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708-S22
25 DE JUNIO, 2007
DAVID B. YOFFIE
MICHAEL SLIND
Wal-Mart, 2007
A principios de 2007, Wal-Mart era la segunda empresa ms grande del mundo. Sus ventas netas
ascendan a casi 345.000 millones de dlares, contaba con ms de 6.700 tiendas en catorce pases y daba
empleo a ms de 1.800.000 personas en todo el mundo desde su sede central en Bentonville, Arkansas
(vase el Anexo 1). Adems de comercializar artculos de consumo general y de alimentacin con
descuento, Wal-Mart se haba adentrado en los servicios de fotografa digital, organizacin de
vacaciones, acceso a Internet, envo de flores, alquiler de DVD y servicios financieros. En la actualidad,
46 aos despus de su creacin, la compaa segua atrayendo a los consumidores concienciados con los
precios con precios bajos todos los das y unos horarios cmodos, y en 2007 las tiendas de Wal-Mart
reciban ms de 175 millones de clientes a la semana1.
No obstante, Wal-Mart tuvo que hacer frente a algunos retos que comportaron un rendimiento
burstil mediocre, y el precio de sus acciones durante 2005 y 2006 oscil por debajo de 50 dlares (vase
el Anexo 2). En concreto, su impresionante ritmo de crecimiento histrico (las ventas de la empresa
haban aumentado de modo sistemtico en un 10% o ms al ao) se haca cada vez ms difcil de
mantener. El crecimiento de ventas netas descendi al 9,5% en 2005, aunque en 2006 se recuper y
ascendi al 10,4%. En noviembre de 2006, y por segunda vez en 27 aos, las ventas individuales de cada
tienda Wal-Mart en Estados Unidos fueron inferiores a las del ao anterior. Por el contrario, Target, su
principal competidor, haba contabilizado de forma regular mejoras sustanciales en las ventas
individuales de cada tienda y, basndose en esta medida clave de venta al por menor, se haba situado
por delante de Wal-Mart en 28 de los 30 ltimos meses. La competencia de Target se haba acentuado a
medida que Wal-Mart se expanda desde los mercados rurales, que haba dominado ampliamente, hacia
las zonas urbanas de mayor o menor tamao, donde Target siempre haba sido fuerte (casi el 45% de las
tiendas de Wal-Mart estaban en zonas rurales o semirrurales, mientras que el 83% de las tiendas de
Target estaban en zonas urbanas o a las afueras de las ciudades)2.
Para hacer frente a esos retos, Wal-Mart se centr en mejorar las operaciones de comercializacin y el
formato de las tiendas, as como en buscar iniciativas importantes relacionadas con el capital humano y
las relaciones pblicas. Asimismo, la empresa continu con su agresiva (aunque a veces problemtica)
expansin hacia mercados internacionales (vase el Anexo 3). Entretanto, la competencia era fuerte,
1 Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings, nota de prensa de Wal-Mart, 20 de febrero de 2007,
http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en febrero de 2007; United
States Operational Data Sheet-February 2007, sitio web de Wal-Mart, 9 de febrero de 2007,
http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, consultado en febrero de 2007.
2 Hudson, Kris y Gary McWilliams, Boxed In: Seeking Growth in Urban Areas, Wal-Mart Gets Cold Shoulder, The Wall Street Journal,
25 de septiembre de 2006. pg. A1, consultado va Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, Wal-Mart Blames Short-Term Woes, But Some
Expect Challenges to Linger, The Wall Street Journal, 28 de diciembre de 2006, pg. C1, consultado va Factiva, enero de 2007.
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El caso de LACC nmero 708-S22 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-707-517. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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Wal-Mart, 2007
tanto por parte de los comerciantes de productos de consumo general con descuento, tales como Target,
como por parte de las tiendas especializadas con descuento.
Prioridades de Wal-Mart
Formatos de tiendas y estrategias de comercializacin
El formato de tienda de descuento de Wal-Mart, cuyos orgenes se remontan a la creacin de la
compaa por Sam Walton en 1962, haba sido crucial para el xito de la empresa. En 2007, la cadena
operaba casi 1.100 tiendas de descuento de una media de 9.500 m2 de superficie (101.000 pies
cuadrados), con unos 225 empleados en cada una, y comercializaba unos 120.000 artculos. En 1988, WalMart introdujo el formato supercentro, que incorporaba productos de alimentacin y diversos servicios
nuevos a la oferta tradicional de la empresa. Desde entonces, la compaa haba sustituido muchas de
sus tiendas de descuento por supercentros. En 2007 haba ms de 2.200 de estos centros, con una media
de 17.200 m2 de superficie (185.000 pies cuadrados), unos 350 empleados y ms de 140.000 artculos,
entre los que se incluan miles de productos de alimentacin3 (en 2003, Wal-Mart se haba convertido en
el mayor supermercado de alimentacin de Estados Unidos)4. Muchos supercentros tambin incluan
tiendas especializadas, como servicio exprs de neumticos y lubricante, restaurantes Radio Grill,
centros de fotografa, pticas, peluqueras, bancos e incluso agencias de trabajo.
En 2007, Wal-Mart contaba con unos 580 Sam's Clubs, unos almacenes slo para miembros, con unos
5.500 productos y de 160 a 175 empleados cada uno. Desde 1998, la empresa haba abierto ms de 110
mercados de barrio, con una superficie relativamente pequea (una media de 3.800 m2 - 41.000 pies
cuadrados), y ofrecan una variedad de artculos de alimentacin y droguera limitada5. El formato de
mercado de barrio era un reflejo de la bsqueda de Wal-Mart por afianzarse en los mercados urbanos
(vase el Anexo 4).
En 2007, una cuestin crucial para los directivos de Wal-Mart era la medida en que deban
diferenciar ms los formatos de las tiendas, as como las estrategias de comercializacin, para atraer a
consumidores que no formaban parte de la base tradicional de clientes de la empresa. Ya se estaba
realizando un esfuerzo en ese sentido y la empresa estaba probando un nuevo enfoque para crear seis
modelos de tiendas diferentes, cada uno dirigido a satisfacer las necesidades y los gustos de un grupo
demogrfico distinto: afroamericanos, hispanos, clientes adinerados, padres cuyos hijos han volado del
nido, residentes en urbanizaciones a las afueras de la ciudad y residentes en zonas rurales. Una
iniciativa relacionada con sta implicaba remodelar las tiendas. Algunos directivos de la empresa
consideraban que ensanchar los pasillos, colocar el suelo de imitacin de madera y otros cambios
similares atraeran a ms consumidores exclusivos, ms concienciados con el estilo, el tipo de clientes
que haba impulsado el crecimiento de Target6. Adems, la empresa haba experimentado con nuevas
3 United States Operational Data Sheet-February 2007; Wal-Mart Retail Divisions, Wal-Mart website, 11 de septiembre de
2006, http://www.walmartfacts.com/articles/2502_aspx, consultados en enero de 2007.
4 Bianco, Anthony y Wendy Zellner, Is Wal-Mart Too Powerful?, Business Week, 6 de octubre de 2003, pg. 100, consultado va
Factiva, febrero de 2007.
5 United States Operational Data Sheet-February 2007; Wal-Mart Retail Divisions.
6 Hudson, Kris, Wal-Marts Bid to Remake Itself Weighs on Sales, The Wall Street Journal, 21 de julio de 2006, pg. C1, consultado
va Factiva, enero de 2007; Zimmerman, Ann, Thinking Local: To Boost Sales, Wal-Mart Drops One-Size-Fits-All Appoach, The
Wall Street Journal, 7 de septiembre de 2006, pg. A1, consultado va Factiva, enero de 2007.
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lneas de productos, como Metro 7 (ropa de alto nivel a la ltima moda para mujer) y Exsto (ropa de
estilo hip hop para chicos jvenes)7.
Capital humano y relaciones pblicas

Slo unos aos antes, en 2003 y 2004, la revista Fortune haba nombrado a Wal-Mart la empresa ms
admirada de Estados Unidos. En 2006, la compaa descendi al puesto nmero 12. Las crticas en
aumento sobre las prcticas de negocio de Wal-Mart, en especial las relativas a las relaciones laborales,
contribuyeron a empaar su imagen. Los crticos atacaban a la empresa por sus bajos salarios y su
dependencia de empleados a tiempo parcial, que reducan los gastos relativos a la cobertura de la
seguridad social y otros beneficios. Asimismo, sostenan que Wal-Mart, en sus relaciones con los
proveedores internacionales, no persegua la explotacin infantil ni haca cumplir las normas de
seguridad de los trabajadores. Excepto en China, Wal-Mart haba conseguido resistir al sindicalismo en
todas sus operaciones. En 2005, dos sindicatos estadounidenses crearon grupos de presin (Despierta
Wal-Mart y Vigila Wal-Mart) que, segn Fortune, estaban montando el asalto probablemente ms
implacable jams lanzado a las relaciones pblicas de una empresa. Los litigios, incluida la demanda
colectiva de empleadas que acusaba a Wal-Mart de discriminacin, y unas leyes ms restrictivas,
acrecentaron las dificultades de Wal-Mart en ese sentido. Un estudio realizado por McKinsey&Co. en
2004 constat que la publicidad adversa haba llevado a un 8% de los clientes a dejar de comprar en las
tiendas de Wal-Mart8.
A principios de 2005, Wal-Mart emprendi una importante iniciativa de relaciones pblicas sin
precedentes. Contrat a Edelman, la mayor firma estadounidense de relaciones pblicas, para
desarrollar una campaa de estilo poltico Candidato Wal-Mart que resaltara su nueva
comercializacin de medicamentos genricos de bajo coste y sus contribuciones para paliar los efectos
del huracn Katrina; financi un grupo de presin llamado Familias de trabajadores de Wal-Mart, y
como parte de un gran esfuerzo por exhibir su sensibilidad con el medio ambiente, llev al
exvicepresidente Al Gore a Bentonville para presentar su documental Una verdad incmoda9.
Mientras, Wal-Mart prosigui con su tradicional nfasis en el aumento del rendimiento mediante la
gestin de los recursos humanos. En enero de 2007 implant un programa informtico de planificacin
que permitira a los gestores calibrar el uso de la mano de obra con las necesidades reales de la tienda.
Los grupos de empleados criticaron el programa por la incertidumbre que aadira a sus vidas laborales
y por su posible efecto sobre los salarios, mientras que los directivos de Wal-Mart destacaron su impacto
positivo en el servicio a los clientes10.
7 McGinn, Daniel, Susanna Schrobsdorff y Nicole Joseph, Wal-Mart Hits the Wall, Newsweek, 14 de noviembre de 2005, pg. 42,
consultado va Factiva, enero de 2007; McWilliams, Gary, Wal-Marts Fashion Faux Pas, The Wall Street Journal, 17 de octubre de
2006, pg. B1, consultado va Factiva, enero de 2007; Goldwyn Blumenthal, Robyn, Wal-Marts Best Bargain, Barrons, 10 de
octubre de 2005, pg. 18, consultado va Factiva, enero de 2007.
8 Roberts, Dexter y Pete Engardio, Secrets, Lies, and Sweatshops, BusinessWeek, 27 de noviembre de 2006, pg. 50. consultado
va Factiva, enero de 2007; Gimbel, Barney, Attack of the Wal-Martyrs, Fortune, 11 de diciembre de 2006, pg. 125,
consultado va Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, Campaign Tactics: Behind the Scenes, PR Firm Remakes Wal-Marts
Image, The Wall Street Journal, 7 de diciembre de 2006, pg. A1, consultado va Factiva, enero de 2007.
9 Hudson, Kris, obra cit. Gunther, Marc, The Green Machine, Fortune, 7 de agosto de 2006, pg. 42, consultado va Factiva, enero
de 2007; Geewax, Marilyn, Spinning Wal-Mart: Retailer, Union Activists Wage High-Stakes PR Battle, The Atlanta JournalConstitution, 26 de noviembre de 2006, pg. C1, consultado va Factiva, enero de 2007.
10 Maher, Kris, Wal-Mart Seeks New Flexibility in Worker Shifts, The Wall Street Journal, 3 de enero de 2007, pg. A1, consultado
va Factiva, enero de 2007.
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Operaciones internacionales de Wal-Mart

Wal-Mart haba iniciado su expansin fuera de mercados estadounidenses en 1991, con una incursin
inicial en Mxico. En 2007 tena ms de 1.900 tiendas en el continente americano (excluyendo Estados
Unidos), ms de 330 en Reino Unido y unas 460 en Asia. En conjunto, las operaciones internacionales
representaban el 22% de los ingresos mundiales de la compaa. En 2006, las ventas netas de Wal-Mart
en el segmento internacional ascendieron a ms del 23%, y los beneficios de explotacin en ese segmento
llegaron a los 4.300 millones de dlares11 (vase el Anexo 5). En su expansin internacional, Wal-Mart
experiment altibajos. En algunos casos no se adapt a los mercados locales, y podra decirse que en
algunas regiones impuso su cultura a un ritmo demasiado rpido. Aun as, con el tiempo la empresa
empez a adaptar sus formatos de tienda en el extranjero a las preferencias de los consumidores locales.
En el continente americano, la expansin de Wal-Mart respondi a una estrategia que combin las
adquisiciones, las asociaciones y la creacin de empresas por s misma. En 1991, la compaa se adentr
en Mxico mediante una empresa conjunta con el mayor minorista del pas, Cifra. En 1997 adquiri una
participacin mayoritaria en Cifra, y en febrero de 2000 cambi el nombre de dicha empresa a Wal-Mart
de Mxico, S.A. de C.V. En 2006, Wal-Mart de Mxico era el mayor minorista del pas, con 889 tiendas y
una cuota de mercado del 60%12. Wal-Mart se introdujo en Canad en 1994 con la adquisicin de 122
tiendas Woolco. En 2007 era el mayor minorista del pas, con 276 tiendas de descuento, 7 supercentros y
6 Sam's Clubs, que en total daban empleo a 70.000 personas13.
Wal-Mart Argentina inici sus operaciones en agosto de 2005 con la apertura de un Sam's Club en la
zona del Gran Buenos Aires. En 2007, Wal-Mart tena 13 supercentros y casi 5.500 empleados en toda
Argentina. En Brasil, a pesar de la dura competencia de la empresa francesa Carrefour, en 2007 WalMart tena 302 tiendas, entre las que se incluyen 26 supercentros y 19 Sam's Clubs. Para impulsar la
expansin en ese pas, en marzo de 2004 se llev a cabo la adquisicin de Bompreo (una de las
principales cadenas de supermercados, con 118 centros) y en diciembre de 2005, la de 140 tiendas Sonae.
Para triunfar en Brasil, Wal-Mart se adapt a las costumbres locales y, por ejemplo, introdujo un formato
hbrido que combinaba el mercado de barrio con el colmado de estilo mexicano14.
En septiembre de 2005, Wal-Mart dej huella en su expansin hacia Centroamrica al anunciar la
adquisicin de un tercio de Central America Retail Holding Co. (CARHCO), propietaria de
supermercados y otras tiendas en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. En marzo
del ao siguiente, Wal-Mart adquiri la mayora de CARHCO y renombr a la cadena Wal-Mart Central
America15. En 2007, la cadena contaba con ms de 400 centros.
11 Excepto donde se especifique lo contrario, los datos sobre las operaciones internacionales de Wal-Mart provienen de WalMart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings, nota de prensa, 20 de febrero de 2007; Wal-Mart International,
sitio web de Wal-Mart, febrero de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, consultado
en febrero de 2007; Wal-Marts International Division: Global Strategy, Local Focus, sitio web de Wal-Mart,
http://www.walmartfacts.com/FactSheets/1102007_International_Operations.pdf, consultado en enero de 2007; Fact Box:
Wal-Mart-Where Are They Now?, Reuters News, 29 de julio de 2006, consultado va Factiva, enero de 2007; informe anual de
2006 de Wal-Mart.
12 Naughton, Keith, Sarah Schafer, Jonathan Ansfield y Jackie Lin, The Great Wal-Mart of China, Newsweek, 30 de octubre de
2006, pg. 50, consultado va Factiva, enero de 2007.

13 Wal-Mart Stores, Inc.: Overview, Hoovers Online, www.hoovers.com, consultado en febrero de 2007.
14 Yoffie, David B., Wal-Mart, 2005, caso HBS n 705-460, Harvard Business School Publishing, Boston, 2005, pg. 3.
15 Wal-Mart Ups Central American Retail Stake to 51 Percent, Associated Press Newswires, 25 de marzo de 2006, consultado va
Factiva, enero de 2007; Wal-Mart Announces Additional Central American Investment, nota de prensa de Wal-Mart, 15 de
marzo de 2006, consultado va Factiva, enero de 2007.
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En Europa, Wal-Mart haba entrado en Alemania y Reino Unido. En 1998, la compaa adquiri
dos pequeas cadenas de hipermercados alemanas (el hipermercado se pareca al supercentro y
combinaba productos de alimentacin con productos de consumo general, aunque era ms grande
que el supercentro). Remodel las tiendas adquiridas y en 2006 ya tena 85 supercentros y ms de
11.000 empleados en toda Alemania. Pero varios problemas afectaron esta operacin: la
competencia de precios de los grandes descuentos de las cadenas alemanas, la resistencia a los
productos Wal-Mart de estilo americano y a las prcticas de los lugares de trabajo, y la incapacidad
de conseguir una escala significativa. En julio de 2006, Wal-Mart sali del mercado alemn
vendiendo sus activos en el pas al minorista Metro AG, con unas prdidas esperadas antes de
impuestos de 1.000 millones de dlares16.
En Gran Bretaa, en 1999 Wal-Mart adquiri ASDA, uno de los hipermercados textil y de
alimentacin ms importante. En 2007, su divisin britnica gestionaba 268 supercentros ASDA
(incluidos 23 centros ASDA/Wal-Mart), 12 tiendas de ropa George y 7 tiendas ASDA de productos de
consumo general, y contaba con alrededor de 160.000 empleados. En 2001, Wal-Mart se convirti en la
tienda lder de ropa para nios en Reino Unido, y en 2003 adelant a Sainsbury y se convirti en el
segundo minorista ms grande del pas, por detrs de Tesco. ASDA, la mayor unidad de negocio de
Wal-Mart fuera de Estados Unidos, represent casi el 50% de sus ingresos netos internacionales en 2006.
Sin embargo, la cadena empez a experimentar dificultades debido al descenso del diferencial de
precios con los minoristas britnicos de la competencia y al cambio de los hbitos de compra de los
consumidores britnicos, ms exigentes en cuanto a la calidad17.
Al igual que otros minoristas con descuento, Wal-Mart inici ansiosamente la bsqueda de
oportunidades en la Cuenca del Pacfico. Se introdujo en el mercado surcoreano en 1998 con la
adquisicin de cuatro tiendas Makro y su posterior transformacin a tiendas Wal-Mart. En 2006, WalMart Corea operaba quince supercentros. Pero en mayo de ese mismo ao, tras afrontar prdidas de
explotacin, Wal-Mart anunci la venta de dichas tiendas a E-Mart, una cadena surcoreana de tiendas
con descuento. La salida del pas, realizada un poco antes ese mismo ao por Carrefour, era indicativa
de la dificultad de los minoristas extranjeros para competir en ese mercado18.
Wal-Mart abri sus primeras tiendas en China (un supercentro y un Sam's Club, ambos en Shenzhen)
en agosto de 1996. En 2007, sus operaciones chinas incluan ms de setenta tiendas en varias decenas de
ciudades y contaban con unos 36.000 empleados. En octubre de 2006, Wal-Mart acord el pago de 1.000
millones de dlares por Trust-Mart, una cadena de hipermercados taiwanesa con unos cien centros en
veinte provincias de la China continental. El trato (si finalmente contaba con la aprobacin del gobierno
chino) hara de Wal-Mart el mayor minorista extranjero en China, con unas ventas anuales aproximadas
en el pas de 2.600 millones de dlares. Incluso as, Wal-Mart era todava un pez pequeo en el mercado
minorista, que se prevea que alcanzara los 860.000 millones de dlares en 200919. Junto al enorme
potencial de crecimiento en el mercado chino se encontraban algunos obstculos importantes para
alcanzar economas de escala: la falta de las redes logsticas necesarias, un abanico diverso y muy
16 Kabel, Marcus, Wal-Mart Quits Germany, Retrenches for Growth Elsewher, Associated Press Newswires, 28 de julio de 2006,
consultado va Factiva, enero de 2007; Zimmerman, Ann y Emily Nelson, With Profits Elusive, Wal-Mart to Exit Germany, The
Wall Street Journal, 29 de julio de 2006, pg. A1, consultado va Factiva, enero de 2007.
17 Agence France Presse, Wal-Mart Unit Passes Rival in Britain, The New York Times, 23 de agosto de 2004; A Long, Long Way
from Bentonville, The Economist, 30 de septiembre de 2006, pg. 380, consultado va Factiva, enero de 2007.
18 Murphy, Carolyn, Wal-Mart Sells South Korean Stores, TheDeal.com, 23 de mayo de 2006, consultado va Factiva, enero de
2007; Ramstad, Eva, South Koreas E-Mart Is No Wal-Mart, Which Is Precisely Why Locals Love It, The Wall Street Journal, 10 de
agosto de 2006, pg. B1, consultado va Factiva, enero de 2007.
19 Chao, Loretta, Wal-Mart Appoints an Outsider from Region to Lead China Unit, The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2006,
pg. B11, consultado va Factiva, enero de 2007; Naughton et al., The Great Wal-Mart of China.
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fragmentado de los gustos de los consumidores locales y una cultura en la que el soborno estaba a la
orden del da20. El sindicalismo en China representaba otro reto para Wal-Mart. En julio de 2006,
cediendo a la presin gubernamental, Wal-Mart permiti a los empleados de una tienda de Quanzhou
formar el primer sindicato de la empresa. En septiembre, dos tercios de los centros chinos de la empresa
tenan sindicatos21.
Para introducirse en el mercado japons, Wal-Mart invirti en un gran minorista debilitado llamado
Seiyu y adquiri un 6% de la cadena en 2002. En diciembre de 2005, Wal-Mart adquiri la participacin
mayoritaria en Seiyu, que entonces contaba con 405 centros en todo Japn. Al contrario de su estrategia
en otros mercados extranjeros, en Japn opt por mantener la apreciada marca Seiyu en vez de
reemplazarla, en parte porque slo el 15% de los japoneses haba odo hablar de Wal-Mart en el
momento de su entrada en el mercado22. Seiyu tena dificultades financieras. Durante la primera mitad
de 2006 sufri unas prdidas netas de 465 millones de dlares. Las condiciones locales y las
tradiciones de los minoristas japoneses dificultaron que Wal-Mart pudiera implantar su habitual
estrategia global de precios bajos. Adems, los consumidores japoneses se resistan a dicha estrategia:
ellos equiparaban, mucho ms que en Estados Unidos, precios bajos con poca calidad. A finales de 2006,
Wal-Mart perdi una oferta para adquirir una participacin en la cadena de supermercados Daiei23.
India representaba un enorme mercado en potencia, con un sector minorista de 300.000 millones de
dlares y una clase media en rpido aumento. No obstante, la legislacin gubernamental haba
mantenido alejados a la mayora de minoristas internacionales. En noviembre de 2006, Wal-Mart
anunci la creacin de una empresa conjunta con Bharti Enterprises, una de las mayores compaas
telefnicas de India, que permitira a la empresa estadounidense lanzar en el pas una cadena de tiendas
al por menor. Bharti operara las tiendas de la cadena y Wal-Mart se encargara de la logstica y las
operaciones al por mayor. Un directivo de Bharti sugiri que la primera tienda se abriera en agosto de
200724.
La competencia de Wal-Mart
La dcada de los noventa haba sido un campo de pruebas para los comerciantes de productos
de consumo general con descuento. Muchas empresas bien establecidas (incluyendo Ames,
Woolworth's y Bradlee's) haban quebrado. En 2007, Target se haba convertido en el principal
competidor entre los comerciantes con descuento, en parte por atraer a una clientela ms urbanita,
ms concienciada con el estilo y con ms recursos econmicos que la base de clientes de Wal-Mart.
Target, con casi 1.500 tiendas en 47 estados (pero sin presencia internacional), tuvo unas ventas
20 Fong, Mei, Kate Linebaugh y Gordon Fairclough, RetailsOne-China Problem, The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2006,
pg. B1, consultado va Factiva, enero de 2007; Ready for Warfare in the Aisles: Retailing in China, The Economist, 5 de agosto de
2006, pg. 380, consultado va Factiva, enero de 2007.
21 Naughton et al., The Great Wal-Mart of China; A Little Solidarity: Chinas Unions, The Economist, 23 de septiembre de 2006,
pg. 380, consultado va Factiva, enero de 2007.

22 Yoffie, David B., Wal-Mart, 2005, caso HBS n 705-460, Harvard Business School Publishing, Boston 2005, pg. 4.
23 Rowley, Ian, Japan Isnt Buying the Wal-Mart Idea, Business Week, 28 de febrero de 2005, pg. 24, consultado va Factiva, enero
de 2007; Chozick, Amy, Japanese Retail May Get a Jolt: Wal-Mart Is Likely Suitor for Stake in Supermarket Chain Daiei, The Wall
Street Journal, 7 de septiembre de 2006, pg. C12, consultado va Factiva, enero de 2007; Kikuchi, Masanori, Aeon to Help
Reabilitate Daiei, Lloyds Freight Transport Buyer Asia, 1 de diciembre de 2006, consultado va Factiva, enero de 2007.
24 Giridharadas, Anand y Saritha Rai, Wal-Marts Superstores Gain Entry into India, The New York Times, 29 de noviembre de
2006, pg. C3, consultado va Factiva, enero de 2007; Bellman, Eric y Kris Hudson, Wal-Mart to Enter India in Venture, The Wall
Street Journal, 28 de noviembre de 2006, pg. A3, consultado va Factiva, enero de 2007; Elliot, John, Wal-Mart Must Wait,
Fortune, 29 de mayo de 2006, pg. 37, consultado va Factiva, enero de 2007.
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netas en 2006 de 57.900 millones de dlares. Unas 175 de esas tiendas eran centros SuperTarget, con
productos de alimentacin y otros servicios25 (vase el Anexo 6). Kmart, tradicionalmente uno de
los principales minoristas con descuento, resurgi de la bancarrota en 2003. Entre sus ms de 1.400
tiendas haba 55 supercentros Kmart, que comercializaban productos de consumo general y
alimentacin. En 2005, Kmart complet una fusin con la cadena de grandes almacenes Sears. Tras
dicha fusin, las ventas de 2005 fueron de unos 55.000 millones de dlares, y con ms de 3.800
tiendas en todo el mundo, se convirti en el tercer mayor minorista de Estados Unidos, por detrs
de Wal-Mart y Home Depot26.
Mientras, el concepto de almacenes (ejemplificado por BJ y Costco) alcanz un gran xito, y
surgieron minoristas de mercados especializados, como los artculos del hogar (The Home Depot) y la
electrnica de consumo (Best Buy, Circuit City), que desafiaron a las cadenas de productos de
consumo general. Las ventas en 2006 de los 490 centros de Cotsco, los almacenes minoristas lderes,
ascendieron a 60.200 millones de dlares. Ese mismo ao, The Home Depot, con unos 2.100 centros en
Norteamrica (y una pequea presencia en China), obtuvo unos ingresos de 90.800 millones de
dlares, y Best Buy, con 785 centros en Estados Unidos y Canad, alcanz unas ventas de 30.100
millones27.
Los retos de Wal-Mart

Wal-Mart albergaba unos ambiciosos planes de expansin, y su presidente Lee Scott haba pensado
en la construccin de 4.000 nuevos supercentros slo en Estados Unidos28. Pero a finales de 2006, la
empresa anunci que su tasa de crecimiento retrocedera un poco en los siguientes aos.
Histricamente haba aumentado su superficie de ventas a razn de un 8% anual. En 2007 se
expandira un 7,5% a nivel mundial, y slo un 7% en el mercado estadounidense (una decisin que
agrad a los inversores, que, segn se dice, estaban preocupados por el hecho de que los nuevos
centros canibalizaran las ventas de los antiguos y porque Wal-Mart hubiera ido demasiado lejos en
busca del crecimiento a expensas de la rentabilidad). Incluso aunque fuera a un ritmo ms tranquilo,
Wal-Mart construira 660 centros en todo el mundo ese ao. La empresa tambin coment que
reducira el tamao de los nuevos supercentros de 18.000 m2 a 16.000 m2 (195.000 a 175.000 pies
cuadrados). Un importante esfuerzo por reducir el inventario hizo posible ese cambio29.
25 Target Corporation Fourth Quarter Earnings Per Share $1.29, nota de prensa de Target, 27 de febrero de 2006,
http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-newsArticle&ID=967693&highlight=, consultada en febrero
de 2007; Company Overview, sitio web de Target, 9 de febrero de 2007, http://media.corporateir.net/media_files/irol/65/65828/factcard2-8-07.pdf, consultado en febrero de 2007.
26 Kmart at a Glance, sitio web de Kmart, http://www.kmartcorp.com/corp/story/general/kmart_glance.stm, consultado en
enero de 2007; About Sears Holding Corporation, sitio web de Sears Holdings, http://www.searsholdings.com, consultado
en enero de 2007.
27 Costco Wholesale Corporation, Hoovers Online, consultado en enero de 2007; Our Stores, sitio web de Home Depot,
http://corporatr.homedepot.com/wps/portal/!ut/p/.cmd/cs/.ce/7_0_A/.s/7_0_114/_s.7_0_A/7_0_114, consultado en febrero
de 2007; The Home Depot Announces Fourth Quarter and Fiscal 2006 Results, nota de prensa de Home Depot, 20 de febrero de
2007, http://ir.homedepot.com/ReleaseDetail.cfm?ReleaseID=230320, consultada en febrero de 2007; Best Buy Co., Inc. ,
consultado en enero de 2007.
28 Goldwin Blumenthal, Robyn, Wal-Marts Best Bargain.
29 Hudson, Kris, Investors to Wal-Mart: Slow Construction Pace, The Wall Street Journal, 19 de octubre de 2006, pg. C1,
consultado va Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, Wal-Mart Scales Back Expansion, Spending As Sales Growth Slows, The
Wall Street Journal, 24 de octubre de 2006, pg. A1, consultado va Factiva, enero de 2007.
7
708-S22
Wal-Mart, 2007
Ahora los directivos de Wal-Mart tenan que hacer frente a varias cuestiones urgentes: podran (o
deberan) mantener el nivel de crecimiento extraordinario de la empresa? Cmo podran aumentar las
ventas individuales en descenso de cada tienda? Deberan seguir con la expansin de alcance global de
Wal-Mart, incluso aunque la empresa se hubiera retirado de mercados extranjeros seleccionados?
Podran encontrar la frmula estratgica correcta para competir con Target y otros minoristas en
mercados diferentes de los mercados en los que Wal-Mart haba destacado?
8
Wal-Mart, 2007
Anexo 1
708-S22
Wal-Mart: Datos financieros seleccionados, ejercicios 2002-2007a (en millones de dlares,

excepto los datos por accin)
Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007
Beneficios de explotacin
Ventas netas (no incluye otros
c
ingresos)
Aumento de ventas netas
Aumento de ventas individuales por
tienda en Estados Unidos
Coste de ventas
Gastos operativos, de ventas, generales
y administrativos
Gastos financieros, netos
Tipo impositivo efectivo
Beneficios de operaciones continuadas
Beneficios netos
204.011
12,80%
229.616
12,60%
256.329
11,60%
285.222
11,30%
312.427
9,50%
344.992
10,40%
6%
159.097
5%
178.299
4%
198.747
3%
240.391
3%
240.391
2%
264.152
35.147
1.183
36%
6.448
6.592
39.983
927
35%
7.818
7.955
44.909
832
36%
8.861
9.054
51.248
986
35%
10.267
10.267
56.733
1.172
33%
11.231
11.231
64.001
1.529
n.d.
12.178
11.284
1,44
1,47
0,28
1,76
1,79
0,30
2,03
2,07
0,36
2,41
2,41
0,52
2,68
2,68
0,60
2,92
2,71
0,67
426.615
22.053
29.543
24.401
34.421
26.612
38.854
29.762
43.824
32.191
46.588
33.685
45.248
81.549
15.676
51.374
92.900
16.597
58.530
104.912
17.102
68.118
120.154
20.087
79.290
138.187
26.429
85.390
151.193
27.222
3.044
35.192
3.000
39.461
2.997
43.623
3.171
43.854
3.742
53.171
3.513
61.573
395
1,0
8,10%
18,70%
324.000
409
0,9
8,60%
20,20%
330.000
423
0,9
8,60%
20,70%
335.000
358
0,9
8,50%
23,40%
331.000
412
0,9
8,10%
21,10%
312.000
n.d.
0,9
7,50%
18,30%
n.d.
Por accin ordinaria:

Beneficios de operaciones continuadas,
diluidos
Beneficios netos, diluidos
Dividendos
Situacin financiera
Activo circulante
Existencias
Arrendamiento de capital y activo
inmovilizado material, neto
Total activo de operaciones continuadas
Deuda a largo plazo
Obligaciones a largo plazo por
arrendamientos financieros
Recursos propios
Indicadores financieros
d
Ingresos por pie cuadrado

Indicador actual
Rentabilidad sobre activos
Rentabilidad sobre los recursos propios
Accionistas registrados
a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al perodo que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca
principalmente el ao natural 2006.

b Los datos para el ejercicio 2007 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Wal-Mart del 20 de
febrero de 2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Wal-Mart (n.d. =
no disponible).
c En otros ingresos Wal-Mart incluye los ingresos de las cuotas de miembros y otras fuentes.
d En la superficie anual de Wal-Mart no slo se incluye el espacio destinado a las ventas, sino espacio de oficinas, almacenes y
trastiendas.
Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings, nota de prensa de WalMart, 20 de febrero de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en
febrero de 2007; base de datos de Boolberg (para la superficie anual); clculos del autor del caso.
9
708-S22
Wal-Mart, 2007
Anexo 2
Wal-Mart: Tendencia del precio de las acciones (en relacin con el ndice Standard & Poor's
500), 2000-2007
65
60
Wal-Mart
55
50
45
40
S&P 500
35
Ju
n
Di
ci
em
br
e
20
00
io
ic
20
ie
01
m
br
e
20
Ju
01
ni
o
D
20
ic
02
ie
m
br
e
20
02
Ju
ni
Di
o
20
ci
em
03
br
e
20
03
Ju
ni
Di
o
20
ci
em
04
br
e
20
04
Ju
ni
Di
o
ci
20
em
05
br
e
20
05
Ju
ni
o
D
ic
20
ie
06
m
br
e
20
06
30
Nota: Para propsitos comparativos, este grfico muestra el precio de las acciones de Wal-Mart en el ndice Standard & Poor's 500
el 31 de diciembre de 2000.
Fuente: Thomson Datastream, consultado en febrero de 2007.
10
Wal-Mart, 2007
Anexo 3
708-S22
Wal-Mart: Rendimiento por segmento, ejercicios 2002-2007a (en millones de dlares)

a
Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007
Tiendas Wal-Mart
Ventas netas
Aumento de ventas netas con
respecto al ejercicio anterior
Beneficios de explotacin con
Beneficios de explotacin como
porcentaje de las ventas
139.131
157.120
174.220
191.826
209.910
226.294
14,10%
10.189
12,90%
11.840
10,90%
12.916
10,10%
14.163
9,40%
15.324
7,80%
17.029
6,20%
16,20%
9,10%
9,70%
8,20%
11,30%
7,30%
7,50%
7,40%
7,40%
7,30%
7,50%
29.395
31.702
34.537
37.119
39.798
41.582
9,70%
1.023
7,80%
1.023
8,90%
1.126
7,50%
1.280
7,20%
1.385
4,50%
1.512
8,90%
0,00%
10,10%
13,70%
8,20%
9,20%
3,50%
3,20%
3,30%
3,40%
3,50%
3,60%
35.485
40.794
47.572
56.277
62.719
77.116
10,50%
1.271
15,00%
1.998
16,60%
2.370
18,30%
2.988
11,40%
3.330
23,00%
4.259
37,70%
57,20%
18,60%
26,10%
11,40%
27,90%
3,60%
4,90%
5,00%
5,30%
5,30%
5,50%
204.011
229.616
256.329
285.222
312.427
344.992
12,80%
12,60%
11,60%
11,30%
9,50%
10,40%
Sam's Clubs
Ventas netas
Internacional
Ventas netas
Total empresa
Ventas netas
a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al perodo que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca
principalmente el ao natural 2006.

b Los datos para el ejercicio 2007 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Wal-Mart del 20 de
febrero de 2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Wal-Mart.
Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings, nota de prensa de WalMart, 20 de febrero de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada
en febrero de 2007.
11
-12-
1.869
564
451
0
715
1.081
721
462
7
1.004
1.736
888
475
19
1.071
1.647
1.066
500
31
1.154
1.568
1.258
525
49
1.272
1.478
1.471
538
64
1.355
1.353
1.713
551
85
1.587
1.209
1.980
567
100
2.285
1.074
2.257
579
112
2.760
Puerto Rico
Canad
Argentina
Brasil
China
Reino Unido
413
septiembre-2005
22.500
36,3 millones
73.800 millones
n.d.
marzo-2002
44.000
127,8 millones
4,623 billones
29.250
Centroamrica
392
Japn
Fuente: Wal-Mart International, sitio web de Wal-Mart, febrero de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, consultado en febrero de 2007. Para los datos de
poblacin y PIB, vase Pocket World in Figures, edicin de 2007, The Economist and Profile Books, Londres, 2006.
a Las cifras para Centroamrica combinan los totales de los cinco mercados en los que opera Wal-Mart: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. (n.d.=no disponible).
889
54
289
13
302
73
335
118
6
7
13
26
68
23
77
9
6
19
2
noviembre-1991
agosto-1992
noviembre-1994 noviembre-1995 noviembre-1995 agosto-1996
julio-1999
140.000
14.000
70.000
5.500
n.d.
36.000
160.000
104,9 millones
3,9 millones
31,7 millones
38,9 millones
180,7 millones 1,313 millones 59,4 millones
667.000 millones 67.900 millones 978.000 millones 153.000 millones 604.000 millones 1,932 billones 2,124 billones
9.800
24.920
31.260
13.300
8.200
5.900
30.820
Mxico
Wal-Mart: Operaciones internacionales, 2007
Nmero de tiendas
Nmero de supercentros
Nmero de Sam's Clubs
Fecha de entrada en el mercado
Nmero de socios
Poblacin
PIB (en dlares estadounidenses)
PIB per cpita
Anexo 5
Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; United States Operational Data Sheet - February 2007, sitio web de Wal-Mart, 9 de febrero de 2007, http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx,
consultado en febrero de 2007 (para las cifras del ejercicio 2007).
a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al perodo que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca principalmente el ao natural 2006. Las cifras de esta Tabla muestran el nmero de
tiendas el ltimo da del perodo correspondiente, tal como figura en los informes anuales de Wal-Mart. No obstante, para el ejercicio 2007, las cifras muestran el nmero de tiendas a 9 de febrero de 2007,
tal como se indica en el sitio web de Wal-Mart.
1.921
441
443
0
601
Ejercicio 1998 Ejercicio 1999 Ejercicio 2000 Ejercicio 2001 Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007
Wal-Mart: Formatos de tiendas, ejercicios 1998-2007a
Tiendas con descuento nacionales

Supercentros nacionales
Sam's Clubs nacionales
Mercados de barrio nacionales
Centros internacionales
Anexo 4
708-S22
Wal-Mart, 2007
Anexo 6
708-S22
Target: Datos financieros seleccionados, 2002-2006a (en millones de dlares)

2002
2003
2004
2005
2006b
36.519
12,00%
25.498
7.505
2.811
584
1.376
40.928
12,10%
28.389
8.657
3.159
556
1.619
45.682
11,60%
31.445
9.797
3.601
570
1.885
51.271
12,20%
34.927
11.185
4.323
463
2.408
57.878
12,90%
39.399
12.819
5.069
572
2.787
24.506
3.040
10.119
9.497
909,8
27.390
2.738
10.155
11.132
911,8
32.293
3.068
9.034
13.029
890,6
34.995
3.388
9.119
14.205
874,1
37.349
3.928
8.675
15.633
859,8
212
2,20%
30,20%
20,50%
223
4,40%
30,60%
21,20%
289
5,30%
31,20%
21,40%
295
5,60%
31,90%
21,80%
310
4,80%
31,90%
22,10%
11,90%
1.147
1.053
94
8,80%
1.225
1.107
118
8,20%
1.308
1.172
136
8,00%
1.397
1.239
158
7,70%
1.488
1.311
177
Ventas netas (no incluye los ingresos por tarjeta de
crdito)
Aumento de ventas netas
Coste de ventas
Gastos de ventas, generales y administrativos
Gastos financieros netos
Beneficios netos
Situacin financiera
Total activo
Gastos en bienes de capital
Deuda a largo plazo
Recursos propios
Acciones ordinarias en circulacin
Indicadores financieros
Ingresos por pie cuadradoc
Aumento de ventas individuales por tienda
Margen bruto (porcentaje de ventas)
Gastos de ventas, generales y administrativos/ventas
Otros
Crecimiento por pie cuadrado
Nmero total de tiendas
Tiendas de productos de consumo general
Centros SuperTarget
a El informe financiero de 2006 de Target (a diferencia del de Wal-Mart) se refiere al perodo que finaliza el 31 de enero de
2007, y abarca principalmente el ao natural 2006.

b Los datos para 2006 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Target del 27 de febrero de
2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Target.
c En la superficie anual de Target slo se incluye el espacio destinado a las ventas (a diferencia de Wal-Mart).
Fuente: Informes anuales de Target; Target Corporation Fourth Quarter Earnings per Share $1.29, nota de
prensa de Target, 27 de febrero de 2006, http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irolnewsArticle&ID=967693&highlight=, consultada en febrero de 2007; Overview Company, sitio web de
Target, 9 de febrero de 2007 http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/65/65828/factcard/Factcard28-07.pdf, consultado en febrero de 2007; base de datos de Bloomberg (para la superficie anual) clculos del
autor del caso.
13

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Capital humano y relaciones pblicas

Operaciones internacionales de Wal-Mart

2006, pg. 50, consultado va Factiva, enero de 2007.

pg. 380, consultado va Factiva, enero de 2007.

Los retos de Wal-Mart

Wal-Mart: Datos financieros seleccionados, ejercicios 2002-2007a (en millones de dlares,

Por accin ordinaria:

Ingresos por pie cuadrado

principalmente el ao natural 2006.

Wal-Mart: Rendimiento por segmento, ejercicios 2002-2007a (en millones de dlares)

principalmente el ao natural 2006.

Wal-Mart: Operaciones internacionales, 2007

Wal-Mart: Formatos de tiendas, ejercicios 1998-2007a

Tiendas con descuento nacionales

Target: Datos financieros seleccionados, 2002-2006a (en millones de dlares)

2007, y abarca principalmente el ao natural 2006.

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