustento para que la
empresa pueda seguir adelante.
Es por esto que se desea generar un marco conceptual de trabajo el cual permita a la empresa
el poder manejar las relaciones con el cliente de manera efectiva y redituable, a travs de estudios de los clientes, saber cmo tratarlos, que enfoque dar a cada uno y segmentarlos conforme
intereses comunes con el fin de aplicar estrategias comerciales que permitan el poder tener
acercamientos con ellos y ayudarlos a escalar en los niveles de experiencia con la compaa.

DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CRM
EECOL

DEDICATORIA
A mi Madre, mi padre, mi novia y mi hijo Nkola.

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I. INTRODUCCIN .................................................................................................. 1

1.1. Introduccin .......................................................................................................................... 1
1.1.1.
Tipos de CRM ....................................................................................................... 2
1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 6
1.2.1.
Objetivos Generales ............................................................................................. 6
1.2.2.
Objetivos especficos ............................................................................................ 6
1.3. Metodologa .......................................................................................................................... 6
CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................ 7
2.1. Modelos de CRM .................................................................................................................. 7
2.1.1.
El modelo IDIC ...................................................................................................... 7
2.1.2.
El modelo QCI....................................................................................................... 9
2.1.3.
La cadena de valor de CRM ............................................................................... 11
2.1.4.
EL modelo de competencias de Gartner ............................................................ 13
2.1.5.
El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos 16
2.2. Marco terico ...................................................................................................................... 18
2.3. Investigacin y patentes.................................................................................................... 19
CAPITULO III. DIAGNSTICO DE LA RELACIN ACTUAL DE LOS CLIENTES CON LA
EMPRESA.. ............................................................................................................ 21
3.1. Metodologa de trabajo actual .......................................................................................... 21
3.1.1.
La venta de Mesn ............................................................................................. 22
3.1.2.
Venta a travs de vendedores ............................................................................ 22
3.1.3.
Ventas a travs del departamento de propuestas .............................................. 23
3.1.4.
Software de gestin en EECOL .......................................................................... 23
3.1.5.
Tareas adicionales desarrolladas por usuarios .................................................. 25
3.2. Diagnstico general de la compaa EECOL .................................................................. 25
CAPITULO IV. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CRM EN EECOL ELECTRIC...... 27
4.1. Anlisis de los modelos .................................................................................................... 27
4.1.1.
Marco terico a proponer .................................................................................... 28
4.2. Proceso de desarrollo de la estrategia de CRM .............................................................. 30
4.2.1.
Estrategia de Negocios ....................................................................................... 30
4.2.2.
Estrategia del cliente .......................................................................................... 33
4.2.3.
Desarrollo de la estrategia CRM......................................................................... 36
4.3. El proceso de creacin de valor ....................................................................................... 40
4.3.1.
El valor que recibe el cliente ............................................................................... 40
4.3.2.
El valor que la organizacin recibe ..................................................................... 45
4.4. El proceso de integracin en multicanal ......................................................................... 47
4.4.1.
Opciones de canales estratgicos ...................................................................... 50
4.4.2.
Ciclo de vida de la relacin con el cliente ........................................................... 50
4.4.3.
Creacin de una estrategia de multicanal .......................................................... 51
4.5. El proceso de manejo de informacin ............................................................................. 55
4.5.1.
Recoleccin de datos ......................................................................................... 56
4.5.2.
Herramientas analticas ...................................................................................... 57
4.5.3.
Sistemas de TI .................................................................................................... 57
4.5.4.
Aplicaciones Front Office .................................................................................... 58
4.5.5.
Aplicaciones Back office ..................................................................................... 59
4.6. El proceso de evaluacin de desempeo ........................................................................ 59
4.6.1.
Resultados de los accionistas ............................................................................ 60
4.6.2.
Monitoreo del desempeo de la estrategia ........................................................ 63
CAPITULO V. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA CRM
SELECCIONADA ........................................................................................................................ 69

5.1. Implementacin de una estrategia comercial de CRM ................................................... 69

5.2. Proceso de desarrollo de la estrategia CRM En EECOL ................................................ 70
5.2.1.
Estrategia de Negocios ....................................................................................... 70
5.2.2.
Estrategia del cliente .......................................................................................... 72
5.3. El proceso de creacin de valor en EECOL .................................................................... 76
5.3.1.
El valor que EECOL entrega .............................................................................. 76
5.3.2.
El valor que recibe EECOL ................................................................................. 77
5.4. El proceso de integracin en multicanal en EECOL ...................................................... 78
5.4.1.
Ciclo de vida de la relacin con el cliente en EECOL ........................................ 79
5.4.2.
Elaboracin de una estrategia de multicanal ...................................................... 80
5.5. El proceso de manejo de la informacin en EECOL ...................................................... 80
5.5.1.
Recoleccin de datos en EECOL ....................................................................... 81
5.5.2.
Herramientas analticas en EECOL .................................................................... 81
5.5.3.
Sistemas de TI en herramientas de back y front office en EECOL .................... 82
5.6. El proceso de evaluacin de desempeo en EECOL ..................................................... 82
5.6.1.
Mtricas de clientes en EECOL .......................................................................... 83
5.6.2.
Mtricas de personas y procesos en EECOL ..................................................... 83
5.6.3.
Mtricas estratgicas en EECOL........................................................................ 84
5.6.4.
Mtricas de salida y comparativas en EECOL ................................................... 84
5.6.5.
Desarrollo de Key Performance Indicators en EECOL ...................................... 84
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 87
6.1. Discusin de los resultados ............................................................................................. 87
6.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 91
6.3. Trabajo futuro ..................................................................................................................... 92
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 94
REFERENCIAS ELECTRNICAS .............................................................................................. 96

INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: El modelo QCI.............................................................................................................. 9
Figura 2.2: La cadena de valor de CRM ...................................................................................... 12
Figura 2.3: El modelo de competencias de Gartner .................................................................... 14
Figura 2.4: El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos ...... 16
Figura 4.1: Programas compatibles con Microsoft Dynamics AX ................................................ 24
Figura 5.1: Marco terico a proponer ........................................................................................... 29
Figura 5.2: Marco conceptual para anlisis de la industria .......................................................... 31
Figura 5.3: nfasis en los niveles de segmentacin .................................................................... 35
Figura 5.4: Matriz de estrategia CRM .......................................................................................... 37
Figura 5.5: La oferta de valor total ............................................................................................... 41
Figura 5.6: La escalera de lealtad del cliente .............................................................................. 42
Figura 5.7: El sistema de entrega de valor .................................................................................. 44
Figura 5.8: Estructura de la industria en funcin de los participantes ......................................... 48
Figura 5.9: Comprensin de la naturaleza de los encuentros con el cliente ............................... 51
Figura 5.10: Cambio a nuevos canales ....................................................................................... 53
Figura 5.11: Costos de las transacciones por canal .................................................................... 54
Figura 5.12: Alternativas de canales en funcin de costo y complejidad de venta ..................... 54
Figura 5.13: Soluciones integradas de CRM ............................................................................... 56
Figura 5.14: Indicadores claves para los inversionistas .............................................................. 60
Figura 6.1: Proceso de implementacin de estrategia ................................................................ 69
Figura 6.2: Proceso de implementacin de estrategia ................................................................ 71
Figura 6.3: Segmentos Macros de clientes .................................................................................. 73
Figura 6.4: Matriz de segmentacin actual en EECOL ................................................................ 74
Figura 6.5: Matriz de informacin versus individualizacin en EECOL ....................................... 75
Figura 6.6: Cadena de valor en EECOL ...................................................................................... 77
Figura 6.7: Ciclo de vida del cliente en EECOL ........................................................................... 79
Figura 6.8: BSC aplicado en EECOL ........................................................................................... 85
Figura 6.9: Oportunidades de negocios en el sistema AX de EECOL....89

CAPITULO I.
1.1.

INTRODUCCIN

Introduccin

Los clientes se estn empoderando de la decisin de compra de manera ms agresiva cada

vez, esto debido a que ellos exigen un trato ms cercano, del uno a uno, con el fin de poder
establecer relaciones redituables con las empresas. La innovacin tecnolgica, los ambientes
competitivos y el internet son slo algunos de los factores que hacen que una iniciativa uno a
uno pueda ser una realidad (Injazz y Popovich, 2003). El conocer bien a los clientes permite el
atenderlos mejor y mantener su lealtad por siempre. Este es el principal objetivo del COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, en adelante CRM (Rababah, et Al, 2011).
La esencia de la revolucin de la tecnologa de la informacin y, en particular la WWW (World
Wide Web) es la oportunidad aprovechada por las compaas para elegir como interactuar con
sus consumidores. La Web permite a las compaas construir mejores relaciones con los clientes de las que fueron posibles en un mundo desconectado de internet. Combinando las habilidades de responder de manera directa a los requerimientos de los clientes, y proveyendo a los
clientes una alta interactividad y experiencias personalizadas, las compaas tienen una gran
habilidad hoy para establecer relaciones redituables y de largo aliento con ellos, como nunca
antes. Estas capacidades online, son complementadas con interacciones personales, de la
mano de del personal de ventas, Encargados de servicio al cliente y Call Center entre otros. No
obstante las empresas son capaces de controlar el nivel de calidad del servicio prestado a sus
clientes, en virtud de la flexibilidad de las herramientas que ofrece la web en estos das (Winer,
2001).
Se sabe que CRM es el proceso cuidadosamente manejado el cual permite obtener informacin
detallada acerca de clientes individuales y puntos sensibles para la gran masa de clientes, esto
quiere decir, el momento en que el cliente encuentra la marca en un universo de posibilidades.
El CRM permite a las compaas proveer servicio al cliente en tiempo real a travs del uso efectivo de la informacin. Basado en lo que se sabe de cada cliente, las compaas pueden individualizar las ofertas del mercado, servicios, programas, mensajes y medios. Su importancia se
basa dado que uno de los mayores puntos fuertes en el aumento de las ganancias de una firma
se basa en la agregacin de valor del producto.
Se considera el CRM como una estrategia comprensiva, un proceso de adquirir, retener y
acompaar a clientes seleccionados, con el fin de poder crear un valor para ellos y la compaa,
de carcter superior, en 4 pasos claves, los cuales comienzan con la identificacin de un cliente
especfico, la atraccin de este, la adquisicin este como cliente y por ltimo la retencin en el

tiempo. Una vez adquirido el cliente, el prximo desafo para la compaa es el incitar a otros
clientes a comprarle, con el fin de poder obtener de ellos un valor de por vida, y con esto convertir a los clientes en socios (Prerna, 2013). El incremento de la lealtad, en los clientes logrados o en su defecto de los ya existentes, atraer a nuevos clientes a la firma.
1.1.1. Tipos de CRM
En virtud de los tipos de CRM considerados, se pueden determinar 3 tipos de intervenciones
que se pueden hacer en la empresa, y que dependern del contexto o la parte de la firma que
se encarga en la mejora, con el fin de poder establecer la relacin con el cliente. Estos se pueden dividir en tres niveles, estratgico, operacional, y analtico. No obstante se puede definir un
cuarto tipo, el cual se considera como el colaborativo, y a menudo est perdido, y no es mencionado normalmente en la literatura (Aurelie y Lad, 2008).
1.1.1.1.

CRM Estratgico

Trata con la creacin de una cultura de negocios centrada en el cliente, en la cual se desea
poder obtener un valor agregado por sobre la competencia, para tomar decisiones en virtud de
donde es mejor invertir los recursos de la organizacin (Rababah, et Al, 2011).
El CRM estratgico es dedicado a ganar y mantener clientes generando y entregando un valor
superior que sus competidores, preocupndose de reflejar esto en el liderazgo, diseo formal de
sistemas de la compaa y de mitos e historias que acompaan a la firma. En una cultura en la
cual el cliente es el centro, se espera que los recursos estn localizados en los canales donde
el cliente pueda mejorar la experiencia con la firma, sean estos tales como recompensas a los
empleados de una firma con el fin de promover la preocupacin hacia el cliente con el fin de
mejorar su satisfaccin y retencin, coleccin de los datos de este y luego compartirlos y aplicarlos a travs del negocio. (Buttle, 2009)
Muchos de los empleadores y muchas de las firmas se vanaglorian de estar siempre enfocados
en el cliente, dicen que el cliente es el centro de atencin, que este siempre tiene la razn, que
es la preocupacin fundamental, pero en la realidad, son muy pocas las empresas que hace
esto a travs de herramientas o de distintos canales, incluso existen algunas, de cualquier tamao, las cuales incluso indican el no estar centradas bsicamente en las necesidades del
cliente.
El cliente como centro del negocio, se relaciona con otras lgicas de negocio, tal como lo menciona Philip Kotler (2000) esta se divide en 3 grandes orientaciones, orientado al producto, a la
produccin y a las ventas

Orientacin al producto: La firma cree que el cliente elije los productos con la mejor calidad,
desempeo, diseo y adicionales. Esto es comn en empresas jvenes y/o emprendedoras.
Muchas empresas comienzan con sus productos orientados al cliente. La voz de este no es
escuchada debido a que la firma ya ha tomado la decisin y cree saber qu es lo que quiere el
cliente, lo cual lleva a un producto final sobre calificado, con exceso de ingeniera o con adicionales que el cliente no quiere o no necesita, y en algunos casos, ni siquiera sabe si los necesitar, lo cual se traduce en un aumento del costo del producto que el cliente no est dispuesto a
pagar o simplemente no le alcanza, no obstante, existe una gama del mercado que est dispuesto a desembolsar estas grandes sumas de dinero, pero no son la mayora.
Orientacin a la produccin: La firma cree que el cliente elige productos solamente de bajo
costo, con lo cual la firma se esfuerza en poder tener una cadena de produccin al menor costo
posible, tanto en materiales como en las rutas de ventas, no obstante algunos segmentos de
clientes no les ser llamativo el comprar sus productos con malas materia primas, slo porque
creen que ellos no estarn dispuestos a pagar por calidad.
Orientacin en las ventas: La firma est convencida en que si ellos invierten lo suficiente en
propagandas, ventas, relaciones pblicas, y promocin de ventas, los consumidores sern persuadido a comprar. Muy a menudo la orientacin en ventas sigue a la orientacin en produccin, la firma produce grandes cantidades a bajo costo con el fin de poder generar movimientos
de inventarios mayores. (Buttle, 2009)
Un cliente o la orientacin en el mercado, comparte una serie de creencias en lo que respecta
en poner al cliente primero. Se genera la recoleccin de datos, con el fin de poder estudiarla y
con la informacin resultante poder entregar al cliente una mejor propuesta del producto primitivo, una estrategia centrada en el cliente se adapta a las solicitudes y requerimientos de este.
1.1.1.2.

CRM Operacional

El CRM del tipo operacional pasa por la automatizacin de los procesos relacionados con los
clientes, incluyendo la automatizacin del Marketing, automatizacin de la fuerza de ventas y
servicios, entre otros. El CRM operacional interviene en la automatizacin y racionalizacin de
los flujos de trabajo, conocido como Front office, el cual incluye la recoleccin de datos, procesamiento de transacciones, y el control de los flujos de trabajo de las ventas, marketing y servicios. (Rababah, et Al, 2011).
El CRM operacional involucra directamente las reas en las cuales ocurre el contacto directo
con el cliente, o de mejor manera donde se producen los Touch-points. Un Touch-points es el
proceso o la situacin en la cual el personal de ventas genera contacto con el cliente en diferentes niveles, sea este en una llamada de telfono, en un correo electrnico, en una conversacin

persona a persona etc. Esto es muy importante en considerar dado que es una de las principales falencias hoy en da en la implementacin de modelos de CRM (Dych, 2001)
Entre las mayores aplicaciones que se pueden considerar del CRM operacional, se destacan la
automatizacin del sistema de Marketing, automatizacin de la fuerza de ventas y la automatizacin del servicio, las cuales se describirn por separado
Automatizacin del Marketing: Tcnicamente es la aplicacin de tecnologa al proceso del
Marketing, se trata de poder orientar una campaa de marketing en funcin de datos relacionados con los clientes con el fin de desarrollar, ejecutar y evaluar objetivos de comunicacin y
ofertas a ciertos segmentos de clientes e incluso permitiendo llegar algunos en particular, diseando un canal nico para eso.

Automatizacin de la fuerza de ventas: La automatizacin de la fuerza de ventas fue la motivacin original del CRM, existen sistemas para poder generar la automatizacin de ventas conocidos como aplicaciones SFA (Sales-force automation), en los cuales su funcin principal es
la de automatizar los procesos de ventas conforme sea la solicitud y amoldarlos en virtud de la
tecnologa del producto, su especificidad o de la disponibilidad de este, sea en terreno o en
oficina etctera. (Buttle, 2009)
La automatizacin de las actividades de venta siempre van de la mano con la estandarizacin
de los procesos de venta, las metodologas adoptadas en estos procesos permiten que se puedan manejar lenguajes comunes a la hora de poder ofertar un producto, sean estos el formato
de la cotizacin, las listas de precios de los productos ofertados y la informacin del cliente, con
lo cual facilita la comunicacin tanto con clientes externos como internos y adems con los
mismos colegas de trabajo.
Entre las principales herramientas que presenta un SFA se pueden encontrar herramientas de
asignacin de atencin, herramientas de pronstico o programaciones gerenciales de contacto
de clientes, con sus bases de datos, entre otros.
Automatizacin del Servicio: Principalmente permite a las empresas el poder manejar sus
operaciones de servicio, sean a travs de un centro de llamados, un centro de contacto, entre
otros. El software de CRM permite el poder relacionar estos canales en todos los niveles de la
organizacin.
Generalmente estos canales de comunicacin son el primer punto de contacto, y buscan el
poder resolver de primera instancia el problema del cliente, antes de pasar a reas mucho ms
especficas. (Buttle, 2009)

1.1.1.3.

CRM Analtico

El de tipo analtico se relaciona con el incremento del valor del cliente y la organizacin, usando
los datos de este ltimo. El del tipo analtico se construye por sobre la base del operacional,
analizando los datos del cliente, para crear informacin con respecto a la segmentacin, preocupaciones y valor del cliente para con la organizacin, usando herramientas especficas de
anlisis estadstico para la minera de datos. (Rababah, et Al, 2011).
Desde un punto de vista ms especfico, se trata de capturar, almacenar, extraer, integrar, procesar, interpretar, distribuir, usar y reportar la informacin relacionada con el cliente con el fin de
poder mejorar tanto la situacin del cliente como el valor de la compaa. (Buttle, 2009)
El CRM analtico puede dar pistas a una empresa a decidir en cmo diferir de las aproximaciones comerciales entre grupos de clientes, los clientes de alto potencial podrn ser tratados de
un punto de vista de ventas de Cara a Cara, y clientes de bajo valor podrn ser contactados por
telefonistas.
1.1.1.4.

CRM Colaborativo

Tambin se habla de un cuarto nivel de CRM, llamado colaborativo, el cual trabaja a nivel operativo, muchos consideran que es un subconjunto del CRM a nivel operacional. Este se basa en
la integracin del cliente usando un conjunto de canales de interaccin, y trabajando ntimamente con clientes seleccionados, proveedores y compaeros de negocios. La tecnologa colaborativa incluye diferentes medios de comunicacin, sean estos correo electrnico, llamadas telefnicas, fax, y pginas WEB asociadas, tales como las conocidas como redes profesionales o
recreativas, las cuales pueden otorgar espacios para el desempeo de una empresa en busca
de poder aumentar los canales de contacto de la empresa con potenciales clientes o en su defecto el poder estrechar lazos y acercar realidades con la organizacin. (Rababah, et Al, 2011).
Tcnicamente trata de describir el alineamiento tctico y estratgico que normalmente separa a
las grandes empresas en la cadena de suministros, con ordenamientos del tipo de clientes de
mayor rentabilidad, atractivo, retencin y desarrollo.
El desafo es que la firma se comunique a travs de la cadena de suministros tanto hacia adelante como haca atrs, generando pactos, alianzas, compartiendo informacin, tecnologas y
con esto otorgar un mejor trato tanto a clientes como a proveedores, mejorando el valor percibido de la compaa.

1.2.

Objetivos

1.2.1. Objetivos Generales

Proponer la implementacin de un modelo CRM a aplicar en la empresa EECOL ELECTRIC,
con el fin de establecer una estrategia comercial la cual permita mejorar las relaciones con los
clientes
1.2.2. Objetivos especficos
Los objetivos especficos que busca este trabajo de titulacin, se pueden expresar en la siguiente lista

1.3.

Diagnosticar la situacin o relacin actual de los clientes con la empresa

Desarrollo de una estrategia de CRM en la empresa EECOL ELECTRIC.

Propuesta de implementacin de la estrategia seleccionada.

Metodologa

Diagnosticar la situacin o relacin actual de los clientes con la empresa: Con el fin de
poder establecer una estrategia adecuada, se debe conocer la situacin actual de la compaa
en lo que respecta a su relacin con los clientes y los touch points que este tiene actualmente
con la empresa, los medios de comunicacin, y las relaciones existentes.
Desarrollo de una estrategia de CRM en la empresa EECOL ELECTRIC: Se revisan algunos
de los diferentes modelos de desarrollo de estrategias de CRM, se ven las cualidades de estos
y se selecciona uno de ellos para ser usado de marco conceptual, en el cual se ven sus partes
constitutivas y se complementan con informacin extrada de otros autores, con el fin de potenciar el modelo elegido, ya con esto se adaptan los enfoques del modelo general en virtud de la
compaa elegida para esta implementacin, considerando sus alcances y limitaciones.
Propuesta de implementacin de la estrategia seleccionada: Al momento de proponer la
estrategia comercial por sobre la firma sealada, se considera el establecimiento de los diagramas de flujos necesarios para lograr una posible implementacin, los mtodos de comunicacin, las tareas de cada departamento, las vas de comunicacin etc., en virtud de la nueva
filosofa de negocios que se quiere transmitir a la firma.

CAPITULO II.
2.1.

ESTADO DEL ARTE

Modelos de CRM

Al momento de investigar el estado del arte en lo que respecta a los desarrollos que se han
hecho de estrategias de CRM, se encuentra un gran nmero de estas, no obstante, el enfoque
se hace en cinco de estas en particular, se analizan sus alcances y limitaciones para elegir las
ms adecuada a las necesidades de la firma elegida.
2.1.1. El modelo IDIC
El modelo IDIC, desarrollado por Peppers y Rogers, una empresa de consultora, sugiere que
las compaas debiesen tomar cuatro acciones con el fin de poder establecer relaciones del tipo
uno a uno con sus clientes (Buttle, 2009):

Identificar quien es el cliente y construir un entendimiento profundo de l.

Diferenciar cuales clientes son los que tienen ms valor y cuales podran entregar valor
a la firma en el futuro.

Interactuar con los clientes con el fin de poder entender las expectativas de este y sus
relaciones con la competencia.

Individualizar la atencin y comunicacin con el cliente para asegurar que se estn logrando las expectativas de este.

La primera etapa se basa en capturar la informacin o conocimiento del cliente, en lo que respecta a sus necesidades, deseos, preferencias, valores, problemas y quejas. Conforme Ahmadi
(2012), este proceso se logra con el procesamiento de la informacin hacia y desde el cliente, la
cual una vez recopilada, sirve para asociar a cada uno con el fin de poder mejorar la experiencia de este con la compaa y en consecuencia que se desarrollen relaciones. La comprensin
de la segmentacin, es un punto indispensable e imperativo como parte de la estrategia de la
organizacin, dado que esta se enfoca en los segmentos de inters con el fin de poder dirigir
sus fuerzas, no obstante, se debe ir ms all que slo el segmento, se debe atacar al cliente
como tal. Cada cliente representa un nivel diferente de valor para la compaa, la prioridad es
identificar las diferentes necesidades de ellos y as estimar el valor y la importancia de cada
uno. Con esto se logra mejorar el proceso de atencin de cada uno de ellos personalizando
cada oferta a cada cliente.
En el proceso de la comunicacin con el cliente, se emplaza la interaccin con este, se aprecia
que es una parte que complementa el punto siguiente de la individualizacin. Uno de los objetivos de CRM es la individualizacin, un trato de uno a uno, dado que manejando conocimientos

especficos de este, se pueden satisfacer necesidades particulares, con el fin de poder entregar
valor a este.

Conforme lo mencionado en su Blog, Don Pepper (2013) indica que las primeras dos tareas, las
cuales se componen de identificar y diferenciar al cliente, son pasos que la firma puede ejecutar
en privado, en su propio departamento de TI, a travs de la base de datos de los clientes, en
virtud de sus compras y ventas, por lo cual el cliente en los dos pasos iniciales no participa en el
desarrollo de la estrategia.
l, adems, indica que las relaciones son solamente posibles con individuos, no con mercados,
segmentos o poblaciones, por lo cual el tener una identificacin correcta de la persona y la forma con la que se comunica con cada departamento de la firma es crucial al momento de comenzar con este paso; no hay que confundir la identificacin con slo determinar el cdigo del
producto vendido a este y los montos mensuales que recauda de cada uno, si no que la compaa debe tener la habilidad de poder reconocer al cliente en persona, por telfono, en lnea, o
lo que sea, con el mayor grado de detalle posible, incluyendo los hbitos, preferencias y otras
caractersticas que hagan al cliente nico.
En contraste, este indica que en el tercer paso, que es lo que respecta a la interaccin, los requerimientos y demandas del cliente son y deben ser necesariamente escuchadas. Por ltimo
menciona que la individualizacin o particularizacin de la atencin de un cliente, es una decisin que se debe tomar pensando en l, como un receptor de la preocupacin desarrollada
hacia este.
Como se ha indicado, los dos primeros pasos corresponden a la percepcin que se tiene del
cliente, y se puede estudiar desde una perspectiva de CRM analtico, adems en lo que respecta a la experiencia del cliente, en los pasos tres y cuatro, se desarrolla la estrategia a un nivel
operacional.
Peppers (2011), en su libro, establece doce pasos para lograr el xito de la implementacin de
la estrategia IDIC, los cuales se citan a continuacin:

No pensar que CRM es una moda pasajera.

Una buena solucin tecnolgica de CRM probablemente existe para resolver su problema.

No hay necesidad de sobre-endeudarse.

Evitar automatizar el caos.

Establezca objetivos claros de xito.

Designar a una persona o departamento para que encabece y maneje el proyecto CRM.

Considerar trabajar con un revendedor del software con valor agregado.

Desarrollar un plan detallado del proyecto para la implementacin.

Haga participar el personal que tiene relacin directa con el cliente desde el inicio.

Lo simple es bueno.

Capacitar inicialmente y de manera continua.

Implementar por niveles.

El seguimiento secuencial de estos pasos proporciona a la compaa estar ms enfocadas en

los clientes, y con ello, establecer relaciones redituables con ellos.
2.1.2. El modelo QCI
Al igual que el modelo IDIC, el modelo QCI tambin es uno desarrollado por una empresa consultora (QCI, 2014). Sus autores prefieren describirlo como un modelo de manejo de clientes,
omitiendo la palabra Relaciones (Buttle, 2009). En el corazn del modelo, ellos representan una
serie actividades que la compaa desarrolla con el fin de adquirir y retener clientes. Conforme
lo expresado por Buttle (2009), el modelo acompaa al personal de la firma, asistindolos en el
desarrollo de procesos y uso de la tecnologa.
Figura 2.1: El modelo QCI

Fuente: (Buttle, 2009)

10

El modelo QCI es tambin conocido como un modelo que permite entregar ndices de calidad y
competitividad, en la figura se puede apreciar que las actividades de manejo de los clientes
estn relacionados con el personal de la compaa, personal de nivel gerencial como adems
de equipos del departamento de tecnologa de la informacin.
Este modelo provee un completo esquema para el proceso de desarrollo de una estrategia
CRM, como por ejemplo, analizar y comprobar que tan buena es la firma en el manejo de las
relaciones con sus clientes. Este modelo explica una serie de actividades requeridas por la organizacin para poder atraer a sus clientes, no obstante, sus cimientos son la tecnologa, y esta
es una de las desventajas de este modelo, dado que no preferencia el desarrollo de otros factores como las personas o la organizacin (UK Essays, 2013).
Las partes constitutivas del modelo QCI se explican en nueve elementos principales, los cuales
se describen a continuacin:
Anlisis y planeacin: el primer elemento del proceso del CRM, es el anlisis y la planeacin,
una vez realizada esta tarea, con el fin de poder mejorar el estatus actual de la firma, es que es
posible el poder continuar con las actividades que lo preceden (UK Essays, 2013). Una vez
desarrollado el completo entendimiento de la situacin, se genera la segmentacin de los clientes, de la manera ms efectiva posible.
Propuesta al cliente: la propuesta al cliente hace que tanto la comunicacin interna como externa permitan la continuidad del proceso, una vez identificados los clientes, para poder mejorar
la experiencia de ellos con la firma y, adems, poder atraer nuevos clientes, se hace necesario
el que el cliente conozca la propuesta preparada por la organizacin hacia l.
Informacin y tecnologa: La tecnologa ayuda a la empresa, a travs del empleo y buen uso
de la informacin relativa al manejo de los clientes. Su objetivo es el poder entregar, en tiempo
real y preciso, la informacin relacionada con este, para el uso del manejo de las relaciones con
l.
Personas y organizacin: El reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, son un adicional a la
hora de mejorar la calidad con la que los empleados son capaces de atender clientes especficos, con el fin de poder entregar la mejor relacin con ellos. Esta consiste en una formacin
organizacional, tareas de identificacin, entrenamiento, recursos, instauracin de metas y monitoreo.
Manejo del proceso: este se encarga de la implementacin efectiva de la estrategia, la claridad
y consistencia del proceso es vital para cada rea de esta; entre sus partes constitutivas se

11

aprecian las del tipo documentacin, comunicacin, monitoreo, trabajo colaborativo y mejoramiento de procesos.
Manejo de la actividad del cliente: Este sirve principalmente para mejorar la experiencia del
cliente con la firma, en l se encuentran inmersos siete subelementos los cuales son principalmente para mejorar la relacin con el cliente. Estos subelementos son altamente recomendados
para poder generar un impacto en la mente de los clientes y con esto hacerlos ascender en la
escalera de lealtad de la firma.
Experiencia del cliente: la experiencia del cliente se comienza a medir luego de la implementacin de la estrategia, con el fin de poder establecer el efecto de esta nueva manera de ser
tratado por la organizacin.
Medicin: lo que se busca es medir que tan buena es la entrega de la propuesta de la compaa y el desempeo de los canales de comunicacin a todo nivel de la estrategia. Se busca
medir el efecto de las campaas, canales de comunicacin, entre otros, con el fin de evaluar el
ocupar nuevos medios o en su defecto mantener los actuales.
Medioambiente externo: tcnicamente se refiera a la competencia directa a la organizacin, y
lo que se busca es determinar tanto sus fortalezas como debilidades, se trata de recopilar la
mayor informacin posible de estos con el fin de poder predecir, en el futuro, un posible comportamiento ante una situacin dada.
El modelo QCI ayuda a la compaa a comprender que tan bien ellos manejan las relaciones
con los clientes. Los nueve elementos se coordinan e integran en mutua dependencia, con el fin
de poder generar una exitosa implementacin de la estrategia. La aplicacin de este modelo
debe ser cuidadosa, dado que esta busca el asociar el CRM con estadsticas de rentabilidad, y
no debe ser considerada a la ligera su implementacin y desempeo.
2.1.3. La cadena de valor de CRM
El modelo desarrollado por Buttle (2009), conocido como la cadena de valor de CRM se basa,
conforme se muestra en la figura, de cinco etapas primarias y cuatro de soporte, las cuales
juntas buscan el poder mejorar la rentabilidad del cliente. La etapa primaria es el anlisis de la
cartera de clientes, proximidad con este, desarrollo de conexiones, desarrollo de la propuesta
de valor y el manejo del ciclo de vida del cliente, los cuales permiten el asegurar a la compaa,
con la ayuda de su red de proveedores, compaeros y empleados, el crear y entregar la propuesta de valor con el fin de poder adquirir y retener clientes rentables. En lo que respecta al
soporte, la cultura y liderazgo, datos y TI, gente y procesos permiten el que la estrategia CRM
funcione de manera eficiente.

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Figura 2.2: la cadena de valor de CRM

Fuente: (Buttle, 2009)

Las partes constitutivas de la cadena de valor de CRM se indican a continuacin
Anlisis de la cartera de clientes: esta se trata en un anlisis de los actuales y potenciales
clientes, con el fin de poder determinar a cuales se quiere atender en el futuro. En los primeros
lugares de la lista se encuentran los clientes estratgicamente significativos, incluidos aquellos
los cuales generarn ganancias en el futuro.
Cercana con el cliente: El objetivo de este punto es el conocer la identidad de cada cliente, su
hoja de vida, su historial de compras, requerimientos, expectativas y preferencias de aquellos,
que en virtud del primer paso, se ha escogido atender.
Desarrollo de redes: Se debe identificar, resumir y manejar las relaciones con los miembros de
la red de la compaa. Estas son personas y organizaciones que contribuyen a la entrega y
creacin de la propuesta de valor para los clientes escogidos. La red puede incluir tanto miembros externos, tales como proveedores, compaeros u otros, los cuales aporten a la entrega de
valor, como tambin a personal interno propio de la organizacin.
Desarrollo de la propuesta de valor: Esta trata de identificar fuentes de valor para el cliente y
crear una propuesta que se adecue a los requerimientos, expectativas y requerimientos de este.

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Manejo del ciclo de vida del cliente: El ciclo de vida del cliente se basa en el camino recorrido
en el escalamiento desde prospecto a defensor de la firma, para esto se debe tomar atencin a
dos partes fundamentales:
Proceso: como la compaa pone particular atencin al proceso de la adquisicin, retencin y
desarrollo del cliente y cmo medir el desempeo de esta estrategia CRM.
Estructura: como la compaa se organiza as misma para manejar las relaciones con el cliente.
Conforme Buttle (2009), estas cinco etapas con iterativas y reflexivas, se dice que son iterativas
debido a que estos pasos son repetitivos y continuos. No es un proceso de una sola vez, que
dure para siempre, dado que la competencia cada vez ms mejora sus procesos de entrega de
valor, por lo cual se debe revisar estos procesos peridicamente, en virtud de lo cambiante del
mercado y de las ofertas, reenfocar el segmento o clientes especficos a cuales atacar y la forma de hacerlo.
De igual forma se menciona que es reflexivo, en el sentido dado que hay marchas atrs y hacia
adelante entre las cinco etapas, por ejemplo en la etapa 1 se decide cual cliente atender, esta
decisin afecta directamente al desarrollo de la propuesta de valor, si la compaa no tiene las
competencias para poder entregar ese nivel de atencin al cliente, la organizacin debe replantear sus clientes objetivos, con el fin de poder cambiar la estrategia y volver al paso uno.
2.1.4. EL modelo de competencias de Gartner
Otro de los modelos comprensivos de CRM proviene de la compaa Gartner, la cual es lder en
investigacin de TI y consultora, la cual cuenta con 1200 analistas de investigacin y consultores, en 75 pases, y posee un lugar significante en lo que trata de la investigacin de CRM.

14

Figura 2.3: El modelo de competencias de Gartner

1. Visin del CRM: Liderazgo, Valor social, Propuesta de valor

2. Estrategia CRM: Objetivos, segmentos, interaccin efectiva
3. Valorizacin de la experiencia del cliente
Entendimiento de los requerimientos
Monitorear expectativas
Satisfaccin versus la competencia
Colaboracin y retroalimentacin

4. Colaboracin Organizacional
Cultura y estructura
Entendimiento del cliente
Personas: Talentos, competencias, incentivos y compensacin
Comunicacin con los empleados, compaeros y proveedores

5. Procesos de CRM: Ciclo de vida del cliente, manejo del conocimiento

6. Informacin del CRM: Datos, anlisis, unificar visin de canales
7. Tecnologa CRM: Aplicaciones, arquitectura, infraestructura
8. Mtricas de CRM: Costo del servicio, satisfaccin, lealtad, costo social

Fuente: (Buttle, 2009)

El modelo de Gartner (2014), sugiere que las compaas necesitan desarrollar competencias en
ocho reas principales con el fin de que la estrategia CRM sea exitosa, estas ocho reas son
basadas en el perfil de ocho de las compaas Fortune 1000, en las cuales se han notado crecimientos en las ganancias ao tras ao, particularmente en el ao 2000, ao el cual fue desarrollado el estudio.
Las ocho principales competencias son la visin de CRM, estrategia CRM, experiencia del cliente valorada consistentemente, colaboracin organizacional, proceso CRM, Informacin CRM,
tecnologa y formas de medicin.
Visin CRM: organizaciones exitosas muestran lderes que inspiran, construyendo una posicin
en el mercado contra su competencia con definidas propuestas de valor, basadas en los requerimientos, personalizadas por la marca y comunicadas.
Estrategia CRM: Una empresa exitosa debe entender en cmo transformar un cliente en un
inversionista de la compaa, a travs de la entrega de la propuesta de valor. Esta provee objetivos, segmentos y clientes, con el fin de definir como los recursos son usados en interaccin.

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Consistencia en la valoracin de la experiencia del cliente: esto se relaciona con el asegurar que las proposiciones poseen valor para el cliente y la firma, logrando la deseada posicin
en el mercado y que esta sea consistentemente entregada a travs de los canales.
Colaboracin organizacional: se trata de la transformacin de la cultura, estructura y preocupaciones para poder asegurar tanto al personal, compaeros y proveedores el poder trabajar
juntos para entregar lo que se ha prometido. Es critico asegurar al usuario final que las nuevas
formas de pensar y tecnologa considerada, son para establecer un cambio slido en la estrategia de CRM.
Procesos CRM: Esta rea involucra el manejo del ciclo de vida del cliente y los procesos relativos al anlisis, planeacin y manejo del conocimiento.
Informacin CRM: Se basa en recoleccin de informacin de calidad y en el uso de esta en la
toma de decisiones que ayuden al proceso de negocios.
Tecnologa CRM: Las grandes empresas poseen manejos de la informacin del cliente, aplicaciones para tratar con estos e infraestructura que permite el poder manejar una arquitectura del
tipo CRM. Con procesos anticuados y/o manuales, el cumplimiento de las necesidades del
cliente se hace imposible.
Mtricas de CRM: al momento de mencionar mtricas, se habla de las mediciones que se hacen y que buscan el poder rastrear medidas internas y externas con el fin de poder establecer
xitos o fracasos de la estrategia CRM. Al momento de medir en la firma el desempeo de esta,
se pueden establecer elementos claves en su propuesta de valor y entrega de servicios que
permitan obtener la lealtad del cliente. Al mismo tiempo, la organizacin puede establecer reas
en las cuales se est sobre-entregando valor a los clientes y disminuirlas, con el fin de poder
ahorrar costos.
En la pgina web de Gartner (2014), ellos declaran:

Gartner es la primera y mejor fuente para direccionar de manera virtual cualquier problema de tecnologa de la informacin debido a su clase mundial, su perspicacia objetiva, el
rpido acceso a esa perspicacia, y el bajo costo comparado con el impacto de otras alter(1)
nativas

(1): http://www.gartner.com/technology

16

2.1.5. El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos

Este modelo fue desarrollado por Payne y Frow (2005b), con el cual buscan identificar los procesos claves de una estrategia CRM. En su investigacin interactiva, ellos han integrado una
sntesis de literatura las cuales se han basado en sus propios estudios de campo, con el fin de
mejorar y refinar esta estrategia CRM. Este modelo fue desarrollado con la ayuda de 34 expertos en la materia de CRM, a travs de entrevistas con 20 ejecutivos de CRM y 6 ejecutivos encargados de ventas de programas de este mismo tipo. Los autores enfatizan la necesidad de un
acercamiento interdisciplinario, orientado al proceso que posicione la estrategia CRM a un nivel
ejecutivo. El marco conceptual est basado en cinco procesos multifuncionales, tales como el
desarrollo de la estrategia, el proceso de creacin de valor, el proceso de integracin en multicanal, el proceso de manejo de la informacin y el proceso de medicin de desempeo. Este
marco explora el rol y la funcin de cada elemento en la organizacin, con el propsito de poder
lograr el xito en la implementacin de la estrategia.
Figura 2.4: El marco conceptual de la estrategia CRM: El Modelo De Los Cinco Procesos

Fuente: (Buttle, 2009)

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El proceso del desarrollo de la estrategia incluye la estrategia del negocio y la del cliente, esta
busca determinar cmo la estrategia basada en este debe ser desarrollada y en cmo puede
involucrarlo a l al mismo tiempo. La estrategia del cliente examina la existencia de una potencial clientela, e identifica cuales formas de segmentacin son ms apropiadas. (Payne, et Al,
2005b)
El proceso de creacin de valor transforma lo entregado por el desarrollo de la estrategia en el
paso uno en un programa el cual extrae y entrega valor al cliente. Los tres elementos claves en
la creacin de valor son el determinar qu valor la compaa puede entregar al cliente, cul ser
el valor que la firma recibir de parte de este y maximizar el tiempo de vida del segmento de
estos a travs del exitoso manejo de este intercambio. (Payne, 2005a)
El proceso de integracin en multicanal es uno de los ms importantes en la estrategia CRM.
Toma los resultados de los pasos uno y dos, y los transforma en actividades que entregan valor
agregado a los clientes. Este paso se basa en las decisiones acerca de cules son las combinaciones ms apropiadas de canales de comunicacin y cmo asegurar que la experiencia del
cliente sea la ms apropiada y altamente positiva. Si un cliente interacta en ms de un canal,
este proceso crea y presenta un canal unificado desde el punto de vista del mismo. (Payne,
2005a)
El proceso del manejo de la informacin es recolectar, filtrar y usar los datos del cliente e informacin de todos los puntos de contacto con este (touch points) para poder generar respuestas
apropiadas de marketing. Los elementos claves de este paso son la recoleccin de datos, sistemas de TI, herramientas de anlisis y aplicaciones del tipo de frente al cliente (en adelante
Front Office) y las del tipo detrs del cliente (en adelante back office). (Payne, et Al, 2005b)
Por ltimo la medicin del proceso asegura que los objetivos estratgicos de la organizacin en
trminos de CRM sean apropiadamente entregados y las bases para el mejoramiento futuro
sean establecidas. Este proceso se compone de dos componentes principales: Los resultados
de los inversionistas, los cuales proveen una mirada a nivel macro de todas las relaciones que
se estn sosteniendo y el monitoreo, el cual provee la observacin a nivel de detalles y de las
mediciones a travs de indicadores claves de desarrollo (KPI). (Payne, 2005a)
Luego de haber sido expuestos estos cinco modelos de estrategias del tipo CRM, es importante
destacar las similitudes en los intercambios de valor a los que se refiere cada uno. La implementacin de una u otra estrategia es una decisin que se debe tomar conforme los alcances o
limitaciones de la firma a la cual se desea implementar esta estrategia, no obstante, los resultados esperados y prometidos en cada una se asemejan en lo que respecta al alcanzar un relacin del tipo ms redituable con segmentos de clientes especficos.

18

2.2.

Marco terico

La base del marco terico se basa en la investigacin realizada por diversos autores en lo que
respecta a modelos de estrategias de CRM desarrollados para ser implementados en una compaa la cual atiende a diversos clientes, buscando e identificando los puntos de contacto con
estos y estrechando y mejorando la experiencia de ellos con la firma.
Se estudian desarrollos de autores y tambin de empresas consultoras que se dedican a la
investigacin de estas estrategias, los cuales exponen diferentes modelos, que se igualan o
diferencian en ciertos tpicos, y se busca el poder complementar con fuentes actuales tales
trabajos con el fin de poder establecer la adecuacin a la propuesta de implementacin de la
estrategia de la mejor manera posible, logrando aterrizar el modelo a la realidad actual de la
cultura organizacional de la compaa en la cual se est haciendo la propuesta, y de la tecnologa y alcances de esta, con el fin de poder mejorar los resultados del actual actuar de la firma.
El trabajo se basa en la revisin de la bibliografa existente del tema, en lo que respecta a desarrollo de libros, enfocados a estrategias del tipo CRM, como adems se genera una revisin de
publicaciones con una antigedad no superior a 10 aos idealmente, buscando el poder acercar
el desarrollo del presente trabajo lo ms cercano a la contemporaneidad actual.
Se comienza con una revisin a la actual situacin de la compaa, en lo que respecta a su
relacin comercial con sus clientes y prospectos de estos, sus puntos de contacto con cada uno
y la forma en que estas acciones son alineadas, con el fin de poder identificar la comprensin
que se tiene de l a lo largo de la organizacin, en lo que respecta a ventas directas o a travs
de departamentos especializados, su comunicacin y relacin y las intenciones de la organizacin a poder obtener nuevos clientes, cules son las acciones que la compaa ejecuta para
esto y poder determinar cul es el camino actual para fidelizar las relaciones con los clientes
actuales, y sus formas que tienen para hacerlos escalar en la escalera de confianza con ellos.
Luego del levantamiento de los procesos que se manejan de manera actual en lo que respecta
tanto al carcter relacional como el de tipo tecnolgico existente en la compaa para lograr el
objetivo, se dispone a evaluar cuales estrategias existen, y cules pueden ser aplicadas en
funcin de sus caractersticas particulares y alcance de aplicacin.
Al haber podido determinar, mediante la revisin del material disponible en lo que respecta al
desarrollo de estrategias del tipo CRM, se busca el poder obtener informacin de un grupo de
estos modelos y comprenderlos con el fin de poder determinar cul de estos se acerca de mejor
manera a los intereses que se busca en este trabajo, que implica la aplicacin de una estrategia
comercial, en la empresa ECOOL ELECTRIC; luego de escogido uno de ellos, se dispone a

19

explicar sus partes constitutivas, y como el modelo funciona a nivel de sus particularidades y
consideraciones. Se muestran sus principales partes constitutivas, las cuales, al momento de
adecuarlas a la organizacin en cuestin, se acomodan a ella, con el fin de que la ideologa
pueda ser aplicada, y la esencia de esta no se pierda en la complejidad general del modelo.
Ya con el modelo elegido ya explicado en lo que respecta a sus variables principales, se propone la implementacin de la estrategia en la compaa, en virtud de la naturaleza particular de
esta y en cmo poder alinear los factores crticos de xito en cada departamento, buscando su
implementacin. Esta aplicacin en la empresa permite establecer un estndar de aplicacin en
compaas relacionadas, las cuales permiten el poder establecer un modelo de aplicacin ms
all de slo un marco terico, que este sirva de matriz para aplicaciones futuras y revisiones del
proceso en general.
En beneficio del tiempo, la medicin del desempeo de la estrategia no se medir debido al
horizonte de tiempo reducido de este trabajo, no obstante se deja abierto este punto para el
desarrollo futuro de esta estrategia, de la mano del mismo autor u otros que quieran seguir con
este desarrollo; ms detalles y recomendaciones son entregados en las conclusiones.
2.3.

Investigacin y patentes

Cuando se habla de CRM, se observa que este ha sido mencionado en la literatura de Marketing en ms de una ocasin. Son muy variados los trabajos que han analizado los beneficios y
ventajas para la compaa de la implementacin de una estrategia CRM, entre uno de los principales beneficios sealados, destaca el que la puesta en marcha de una iniciativa CRM incrementa la competitividad, materializndose en mayores ingresos y disminucin de costos operacionales.
A pesar de que la estrategia CRM ha sido el ncleo de numerosos artculos, congresos y seminarios, hay una sorprendente carencia de investigacin emprica sobre esta materia. (Llamas, et
Al, 2006).
No obstante se puede mencionar que el nmero de artculos y libros que aparecen sobre el
tema de CRM han ido aumentando significativamente conforme pasa el tiempo, y se aprecia
que una nueva sub disciplina del rea de marketing, en lo que respecta a la investigacin, ha
aparecido. (Wahlberg, et Al, 2009). Con esto tambin se aprecia un aumento en los campos de
investigacin de la materia, por lo cual se hace necesario el poder establecer segmentos de
temas de investigacin para cada rea del marco del CRM.
Los intentos de investigaciones que se han hecho, han sido con el fin de poder hacer un mapa
de las investigaciones existente de estrategias CRM por categoras. Romano and Fjermestad

20

(2002) analizan 369 artculos de peridicos y reportes de conferencias sobre CRM. Los artculos
fueron clasificados a cuatro reas de investigacin: Mercados e-CRM, modelos de negocios eCRM, factores humanos en e-CRM, y tecnologa e-CRM. La ltima investigacin de los autores
fue la del manejo de conocimientos e-CRM.
Ngai (2005) orden, enfoc y analiz 205 artculos de tecnologa de la informacin enfocados al
marketing relacional y al CRM propiamente tal. Estos artculos fueron ordenados en las siguientes categoras: CRM, Marketing, servicio y soporte y tecnologa de la informacin. Los dems
que no entraban en estas categoras fueron definidos como generales.
Paulissen (2007) analiz 510 artculos de conferencia y de peridicos, en la cual l pudo determinar que las sectorizaciones del desarrollo del tema de CRM se enfocaban en adopcin, implementacin uso y mantenimiento, evolucin y retiro de estrategias. El autor pudo destacar que
la mayor parte de las categoras se basan en la parte inicial de la estrategia y muy pocas en las
fases finales.
Un problema fundamental en la investigacin del CRM, es que a la fecha actual, no hay una
visin comn en lo que respecta a las estrategias desarrolladas en el tema, por lo cual aparecen
diferentes visiones para diferentes tipos de autores Paulissen (2007). Esto ocurre debido principalmente en las perspectivas en las cuales el fenmeno es aplicado. Se puede ver que algunos
se basan en la importancia de la integracin de los procesos en la organizacin (c.f., (Payne, et
Al, 2005b); (Winer, 2001); (Dych, 2001); (Misdolea, 2010)). Otras perspectivas se basan en
una estrategia dirigida principalmente al cliente (Injazz y Popovich, 2003). Y una tercera perspectiva es la que se centra en el tema del manejo del conocimiento de la estrategia (c.f., (Buttle,
2009) y Pepper (1999)). Muy relacionado a esta ltima perspectiva, se aprecia que el CRM es
una tecnologa que permite el manejo de la toma de informacin del cliente, incluyendo estrategias del tipo analtico, estratgico, operacional y colaborativo, tal como lo mencionado en el
punto 1.1 de este trabajo. Es notable que esta ltima perspectiva es la que ha recibido mayor
atencin en lo que respecta a estudios acadmicos (Wahlberg, et Al, 2009).
Actualmente en lo que respecta a fuentes de pginas de bsqueda de fuentes de investigacin,
en la pgina web de Forrester (Forrester Research, 2014) se pueden encontrar 2129 documentos de investigacin en lo que respecta a estrategias del tipo CRM, y se pueden destacar que
de estas 793 corresponden a investigaciones formales sobre el tema, y en lo que respecta a
patentes, estas estn basadas en desarrollos tecnolgicos basados en gran parte en interfaces
las cuales ayudan la estrategia CRM propiamente tal, soluciones las cuales se basan en aplicaciones para el computador, celulares y procesos de trabajo (Google Patentes, 2014).

21

CAPITULO III.

DIAGNSTICO DE LA RELACIN ACTUAL DE LOS CLIENTES CON LA

EMPRESA
3.1.

Metodologa de trabajo actual

Al momento de establecer la situacin actual de la empresa, el enfoque debe estar basado en la

naturaleza del negocio de la firma, en lo que respecta a su misin y visin, estas son:
Misin
Su Misin es distribuir, proveer e integrar productos y soluciones en toda el rea elctrica con
la mxima calidad y servicio que superen las expectativas de sus clientes. Desarrollar ventajas
competitivas, que generen rentabilidad, a travs de la innovacin de procesos mediante el uso
de tecnologas sustentables. (EECOL INDUSTRIAL ELECTRIC (SUDAMERICA) LTDA, 2014:
2)

(1)

Visin

La Visin de Eecol Electric Sudamrica es liderar en Chile, Per, Bolivia y Ecuador el negocio
de la distribucin, representacin e integracin elctrica generando valor e innovacin a todos
nuestros clientes y asociados. (EECOL INDUSTRIAL ELECTRIC (SUDAMERICA) LTDA, 2014:
2)

(2)

Como se aprecia en las declaraciones de misin y visin, EECOL es una empresa la cual distribuye productos elctricos, los cuales en virtud de la naturaleza de estos, algunos se encuentran
en stock en las bodegas de este o en su defecto en las bodegas de sus proveedores, los que a
la vez pueden ser del tipo local o encontrarse en otros pases. Es adems de estas declaraciones, que se puede destacar que la venta no slo es de productos puntuales, sino que son comprados para ser integrados en productos mayores agregando valor al producto entregado al
cliente final.
Conforme lo expresado en la pgina web de la compaa www.eecol.cl (2014), entre las lneas
de distribucin de EECOL se destacan productos elctricos; industriales y de comunicaciones
de MRO y operaciones, ingeniera y mantenimiento, materiales para la construccin y servicios
de gestin de la cadena de suministros y logstica .En Sudamrica, tiene presencia en Chile,
Per, Bolivia y Ecuador. En Chile posee 7 sucursales localizadas en las principales ciudades,
atendiendo principalmente a los mercados industrial, comercial, forestal y minero. Dentro de los
productos que se distribuyen y se mantienen en stock se incluyen: conductores elctricos, sistemas de Iluminacin, productos de automatizacin y control industrial, motores y variedad de
equipamiento en baja y media tensin, cables armados y accesorios para canalizaciones.

(1) y (2): http://www.eecol.cl/empresa.html

22

EECOL tambin cuenta con productos de ingeniera como Salas y subestaciones elctricas,
tableros de instrumentacin y control, tableros de accionamiento y distribucin, entre otros
orientados a desarrollar con proyectos en el rea elctrica.
Los tipos de clientes que tiene la compaa son variados y estos pueden ser del tipo particular
como persona natural hasta grandes compaas en los diferentes rubros del mercado. Entre los
principales puntos de atencin que se poseen para poder acercarse al cliente son la venta de
mesn, la atencin a travs de vendedores y la atencin a travs de departamentos de productos especiales.
3.1.1. La venta de Mesn
La venta de mesn se limita a atender a los clientes que llegan directamente a comprar a la
compaa, estos tipo de clientes suelen ser de cualquier tipo de segmento, y son atendidos por
un vendedor los cuales toman el pedido del cliente, si este maneja una referencia interna del o
en su defecto ofrecen alguna opcin disponible en la paleta de productos ofrecidos por la compaa o por ltimo generan una consulta a los jefes de productos con el fin de poder establecer
de manera correcta el equipo solicitado. Generalmente los productos se encuentran en stock, y
al momento de generar la venta directa, el cliente debe esperar a que su pedido sea procesado,
sacado de bodega y entregado para que este se lo pueda llevar a sus dependencias. Cada
vendedor genera una cotizacin de los productos requeridos por el cliente y luego esto es transformado en una orden de venta, la cual se genera para poder cursar el rebaje de bodega y posterior factura. Los tipos de pago y montos de crdito son particulares por cada cliente, dependiendo de la naturaleza de este, la relacin comercial que se tenga de l y su antigedad en las
relaciones con la firma. Es en la venta de mesn que se encuentra inmerso el Show room, en el
cual se presentan los productos principales distribuidos por la compaa. Si un cliente recibe
una oferta, y este quiere evaluarla, la puede pedir y llevrsela con l, en un formato interno de la
compaa.
3.1.2. Venta a travs de vendedores
La venta a travs de vendedores se canaliza a travs de una fuerza de ventas que se especializa en el trabajo en terreno, su forma de operar se basa en la atencin directa de estos con el
cliente final, en base a visitas, los cuales ante algn requerimiento de este, sea esta de una
oferta formal, procesamiento de orden de compra, estatus de un pedido etc. Este lo canaliza
directamente con un asistente en la oficina, el cual le entrega el soporte necesario para el desarrollo del trabajo de del vendedor. El soporte en oficina o directamente el vendedor, ante algn
problema en la identificacin del tipo de producto requerido, podrn consultar directamente a
cada jefe de producto con el fin de poder determinar la naturaleza y existencia o disponibilidad

23

de una alternativa a el producto requerido. Si este ltimo genera la venta, se debe basar en la
cotizacin generada directamente por el o por su asistente y convertirla en una OV, y proseguir
con el proceso indicado anteriormente mencionado. El seguimiento de los negocios corre por
parte de cada vendedor, ellos mantienen la persecucin de sus ofertas en virtud de sus propias
competencias profesionales y no en un proceso formal o comunicado al resto de la compaa,
esto debido a que sus metas se basan en ventas, por lo cual su misin es vender, pero no bajo
un lineamiento general.
3.1.3. Ventas a travs del departamento de propuestas
Las ventas generadas por este departamento se basan directamente en solicitudes hechas por
una empresa, principalmente de ingeniera, las cuales presentan solicitudes basadas en especificaciones particulares enfocadas para cada proyecto, las cuales se canalizan a un departamento, el cual se encarga de distribuir las solicitudes con los jefes de productos, especialistas en
cada lnea de distribucin, y los cuales se hacen responsables de poder entregar en el plazo
requerido los precios, stock y disponibilidad futura de cada solicitud. Una vez reunidos estos
datos, se genera la oferta al cliente, la cual puede o no ser contestada a tiempo en virtud de la
coordinacin de las entregas de cada parte de las ofertas. Cada solicitud es tratada como una
solicitud de ingeniera que se registra en una planilla externa al software de gestin utilizado,
incorporndole datos como tipos de productos, fecha de llegada y salida de la solicitud, responsables entre otros.
3.1.4. Software de gestin en EECOL
El software de gestin en la empresa es el Microsoft Dynamics AX, el cual es un ERP desarrollado por Microsoft, la cual promueve la motivacin de los empleados, a la adaptacin de los
cambios del negocio, entregando valor agregado al negocio y agilidad en un mercado cambiante, impulsando la innovacin (Microsoft , 2012). Conforma la pgina web de esta empresa, ellos
indican la siguiente descripcin del producto:
Microsoft Dynamics AX es una solucin empresarial para empresas globales que soportan
procesos de negocio operacionales y especficos de la industria, junto con una funcionalidad
integral y centralizada de ERP para la administracin financiera y de recursos humanos. Le
permite a su personal anticipar y aceptar los cambios para que su negocio pueda prosperar.
(Microsoft, 2014)
Conforme lo expresado por la firma, se destaca que la plataforma permite la interconexin del
ERP con otros productos de Microsoft, con el fin de combinar y mejorar la experiencia del usuario, entre estas se encuentran:

24

Soluciones de Productividad:

Microsoft Outlook

Microsoft Excel

Microsoft Word

Microsoft Lync

Microsoft SharePoint

Plataformas de Aplicaciones:

Microsoft SQL Server

Microsoft BizTalk

Infraestructura y TI:

Windows

Windows Server

Herramientas para Desarrolladores:

Microsoft Visual Studio

Microsoft .NET

Windows Communication Foundation

Windows Workflow Foundation

Figura 3.1: Programas compatibles con Microsoft Dynamics AX

Fuente: (Microsoft , 2012)

25

Actualmente en la empresa EECOL, se est trabajando con sistemas de productividad de la

marca Microsoft, sean estos Microsoft Outlook, Microsoft Excel y Microsoft Word, pero como se
ha podido apreciar en el diagnstico de la situacin actual, estos no estn relacionados, y al
tratar de ejercer esta relacin el sistema arroja errores de no compatibilidad, por lo cual no se
est aprovechando en su totalidad el programa, y se estn considerando estas herramientas de
trabajo como un desempeo por separado cada una. Adems se puede notar que conforme
consultas realizadas al departamento de informtica indican que algunos de los mdulos de
desarrollo estn muy completos en lo que respecta a su utilizacin, no obstante el mdulo de
CRM, tiene nulo desarrollo, por falta de inters o por desconocimiento. Es adems destacable
que en esa misma entrevista con los encargados del sistema AX, ellos establecieron que el
sistema est abierto a modificaciones, que si se acotan bien los parmetros que se quieren
medir, el programa puede entregar los resultados requeridos y funcionalidades particulares
desarrolladas para cada situacin sin problemas.
Al momento de establecer conocimientos de usuarios en la empresa del programa AX, ellos
mencionan que slo lo utilizan para situaciones puntuales, sean estos la consulta de clientes y
productos y desconocen el poder relacionarlo con otras plataformas, ellos saben que es una
buena herramienta pero indican que no existe suficiente informacin acerca de su uso o capacitacin en lo que respecta a su potencial alcance.
3.1.5. Tareas adicionales desarrolladas por usuarios
Existen adems tareas adicionales las cuales se basan en llenado de planillas de clculo, los
cuales se hacen en virtud de trabajos en Excel, sean estos otorgamientos de nmeros de cotizacin, desarrollo de KPIs, y control de ofertas entregadas por portales electrnicos, que no
conversan con el ERP, y se hacen de manera aislada, se desconoce su funcionalidad total ni
los controles que se hacen sobre estos, en palabras de los propios realizadores de esos sistemas.
3.2.

Diagnstico general de la compaa EECOL

Al momento de establecer los factores que influyen en la compaa, se puede ver que tanto en
casa central como en las sucursales a lo largo de Chile se tiene un hilo conductor a travs de un
sistema de ERP, no obstante es ocupado de manera superficial, y los motivos son falta de capacitacin, rotacin de personal o poco inters o motivacin en el desarrollo o especializacin
del sistema.
Las tareas manuales siguen siendo un tema a tratar, dado que a pesar de tener un sistema
robusto en lo que respecta al programa de ERP, ellos simplemente manejan sistemas particula-

26

res, no controlados y que no son capaces de hacerse pblicos para otros interesados en la materia que se trate.
Las posiciones de gerencia ante este tipo de desarrollos son muy favorables en lo que respecta
a este tipo de iniciativas, no obstante no hay personas que se ofrezcan, que se atrevan a derribar paradigmas ya establecidos por aos, que estn obsoletos, y mudarse a nuevas formas de
trabajo y control, esto llevado de la mano de la inercia del trabajo, o despreocupacin de aumentar el valor agregado al producto final entregado.
En la descripcin de la empresa EECOL, se declara que esta es una distribuidora de productos
elctricos, por lo cual la paleta de soluciones de la compaa perfectamente la puede tener otra
empresa competidora o puede ser vendida perfectamente por el proveedor del producto, saltndose a la organizacin, por lo cual la diferenciacin debe estar en el servicio, dado que no se
puede agregar valor al producto, las relaciones tanto con proveedores y clientes debe ser diferenciada, con el fin de que estos prefieran por sobre la competencia el producto ofrecido.
Los lineamientos estratgicos de la compaa son el poder aumentar las ventas generales, pero
no existe un estamento de compromiso sobre cules son los objetivos especficos al corto, mediano o largo plazo, y si es sabido, estos no se hacen transversales a toda la compaa, por lo
cual, no se genera un compromiso compartido de las estrategias a seguir, ni de las actividades
para lograrlo, si no que se trabaja conforme la obtencin de resultados al corto plazo, y no se
aprecia una integracin en todos los niveles del proceso y de todos los involucrados en lo que
se refiere a buscar una meta colectiva superior o a mediano o largo plazo.

27

CAPITULO IV.
4.1.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE CRM EN EECOL ELECTRIC.

Anlisis de los modelos

En resumen, los cinco modelos descritos entregan un gran valor a la hora de la implementacin
de una estrategia CRM, se puede mencionar que la metodologa IDIC, ms que un modelo, es
una revisin del cmo las relaciones con los clientes debiesen ser manejadas, la cual no se
basa en estructuras de organizaciones complejas y no ofrece una conexin entre todas las unidades de negocio en trminos de la construccin e implementacin de una estrategia orientada
al cliente. Este modelo entrega un buen acercamiento a la filosofa de la segmentacin de clientes y la mejora en las ofertas acorde a estas segregaciones, pero no explica el trabajo en conjunto de toda la firma, faltando el aporte del estudio y preocupacin de pequeos sectores de la
compaa que se encargan de entregar valor al cliente, sea esta los departamentos de TI entre
otros.
La cadena de valor de CRM trata principalmente sobre el valor entregado al cliente y no de las
redes interdisciplinarias de toda la organizacin y tambin fuera de esta. El modelo establece
que el factor humano es una pequea parte de las condiciones de soporte de la estrategia, restndole importancia a los recursos humanos, y en una empresa en la cual parte principal de su
desempeo se basa en relaciones con clientes y proveedores, a nivel personal, hace que esta
opcin no sea til conforme las necesidades de la compaa.
Tanto el modelo de los ocho bloques de Gartner, el modelo de los cinco procesos de Payne y el
modelo QCI tienen caractersticas en comn, sean estas estrategias de cliente, segmentacin
de la base de datos de estos, propuesta de valor, procesos de manejo de informacin y recursos humanos y medicin de los resultados del proceso. En cuanto a los desarrollos tecnolgicos, el modelo de Gartner y Payne tienen un mayor enfoque a lo que de esto se trata.
Para elegir un modelo de entre los tres indicados en el prrafo anterior, es importante revisar
cualidades distintivas de la empresa ECOOL ELECTRIC, empresa en la cual se propone el
desarrollo de la estrategia. La empresa cuenta con dos tipos de atencin, sean estos la atencin
de pblico directo, en lo que respecta a la atencin de mesn cara a cara con el comprador,
como a la vez a la venta directa de los vendedores de terreno que van directamente al cliente a
satisfacer las necesidades de este en virtud de los productos ofrecidos, a lo largo de todo chile.
Cabe tambin destacar adems la venta directa a propuestas del tipo ingeniera que se trabaja
en un departamento de propuestas no atendiendo a pblico directamente cara a cara si no que
va medios electrnicos o por comunicacin telefnica. En segundo lugar, al ser una empresa
de carcter nacional, con 7 sucursales en regiones y centralizados en la casa matriz en Santiago, la cantidad de datos que maneja y que deben ser analizados son de gran envergadura y

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variados conforme zona y complejidad. En tercer lugar los productos en su mayora son en base
a cdigos, por lo cual se basan en un standard, no obstante tambin existen productos los cuales son adecuados a las necesidades del cliente en particular, pero en menor grado.
En virtud de un producto similar o igual a la oferta que podra ofrecer la competencia, la distincin en la atencin se hace un elemento diferenciador a la hora de poner en marcha una estrategia comercial en la compaa.
Por lo tanto, dado que la diferenciacin se basa en los puntos de contacto que se tienen con el
cliente, y del nivel de control y potencia de la herramienta de TI utilizada para ayudar a complementar la estrategia comercial, como adems de la mejora en la relacin y retencin de los
clientes y evitar que este se mude de proveedor, se hace necesario abordar a este a un nivel
multidisciplinario, tanto desde el punto de vista del back y front office, basados en una estrategia
a multinivel y apoyados por una herramienta tecnolgica adecuada pero potente, por todo lo
anterior, es que el modelo escogido ser el de Adrian Payne, el que se basa en el Marco Conceptual de los Cinco Procesos.
4.1.1. Marco terico a proponer
Como se indica, la estrategia a ocupar se basa en el modelo desarrollado por Adrian Payne
(2005), este modelo establece como ncleo 5 procesos: el desarrollo de la estrategia, el proceso de creacin de valor, el proceso de integracin en multicanal, el proceso de evaluacin del
desarrollo de la estrategia y el proceso del manejo de la informacin, en virtud de esto, y en
relacin a lo comentado en el captulo uno, se destaca que tanto el desarrollo de la estrategia
como el de creacin de valor corresponden al CRM estratgico, el proceso de integracin en
multicanal representa el nivel operacional de CRM, y el manejo de informacin representa al
CRM analtico. (Buttle, 2009)

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Figura 4.1: Marco terico a proponer

Fuente: (Buttle, 2009)

Es debido a que el CRM es una estrategia, la cual busca que una compaa completa potencie
la relacin que tiene con cientos de clientes de manera simultnea, que se tiene que desarrollar
un marco referencial para poder actuar sobre esta, ya que sin l, se vuelve casi imposible. Es
por eso que se hace referencia a este modelo, en funcin de la interaccin de 5 funciones interconectadas entre s en la compaa, con lo cual se busca tener una colectividad la cual se trabaje de manera individual y luego como un todo integrado, de cada actividad particular.
Las columnas representan la interaccin y retroalimentacin entre los diferentes procesos, enfatizando en la naturaleza iterativa del CRM. (Buttle, 2009) Por ejemplo, un cambio en las relaciones con compaas del mismo segmento de la industria, la cual se considera como parte del
desarrollo de la estrategia, tendr un efecto en la columna de la integracin en multicanal, de la
misma forma una intervencin en el rea de integracin de multicanal tendr un directo impacto
en el proceso de creacin de valor de la compaa; desde otro punto de vista, decisiones en la
eleccin de un segmento de clientes, lo cual es parte del desarrollo estratgico, tiene una afec-

30

cin directa en la modelacin econmica del proceso, de la cual es parte del proceso de creacin de valor.
La principal atraccin de este marco estratgico de CRM, es que permite a la organizacin identificar y direccionar los problemas en la implementacin de una estrategia de CRM.
4.2.

Proceso de desarrollo de la estrategia de CRM

Al considerar el anlisis del proceso de desarrollo de la estrategia de CRM, se deben tener en

cuenta dos focos principales, que dan el eje al anlisis inicial, sean estos la estrategia de Negocios y la estrategia del consumidor.
4.2.1. Estrategia de Negocios
La estrategia de negocios es una de las partes fundamentales al momento de generar un proceso de desarrollo de una estrategia de CRM, no obstante el CRM no se trata simplemente de
desarrollar una estrategia de este tipo, sino que es la base del anlisis de la compaa en cuestin que brinda las bases para poder generar una estrategia enfocada al cliente y luego con eso
el poder generar una estrategia enfocada al CRM propiamente tal. (Payne, 2005a)
Para establecer de mejor manera la estrategia de una compaa en particular, Adrian Payne
(2005) indica que se debe comenzar por establecer o reformular tanto la misin, la visin y los
valores de esta, todo esto en virtud de poder determinar si estos estn alineados con la estrategia a desarrollar o en su defecto corregirlos, con el fin de poder obtener el resultado esperado
por sobre el cliente. Generalmente las preguntas que se deben responder al momento de establecer estas 3 declaraciones son
Misin: Para qu estamos aqu?
Visin: Cul es nuestro destino en el largo plazo?
Valores: Cules creencias y preocupaciones nos guiarn en este viaje?
Uno de los errores tpicos al momento de hacer las declaraciones de misin y visin es el que la
firma se deje llevar por frases como el cliente es el Rey o Una compaa enfocada en el cliente, cuando se debe preparar la declaracin de Misin o Visin identificando en la compaa
cuales son los factores claves de esta los cuales llevan al xito en el mercado, y con esto ya
definido, establecer los valores que llevan a lograr los objetivos de la organizacin. Para esto,
se necesita una profunda sntesis de la visin estratgica, dado que la aplicacin de una estrategia de CRM no es simplemente una solucin de tecnologa de la informacin. (Payne, et Al,
2005b)

31

4.2.1.1.

Anlisis de la industria y medioambiente competitivo

La dinmica de la industria es comnmente analizada a travs de las 5 fuerzas de Porter, el

cual es capaz de entregar un mejor entendimiento de las caractersticas competitivas, identificando factores claves para el xito y determinando el potencial beneficio en un ambiente competitivo. Este anlisis se basa en considerar 5 dimensiones las cuales son la naturaleza y el
grado de competicin, las barrearas de entrada y salida, el poder competitivo de los productos
sustitutos, el grado de poder de los compradores y el de los proveedores.
Es en virtud de las nuevas tendencias que hay en el mercado, movindose en uno del tipo global, el avance de la tecnologa y la masificacin de internet, entre otros, han abierto una nueva
manera de emprendimientos y una nueva forma de hacer negocios. Profesores de US Stanley
Slater y Eric Olson (2002) sugieren el que se debe agregar al anlisis de las 5 fuerzas de Porter
3 factores adicionales, tales como co-ompetencia y redes, anlisis profundo del medio ambiente
e impacto de tecnologas disruptivas, las cuales se muestran en la siguiente figura. (Slater, et
Al, 2002)
Figura 4.2: Marco conceptual para anlisis de la industria

Amenazas de
Sustitutos

Rivalidad en
la industria y
competencia

Poder de los
proveedores

Anlisis
Ambiental

Poder de los
compradores

Ingreso
Potencial

Fuente: (Payne, 2005a)

Tecnologas
disruptivas

Anlisis
de la
Industria

Coompetencia
y redes

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4.2.1.2.

Anlisis de la industria

Ingreso Potencial: 2 factores determinan lo fuerte que esta barrera puede ser, las barreras de
entrada existente y la probabilidad de una fuerte reaccin de la competencia en virtud de la
entrada de nuevos competidores. La rentabilidad de la entrada en la industria podra considerarse inversamente proporcional a la reaccin de las firmas o de las barreara de entrada existente. (Payne, 2005a)
Poder de los compradores: El poder de negociacin de los compradores afecta en diferentes
factores a las firmas presentes en la industria, sean estas en virtud de los costos, de la baja
rentabilidad de la industria, de la baja diferenciacin de los productos con lo cual permita a los
compradores a poder cambiarse de proveedor con facilidad a un bajo costo, la potencialidad de
los compradores a integrarse hacia atrs, entre otras, con lo cual resulta en una baja de la rentabilidad del mercado.(Ibid)
Poder de los proveedores: El poder de negociacin de los proveedores puede ser alto si existen muy pocos proveedores, si este tiene la posibilidad de integrarse hacia adelante, si hay pocos o ningn sustituto del producto, que el producto sea tan diferenciado que la firma sea incapaz o de manera muy difcil el poder cambiarse de proveedor, entre otras. Todas estas situaciones son capaces de bajar la rentabilidad de la industria, conforme aumente el poder del proveedor. (Ibid)
Amenazas de Sustitutos: En virtud de la alta amenaza de sustitutos que existan en la industria, menor ser la rentabilidad de esta, la amenaza de sustitutos generalmente hace que exista
una limitacin en el precio que puede cobrarse por los productos, a esto se antepone el costo
de cambio de proveedor del producto sustituto. (Ibid)
Rivalidad en la industria y competencia: El grado de competencia de la industria va de la
mano con la rivalidad de las firmas existentes. La rivalidad vara considerablemente y no tiene
que ver generalmente con que el mercado sea rentable propiamente tal, sino que estas se basan a altas barreras de salida del mercado, por lo cual algunas firmas deciden quedarse en el
mercado aun as no sea rentable, esto genera generalmente una guerra de precios. Una alta
rivalidad de las firmas conlleva a una baja en la rentabilidad del mercado. (Ibid)
Anlisis Ambiental: Este anlisis es conocido como PESTAL, en la cual se evalan factores
tanto del tipo poltico, econmico, social, tecnolgico, ambiental y legal. Se debe generar una
revisin amplia de las influencias del medioambiente de la compaa, con el fin de entender la
dinmica de la competitividad de la industria y el cmo poder identificar las amenazas y oportunidades que se presentan al negocio. (Ibid)

33

Tecnologas disruptivas: El anlisis ambiental debe considerar el cmo la evolucin tecnolgica puede afectar en diferentes proporciones a la organizacin. Una compaa ser exitosa conforme pueda reaccionar a los cambios relacionados con el desarrollo o adelantos de la tecnologa o en su defecto desarrollando nuevas por s misma. Las tecnologas disruptivas son las
capaces de generar un mercado completamente nuevo. (Payne, 2005a).
Co-ompetencia y redes: Las compaas, en virtud del crecimiento de las redes, han ido combinando de manera simultnea cooperacin y competicin, a lo cual se nombra como coompetencia. Este trmino desarrollado por los profesores Adam Brandenburger and Barry Nalebuff, muestra el cmo las empresas compiten y cooperan con el fin de poder aumentar la creacin de valor tanto del cliente como de la firma dentro de sus mercados. (Ibid)
El objetivo de este anlisis, es que la firma se pueda dar cuenta de su posicin en la industria y
pueda determinar la mejor forma de defenderse de las amenazas, como adems sacar ventaja
de cada una de estas fuerzas.
4.2.2. Estrategia del cliente
La segunda parte del anlisis conforma el ver cules son los clientes que se quiere potenciar en
la firma y cuales se est dispuesto a no trabajar ms; en un mercado el cual est cada vez ms
competitivo, el centrar una estrategia de clientes y dirigir todos los esfuerzos en un segmento o
grupo de segmentos de clientes especficos, podrn hacer que un negocio sobreviva y prospere.
4.2.2.1.

Identificar al cliente

La primera etapa se basa en poder reconocer cul es el cliente, si es un cliente final, o un distribuidor o un integrador, etc. El definir cul es la naturaleza del cliente se vuelve crucial al momento de poder determinar la segmentacin de este. Si por ejemplo una compaa considera
que todos son sus clientes, esta necesitar saber entonces la proporcin tanto de dinero, tiempo y esfuerzo a aportar a cada grupo para poder mantener una relacin redituable mejorada con
ellos. No todos los clientes tienen igual importancia, algunos clientes no vale la pena retenerlos
en absoluto, por ejemplo los de alto costo en servicio, deudores, malos pagadores o los promiscuos en el sentido del cambio frecuente entre proveedores. (Buttle, 2009)
4.2.2.2.

Segmentacin de mercado

La segmentacin de mercado se considera como el acto de tomar a todo el mercado y comenzar a dividirlo en segmentos con el fin de poder enfocar los esfuerzos de una mejor manera en
un segmento de inters, en virtud de la estrategia escogida, y con esto lograr mayores y mejores acercamientos con cada uno de ellos. (Buttle, 2009).

34

El proceso para lleva a cabo la segmentacin se puede considerar en los siguientes pasos:
4.2.2.3.

Definir el Mercado relevante al cual dirigirse

El mercado relevante trata del direccionamiento hacia un grupo de clientes especficos al cual
se quiere vender los productos y/o servicios de la compaa, para esto, la firma debe conocer
sus fortalezas y debilidades con el fin de poder atacar de mejor manera al segmento o a los
segmentos de clientes elegidos; una segmentacin exitosa significa satisfacer las necesidades
de un cliente existente y potencial en un mercado claramente definido (Payne, 2005a).
4.2.2.4.

Determinar el criterio para la viabilidad del segmento de mercado

La viabilidad del segmento de mercado depende de muchas variables, no obstante se distinguen el tamao del segmento, sus necesidades especiales, entre otras, lo importante es que
debe ser un segmento el cual permita generar una rentabilidad tal que haga viable el que se
concentre la atencin en este en particular, y que adems sea durable a travs del tiempo.
4.2.2.5.

Consideracin de bases alternativas para la segmentacin

En virtud del tipo de enfoque que se quiera tener en la realizacin de la estrategia CRM, se
debe considerar la segmentacin en virtud de dos categoras, B2B (Business to business) o
B2C (Business to consumer), se pueden considerar: (Ibid).
Segmentacin B2B (Business to business)

Segmentacin por tipo de industria

Segmentacin por servicio

Segmentacin por valor buscado

Segmentacin B2C (Busines to consumer)

Segmentacin geogrfica

Segmentacin demogrfica y socioeconmica

Segmentacin psycografica

Segmentacin por beneficios

Segmentacin por uso

Segmentacin por lealtad

Segmentacin por ocasin

4.2.2.6.

Eleccin de segmentos especficos

Se basa en tomar de manera ms especfica los segmentos de clientes, basndose en factores

ms particulares con el fin de poder segregar a sus clientes de una mejor manera, esto basado

35

en una revisin exhaustiva del prospecto de ellos y como este podra agregar valor a la compaa. Varios puntos son revisados hasta que se pueda considerar como un cliente en virtud de la
segmentacin.
4.2.2.7.

Granularidad del segmento

La granularidad del segmento trata el enfoque que la empresa debe dar a su segmento de clientes, pasando desde una Marketing desarrollado en masas o en su defecto a un marketing de
uno a uno, tcnicamente se habla de la calidad de la comunicacin de la firma con el segmento
de clientes elegido.
Es por eso que el enfoque debe hacerse en el nivel de comunicacin que tiene la compaa con
su segmento o sus segmentos en particular.
La decisin de la granularidad del segmento se toma en virtud de lo rentable del acercamiento
en distintos niveles, la informacin disponible, la factibilidad tcnica y operacional del acercamiento, y lo ms importante, el costo de este.
Figura 4.3: nfasis en los niveles de segmentacin

Fuente: (Buttle, 2009)

36

Internet provee herramientas poderosas que permiten poder relacionarse con los clientes de
una manera ms cercana, permitiendo dilogos con la firma ms all que en una sola direccin.
La granularidad del segmento se debe considerar en virtud del tipo de negocio el cual se est
tratando, no obstante los alcances del acercamiento deben estar basados en trminos de la
importancia econmica de este y ajustar los acercamientos dependiendo del tipo de cliente o
grupos de clientes considerando la rentabilidad que este acercamiento pudiese tener.
Es a travs de redes sociales o en su defecto pginas de internet, que el cliente puede interactuar de manera de uno a uno con las empresas o en su defecto, estas permiten poder tener una
retroalimentacin del cliente hacia la firma, con la cual esta puede mejorar tanto el producto,
servicio o forma de comunicarse con sus clientes objetivos.
4.2.3. Desarrollo de la estrategia CRM
Al momento de establecer el desarrollo de la estrategia de CRM, el enfoque debe basarse en la
posicin actual en la cual se presenta el cliente y donde se quiere posicionar, para esto se debe
tomar decisiones en lo que respecta a las preferencias del cliente, las caractersticas de este y
la granularidad de su segmento. Esto basado en si el acercamiento ser en funcin de un uno a
uno o de un acercamiento en masa, conforme lo expresado anteriormente, en funcin de la
estrategia de negocios y la estrategia del cliente.
Para poder determinar el estado de la firma en el presente y poder proyectarlo en el futuro, este
proceso se puede presentar en una matriz para la estrategia de CRM, en una combinacin de
cuanta informacin del cliente posee la firma y de la calidad de la herramienta de anlisis de la
informacin de este. (Payne, 2005b) El eje horizontal muestra el grado de individualizacin del
cliente, en lo que concierne a la relacin con l.

37

Figura 4.4: Matriz de estrategia CRM

Fuente: (Payne, 2005a)

4.2.3.1.

Ventas basadas en el producto

En este punto se encuentra la informacin del cliente acerca de sus transacciones con la compaa y de sus deseos; aqu el anlisis que se genera son el de las ventas de productos a travs del tiempo y los canales o lneas de producto que este consume. Existe adems una lista
de clientes, con su informacin de contacto, que quizs no est actualizada, es muy corta o no
tiene informacin detallada acerca del cliente o de su organizacin.
Para este tipo de base de datos de clientes, se generan anlisis bsicos, como creacin de
listas de correos de los clientes, segmentaciones elementales basados en las lneas de productos consumidos, los canales de comunicacin que el cliente tiene con la firma o un pequeo
sistema de consulta de los rendimientos de las ofertas versus compras que tiene el segmento
de clientes con la firma.
Algunas firmas, en virtud de lo estandarizado de su producto, no les interesa el tener este tipo
de informacin, ya que slo se preocupan de poder hacer estimaciones de ventas de sus productos a futuro y no de fidelizar con sus actuales clientes, en relacin a ofertas o futuras compras.

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4.2.3.2.

Gestin de servicio y soporte

Conforme lo mencionado por Adrian Payne (2005a), muchas de las compaas tienen la tendencia de moverse de ventas basadas en el producto a la parte de la matriz que se refiere a la
gestin o servicio, en sus primeros pasos de la implementacin de una estrategia de CRM, introduciendo una lnea de atencin al cliente tanto por telfono o de manera fsica.
El manejo de relaciones con el cliente por vas de telfono, no necesitan mayores informaciones
del cliente, no obstante, permite el poder obtener una comunicacin persona a persona con el
cliente o de manera individualizada.
Las herramientas utilizadas en esta parte de la matriz pueden o no ser muy sofisticadas, y estas
se basan bsicamente en centros de llamados, Telemercadeo, manejo de contactos y automatizacin de la fuerza de ventas, entre otras.
Entre los ejemplos de automatizacin de la fuerza de ventas se aprecian sistemas que permiten
tener en lnea en pginas web de la compaa precios de productos y permiten generar una
oferta automtica para los clientes y el stock disponible para as poder obtener informacin automtica y no depender de manera directa de una persona o departamento exclusivo para ese
tipo de situaciones, este tipo de atencin para el cliente es un factor crtico a la hora de evaluar
y medir el nivel de relaciones con el cliente.
4.2.3.3.

Marketing basado en el cliente

En esta posicin en la matriz, las empresas luego de enfocarse en el servicio y en el soporte ya

comienzan a cambiar el nfasis en la venta de productos ms particularizados enfocado netamente en los requerimientos particulares del cliente. La firma requiere el poder tener o desarrollar una base de datos ms detallada para poder entender de mejor manera a sus clientes.
Entre las informaciones importantes que se requieren para poder determinar la tarea de mejorar
la informacin que se tiene del cliente, se debe saber la rentabilidad de este, su respuesta ante
la competencia, lealtad, su capacidad de crdito, investigacin de su tendencia a fraude y el
riesgo de tenerlo como un potencial cliente.
Normalmente no todo es imprescindible para cada firma, dado que depender netamente del
sector de la industria donde se emplace la compaa y de otros factores.
Gemelamente, para poder obtener este nivel de servicios, en funcin del estudio de la previa
informacin de cada cliente, su rentabilidad, y su nivel de retencin se requiere, entre otras
cosas, hacer ofertas personalizadas a diferentes clientes, monitorear el progreso de la relacin
comercial desde el acercamiento hasta concretar la venta e identificar oportunidades de venta

39

tanto de nuevos productos como productos de otras canales de distribucin los cuales pueden
acompaar a los productos ya vendidos a cada uno.
4.2.3.4.

CRM individualizado

Para este tipo de relacin ya es necesario el poder implementar mayores tecnologas a favor de
la relacin con el cliente, entre las cuales se pueden nombrar marketing avanzado uno a uno
(B2C y B2B), integracin avanzada de telefona, la cual permite el poder interactuar por va
telfono mientras se trabaja directamente en una computadora, integracin en multicanal, y
avanzados sistemas de servicio e internet, sean estas como intranet o pginas las cuales entreguen informacin al cliente en cualquier parte.
Una de las bases de un CRM individualizado est en la comunicacin en mltiples canales con
el cliente y se define como una rpida o automtica respuesta al cliente frente a sus solicitudes,
retroalimentacin de solicitudes y solucin de problemas de una manera fluida y con la mayor
informacin; se trata tcnicamente de convertir un modelo esttico de CRM en uno ms dinmico.
Las vas de comunicacin con el cliente pueden ser va telfono, correo, cara a cara o a travs
de comercio electrnico.
No se debe confundir que este tipo de CRM sea personalizado desde el punto de vista de ventas de persona a persona, sino que individualizado, esto quiere decir el poder tener una herramienta TI la cual permita al sistema conocer al cliente.
4.2.3.5.

Movimientos en la matriz de CRM

Luego de la revisin de la matriz de CRM, las acciones que tiene que tomar la compaa para
poder moverse de una cuadro a otro son claras, el movimiento entre cada parte depende directamente de del tipo de compaa en la cual se est trabajando, pero se basa en la creacin de
bases de datos de clientes las cuales puedan ser usadas en funcin de la experiencia de este
con la firma.
Algunas empresas no quieren o no necesitan este tipo de movimientos, sean estas las del tipo
que vende a travs de distribuidores o intermediarios del producto o en su defecto no estn
preparados en su cultura de relacin con el cliente de esa manera. Debido a la baja comunicacin que se tiene con gerentes de producto de su misma compaa o en su defecto la individualizacin del trabajo de la organizacin.
Pequeas empresas no tienen problemas en desarrollar este tipo de soluciones debido a lo bajo
de la inversin al comienzo de las operaciones, en otra mirada, empresas grandes deben tener

40

un gasto mayor tanto en las tecnologas requeridas como en los cambios culturales los cuales
se deben generar para lograr con xito esta implementacin.
4.3.

El proceso de creacin de valor

La creacin de valor cada vez ms es vista como la fuente de ventaja competitiva en estos
tiempos, a veces es difusa la forma en como los integrantes de una compaa definen el valor
agregado que entregan hacia el cliente final. CRM es el ncleo de la estrategia de negocios que
integra procesos y funciones internas, como redes externas para crear y entregar valor a clientes objetivos buscando una ganancia. (Buttle, 2009). Es por eso que se necesita saber tres factores claves a la hora de determinar el proceso de creacin de valor, que son el determinar cul
es el valor que la compaa puede entregar a sus clientes (Valor que recibe el cliente), determinar el valor que la compaa recibe del cliente (Valor que recibe la compaa) y por ltimo el
poder conocer y maximizar el valor del tiempo de vida de este. (Payne, et Al, 2005b)
4.3.1. El valor que recibe el cliente
Uno de los factores que el cliente percibe al momento de generar la compra de un producto es,
ms all del producto propiamente tal, lo que buscan es el valor agregado que ellos obtienen de
este en lo que respecta al empaque, servicio de atencin, ayuda, modo de financiamiento, entrega del equipo, entre otras, las cuales hacen que el producto tenga la capacidad de diferenciarse de la competencia.
Los clientes no compran productos o servicios, lo que ellos buscan son los beneficios y el valor
de la oferta total que la compaa entrega, la oferta del producto se visualiza como el ncleo
central del bien o servicio ofrecido, no obstante esa oferta se aumenta por una serie de atributos
adicionales, tanto intangibles como tangibles, acompaamiento o beneficios asociados al producto inicial, los cuales permiten agregar valor al cliente; entre estos se pueden apreciar el envoltorio, informacin, financiamiento, entrega, propaganda, calidad del sitio web, garanta, estilo,
entre otros.
El valor se puede apreciar en distintos niveles, entre ellos se puede apreciar
Ncleo o Genrico: Responde al producto tal, el cual sirve para generar la transaccin, es el
producto bsico.
Expectativa: Este consiste en los acompaamientos genricos que se esperan que tenga el
producto bsico, y que se consideran como un requisito mnimo de acompaamiento en la
compra de este.

41

Aumentado: Esta rea es la que diferencia un producto de otro, la cual se puede definir como
servicio post venta, garanta extendida, o valor agregado por la firma que vende el producto.
Potencial: Este consiste en de todos los adicionales potenciales o beneficios que se pueden
agregar a un producto lo cual puede ser de gran utilidad para algunos compradores, esto permite el encantar a nuevos consumidores o en su defecto mejorar las relaciones con los clientes ya
existentes.
El cliente, al momento de comprar un producto, lo que busca es poder satisfacer una necesidad,
por lo cual, este va a asociar el valor agregado en virtud de su percepcin del producto de poder
resolver con xito esta necesidad, por lo cual, es un desafo para la compaa que ofrece un
producto, el poder escalar en los distintos niveles de este y ofrecer los acompaamientos necesarios los cuales permitirn el poder entregar una ventaja desde el punto de vista de la agregacin de valor, no obstante, en el momento que la compaa comienza a mejorar el producto
desde el ncleo hacia afuera, se puede apreciar que en virtud del punto de vista del cliente objetivo o mercado meta que se quiere atacar, se tienen diferentes aspectos, adicionales o acompaamientos esperados o deseados por cada uno de ellos, as como se presenta en la siguiente figura.
Figura 4.5: La oferta de valor total

Potencial

Aumentado

Expectativa

Nucleo

Fuente: (Payne, 2005a)

42

4.3.1.1.

Agregacin de valor en la mejora de las relaciones con el cliente

Muchos planes de marketing estn asociados a la obtencin de nuevos clientes, la explicacin

de la nueva gama de productos que se ofrecen, o propaganda de todas la lneas de fabricacin
de una compaa, pero si ya esta tiene clientes, por qu no preparar material enfocados en
ellos, en los clientes ya existentes, con el fin de poder mejorar las relaciones con ellos. Enfocarse y depurar la relacin con los clientes que ya se tienen, es una de las formas para agregar
valor de parte de la compaa a sus consumidores, con el fin de que este sienta el compaerismo y cercana con la firma.
Con esto, lo que se busca es que el cliente como tal se sumerja en la evaluacin de su estado
en la escalera de lealtad que mantiene con la compaa, con el fin de poder mejorar el desarrollo de su ascenso en la misma, es por eso que lo que se busca es la mejora de las relaciones
con ellos, esto no se logra sin involucrar un potencial sacrificio, dado que es necesario requerir
un considerable esfuerzo de la compaa, con el fin de que esta permita a sus clientes escalar
cada vez ms. (Prerna, 2013)
En la escalera de lealtad del cliente se pueden destacar los siguientes niveles
Figura 4.6: La escalera de lealtad del cliente

Fuente: (Payne, 2005a)

43

Cabe destacar que a veces no todos los clientes son buenos clientes o se desea que este haga
un escalamiento en la escalera de lealtad, dado que a veces no justifica la inversin que esta
cuesta, como por ejemplo el escalar a un nivel de aliado o un soporte. Algunos de los clientes
se consideran en un nivel de mercenarios, los cuales muestran una pequea lealtad, son caros
de poder obtener y de rpido cambio ante una oferta externa de la competencia, algunos clientes tambin estn tan ligados a algunos proveedores, que aunque sean clientes de la compaa, no pueden dejar a su proveedor principal, en una suerte de rehn; es por eso que se debe
generar un estudio de los clientes en lo que se refiere a su valor de tiempo de vida potencial,
que se ver ms adelante en este captulo.
Otro de los factores a considerar al momento de entregar valor al cliente es como la marca posibilita al cliente a identificarse con el producto y lleva a este a no slo comprar el producto si no
que la marca propiamente tal, los productos pueden ser imitados por la competencia, pero la
marca es nica, en lo que respecta a crear valor para el cliente. Agregar diferenciacin a travs
de la marca es uno de los objetivos de la compaa, la cual busca despertar en el cliente recuerdos y memorias, que finalmente, lo llevan al consumo del producto, como un valor agregado a este. (Payne, 2005a)
Los medios de comunicacin de la firma para sus clientes en lo que respecta la creacin de
valor, se basan en conversaciones, actividades formativas, reuniones con el cliente o en ferias,
compartir experiencias por vas como redes sociales, internet entre otras, todo con el fin que el
cliente perciba, en actividades paralelas o relacionadas, la influencia de la marca, y como esta
conversa tanto con los valores de la firma como con el desempeo entregado en el producto,
cuando estos se encuentran, se dice que se logra acercar el producto a lo que se conoce como
la propuesta de valor de la empresa.
4.3.1.2.

Formulacin de la propuesta de valor de la empresa

En lo que respecta a la creacin de valor, la formulacin de esta est basada en factores claves, entre los objetivos que se deben considerar en la propuesta de valor se destacan el identificar cules son los clientes objetivos, los beneficios entregados a esos clientes, los niveles de
precios ofrecidos por sobre la competencia y una propuesta formal de valor.
Lo que se requiere es que la compaa deba adoptar una secuencia de tres pasos para poder
lograrla

Analizar y segmentar los mercados por los valores que los clientes desean

Evaluar rigurosamente las oportunidades en cada mercado para poder entregar un valor superior

44

Elegir de manera explcita la propuesta de valor que optimiza estas oportunidades.

En lo que respecta al anlisis del mercado, en funcin del valor, se debe tener una comprensin
de las oportunidades basadas en el precio beneficio que existe, sean estos si los clientes estn
dispuestos a pagar un mayor valor por un producto de alta calidad o son ms sensibles al precio, por lo cual estaran dispuestos a sacrificar calidad en funcin de un producto ms econmico.
Evaluar los segmentos de mercado y la granularidad de este, permite apreciar los distintos niveles de segmentos que la firma puede considerar, con esto se busca identificar los clientes ms
rentables y viendo cuales son las propuestas adecuadas para otros segmentos, en lo que respecta al producto o servicio, especfico para cada uno.
Ya luego de la identificacin del segmento a atacar, viene la creacin de la propuesta de valor,
esta no debe ser marcada para un segmento en particular, sino que debe poseer una transversalidad tal de poder englobar a la mayor parte de segmentos de clientes; una vez formulada, se
considera si esta cumple con lo esperado entregar por la compaa.
Un sistema para poder elaborar la propuesta de valor se puede considerar al dividir en tres partes la entrega de valor al cliente, en lo que respecta a elegir el valor a entregar, proveer el valor
y comunicar el valor. La primera etapa engloba el conocer el valor a entregar el cliente y posicionarlo en el producto a entregar, dado que en la segunda etapa, en lo que respecta a proveer
el valor, se deben tener en cuenta las variables del desarrollo del producto o servicio, los precios, abastecimiento y distribucin de este, para luego en una tercera etapa, al momento de
comunicar el valor de la compaa, las vas por las cuales se logre, sea a travs de mensajes
de la fuerza de venta, promocin de ventas o propagandas en medios de comunicacin.
Figura 4.7: El sistema de entrega de valor

Fuente: (Payne, 2005a)

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4.3.2. El valor que la organizacin recibe

Al momento de considerar el valor que la empresa recibe, se debe considerar dos elementos
claves, el primero es determinar la existencia y potencialidad de la variacin de la rentabilidad
entre clientes o segmentos de estos y segundo entender la economa del poder adquisitivo de
los clientes, sea esta la retencin, oportunidades de crossseling, upselling y la construccin de
alianzas con este.
4.3.2.1.

Rentabilidad del cliente

Uno de los objetivos principales en lo que respecta al proceso de creacin de valor, es la segmentacin y el cmo maximizar la obtencin de beneficios de los clientes meta, como tambin
determinar el valor del tiempo de vida de este para la firma. Algunas compaas se centran ms
en identificar la rentabilidad de los productos ms que de sus clientes, cuando son los clientes
los que generan las ganancias y no los productos, los productos generan costos, en cambio los
clientes generan ganancias.
Si consideramos la ley de Pareto, del 80/20, se distingue que el 80% de las ganancias son generadas por el 20% de los clientes y el otro 80% de clientes son los que incurren en las ganancias del otro 20%.
Luego de tener una visin de los clientes ms valiosos para la compaa, en virtud de los segmentos escogidos, se necesita el considerar cul es su futura rentabilidad, para esto se considera la tipologa establecida por Don Peppers y Martha Rogers (1999), la cual ayuda a entender
y categorizar a los clientes en 3 grupos que permiten obtener el potencial tiempo de vida de
cada uno, estos son:
MVCs (Most valuable customers) Clientes ms valiosos: son los clientes que tienen los ms
altos valores de tiempo de vida, ellos representan el centro de atencin de la compaa en lo
que respecta a su retencin.
STCs (Second tier customer) Clientes de segundo nivel: son clientes de alto potencial pero
no realizado, son los cuales tienen una gran posibilidad de ser rentables para la firma, pero se
deben hacer crecer para que esto se logre
BZs (Below Zero customers) Clientes bajo cero: Son clientes los cuales probablemente nunca podrn generar la rentabilidad necesaria para justificar los gastos, el objetivo es el dejar de
invertir en ellos.
Por lo cual enfocarse en clientes del tipo MVCs o STCs es uno de los objetivos del CRM, se
busca el poder retenerlos de la mejor manera y en funcin de la rentabilidad de cada uno, esto
debido a que la adquisicin de nuevos clientes involucra costos que pueden ser significantes, y

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podra tomar muchos aos el transformar a un cliente en uno rentable, por lo cual para clientes
ya existentes, al estar ms satisfecho con su proveedor y volverse ms confidente, este podra
otorgarle una proporcin mayor de negocios o de participacin en estos, con lo cual, la experiencia mejorada con el proveedor permite al mediano plazo la reduccin de los costos en las
relaciones, fruto de la comprensin mutua y de la colaboracin, incluso, algunas empresas pueden buscar el fusionar sus sistemas de TI, con el fin de facilitar sus procesos internos.
Un cliente satisfecho, es ms abierto a recomendar a otros, con lo cual la adquisicin de un
nuevo cliente resulta en una baja inversin inicial, y con esto, posibilitar la entrada de nuevos
clientes de manera ms econmica. Clientes leales, son menos sensitivos a los cambios en los
precios, y con baja probabilidad de cambiar de proveedor debido a este tema, dado que para l,
el tener un nuevo proveedor tambin se traduce en costos asociados en lo que respecta al nuevo acoplamiento a un posible nuevo proveedor.
4.3.2.2.

Tiempo de vida de un segmento de clientes

El medir el tiempo de vida de un cliente se puede hacer de varias maneras, sean estas los ingresos por ventas, la contribucin de estos, rentabilidad o ganancias netas, otros se basan en lo
que el cliente podr aportar econmicamente en el futuro a la compaa, en lo que el cliente ha
aportado en el pasado, o en ambos factores.
Se define el tiempo de vida de un cliente con las siglas CLV (customer lifetime value) como el
valor presente neto de los futuros flujos de ganancias en la vida de un cliente, en virtud de una
tasa de riesgo apropiada, y de su granularidad de su segmento y considerando variables futuras
asociadas, sean estos la venta de otros productos asociados a la compaa (Cross-selling), el
aumento del volumen de ventas (up-selling), la defensora de la firma, entre otros.
Se aprecian diferentes mtodos para poder medir el tiempo de vida de un cliente, pero se debe
tener en cuenta que este se basa netamente en la calidad de la informacin que se tiene del
cliente, con el fin de poder tener un correcto pronstico del desempeo del este en el futuro.
Una metodologa ocupada es la precisada por Sunil Gupta (Modeling Customer Lifetime Value,
2006), en la cual se debe considerar el clculo del CLV en virtud de diferentes variables que
este describe en la siguiente frmula

=
Donde

=0

( )

(1 + )

Pt=Precio pagado por el cliente en el instante t.

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Ct=Costo directo de servir al cliente en el instante t

i=Tasa de inters de la firma
rt=probabilidad que el cliente repita la compra o siga vivo en el tiempo t
AC=costo de adquisicin
T=horizonte de tiempo para estimar el tiempo de vida del cliente
Las formas de calcular el tiempo de vida son variadas, desde clculos del valor presente neto,
en virtud de regresiones lineales o a travs de mtodos heursticos de complicadas programas
que permiten el clculo del CLV, algunos modelos son usados con el fin de generar estrategias
de retencin en segmentos de mercados especficos, no obstante los modelos pueden predecir
en algunos casos el que el cliente pueda ser persuadido por la competencia entre otros, pero se
basa relativamente en la comprensin del mercado y en cmo el modelo usado para el clculo
del CLV se ajusta a la realidad de la firma y su relacin con el medio tanto de ella como de sus
clientes.
4.4.

El proceso de integracin en multicanal

Cuando se habla de integracin en multicanal, los que se busca es involucrar todas las formas
de contacto con el cliente y la compaa, existen variadas formas en que los clientes y la empresa se pueden comunicar y viceversa, por lo cual integrar estos medios de comunicacin es
la clave para poder tener xito en la integracin de una estrategia CRM. (Payne, 2005a)
Para poder establecer una estrategia adecuada, se debe determinar qu tipo de comunicacin
se mantiene con el cliente y de qu tipo es esta, entre algunas formas se pueden determinar
comunicaciones directas con el cliente final, a travs de un intermediario, que este puede ser un
integrador o fabricante, el cual luego atiende directamente a un cliente final, puede tambin ser
uno mayorista, el cual compra los productos y los vende en el mercado a un intermediario o en
su defecto este mismo mayorista puede vender a un intermediario, en la figura de un distribuidor, y luego este vender a un revendedor para luego llegar al cliente final, tal como se muestra
en la figura

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Figura 4.8: Estructura de la industria en funcin de los participantes

Fuente: (Payne, 2005a)

Se aprecia que en este tipo de interacciones se tienen ambas situaciones, tanto de B2B y B2C,
una de las misiones de una estrategia comercial es transformar a este intermediario en un compaero de negocios, esto se logra trabajando de la mejor manera con l, mejorando y manejando las comunicaciones y atencin que a este se le pueda entregar en representacin de la firma, para la cual se deben evaluar los distintos medios de comunicacin.
Cabe destacar que en algunos casos se puede favorecer la atencin a los clientes finales a
travs de un intermediario, sea este un revendedor o un mayorista y en otros casos, en virtud
de la naturaleza del producto, su sofisticacin, volumen de precios, complejidad o en virtud de
una estrategia de aproximacin, el no atender a travs de un intermediario es una opcin que
debe considerarse y poder entregar la atencin requerida por el cliente de manera directa.
Se puede tambin considerar, que en virtud del mercado, el cual es cada vez ms competitivo,
un acercamiento de la marca es necesario al momento de generar un negocio, por lo cual se
debe generar un bypass hacia el intermediario, no obstante es tambin a veces necesario la
intervencin de l, dado que las relaciones en el tiempo con un intermediario pueden ser una de
las ms fuertes influencias por sobre la decisin de un cliente final a la hora de adquirir un producto, por lo cual se debe generar la venta a travs de este y con esto, el poder entregar a este
la informacin, orientacin y capacitacin necesaria de los productos de la firma, con el fin de

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que este pueda defender y promover los beneficios y cualidades del producto de la firma, entregar respuesta rpida a dudas del cliente y poder cerrar el trato con l; por lo cual, seminarios de
capacitacin, entrega de material tcnico alusivo al producto o servicio, informativos de mejoras,
actualizacin de noticias, etc. son necesarias al momento de poder tratar con un intermediario, y
que este sea capaz de agregar el valor necesario con el fin de poder atender al cliente final de
la mejor manera.
Entre las vas de comunicacin, las cuales por separado, son las encargadas de generar la
interaccin con el cliente, se pueden destacar 6 tipos diferentes, que son capaces por si mismas
de englobar diferentes secciones o medios de la compaa en una sola, estas son:

Fuerza de ventas: Incluyendo a los gerentes de terreno, personal de servicios, vendedores y personal de representacin

Distribuidores: incluyendo a distribuidores mayoristas multi-marcas, distribuidores exclusivos, revendedores e integradores (OEM)

Marketing directo: Incluyendo el correo convencional, radio, televisin tradicional etc.

(excluyendo el comercio electrnico)

Comercio electrnico (E-commerce): incluyendo correos electrnicos, internet y televisin digital.

Comercio mvil (M-commerce): incluyendo telefona mvil, mensajera instantnea,

WAP y servicio mviles 3G

Se puede apreciar en esta divisin, que el M-commerce se ha considerado fuera del Ecommerce, conforme lo indicado por Payne (2005a), esto debido a 2 motivos, uno por la independencia del tiempo y lugar que la comunicacin se puede dar y segundo, debido a la posibilidad de los telfonos mviles de poder contar con geo localizacin, abre a las compaas a poder generar estrategias de comunicacin ms certeras y particulares, frente a los clientes y sus
necesidades, sean estas como informaciones de los productos, sus puntos de venta y como
influir por sobre los clientes, en virtud de las lneas de producto y su ubicacin geogrfica. Sin
duda los avances en la tecnologa de telefona mvil cada vez avanza de manera ms acelerada y sin duda, en un futuro cercano, estas dos categoras se acercarn cada vez ms, lo cual
har que se eviten el que se hagan estas distinciones en los aos venideros.
Muchas empresas se esmeran en mejorar cada uno de estos canales por separado, considerando cada uno como una unidad independiente unas con otras, no obstante al momento de
generar una integracin en multicanal, lo que se busca es el poder integrar una o varias, si no
todas las vas en una metodologa de trabajo que permita a la compaa poder establecer relaciones ms redituables con sus clientes. El decidir que canal integrar o el tiempo para hacerlo

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depende del tipo de empresa, lo que busca y sus clases de clientes a los cuales debe satisfacer
esa necesidad, es por esto que al momento de proyectar esta integracin, se debe tener un
buen entendimiento de la naturaleza del negocio, los clientes que la firma tiene y cules son sus
clientes objetivos a los cuales desea el mejorar la relacin.
4.4.1. Opciones de canales estratgicos
Estrategia de canal nico: En este caso se basa en proveedores los cuales slo manejan un
canal principal de atencin a sus clientes, estas pueden ser ventas en lneas telefnicas o de
ventas por internet
Estrategia de atencin a un segmento de clientes: en virtud de un segmento especfico o un
grupo de estos, las compaas pueden generar estrategias de comunicacin slo a este segmento, en diferentes vas, tanto presencial, online, etc.
Estrategia de gerente de cuenta: Un gerente de cuenta o Account Manager es una estrategia
comercial usada para representar a un cliente o grupo de clientes de manera personalizada, las
vas de comunicacin con este pueden ser tanto por correo, presencial, online, entre otras.
Estrategia de migracin: La estrategia de migracin es cambiar a un cliente de un canal a otro,
en funcin de la importancia o de los objetivos especficos de la compaa en ese momento, en
virtud de la potencialidad del cliente, el costo del canal de atencin y lo redituable que el cliente
es para la firma.
Estrategia de canal basado en actividad: Depende directamente del cliente la estrategia usada,
cuando este adems de conocer y poder efectuar la compra en un recurso online, el tambin
prefiere conocer el producto antes de comprarlo, usa herramientas online para conocer las especificaciones y termina la compra de manera fsica.
Estrategia de integracin en multicanal: busca el poder utilizar en el amplio rango las estrategias
de comunicacin con el cliente usando todas las herramientas ya mencionadas anteriormente,
su idea es poder rescatar toda la informacin posible a travs de todos los canales, integrarla y
con esto poder obtener informacin til al momento de generar una venta, como historial de
compras, comunicaciones, problemas, niveles de pago, etc.
4.4.2. Ciclo de vida de la relacin con el cliente
Cuando se busca el poder tener una amplia comunicacin con el cliente, esta se debe generar
en todos los medios posibles, no obstante esta debe tener un ciclo definido, con el fin de que
sea en el momento apropiado y en virtud de los intereses de la firma para el cliente o segmento
de clientes. Los intentos de la firma, en diferentes canales, de poder mantener una comunicacin con el cliente y con esto aumentar el tiempo de vida de este con la compaa, hacen que l

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tome todas estas variables en consideracin al momento de hacer negocios con la empresa.
(Kotler, 2000)
Los ciclos de comunicacin, en funcin de las actividades realizadas con el cliente se pueden
ver en la siguiente figura
Figura 4.9: Comprensin de la naturaleza de los encuentros con el cliente

Fuente: (Payne, 2005a)

Se distingue que en las etapas de adquisicin es donde se pueden ver mayores interacciones
con el cliente, no obstante el identificar las etapas de preventa, venta y postventa en el diagrama son de vital importancia a la hora de establecer una relacin con el cliente, por lo cual a la
hora de evaluar una firma en particular, en virtud de su producto o tipos de clientes, pudiesen
tener menos o ms factores a la hora de intercambiar comunicaciones con sus clientes a lo
expresado en la figura. (Payne, 2005a)
4.4.3. Creacin de una estrategia de multicanal
Para poder entregar el mejor valor agregado a cada cliente en una estrategia de multicanal, se
debe atacar al cliente final en varias estructuras y canales, entendiendo la economa presente
en cada canal, y con esto poder obtener la estrategia para aadir valor y con esto entregar ganancias a la firma.
Las actividades claves para el desarrollo de una integracin en multicanal son:

Desarrollar los objetivos de una estrategia multicanal

Determinar las necesidades e intereses de los segmentos de clientes claves

Encargarse de una revisin de las estructura de la industria y de las opciones de canales

Entender cambios en los usos de los patrones de los canales

Revisar las economas de los canales

Desarrollar una estrategia de manejo del canal integrada

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Lo primero al construir una estrategia multicanal es trazar y determinar cules son los objetivos
estratgicos de esta, esto debido a que una buena formulacin trae consigo la mejora de la
experiencia del cliente, una alta satisfaccin de este, lo cual lleva a un incremento en las ventas,
rentabilidad y tamao de mercado. (Payne, 2005a) Esto adems fomentado por una disminucin en los costos de atencin, debido a que una mejora en las relaciones y en la comprensin
de la compaa genera el desarrollo de medios tecnolgicos, los cuales permiten el cambiar
personal de atencin del cliente y dan la oportunidad de que el cliente pueda este trabajar directamente con herramientas de auto atencin.
Por otro lado, al momento de entender las necesidades del cliente, se debe tener claro la propuesta de valor tanto de los segmentos de clientes a los cuales se quieren atender como tambin investigar las necesidades de cada uno, con el fin de poder determinar los canales de
atencin propicios para cada uno de ellos. Es en este punto donde es vital la comprensin de la
preventa, la venta y la postventa, donde la primera indica el conocimiento por parte del cliente
del producto ofertado, su evaluacin de desempeo y la comparacin con otros productos existentes, luego el cliente toma la decisin de que lnea de producto considerar o le conviene ms
en virtud de sus necesidades y decide generar la compra, y a travs de esto se entra a la parte
de ventas, donde el cliente adquiere el producto y finalizando en la parte de la postventa, en la
cual se engloban, por ejemplo, solicitudes de ayuda en el uso del producto, asistencia tcnica
ante una falla, devoluciones por mal funcionamiento para reparacin o en su defecto cambio del
producto en s. Algunos segmentos de clientes requieren mayor atencin en la parte de postventa y otros en la preventa, por lo cual es imperativo el saber cul segmento es cual y poder
determinar los costos asociados a la atencin de cada uno en particular.
Al momento de hacerse cargo de la revisin de la estrategia y de la estructura de las opciones
de canales de comunicacin, se hace primordial el detectar las herramientas que se tienen disponibles y como estas afectan a cada segmento, se debe comparar las formas de atencin que
la firma tienen con cada segmento y cotejarlas con las de los competidores, las formas de respuesta, sus tiempos, la calidad de la informacin y el medio propicio; algunos clientes valoran
por sobre otras alternativas la informacin adjunta en cada presentacin de una oferta, el nivel
tcnico y la minuciosidad al momento de ofertar un producto, otros segmentos, que ya son
clientes conocedores de la marca no valoran esos adicionales ms que saber la existencia del
producto y su precio, de esta misma forma, en virtud de los medios de comunicacin, un contacto por telfono puede ser suficiente para cerrar un negocio, otros no obstante necesitan de un
respaldo a travs de un correo electrnico y en algunos casos se precisan respaldo de manera
fsica, con ofertas de productos en formato de papel, entregado en un contacto cara a cara.

53

Es tambin un tema a tener en consideracin el cambio en los patrones de los canales de comunicacin como se mencionaba anteriormente, se pueden apreciar que los patrones de utilizacin se estn enfocando cada vez ms a patrones del tipo electrnico, ms que del tipo fsico,
esto empujado por normas de trabajo que cada vez son ms comunes donde se incita el poder
tener respaldos de cada oferta o producto comprado, en virtud de tener un orden interno y administrativo.
Figura 4.10: Cambio a nuevos canales

Fuente: (Payne, 2005a)

La revisin de las economas de cada canal se basa en el costo asociado a cada medio de comunicacin de la compaa con el cliente, en algunas industrias, segn Payne (2005a) el costo
de marketing puede llegar al 40% del precio pagado por el cliente, por lo cual a la hora de reducir costos, es tentador el atacar este punto. El tipo de comunicacin con cada segmento es crucial al momento de definir los costos y los beneficios que se obtienen de cada acercamiento, se
puede ver en la siguiente tabla una comparacin de cada canal en la siguiente figura:

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Figura 4.11: Costos de las transacciones por canal

Fuente: (Payne, 2005a)

Son con todos estos factores a considerar, donde se puede desarrollar el manejo de la integracin de los canales de comunicacin en la compaa para con el cliente, este paso involucra el
tomar decisiones en cmo los canales disponibles son capaces de atender los segmentos de
clientes escogidos. Con el fin de poder mejorar la experiencia del cliente, se debe costear el
nivel de atencin versus los costos asociados en cada intervencin y el canal que se le va a
atender a cada segmento, esto se muestra en la siguiente figura
Figura 4.12: Alternativas de canales en funcin de costo y complejidad de venta

Fuente: (Payne, 2005a)

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En la figura se aprecia que cada segmento de cliente debe ser previamente analizado, con el fin
de poder determinar que canal ser el apropiado para cada cliente, y que intervencin tendr
cada canal en cada uno de estos.
Muchas empresas hoy en da estn innovando en esta rea con el fin de minimizar en los costos asociados en la atencin a los distintos segmentos de clientes, en lo que respecta a identificar los canales adecuados para cada tipo de estos, esta tarea trae consigo el que los clientes
puedan obtener el mejor beneficios de cada transaccin, a la mejor manera que a ellos les conviene, y con esto para la firma, una oportunidad de cross-selling y up-selling, con el fin de incrementar las ventas y su participacin de mercado.
4.5.

El proceso de manejo de informacin

Al momento de considerar el manejo de la informacin que recibe una empresa, lo que se debe
considera son dos factores importantes, primero es la recoleccin de datos y luego el filtro que
se le hace a esta, con el fin de que la compaa pueda utilizar esta informacin y poder crear un
escalamiento en la experiencia del cliente para con la firma.
Cuando una compaa no tiene integradas las funciones de comunicacin, y estas estn dispersas entre los distintos departamentos, se generan dos problemas en la empresa, uno es el trato
impersonal de manera intra-departamental de un cliente y segundo es el no tener una visin
unificada de l en la perspectiva de la firma. (Payne, 2005a)
Al momento de establecer un proceso de integracin en multicanal, se debe considerar que este
es altamente dependiente de la captura, almacenamiento y diseminacin de la informacin del
cliente en la empresa, con el fin de que la implementacin de la estrategia de CRM sea exitosa.
La funcin del manejo de la informacin en el contexto del CRM es transformar la informacin
en conocimiento til y aplicar este de manera efectiva y tica en la creacin de valor para el
cliente, para lograr esto, lo que se debe hacer es considerar dos factores importantes, uno es la
estrategia CRM y segundo las opciones tecnolgicas disponibles. Las nuevas tecnologas de
informacin, hacen posible lograr sistemas de informacin particularmente poderosos e innovadores. (Misdolea, 2010)
Tal como se vio en el captulo 4, la organizacin depende de una estrategia de CRM definida
en funcin de que es lo ms apropiado para la firma en el futuro, ahora lo que se requiere determinar es el tipo de informacin que se extrae de cada cliente, si acaso esta es centralizada y
compartida con el resto de la compaa y si esta es capaz de ser til para los propsitos de la
estrategia elegida. Es con esto que se debe considerar adems si en realidad las plataformas
son las adecuadas para almacenar esta informacin y si presentan economas de escala en

56

funcin del crecimiento tanto del mercado como de la empresa propiamente tal; lo que se busca
son dos factores importantes al momento de poder establecer la relacin con el cliente, lo completo de la informacin y la individualizacin del cliente.
Al momento de tratar de replicar la mente de un cliente en funcin de la informacin disponible,
debemos elegir una herramienta de tecnologa de la informacin, en adelante TI, con el fin de
poder agregar competitividad a la compaa, se comienza analizando el cmo se hacen la Recoleccin de datos, para luego pasar por herramientas analticas, sistemas TI, front y back office
4.5.1. Recoleccin de datos
La recoleccin propiamente tal no es suficiente para poder entender al cliente, debido a que se
debe considerar que algunos tipos de datos recolectados slo entregan una mirada parcial de
este, y no la informacin completa; la misin de un recolector de datos para la compaa es
almacenar e integrar la informacin y as dejarla disponible para toda la compaa con el fin de
poder desarrollar un manejo de las relaciones con el cliente efectiva.
AL momento de referirse a un recolector de datos, a lo que se refiere es a las bases de datos de
las empresas, los almacenes de servidores y la combinacin de estas herramientas, entre otros.
Las bases de datos son programas de computador capaces de manejar la recoleccin de datos,
las cuales son alimentadas desde fuentes como centros de llamados, fuerza de ventas, encuestas de mercado y clientes, puntos de venta entre otros, y son capaces de almacenar slo la
informacin ms importante o relevante a la hora de seguir la estrategia inicial escogida.
Figura 4.13: Soluciones integradas de CRM

Fuente: (Payne, 2005a)

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En la figura se puede apreciar cmo los sistemas externos alimentan a la base de datos, en
funcin de aplicaciones especializadas de anlisis de los datos extrados y de anlisis generados a lo largo de la compaa, se puede entregar una atencin mejorada al cliente, en virtud de
los diferentes canales que este tiene para entrar en contacto con los clientes.
4.5.2. Herramientas analticas
Al momento de elegir una herramienta de bases de datos para la compaa, en los paquetes de
compra de uno de estos siempre estn presentes herramientas de anlisis de datos. La Minera
de Datos es uno de los mtodos ocupados en herramientas analticas al momento de evaluar
cualquier tipo de paquete comercial, las cuales trabajan clasificando y agrupando datos, de
diferentes fuentes de entrada de informacin a la compaa, las cuales a veces son incompatibles, pero busca los nexos para poder explicar tendencias o relaciones de los clientes.
Entre las herramientas que se pueden considerar, se puede hablar de herramientas de segmentacin, prediccin, deteccin de desviaciones y anlisis de conexiones, tambin se destacan
herramientas como las redes neuronales y rboles de decisin.
Al momento de establecer este tipo de conexiones, algunos programas especficos combinan
los tipos de anlisis mencionados anteriormente, con lo cual se pueden desprender anlisis del
tipo de grupos de afinidad, anlisis de segmentacin de mercado, Manejo de defeccin de clientes, rentabilidad de estos, entre otras.
4.5.3. Sistemas de TI
Los sistemas de TI se refieren al hardware y al software intermediario usado por la organizacin
con el fin de poder llevar a cabo la estrategia de CRM elegida. Generalmente los desarrollos de
herramientas de TI en las empresas son desarrolladas en un periodo de tiempo particular y en
virtud de un requerimiento particular de cada departamento.
As, sistemas de computacin antiguos, tanto desde el punto de vista del software y el hardware, son usados en diferentes partes de la organizacin, el problema que al momento de instalar
uno nuevo, ocurre el que los programas son incompatibles, o no se comunican con el nuevo
software o en su defecto, no engloban los sistemas de comunicacin de toda la empresa, por lo
cual siempre ser recomendable el que se manejen sistemas los cuales cambien por completo
el sistema de TI, considerando no obstante, el costo aumentado que esta accin tendr.
Al momento de elegir el hardware apropiado para cada situacin, se sabe que un computador
personal estndar es suficiente para poder controlar un programa de CRM, los centros de llamados, pueden considerar el uso de sistemas de control de llamados controlados a travs del
computador en sistemas de telefona IP, para la fuerza de ventas, el auge de los computadores

58

personales, tablets y celulares inteligentes facilitan la tarea de implementacin de componentes

fsicos a la hora poder cerrar una integracin de manejo de datos, computadores slo con la
disponibilidad de poder tener la opcin de conectarse a navegadores de internet, permiten el
poder implementar desarrollos o soluciones del tipo Cloud, o aplicaciones en lnea en internet,
para los equipos que analizan los datos, conforme la imagen presentada anteriormente, los
computadores deben ser de una mayor tecnologa que permita el correcto anlisis de altos
afluentes de informacin, con el fin de poder procesar tareas de minera de datos de mayor
complejidad.
4.5.4. Aplicaciones Front Office
Cuando se hace referencia a aplicaciones front office, se est hablando de todas las tecnologas usadas para apoyar las actividades que involucran directamente una relacin con el cliente, estas se utilizan con el fin de obtener una mejor satisfaccin de este, en virtud de mejorar la
retencin y la relacin con la firma. (Injazz y Popovich, 2003)
Para lograr los objetivos de una estrategia de CRM concreta, uno de los pasos a considerar es
la automatizacin de las fuerzas de ventas, la cual generalmente se encuentran en terreno, por
lo cual se requiere que estas tengan la posibilidad de poder optar por tener la informacin del
cliente en todo momento con el fin de que estos puedan actualizar las bases de datos y puedan
contar con tal informacin que permita crear pronsticos de ventas, ofertas y estatus de pedidos, condiciones de stock de productos, llegadas de estos a bodega, entre otros.
Aplicaciones de Call Center que tienen directa relacin con el cliente deben ser consideradas al
momento de querer mejorar la experiencia de este con la firma, esta se puede generar a travs
de grabaciones en las cual el cliente es capaz de teclear su opcin o en su defecto de una persona al otro lado de la lnea que responda las consultas realizadas, no obstante en los tiempos
que estamos, cada vez tienen mayor incidencia los canales de internet, a travs de redes sociales y comunity managers los cuales son los encargados a travs de este medio de poder tener
una directa relacin con el cliente.
Las configuraciones de producto, a travs de internet, permiten al cliente tener un manejo total
de los adicionales o especialidades que requieren en la potencial compra de un producto de la
empresa, estas herramientas permiten que los proyectos de compra de cada uno se puedan
basar en las herramientas desarrolladas para ellos, en virtud de que estos se basan en los estndares de lnea, y generan un proyecto en virtud de especificaciones de equipos de la firma,
con lo cual, potencia y mejora la experiencia del cliente y permite un aumento en el up selling y
cros selling a la vez.

59

Por ltimo, se puede considerar a la automatizacin del Marketing como una herramienta valiosa que permite a la compaa, en virtud de estrategias manuales utilizadas anteriormente, el
que esta pueda generar campaas automatizadas, personalizadas y de manera ms rpida y
eficiente por medios electrnicos para los distintos segmentos de clientes. Con esta informacin
disponible y de manera virtual, puede apoyar a la compaa a calcular y predecir los costos
asociados a cada campaa y determinar los retornos comerciales de cada situacin
4.5.5. Aplicaciones Back office
Cuando se hace referencia a aplicaciones del tipo Back office, se habla de las actividades internas administrativas y las relaciones con proveedores, involucrando a recursos humanos, manejos de bodega, software de logstica y algunos procesos financieros entre otros. (Injazz y
Popovich, 2003)
En algunas empresas es ocupado el sistema ERP (Entrepise resources planing), la cual entrega
herramientas para poder generar el back office, sean estos manejos de inventarios, pagos de
trabajadores, stock disponible en bodegas, estatus de importaciones y algunas herramientas de
control, pero que algunas veces no tiene conexin con el front office y por lo cual o se destina el
esfuerzo a cambiar el sistema a uno del tipo CRM o en su defecto el desarrollar herramientas
que permitan tal comunicacin y que conversen con el sistema actual.
Cabe destacar que a veces algunas actividades de marketing no pueden ser bien definidas del
todo y es cuestionable donde localizarlas, dado que si bien estas tienen directa relacin con el
cliente, no se tiene relacin directa o interaccin con el mismo.
4.6.

El proceso de evaluacin de desempeo

El ltimo proceso en el marco conceptual de la estrategia comercial de CRM se basa en la evaluacin del desempeo de la misma, el objetivo es determinar si los objetivos planteados en los
puntos anteriores se han alcanzado, y si el camino tomado es el indicado para seguir con el
desarrollo de la estrategia establecida.
Los dos objetivos a alcanzar se basan en la medicin de los resultados del valor recibido por los
accionistas, basndose en el valor entregado a los empleados, el valor entregado al cliente y la
correspondiente reduccin de costos asociada como primera parte, y segundo el monitoreo del
rendimiento, en virtud de la creacin de estndares, desarrollar ndices de desempeo y medir
los resultado, con el fin de establecer metas y mejorarlos. (Payne, 2005a)
Cuando se plantea una estrategia de cualquier tipo, y se quiere hacer seguimiento o medicin
del desempeo de esta, casi siempre se pretende a medir en funcin de departamentos, en
virtud de la actividad que realiza cada parte de la firma, con lo cual los indicadores son parcela-

60

dos. No obstante al momento de establecer una estrategia de CRM, lo que se busca es establecer una estrategia como compaa general, por lo cual los factores de medida deben ser
interdepartamentales, esto indica que se debe evaluar a la compaa por completo, en funcin
de indicadores apropiados, que entreguen estos valores a los accionistas.
4.6.1. Resultados de los accionistas
Conforme el modelo desarrollado por Payne (2005a), entre los factores claves que se necesitan
ser medidos para poder obtener una visin amplia del desarrollo de la estrategia, se pueden
determinar cuatro factores claves, sean estos la construccin de valor del empleado, del cliente,
de los accionistas y la reduccin de costos.
La relacin entre estos cuatro factores se puede apreciar cmo en virtud de una mejora en el
liderazgo y preocupacin de los empleados, tiene un impacto positivo en la actitud y satisfaccin
de estos, un empleado ms motivado y satisfecho, podr mantenerse por ms tiempo en la
empresa y hacer su trabajo de una mejor manera, y esto se refleja directamente en la satisfaccin del cliente, con lo cual estos se mantienen ms tiempo en la empresa, aumentando las
compras de estos, y con ello, trayendo utilidades a la compaa cada vez mayores, lo cual influye directamente en la rentabilidad de los accionistas, como se muestra en la siguiente figura
Figura 4.14: Indicadores claves para los inversionistas

Fuente: (Payne, 2005a)

61

4.6.1.1.

El valor de los empleados

Al momento de considerar el valor de los empleados el enfoque se debe dar en dos aristas, una
es el valor que la empresa entrega a los empleados y la otra es el valor que los empleados entregan a la compaa. Para medir el valor que el empleado entrega, generalmente se basa la
medida del cumplimiento de tareas especficas, por lo cual los empleados son ms accesibles a
optar por tareas a corto plazo, en virtud del conocimiento de sus labores.
El valor entregado por la compaa al empleado se puede ver reflejado en beneficios econmicos, das de descanso o en su defecto capacitaciones para estos o recompensas por tareas
especficas, tambin se pueden considerar oportunidades de escalamiento en la compaa u
otras opciones, con el fin del empoderamiento del trabajador con la empresa.
Al enfocarse en objetivos especficos en la estrategia de CRM, en lo que respecta a retribuciones econmicas a cada empleado en virtud de la retencin de clientes, apoyo, satisfaccin u
objetivos particulares de este, se est entregando de manera directa valor al empleado. Entre
las formas de medicin que se pueden encontrar, se puede destacar medidas de calidad de
respuestas de productos entregados a los clientes, volumen de negocios generados por el empleado, costos de reclutamiento y satisfaccin del cliente.
4.6.1.2.

El Valor del cliente

El valor del cliente se basa en dos factores, tanto en el valor que el cliente recibe de la firma,
como el valor que la empresa le entrega al cliente. El valor que recibe la compaa debido al
cliente se puede medir en funcin de las utilidades que obtiene de este en su tiempo de vida
con la organizacin, como tambin en virtud de las economas necesarias para la adquisicin
de un cliente y el costo de su retencin en el tiempo.
El valor que el cliente recibe de la compaa se basa ms all del producto central entregado, si
no que en funcin de otros factores intangibles, sean estos el servicio al cliente, la calidad de la
firma, el servicio post venta y la asistencia tcnica entre otros.
Las medidas que se pueden hacer para determinar estos aspectos claves se pueden reflejar en
virtud del costo de retencin del cliente, costos de adquisicin, satisfaccin y rentabilidad de
este, entre otras.
4.6.1.3.

Valor de los accionistas

Algunos autores se basan en la creacin de valor para los accionistas como el ms importante
punto a considerar al momento de estimar sistemas de medicin. Es una medida importante,
pero en virtud de los 4 factores a evaluar en el modelo, slo representa el 25% de importancia.

62

El valor que los accionistas pueden recibir se mide en virtud del retorno en ganancias de las
inversiones hechas en la empresa, esto se puede cuantificar conforme la relacin del retorno de
inversin del capital invertido, el crecimiento del valor del capital, el tiempo del retorno de la
inversin, entre otras.
El valor que los accionistas pueden entregar a la compaa, se basa en virtud de las relaciones
que estos pueden tener con los CEO de cada firma, y se centra netamente en la retencin de
estos como accionistas de la firma, de manera durable y redituable, sin que este se cambie de
cartera de inversin y se mantenga con la firma de manera estable, y que su relacin y satisfaccin aumente a lo largo del tiempo.
4.6.1.4.

Reduccin de costos

La reduccin de costos permite mejorar la retribucin de las ganancias de los accionistas y

mejora las utilidades de la compaa, entre estos se pueden apreciar la explotacin de las economas de escala, prcticas de Benchmarking con otras empresas de la industria, subcontratar
actividades que no corresponden al giro del negocio, aprovechamiento de las actividades realizadas a travs de la compaa y mejorando la efectividad y eficiencia de la estrategia CRM en
general.
Estrategias cmo manejar de mejor manera la informacin del mercado, contratacin de sistemas automatizados de telefona, como Call-Center o en su defecto grabaciones permiten el
liberar tanto a la gente del trabajo de atender llamadas como a su vez reducir en costos asociados a labores de rutina atendidas por personas de menor costo econmico en la compaa. No
obstante la instalacin de Call-Center puede ser contraproducente si es que el cliente requiere
una asesora y es atendido por una persona que no maneja el nivel tcnico necesario como
para poder derivarlo con la persona adecuada en el menor tiempo posible. (Payne, 2005a)
Otra posible unidad de reduccin se basa en las herramientas online disponibles para los clientes en lo que respecta a la auto-atencin de los mismos, sea esta la posibilidad de cotizacin en
la web, adquisicin de informacin tcnica y compra de productos y servicios, pagos online y
despachos a domicilio, esto reduce los costos tanto de personal de atencin como de logstica
involucrada en el proceso de cotizacin a venta.
Un buen manejo del proceso de valor, conduce a una mejora en la calidad de la fuerza de trabajo, en lo que respecta a la retencin y la alta motivacin de estos, con lo cual la atencin al
cliente aumenta en la calidad debido a la utilizacin de personal con experiencia, los cuales al
generar un mayor volumen de ventas, agregan valor a los accionistas.

63

Bajar los costos en funcin de una afeccin en la entrega de la calidad del valor entregada al
cliente o en su defecto, aumentar simplemente los mrgenes de contribucin por producto, en
virtud de la mejora de la relacin con los accionistas o tal vez bajar los sueldos de los futuros
empleados, con el mismo fin, son estrategias que no se deben considerar aisladas, sino que
deben ser estudiadas con el fin de mezclarlas en la justa medida y mantener un equilibrio que
entregue y reciba el valor adecuado a cada transaccin.
4.6.2. Monitoreo del desempeo de la estrategia
La creacin de indicadores de medida, en lo que respecta a mtricas, estndares y KPIs son
necesariamente con el fin de establecer una retroalimentacin del desempeo de la compaa y
con esto el poder mejorar y verificar los procedimientos con el objetivo de poder replantear estrategias y modos de operacin. (Misdolea, 2010) Estos valores permiten establecer la salud de
la organizacin, no obstante se puede ver, que a veces esta retroalimentacin no se logra debido a la baja calidad de los indicadores o en virtud de que estos no son los adecuados o no estn correctamente calculados para la tarea o departamento. (Payne, 2005a)
4.6.2.1.

Normas

Al hablar de normas, a lo que se refiere, es a las certificaciones que se le entregan a las compaas que comienzan con desarrollos de CRM, dado que en virtud de que cada vez ms las
empresas se estn uniendo a establecer estrategias de este tipo, las firmas cada vez ms comienzan a adquirir normas, las cuales permiten poder estandarizar los medios y formas de uso
y aplicacin de una estrategia en particular.
Para entender este tema del manejo de las relaciones con el cliente, se desarrollan diferentes
tipos de tecnologa, entre las cuales se pueden apreciar estndares como el CMAT (Customer
Management Assesment Tool), que trata de estudios en base a encuestas los cuales permiten
hacer comparaciones del estndar de otras empresas, en virtud de la aplicacin de Benchmarking, se pueden mejorar los valores obtenidos en cada segmento de inters de evaluacin.
Adems se tiene el COPC (Customer Operation Performance Centre) que trata de la medicin
de variables asociadas al contacto directo con el cliente, en la cual se evalan reas claves
como la satisfaccin del cliente, la experiencia de este, la calidad del servicio entre otras.
Se puede ver que los estndares son representativos de metodologas de estrategias, tal como
las certificaciones ISO, las cuales permiten estandarizar, medir y comparar los desempeos y
procesos de cada tarea con el fin de poder lograr con esto una mejora en la experiencia entregada por la firma al cliente.

64

4.6.2.2.

Mtricas

El poder determinar las mtricas apropiadas para cada compaa es un desafo no menor a la
hora de poder evaluar y mejorar una estrategia CRM. La clave es determinar cules son las
medidas que se deben efectuar para el manejo de estas de manera efectiva y aplicable, con el
propsito que entreguen informacin para la mejora del desempeo de la firma.
Conforme Adrian Payne (2005a) indica en su libro, debemos establecer y distinguir diferencias
entre mtricas y KPIs; las mtricas envuelven todas las Actividades de CRM relacionadas que
deberan ser medidas. Key Performance Indicators (KPIs) son medidas de alto nivel que son
crticas para el xito de la compaa las cuales deben ser monitoreadas de cerca por la alta
direccin.
Tal como se indica en el captulo 2, tenemos cuatro niveles de exploracin de una estrategia de
CRM, estas son el nivel estratgico, operacional, el analtico y el colaborativo, por lo cual al
momento de establecer las mtricas de medida de cada uno, podemos determinar Mtricas
estratgicas, Mtricas operacionales, Mtricas de clientes o analticas, y Mtricas de salida y
comparativas, que representa al sector colaborativo de la estrategia, pudiendo considerarlas
como Mtricas colaborativas.
4.6.2.3.

Mtricas de clientes

Al momento de determinar la medicin del cliente, en virtud de mtricas, se debe considerar la

medicin del valor entregado tanto al cliente como el recibido de este hacia la firma, entre estas
podemos mencionar:

Precios de adquisicin y retencin de clientes.

Medidas de satisfaccin del cliente.

Medicin del tiempo de vida del cliente.

Experiencia del cliente dentro del canal y en multicanal de ventas de lneas de producto.

Quejas y reclamos de los clientes.

Rentabilidad del segmento.

Densidad de productos.

Recomendacin y defensa del cliente con el mercado.

Incremento del valor del cliente en virtud de aumento del volumen de ventas y variedad
de este.

4.6.2.4.

Mtricas de personas y procesos

Las personas y los procesos pueden ser medidos con el fin de determinar el rendimiento de la
aplicacin de la estrategia a nivel operacional, al medir personas se basan directamente en

65

monitorear las habilidades y la motivacin de los empleados en la entrega de valor al cliente. Al

momento de medir la eficiencia de los procesos, se basa en la reduccin de costos y aumento
de viabilidad de los procesos operacionales descritos en la estrategia CRM. Algunas de las
mtricas consideradas son:
Mtricas de personas

Respuesta del empleado a requerimientos del cliente

Satisfaccin del empleado

Actitud y motivacin del empleado

Productividad de los empleados

Ausentismo del personal

Mantencin y retencin del personal

Costos de reclutamiento

Mtricas de procesos

Niveles de servicio al cliente

Cumplimiento de rdenes

Objetivos de rendimientos de los proveedores

Variacin dentro de los procesos claves de los clientes

Objetivos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios

Tiempo de comercializacin

Objetivos de mejoramientos de procesos

4.6.2.5.

Mtricas estratgicas

Al momento de adoptar la estrategia de CRM, se busca alcanzar los logros de la organizacin

en funcin de los logros de los objetivos de negocios y la adaptacin de con la estrategia CRM
indicada. Los logros en esta medicin permiten entregar valor a los accionistas y con esto aumentar la fortaleza y posicin de la firma en el mercado. Las mtricas estratgicas suelen medir:

Valor agregado a los accionistas y al mercado

Rentabilidad y flujo de caja

Retornos de inversin, ventas, acciones etc.

Crecimiento

Razones de gastos

Posicionamiento del mercado

66

Innovacin

Valor de la marca

Objetivos especficos para otros accionistas

4.6.2.6.

Mtricas de salida y comparativas

Una de las ms importantes medidas a considerar puede ser esta, donde la compaa se compara en relacin a la competencia, en lo que respecta a su desempeo y manera de atender a
los clientes, entre las variables que se destacan son

Rentabilidad relativa

Reparticin del mercado relativa

Satisfaccin del cliente relativa

Retencin de empleados y satisfaccin

Calidad de servicio y/o productos relativos

Reduccin de costos

Aumentos en el valor de los empleados

Incrementos de la diferenciacin competitiva

4.6.2.7.

Mtricas especiales

En virtud del tipo de comercio que ejerza la compaa, algunas estn en mayor o menor medida
involucradas con aplicaciones de internet, por lo cual se deben, adems de establecer las medidas anteriormente analizadas, incorporar medidas del tipo tecnolgico o conocidas por eMtricas, las cuales se enlistan a continuacin: (Misdolea, 2010)

Stickiness: Capacidad de un sitio web para mantener a los visitantes usando la pgina

Focus: Capacidad de enfoque en las preocupaciones del cliente al visitar la pgina.

ndice de personalizacin: Como la empresa puede obtener y almacenar informacin

del comportamiento de sus visitantes.

Valores de lealtad: incluye frecuencias de visita, duracin de visitas, nmero de pginas vistas por visita, tiempo de duracin entre ltima visita y la primera, etc.

Factor de refresco: Indica cuan seguido es visitada la pgina web y revisada, conforme que tan frecuente los usuarios visitan el sitio.

67

4.6.2.8.

Key Performance Indicators (KPIs)

Como se indica anteriormente, los KPIs son crticos para el anlisis del negocio y se manejan a
niveles gerenciales. Conforme Ruxandra Misdolea (2010), los KPIs estn basados en el anlisis
histrico de los datos almacenados en los servidores de la firma, los cuales se relacionan con
los programas de CRM y procesan la informacin para presentarla a la empresa de manera
transversal, con lo cual al generar estos indicadores, en funcin de la minera de datos de esta,
otorgan indicadores de control que la alta gerencia requiere.
Segn Francis Buttle (2009), el ideal de una medicin de indicadores claves sera un programa
de bajo costo, que entregue un alto valor de antecedentes de los clientes. Las formas de medicin de estos indicadores se pueden basar en mltiples herramientas, entre ellas se puede destacar el Balanced Scorecard, que se presenta a continuacin.
4.6.2.9.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard, es uno de los ms populares sistemas de medicin transversal desarrollada para las compaas, este fue desarrollado en 1996 y adaptado para ser usado en un sistema de manejo estratgico, por Robert Kaplan y David Norton (2005), en la cual lo que se busca es el desarrollo de la combinacin de cuatro desarrollos diferentes de perspectivas.

La perspectiva del cliente, la cual se basa en la perspectiva del cliente que tiene con la
organizacin.

La perspectiva interna, en la cual ayuda identificar lo que la organizacin debe mejorar.

La perspectiva de innovacin y aprendizaje, la cual ayuda a la firma a mejorar y agregar

valor en sus procesos.

La perspectiva financiera, la cual considera como la firma es presentada a los accionistas

Entre las medidas que se pueden obtener al momento de poder evaluar los KPis necesarios
para poder establecer la salud de la organizacin, se consideran los siguientes:

Mejoras en servicio al cliente

Retorno de inversin

Cambios en el desempeo total de la compaa

Aumentos en la rentabilidad de clientes y segmentos de estos

Son con estos indicadores, donde en virtud de una minera de datos adecuada, se puede determinar y medir el desempeo de la organizacin, tanto en el aspecto interno como externo,

68

permitiendo el poder manejar y mejorar distintos aspectos en virtud de un aumento del valor
obtenido del cliente
Es con esta ltima parte de del marco conceptual, que ya se puede generar una implementacin de esta nueva estrategia de CRM, se han explicado los principales factores que influyen en
este modelo desarrollado por Payne (2005a), y con el podremos generar la aplicacin en la
empresa en cuestin.

69

CAPITULO V.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA CRM SELEC-

CIONADA
5.1.

Implementacin de una estrategia comercial de CRM

Las bases para poder emprender la implementacin de una estrategia comercial de CRM dependern directamente del objetivo a lograr en la organizacin, se mencionan 5 fases en particular, no obstante estas estn relacionadas directamente al objetivo que se quiera lograr, y se
puede disponer o no de ellas, las fases son

Desarrollo de una estrategia CRM

Crear las bases del proyecto CRM

Especificar necesidades y seleccionar compaeros

Implementar el proyecto

Evaluar los resultados

Figura 5.1: Proceso de implementacin de estrategia

Fuente: (Buttle, 2009)

70

5.2.

Proceso de desarrollo de la estrategia CRM En EECOL

Al momento de establecer la estrategia, conforme el modelo establecido, este se debe basar en

dos factores fundamentales, que son la estrategia de negocios y la del consumidor.
5.2.1. Estrategia de Negocios
Para referirse a la estrategia de negocios, se debe citar lo expresado en el punto 4.1; en el cual
se expresan las declaraciones de misin y visin, la intencin se basa en entregar una solucin,
basada en proveer e integrar productos, esto se puede distinguir en la venta puntual de productos en base a requerimientos particulares o en su defecto en integraciones de soluciones que
interconecten estos productos, por lo cual el enfoque se divide en dos aristas, la venta por segmentos y la venta del paquete completo, pasando por servicios e integraciones en cadena, que
juntas puedan entregar una respuesta a la necesidad del cliente.
La visin se basa en poder liderar en los pases que se encuentra localizado EECOL, en lo que
respecta a la integracin, distribucin y representacin de sus marcas.
Por lo cual, la estrategia de negocios debe estar enfocada en dos aristas, que es la venta de
soluciones puntuales y la venta de soluciones integradas, y es en este esquema que para analizar la estrategia de negocios, se debe basar en el marco conceptual para la estrategia indicada
en el punto 5.3.1.1, el cual permite establecer la dinmica de la industria actual, con el fin de
poder establecer factores claves de xito y determinar el potencial beneficio de la industria.
Ingreso Potencial: El ingreso potencial es posible, no obstante la inversin inicial es alta, debido a que con el fin de poder lograr precios competitivos se deben generar compras de gran
volumen, con lo cual, si este paso ya es resuelto, se debe considerar el nivel de relacin y la
tendencia de proteccin de proveedores claves a la hora de generar negocios con competidores. En base a esto el ingreso es posible, pero est limitado a la inversin y la relacin comercial que se tenga con estos.
Poder de los compradores: Los productos de la competencia, en algunas lneas de negocio,
sean estas las de productos puntuales, tienen poca diferenciacin, por lo cual el cambio de proveedor es una amenaza real, no obstante en los productos integrados, sean estas las soluciones de ingeniera, en lo que se refiere a salas elctricas y tableros, se aprecia un liderazgo del
mercado, que otorga ms poder por sobre los compradores.
Poder de los proveedores: Este se considera conforme los requerimientos del cliente final, al
entregar una solucin, algunos clientes solicitan una marca en particular, lo cual lleva a generar
una negociacin con un proveedor especfico, no obstante EECOL maneja marcas representadas las cuales pueden ser entregadas en funcin de la necesidad.

71

Amenaza de sustitutos: La amenaza de los sustitutos es alta, debido a que existen en el mercado otras empresas las cuales ofrecen productos de los mismos proveedores o incluso diferentes que pueden cumplir la misma funcin, sobretodo en clientes los cuales preponderen precio
versus la calidad.
Rivalidad de la industria y competencia: Existen compaas las cuales tienen presencia en
regiones, a travs de sucursales, al igual que la empresa estudiada, a la vez existen compaas
las cuales trabajan en una sola regin, y generan competencias con sucursales de EECOL; por
lo cual esto hace que exista una alta rivalidad en lo que respecta a la competencia.
Anlisis ambiental: Para el anlisis PESTAL, se consideran los factores polticos, econmicos,
sociales, tecnolgicos, econmicos y legales.
Figura 5.2: Anlisis PESTAL en EECOL

POLTICO

ECONMICO

SOCIAL

TECNOLGICO

AMBIENTAL

LEGAL

Republica de Chile actualmente en democracia

Estabilidad gubernamental y parlamentaria

Alta inflacin
Economa emergente en latinoamercia

Sociedad estable, la cual demanda un mayor compromiso social al sector privado

Institucionalidad estable ltimos 24 aos de democracia

Fomento del gobierno al desarrollo tecnolgico

No se preveen trastornos en sentido del desarrollo de tecnologa

La compaa demuestra responsabilidad en materia del cuidado del medio ambiente

Productos eficientes y generadores de energa ecolgica se destacan en la paleta de
productos

La empresa cumple con las legislaciones legales correspondientes para operar

Las leyes de salud y seguridad son cumplidas y llevadas por un prevencionista certificado

Fuente: Elaboracin propia

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Tecnologas disruptivas: La tendencia del desarrollo tecnolgico en la economa actual tiende

a la utilizacin de productos ms eficientes cada vez, por lo cual, las gama de productos estn
enfocados a los del tipo que cumplan con las certificaciones de la Superintendencia de electricidad y combustibles, como adems de lneas de distribucin de productos ms eficientes, conforme a normas internacionales de niveles de eficiencia requeridos.
Co-ompetencia y redes: Se puede apreciar, que en la compaa se presenta el marco de la
co-ompetencia, en virtud de los proveedores con los cuales trabaja EECOL, dado que la metodologa de trabajo se basa en la proteccin conforme a sus distribuidores en los negocios a los
cuales participan en conjunto, privilegindolos, y entregando precios con el fin de poder ser
competitivos en cada ocasin.
5.2.2. Estrategia del cliente
Luego de analizar la estrategia de negocios, se debe considerar el anlisis de la estrategia del
cliente, en virtud de la identificacin del cliente, la segmentacin y la granularidad del universo
de consumidores.
La definicin del mercado relevante se basa en el horizonte que la compaa quiere basarse al
momento de generar la estrategia del cliente, la segmentacin del mercado se basa en las siguientes partes.

Empresas de ingeniera
Constructora obras civiles
Instalaciones
Industria Pesada
Industria mediana
Establecimientos terciarios
Distribucin
Servicio de mantencin
Servicios
Contratista
Ingeniero de proyectos
Maestro Elctrico
Instalador Elctrico
Adquisiciones
Mantencin
Gerente General y Comercial
Minera
Forestal
Sin Clasificacin

Las cuales se pueden englobar en cinco grandes segmentos

73

Figura 5.3: Segmentos Macros de clientes

Integradores

Empresas de
servicios

Distribuidores

Clientes
finales

Empresas de
ingeniera

Fuente: Elaboracin propia

Se puede apreciar, que al momento de establecer la segmentacin, se deben hacer consideraciones particulares para cada uno, en lo que respecta a las relaciones B2B. Dado que una de
las estrategias apreciadas se basa en tener relaciones redituables con los clientes, debe ser
considerado que en el segmento de integradores, clientes los cuales compran productos a la
compaa para ser usados para integraciones de productos mayores, para posteriormente ser
comercializados, existen varios tipos de estos, algunos que compran en grandes cantidades o
de mayor valor y el integrador de menor tamao, que se basa en compras puntuales. Del mismo
modo, los clientes finales se pueden clasificar en ese segmento, no obstante un cliente final
puede ser un cliente que compra para uso particular, una compra de bajo valor monetario, como
tambin existen grandes clientes los cuales compran para sus operaciones, pero con mayor
frecuencia y de montos ms elevados.
Las empresas de ingeniera son clientes los cuales compran productos especiales, normalmente que no se encuentran en bodega y que deben cumplir una serie de especificaciones para ser
adquiridos.
Las compras que genera un integrador son en grandes cantidades, pero en una especificacin
ms cercana al estndar de producto, para la comercializacin de este en sus locales comerciales.

74

Por ltimo las empresas de servicio se basan en la compra de los servicios que tiene disponible
la compaa y que se venden para ser presentados de manera puntual o en parte de un paquete completo, algunas lneas de produccin vienen con estos servicios de manera gratuita al ser
vendidos, no obstante se pueden vender aparte.
Es en virtud de esta granularidad del segmento, es que se debe ejercer un enfoque en los niveles de segmentacin, en la cual la compaa se basa.
Figura 5.4: Matriz de segmentacin actual en EECOL

Fuente: (Buttle, 2009)

Segmento de mercado: Trabaja sobre una segmentacin tradicional, basada en la divisin del
mercado sobre las bases de la naturaleza de los clientes.
Oferta de productos y servicios: Se aprecia una segmentacin tradicional, la cual trabaja con
una oferta conforme la segmentacin, una oferta de un producto vara entre un cliente final de
compra puntual a una de ingeniera o servicios, pero en su propia granularidad son la misma.

75

Marketing Masivo: Se puede ver que la compaa se encuentra en una segmentacin tradicional, la cual entrega mensajes de lneas de productos particulares a sus clientes, y no hay un
alto nivel de dilogo de marketing entre la empresa y el cliente.
Medida del xito: al momento de la medida del xito, esta se basa en virtud del marketing masivo, donde se hace relevante la parte de mercado obtenido al momento de evaluar, conforme
el crecimiento de la compaa, y no de una especificidad mayor, como sera un reparto de mercado de cliente.
El enfoque estratgico se basa en el centrarse en los grandes clientes finales y en empresas de
ingeniera, con el fin de potenciar estos segmentos, sin dejar de atender ventas puntuales de los
distribuidores y de compras particulares.
Actualmente, si se considera la matriz de la estrategia de CRM, la empresa est trabajando en
el tercer cuadrante de esta, en lo que respecta a ventas basadas en el producto, lo que se busca es el que esta se pueda mover al cuarto cuadrante como primera meta y luego pasar al primero, conforme el xito del primer paso.
Figura 5.5: Matriz de informacin versus individualizacin en EECOL

Fuente: (Buttle, 2009)

76

Para esto se hace imprescindible el hecho de que la compaa, deba manejar la rentabilidad de
sus clientes estratgicos, en virtud de ofertas particulares a cada uno de ellos, de manera personalizada, todo esto soportado en virtud del manejo de la mayor informacin posible del cliente, lo cual se debe llevar a cabo alimentando la base de datos del sistema computacional Microsoft Dinamics, el cual permite el poder ingresar esta informacin, que actualmente no se considera en el registro de un nuevo prospecto de cliente.
5.3.

El proceso de creacin de valor en EECOL

5.3.1. El valor que EECOL entrega

Al momento de entregar valor al cliente, en una empresa de la naturaleza de EECOL, que distribuye productos elctricos, se debe generar una mejora en lo que respecta tanto al servicio de
atencin, tiempos de procesamiento de solicitudes y entregas, como adems del cumplimiento
de fechas de entrega y otros compromisos al momento de generar las ventas.
De la base del valor del producto, se observa que el producto genrico es el de distribucin
propiamente tal, el cual tienen una presentacin de embalaje que permite su transporte y segura entrega, considerado como la expectativa del producto. No obstante no se est generando un
valor agregado en la entrega de los productos, sean estos la entrega de productos con fichas
tcnicas, servicios de post venta, extensiones de garanta u otros, los cuales pueden permitir
una diferencia comparativa. En lo que respecta al producto potencial, lo que se puede ofrecer
se puede considerar como descuentos por pronto pago, aumentos de cupo en crdito, cambios
de condiciones de venta luego de un cierto monto de compra o descuentos por tramos en las
cantidades de compra.
Son con estas consideraciones que lo que se busca es el poder avanzar en la escalera de lealtad del cliente, actualmente la gran mayora de estos se encuentran entre la categora de comprador y cliente, el objetivo es que este sea capaz de defender, recomendar y con el tiempo se
pueda transformar en un compaero de negocios para la empresa.
Para poder generar la formulacin de la propuesta de valor, en el anlisis de los segmentos de
clientes a atacar, se ve que el enfoque se basa en grandes cuentas de clientes finales y empresas de ingeniera, los cuales conforme la estrategia de la firma, generan relaciones redituables
con la empresa, y con esto, ingresos importantes a la compaa.
Las oportunidades con las que la compaa cuenta para poder atender estos 2 segmentos de
manera exitosa es, en primer lugar, para las empresas de ingeniera, se cuenta con un departamento especializado, los cuales permiten el poder entregar a la firma respuestas slidas y
consistentes a requerimientos, adems de permitirles a ellas la posibilidad de entregar servicios

77

asociados a lo que se refiere a la gestin de proyectos, los cuales permiten entregar un valor
agregado a la entrega de materiales. Para los clientes finales, se destaca la capacidad de manejo de ofertas de materiales a lo largo de Chile, con lo cual los requerimientos de productos de
manera urgente pueden ser cubiertos, como adems la de productos de alta especificidad, los
cuales se manejan directamente con fabricantes a altos niveles de detalle para poder cumplir
con los requerimientos particulares de cada gran cliente.
Es por lo anterior, que para que se genere la propuesta que entrega la compaa, esta debe
basarse en el sistema de entrega de valor, en virtud de cada segmento de clientes elegido.
Figura 5.6: Cadena de valor en EECOL

ELEGIR EL VALOR
Necsidades de valor
del cliente
Posicionamiento del
Valor

PROVEER EL VALOR
Desarrollo del
producto
Desarrollo del
servicio
Precios
Provisionamiento
Distribucin

COMUNICAR EL VALOR
Mensaje de la fuerza
de ventas
Promocin de
ventas
Mensajes de
difusin

(Fuente: Elaboracin propia)

Al momento de elegir el valor, enfocndose tanto a grandes cuentas como a empresas de ingeniera, estas lo que buscan son alta especificidad y respaldo en lo que respecta a los materiales
ofrecidos, por lo cual lo que la firma busca es posicionarse como un distribuidor el cual es capaz
de entregar productos con un gran respaldo tcnico, soportados por un departamento de ingeniera slido y confiable.
5.3.2. El valor que recibe EECOL
Conforme lo expresado en el valor que recibe la compaa, el enfoque debe estar en la rentabilidad que poseen los clientes, con el fin de poder establecer la discriminacin de los segmentos
y poder aumentar las ventas de cada firma de manera transversal o puntual por lnea de producto.
Las rentabilidades de cada cliente se deben establecer conforme las ventas generadas a cada
segmento asociado, con el fin de poder clasificarlos y poder enfocar fuerzas en los ms rentables, y con esto hacerlos subir en la escala de lealtad.

78

Luego de considerar a los clientes ms valiosos viene la parte en la cual se debe considerar el
tiempo de vida de este, por cada segmento, con el fin de poder apreciar lo rentable en el tiempo
de este para la compaa.
5.4.

El proceso de integracin en multicanal en EECOL

Dado que la comunicacin se genera por varios medios, de manera directa o a travs de intermediarios, lo que se debe hacer en este caso es atacar el segmento de clientes finales y el de
revendedores, generando un afianzamiento de las relaciones en ese nivel. La estrategia que se
debe ocupar debe ser enfocada en 2 aristas, tanto en la atencin por segmento de clientes como de la de un gerente de cuenta; con el fin de poder aspirar a una estrategia final de integracin en multicanal. La manera de lograrlo es en virtud de que, debido a la cantidad de marcas
que posee la empresa, la manera de empoderar a los clientes finales en la confianza de la marca, en comparacin en todas las existentes en el mercado, es ofrecer visitas grupales multidisciplinarias a las plantas de fabricacin, guiadas por un representante de la marca, esto conlleva
a que este se d cuenta de las virtudes de los productos, y pueda admitir en las solicitudes las
marcas representadas por EECOL, debido al conocimiento previo de esta. En lo que concierne
a los representantes, las visitas peridicas de los Key Account Manager a las empresas de ingeniera permiten estar al tanto de las oportunidades que se creen, y poder ser invitados a licitar.
Para los integradores, la manera de poder vender equipos de alta ingeniera se debe lograr
especializando a empresas las cuales tengan un dominio del producto si no en la marca especificada en otra similar, entregarles capacitaciones en fbrica, y con esto hacerlos asistentes tcnicos de esta en el pas, adems de entregarle un valor agregado a su compaa, les permite el
poder tener en primera lnea los productos, como adems el poder asistir en problemas futuros
que se generen con ventas relacionadas o no a travs de ellos.
La presencia en revistas de ingeniera, mostrando los productos los cuales son trados por
EECOL es un acercamiento importante para poder generar ventas de equipos tanto de manera
directa como a travs de distribuidores, esto debido a que dada la amplia gama de productos
que se manejan, algunos clientes pueden pensar que slo la lnea de especificacin de la compaa se enfoca en algunos productos y no en amplio abanico que se maneja.
La fuerza de venta debe estar al tanto de las soluciones existentes en la empresa, esto debido a
que se cuenta en la compaa de la solucin integral, desde el equipo final, pasando por el cableado, control y proteccin, por lo cual es vital que el vendedor sepa y deba ofrecer la lnea
completa de producto, y para esto debe estar capacitado en entregar soluciones completas y
verstiles a cada situacin.

79

5.4.1. Ciclo de vida de la relacin con el cliente en EECOL

En virtud de la generacin de la comunicacin con el cliente, que se deben considerar todos los
canales disponibles a la hora de encantar con la firma a este, para lo cual, en la empresa
EECOL se establece la siguiente naturaleza aplicada de los encuentros del cliente conforme
sus alcances propios, limitantes y segmentos a atacar.

Figura 5.7: Ciclo de vida del cliente en EECOL

Fuente: (Payne, 2005a)

Se aprecia que a la hora de la adquisicin, EECOL, tiene medios tales como la pgina web de
la compaa, su sala de ventas disponible en casa matriz, el acercamiento a travs de KAM, su
participacin en ferias y la bsqueda de la misma fuerza de ventas en la apertura de nuevos
negocios.
En la etapa de consolidacin, se puede apreciar la presencia en revistas de ingeniera en temas
tcnicos particulares, las visitas a terreno a clientes, la entrega de catlogos y el envo digital y
fsico de apuntes tcnicos de cada lnea de producto en virtud de su consumo particular y potenciales intereses.
El problema se sienta en el programa de lealtad inexistente, dado que actualmente la empresa
EECOL no posee un sistema que permita al personal de la compaa de manera transversal el
saber la temperatura de las relaciones contractuales con el cliente, de las nuevas visitas o de la
creacin de nuevas oportunidades que puedan atraer prospectos de clientes que puedan convertirse en buenos clientes en el futuro. Para cubrir el encantamiento del cliente, se debe dar
marcha a una de las herramientas que se encuentran disponibles en el sistema AX, el cual
permite ingresar oportunidades de negocio, estas se pueden basar tanto en oportunidades desde el punto de solicitudes de cotizacin o visitas, las cuales, una vez ingresadas, dado la transversalidad del software en la firma, estas pueden ser registradas y seguidas con el fin de poder

80

establecer una relacin comercial, adems de poder ingresar los contactos de cada cliente en el
sistema y actualizar as las bases de datos.
Cada oportunidad creada da paso a la generacin de una cotizacin la cual puede transformarse en una OV y posteriormente en una factura, aun as este paso no puede ser necesario, y
dejar ingresada la oportunidad, lo cual permitir el que se puedan dar seguimiento a los diferentes niveles de contacto con el cliente, permitiendo el que se ejecuten acciones por otros departamentos de la compaa, en funcin de estas oportunidades.
5.4.2. Elaboracin de una estrategia de multicanal
Al momento de establecer la estrategia del tipo multicanal, se debe considerar primero los objetivos de la estrategia, la cual se basa en el poder dejar un registro transversal de las acciones
de los diferentes actores en la firma con el fin de tomar una decisin inmediata, sobre formas de
actuar y agendas de cada uno. Es con esto que se busca el generar un mayor acercamiento
con el cliente, desde el punto de vista del ingreso de sus datos bsicos hasta otros ms particulares, sean estos fechas de cumpleaos, posicin laboral actual entre otros.
Con los ingresos de informacin, adems de aumentar el acervo de contactos, se puede establecer las necesidades de cada uno, sus medios de comunicacin preferidos, las lneas de venta que ellos consumen, entre otros, y con esto el poder generar un marketing ms particular
para cada uno de ellos, adems esta herramienta permite determinar si algn gerente de producto de otra lnea ha tenido contacto con el cliente y le interesa esa lnea de ventas, con el fin
de poder establecer paquetes de promocin particular para cada uno.
5.5.

El proceso de manejo de la informacin en EECOL

Como ya se ha mencionado, uno de los objetivos de una estrategia CRM aplicada es la transformacin de los datos obtenidos por el cliente y transformarlos en un conocimiento til. En la
actualidad en la empresa EECOL, los contactos de cada cliente estn desactualizados, y solamente se tiene la persona a la cual se gener la primera venta en el sistema, por lo cual al momento de querer tener un contacto nuevo con un cliente, no se sabe a cul acudir, cual es el
que tienen mayores puntos de contacto con la firma, o que empleado de EECOL est en contacto directo con la compaa, por lo cual, no se manejan las actividades de otros departamentos de ventas, y con esto, tampoco el trabajo que se est haciendo con ellos.
SI un vendedor ha visitado al cliente en particular, esta informacin la puede saber su jefe directo en un resumen que l le puede entregar, pero ese jefe no sabe o no considera necesario
entregar informacin a otros departamentos. En una situacin hipottica, si un vendedor detecta
la oportunidad de negocio ofreciendo una lnea de productos de un proveedor en particular, el

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departamento de finanzas debiese saber que se estn ofreciendo esos productos y poder preguntarse si las relaciones con ese proveedor estn bien en lo que respecta a pagos de facturas
pendientes o deudas, dado que al momento de generar una venta amarrada a un plazo de entrega reducido, estos se pueden ver atrasados al momento de querer realizar la compra al proveedor, con lo cual desencadena en un retraso en la entrega y con esto, el malestar del cliente
al no haber cumplido con la los plazos negociados, y los cuales pudieron haber sido claves a la
hora de entregar la orden de compra a la compaa. Se puede establecer que en una futura
venta la credibilidad de la empresa se ver afectada.
5.5.1. Recoleccin de datos en EECOL
Los puntos de contacto de la compaa con el segmento de clientes elegido, deben ser capaces
de poder rescatar informacin del cliente la cual pueda otorgar un enriquecimiento de las bases
de datos, estas adems de entregar datos particulares de cada cliente, permiten el registrar
actividades con estos, conversaciones tanto en reuniones como por telfonos, el indicar la participacin de un proyecto de un cliente especfico, permite el poder ver cuantos ms estn en el
mismo proyecto y entregar un mejor precio a clientes objetivos que se quieran potenciar con el
fin de protegerlos de otros competidores.
Al momento de generarse una visita, se debe el poder determinar qu tan fructfera fue esta, si
acaso gener uno o ms negocios, si otro departamento tiene contacto con este o en su defecto
cuando fue la ltima vez que se gener una conexin con este. La manera de poder entrelazar
estas acciones particulares se logra a travs de herramientas de front office disponibles en la
compaa EECOL.
5.5.2. Herramientas analticas en EECOL
Se observa que en la compaa no existen herramientas analticas que permitan el poder establecer nexos entre cada relacin o contacto que se genera con el cliente, los filtros que se manejan en la actualidad se enfocan slo a volmenes de venta y no en la situacin actual de las
relaciones con el cliente. La manera de poder atender a esta falencia se debe subsanar teniendo reportes de las actividades realizadas por la fuerza de venta y departamentos en contacto
con el cliente, los cuales se deben entregar a los involucrados en una especie de boletn semanal, a la vez, debido a que EECOL presenta 7 sucursales a lo largo de todo Chile, generar una
reunin de manera virtual con los gerentes de cada una donde se actualice la situacin actual
de cada accin, y cul ser la estrategia al corto plazo en virtud de esa oportunidad abierta,
corregir oportunidades las cuales no generarn ingresos potenciales a la compaa y fortalecer
aquellas que entreguen una oportunidad clara a futuro. Un encargado de ventas orquesta las
reuniones en casa central y se discuten a travs de medios de comunicacin de audio y video

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digital las acciones realizadas, generando compromisos y una minuta de reunin la cual se revisa a la siguiente semana.
5.5.3. Sistemas de TI en herramientas de back y front office en EECOL
En la compaa, toda la fuerza de ventas cuenta con herramientas tecnologas tanto en software y hardware apropiados para el desarrollo de una estrategia que dependa de esta arista, no
obstante se aprecia la subutilizacin del ERP, el cual no es usado en su totalidad, no debido en
su totalidad a falta de inters, si no que a que se pudo detectar con el departamento de informtica que muchas de las herramientas estaban bloqueadas para los diferentes perfiles de la
compaa, debido que al no ocuparse o no darles un uso prctico, no era necesario el tener
ingreso a estos, por lo cual se puede ver que las herramientas de front office no estn siendo
aprovechadas al mximo, por todas las ganas que se tenga. Para afrontar esto, se debe generar un perfil genrico el cual le sea otorgado a los miembros de la compaa y que tenga la posibilidad de poder tener acceso a estas aplicaciones.
Para poder generar un uso ptimo de estas herramientas, se debe generar un itinerario detallado el cual permita ser citado para dudas de operacin, como adems de capacitaciones en cada sucursal, con las cuales se debe garantizar el manejo de esta herramienta y en especial el
objetivo del desarrollo de esta estrategia, que es lo que busca y cules son los cimientos y frutos que estas actividades tienen para la firma.
5.6.

El proceso de evaluacin de desempeo en EECOL

Al momento de generar la evaluacin de todo el proceso descrito anteriormente, es necesario el

poder distinguir entre los distintos alcances conforme segmento de negocios y clientes especficos a atacar. Los cuatro niveles de valores que se describen en el captulo cinco para la evaluacin de los resultados de los inversionistas, deben ser satisfechos, con el fin de poder establecer una estrategia de CRM saludable para la organizacin.
Para poder generar el monitoreo de la estrategia en la empresa EECOL, se debe hacer la revisin en los que respecta a Normas, Mtricas y KPIs. Las normas en la firma son en base a la
estandarizacin ISO 9001, la cual ayuda a la estandarizacin de los procesos con el fin de que
se puedan generar procesos de trabajo amigables y que tengan fluencia en su desarrollo, no
obstante, estos pueden ser modificados con el fin de poder lograr resultados diferentes y mejorados, todo con el fin de poder mejorar la experiencia del cliente.
Al momento de establecer las mtricas disponibles conforme los segmentos de clientes elegidos, se debe considerar variables que se relacionen directamente con ellos, con la compaa,
estratgicas y comparativas.

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5.6.1. Mtricas de clientes en EECOL

Tomando como base los segmentos de clientes ms importantes que son las empresas de ingeniera y los grandes clientes finales, se deben generar indicadores que den el pie a la mejora
de las labores de la firma y que a la vez den luces de cmo mejorar en esos factores crticos.
Las mtricas de cliente se pueden expresar como:
Cumplimientos de entrega: El cumplimiento de entrega mide el porcentaje de entrega a tiempo de los pedidos de la empresa conforme fechas pactadas en el proceso de oferta, el ndice
mnimo permitido para este valor asciende al 85% mensual.
Rentabilidad del segmento: la comparacin de la rentabilidad del segmento como variacin de
los aos anteriores permite evaluar el desempeo del trabajo de acercamiento del cliente y se
necesita que estos indiquen valores mayores a uno para su cumplimiento.
Aumento de volumen de ventas: Es importante que se tome en cuenta el aumento en los
valores de las ventas generada a los segmentos de clientes finales particularmente, dado el alto
nivel de compra y la tendencia que generan sus decisiones en el mercado.
Densidad de productos: conforme lnea de productos, se genera una medida de crosselling, el
objetivo es determinar si el cliente ha abierto su preferencia a otras lneas de distribucin que
presenta la empresa.
5.6.2. Mtricas de personas y procesos en EECOL
Para poder aumentar la satisfaccin del cliente, son los empleados de la compaa los cuales
deben aportar en sus acciones, tanto en contacto con el cliente como en los procesos internos,
los cuales marcan la diferencia en el resultado final de la estrategia propuesta, con el fin de
lograr el objetivo propuesto, las mtricas a medir son
Respuesta del empleado al cliente: Los tiempos de procesamiento de tareas requeridas por el
cliente, sean estas solicitudes de cotizacin u otras, deben estar medidos conforme a complejidad, y deben tener un plazo mnimo de respuesta conforme densidad de esta.
Satisfaccin del empleado: es a travs de encuestas de clima que se generan estas mtricas,
las cuales permiten el establecer la salud de la compaa y de sus trabajadores.
Motivacin de los empleados: Se generan premios tanto por metas de ventas como por acciones especficas en la atencin, sean estos premios o reconocimientos pblicos del desempeo del colaborador.
Objetivos de rendimientos de los proveedores: Es clave para EECOL el poder medir el
desempeo de los proveedores, dado que su respuesta afecta directamente a los procesos de

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la firma, desencadenando retrasos en la respuesta al cliente y disminuyendo su nivel de satisfaccin.

Mejoramiento de procesos: Al momento de generar revisiones a los procedimientos y ser
ingresados a las Normas ISO, conforme una mejora en el proceso, esos aportes se deben medir y premiar una vez al ao a los dueos de esos aportes.
5.6.3. Mtricas estratgicas en EECOL
Con el propsito de establecer una medida del valor que recibe la compaa, se deben generar
mtricas que permitan el poder determinar la fortaleza y posicin de la firma, las cuales se puede indicar son:
Rentabilidad y flujo de caja: medias de los estados financieros de la empresa permiten el
poder conocer el desempeo de la compaa conforme la inversin en la fuerza de ventas y de
empleados en general.
Crecimiento: razones de crecimiento en la compaa permiten el poder establecer los resultados de la empresa y como esta alcanza objetivos estratgicos de expansin y densidad, abarcando un mayor nmero de negocios
Posicionamiento del mercado: Conforme a los niveles de venta generados, permite la comparacin de los volmenes de otras compaas en lneas de negocio similares, con el fin de establecer los crecimientos de la organizacin.
5.6.4. Mtricas de salida y comparativas en EECOL
La comparacin a travs de los resultados de la competencia permite el establecer la mejora del
desempeo de la compaa, y oportunidades donde mejorar o mantener la metodologa de trabajo.
Reparticin del Mercado: Determinar la posicin relativa y la reparticin del mercado, en lneas de producto estratgicos, permite el poder enfocar esfuerzos en reas dbiles, fortaleciendo y aumentando inversin y atencin.
Reduccin de costos: La reduccin de costos, haciendo procesos ms eficientes permiten a la
empresa el poder entregar un producto diferenciado y ms redituable, el compararlo con acciones anteriores permite obtener los mismos resultados a un costo menor.
5.6.5. Desarrollo de Key Performance Indicators en EECOL
En virtud de lo expresado en el captulo cinco, una de las formas de establecer indicadores claves de los resultados histricos de la firma, se basa en la utilizacin de la herramienta llamada
Balanced Scorecard, en adelante BSC.

85

Se debe trabajar conforme el desarrollo de cuatro perspectivas necesarias para poder establecer la herramienta de medicin, sean esta la perspectiva de crecimiento y aprendizaje de la
organizacin, de procesos internos del negocio, de los clientes y financiera. Las cuatro perspectivas se deben basar conforme la visin y estrategia de CRM propuesta, el modelo se aprecia a
continuacin.
Figura 5.8: BSC aplicado en EECOL

Finanzas

Clientes

Visin y
Estrategia

Procesos
internos

Formacin y
crecimiento

Fuente: Elaboracin propia

El proceso para poder generar la construccin del BSC se detalla a continuacin, con el fin de
ser implementado en la compaa EECOL:
Preparacin: Se determina la unidad de negocios a intervenir, en el caso particular de esta
propuesta, la fuerza de ventas y las reas de ingeniera que atienden directamente al cliente
Primera ronda de entrevistas: Para las unidades de negocios escogidas, se dan a conocer la
visin, la misin y la estrategia, con lo cual a las partes constituyentes se les consulta sobre
como ellos aportan a la propuesta y se involucran en la estrategia. El objetivo es plantear objetivos estratgicos y medidas iniciales.

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Primera ronda de Taller ejecutivo: A nivel gerencial, se traspasan las acciones de las estrategias, lo que se debe ser capaz de identificar es en el cmo la visin y la estrategia pueden ser
logrados, luego de las entrevista, se debe apreciar cmo estas acciones pueden afectar a los
accionistas, clientes, procesos de negocios internos, capacidad de innovacin, crecimientos y
mejoras.
Presentacin de BSC preliminar: Se revisan y consolidan los resultados de las entrevistas,
generando el primer BSC el cual se presenta a nivel gerencial para retroalimentacin.
Segunda ronda de taller ejecutivo: se genera una reunin transversal en lo que respecta a los
niveles jerrquicos de las unidades de negocios, en el cual se debaten los puntos logrados, se
solicita el establecer objetivos precisos y metas para cada medida.
Tercera ronda de taller ejecutivo: la gerencia se rene para consolidar la misin, objetivos y
medidas finales, establecer planes de accin y tareas especficas para la implementacin.
Implementacin: Luego de la obtencin del BSC, se comienza la implementacin, generando
revisiones peridicas de las metas planteadas en la segunda ronda de taller ejecutivo.
La implementacin del BSC permite a la compaa el poder generar indicadores certeros, que
se evalan conforme las propias necesidades nacidas de las unidades de negocio, particularizando los ndices con el propsito de hacer partcipe al personal tanto del problema como de la
solucin, que se trabaje en esta y que en conjunto como unidad de negocio se llegue a una
respuesta al problema inicial.

87

CAPITULO VI.
6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Discusin de los resultados

Tal como se ha visto a lo largo del desarrollo de este trabajo de titulacin, CRM no es un programa el cual se instala en los computadores de una empresa, sino que es toda una estrategia
completa, la cual posee un aspecto importante de tecnologa, pero que no representa la totalidad de la solucin, dado que esta debe estar acompaado tanto de una estrategia slida, como
adems de sistemas de medicin que permitan el poder hacer seguimientos a las decisiones
tomadas por la compaa, con el fin de poder establecer mejorar o en su defecto corregir en el
que hacer de la compaa, para cumplir las metas establecidas al inicio de la implementacin.
Es importante destacar la importancia del coordinador de la estrategia, el cual debe ser capaz
de poder influenciar y promover el desarrollo del trabajo, como adems la importancia del compromiso de los empleados, para poder desarrollar los objetivos impuestos, tanto por la alta direccin como por ellos mismos, al momento de hacer intervenciones grupales, con el fin de
direccionar las actitudes referentes al CRM.
Al momento de revisar los cinco modelos para implementacin de estrategias del tipo CRM, se
aprecia que estos contienen de manera implcita las cuatro intervenciones indicada anteriormente, las que son las bases para una estrategia de este tipo, y que son las del tipo estratgico,
colaborativo, operacional y analtico, como cimientos de cada una. Se puede identificar que
cada una es importante, no obstante representan un cuarto de cada estrategia, y si uno de ellos
no es tratado de manera correcta, los otros niveles se estancan, dado que, en cualquiera de las
estrategias elegidas, estn van interconectadas y deben ser desarrolladas de la manera ms
completa con el fin de poder llegar al xito.
Los modelos analizados en este trabajo no son los nicos existentes para la implementacin de
una estrategia comercial del tipo CRM, no obstante son modelos formales, los cuales se basan
en un marco terico probado e implementado en la realidad, y por lo cual se han revisado y
validado por sus creadores para poder hacer la propuesta de este libro. Es conforme la naturaleza de la compaa, que se pueden destacar unos modelos de otros, todo en busca de poder
adecuar de la manera ms fiel, la utilizacin de uno de ellos, con el fin de desarrollar una estrategia CRM en la firma correcta. Es conforme el problema particular que pueda tener la firma,
necesidad, problemas o su volumen, que siempre se puede contar con una solucin en lo que
respecta al trabajo corporativo con un fin comn, el poder entregar valor al cliente, ms all de
un simple producto, si no que entregando una solucin transversal, y resultado de esto, poder
ser retribuida con un beneficio para ella. El modelo elegido para la propuesta, basado en el trabajo de Adrin Payne (2005a) permite el poder trabajar con una compaa de gran volumen,

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interconectado con un software de gestin transversal, que atiende a pblico en diferentes niveles y que por lo tanto permite a los clientes el poder tener diferentes puntos de contacto con la
firma y a la vez a la compaa detectar estos y mejorarlos conforme las necesidades cambiante
de estos.
Los estudios formales en lo que respecta a estrategias del tipo CRM son muy pocos, lo que se
encuentra disponible son investigaciones puntuales y recopilaciones de varias aplicaciones, lo
cual es la gnesis para la generacin de modelos alimentados de diversas experiencias, vivencias, aplicaciones y errores, los que modifican los modelos existentes y los adaptan a cada situacin, por lo cual, se debe considerar que un modelo entrega por si, solamente una pauta, la
cual debe seguirse de la manera ms completa posible, pero no es necesario el que se deba
seguir a cabalidad, dada la naturaleza de cada firma. As se aprecia en esta propuesta, el hecho
de que esta empresa no cuenta con un call center, por lo cual no es necesario el considerarlo
como un punto de contacto o se puede considerar como una implementacin potencial, luego
de verificar la necesidad de este. Es la implementacin de estos modelos que permiten el poder
abrir posibilidades de poder considerar nuevas aristas en el desarrollo de la firma, nuevas formas de poder atender y recibir las necesidades del cliente, de la mejor manera.
El levantamiento de la situacin actual de la compaa entrega la independencia y falta de comunicacin de los departamentos, tanto casa central como las sucursales en regiones, hacen
que no se pueda manejar de manera transversal el calor de los negocios, impidiendo tener una
razn por la cual generar una visita a un cliente, invertir en publicidad objetiva o llevar un control. Al igual que la compaa, algunos clientes tambin tienen sucursales a lo largo de chile, y
algunos manejan negocios de la misma manera, por lo cual, acciones realizadas por un cliente
en el norte del pas, no son captadas por la sucursal del sur, ni centralizadas de la misma forma
por la caza matriz. Es en virtud de la transversalidad, que una de los postulados de la implementacin se basan en la ocupacin del sistema AX, el cual se usa actualmente en la firma, y
agregar las oportunidades de negocio detectadas, sean estas ofertas, visitas, contactos de llamadas, e ingresar esos detalles en un portal el cual pueda estar al alcance de todos los que
tengan implementado el sistema y con esto, poder tomar decisiones de visita o contacto a otras
reas de la compaa, en otros departamentos. El detectar oportunidades generadas en casa
central o en una sucursal en regiones, permite el poder saber en qu se estn enfocando los
esfuerzos de negocios y entrega los lineamientos actuales de las tendencias del mercado. Una
visin de interconexin de tareas entre departamentos se puede apreciar en la figura siguiente.

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Figura 6.9: Oportunidades de negocios en el sistema AX de EECOL

(Fuente: Sistema computacional EECOL)

En esta propuesta, basados en cinco pasos para su implementacin, una de las bases del trabajo y que son claves para cumplir los objetivos, se basan en el desarrollo de la estrategia, conforme la figura 6.1, este trabajo se posiciona en el paso cero, en la preparacin para la evaluacin de la implementacin de la estrategia CRM, pero proyecta los 5 procesos venideros para
poder establecer el xito en la implementacin, pasando por las segmentaciones, y los movimientos necesarios en las matrices de atencin al cliente, con el fin de que este pueda mejorar
la experiencia con la firma.
Las personas, al momento de establecer una estrategia de CRM son claves, es por esto, que es
necesario involucrarlas desde el comienzo de la estrategia, con el fin de que se empoderen del
compromiso de la implementacin, dado que al momento de querer impulsar cualquier cambio
colectivo, son los empleados los primeros en poner una traba al desarrollo de esta y los motivos
se basan tanto en comodidad, complejidad o en su defecto incompetencia con los nuevos desafos que la empresa quiere proponer. Es para este tipo de puestas en escena que se hace necesario el contar con la contratacin de psiclogos laborales, los cuales permiten el poder hacer
el ambiente colectivo adecuado, en lo que respecta al clima laboral y con esto el poder obtener
resultados y no trabas a la hora de la implementacin de esta u otras estrategias.

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Claro es que cualquier cambio en las metodologas de trabajo trae consigo costos asociados,
sean estos los psiclogos laborales para poder atender no slo en casa central si no que a travs de las 7 sucursales, como adems las capacitaciones al personal y las reuniones de trabajo, las cuales traen consigo inversiones de tiempo de los empleados, sin contar el trabajo de
campo, el cual se genera en regiones, con costos asociados tanto desde el punto de vista del
transporte, alojamiento, alimentacin entre otros.
Las bases de las estrategias de negocio de la firma a la cual se est generando la propuesta de
implementacin son en base a entrevistas realizadas de manera interna con los propios Gerentes de rea, los cuales se encargan de transmitir la visin a la compaa, y sientan las bases de
los anlisis internos y externos a los cuales se quiere llevar esta implementacin. Es en virtud
del acelerado crecimiento durante los ltimos aos de la firma, que el enfoque que se ha dado
en este desarrollo se basa en los segmentos de empresas de ingeniera y clientes finales, los
cuales adems de ser los tipos de clientes ms redituables, presentan oportunidades de generar redes de contacto slidas y de gran valor. No obstante, se deben mencionar los contrastes
que surgen entre estos dos segmentos de clientes en particular, que trata de la durabilidad de
los aos de trabajo de los clientes en estas compaas, siendo de gran duracin en empresas
de grandes clientes finales, comparados con lo voltil de empresas de ingeniera, los cuales
trabajan dependiendo de los proyectos disponibles en el mercado.
Todo lo generado o promovido en la estrategia tiene como objetivo el agregar valor, y que este
sea entregado al cliente, en forma de atencin, a un nivel mejorado, que pueda otorgar a l la
experiencia de la marca de un sentido nico, con el fin de que prefiera la firma por sobre a la
competencia, que ofrece los mismos productos, pero no el valor diferenciado, que busca esta
propuesta de implementacin que la compaa sea capaz de entregar. Es a travs de un trabajo
colectivo, de la mano de la integracin en multicanal que se puede lograr esta situacin, la informacin debe ser la que marque la diferencia, en virtud de un mtodo adecuado, que permita
el establecer conforme controles o reuniones virtuales de manera peridica, las oportunidades
que aparecen en el mercado, con el objetivo de sacarles el mejor provecho, con las herramientas actualmente disponibles en la firma.
Todo lo logrado, debe ser medido, y es gracias a la herramienta del BSC, que se puede lograr,
tanto el trabajo en equipo para buscar la solucin al problema, como la implementacin y la
forma de medir el avance. Actualmente en la empresa no se tienen tareas del tipo colectivas
con un propsito en comn para departamentos de la compaa, no obstante esta propuesta
presenta y entrega las bases de su ejecucin, con el objetivo de poder hacer parte a los traba-

91

jadores de un problema que puede estar ocurriendo en su sucursal, en su departamento o particularmente con l mismo.
Las estrategias del tipo CRM no son una moda pasajera, estn ac, han evolucionado y han
llegado para quedarse, si la firma no se da por enterado de estas nuevas tendencias, su futuro
es el quedar fuera de una colectividad que permite a las empresas el poder diferenciarse y aferrarse a los clientes, la no concientizacin sobre este tema, lo que genera es siempre estar como una segunda o tercera opcin cuando los verdaderos compaeros de los clientes meta no
dispongan de los productos, lo que se busca es ser la primera opcin, y permitir depositar la
confianza de este en la compaa, detrs de una estrategia slida respecto a lo que a relacionarse con el cliente se refiere.
6.2.

Conclusiones

Conforme el desarrollo de este trabajo, el CRM no es una herramienta especfica, la cual se

base netamente en un software propiamente tal, sino que esta puede ser parte o no, sea como
una herramienta de apoyo, o como eje central de la implementacin, todo esto dependiendo del
mtodo que se quiera aplicar en una potencial implementacin, dado que en algunos casos no
es necesario el uso de una tecnologa especfica, o avanzada, sino ms bien de una filosofa
colectiva la cual permita empoderar a las partes constituyentes de una compaa en pro al
desarrollo de las relaciones con los clientes, con el objetivo de poder entregar y recibir un beneficio de ellos.
Se aprecia que el diagnstico de la compaa no debe ser realizado por slo una parte de la
empresa, sino que por la organizacin completa de manera transversal, dado que esto permite
involucrar desde un inicio a los empleados, con el fin de que estos se enteren de la situacin
actual de sus labores y en cmo estas afectan a sus pares y a sus clientes, y en como poder
mejorarlas en el futuro, con trabajo en equipo y colaboracin, buscando metas personales y
colectivas, todas con la misin de mejorar la experiencia del cliente. Se ha determinado en cada
fase de la estrategia, cuando es necesario la vinculacin de la alta direccin, de los empleados
y de toda la compaa en general, en lo que respecta a la toma de decisiones, planteamientos
de metas, objetivos y lineamientos generales, adems se muestra que este proceso no es algo
que dure un da, una semana o un semestre, sino que debe ser algo continuo y constante para
lograr los objetivos esperados.
Al momento de establecer una estrategia, se debe considerar cul de las expuestas en este
trabajo o en su defecto de otra del tipo CRM, que no se haya mencionado, est ms de acuerdo
con el perfil de la empresa a la cual se quiere establecer la propuesta de implementacin, dado
que, como se indica en captulos anteriores, al momento de sentar las bases de la implementa-

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cin de una idea, se debe reconocer el terreno de qu tipo de empresa es la cual se quiere establecer la filosofa, si cuenta con personal necesario para esto, con la tecnologa, con la motivacin, entre otros, y si esta est dispuesta a conseguir las variables que le hacen falta, en pos
de una implementacin exitosa en a lo que CRM se refiere.
El desarrollo de la estrategia escogida se hace de la manera ms completa, no obstante, se
desprende de este trabajo que no todas las variables de una estrategia CRM deben ser desarrolladas al pie de la letra para poder tener una implementacin exitosa, dado que algunas compaas pueden ocupar un mismo modelo y adecuarse a sus alcances o limitaciones particulares, utilizando o no algunas fases o sub fases del desarrollo, todo con el fin de poder lograr de
la mejor manera las metas establecidas por este. La mayora de las propuestas de estrategias
se conforman de pasos o procesos los cuales se asemejan unos de otros, por lo cual la implementacin de una estrategia diferente, con las bases de una regente, es una posibilidad plausible a la hora de promover ms que un desarrollo en particular, un cambio de filosofa en la organizacin.
Escuchar, conversar, discutir y acordar son factores claves a la hora de la implementacin, la
informacin obtenida de cada parte constituyente de la firma es vital a la hora de involucrar a
cada empleado en el proceso de desarrollo de la estrategia, contar con los aportes, modificaciones o sugerencias de cada uno, de cada departamento o unidades de negocio, permiten el
que se mejore la estrategia, se adapte a la compaa en particular y entregue cada vez mejores
resultados en su desarrollo; dado que el CRM es un proceso iterativo, de naturaleza variable, su
evolucin en el tiempo crea una herramienta til para cada integrante de la organizacin, la cual
repercutir ms all de esta, al objetivo principal que son los clientes.
Establecer una estrategia CRM no es una moda pasajera, es una tarea pendiente que tiene la
firma con sus clientes, en un mercado el cual est cada vez ms competitivo. La implementacin de una estrategia de este tipo, permite a EECOL el poder diferenciarse del resto de la industria, no obstante la reaccin de su competencia puede ser mejor, por lo cual, el ya poseer la
experiencia con antelacin, entrega una ventaja competitiva a la hora de iterar en mejoras a la
propuesta inicial planteada, dado que los cimientos estn instaurados para poder entregar el
mejor resultado posible.
6.3.

Trabajo futuro

Las recomendaciones que se dejan para el futuro en este trabajo de titulacin se basan en la
puesta en marcha y medicin de los resultados de la implementacin de la estrategia. Es de
vital importancia el poder establecer la fotografa del antes y el despus de la situacin de la
empresa, ver cules han sido los factores de cambio y establecer en cmo estos se relacionan

93

con la intervencin inicial. Si los resultados no son los esperados, revisar cuales son los puntos
dbiles, que no se pudieron lograr por la firma, reforzarlos y volver a aplicar en un proceso iterativo hasta lograr la mejora en la medicin final, dado que la mejora continua en el desarrollo de
una estrategia del tipo CRM solamente tiene fecha de inicio.
Desarrollo de herramientas tecnolgicas, basadas en la estrategia, son un desafo a implementar en la empresa EECOL, sean estas soluciones del tipo Cloud, o pginas web con una intranet
para cada cliente, con el fin de que este pueda contar con un pase para revisar los stock disponibles, estados de sus pedido, solicitar visitas, revisar su crdito disponible, deudas, entre otras.
Otra de las bases a considerar en futuros desarrollos que nazcan de este trabajo se basan en el
poder medir la salud de la empresa, a travs de los avances de las encuestas de clima a lo
largo de la organizacin, dado que en virtud del compromiso que presenta el empleado para
con la firma, es que los resultados sern positivos, se trata en poder identificar cules son los
puntos en los cuales los departamentos o los empleados en particular no estn en acuerdo con
la firma y mejorarlos, si no con una solucin directa, con consideraciones que permitan el poder
liberar de la carga negativa de una de las partes ms importantes de una empresa, que son su
fuerza de trabajo.
Es el objetivo de este trabajo por completo, el poder hacer de alguna manera, que el trabajo
propiamente tal, tanto de los empleados de la firma como de los empleados de los clientes de la
organizacin, puedan disfrutar de un buen pasar por la empresa, que sus relaciones se estrechen y que puedan apuntar a objetivos comunes, redituables y de un amplio tiempo de vida,
dado que si los objetivos de una parte son claros, al momento de juntar ms partes en la ecuacin, el objetivo para la colectividad permite el obtener resultados mayores y mejores.

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