PLANIFICACION

ESTRATGICA

Dr. Jorge Daniel Prez

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ACTUALIZACION EN
CONTABILIDAD

CURSO
PLANIFICACION ESTRATGICA

Dr. Jorge Augusto Daniel Prez

BARRANCA
FEBRERO 2015

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ESTRATGICA

Dr. Jorge Daniel Prez

PRESENTACIN
La administracin Estratgica, es una herramienta muy
importante para las organizaciones, cualquiera sea el rubro de la
misma, planificar implica avizorar el futuro de nuestra
organizacin, de una manera consciente y de acuerdo a donde
nosotros queremos ir. El planeamiento estratgico es el proceso
que se inicia con el diagnstico y en cada una de sus etapas
siempre debe estar presente la evaluacin, la retroalimentacin,
evalundose y corrigiendo para volver a evaluar.
En un mundo en el que, se dice que lo nico constante es el
cambio, debemos ser flexibles, tener apertura a nuevos
conocimientos, nuevos conceptos e innovaciones; por ello nuestro
plan estratgico no puede ser rgido tiene que ser flexible, debe
ser proactivo y no reactivo.
La planificacin estratgica tiene en cuenta la participacin de
todos los integrantes o colaboradores de la institucin, todos
deben participar de sus objetivos y metas, las mismas que tienen
que ser socializadas e interiorizadas; por ello es muy importante
el liderazgo de la persona que dirige la institucin, el compromiso
que ste asuma y la vinculacin que tenga con todos los
colaboradores, incluyendo tanto al entorno externo como al
interno, llevar a la Institucin a la consecucin de los objetivos
deseados.

CURSO: Planificacin Estratgica

INTRODUCCIN:
La Planificacion estratgica estn presentes en todas las
organizaciones e instituciones tanto pblicas como privadas, incluso
podemos decir, est presente en el proyecto de vida de las personas.
De lo que planifiquemos y de las actividades y estrategias que
realicemos depender que logremos los objetivos esperados.
El profesional actual debe saber anticiparse a los cambios, tener una
visin innovadora, ser un lder en su entorno, tener apertura y tener en
cuenta que el aprendizaje es permanente, es para toda la vida.

En ese sentido, consideramos a la Planificacion estratgica, una

herramienta indispensable como ya se indic en todo mbito, ya

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sea laboral, institucional, deportivo, cultural, etc., es fundamental

para alcanzar los objetivos y metas trazadas.
Por lo expuesto, esperamos que el curso de Administracin
Estratgica sea de mucho inters y que contribuya con el
desarrollo profesional, acadmico, personal y cultural de los
participantes.
I.

OBJETIVOS DEL CURSO

Comprender la importancia de la planificacion estratgica

en el pas como eje principal para elevar el IDH.
Proporcionar los conocimientos bsicos de la accin
estratgica para asumir con responsabilidad las actividades
de planeamiento .
Desarrollo de competencias para contribuir a los procesos
de cambio y mejora en las oprganizaciones.
II.

DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL CURSO

ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIN:
La planificacin, si bien tiene sus orgenes en un pasado
remoto, Snchez indica: podemos decir que desde que el
hombre se convirti en un ser racional, aun cuando todava no se
comunicaba sino a travs de pinturas en las paredes de las
cavernas, desde que pens en cmo obtener alimentos para el da
y conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo
no le permitan salir a cazar o pescar, desde que pens en cmo
defenderse y proteger la vida ya el hombre planeaba como ganar
el combarte, como sobrevivir, aun cuando conscientemente no
supiera que eso se llamaba planear. Su rea de competencia
inicialmente fue la econmica pero, desde all, se abri camino
hacia todos los dems sectores. Estas circunstancias no fueron
insignificantes pues han tenido influencias en los diversos
modelos de gestin de planificacin, que siguen vigentes y que
cada vez cobran mayor validez.
Los planificadores deben ser competentes en el manejo
tcnico de las herramientas de su tarea; contar con sensibilidad
para equilibrar los excesos a que en ocasiones los lleva el
mercado. As, la planificacin en el mbito social se comenz a
desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los
procesos de planificacin en una sociedad abierta. Sin embargo, al
mismo tiempo haca explcita la necesidad de ser aplicada en la
reduccin de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y

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a la funcionalidad del modelo econmico de la racionalidad del

mercado, as como para estructurar un marco de referencia para
la estabilidad y la competitividad econmica.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
Definiremos al planeamiento estratgico
como el proceso en el que la organizacin pone en marcha los
procedimientos que le permitirn obtener sus objetivos futuros a
partir del conocimiento presente. Valdivia (2007) nos dice que es
una herramienta que le permitir alcanzar su visin de xito
gracias a la aplicacin de un mtodo sistemtico de definicin de
acciones.
Dipres
(2003):
Es
una
herramienta
de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
mximo de eficiencia y calidad.
ESTRATEGIA:
La palabra estrategia apareci por primera vez hace
ms de 50 aos en la literatura relacionada con la gestin de
negocios. El trmino se tom del campo militar. Estrategas es una
palabra griega que significa arte de utilizar los ejercicios en el
campo de batalla. Inicialmente la estrategia de negocio se
consideraba como planificacin a largo plazo. Se basaba en
previsiones y valoraciones sobre el futuro, actividades derivadas
frecuentemente de la aplicacin de mtodos y modelos
matemticos.
La estrategia analtica: es el proceso de desarrollo
e implementacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos.
La planificacin estratgica se aplica en los
diferentes campos: asuntos militares, actividades de negocios,
educativas.
Dentro de las instituciones se usa para:
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin, estrategias de marketing, estrategias educativas,
campaas electorales, competiciones deportivas, etc.

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Planificacin Estratgica
Introduccin

I.
II.
III.
IV.

V.
VI.
VII.
VIII.

La Planificacin Estratgica como instrumento de gestin

Requisitos para una Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica y el Planeamiento Operativo
Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
Misin
Visin
Objetivos Estratgicos
Pasos para la definicin de los Objetivos Estratgicos
Definicin de los Ejes Estratgicos
Anlisis Interno y Externo
Planes de Accin
Indicadores de Desempeo
Construccin de Indicadores
Elementos Bsicos de un reporte de informe de desempeo
Estructura de un Plan Estratgico
Estructura de una Directiva para la Elaboracin y Evaluacin de un Plan

Estratgico
BIBLIOGRAFA

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I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin

La Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de
objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de
los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la Planeacin Estratgica es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual (Operativa) que es la
base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica se concibe como
una
herramienta
imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos, en un
contexto de cambios y altas exigencias, para lograr una gestin comprometida con los
resultados.
Las caractersticas centrales de una gestin orientada a resultados son:
a.
b.
c.
d.
e.

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los

resultados.
Identificacin de l o s responsables del logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as
como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional al cumplimiento de objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a
compromisos de desempeo.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario

distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando
ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al
largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten
materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es
decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de
planificacin estratgica.

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Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y
encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde esta perspectiva, debemos contar
con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin
organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias,
definicin de metas e indicadores. En el esquema siguiente, se desarrolla un modelo
bsico de planificacin estratgica.

ETAPA
S

FILOSF
ICAS

ANALITI
CA

PROCESO INTEGRADO DE
PLANEACIN
MISIN
VISIN

DIAGNOSTICO
SITUACIONAL

OBJETIVOS
OPERATIV
A

ESTRATEGI
AS
ACCIONES

EJECUTI
VA Y
CONTRO
L

CONTROL
Y
ORGANIZACI
N

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II. Requisitos de la Planificacin Estratgica

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de
decisiones y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.
Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica insisten en
necesidad de que la tcnica utilizada tome en cuenta los siguientes requisitos:
a.

la

Definir los responsables que tienen a cargo la r e a l i z a c i n d e l a s

actividades y/o proyectos en las diferentes reas de la
produccin de los bienes y servicios.
Implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos
presupuestarios y con una perspectiva estratgica que permita identificar las
mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que
consecuencias generar.
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos y
su
coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto. Finalmente los
directivos deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan
la efectividad de la gestin.

b.

El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la

definicin
de
los
planes
operativos
y
la
programacin
presupuestaria.
Por lo tanto:

Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.

La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para
avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos
generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados comprometemos.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las
definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin de
los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.
La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual, en el marco
del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de
preguntas que aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder
aspectos
bsicos
para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar
recursos.
Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en general son
definiciones ya asumidas por la institucin. P o r e j e m p l o , e n e l c a s o d e
i n s t i t u c i o n e s g u b e r n a m e n t a l e s c r e a d a s p o r L e y, s u m i s i n
tiene que estar enmarcada dentro de los parmetros que
fijan su Ley de creacin, e inclusive, muchas veces, su
visin est claramente definida.

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III. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual

Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativos

El Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo (PO) debe estar articulado
adecuadamente con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y
usuarios, y los objetivos estratgicos.
1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Presupuesto, de
ah la importancia de una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel
de la Planificacin Estratgica.
2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional
(Institucin, Empresa, Conglomerado), as como a nivel de sus Unidades Ejecutoras
(Filiales, Sucursales, reas).
3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos
operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los
productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de
la Institucin, debe recoger en su programacin justamente las prioridades
establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los
insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que
conlleven inversiones, contrataciones, etc.
4. Las Unidades Ejecutoras deben estimar cual es el volumen preliminar de la
produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente
para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratgico,
especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos. Los proyectos de inversin
debieran quedar claramente determinados en esta fase.
5. Es el insumo principal para la elaboracin del P.E y la asignacin del presupuesto.
IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Misin
Quines somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su
quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin

Qu hace: descripcin de los Productos Finales.
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos
los productos finales.
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a
la que se dirige su accionar.

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Importancia de la Misin
La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de
revisin y a veces actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,
en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios
y a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin
institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo
son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio
alrededor de la Misin, genera expectativas. Es sumamente importante contar con una
Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los
funcionarios, usuarios y ciudadanos.
Cmo se redacta la misin?
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (a la propia institucin, a
los usuarios, ciudadanos, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del
quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica pblicamente su
existencia.
idad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la
elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel organizacional ms
alto al que corresponda.
Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito
de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes
niveles de toma de decisiones.
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es
igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal
de su misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones
expresadas en dicha ley o Estatutos. Estos documentos pueden estar o no actualizados,
con lo que realmente produce o la manera cmo funciona la institucin.
Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen
Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado
organizaciones que han sufrido cambios en su estructura orgnica pero estos cambios
no han sido debidamente trasmitido a todas la unidades de manera formal.

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Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No ha habido
institucin

La declaracin
produce

Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de

directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se
debiera encargar un nuevo directivo es si est de acuerdo en como est
redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir
cuentas.

cambios
de

fundamentales

misin

represente

las

funciones

exactamente

lo

y atribuciones de la
que

la institucin

En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de la Misin.

Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley o
estatuto que crea la institucin y no explica claramente que produce, para
quienes y qu se espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de
su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad que afecta a
la entidad.

Una vez que las autoridades y los lderes estn incorporados en el proceso, la
convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo de
los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados
de las reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin est desplegada
por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es
importante convocar a los responsables a esos niveles.
Quines participan en la formulacin de la misin?
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas,
en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los
productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder
a sus usuarios y a la ciudadana.
De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin es
fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y
validando los compromisos que surjan.
La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en
cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite
hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo,
permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin

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entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes
participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que
es la formulacin y aprobacin con la comunicacin de sta (Su Socializacin).
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a
otros posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para
niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters.
Definiendo los Productos y los Usuarios
Qu hacemos y para quines? Producto final.

El producto es el principal bien o

usuario externo
La caracterstica principal
su generacin y provisin.

del

servicio que la

producto

es

que

la

institucin proporciona a un
Entidad

es responsable de

Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista
de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.
Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el
sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin.
Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es
saber definir cules son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios
externos.
Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos?

Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con

la misin.
La demanda de los usuarios por los productos es continua, sistemtica y
permanente.
Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con
relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del
servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de
producir y entregar el servicio).
El producto final es importante para la informacin externa, para efectos de las
rendiciones de cuentas.

Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para
la realizacin del producto final.

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Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los
productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo
regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria.
Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa,
para fines de rendicin de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de
una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes
y
servicios
(productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo
hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas,
Unidades Organizacionales, que dependen de una S e d e C e n t r a l . El nivel ms
alto, institucional, no entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a
disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a los Programas,
Empresas, Unidades Organizacionales.
Definiendo quines son los Usuarios de los Productos
As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y
servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados
dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos.
Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un
Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin
objetivo y beneficiarios efectivos.
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores
asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como
las evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o
problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser
elegible para su atencin.
Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado
o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la
totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institucin.

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Visin
Cmo queremos ser reconocidos?, Dnde Queremos llegar?
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere
ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su
accionar.
Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin
Cmo se redacta?
Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en
cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de
la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
Qu no debe faltar?

Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional

Compromete

pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de

cohesin a la organizacin.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.

Por ejemplo:
Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de
servicios a productores campesinos.
Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en
un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los
recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un
modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.

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Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que
impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas,
en el contexto de la globalizacin econmica
Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de
su misin de forma eficiente y eficaz. Describen un nivel especfico de compromiso
dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos
Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales
metodolgicos de varios pases, es posible distinguir las siguientes caractersticas:

Se vinculan directamente con la misin.

Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un

perodo determinado de tiempo.

Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas
son la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales
se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.

Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

En el proceso de planificacin estratgica, es posible visualizar que despus de
establecer las definiciones estratgicas bsicas como Misin y Visin, que tienen un
carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin, la definicin o validacin
de los Objetivos Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su
versin anual y como antesala de la formulacin del presupuesto.
Definicin de los temas relevantes (Ejes Estratgicos)
Antes de definir los Objetivos Estratgicos es muy importante conocer detalladamente el
Proceso Productivo, de Bienes y/o Servicios, que utiliza la institucin, Empresa u
Organizacin; debemos saber la clase y magnitud de los Recursos a utilizar, como
combina esos Recursos, la Calidad de sus Productos y el Impacto que estos generan en
la Sociedad. Inclusive se recomienda disear el Modelo Productivo de la Organizacin, lo
cual nos permitir sintetizar el funcionamiento productivo y definir claramente los
grandes temas en los que se debe de incidir. Para el logro de esta etapa, la tcnica ms

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usada es el Anlisis Sistmico el cual define que toda actividad productiva de Bienes y/o
servicios, Utiliza Recursos Productivos y mediante un Proceso Productivo (La
combinacin de los Recursos Productivos) se obtiene el Producto el cual generar un
impacto en la Sociedad.

RECURSOS
Capital
Informacin

Proceso
Productivo

Proceso
Productivo

RESULTADO

IMPACTO

Producto

Incidencia
en la
Sociedad

Mano de Obra
Infraestructura
La
produccin de un determinado, Bien y/o Servicio, implica la utilizacin de una
determinada cantidad y calidad de recursos, y un tipo de proceso productivo. La
produccin de Pan utiliza recursos y un proceso productivo diferente al de la produccin
de Zapatillas. Este anlisis permite realizar un diagnstico global e integral del proceso
productivo de la organizacin.
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe
partir
necesariamente del Anlisis Sistmico
de su proceso productivo y de
un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de
vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y
los resultados que se quiere alcanzar.
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin
de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y
externos a la entidad.
Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
Un paso fundamental que la metodologa de la PE provee para la definicin de los
Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente
externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste
en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad
para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o
bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis
FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un
tipo
de
resultado,
es
fundamental
analizar
si
la organizacin estar en
condiciones de asumir con dicho desafo.
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu
resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a cmo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.

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El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno
que
en
general se
las
ha
denominado como fortalezas, o del ambiente
externo o entorno a la organizacin u oportunidades.
Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas
caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al
cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (con
un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado, eficiencia), y
adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y
expectativas de los usuarios, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea
de calidad.
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es
decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio y que cumpla con
todas las especificaciones tcnicas y/o trminos de referencia requeridas. Asimismo se
trata de que los gastos administrativos estn en un determinado estndar.
Cmo se redactan los objetivos estratgicos?
Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con
las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo: Mejorar los estndares de
competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.

Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la

misin.
Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas
los bienes y servicios.

Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorizacin
de los recursos presupuestarios.
Importancia de los Objetivos Estratgicos

para la gestin institucional

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores

que permitirn medir el avance de las acciones de las instituciones.
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de
indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el
progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los
recursos.
Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de
la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos
estratgicos.
Por ejemplo Institucin de Agricultura

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Objetivos estratgicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar
la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector
Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de
gestin y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo econmico y social.

Objetivos estratgicos programas o entidad

Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2
Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.
Estrategias y Planes de Accin
Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados
esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los
Programas y planes
de accin y la base para las prioridades en la asignacin de
recursos.
Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto
cursos de accin propuestos.

de

los

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Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin

No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me he propuesto como
objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (metas) y cmo voy a medirlas
(indicadores).
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento
y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y
objetivos estratgicos, es necesario establecer cules sern los cursos de accin que
permitirn alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para
alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la
situacin actual y la situacin deseada.
Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.).

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa
utilizada, etc.

Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda

potencial, etc.
En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 6 a 12 estrategias
que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno
particular, aqu alguna de las ms utilizadas:

Concentracin de productos o servicios existentes

Desarrollo del mercado y/o producto
Concentracin en innovacin/tecnologa
Integracin vertical/horizontal
Diversificacin
Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin de
costos

Para determinar cun lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Planes de Accin
Los planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cules sern las estrategias
que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades
que enfrena la organizacin actual y el entorno.

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Estos planes son d e carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las
unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la
generacin de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de
recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulacin del
presupuesto.

Criterios para evaluar las estrategias:

Las acciones definidas permiten el logro del objetivo

Se ha determinado los costos y beneficios de las acciones
Se ha evaluado los impactos negativos o positivos, que genera una accin, en los otros
objetivos

El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave Para el xito de los
otros objetivos.

La entidad est en condiciones de implementar la accin y los cambios que deben

de hacerse para el lograrlo del objetivo

Tiempo que requieren los cambios

Qu pasos son necesarios para implementar las acciones y que tiempo requiere cada
paso.
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada
estrategia:
Se
cuenta con
los
recursos necesarios para
implementar
presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?

la estrategia:

La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?

Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La
implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto
V. Indicadores de Desempeo
Conceptos
Segn la

Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definida como:

Que indica o sirve para indicar

Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin un Indicador de Desempeo puede ser definido como:
Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo
(gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.

PLANIFICACION

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Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los

indicadores:
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las
metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeo.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre desempeo,
idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo
permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos
referentes comparativos.
Ejemplo:
Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar
Producto

Raciones
Preescolares
entregadas

Indicador

Porcentaje
de cobertura
alimenticia

Frmula
N de
escolares
que reciben
racin /
Total de
Preescolare
s con
potencial
de
demanda.

2011

Desempeo
2012 2013

2014

Metas
2011
2014

10%

10%

70%

70%

50%

70%

Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que

se espera una continuidad en la mantencin de la cobertura.

Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las

diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso
la informacin
entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es
suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la
desnutricin preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).

Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para ver si la

composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente equilibrada

Cul es el costo de la racin alimenticia

Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos entregados est

contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la poblacin
beneficiaria, para lo cual debiramos construir un indicador que nos permita valorar
dicha contribucin (Impacto).

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Para que se utilizan los indicadores

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad.
Mejorar el proceso de decisin presupuestaria: Orientado la asignacin de recursos al
desempeo comprometido y logro.
Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas
Tipos de Indicadores de Desempeo
Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes: La produccin fsica de un
producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar ese nivel de produccin.
Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin, sin
referirse al costo de los mismos. Por esta razn podemos obtener
indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los
resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).
Calidad: Capacidad de la institucin por responder en forma consistente, rpida y
directa a las necesidades de los usuarios. Grado de satisfaccin de los
usuarios.
Economa: Mide la capacidad de la institucin para movilizar adecuadamente sus
recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos
EJEMPLOS
Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado
INDICADORES DE EFICACIA
PRODUCTO

Porcentaje de exreclusos
participando en el
programa de
reinsercin/Total
poblacin exreclusa
potencialmente
beneficiaria del
Programa

RESULTADO
INTERMEDIO
Tasa anual de
variacin de exreclusos con
contrato de trabajo

RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
Porcentaje de
desempleo de la
poblacin ex reclusa
que aprob
Programa

PLANIFICACION

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Talleres de
capacitacin
realizados/Talleres
de capacitacin
programados

Dr. Jorge Daniel Prez

Participantes que
consiguen
certificarse /Total
de participantes

(Productividad de
los participantes
ao t -Productividad
participantes ao t1/Productividad
participantes ao t1)*100

Indicadores de Eficiencia
Producto medio / carga de trabajo

Costo medio

Nmero de inspecciones/ nmero de

inspectores.

Costo total programa becas / nmero

de beneficiarios

Nmero de expedientes resueltos

semestre / dotacin de personal en la
tarea

Costo total inspecciones / total de

inspecciones

Tasa de variacin de casos ingresados

por juez: carga de trabajo ponderada
por la complejidad.

Costo total auditora / nmero de

auditoras.

Tasa de congestin: nmero de casos

registrados en el ao + pendientes
inicio perodo) / asuntos resueltos en el
ao.

Tasa de variacin anual del costo

pblico por tipo de caso.

Nmero de alumnos que pasan el lmite

bsico en lectura al final del ao /
nmero de alumnos en el lmite de
lectura a inicios de ao.

Costo de capacitacin a los docentes /

docentes capacitados.

Indicadores de Calidad

Oportunidad
Porcentaje de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro de los
lmites acordados.
Porcentaje de
reportes
econmicos
entregados en
tiempo acordado

Accesibilidad
Nmero
localidades
cubiertas
atenciones
mviles

de
por

N
de
horas
disponibles de
atencin de los
tribunales

Percepcin de
usuarios
Porcentaje de
aprobacin
excelente
de
los talleres
de trabajo, por
los
participantes

Precisin
Porcentaje
contratos
terminados
por errores

Nmero
de
fallas
reales/
Fallas
programadas

de

PLANIFICACION

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Porcentaje
de
Poblacin
con
necesidades
especiales que
son miembros
activos de la
Biblioteca

Indicadores de Economa
Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo
Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de inversin del
programa
Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales
Recuperacin de cobranza/Facturacin

Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin.

Establecer
las reas de desempeo relevantes a medir.
Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula de
clculo.
Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos.
Recopilar los datos.
Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la

7.
8.
9.
10.

medicin.
Sealar la fuente de los datos.
Establecer supuestos.
Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.
Comunicar e Informar el desempeo logrado.

V. Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de

desempeo son los siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves
de la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las
necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios.
La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.

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VI. Estructura de un Plan Estratgico

Si bien no existe una nica estructura para del contenido de un Plan Estratgico,
consideramos que estos son los puntos mnimos que debe de contener:

Caratula.
ndice
Presentacin.
Concisa y debe de enumerar las acciones realizadas por la Institucin para la
elaboracin del Plan Estratgico.

Introduccin.
Se debe de indicar como, la Institucin, se organiz operativamente, el cronograma de
trabajo y el resultado obtenido.
Misin.
Es la razn de ser de la Institucin, la cual debe de estar alineada con su Ley de
creacin.

Visin.
Es la imagen de lo que la Institucin quiere ser en el futuro. Esta no debe ser mayor
de 05 aos.

Valores Institucionales.
Se consideran todos los elementos morales, ticos, actitudes y de conducta.

Lineamientos de Poltica.
Plantea las bases para la gestin y la direccin de la Institucin. Orienta
ideolgicamente la toma de decisiones para lograr los Objetivos Estratgicos y la
Visin de la Institucin.

Ejes Estratgicos.
Son las funciones principales de la Institucin, que se desprenden de su misin y
visin, y que sirven de base para la determinacin de los Objetivos Estratgicos.

Anlisis FODA

Matriz del Plan Estratgico Institucional.

Objetivos
Estratgico

Especifico

Estrategia

Meta

Indicador

Responsable

Bibliografa
Davis Fred (2013) Conceptos de Administracin Estratgica/ Pearson. Mexico 2013

PLANIFICACION

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Dr. Jorge Daniel Prez

Mintzbeg, Henrry [1994]. La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica./ Harvard

Business Review, Canad,_pp 4- 18.
Mintzberg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratgico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires, Argentina.
511 pp.
Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratgico. Construya los cimientos de
su planeacin./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Espaa. 119 pp.
Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp.
Anexo

CARACTERISTICAS
DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacion es trategi ca pres enta las siguientes caracteristicas :
La pl aneaci n es tratgi ca es la toma deliberada y sistem tica de decis iones
que i n c l u y e n p ro p s i t o s q u e a f e c t a n o d e b e r a n a f e c t a r t o d a l a e m p re s a
d u r a n t e l a rg o s

Cuadro 1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL
Nivel de
empresa

Tipos de planeacion

Institutional
Tactica
Operational

Estrategica
Marketing

Financiera

Plan de ventas
Plan de promocin
Plan
de publicidad
Plan de
investigacin
de mercado
Plan de relaciones
publicas

De produccion

De recursos
humanos

Plan de utilidadesPlan de producciOn

Plan de inversion
mantenimiento

Plan de flujo
de caja
Plan
presupuestal
de gastos
Plan
de ingresos

Plan de cameras

Plan de salarios y
remuneracion

'

Plan de
entrenamiento

Plan de
Plan de nuevos
equipos
Plan
de suministro

Plan de
reclutamiento
y seleccion

Plan de
racionalizacion

Plan de beneficios
y servicios sociales

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Cuadro 2
PERFIL DE UN ANALIS1S ORGANIZACIONAL
Areas de Ia empresa
Recursos

Production

Financieros

$ por % equipo,

Numero,
localizacin de las
fbricas. Grado
de
automatizacin
e integracin

Hurnanos

Sistemas

organizacionales

Caracteristicas
del personal
tecnico
y
de
i
supervision
Sistemas de
programed& de
producciOn,
compras y
control i
de calidad

Finanzas

$ por inversin
$ por yentas, por
a largo plaza,
promocin,
por ! aplicacin
por servicios,
por
de
investigacin
' recursos
de mercado
Nro,
Numero de
localizacin de las : accionistas o
oficinas de
acreedores
yentas, de las
principales
tiendas y servicioi
al cliente

por producto
,

Fisicos

Mercado*lice

. Caracterstic
: as
del
personal
de
yentas
Sistemas de
distribucin, de
servicios, de
crdito, de
publicidad
',

Administration
$
por
sistema de
planeacin y
control, por
desarrollo
gerencial
Localizacin
de las oficinas
centrales

Caracteristic
Caracteristicas
as
de
los
del personal de
y
finanzas y
, gerentes
personal
contabilidad
de staff
, Sistemas de
Sistemas de
flujo ' de
valores
electivo, de
sociales, de
' planeacin y
planeacin y
control
: control, de
presupuestario
recompensas, de
de '
autoridad

Cuadro 3
DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficiencia

Eficacia

Enfasis en los resultados

Hacer las cosas correctas

E nf as i s en l os m edi os

Hacer correctamente las

cosas

Resolver problemas

Salvaguardar los recursos

Cumplir tareas y
obligaciones

Entrenar a los subordinados

M antener l as m aqui nas

Presencia en los ternplos

Rezar

Alcanzar objetivos
Optimizer la utilizacion de recursos
O b t e n e r re s u l t a d o s
Proporcionar eficacia a los
subordinados
Maquinas disponibles
Practice de los valores religiosos
Ganar el dela