Memoirefinal 120705070404 Phpapp01

Chapitre : Remerciements
La dmarche damlioration continue au sein dune SSII Baptiste Chikli
MMOIRE POUR LE MASTER MANAGEMENT SOCIOCONOMIQUE
Programme Master 1
Management des quipes et qualit
La dmarche damlioration continue au sein dune

SSII
Prsent et soutenu par Baptiste Chikli
Le 5 juillet 2012
Jury :
Par ordre alphabtique

- DACLIN Marine, Charge denseignements, Universit Lyon 3 et intervenante chercheur
au sein de lISEOR

- DESGEORGE Frdrique, Responsable qualit ple Rgions, grande SSII cote en bourse
Remerciements
Pour la ralisation de ce mmoire, je tiens remercier tout particulirement Frdrique Desgeorge,
Responsable Qualit du ple Rgions de lentreprise X, qui ma fait confiance, form et accompagn.

Pour ses apports et tous les changes que lon a pu avoir sur la profession, son regard critique et
constructif, pour mavoir guid dans lcriture et sa relecture, merci.
Je tiens galement remercier Alain Lacoste, Responsable Qualit France, pour mavoir guid tout au
long de cette anne, ainsi que toute lquipe Cellule Qualit et Mthodes, que ce soit sur le ple
Rgions ou sur le ple Paris, pour mavoir support, conseill et permis de mettre en pratique certaines
thories afin de tirer mes propres conclusions.

Je tiens remercier lEcole Universitaire de Gestion Innovante, au sein de lIAE, qui ma permis
dacqurir un savoir et un savoir-faire tout au long de cette anne de Master.
Ce travail bnficie galement du regard et de lexprience de chargs denseignements, matres de
confrences, et dintervenants-chercheurs qui mont permis de prendre du recul sur mon mtier et mes
pratiques. Je remercie spcialement Marine Daclin pour son aide prcieuse.

Je remercie mes proches qui mont support, suivi et aid lors de nombreux changes, lors de la
rdaction et de la relecture de ce mmoire. Merci Grgoire Epinat et Aurlien Fuster pour leur
accompagnement et leurs conseils. Je remercie tout particulirement Fanny Lorin pour son aide, son
rconfort, nos changes, sa patience et sa relecture.
10

Je remercie enfin, tous ceux qui mont apport leurs contributions, notamment laide prcieuse des
concurrents de lentreprise suivie tout au long de ce mmoire, et des autres entreprises qui mont
permis davoir une vision plus large sur les problmatiques.
11
12
Sommaire
REMERCIEMENTS..........................................................................3
SOMMAIRE...................................................................................5
INTRODUCTION..............................................................................7
1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE....................................................................7
2. LA PROBLMATIQUE DE RECHERCHE................................................................8
13
14
Introduction
1. Objet et champ de recherche
15

Les entreprises, suite la mondialisation, sont de plus en plus soumises la concurrence internationale,
aux innovations de plus en plus rapides, des processus en volution permanente, une forte pression
de lenvironnement. Il est alors urgent de changer les modes de fonctionnement et dadaptabilit, ou de
les dvelopper. La souplesse, la ractivit et lagilit sacquirent en intgrant de nouvelles habitudes.
Au sein mme de ces habitudes, il convient de dvelopper, entre autre, linnovation, une organisation
16

en rseau, le souci du futur, lhabitude du changement, le respect dautrui, la confiance, la co-
construction, le management de la qualit et lamlioration permanente.
17

La dmarche amlioration continue saccompagne de mthodes visant rduire
18
les

dysfonctionnements, les dfauts et optimiser les flux de production 1.
Cette dmarche agit la fois sur lagilit de lentreprise et sa ractivit, en prenant en compte les
nouvelles exigences des clients, les mouvements du march, lintgration des parties prenantes, et
permet de produire de manire efficace et efficiente. Il est donc ncessaire de dvelopper cette
amlioration continue au sein des entreprises.
19

Le terme proximit sest gnralis comme synonyme de proche des gens . Il a envahi le
vocabulaire mdiatique avec notamment les expressions telles que police de proximit, justice de
proximit, ou encore politique de proximit.
Dans le domaine du management, on entend souvent le terme de management de proximit, cependant
personne ne dfinit vraiment ce que cela signifie, les individus pensent trs souvent que cela veut dire
tre proche de ses collaborateurs, les rencontrer frquemment, individuellement ou en quipe, bien
1 Dfinition propose par lAPEC
20

connatre chacun de ses collaborateurs, partager leurs proccupations, les aider rsoudre leurs
problmes, raliser leurs objectifs, cest tre proche du terrain, ou encore un encadrement de 1 er
niveau.
Le management est le fait de soccuper des quipes, des personnes et tous les rsultats en
dpendent. Cest la gestion des Hommes par les Hommes. Manager est donc le fait de soccuper des
gens.
21

Le rle prpondrant de lencadrement intermdiaire de proximit dans la motivation des
quipes en fait un acteur essentiel de la performance dans lorganisation. Son efficacit repose sur
la mise en uvre de pratiques managriales cohrentes avec le fonctionnement de lentreprise. Le
management de proximit est galement influenc par lvolution des outils de communication.
22

Lvolution des NTIC2 introduit alors la virtualit du face face, dabord avec le tlphone qui
conserve le contact par la voix, puis avec le courriel qui limine le contact physique au profit de ce qui
est dire, et enfin par les visio-confrences qui rassemblent le tlphone, le courriel et la visualisation
de lindividu distance. On assiste alors lmergence de le-management de proximit, o
management de proximit distance.
23

Le champ de recherche sapplique une SSII franaise cote en bourse constitue de 6 entits sur le
ple Rgions (5 000 personnes) et de 4 entits sur le ple Paris (4 000 personnes). Le management de
la qualit se ralise par le travail dune cellule qualit au sein de chaque entit de lentreprise manage
par des responsables qualit ple en recherche constante de lamlioration continue et pratiquant le
management de proximit distance . Le champ slargit quelques concurrents directs et indirects
pris en comparaison sur certains thmes.
2 Nouvelles technologies de linformation et de la communication
24
2. La problmatique de recherche
Pour diverses raisons, les dmarches qualit de nombreuses organisations sessoufflent au bout de
quelques annes. Les conditions sont particulirement mauvaises pour les grandes entreprises
implantes sur diffrents sites. Le pilotage de la qualit est souvent centralis au sige et labsence de
25

dispositifs structurs et pilots en rgion ne permet pas dentretenir les dmarches damlioration
continue de la qualit. La cause principale de cette situation semble tre la difficult, pour le service
qualit, impliquer lensemble des acteurs dans lamlioration continue, et particulirement le
dirigeant. En effet, le retour sur investissement ntant pas vident financirement et qualitativement,
les acteurs ne voient pas toujours lutilit dinvestir les ressources ncessaires dans ce dispositif pour en
assurer son bon fonctionnement. Lobjectif dobtention de la certification nest donc pas suffisant aux
26

yeux des acteurs pour justifier lengagement de ressources. Cette difficult se trouve accentue dans le
cas des socits cotes en bourse, qui ont des actionnaires souvent centrs sur les rsultats court
terme.
27

Le problme qui se pose est comment entretenir une dmarche damlioration continue
distance dans un contexte o les ressources financires et temporelles sont limites ? Cas dune
SSII franaise cote en bourse .
3. Lhypothse de recherche
28

Une relle amlioration continue repose sur diffrents lments tels que le management, des runions
rgulires, la ralisation daudits, la mise en place et le suivi dactions reposant sur de vrais besoins et
la conception doutils appropris.
Il est ncessaire de faire comprendre les enjeux et les apports dune vision long terme et la ncessit
dentretenir la boucle damlioration continue afin de ne pas subir le march ou la concurrence.
29

Lamlioration continue permet lentreprise dtre plus agile. Lagilit nest pas absolue, il ny a
pas des entreprises agiles et des entreprises non agiles, mais plutt des entreprises plus agiles que
dautres. Chaque occasion est bonne pour que lagilit dune entreprise progresse un nouvel outil plus
collaboratif, un changement de manager, un rapprochement avec une autre socit cette agilit rendra
lentreprise plus proche de la demande client ou march.
30

Pour cela, au sein de la socit tudie (que lon nommera, dans ce mmoire, la socit X) une quipe
cellule qualit et mthodes est mise en place en France avec, au minimum, deux personnes dans chaque
entit. La difficult premire est de communiquer et davoir des mthodes, processus et outils
transversaux avec cette mme quipe. Dans cette optique, la mise en place doutils collaboratifs est
primordial - tels que des workspaces, services de visio-confrence, rfrentiels en ligne tout en
31

dynamisant lquipe grce des runions rgulires, des visites dentits, des chantiers transversaux
et la mise en place doutils de management.
32
4. Fil conducteur
33

Face une diminution des ressources, quelles soient temporelles, humaines ou financires, le service
qualit de lentreprise se sent dmuni pour rpondre aux exigences des clients et aux exigences de la
34

norme ISO 90013.
Cependant, cette norme est primordiale pour la vente des services de lentreprise, cest une des
exigences fortes de la part des clients, sans la reconduction de la certification, les clients ou prospects
iront la concurrence directement.
35

Cette norme est essentiellement base sur la rponse aux exigences des clients et galement
lamlioration continue qui permet de rester au plus prs des exigences et qui permet de faire voluer
lentreprise pour une optimisation des processus.
Lamlioration continue permet lentreprise dtre plus agile, de mieux sadapter aux concurrents, au
march. Il convient alors que lamlioration continue de la performance globale de lentreprise soit un
objectif permanent de lorganisme.
36

Pour cela, lamlioration continue repose sur diffrents lments tels que le management avec un
engagement total de la direction, des runions rgulires, la ralisation daudits, la mise en place et le
suivi dactions reposant sur de vrais besoins clients et la conception doutils appropris.
3 LISO 9001:2008 est la norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un systme de
37

Une entreprise cote en bourse sintresse gnralement une stratgie court terme, cause par de
fortes demandes de rsultats immdiats des actionnaires ; lentreprise sapplique alors progresser en
dents de scie, tout comme le cours de la bourse.
Les acteurs de la qualit doivent arriver se positionner comme de vritables relais dans lvolution
de lentreprise. La qualit agile est une ncessit pour assurer sa prennit sinon elle est
condamne une dsutude permanente, voire une disparition totale.

management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille de l'organisme utilisateur, et qu'il
38

De plus, la qualit ne doit plus tre vue dans une logique de moyens mais plutt de rsultats en
entrant dans lre de la performance en mesurant ce que rapporte chaque activit.
Afin de rendre la qualit agile, il est indispensable de raisonner collaboratif, en implantant de nouveaux
outils, de nouvelles mthodes de travail, linnovation participative, pour ne pas faire subir la qualit,
mais impliquer les collaborateurs dans sa cration, son dploiement. Pour cela, lentreprise a mis en
39

place, par exemple, diffrentes runions par ple afin de prendre du recul sur lactivit et de rpondre
aux besoins. Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.
Afin de sassurer que lentreprise rponde bien aux exigences et quelle samliore en
permanence, elle devra surveiller, mesurer o elle en est :
Que pensent les clients de lentreprise (satisfaction client) ?
Quelle est lefficacit de notre organisation (audits internes) ?
soit dans le secteur priv ou dans le secteur public . www.iso.org
40

Quels sont les rsultats des processus (surveillance processus) ?
Quelle est la conformit de nos produits (contrles) ?
Que nous disent les chiffres, indicateurs (analyse des donnes) ?
Comment faire mieux (amlioration) ?
Du fait dune implantation disperse des entits de lentreprise, et dune forte restriction budgtaire, le
management se fait distance. Il faut alors trouver des moyens qui permettent la fois davoir des
41

process, mthodes, documents, etc., transversaux, mais galement de crer une dynamique de groupe
afin dtre le plus efficient et efficace possible.
Les responsables qualit de ple se doivent davoir une position de leadership pour une meilleure
mobilisation des quipes en ayant une approche collective. On cherche innover, crer, amliorer,
sengager, impliquer. Le manager doit accompagner son quipe au mieux grce la mise en place
42

doutils de management, de suivi, de pilotage (avec par exemple des grilles de comptences, des
tableaux de bord, un plan dactions, un tableau de suivi, etc.) afin de limiter les ressources temporelles
et financires le plus possible, et tre au plus prs des oprationnels.
43
I. Lamlioration continue
1. Une dmarche en constante volution
1.1 Le principe damlioration continue
44

La qualit cest crire ce que lon fait (Plan) au lieu de la notion prvoir/planifier, faire ce que lon a
crit (Do), vrifier lapplication de ce que lon a crit (Check) et corriger si ncessaire (Act) C.
45

Villalonga4.
a) La mthode PDCA, une dmarche damlioration continue
La mthode PDCA, autrement appele Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART, son inventeur)
est une dmarche cyclique damlioration qui consiste la fin de chaque cycle recommencer
46

pour tendre vers un fonctionnement optimum. Outil de base du Kaizen, son cycle reprsente
lamlioration continue.
47
4 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la qualit, ditions Dunod, 2010, p6
48

Figure 1 - Schma de la roue de Deming, appele PDCA
b) Dfinitions de lamlioration continue
49

Lamlioration continue est une dmarche structure en groupe de travail, visant lamlioration, par le
personnel, de la qualit du produit, de la satisfaction du client et de la performance globale de
50

lentreprise, assurant ainsi le dveloppement et le succs long terme de celle-ci 5.
51

Enfin, lamlioration continue est une composante qui ncessite une vritable conviction pour
radiquer les dysfonctionnements de lorganisation les uns aprs les autres. Par nature, lamlioration
52

continue se caractrise par des petits progrs construits progressivement [] 6.
1.2 Lamlioration continue, un pas vers lagilit
53

Lamlioration continue est un objectif permanent de lentreprise la fois pour satisfaire aux
exigences des clients mais galement pour garder une longueur davance face la concurrence.
Lamlioration continue est de plus en plus recherche par les entreprises.
a) Monte des certifications au niveau mondial
5 Dfinition tire su site de lHEC Montral
54

Le nombre dentreprises certifies augmente danne en anne avec un fort accroissement depuis les
annes 2004 et 2008, annes de mise jour de la norme ISO 9001 mais galement de la crise bancaire
et financire. On pourrait alors faire un rapprochement entre les crises et le besoin de certification,
doptimisation des process, de qualit, pour faire la diffrence sur le march.
55

1200000
900000
600000
300000
2000
2002
2004
2006
6 VILLALONGA C., Un nouveau souffle pour la2008

qualit, ditions
2010 Dunod, 2010, p99
EUROPE
MONDE
56
Figure 2 Evolution du nombre de certifications en Europe et dans le Monde. ISO Survey 2010
57

De plus, daprs lenqute ISO Survey7, les facteurs qui ont le plus influenc les organismes dans la
recherche de certification ISO 9001 sont la satisfaction client (35%), les besoins du march (31%),
lexigence incontournable dun client (27,5%).
58

Au niveau des SSII, les facteurs les plus rencontrs qui ont pouss la certification sont tout dabord
lexigence du client, puis lamlioration de limage de lentreprise et enfin une relle volont de qualit
59

au sein de lentreprise8.
b) Des exigences clients en constante volution
Lies aux nouvelles technologies, lvolution de la socit, lvolution des entreprises, des besoins,
des normes, des murs, , les exigences des clients sont en constantes mutations.
7 Enqute ISO Survey ralise doctobre 2010 fvrier 2011 auprs de 12 000 utilisateurs actuels ou potentiels
60

En effet, la satisfaction du client roi ne cesse dvoluer. Comme tout individu, il shabitue
rapidement un niveau de prestation. Ce qui reprsentait un avantage client dans lorganisation peut
trs rapidement devenir un acquis qui terme nest plus perceptible , daprs C. Villalonga9.
de la norme ISO 9001.
61

Lamlioration continue applique permet lentreprise dtre plus agile. Lagilit, permet
lentreprise dtre plus ractive face aux demandes du march, face la concurrence et aux exigences
des clients.
Pour tre agile, lentreprise doit :
tre lcoute de ses clients
observer les changements dans leurs attentes,
ragir trs vite pour anticiper leurs nouveaux comportements.
62

En fait, pour tre agile, il faut considrer que lvolution permanente est le cas normal et non une
63

anomalie corriger souligne J. P. Malle10.
La qualit ne doit pas tre un systme indpendant, elle serait alors vue comme une somme de
contraintes et non comme un systme de management part entire. Le systme de management par
la qualit doit tre intgr dans le systme de management des dirigeants, pour cela il faut que les
qualiticiens se mettent dans la peau des dirigeants, et non pas demander linverse.
8 Daprs une enqute effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X datant davril 2012.
64

[] les dirigeants ont leur propre organisation en parallle (de la qualit), base sur le pilotage des
budgets, le dveloppement commercial, linnovation Ainsi, il est aujourdhui important davoir un
65

seul et unique systme dorganisation intgr avec le territoire de la direction affirme C.
Villalonga11.
1.3 La qualit, pas seulement une histoire de diplme

a) Agir qualit pour faire des conomies
66

La qualit na pas comme seul but de dtenir un diplme, une certification. Celle-ci, comme nous
avons pu le voir auparavant, a pour but damliorer en continu lentreprise pour quelle soit plus en
phase avec les demandes du march, voire mme en lgre avance avec, par exemple, linnovation,
mais elle consiste aussi optimiser lentreprise et les ressources afin de faire raliser des conomies
lentreprise.
67

Par consquent, () la qualit peut tre source dconomies, si elle consiste faire bien du premier
coup toutes les tapes du processus de conception et de ralisation. Ds lors, il faut que faire bien du
premier coup soit synonyme defficacit, et pour durer lentreprise doit avoir des processus
efficients 12.
10 MALLE J.P., Lagilit est-elle la porte des entreprises franaises ?, Qualit Rfrences, oct. nov. dec.
68

Les entreprises considrent souvent la qualit comme des cots inutiles supplmentaires pour le
bon fonctionnement de lentreprise alors que la qualit doit tre considre comme un investissement
source de dveloppement rpondant aux diffrentes attentes des parties prenantes.
Pour dire les choses simplement, le systme permettant de rendre compte du cot de non-qualit (...)
est un outil important en ce qu'il oriente l'attention des dirigeants et des cadres vers l'amlioration et
leur permet de mesurer le succs des efforts dploys dans cette voie (...). Le cot de non-qualit
2009, n44.
69

fournit un instrument des plus utiles pour modifier la faon dont la Direction et le personnel
70

peroivent les erreurs 13.
b) Les conomies sont calcules grce aux dysfonctionnements et la non qualit
La non qualit est trs peu calcule au sein des SSII, cependant, daprs certains concurrents de
lentreprise X, la non qualit est essentiellement produite par la direction, tout comme la qualit par
71

ailleurs 14.
La qualit peut faire gagner gros. Les rsultats peuvent tre chiffrs avec par exemple
laugmentation des marges de lentreprise, la diminution des cots de non-qualit, lamlioration des
processus ; ou encore non chiffrs et plus difficile dtecter comme une meilleure rigueur dans les
mthodes de travail, lamlioration de la satisfaction client ou encore le renforcement de limage de
lentreprise.
72

De plus, les dysfonctionnements engendrent des cots cachs qui affectent gravement la performance
conomique et sociale de lentreprise. Daprs le centre de recherche ISEOR 15, les cots cachs16 sont
en moyenne de lordre de 15 000 60 000 par personne et par an.
12 FROMAN B., GEY J.M., BONNIFET F., Qualit Scurit Environnement, Construire un systme de
73
management intgr, ditions AFNOR, 2011, p43
74

Figure 3 - Exemples de cots cachs. Source centre ISEOR
Daprs le directeur qualit dun grand concurrent de lentreprise X, les certifications sont
indispensables et exiges par de nombreux grands groupes et/ou comptes publiques dans le cas de
rponse appel d'offres. De plus elles permettent aux SSII d'tre dans un processus permanent de
remise en questions et d'volutions des bonnes pratiques. Ces bonnes pratiques ont pour objectif
d'amliorer la relation et le service client mais galement d'amliorer lefficacit de l'entreprise . Sans
75

certification, les SSII peuvent perdre de grands clients mais aussi de grands comptes prospects. Ces
certifications sont donc primordiales pour garder leur chiffre daffaire et alors leur rentabilit. Nous
pouvons galement ajouter que la qualit permet de rendre aux clients des produits conformes aux
exigences et ainsi de les fidliser et se constituer une bonne image de marque. Les bnfices de la
qualit sont l'assurance de prsenter un produit conforme aux plans tablis et valids entre le client et
76

le fournisseur. Cela correspond la matrise des prestations vendues accompagne par une bonne
gestion des ressources qui produit un gain de productivit 17.
2. La mise en place de la boucle damlioration continue
13 HARRINGTON H.G.
77

La mise en place de la boucle damlioration continue passe par la planification et la mise en
uvre des processus de surveillance, de mesure, danalyse et enfin damlioration.
La norme ISO 9001 ne prcise pas et ne donne pas doutils proprement parler pour mettre en place un
systme damlioration. Chaque entreprise interprte la norme et met en place des outils, des runions,
des procdures, des processus, en fonction de son interprtation et de sa volont sengager dans
lamlioration continue.
78

Daprs la concurrence de lentreprise X, la boucle damlioration continue est mise en place
notamment par une quipe qualit trs active, des retours dexprience, le suivi des actions suite
aux audits, le personnel et la direction, et des moyens bureautiques plus ou moins complexes et
dvelopps.
79
2.1 Svaluer rgulirement

a) Svaluer pour un travail adquat
Ce nest pas quand on est en priode de crise quil faut sarrter pour rflchir, mettre en place
des indicateurs, planifier, prendre du recul, etc, pour avoir un mode de travail pertinent. Il sagit de
80

formaliser pour capitaliser, tracer, ne pas refaire les mmes erreurs, crer une mthode de travail
pour mieux russir les analyses, gagner du temps, de lefficacit et de la pertinence ; les analyses
et les indicateurs stimulent les discussions, les runions.
81

La difficult est darriver crer une structure dans un logique qualiticienne cest dire en
terme de planification, de suivi des chances, de traabilit des vnement raliss et de la
mesure de lefficacit 18.
En effet, il est ncessaire de faire le point rgulirement. Pour cela, lvaluation, lauto-valuation
(audits internes), audits, sont des outils qui permettront didentifier les points forts, les points sensibles
15 ISEOR est un centre de recherche et dexpertise en management socio-conomique qui intervient dans les
82

et les points amliorer de la dmarche de lentreprise par rapport au rfrentiel choisi par cette
entreprise.
La norme ISO 9001 est un outil au service de lamlioration continue par lutilisation de diffrents
moyens tels que la matrise du produit non conforme, les actions correctives, les actions prventives,
les audits qualit internes, la mesure et la satisfaction du client.

entreprises et organisations sur la mthode des cots cachs, amliorant la qualit, lefficience et limplication du
83

Cette dmarche peut tre un facteur trs important, de motivation, de relance du systme qualit
ou encore dans le dveloppement de la culture de cette dmarche.
Afin de dynamiser la dmarche qualit, il est alors ncessaire de dgager des recommandations et
des plans dactions pour son amlioration en continu.
84

La prvention est un principe essentiel applicable la qualit (). Dans le domaine de la qualit, on
est pass de la notion de contrle celle de prvention : il vaut mieux prvenir le dfaut, lempcher de
se produire, plutt que de le constater et davoir le corriger, ce qui reprsente des cots et des retards ;
cest aussi la notion dactions prventives 19.
b) Pourquoi faut-il couter ses clients ?

personnel.
85

Lamlioration continue et la satisfaction du client font partie dune dmarche qualit visant non
seulement rpondre la demande du client, le fidliser, mais aussi anticiper ses besoins. Elle
permet galement dapporter de la cohrence pour la vision stratgique. La satisfaction client est un
des moyens de prvention indispensable prendre en compte pour la prennit de lentreprise en
terme de vente, dimage mais aussi par rapport aux attentes clients et march.
86

La qualit est dsormais ddie au client, on ne fait plus de la qualit uniquement pour soi, on fait
de la qualit pour amliorer la satisfaction de ses clients 20. Il est alors important aujourdhui dvaluer
en permanence la satisfaction des clients de lentreprise et les attentes du march pour que les produits
et services correspondent la demande.
Cependant lcoute clients nest pas si facile quil y parat, de nombreuses mthodes, de nombreux
outils, mais aucune vrit gnrale nexiste.
87

En effet, suivant les acteurs du march, la satisfaction clients est mesure par des enqutes annuelles,
des fiches de satisfaction, des sondages, des suivis priodiques informels, des suivis des besoins des
clients ou encore des bilans des commerciaux suite aux visites clients avec la remonte des
informations positives et ngatives21.
Une entreprise doit avoir la capacit :
16 Cots non reprs par les systmes dinformation classiques dont dispose lentreprise. Constatation auprs
88

doffrir des produits ou des prestations en adquation avec les exigences de ses clients ;
didentifier des besoins naissants et de pouvoir mettre en uvre rapidement des solutions pour
rpondre ces nouveaux besoins en crant un nouveau produit ou un nouveau service de
manire non seulement satisfaire ses clients mais prendre de lavance face aux concurrents.
89

En faisant cela, lentreprise fidlise galement ses clients [] 22.
2.2 Elaboration dun plan dactions
de 1200 entreprises et organisations aprs plus de 35 annes dexprience.
90

Selon moi, un plan dactions correspond la planification des ressources et loptimisation de leur
utilisation. Le plan dactions doit alors rpondre aux questions : Qui fait quoi ? Quand ? Dans quel
ordre ?
a) Le plan dactions dcoule du diagnostic qualit
91

Afin de mettre en place un plan dactions, il est ncessaire de raliser un diagnostic qualit qui
comparera lentreprise aux exigences du rfrentiel choisi et de sa capacit satisfaire les clients,
donc dinitier lamlioration continue. Ce diagnostic est alors une rfrence trs utile pour laborer un
plan dactions et les chances prvisionnelles.
92

Le plan dactions est alors un document qui regroupe lensemble des actions mener pour
lamlioration de la qualit. Celui-ci dcoule de la stratgie de lentreprise, de la qualit et donc du
diagnostic. Les objectifs sont prsents de manires oprationnelles, de terrain.
Il existe plusieurs types dactions :
93

Les actions correctives qui visent liminer la cause dune non-conformit ou dune autre
action indsirable dtecte. Il peut y avoir plusieurs causes de non-conformit et celles-ci
peuvent tre dtectes lors daudits internes, externes, dvaluations, etc.

Les actions prventives visant liminer la cause dune non-conformit potentielle ou dune
action potentiellement indsirable.

Lamlioration ou correction visant liminer une non-conformit dtecte.
17 Daprs deux grandes entreprises concurrentes de lentreprise X.
94
95

b) Elaboration dun plan dactions
Llaboration dun plan dactions porte plusieurs intrts. En effet, formaliser les actions mener
permettra damliorer la qualit au sein de lentreprise, cela permettra aussi de dfinir
lengagement du service qualit, de prvenir et viter des problmes ou insatisfactions, de
96

mobiliser les collaborateurs autour dune dmarche damlioration, et enfin de rpondre aux
exigences et aux attentes des usagers.
Pour une plus grande chance de russite, il est ncessaire de dfinir une mesure simple de
lavancement, les actions doivent marquer une volution compare lexistant.
Enfin, les objectifs doivent tre accessibles, mesurables, comprhensibles et accepts par tous.
97

Afin de mettre en place un plan dactions efficace et efficient, il convient de respecter une certaine
mthodologie.
98
management intgr, ditions AFNOR, 2011, p69
99

Figure 4 Elaborer un plan dactions en 10 points
3. Cas dune SSII
3.1 La politique qualit doit descendre de la stratgie globale de lentreprise
100

Lamlioration continue passe par la ralisation dune politique qualit, la mise en place
dobjectifs qualit, les rsultats daudits, lanalyse des donnes, les actions correctives et
prventives ainsi que la revue de direction.
101

La finalit des Systmes Qualit ou des Modles de Processus est damliorer les pratiques et
lefficacit des oprationnels, pas dtre diplms ISO, ... Il faut donc maintenir une vigilance constante
sur la vraie vie de lentreprise, et ne pas se limiter russir les examens.
a) Construire une stratgie qualit pour un plan dactions pertinent
102

Au sein de lentreprise X, la stratgie de la qualit, constitue la fois par le directeur qualit
France, mais galement par les directeurs qualit des diffrents ples, est issu de la stratgie globale
de lentreprise.
Des actions sont alors constitues pour rpondre la stratgie. Cette stratgie qualit est mise en
uvre dans un tableur montrant, point par point, de quel thme dcoule chaque objectif qualit. Ce
tableur est apparent au plan dactions prioritaires (appel galement PAP) du centre de recherche
21 Daprs une enqute par questionnaire que jai effectue auprs des concurrents majeurs de lentreprise X
103

ISEOR. Il regroupe alors, dans lentreprise X, la stratgie globale de lentreprise, les objectifs globaux,
ainsi que la stratgie et les actions de la qualit en phase avec la stratgie de lentreprise. Il est
ncessaire pour lquipe qualit de lentreprise X de procder de cette manire afin de mieux sintgrer
dans la stratgie globale puisque la qualit est un service support qui ne rentre pas directement dans les
objectifs globaux de lentreprise.
104
datant davril 2012. Extrait en annexe 1.
105

Figure 5 - Plan d'actions prioritaires
ISEOR 1989
Il faut sortir du spectre isonorm pour dcouvrir de nouveaux territoires organisationnels. Il faut
continuer dtonner, de surprendre, dintresser pour que les collaborateurs de lentreprise soient de
106

vritables acteurs du changement 23.
107
108

Figure 6 Quels sont les bnfices les plus importants que votre organisme tir de lapplication de lISO 9001 ? Enqute ISO
SURVEY ralise doctobre 2010 fvrier 2011 sur 12000 utilisateurs de la norme.
b) Le rle du service qualit dans lentreprise X
22 http://www.blogqualite.com
109

Dans son entit, la cellule qualit et mthodes (service qualit dune entit) intervient sur les quatre
domaines de lentreprise pour leur contrle, ainsi que pour leur adaptation et leur amlioration
continue.
A cette fin, elle planifie le dploiement local des nouveaux processus, pratiques, mthodes et outils ;
forme les oprationnels ; assure le support aux oprationnels et aux projets ; fait les contrles et revues
de document, dossiers et enregistrements des domaines et des projets ; fait les contrles, revues et
110

audits internes, en complment des audits standards par les pairs ; maintient jour, et en gestion de
configuration, la documentation dorganisation de lentit ; assiste les responsables des domaines de
lentit pour lorganisation et le bon fonctionnement de leurs practices panels ; fait des synthses et
rapports rguliers son Directeur et la Direction Qualit.
111
112
Figure 7 - Schma de la boucle d'amlioration, de lentreprise X, intgrant les practices panels (PP)
113
3.2 Practices Panels, instance en charge de lamlioration continue

a) Les Practices Panels, quest ce que cest ?
Les practices panels sont des runions qui ont pour objectifs de vrifier et coordonner les
pratiques, de les amliorer, et doptimiser le fonctionnement de lentit.
114

Le practice panel sarticule autour de 2 axes : contrler les pratiques mises en uvre et amliorer les
pratiques tout en tenant compte de la stratgie dentreprise, en identifiant les points faibles et en
priorisant le plus important avec la mise en place dune fiche damlioration.
Ce sont les instances en charge, dans chaque domaine (management, ressources humaines,
commerce et production), de lanimation de la boucle damlioration et de la diffusion des
pratiques ; de lalignement avec le plan stratgique de lentreprise ; du choix des auditeurs domaines,
115

du suivi de leurs qualifications et des campagnes daudits ; de la gestion des demandes dvolution du
systme de management de la qualit et mise en uvre de ses volutions ; des sollicitations de
ressources pour des travaux dvolution ou de formation ; du traitement des remarques et non
conformits daudit concernant le domaine ; de la mise en place des indicateurs et du suivi de leur
collecte.
116

Ils permettent dlaborer un plan dactions - le comit du domaine (ou le CODIR, Co-RH, Co-Com,
Co-Prod) va, lui, valider le plan dactions et attribuer les ressources ncessaires qui porte sur une
vision moyen / long terme.
b) Comment les Practices Panels fonctionnent ?
117

Les points traits lors des practices panels sont :
les objectifs de chaque domaine : adaptation / ractualisation
les acteurs de chaque domaine : en place, disponibles
la rpartition des disponibilits : complte, adapte
ltat de la communication dans les domaines
les grandes tendances des indicateurs
les principales actions, actions communes
les difficults du domaine
118

les propositions damliorations
les dcisions structurantes pour lentit
la check list de sujets vrifier.
Les practices panels Management coordonnent les practices panels des domaines Ressources
humaines, Commerce et Production.
119

Aux niveaux suprieurs, le pilote des processus participe des Practice Panels Ples
(regroupement dentits), ou aux groupes de travail de la direction qualit, pour faire remonter les
donnes et ides collectes au niveau des entits, et pour porter et dfendre les proccupations des
oprationnels jusquaux plus hauts niveaux.
120
121
Figure 8 - Processus des Practices Panels dans l'entreprise X
122

Des ordres du jour types ont t labors pour chaque domaine24.
La direction qualit, avec laide de la cellule qualit et mthodes local, suit la couverture des thmes
des domaines correspondant aux ordres du jour et lefficacit des actions de fond.
123
124

Figure 9 - Evaluation de la couverture des Practices Panels et des fiches actions suivant le rfrentiel de l'entreprise X avec
consolidation pour aide la prise de dcision
Les practices panels permettent de prendre du recul sur les domaines et de dcider dune action
damlioration mener, appele fiche actions. Ces fiches sont llment de sortie fondamental du
practice panel, et sa raison dtre.
24 Annexe 2 : ordre du jour du domaine management.
125

Au sein de lentreprise X, il est ncessaire de raliser 2 plans dactions de fond par an et par domaine,
et faire au plus un nouveau plan dactions par practice panel mais le faire en profondeur. Ces fiches
assurent la continuit de laction, entre les runions et de practice panel en practice panel. Elles
constituent le vritable fil conducteur du responsable des actions et de ceux qui doivent y travailler.
126

Afin de construire un plan dactions, les participants du practice panel devront tudier
lexpression du besoin du domaine (complte et affine), les causes dorigine, les objectifs, les
indicateurs suivre (ralistes et mesurables) et les besoins dtaills. En regard de lanalyse des
causes, les participants constitueront un plan dactions complet avec la date dchance de chaque
action, le nom du responsable de laction et les rsultats obtenus.
127

Ces fiches actions sont donc un bon moyen de capitaliser et prenniser, en diffusant facilement une
information complte sur lamlioration apporte.
3.3 QSR, outil dauto-valuation au service de la cellule qualit et mthodes
dune entit
128

Le QSR25 est un tableau Excel qui permet de relater les alertes par unit, de noter, avec des feux,
certains sujets par domaines. Il sagit de la conviction des services qualit sur la position de son
entit. Les QSR sont capitaliss et revus lors des Comits Qualit (une fois par mois).
Le QSR sert aux responsables CQM de se demander o ils en sont par rapport leurs objectifs,
leurs bonnes pratiques et de comparer leur entit par rapport aux autres entits. Il leur permet
129

dchanger sur ce sujet avec leur directeur, sils le souhaitent. Il permet galement au niveau ple et
national de voir merger les alertes et de vrifier, si un problme existe partout, sil ne provient pas de
la faon dont il est abord ou accompagn plutt que sa mise en uvre locale. Dans ce cas, cest au
niveau ple, et la direction qualit France de se poser des questions daprs la directrice qualit du
ple Rgions de lentreprise X.
130
25 Quality Status Report : rapport de situation de la cellule qualit
131
Figure 10 - Les QSR en bref - exemple
132

La notion damlioration permanente est intgre dans un systme de management de la qualit au
travers de diffrentes exigences : actions correctives, actions prventives, audits internes, mesure de la
133

satisfaction clientle 26.
4. Audits
4.1 Constat de la conformit du systme par rapport au rfrentiel choisi
134

Un audit est un constat dune situation par rapport une rfrence. Il intervient sur le Check
(vrifie) et sur le Act (lment dclencheur des actions damliorations) de la roue de Deming.
Lobjectif de laudit est de vrifier si les rgles sont bien appliques et si celles-ci sont pertinentes vis-
-vis des objectifs dfinis.
135
136

Figure 11 - Place de l'audit dans une dmarche d'amlioration
a) A quoi servent les audits ?

Laudit permet de dterminer la conformit dun systme, dun processus, dun produit par rapport aux
exigences spcifies ; de dtecter et observer des problmes oprationnels, dvaluer la pertinence et
137

lefficacit dun systme ; de donner loccasion aux audits damliorer la matrise du systme, des
processus, ou des produits ; didentifier et dclencher des actions damlioration.
Les conclusions dun audit identifient essentiellement des carts. Les rsultats daudits sont un
lment dentre de la revue de Direction, et sont galement revus lors des Practices Panels au sein de
lentreprise X. Le rapport daudit est en effet un excellent outil daide la dcision dactions.
138
139

La mesure na dintrt qu partir du moment o les donnes sont rellement sous
140

surveillance, analyses, exploites, et servent de base lamlioration continue 27.
Cela signifie que raliser des audits na pas vraiment dintrt si rien nest mis en place par la suite, la
valeur ajoute des audits rside dans lexploitation des restitutions et dans lamlioration des
pratiques pour lever les carts qui semblent tre un frein lefficacit, lefficience de lentreprise,
ou au bon droulement des process entre eux.
141

a Le sens de laudit
Daprs le paragraphe 8.5.1 du rfrentiel ISO 9001, les rsultats daudits contribuent lamlioration
permanente de lefficacit du systme.
142
143

Figure 12 - Le sens de l'audit
4.2 Lintgration des audits en interne

Il existe trois dimensions diffrentes pour les audits. En effet, ceux-ci peuvent avoir une dimension
dinformation avec comme but de prendre connaissance dune activit, changer sur les problmes,
par exemple ; on retrouve galement les audits dimension de contrle o le but est de vrifier que
144

lactivit se droule en respectant les rgles ; et enfin, on retrouve les audits dimension
damlioration afin dvaluer des risques, de dtecter des dysfonctionnements, de proposer des
mesures utiles, etc.
a) Les diffrents audits internes au sein de lentreprise X
145

Au sein de lentreprise X, il existe plusieurs audits internes diffrents :
les audits groupe qui sont des audits raliss par le groupe de lentreprise. Ces audits sont
cibls sur les process ou des groupes de process et les rsultats sont rapports aux actionnaires
de la socit et la direction Monde. Cest un rel gage de qualit pour les actionnaires, et une
prise de recul pour les diffrentes directions nationales ;
146

les audits systmes sont une obligation de la norme. Ils permettent de faire des contrles sur la
mise en place des processus dans lentreprise. Ils permettent aux cellules qualit daller voir
comment fonctionne un autre primtre que celui quils animent ;

les audits projets. La cellule qualit de lentreprise tudie fait raliser des audits internes sur
les projets qui permettent de contrler la conformit du projet son plan qualit, de sassurer de
la mise en uvre relle des processus sur le projet, de contrler lefficacit de la gestion des
risques, et enfin de vrifier la mise en uvre de la boucle damlioration continue (mesures des
147

rsultats, plans damlioration) sur le projet. Il sagit daudits par les pairs dans les sous-niveaux
du domaine production ;
les audits par les pairs qui permettent de former les responsables de domaine (oprationnels)
aux processus internes. Le questionnaire qui doit tre balay est le seul espace en franais des
processus qualit rdigs en anglais de lentreprise. Ils leur permettent dchanger sur leurs
bonnes pratiques. Ils permettent aux responsables qualit de discuter de la situation de lentit
avec les responsables oprationnels. Laudit par les pairs dnombre trois objectifs principaux :
148

changer et senrichir avec son Pair, partager les savoir-faire, les bonnes ides, les
solutions, les meilleures pratiques, les outils, etc ;
savoir, ou se rappeler, quels sont les processus, rgles et supports pour bien exercer sa
fonction dans lentreprise ;
allger laudit ISO / AFAQ : ce qui permet donc davoir des audits moins longs, moins
impactant, moins chers, en montrant que lentreprise a dj un dispositif interne
efficace.
149

Ceci est un facteur de confiance important, et permet aussi tous de participer au maintien du
certificat, chaque anne.
b) La mauvaise image de laudit
Laudit nest pas quune instance de contrle.
150

En effet, laudit est formateur la fois pour celui qui le ralise et qui se rend compte de la diversit
des situations et des problmatiques qui existent. A la fois pour laudit qui peut changer, que ce soit
avec un pair ou un expert, et prendre du recul sur ce quil fait daprs la responsable qualit ple
rgions de lentreprise X.
151
152

Figure 13 - Les diffrents audits de l'entreprise X.
Au niveau des concurrents de lentreprise X, les audits existants sont notamment des audits externes
raliss par des autorits de certifications ou les clients afin de maintenir la qualit et pour sensibiliser
les acteurs. Trs peu daudits internes sont alors mis en place28.
4.3 Les quatre phases dun audit
153

Pour vrifier la conformit et lefficacit du fonctionnement dune organisation, il faut raliser un
audit interne. Il permet de vrifier les procdures, la conformit aux exigences normatives, leur
bonne application, leur efficacit et identifier les voies damlioration 29.
a) Les diffrentes phases de laudit
154

Un audit nest pas seulement le contrle des process dans lentreprise mais il rpond plusieurs
phases.
En effet, en premier lieu nous pouvons retrouver la phase de prparation qui comprend le
dclenchement de laudit avec la constitution de lquipe daudit, la dfinition des objectifs, du champ
et des critres daudit, et la prise de contact avec le ou les audits ; le passage en revue des documents,
tape qui permet aux auditeurs dapprhender le contexte de laudit (la dure de la revue dpendra
155

notamment de la connaissance du domaine par lauditeur et de lexprience de lauditeur en matire
daudit) ; et la prparation des documents de travail tels quun plan daudit, un guide daudit.
En second lieu, on peut noter la phase de ralisation. Celle-ci comprend tout dabord la runion
douverture qui permet dobtenir une confiance mutuelle, puis les entretiens et linvestigation (avec
questionnement, observation et recueil de preuves), synthse de laudit o il sagit de prparer une
29 http://www.blogqualite.com
156

conclusion de laudit avec lquipe dauditeurs et formulation des carts ; et enfin, qui comprend
galement la runion de clture qui est le moment de restitution des carts aux audits.
En troisime point, il sagit de la phase du rapport et de clture. Laudit est rellement termin
lorsque le rapport est remis laudit. Le rapport daudit est un lment clef pour lentreprise audite
puisquil sagit dun outil daide la dcision dactions.
157

Un contenu minimum est impos pour son laboration :
dates, noms des auditeurs, noms des personnes rencontres durant laudit,
objet, objectif et champ de laudit,
identification des documents de rfrence,
synthse des points forts, des points sensibles et des pistes de progrs,
dtail des constats daudit et des observations,
carts relevs,
conclusion gnrale sur laptitude du systme audit atteindre les objectifs,
158

liste de diffusion du rapport.
Et enfin, la phase de suivi qui reprend les actions levant les carts ou les amliorations.
Par exemple, les responsables des services audits indiquent les actions correctives lauditeur,
lauditeur les relve ensuite sur le rapport daudit, le service qualit assure le suivi des actions avec un
159

compte-rendu des rsultats de vrification, et lors de laudit suivant sur le mme champ, lauditeur
vrifiera que les carts ne sont pas reproduits.
En effet, daprs la norme ISO 9001, lencadrement responsable du domaine audit doit assurer que
des actions sont entreprises sans dlai indu pour liminer les non-conformits dtectes et leurs causes.
Les activits de suivi doivent inclure la vrification des actions entreprises et le compte-rendu des
rsultats de cette vrification .
160
161

b) Reprsentation des phases de laudit
162
163

Figure 14 Reprsentation synthtique des quatre phases d'un audit
Atteindre et maintenir une bonne efficacit des pratiques de lentreprise en commerce, ressources
humaines, production et management (les quatre domaines de lentreprise X), ainsi quun rel niveau
de maturit, ncessite une quipe pleinement ddie la qualit et aux mthodes dans chaque
entit de lentreprise.
164

Lentreprise a donc choisi davoir deux ETP par entit pour assurer le pilotage de la qualit en local.
Cependant, tant sous une forme de management matriciel, le nouveau problme qui se pose est de
dynamiser et soutenir lquipe qualit pour avoir des mthodes, process et outils transverses.
165
II. Dynamiser et soutenir une quipe qualit

1. Engagement de la Direction
1.1 Un lment cl de la boucle damlioration continue
166

a) Selon lISO 9001
Le schma de la norme ISO 9001 dfinit la responsabilit de la direction comme lun des cinq
lments cls permettant dinscrire le systme de management de la qualit dans une boucle
damlioration continue.
167

En effet, vritable locomotive du changement, la qualit est un outil au service du management. []
168

il convient davoir une pice matresse dans son jeu : lengagement de la direction 30.
169
170

Figure 15 - Structure de l'ISO 9001
b) La finalit des dirigeants

Un systme qualit ne peut tre vritablement efficace sur le long terme sans lapprobation et lappui
des dirigeants dans la dmarche elle-mme. Leur finalit sera de transformer les exigences du client en
171

satisfaction, comme vu sur le schma ci-dessus, ce qui correspond donc la premire tape de la roue
de Deming (cf paragraphe I.1 de ce mmoire), cest dire le Plan .
1.2 Le rle de la direction
a) Un acteur prdominant
172

La direction est un acteur prdominant dans un systme de management de la qualit. Son rle
rside notamment dans la dfinition dune politique qualit qui est reprsentative des orientations
gnrales de lentreprise, de sa stratgie, ses objectifs court, moyen et long termes. Cette
politique qualit doit tre conforte par la mise en place dobjectifs mesurables permettant de se rendre
compte de lvolution des atteintes des objectifs et de la stratgie.
173

Des plans dactions doivent prsenter les moyens que lorganisme va engager pour atteindre ses
objectifs. Puis, la direction devra sassurer du bon dploiement de ces lments dans lentreprise. Enfin,
la direction doit boucler la boucle en sassurant que ce qui tait prvu a bien t ralis. La revue de
Direction permet de faire un bilan des actions engages et de dfinir de nouvelles orientations pour les
stratgies venir et coller au plus prs des atteintes du march et des utilisateurs.
174

b) La direction est le moteur de la qualit
La prennisation de tout systme dpendra donc de lengagement de la direction dans la
dmarche qualit de lentreprise et dans sa capacit impliquer lensemble des acteurs
175

concerns. La qualit nest pas une affaire de spcialistes, mais dabord une affaire de direction
176

gnrale, et ensuite de participation active de lensemble du personnel 31.
Au niveau des diffrents acteurs majeurs du march, la direction est le moteur de la qualit , elle
possde un engagement fort et gre le budget allou .
2. Leadership
177

Le leadership est un terme emprunt l'anglais qui dfinit la capacit d'un individu mener ou
conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors
178

qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer32 .
Un manager ne peut pas manager sil na pas un leadership : un manager est donc un leader.
Etre bon en leadership signifie tre bien entour. De plus, pour manager on ne peut pas tre quun
bon excutant, il faut tre responsable.
179
2.1 Management et leadership

A notre poque, le management et le leadership sont des sujets en vogue. Cependant, de nombreux
managers ont de relles difficults manager ; le temps, lnergie, la disponibilit des managers sont en
fait consacrs faire dautres missions que manager. Ils sont en charge de dossiers techniques,
commerciaux, administratifs, quils traitent en propre, sans pouvoir dlguer quoi que ce soit. Chez
180

IBM, par exemple, il faut encadrer plus de 250 personnes pour avoir droit une assistante33 .
Cette situation pose de nombreux problmes managriaux qui ont pour causes notamment une baisse de
motivation, une baisse defficacit, de pro-activit, etc.
Dailleurs, pour Vincent Cristallini, on peut constater que les difficults bien relles lies la
conduite des hommes au travail entranent, par dsarroi et/ou par manque dnergie, une forme de
management intgr, ditions AFNOR,2011, p9
181

drive-rsignation vers la mise en place de systmes lgalo-formels . Ces systmes se caractrisent
par des relations appauvries entre chef et subordonns, souvent bases sur la dfiance, et sur la
prolifration maladive et inefficace de rgles, normes, dfinitions de fonction difficilement
182

applicables et peu appliques 34.
Le problme n1 du manager est le comportement. Lhumain est naturellement dsobissant. Les
managers souvent rvent que leurs collaborateurs aient naturellement un bon comportement.
183

LHomme a une particularit par rapport lanimal qui est le libre arbitre, les dcisions quil prend en
fonction de ce qui est bien ou non pour lui. LHomme est libre, cratif, il connat et invente ce qui est
bien ou mal pour lui.
En management, on pense que les problmes en entreprise sont diffrents que ceux la maison, ce qui
est globalement faux puisque lon retrouve les problmes de non dit, de jalousie, de considration, de
place, etc.
184

La mondialisation a fait monter le niveau de complexit des choses, ce qui stresse les humains. De plus,
les Hommes en veulent toujours plus, ce qui devient ingrable.
Le travail des individus sur une priode donne est aspir sur la priode suivante via la spculation sur
la valeur travail (par exemple, une maison cote en valeur travail 1.000.000 et elle est vendue
2.000.000 ). Ainsi, aujourdhui nous ne sommes plus dans une crise financire (o il suffirait de
32 Dfinition tire du site Internet de lUniversit de Sherbrooke
185

surveiller le taux dintrt et les spculations). Le problme aujourdhui est le changement des
comportements des individus. Cest pourquoi on peut dire que les problmes psychotechniques
saccroissent dans les organisations. Il faut alors prendre en compte lenvironnement changeant, et,
lentreprise doit tre un lieu de protection contre lenvironnement. Mais ceci est en contradiction avec
la vision des gens du management quils rapprochent de la terreur.
Aujourdhui, on gre avec des ides de 1900 des problmes de 2011 et des dfis de 2050.
186

a) Le comportement au cur du management
Un encadrant incarne lnergie de transformation dune quipe. Il doit avoir une valeur ajoute
discriminante de celles des autres employs. Ainsi, cette personne doit savoir prendre des dcisions et
33 Daprs DELOCHE Dominique, coach, concepteur, auteur, expert en valuation, spcialis dans la rsilience
187

passer lacte. Linverse de lnergie de transformation est le gmissement, cest le fait dtre passif et
de se plaindre35.
Le terme nergie de transformation signifie que dans mon intrt propre et avec mon nergie
propre, je suis capable de dtourner, de faire voluer mon environnement : on parle alors de libre
arbitre.
managriale.
188

De plus, un manager qui na pas envie de travailler est un rel danger pour son service et pour
lentreprise, car il doit normalement donner lenvie de dvelopper leur propre nergie de
transformation.
La coopration est donc lobjet mme du management pour fabriquer un produit ou fournir un
service.
189

Cependant, pour mener la coopration il faut travailler dans le conflit de la coopration, il faut
alors accepter le conflit. Ainsi, daprs Vincent Cristallini, lorsque lon croise quelquun dans la rue, on
est obligatoirement en conflit, car nous navons pas de raison de cooprer. Il faut alors aimer le conflit,
car quoi quil arrive, il va toujours se produire.
34 CRISTALLINI Vincent, LHabilit managriale, ralisme et courage en management, ditions EMS
190

Lindiffrence est le pire niveau du conflit, car la volont de cooprer nexiste plus, on na mme
plus envie de rentrer en conflit avec cette personne. Ainsi, si une personne nous vite, ne nous regarde
plus, ne nous dit plus bonjour, cela signifie quune relation se dgrade.
Pour amliorer lambiance, il faut parfois tre capable dtre dsagrable, inconfortable, savoir
casser lambiance. Les relations durables doivent forcment passer par des moments o lon doit
sexpliquer, sinon les problmes restent, stagnent et dgradent la vie des gens.
Management et socit, 2009, p419
191

On retrouve deux autres choses que nous ne pouvons pas sparer : la qualit des comportements et la
qualit du management. Le management est donc une boucle : le manager reoit le comportement de
lquipe quil mrite.
Le management est donc interactif et vise amliorer linteractivit de nos relations.
192

Les diffrents leviers du management sont ngocier (salaire, volution), contraindre, faire prendre
conscience pour faire changer les faons de voir des gens, former aux gestes aprs avoir fait
lhypothse que la personne ne sait pas faire.
35 Daprs CRISTALLINI Vincent.
193

Le ludo-management est extrmement important dans une entreprise, car la vie de lentreprise, ou
de lorganisation, est suffisamment contraignante, et donc il faut essayer de rendre les choses plus
agrables.
Daprs la thorie de lhomme clat, on note trois statuts pour les hommes :
Le citoyen, qui est valoris, protg, sa cote est vue la hausse.
Le consommateur, sur lequel nous sommes prts investir.
194

Le producteur, dont le statut est la baisse - endroit o lindividu est stress, maltrait.
Lhomme producteur cherche faire le minimum dans cette catgorie pour passer plus de temps
dans les deux autres catgories.
Il faut donc rendre lorganisation plus humaine, plus vivable pour que les hommes aiment venir
au travail et sy investissent.
195

Les actes lmentaires du management sont souvent un mystre dans les entreprises, des interrogations
permanentes pour les managers, voici 10 piliers du management de proximit :
La qualit des relations entre les personnes : une organisation est une institution, les
individus ne font pas ce quils veulent, et dans une quipe, tout le monde doit travailler avec
tout le monde.
La quantit et la qualit du travail fourni : un manager doit savoir si tout le monde travaille
et travaille bien, ce que fait chaque personne, le niveau de charges de travail de chacun
196

La pertinence des absences et des priodes de congs : il est ncessaire de vrifier que tout le
monde prend bien ses congs, et faire en sorte que tout soit planifi lavance pour que ces
absences ne posent pas de problme dans lorganisation.

Les besoins de formation, explications, tutorat, parrainage : il faut sassurer que tout le
monde soit laise dans son travail. Lentreprise devient une cole pour tous les employs. Le
savoir-faire doit sans cesse sentretenir.
197

Les difficults personnelles (familiales, sant, financires) : il ny a pas proprement parl
de problme personnel dans lentreprise. On ne doit pas connatre la nature prcise des choses
mais on doit savoir si nos employs vont mal. Cela permet de fidliser les collaborateurs et
donc davoir une relation durable avec le personnel qui se sent cout et aid par son entreprise.
On peut tout comprendre ds lors que lon nous explique tout. Il est impossible de mettre les
problmes personnels dans le vestiaire lorsque lon arrive le matin dans lentreprise.
198

Les mthodes, les rigueurs, lorganisation, la fiabilit : lorsquun collaborateur a un bureau
en dsordre, il faut lui demander de ranger son bureau car la personne est dans une organisation,
elle nest pas chez elle et ne peut se permettre de faire comme elle veut.
Les points de rencontre, visibilit et interactions : on ne peut pas reprocher quelque chose
quelquun si lon na aucune interaction avec cette personne. On doit alors organiser des points
de rencontre rguliers.
199

Limage interne et externe de ses collaborateurs : il est important de connatre comment sont
perus ses collaborateurs au sein des autres services ou en dehors de lentreprise.

Les aspirations, envies, ambitions, projets, attentes : un bon collaborateur risque dtre
recrut ailleurs, il faut anticiper lavenir des gens surtout sils sont bons, le but est de ne pas
perdre ses collaborateurs.

Le respect des rgles et des procdures : dans le systme organisationnel, il faut que les
collaborateurs comprennent et appliquent les rgles.
200

b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une certaine transversalit
Peut-on dire que les managers font correctement du management de proximit ?
En ralit, il existe deux sortes de managements, le management de la personne et le management des
activits.
201
202

Manager une personne signifie :
Comportement : chacun fait ce quil veut tout en donnant lillusion de faire ce quon lui
demande. Un hirarchique doit donc soccuper des comportements, il ne doit pas laisser un
collaborateur ne rien faire.

Comptences : on ne peut pas dire que ses collaborateurs ne sont pas bons, sans essayer dy
remdier. La gestion des comportements et des comptences sont les deux piliers dun
manager.
203

Conditions de vie au travail / emplois du temps : il faut observer ses collaborateurs pour
percevoir des ventuels signes de mal tre dans lentreprise pouvant avoir de lourdes
consquences.
Projets, volution, quit : un excellent collaborateur qui russit est un risque stratgique
puisquil risque de vouloir voir autre chose, changer de service, dtre recrut ailleurs. Il faut
donc anticiper cela, et se mettre dans la peau du collaborateur. De mme, complimenter un
collaborateur peut crer la jalousie de 2 ou 3 autres collaborateurs. Enfin, un dsir dun
204

collaborateur ne doit jamais tre bris : il vaut mieux lui dire oui un jour , plutt que non
tout de suite.
Alors que manager des activits signifie :
Coordination synchronisation : faire des runions autour de lactivit.

Contrle de gestion / efficience : raliser des comptes, tenir des indicateurs sur le temps de
travail, ou encore, les ventes de la veille.
205

Planification, programmation, chance : trouver des dates, inscrire des choses dans le temps, il
ne faut pas simplement remettre demain mais planifier.

Qualit : dfinir ce quest la qualit
Ces deux types de management sont lis, mais doivent tre spars, car souvent le management des
personnes est oubli. Pour que le management fonctionne bien, il faut alors de la transversalit.
206

Pour Christophe Villalonga36, le leader en qualit est un visionnaire pragmatique capable de faire
de la prospective tout en conservant les acquis et les fondamentaux de lorganisation. Cest une
locomotive du changement capable de fdrer des acteurs autour de thmatiques communes. Cest
galement un optimisateur de temps capable de grer ses activits quotidiennes tout en dgageant
du temps pour de la rflexion, de la veille, du benchmark, etc. Ensuite, il sagit dun dcentraliseur
capable de dlguer les activits au plus prs des acteurs, et enfin, un apporteur de services
207

capable dapporter de la valeur ajoute aux autres services de lentreprise.
2.2 Manager, cest tre pdagogue, psychologue et

ascendant
Pour une meilleure conduite des Hommes, un manager doit tre pdagogue, psychologue et ascendant
208

selon Vincent Cristallini.
a
Un manager pdagogue
36 VILLALONGA C., Confrence Responsable QSE : leader ou gestionnaire dcembre 2011
209

Comme voqu un peu plus haut, la coopration et la ngociation sont deux piliers trs importants en
210

management. Dailleurs, il existe deux thormes du management socio-conomique37 :
on ne peut pas russir une activit complexe sans coopration

la performance dpend de la capacit de ngociation des acteurs
Un rcalcitrant est alors celui avec qui lon na pas encore engag ou russi la ngociation. Par
consquent, si un collaborateur ne veut pas faire ce quon lui demande, cest que nous navons pas
encore russi ngocier avec lui pour trouver un terrain dentente, des mthodes qui conviennent tous
les deux, etc.
211

La coopration nest cependant pas naturelle, cest pourquoi on dit frquemment que lon a les
partenaires que lon mrite.
Il est galement primordial de mieux interagir, lenjeu humain et organisationnel fondamental est
dinstaurer et dvelopper la qualit de linteraction. Cette qualit est capitale en management, cest
212

un rflexe et une obsession. Quelquun qui ne coopre pas avec son manager svade (ne dit plus
bonjour, ne le regarde plus) et il y a une moins grande intensit de coopration.
On remarque globalement certaines crampes organisationnelles, cela commence par un manque de
pdagogie perue (on parle de mpris). Ainsi, les collaborateurs se contractent, sont indiffrents, sont
rigides. Lquipe devient donc plus rsistante, il y a des difficults de coopration et des relations
37 La gestion socio-conomique innovatrice, cre et exprimente par Henri Savall, est un mode de gestion
213

conflictuelles. A partir du moment o apparaissent ces relations conflictuelles, il faut revenir la source
et se questionner sur comment interagir avec les individus.
Afin dtre suivi par son quipe, de mettre en place une consigne, une formation, un projet, il faut
sduire, vendre, transformer les collaborateurs pour quils saccrochent au projet. Pour cela, le manager
devra mettre en place deux principes : la co-construction et la participation.

intgrant troitement la dimension sociale de l'entreprise et sa performance conomique durable : elle comporte
214

Les principes pour co-construire lobjet avec quelquun sont de ne proposer aucun principe tant
que lautre na pas parl ; faire merger les principes des problmes concrets (besoins), un bon
manager ne doit pas dire grand chose ; prendre tout le temps quil faut, il ne faut pas aller droit au
but ; couter vraiment, mnager la dignit, considrer ; accepter limperfection ; ne jamais briser
les vellits, il faut laisser faire les collaborateurs quitte mme ce quils se trompent.
215

Pour russir cette co-construction, il est ncessaire de sentourer de complices qui sont :
Une personne qui accepte de parler ou de tmoigner.

Une quipe pilote qui prsente aux autres quipes
Il ne faut alors oublier aucune catgorie de personnes dans lentreprise.
La participation, elle, exige de la directivit :

des mthodes de management global s'appuyant sur le dveloppement humain de l'entreprise comme facteur
216

Il existe un risque de vouloir atteindre trop vite un rsultat ;
Il faut expliquer plus pour obtenir mieux ;
Il est ncessaire de passer de lennui la densit de vie ;
Le code du travail nimpose pas aux personnes de donner leurs ides ;
Il faut faire un travail dextraction dinformations et non un travail de cueillette.
On ne peut pas rcuprer les dysfonctionnements, les cots cachs, les craintes, etc, sans la
participation de ses collaborateurs.

principal d'efficacit et d'efficience court, moyen et long termes.
217
218

Par consquent, il convient de moderniser limage et la pratique du rle hirarchique, notamment en
lasseyant sur des notions plus subtiles de conduite des Hommes : le pilotage, la vente, la
pdagogie 38, cependant, cela doit sajouter un rle de psychologue.
a) Un manager psychologue
219

Le manager est un psychologue , littralement cette phrase est fausse, mais le manager doit en
connatre certains principes et pratiquer un peu.
Ce qui caractrise lhumain est laffect. Limagination fonctionne ds la rception dinformations, le
manager doit veiller ne pas trop laisser aller limagination de ses collaborateurs ds que quelque
chose se passe de ngatif dans lentreprise (licenciement par exemple), ceci pourrait avoir comme
220

consquence de crer des craintes, des effets ngatifs sur lquipe. Les motions sont des appels
laction. Les individus que lon a en face de nous sont des personnes affectives, il est donc
ncessaire de les reconnatre comme telles et ne pas les ignorer.
Les lments qui diffrencient les tres humains sont :
Les questions quils se posent

Le vocabulaire employ
38 CRISTALLINI Vincent, LHabilit managriale, ralisme et courage en management, ditions EMS
221

Les mtaphores utilises
Les croyances
Les valeurs
Les rgles
Les rfrences
Un tre humain cherche exister, si on ne les coute pas, nos collaborateurs seront drgls. Laisser
les gens proposer de faire des choses, prendre des initiatives, et tout se passera pour le mieux.
Management et socit, 2009, p440
222

Dans les annes 70, John Grinder et Richard Bandler, deux chercheurs amricains, se posent une
question : quel est le secret des professionnels qui russissent vraiment dans leur domaine ?
La PNL (programmation neuro-linguistique) est ne de l'observation de ces personnes particulirement
comptentes. Cette nouvelle approche de l'homme est dlibrment oriente vers les opportunits
et les solutions plutt que vers les problmes.
223

Neuro concerne le systme nerveux, centre de nos sens partir desquels nous pouvons adapter
notre comportement. Linguistique s'adresse notre langage verbal, que nous pouvons orienter
suivant le canal sensoriel privilgi de notre interlocuteur.
Trois ides guident et orientent toute la dmarche de la PNL :
Nous n'avons pas accs la ralit mais juste une reprsentation subjective de cette ralit.
Chaque tre humain possde en lui toutes les ressources pour effectuer les changements dont il
224

a besoin pour s'panouir.
La manire dont nous communiquons avec nous-mmes et avec les autres dtermine tout ce que
nous obtenons dans notre vie.
Ces affirmations se traduisent concrtement par des outils :
Mieux se connatre.
Mieux communiquer avec soi et les autres.
225

Se fixer des objectifs personnels et / ou professionnels, cologiques pour nous et notre
entourage.
tablir des reprsentations de la ralit, gnratrices de choix nouveaux, donc de solutions.
Pour avoir de bons rapports avec ses collaborateurs, il faut tenir compte de leurs personnalits.
Essayer donc de parler de plannings et reportings un fonceur, de jouer sur les sentiments avec un
crbral ou de perturber lemploi du temps dun bourreau de travail. Vous risquez fort de vous heurter
226

des murs, voire de compromettre vos relations avec eux 39.
Pour rpondre ces phnomnes, plusieurs mthodes ont t mises au point, je mappuierai dans ce
mmoire sur la mthode Process Communication . Il sagit dun modle danalyse des
comportements cr par le psychologue Taibi Kahler dans les annes 1970 et dvelopp au sein de la
NASA pour composer les quipages des missions spatiales.
Il sagit dune mthode permettant de comprendre les grands traits de la personnalit dun
227

interlocuteur et adapter sa communication avec lui. Taibi Kahler a dfini six profils tels que
l empathique , le travaillomane , le persvrant , le rveur , le promoteur et le
228

rebelle . Selon le psychologue, nous adoptons tous lun de ces six profils 40 ds notre enfance que
lon appelle la base , qui est immuable.
Selon Cyril Azouvi, la Process Communication donne diffrentes approches intressantes telles
que :
Mieux se connatre soi-mme et de comprendre les autres.

Prdire comment vont se comporter les individus sous lemprise du stress.
39 AZOUVI Cyril, Adapter son discours au profil de son interlocuteur, Management, mai 2012.
229

Trouver le ton juste selon la personnalit de son interlocuteur et les ncessits de
lenvironnement.
Fournir des repres pour dterminer le cadre de travail le plus adapt chacun.
Tous les profils ont leurs points forts et leurs inconvnients, aucun des profils nest bon ou mauvais.
Pour Grard Collignon, auteur de Comment leur dire La Process Communication , lquipe
idale serait constitue de personnes appartenant chacun des caractres.
230
40 Annexe 3 : Rcapitulatif des profils Process Communication
231

b) Un manager ascendant
Les mots synonymes dascendant sont autorit, empirique, pouvoir. Cela signifie que la personne
mcoute et quelle tient compte de ce que jai dit.
Lenjeu est alors dexercer une influence relle et supportable, voire rclame au plus haut niveau de
fonctionnement des individus.
232

On relve trois fondements essentiels de lascendant managrial dans une relation : labsence totale de
mpris (peru), lautre na jamais le sentiment quon lui dicte ce quil a faire, et, ne pas
substituer et crer de dpendance.
Le collaborateur est intelligent (adaptabilit son environnement), il est pleinement responsable, il
exerce son libre-arbitre (on ne prend pas de contrle), il connat bien le contexte (jusqu preuve du
233

contraire).
Par ce biais, le collaborateur verra en son manager sa qualit danalyse (capacit prendre du recul), sa
qualit de prise de dcision, et sa qualit de passage lacte. Il faut alors de la directivit discrte,
dose et habile.
234

Lascendant se dveloppe grce plusieurs actions telles que la pro-activit et les initiatives (stratgie
motrice) ; le pilotage visible, actif et non intrusif (le manager pose des questions, il est discret) ; la mise
en place dinstrumentation plutt que de longs discours ; la gestion de lexigence partage (le manager
peut demander aux autres, car il se demande les mmes choses) ; la pdagogie des procdures, des
circuits, des normes (une rgle doit tre un objet de ngociation) ; la gestion des rponses et des
rythmes (le manager est celui qui gre les rythmes, les rponses) ; la gestion de la parole et du silence
235

(en effet, un manager coute, rflchit puis rpond) ; la reconnaissance authentique et bien place ;
labsence totale de jugement de valeur ; lhumour, la jovialit et la cordialit doss ; la capacit de
travail ; etc.
Nous venons de voir comment dvelopper lascendant, mais celui-ci peut aussi se dgrader sous
diffrentes conditions telles que le manque de thtralit, le sens de la mise en scne ; le manque de
236

sens politique ; mensonges et revirements ; courtisanerie ; manque de combativit ; oisivet ;
familiarit et copinage ; inconsquence ; etc.
La cl de lascendant est alors doser l o tous les autres tergiversent, hsitent, vitent ; il sagit de
lever les tideurs, les inhibitions, les timidits.
237
3. Constitution dun groupe

3.1 La constitution dun groupe ne coule pas de source
a) Les principes dun groupe
238

Un groupe est une unit sociale compose d'un certain nombre d'individus en relation dans leurs rles
et/ou leurs statuts.
Pour constituer un groupe, cela implique que les personnes de ce groupe soient rassembles en
mme temps dans un mme lieu, ou quelles puissent communiquer et interagir les unes avec les
autres, quelles aient une ou des raisons dtre ou de rester ensemble, quelles partagent des
vnements ou expriences pour tre considres faisant partie dun groupe.
239

b) Les diffrentes caractristiques qualifiant un groupe
On peut retrouver diffrentes caractristiques pour qualifier un groupe avec notamment la taille qui
dtermine les activits possibles du groupe ; rduite elle favorisera les changes, la participation, la
satisfaction et la cohsion. On retrouve comme autre caractristique les normes et rgles qui permettent
240

ltablissement de valeurs, de conventions ou encore didaux ; il sagit alors dun cadre rfrence de
bonne intgration dans un groupe ; le partage dun but commun, llaboration de rles, etc.
La cohsion peut, elle, tre influence par plusieurs facteurs tels que les affinits entre les
diffrentes personnes du groupe, la satisfaction de besoins personnels dordre matriels ou encore
psychologiques, une chappatoire la solitude, ou encore lattrait dun but commun.
241

Cependant, cest le groupe qui dtermine le comportement des individus et non pas linverse. Il
serait alors illusoire dnoncer que la dynamique dun groupe est la somme des comportements
individuels.
Par consquent, lobjectif dun groupe est de construire et fixer des rgles qui permettront de travailler
ensemble, de se comprendre, dchanger et dialoguer, de dfinir les bons comportements et le sens du
travail, et enfin dinnover.
242

Pour K. Lewin, le groupe est une totalit dynamique.
3.2 2 + 2 = 5
a) La pense de groupe
243

Les groupes de travail sont trs souvent des forces valeur ajoute, cependant il existe des
drives, des symptmes de la pense de groupe, plus communment appele Groupthink par
244

Irving Janis41. Du point de vue de la psychologie sociale on parlera de recherche de consonance, de
conformisme, de normalisation, de strotype, de rationalisation ou encore plus scientifiquement de
biais sociocognitifs. Du point de vue dun manager, il sagit dun vrai danger car les individus du
groupe recherchent une entente sur les dcisions prendre en voulant tous prix se conformer aux
ides du groupe, cela a donc pour consquence de prendre des dcisions collectives ou personne nest
satisfait et donc de prendre de mauvaises dcisions.
245

On recense quelques effets nfastes de la pense de groupe avec par exemple lvitement au dbat,
lautocensure, le refus des informations contradictoires, une analyse trs superficielle et rapide de
linformation disponible, une limitation de la recherche dinformation, le refus daccepter des
alternatives par rapport ce qui a t approuv, un optimisme excessif, une illusion dinvulnrabilit.
Ceci est gnralement d la constitution dun groupe aux individus trop homognes, on peut donc en
246

conclure quil faut crer des groupes compltement htrognes pour que ceux-ci innovent, soient
cratifs et soient trs forte valeur ajoute.
41 JANIS I. Victims of Groupthink : A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston :
247

b) Lexprience de Solomon Asch
Solomon Asch ralisa une exprience42 sur leffet de groupe en invitant un groupe dindividus de 17
25 ans participer un test de vision (fictif) auquel avaient t soumis dautres individus qui neurent
aucun problme donner la bonne rponse chaque fois. Lors de cette exprience, tous les participants
taient complices, sauf un. Lobjet de cette exprience est dobserver le comportement de ltudiant
Houghton Mifflin, 1972. La dfinition dIrving Janis pour la pense de groupe est : A mode of thinking that
248

(non complice) par rapport aux autres. Les sujets devaient juger la longueur de plusieurs lignes traces
sur une srie daffiches. Au dbut, les tudiants complices devaient donner les bonnes rponses, puis
unanimement, donner des mauvaises rponses pour les futures affiches.
Lexprimentation a pu montrer que la plupart des sujets rpondaient correctement tout de mme aux
questions, mais que dans 37% des cas, ils finissaient par se conformer aux mauvaises rponses
soutenues lunanimit.
249

Aprs les rsultats, le sujet attribue gnralement sa performance sa mauvaise vue . Ceci se
rapproche alors de l'exprience de Milgram43 o le sujet accuse l'exprimentateur d'tre responsable
de son comportement. Dans les deux cas, le sujet se ddouane de la responsabilit de ses dcisions
sur un lment extrieur sa volont.
c) Mthodes permettant dviter la pense de groupe

people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for
250

Afin dviter la pense de groupe il existe quelques mthodes utiliser comme la mise en place
dun individu qui dtient lautorit et qui prendra la dcision finale face un projet, toutes
dcisions. Ce rle ne peut tre donn qu une seule personne pour que les autres individus du groupe
se tournent vers elle pour avoir son avis, son appui.
unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.
251

Le manager peut galement choisir de prendre dans son quipe une personne qui a lhabitude de
sopposer toutes dcisions ou qui aura ce rle dans lquipe pour que les autres membres de lquipe
remettent en question leurs ides. Cette position permettra aux membres de lquipe de ddramatiser
face lopposition.
On retrouve galement dans de nombreuses entreprises la mise en place de botes ides qui consiste
proposer toute nouvelle ide au manager ou encore au comit de direction de lentreprise. Pour entrer
252

dans ce cas et casser cet effet de pense de groupe, cette bote ides doit prsenter des points de
vue anonymes, sans quoi nous en reviendrons ce phnomne de coalition.
Enfin, pour viter la constitution dune pense de groupe, le manager peut diviser le groupe en sous
groupes afin de confronter leurs ides et de tomber dans des dsaccords ou encore constituer des
groupes travaillant sur le mme sujet en parallle sans que ceux-ci en soit aviss pour viter les
ententes.
253

Le conflit est le meilleur ami de linnovation, la cration en est un empcheur de tourner en rond.
3.3 La motivation dans un groupe

Un personnel motiv est un atout majeur pour une socit. Une quipe motive est un gage
defficacit et defficience dans les projets. La motivation du personnel doit tre un des objectifs
254

principaux des managers, mais galement des ressources humaines ou du management au plus haut
niveau.
Il semble donc utile de sintresser aux diffrentes thories de la motivation afin didentifier les leviers
mettre en place pour le bon pilotage dune quipe, dvelopper et maintenir la motivation des
collaborateurs. Cependant, la motivation est un phnomne complexe o beaucoup dencre a dj coul
sur ce sujet, je ferai une rapide synthse.
255

La dimension humaine au travail est introduite par Elton MAYO 44, il montre que les rapports
humains au sein dun groupe ont une incidence sur la productivit.
256

a) La hirarchisation des besoins dAbraham Maslow
Une premire approche, et la plus connue, a consist tablir une hirarchisation des besoins.
Abraham Maslow
45
a donc labor une pyramide des besoins engendrant des motivations
hirarchises. Pour lui, les besoins organiques sont la base de la pyramide et on ne peut passer au
besoin suprieur quen ayant accompli le besoin du niveau o lindividu se trouve.
42 Lexprience de Asch, publie en 1951, est une exprience du psychologue Solomon Asch qui dmontre le
257

Cette hirarchisation est trs souvent prsente par cette succession de besoins : besoins
physiologiques, besoins de scurit, besoins damour et dappartenance, besoins destime des autres,
besoins destime de soi, et enfin les besoins daccomplissement personnel. Cela signifie, pour Maslow,
quun individu cherche en premier lieu rpondre ses besoins physiologiques (manger, se loger, se
vtir), puis une fois combls, il cherchera satisfaire ses besoins de scurit, etc.
pouvoir du conformisme sur les dcisions dun individu au sein dun groupe.
258
259

Figure 16 - Reprsentation de la pyramide de Maslow
Cependant, cette thorie a t remise en cause pour sa rigidit dans la hirarchisation et labsence
denqute empirique sur le terrain.
43 Lexprience de Milgram est une exprience de psychologie qui a t ralise entre 1960 et 1963 par le
260

On peut en effet constater quun individu peut chercher rpondre plusieurs niveaux de besoins la
fois, ou assouvir un besoin qui se trouve plusieurs niveaux suprieurs de celui o lindividu se
trouve.
b) Les thories de Douglas McGregor
261

Douglas McGregor46 part sur une autre approche de la motivation avec les thories X et Y.
Dans la thorie X, lindividu moyen est contre lide de travailler, il nest pas capable davoir des
sentiments dappartenance et devait tre dirig, sanctionn. Les dirigeants ont alors presque tous les
pouvoirs. Dans la thorie Y, au contraire, lHomme est capable de sauto-diriger, sauto contrler,
lindividu est la recherche de responsabilits, et possde des capacits cratives.
psychologue amricain Stanley Milgram. Milgram a men une srie dexpriences, avec plusieurs variantes,
262

Il conclu que la thorie Y est plus adapt lhumain qui permet lHomme de crer, dinnover, et pour
le patronat dorganiser.
c) La thorie dHerzberg
263

Dans son livre Le travail et la nature , Herzberg47 se lance lui sur une autre thorie. A la diffrence
de Maslow, il a ralis des recherches empiriques sur la satisfaction des salaris. Deux questions sont
alors poses :
Quels sont dans votre vie les vnements qui vous ont motiv ?
Quels vnements ont cr une insatisfaction (dmotiv) ?
permettant destimer quel point un individu peut se plier aux ordres dune autorit quil accepte, mme quand
264

Lanalyse du contenu lui permet didentifier deux facteurs : les facteurs de motivation et les facteurs
dinsatisfaction, quil caractrise par 2 personnages Adam et Abraham .
La nature de lHomme renvoie une double connotation : les besoins instinctifs & les animaux
(Adam qui possde une posture animale), et des besoins spcifiques aux humains (Abraham).
265

Les individus la posture animale (Adam) sont sensibles la rmunration, ceux sensibles la posture
humaine (Abraham) valorisent le dveloppement personnel et restent sensibles aux conditions qui
rendent possible laccomplissement, la reconnaissance et la valorisation de soi.
Contrairement Maslow, Herzberg diffrencie les besoins et les oppose dans une thorie dite bi-
factorielle : facteurs de motivation et facteurs dinsatisfaction.

cela entre en contradiction avec son systme de valeurs morales et thiques. www.psychologie-sociale.com
266

Les facteurs de satisfaction ou motivants sont rattachs la nature du travail, au contenu , les
facteurs sont alors dits intrinsques .
Les facteurs dinsatisfaction sont eux lis lenvironnement du travail ( facteurs extrinsques ),
on retrouve alors les conditions de travail, les horaires, les congs, les avantages sociaux, les politiques
de management, les relations hirarchiques, les types de rmunration, etc.
267

Herzberg explique que la condition pratique de lenrichissement des tches permet lindividu
de se raliser, il faut alors favoriser le dveloppement de la responsabilit. En conclusion, il est
ncessaire de requalifier le travail en rduisant le contrle systmatique et donner de lautonomie et de
la marge de manuvre.
Herzberg vient galement dvelopper le sentiment daccomplissement en redfinissant le poste de
travail, et en redfinissant le lien entre suprieur et subordonn.
268

d) La thorie de la justice et de lquit dAdams
Adams (1963) a lui dvelopp la thorie de la justice et de lquit selon laquelle un Homme est
motiv lorsquil considre que la rtribution quil peroit de son travail concide avec sa
contribution.
44 Georges Elton Mayo est un psychologue et sociologue australien l'origine du mouvement des Relations
269

Cette rtribution peut aussi bien tre financire (avec le salaire, les primes par exemple) que non
financire telle que la reconnaissance, la promotion, la scurit de lemploi, la fiert, etc.
La contribution est constitue du travail fourni, mais galement par dautres biais tels que la
comptence, les aptitudes personnelles par exemple. La valeur des diffrents types de rtribution ou
contribution varie selon les individus. Pour cela, la connaissance de chaque individu de son quipe est
primordiale pour un management et un pilotage adapts, personnaliss.
270

e) La thorie de la fixation des objectifs de Locke
Dans sa thorie de la fixation des objectifs, Locke (1968) tablit quun individu est motiv
lorsquon on lui fixe des objectifs clairs et quon lui fournit un feedback appropri sur sa capacit
les atteindre. Dans cette thorie, Locke dmontre que travailler pour atteindre un objectif est une
humaines. Il est considr comme l'un des pres fondateurs de la sociologie du travail.
271

source majeure de motivation car lindividu est stimul par la recherche de laccomplissement en ayant
le sentiment quil dveloppe, par ce biais, son expertise et ses capacits professionnelles.
En 1990, Locke et Latham prciseront les facteurs de motivations dun objectif. En effet, daprs
leur thorie, pour quun objectif soit motivant il faut que celui-ci soit clair, quil reprsente un
challenge (satisfaction du sentiment daccomplissement par latteinte de lobjectif), que lindividu ait
particip sa fixation et quun retour rgulier soit mis en place.
272

Au sein de lentreprise X, les objectifs sont dfinis avec le collaborateur lors de son entretien individuel
annuel. Ceux-ci sont constitus daprs la stratgie de lentreprise et dcoule de la stratgie qualit au
niveau national et international. Ces objectifs sont alors revus lors dentretiens intermdiaires
individuels annuels avec le collaborateur et plus globalement lors de runions mensuelles. Ceci permet
la fois dtre ractif par rapport aux problmes que rencontrent le collaborateurs dans llaboration de
273

ces objectifs mais aussi dtre plus agile par rapport lenvironnement de lentreprise (changement de
cap, nouveaux objectifs, dploiement de nouveaux outils, etc.) et lenvironnement personnel du
collaborateur lui mme qui change galement trs rapidement.
45 Abraham Maslow est un psychologue amricain, considr comme le pre de l'approche humaniste, surtout
274
4. Moyens qui permettent de bien mettre en place la boucle damlioration au

niveau des entits
4.1 Cration dune cellule qualit
Les entits et la direction qualit France ont cr une cellule qualit dans chaque entit de
lentreprise X. Cette cellule est au service de la direction de chaque entit pour laider mettre en
275

uvre sa stratgie et atteindre ses objectifs dans chaque domaine de lentreprise (management,
ressources humaines, commerce et production), mais aussi pour dvelopper la stratgie qualit de
lentreprise.
La cellule qualit est donc directement rattache au dirigeant de lentit afin de bnficier de ses
consignes pour rester centre sur les objectifs de la direction ; lclairer rgulirement sur ltat des
connu pour son explication de la motivation par la hirarchie des besoins, qui est souvent reprsente par une
276

domaines, de leurs interactions et de leurs actions damlioration ; bnficier de son autorit pour
garantir la crdibilit des actions, mais aussi pour dmontrer lengagement rel de la direction.
La cellule qualit est galement rattache fonctionnellement son responsable qualit ple qui, lui,
pilote un groupe de cellules qualit au sein de la socit, il sagit donc dun management de type
matriciel.
pyramide des besoins.
277
4.2 Les missions de la cellule qualit

La cellule qualit a comme missions de planifier le dploiement local des nouveaux processus,
pratiques, mthodes et outils ; de former les oprationnels ; dassurer les support aux oprationnels ; de
raliser les contrles et revues de documents, dossiers et enregistrements des domaines et des projets de
46 Douglas Murray McGregor a t professeur de management la Sloan School of Management du MIT. Il a
278

la socit ; de raliser des valuations, revues et audits internes, en complment des audits standards
par les pairs ; de maintenir jour, et en gestion de configuration, la documentation dorganisation de
lentit : notes, procdures, et rgles locales ; dassister les responsables des domaines de lentit pour
lorganisation et le bon fonctionnement de leurs practices panels ; et enfin de faire des synthses et
rapports au directeur de son entit et directeur qualit France.
279
III. Management de proximit distance , un paradoxe ?

1. Le management de proximit
1.1 Manager distance, un rel handicap ?

galement t titulaire dun doctorat de psychologie luniversit dHarvard aprs avoir travaill dans de
280

Diriger distance est une forme de management peu commode pour les managers mais qui se
dveloppe de plus en plus dans les entreprises avec des quipes clates partout en France, en
Europe, ou encore dans le monde. C'est un peu comme si vous tiez victime la fois de myopie et
de presbytie. Manager distance, c'est savoir composer avec un double handicap. Il faut jongler en
permanence avec les effets de loupe et les distorsions d'optique pour s'adapter son environnement,
281

proche ou lointain 48.
a) Des missions qui se complexifient
Motiver, animer, favoriser les changes, crer une dynamique de groupe, organiser, motiver, faire
participer leffort commun, crer un climat agrable, communiquer, piloter, analyser, dcider,
prvoir, etc, les missions du manager se complexifient de plus avec la distance ainsi que des
nombreuses entreprises. Il est l'auteur dans les annes 1960 d'une des principales contributions la pratique
282

quipes disperses. Conserver une mme culture dentreprise, des valeurs semblables et des processus
identiques, ncessitent des mthodes toutes particulires et une dextrit toute preuve. En effet, une
personne qui ne correspond pas au poste ou encore dmotive, se laissera dautant plus submerger que
si le manager est derrire elle, la distance va alors crer une certaine mfiance.
Cependant, on ne peut piloter une quipe distance qu condition que la confiance ait t
dveloppe entre le manager et son quipe de manire rciproque, mais galement entre les membres
283

de lquipe eux-mmes.
Pour la responsable qualit ple rgions de lentreprise X, gagner la confiance de la personne est le
plus dur distance. En effet, on na pas les gestes qui rapprochent habituellement comme le caf, les
djeuners ou les sorties dans certains cas Il faut concentrer ce gain de confiance sur le cours laps de
temps o on est avec notre quipe. Les personnes qui sont alors proximit peuvent dvelopper cette
confiance et ont alors plus dimpact que le manager, mme si cet impact nest pas forcment
managriale. Son analyse et sa vision sont contenues dans la formulation de ce qu'il appelle les thories X et
284

pertinent . Il ne sagit donc pas dutiliser tout prix la hirarchie pyramidale et le management par la
peur, la menace, lomniprsence mais vraiment la carte de la confiance et aiguiser son intuition.
Pour les diffrents acteurs majeurs et concurrents de lentreprise X, les difficults dun management
distance sont marques par les diffrentes coutumes et normes des individus (qui reprsentent une plus
grande barrire que la technique elle-mme), limplicite dans les changes, la gestion des entres
thorie Y, qui reposent chacune sur deux systmes de valeurs distinctes.
285

mouvantes, la visibilit de lavancement des actions, ou encore de conserver la dimension humaine au
sein de lquipe 49.
b) Le manager doit tre un crateur de relations
286

Surchargs de toutes parts, les managers distance ont galement un temps limit consacr la
cration de relations, la gestion des Hommes. Afin de crer une relle relation dquipe, il est
ncessaire que le manager connaisse les personnes de son quipe en tant quindividu et non pas
comme des personnes fonctions , cela suppose alors de passer du temps avec les collaborateurs,
sur place. De plus, il sagit du seul moyen pour le manager de se rendre compte de lengagement de son
quipe. La relation est le point principal pour manager une quipe distance. Si la relation est
47 Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) est un psychologue amricain clbre pour ses travaux sur
287

entretenue rgulirement, celle-ci se transformera trs rapidement en relation de confiance et la
distance sera apaise avec des outils de communication.
La directrice qualit du ple rgions applique une mthode qui laisse la place plutt au ressenti et au
feeling pour manager son quipe distance : ds que je peux je me dplace et jappelle pour avoir un
contact plus humain et plus personnalis quavec lemail. Je prends le parti de faire confiance ds le
l'enrichissement des tches au travail.
288

dpart, car on ne donne pas sa confiance quelquun qui ne nous la donne pas. Jessaie de rgler les
problmes chronologiquement au fur et mesure quils apparaissent. Mais je pense que cest plus dur
distance.
Ds le dpart, jai runi mon quipe ds que je le pouvais pour que les membres se connaissent et quils
puissent se faire confiance galement. Jai fait comme si on pouvait fonctionner comme une quipe qui
serait ensemble, malgr nos loignements gographiques. Jai de la chance, car je ne manage pas une
289

quipe qui est ensemble alors que moi je suis distance, je manage une quipe o tout le monde est
distance. Sinon, je serai oblige daller passer plus de temps avec eux que je ne le fais .
Au niveau de la concurrence de lentreprise X, le dialogue, limmersion, les visites et les rencontres
rgulires sont les priorits pour les managers distance. Les managers rpondent ses priorits avec
beaucoup de dplacements mais galement la mise en place doutils 2.0 tels que les tlconfrences, les
appels tlphoniques ou encore les emails afin de rduire les cots et de prserver lenvironnement .
48 LEMIRE G., Lart de manager distance, avis de lexpert Georges Lemire DG de Tandberg France,
290
1.2 Des rgles respecter

A distance, certaines rgles sont mettre en place, encore plus quavec une quipe proximit.
a) Rester en contact et faire connatre le rle de chacun
291

La premire rgle est de toujours rester en contact avec tous les membres de son quipe, car les
collaborateurs peuvent se sentir trs rapidement dlaisss.
Puis, sassurer que chaque personne de lquipe connaisse prcisment son rle, ses missions,
lintgration de ses missions dans la stratgie de lentreprise, ainsi que lagenda de lquipe pour
magazine LEntreprise, 1er juillet 2008
292

quelle puisse se sentir intgre dans lentreprise, et quelle ait limpression dappartenir un groupe de
lentreprise. Cela vitera galement toute drive de la part du collaborateur.
b) Encourager les changes et crer un esprit dquipe
293

La deuxime rgle est dencourager les changes et crer un esprit dquipe. Cela peut se
dvelopper grce divers moyens comme par exemple les runions dquipe, les sminaires, les team
building afin de dcouvrir la personnalit de chacun, les savoirs faire de ses collaborateurs, mais aussi
de renforcer lidentit et les objectifs de lquipe, de dvelopper un mode de management ou de le
confirmer, de communiquer sur les valeurs recherches par lentreprise, et enfin, et pas des moindre, de
favoriser les changes et le dialogue, de se sentir dans un groupe dappartenance.
294

Les changes et lesprit dquipe peuvent galement senrichir grce aux nouvelles technologies
de linformation et de communication, avec par exemple des plateformes virtuelles (workspace) qui
permettent de regrouper plusieurs fonctionnalits et dveloppements comme les forums, des espaces de
partage de fichiers, des flash infos, etc.
c) Donner lexemple
295

Le manager doit donner lexemple, encore davantage distance de son quipe. Le manager aura
donc une meilleure crdibilit et lgitimit lors de tous dsaccords. Le dialogue sera alors le remde
la majorit des problmes avec son quipe. Lchange libre entre les collaborateurs, et entre les
collaborateurs et le manager est signe dune image de bon manager .
296

d) Dvelopper lindpendance
Le manager doit galement donner une certaine libert, indpendance son quipe. Il sagit de
donner et de faire confiance. Chacun possde son propre style, et sa propre organisation, il faut alors
respecter cette diversit qui dveloppera lesprit dquipe et le sentiment dappartenance. Mais
attention, il ne sagit pas non plus de faire preuve de laxisme. Pour faciliter la souplesse en terme de
297

management, la mise en place dindicateurs qui rendent compte rgulirement, ainsi des visites,
djeuners, coups de tlphone et emails permettent de prendre la temprature du travail effectu, des
difficults rencontres et des besoins managriaux.
e) Fixer des rgles et des objectifs
298

Fixer des rgles et des objectifs clairs et simples est primordial. Du fait de lloignement, il sera
plus difficile dexpliquer des choses un peu complexes par de simples mots, et il nest pas toujours
vident de runir tout le monde pour cette communication. De plus, un systme de reporting ou de
runions hebdomadaires ou mensuelles (suivant les besoins) permet de ne pas harceler son quipe
pour avoir de la visibilit. Enfin, il faut respecter son indpendance mais aussi faire respecter la
sienne. Pour cela, il faut communiquer sur les diffrents moyens pour entrer en contact et les degrs
299

durgence. Cest au manager dindiquer la hirarchie des priorits. Puis, il devra mettre en place
quelques rgles, droits et devoirs des collaborateurs en matire de disponibilit, et recueillir leurs
habitudes et dsirs de fonctionnement pour raliser une synthse applicable tous.
1.3 Des outils mis en place pour faciliter le pilotage dune quipe
300

Dans lentreprise X, diffrents outils ont t crs et mis en place pour faciliter le pilotage de lquipe
qualit.
a) Le plan dactions
301

Les discours doivent tre cohrents, surtout dans les organisations matricielles o se chevauchent
les responsabilits. On retrouve tout dabord le tableau du plan dactions de la qualit qui recense
les lments de la stratgie globale de lentreprise et les actions dun plan trois ans de la socit .
En dcoulent la stratgie de la qualit France et les objectifs, suivi de la stratgie de chaque ple
qualit ainsi que leurs actions. Ces stratgies sont suivies des stratgies de chaque entit des
302

diffrents ples et des actions qualit mettre en uvre. Lobjectif est dimpliquer tous les acteurs
qualit dans llaboration et la formalisation des orientations stratgiques.
Les objectifs de cet outil sont davoir un systme souple et vivant de pilotage de la mise en uvre de la
stratgie et de dploiement des actions qualit, de grer les priorits et ne pas les subir en tant capable
de faire un arbitrage en cas de manque de ressources temps, de possder un outil dactions collectifs o
303

chaque acteur de la qualit propose des actions locales, de possder un outil de contractualisation avec
un engagement par rapport aux actions mener et daccrotre le taux dactions majeures. De plus, ce
plan dactions donne du courage aux managers pour refuser des actions non prvues afin de respecter
les engagements qui ont t pris, et dvaluer priodiquement lavancement.
304

En rsum, cet outil permet dviter les dsaccords, les ambiguts et renforce lengagement. Lcriture
de la stratgie et des actions porter donne un pouvoir supplmentaire, cest avant tout un outil de
communication et de planification.
b) La grille de comptences
305

Un second outil a t mis en place pour grer les comptences. En effet, toutes les entreprises
possdent aujourdhui une grille de comptences, loriginalit de cette grille est dans le remplissage de
306

la grille. Cette grille a t labore par le centre de recherche ISEOR 50. La grille de comptence est
importante au sein de lentreprise notamment pour le recrutement, la promotion, lentretien
dvaluation, la gestion de charge de travail, la rpartition des tches, le dveloppement de la
polyvalence ou encore la diminution de la vulnrabilit sur la matrise dune opration.
307

Pour le centre ISEOR, il faut absolument viter les chiffres car cela reprsente une notation et fait appel
au systme scolaire qui peut tre mal pris. Il faut alors plutt parler de cotation o il faut viter les
niveaux intermdiaires. A loppos des autres grilles de comptences, ou encore du systme de
comptences de lANPE qui utilise le savoir, savoir-faire et savoir-tre, ce systme a comme principaux
critres les niveaux de pratique et de matrise. On retrouve donc comme niveau la pratique courante
matrise (carr rempli), la pratique occasionnelle ou non entirement matrise (carr moiti rempli),
308

connaissance des principes sans pratique (carr blanc), et pour terminer, ni connaissance thorique ni
pratique (symbolis par un trait). Enfin, on retrouve le rond qui nest pas une cotation mais un besoin
de formation dans les 6 mois venir. Par consquent, si on nentoure pas le niveau cela signifie que
lon ne souhaite pas amener la comptence au niveau du dessus.
50 SAVALL H., ZARDET V. et BONNET M.., Releasing the untapped potential of enterprises through socio-
309

La diffrence entre la pratique courante matrise et la pratique occasionnelle ou non entirement
matrise se distingue par le niveau de qualit, le respect des chances, le degr dautonomie, le
respect du budget financier et enfin le respect du budget temps.
economic, ditions ILO / ISEOR, 2000, p118
310
311

Cette grille doit tre labore par le suprieur hirarchique.
Si le suprieur connat ses collaborateurs, il peut coter seul. Le suprieur devra avoir pris lhabitude de
vrifier sur pice car on ne cote pas un potentiel souponn de comptences mais la pratique ; la
question nest pas est-ce que je pense que la personne sait faire , mais est-ce que la personne
312

fait ! Afin de dvelopper sa crdibilit, il est ncessaire de vrifier sur pice. Cela doit tre un dosage
entre confiance et pilotage.
Dans le cas o le manager ne connat pas ses collaborateurs, il faudra alors quil aille poser des
questions afin de comprendre comment ils font, ce quils font, etc.
La grille propose 3 rpartitions possibles des oprations :
313

de gestion scurit : correspond aux oprations juges indispensables au fonctionnement du
service pendant au moins une anne (le choix de ses oprations varie en fonction du niveau
dexigence et de la varit de prestations de base proposes aux clients internes ou externes).

de gestion dveloppement : correspondent des oprations de cration de potentiel et la
ralisation de nouveaux projets, ces oprations peuvent sur le moyen et le long terme devenir
des oprations de gestion scurit.
314

savoir faire particuliers existants : connaissances qui ne sont pas ou trs peu utilises par le
service, par exemple la matrise dune langue trangre, connaissance informatique (logiciel),
capacit bien rdiger des comptes rendus, etc.

Observations : toutes informations que lon estime lmentaires pour prendre des dcisions
pertinentes (ge, anciennet, diplme).
Cet outil propose galement plusieurs mthodes de lecture suivant ce que lon recherche :
315

la lecture en ligne : comptence dune personne, son degr de polyvalence ou de spcialisation,
son niveau de matrise et sa capacit devenir un formateur potentiel. Une personne cote
carr noir est un formateur potentiel mais il faudrait quil ait des qualits pdagogiques ou
laider dvelopper ses qualits pdagogiques. Le dveloppement de formations en interne est
trs rentable et plus adapt que les formations externes car elles intgrent mieux les messages et
objectifs politiques de lentreprise.
316

la lecture en colonne, par opration : on peut lire le degr de vulnrabilit pour une opration en
particulier du service ou dune quipe. Le degr de vulnrabilit va dpendre du nombre de
personnes ncessaire pour assurer lopration au quotidien.
c) Le tableau de bord
317

Le tableau de bord est un outil recensant plusieurs indicateurs qui permettent dajuster et de
rendre compatible lactivit quotidienne de lentreprise et son pilotage stratgique.
Un indicateur au sens strict du terme est un petit nombre dinformations signifiantes et pertinentes
relatives aux objectifs de lentreprise ou lactivit dun service.
318

Au sens large, un indicateur est toute information qui a un sens particulier et qui permet au manager de
prendre une dcision et / ou de passer lacte. Ex : la plaquette dun concurrent peut tre un indicateur.
Les critres qui feront que lindicateur est intressant suivre est son efficacit et son utilit pour le
pilotage stratgique.
Afin de crer un tableau de bord de pilotage, les questions se poser sont :
319
comprhensibles ?
Ai-je besoin de surveiller des indicateurs sur une partie de lenvironnement ?
Sur la base de quels indicateurs puis-je valuer mes actions, et sur quelles bases suis-je valu ?

De quels indicateurs ai-je besoin pour prendre des dcisions dans ma zone de responsabilit ?
Quels indicateurs me servent pour rendre compte mon suprieur hirarchique ?
Quelles informations dois-je transmettre rgulirement mes subordonns ?
Quelles donnes sont ncessaires pour rpondre aux questions de mes partenaires extrieurs ?
Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement accessibles et
320

Il ne faut surtout pas confondre tableau de bord de pilotage et stockage dinformations.
De plus, pour avoir un vritable tableau de bord pour pouvoir prendre du recul et des dcisions il faut
associer des indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs.
En conclusion, pour piloter une quipe efficacement, il faut impliquer les individus en les faisant
participer lidentification des besoins, les faire collaborer en les intgrant llaboration de la
321

stratgie, tre cohrent en dfinissant des objectifs directement en lien avec la stratgie globale de
lentreprise, communiquer les objectifs en sassurant quils soient compris et accepts. Il faut
galement identifier et fournir les moyens pour atteindre ces objectifs, responsabiliser les
individus autour de projets dentreprise, motiver en communiquant et rcompensant de manire
collective et individuelle les performances obtenues, et enfin, il faut amliorer en impliquant les
collaborateurs dans lamlioration des performances.
322
2. Lagilit managriale, toute une priptie

Que se passerait-il si le corps humain attendait un comit semestriel pour sadapter au changement,
pour combattre une maladie ? 51. Vous laurez compris, lagilit managriale doit tre une priorit au
sein des entreprises, des organisations.
323

Daprs lencyclopdie Larousse, le Management agile est une approche organisationnelle de type
holistique et humaniste base essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines.
Pour Jean-Pierre Malle, lagilit consiste en toute circonstance rechercher une solution, sadapter,
proposer des alternatives plausibles . Pour lui, peu peu les choses changent, elles se modernisent.
51 MALLE J-P., Lagilit est-elle la porte des entreprises franaises ?, Qualit Rfrences n44, 2009
324

Chaque occasion est bonne pour que lagilit progresse : un nouvel outil plus collaboratif, un
changement de patron, un rapprochement avec une autre socit .
En pratique, lagilit se matrialise par la conjonction de trois vecteurs :
la motivation des ressources humaines,
lusage intensif des nouvelles technologies,
des processus reconfigurs en continu.
325
2.1 Evolution du contexte

a) Lmergence du management agile
L'mergence du management agile , initie au dbut des annes 1990, a t porte par la
326

vague des nouvelles technologies (NTIC). Ses valeurs et principes intgrent un aspect sociologique,
un aspect technologique et une approche industrielle.
Lagilit nest donc pas la dclinaison oprationnelle dune simple raction au changement ou un
mouvement limit aux dveloppements des systmes d'informations, mais reprsente la composante
majeure dun large mouvement dauto-management, o la rsolution de la complexit de dtail est
confie la comptence et la motivation rationnelle du personnel dexcution .
327

b) Quatre volutions majeures
De nos jours, le contexte environnemental peut se traduire par quatre volutions majeures telles
que la monte de la complexit lie la mondialisation, la recherche de toujours plus de rentabilit ;
la monte de lindividualit par la reconnaissance de lindividu et de son libre arbitre ; la monte de
328

lincertitude qui impose une certaine anticipation pour amliorer la rapidit de raction et
dadaptation par rapport aux diffrentes demandes des clients ; et enfin, la monte de
linterdpendance avec un partage du pouvoir.
Lentreprise doit tre plus adaptable et plus flexible et voluer beaucoup plus vite quhier. Si
lentreprise des annes 60 peut tre considre comme un bloc unique, hirarchique et centralis,
lentreprise d'aujourdhui ressemblerait plutt un ensemble de petites units appartenant ou non
329

juridiquement la mme socit : ces diffrentes units partagent des choses, des valeurs, des
processus, ce qui permet chacune dvoluer dans la mme direction daprs lcole de management
de Grenoble.
2e partie du 20e sicle
Demande > Offre.
Chocs ptrolier / fin 30
Contexte
1re moiti du 20e S.

(70)
330

Concurrence faible
et trs localise.
Logique de toute
puissance.
Besoins des clients
standardiss
Besoins centrs sur le produit
lui-mme. Client assimil un
client / consommateur, il peut
tre confondu un administr,
Relation
client
glorieuses.
Offre > Demande.
Concurrence leve, mondiale.
Logique dadaptation et de
stratgie.
Besoins de plus en plus
individualiss. Besoins centrs
sur les produits et sur les
services associs aux produits.
Client assimil un systme qui
intgre lenvironnement. Cest
331

lentreprise qui doit
sadapter au client.
Logique du marketing.
Capacit satisfaire le systme
client.
Logique de service et de
qualit.
Lefficacit
de
lentrepris
e
il doit sadapter lentreprise.

Le client est au service de
lentreprise.
Logique de production /
vente.
Capacit de transformer des
inputs (entrants) en outputs
(extrants).
Logique de la matire et de
production en quantit.
332

On recherche et il existe un
Logique o il ny a pas de
Conceptio
modle
idal
(=
rigidit
et
modle
idal, mais il existe
n de
uniformit) sur lequel toutes
plusieurs modles en fonction de
lorganisa
les entreprises peuvent
la stratgie. Le modle
tion
sinscrire : Organisation
recherche la souplesse et la
flexibilit.
On recherche alors loriginalit.
Logique systmique,
lentreprise est vu comme un
ensemble de systmes.
Scientifique du Travail de Taylor

(division du travail en tches
lmentaires, salaire au
rendement (le salaire tait LA
source de motivation du
travail), chronomtrage des
333
Management fdrateur, sur le

systme
Managem
temps de travail). Le
Taylorisme a t appliqu et
complt par FORD (en
ajoutant la chane de
production o les salaris nont
plus besoin de bouger).
Conception de
lorganisation qui est
mcaniste.
Management autocratique,
mode de management centr
334

sur les tches
ent
Vu comme un manager de sens,
de cohrence. Agent de
mdiation, et mthodologie
forte. Vu comme un conseiller,
un stratge. Fixation des
objectifs (Pourquoi faire ?)
Manager
Ordre et discipline ; rle

centr sur le contrle, sur
lautorit forte.
On lappelle plutt un chef.
Centr sur les tches, les
moyens (Quoi faire et
comment ?)
335

c) Les notions de lentreprise
Auparavant, ce qui prdominait dans les notions de lentreprise ctait les notions de stabilit, de
certitude et de simplicit.
336

Aujourdhui, les notions du fonctionnement des organisations sont devenues linstabilit, lincertitude
et la complexit, ce phnomne doit pousser les entreprises devenir agiles et par consquent avoir
un management agile.
Les quatre volutions vues ci-dessus amnent lentreprise dvelopper certains principes qui
caractrisent lagilit comme la capacit danticipation face ses propres actions et face au march ; la
337

coopration en interne comme en externe ; linnovation permanente en terme doffre aux clients mais
aussi dans sa faon de travailler ; une offre globale et personnalise ; une culture client ; une
complexit chelle humaine et une culture du changement.
2.2 Prescription gnrale
338

Il ne faut surtout pas confondre agilit et prcipitation, ou agilit et dsordre mais par contre, il est
ncessaire dallier lagilit la responsabilit collective (et donc gratification collective) puisque le
risque de divergence est grand si lentreprise volue sans rgulation en ragissant toute demande.
339

a Prescriptions dacteurs
Daprs lencyclopdie Larousse, pour Michel Gurin, professeur associ l'universit Paris-Nord,
l'entreprise agile est un modle de dveloppement o la politique, la stratgie et les oprations sont
pilotes en continu .
340

Pour Olivier Reaud, un expert en Intelligence Economique, lagilit ne se dcrte pas, elle se suscite
de lintrieur de lorganisation. Pour russir cette transformation, il faut crer les conditions, initier
les opportunits, et faire se dvelopper sur celles-ci des dynamiques dintelligence collaborative. [...]
Le comportement agile alors se pratique, se vit, se propage. Projet agile aprs projet agile, entit
aprs entit, transversalit aprs transversalit, cest progressivement toute lorganisation qui devient
agile.
341

Pour Microsoft, l'agilit se prsente sous lide du principe que toute chose se trouve une
seconde dune autre : Aujourd'hui la technologie permet de rendre les entreprises plus agiles .
342

Daprs Pascal Roselli52, le management agile facilite le bien-tre et lautonomie individuelle et une
ambiance de travail meilleure mais lagilit est avant tout un tat desprit avant dtre une mthode
favorisant la collaboration et linteractivit.
Parler de management agile sans parler dentreprise agile, serait rducteur. Comme lcrit un
journaliste des Echos en juin 2010 : Lentreprise de demain doit cultiver son agilit pour tre
343

capable de passer dun march lautre ; elle doit proposer des entreprises plus permables, moins
fermes sur elles-mmes, plus agiles et plus humaines .
c) Les qualits du responsable et les moyens sa disposition
Afin de dvelopper lagilit au sein de son quipe, les qualits du responsable doivent alors tre :
lcoute positive ;
344

la confiance et le respect des collaborateurs ;
le rle dagitateur de crativit et de prise dinitiatives individuelle ;
la culture du changement et de lanticipation ;
la capacit dlguer, coordonner et contrler ;
Ces qualits doivent tre dveloppes au sein de lentreprise auprs de tous les managers pour ne pas se
retrouver avec une quipe agile dans une entreprise moins agile mais bien dune entreprise agile grce
ses quipes agiles.
52 Fondateur de DECIZYX : entreprise spcialise en systme d'information pour les PME.
345

Afin de planifier des rajustements, de connatre ltat davancement du projet et le moral des troupes,
le manager dispose de runions ; doutils rassemblant les informations cls du projet (Intranet
collaboratif par exemple) ; doutils de communication et de travail collaboratif (comme le wiki, le
workspace) ; un systme dinformations unique qui centralise les changes ; des feedback rguliers ;
etc.
346

Lide est de simplifier la complexit : au fur et mesure des preuves, checs et succs, lquipe
volue vers lorganisation la plus approprie. Lobjectif final recherch est la mise en place dune
quipe auto-organise visant lamlioration continue.
347
3. Les outils de communication distance, nouvelle forme dorganisation du

travail
3.1 De nouveaux outils de communication, une ncessit pour manager
distance
a) Le rle primordial de la communication
348

Les salaris ont de moins en moins confiance en leur entreprise. Alors quen 1985, seuls 25% des
Franais dclaraient navoir pas confiance dans lentreprise, il sont dsormais plus de 50% 53. La
communication a donc un rle primordial pour augmenter cette confiance.
349

Les entreprises accroissent le management dit de proximit suite la monte et la reconnaissance
des risques psychosociaux. Grer une quipe clate tient alors dun vrai casse-tte pour de nombreux
managers. En effet, il ne sagit pas de dvelopper lautonomie des collaborateurs pour que ceux-ci aient
le sentiment dtre isols, voire dconnects de lentreprise ou de lquipe. Le sens du collectif doit tre
cultiv et dvelopp au sein des quipes distance, pour cela il est ncessaire de crer des moments
dchanges formels et informels, de dialoguer, de partager.
53 WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e dition, ditions Dunod, 2009, p26
350

Le manager doit galement rapprocher les collaborateurs entre eux avec, par exemple, la cration et le
suivi de projets, de dossiers, etc.
b) Sensibilisation du personnel
351

Sensibiliser le personnel une dmarche qualit est essentiel. Son efficacit dpendra en grande
partie de limpact de sa communication. Afin que le message soit le plus efficace et crdible auprs
de lensemble du personne, il faudra, comme nous lavons vu dans un point plus haut (chapitre II.1), un
engagement total de la direction. La direction pourra alors faire prendre conscience de limportance de
cette dmarche auprs des managers. Les informations sur la qualit devront de prfrence provenir des
managers ou de la direction pour un plus grand impact.
352

Lamlioration ne pourra passer sans la communication sous quelque forme que ce soit 54.
Afin dtre plus proche des clients, les entreprises se dveloppent de plus en plus gographiquement. Il
est donc monnaie courante de piloter une quipe distance. Les nouvelles technologies de
communication encouragent le travail distance, la mobilit et la gestion de son quipe distance.
353

Depuis janvier 2008, lavnement de lInternet haut dbit, les outils de communication se sont
multiplis, appliqus au web 2.0. Les collaborateurs communiquent alors par tlphone, courrier
lectronique, visioconfrence, Web-confrence, intranet, Wikis, blogs, Facebook internes et autres.
354
3.2 Bien choisir ses outils de communication

Le manager doit comprendre les opportunits des nouvelles technologies et ne pas les percevoir
comme un obstacle. Les outils comme les forums et les blogs facilitent la relation directe et acclrent
les changes.
355

a) Le tlphone
Le tlphone est loutil indispensable pour du partage dinformations et des changes rapides car
lemail supprime beaucoup trop dlments de la communication, il peut dailleurs conduire de
356

mauvaises interprtations. En effet, le tlphone permet au son de la voix de vrifier si les choses se
passent bien ou si le collaborateur est en difficult.
b) La visioconfrence
357

La visioconfrence devance par consquent la messagerie lectronique. Lemail est souvent mal utilis
ou trop utilis mauvais escient, il en rsulte plus dune perte de temps que dun gain de temps. La
visioconfrence permet dorganiser ou dassister des runions sans y tre prsent physiquement. Cette
solution est trs souvent choisie par les entreprises grce son gain en temps (plus de transport), gain
dargent (moins de perte de temps dans les transports, pas de dpenses lies au transport, ). Elle
permet de recrer une certaine proximit malgr la distance.
358

c) Le team building
Le team building virtuel est galement un nouvel outil qui sduit dsormais les entreprises comme
mthode de motivation. A l'aide d'une reprsentation virtuelle de l'entreprise, par exemple, les
359

participants peuvent se dplacer via un avatar (personnage virtuel reprsentant la personne) et travailler
en quipe et en rseau, sans bouger de leur lieu de travail.
Se rencontrer virtuellement permet une plus grande implication et une meilleure mmorisation des
collaborateurs car ceux-ci sont acteurs.
360

Une fois le cadre fix, il importe d'instaurer des rites et des rythmes de contact afin de
personnaliser et d'humaniser cette relation distance , assure Rome Dauptain, consultante et
formatrice.
3.3 Une nouvelle faon de manager
361

La nouvelle gnration qui arrive dans des entreprises, la gnration Y, a tendance se dmotiver
par le faible niveau technologique des entreprises. En effet, certains responsables informatique ont
une obsession de la scurit des donnes et ont tendance bloquer tous les moyens de communication,
laccs Internet, etc, ce qui aura pour consquence de dmotiver les salaris et de faire fuir la
nouvelle gnration. Le but pour les managers est dapprendre manager avec ces nouveaux outils
technologiques.
362

De plus, distance, il faut faire attention de ne pas appliquer un management local qui ne sera
pas du tout adapt la situation et qui aura pour consquence de dmotiver les collaborateurs, de
perdre leur confiance, etc.
Il faudra galement accepter de ne pas tre le centre du rseau. Les quipes distance nont pas le
mme rapport hirarchique que lon peut retrouver dans les entreprises au management classique. En
363

effet, dans les entreprises au management classique, les managers ont pour moyen dchange les
runions physiques qui leurs permettent de montrer leur pouvoir , alors qu distance il sagit dun
leadership o celui qui apporte les informations, les innovations, etc, a le pouvoir. Dans ce dernier cas,
le leadership change de main sans arrt, le manager doit alors sadapter et ne pas perdre son rle.
Pour cela, le manager doit dvelopper un management par objectifs, donner, partager, dlguer,
et, dvelopper lautonomie de son quipe.
364

Il doit tre clair et prcis sur les missions et le rle de chacun. Le manager doit galement savoir
dlguer, ainsi, se sentant implique, lquipe se sentira alors responsable.
Il doit aider la mise en place de projets, encourager ses quipes, faire des propositions chacun.
365

Enfin, le manager, face tous ces nouveaux outils de communication distance, ne doit pas ngliger
la rencontre physique. Celle-ci est dailleurs souvent rclame par les quipes.
4. Et en action ?
Au sein de lentreprise X, les moyens de communication mis disposition des collaborateurs sont
lemail, des workspaces, une messagerie instantane, et un systme de runion virtuelle. De faon plus
366

indirecte, on retrouve un site Intranet. Enfin, la distribution diPhone tous les salaris de lentreprise
permet de faciliter la gestion du temps, et lorganisation personnelle grce la synchronisation de
liPhone avec certains outils de lentreprise.
4.1 Runions virtuelles rgulires
367

Au niveau de la qualit, des runions virtuelles distance sont ralises chaque mois afin de
traiter de points importants couvrant la transmission dinformations que ce soit descendante ou
remontante ; le dialogue autour de retours dexpriences, les pratiques, les problmes rencontrs et/ou
les russites, les diffrentes capitalisations, les objectifs des cellules qualits.
368

Ces runions sont galement le moyen de dvelopper lesprit dquipe des collaborateurs, de crer un
climat agrable, de motiver, de communiquer, de piloter, danalyser, de dcider, de prvoir et enfin
damliorer les process, les pratiques, les mthodes, etc.
369

Mme si la runion physique doit tre privilgie pour assurer la richesse de lchange, la
runion virtuelle conserve toute sa pertinence pour conomiser temps et moyens budgtaires
lorsque lon travaille distance.
En effet, les runions virtuelles sont vitales pour les quipes dont les membres travaillent distance,
cependant, les mmes difficults refont constamment surface : la runion dbute ou se termine en
retard, l'animateur perd le contrle des dlibrations, certains participants font autre chose ou manquent
370

de motivation pendant la runion. Pour donner les rsultats attendus, la runion doit tre bien
structure. Les problmes courants peuvent coter cher l'organisation, une seule heure de runion mal
dirige pouvant donner lieu des pertes de productivit, des chances non respectes, des
communications inefficaces, de la dmotivation et un gaspillage de milliers deuros.
371
4.2 Plateforme dchange, de partage et de capitalisation

a) Le workspace, un outil disposition de tous les acteurs
Un workspace est mis disposition tous les acteurs de la qualit. Celui-ci recense la description
des diffrents outils de lentreprise, lagenda qualit, un espace denqutes, un forum pour lquipe
372

qualit qui lui permettra dchanger sur des pratiques, mthodes, les enregistrements des actions
daudits, les projets de la qualit au niveau France, et enfin un espace de partage et de capitalisation de
documents concernant lorganisation de la qualit, les diffrents comits, le pilotage de lactivit, les
comptes rendus et les supports des practices panels, les indicateurs et rclamations clients, les rsultats
daudits, un dossier de capitalisation dinformations, des fichiers sur le dploiement doutils, les
373

formations, les divers travaux de la qualit, la communication de la qualit au sein de lentreprise en
interne et en externe, et enfin un dossier recensant les normes et les rfrences de la socit.
b) Un outil au service de linterne
374

Le workpace est surtout un outil de communication interne au service qualit France. Mais il
faut faire attention de ne pas communiquer pour ne rien dire. En effet, le contenu importe autant
375

que lacte de communiquer. La communication gadget nab (m) use plus personne 55.
376
377
4.3 Des moyens de communication basiques mais essentiels

Dautres outils plus connus et plus basiques ont t mis en place tels que le tlphone, lemail ou
encore la messagerie instantane.
55 WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e dition, ditions Dunod, 2009, p182
378

Sans outil de communication, il est impossible de collaborer ou de cooprer. Tous les outils de travail
collaboratif intgrent donc ces deux fonctions.
Ces outils sont alors indispensables pour le pilotage dune quipe mais galement pour son animation,
la gestion de projet, lchange et le partage dinformations. Ils permettent galement dchanger avec
les collaborateurs pour savoir sils sont en difficults ou non par lintonation de la voix et le ton
379

notamment. Ils peuvent donc tre utiliss tout moment pour changer des informations de faon
informelle, comme en se rendant une runion physique.
Cependant, il faut faire attention ces outils, qui, mal utiliss, peuvent tre une vraie perte plutt quun
gain de temps.
380

En effet, avec lmergence des listes de diffusion dans les entreprises, il est trs frquent de se retrouver
noy dans la masse de messages, cela fait alors perdre beaucoup de temps aux personnes ; certains
messages urgents se retrouvent galement masqus dans la masse, le collaborateur aura alors tendance
passer ct.
381

Selon les mots de Serge Levan (Main Consultants) le mail - comme tous les outils de
communication - dmultiplie nos capacits d'accder l'information. Mais il ne modifie pas nos
capacits humaines de mmorisation et de rsistance au stress de l'information .
La messagerie instantane tend, elle, reproduire le principe de la conversation orale lcrit. Cela
permet de gagner du temps sur la transmission de linformation et remplace donc lappel tlphonique
382

qui est traduit comme trop intrusif, ou lemail traduit comme trop lent, lorsque le message est court.
Mais comme tous les autres outils, en excs, la messagerie instantane peut tre gnante dans
lavancement de ses missions, intrusive certains moments, ou encore dplace dans certaines
situations, comme en runion, par exemple, o le message peut apparatre aux yeux de tous.
383

Personne n'a appris l'cole se servir d'un outil de messagerie instantane ou communiquer selon
loutil adquat. Le tlphone et la runion font au contraire partie de nos usages, et l'on sait quel
moment il faut recourir l'un ou l'autre. Il faut donc apprendre aux employs se servir des
nouveaux moyens de communication qui sont leur disposition, en connatre les avantages et y
recourir au bon moment, cela est ncessaire et primordial.
384
385
IV. Conclusion
Il est facile dengager des amliorations titre individuel, au niveau de son propre poste. Cependant,
engager des actions damlioration continue qui concernent tout ou partie dun organisme en
386

laissant linitiative des uns ou des autres des actions concertes et cohrentes avec les objectifs
communs est plus difficile.
Viser lamlioration continue permet dviter de recommencer les mmes erreurs et amliorer la
performance de lentreprise, cela permet galement de travailler sur des projets concrets et de
rduire le risque de travailler sur des sujets qui nen valent pas la peine. Cela vise amliorer ou
387

corriger les systmes existants, et enfin, la qute de lamlioration et de correction enrichit le travail,
motive les collaborateurs et rassure les parties prenantes de lentreprise.
La certification ISO 9001 est un outil pour aller vers lamlioration continue. Cette certification
permet donc de faire voluer lentreprise, dimpliquer les quipes autour dun projet commun, de
mieux utiliser ces ressources, de limiter les cots non productifs et doptimiser les cots de production,
dvaluer les risques potentiels, damliorer la satisfaction de ses clients (ce qui joue galement sur leur
388

fidlit), de souvrir sur de nouveaux marchs potentiels, de bnficier dune reconnaissance
internationale, de renforcer la confiance dans son organisation et de donner de la valeur son
entreprise.
La performance interne ayant un impact direct sur la satisfaction clients, il sagit dun avantage
concurrentiel indniable, apportant souplesse, rapidit de raction face aux opportunits et aux
exigences, et agilit. La formation des outils et mthodes damlioration continue semblent
389

indispensables. La fixation dobjectifs, la mesure des rsultats et la reconnaissance des amliorations
ou les corrections apporter sont lessence mme du principe de lamlioration continue.
Cependant, comme je lai dj voqu, lobjectif permanent de lentreprise doit tre la qute de
lamlioration de sa performance globale.
390

Je rejoins donc Herv Serieyx sur cette permanence, il ne suffit pas de faire toujours mieux. Il faut
aussi faire sans cesse autre chose et autrement . Linnovation entre donc en jeu en qualit
galement. Il ne suffit donc pas de se limiter suivre telle ou telle norme, mais faire voluer la qualit
au sein de lentreprise pour impliquer ses quipes et faire voluer son entreprise vers le haut.
391

Comme ces concurrents, lentreprise X a galement choisi daller vers la spcialisation avec le modle
392

CMMI56 (Capability Maturity Model Integration). Il sagit dun rfrentiel professionnel destin
exclusivement aux mtiers de lingnierie informatique, avec une approche intgrant la conduite du
changement dans sa dmarche, en valorisant les quipes et les savoir-faire existants.
Dans le contexte conomique actuel, les entreprises et les organisations de tous types ont plus que
jamais besoin dafficher leurs avantages concurrentiels ainsi que la qualit de leurs prestations et
393

de valoriser, en interne et en externe, leurs performances et lefficacit de leur dispositif de
394

management, en mobilisant lensemble du personnel 57. Lentreprise doit alors se diffrencier des
concurrents avec de nouvelles approches telles que le Management par la Qualit Totale (TQM).
De nombreux prix et trophes sont en vigueur aujourdhui, ces prix possdent la fois des
caractristiques communes la certification et des caractristiques au Management par la Qualit
Totale comme par exemple58 le Prix Europen de la qualit, le Prix Franais de la qualit, le Prix
Deming, etc.
56 CMMI rpond plusieurs problmatiques : rduire les cots de dveloppement qualit gale ; augmenter la
395

Enfin, afin de mieux grer ses dysfonctionnements, lentreprise X devrait se concentrer sur la recherche
de ceux-ci par la dtection des cots cachs. Les structures et les comportements interagissent et
crent de ce fait des dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements sont lorigine des cots cachs qui
ont leur tour une incidence sur la performance conomique. Pour finir, cette performance conomique
va agir sur les comportements et les structures 59. Autrement dit, un cot cach est la consquence
qualit des produits logiciels sans augmenter les cots ; anticiper le cot rel des projets ; intgrer des sous-
396

dun dysfonctionnement. Il est la traduction montaire des perturbations subies par lentreprise et des
mcanismes de rgulations quelle met en place pour attnuer leurs effets.
Les dysfonctionnements sont une source d'amlioration pour l'entreprise, il y a donc un grand intrt
les enregistrer et valuer leurs cots. De ce fait, le cot invisible ou cach produit non seulement des
cots additionnels, mais aussi des manques gagner.
397

Cette dmarche permettrait donc daugmenter les rsultats de lentreprise sans avoir recours un
financement extrieur, damliorer sa performance, dimpliquer les collaborateurs autour dun nouveau
projet, de dmontrer la valeur ajoute de la qualit en terme de rduction de cots, damliorer la
qualit des produits et services, de dvelopper de la cration de potentiel, de crotre les rmunration
des parties prenantes, de fidliser le personnel, de diminuer les prix de vente grce une diminution
traitants dans les processus logiciels (externalisation, off-shore, ) ; comparer sa performance avec celles des
398

des cots de revient et par consquent dtre plus comptitif sur le march, et dinnover dans son mode
de management.
autres (communication DG, ), justifier les budgets d'amlioration.
399
400
401
402
403
57 http://www.afnor.org
404
Bibliographie
58 Annexe 4 : Pour aller un peu plus loin sur les diffrents Prix cits
405

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BASQUE Richard, CMMI, un itinraire flch vers le Capability Maturity Model Integration version
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ajustent leurs rles face aux contraintes de lorganisation, Les cahiers internationaux de psychologie
sociale (Presses universitaires de Lige) n65, 2005
CHHUN Sovanny, Manager autrement, Le Nouvel Economiste, 14 mai 2009
59SAVALL Henry et ZARDET Vronique, Matriser les cots et performances cachs, Economica, 4e dition,
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extrait de la Revue franaise de gestion n213, 2011
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LEMIRE G., Lart de manager distance, avis de lexpert Georges Lemire DG de Tandberg France,
magazine LEntreprise, 1er juillet 2008
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2002
MALLE J-P., Lagilit est-elle la porte des entreprises franaises ?, Qualit Rfrences n44, 2009
NKAOUA Laurance et DELON Eric, Manager distance, mode demploi, Les Echos, 1er mars 2011
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22me congrs de lAFC , 2001
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socio-economic, ditions ILO / ISEOR, 2000
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du travail, Management & Avenir n36, 2010
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WESTPHALEN M.H., LIBAERT T., Communicator, 5e dition, ditions Dunod, 2009
414

Confrences :
COMBALBERT Laurent, fondateur dULYSCEO et ancien ngociateur de crise dans le RAID, De la
gestion de crise la gestion des Hommes, les cls de la performance en situation complexe, 2011
415

VILLALONGA C., Responsable QSE : leader ou gestionnaire, dcembre 2011
Films :
LUMET Sydney, Douze hommes en colre, 1957
416
417
418
419
Lexique
420

Amlioration continue : activit rgulire permettant daccrotre la capacit satisfaire aux exigences.
Approche processus : toute activit ou ensemble dactivits qui utilise des ressources pour convertir
des lments dentre en lments de sortie peut tre considr(e) comme un processus. Pour quun
organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer de nombreux processus corrls et
interactifs. Souvent, llment de sortie dun processus forme directement llment dentre dun
421

processus suivant. Lidentification et le management mthodiques des processus utiliss dans un
organisme, et plus particulirement les interactions de ces processus, sont appels lapproche
processus .
422

Audit : examen destin valuer une situation donne par rapport des exigences internes
(procdures) ou externes (norme, rglementation, ). Il doit vrifier la conformit par rapport ces
exigences, mesurer lefficacit des mesures en place et dtecter les pistes damlioration ventuelles.
Certification : dmarche volontaire de lentreprise. Elle consiste faire reconnatre, par un organisme
habilit et indpendant dans un document crit appel le certificat, que son organisation, un processus,
423

un service, un produit ou des comptences professionnelles sont conformes des exigences spcifies
dans un rfrentiel.
Comptence : aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir-faire.
424

Cots cachs : cots non reprs par les systmes dinformations classiques dont dispose lentreprise
(budget, comptabilit gnrale ou analytique, tableaux de bord financiers ).
Efficacit : niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des rsultats escompts
425

Efficience : rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises. Capacit de produire un effet
positif.
Exigence : besoin ou attente formul(e), habituellement implicite (dusage ou de pratique courante
pour lentreprise, ses clients et parties intresses), ou impos(e) (par la rglementation par exemple).
426

ISO : Organisme international de normalisation
ISO 9001:2008 : norme qui fournit un ensemble d'exigences normalises pour un systme de
management de la qualit, indpendamment du domaine d'activit et de la taille de l'organisme
utilisateur, et qu'il soit dans le secteur priv ou dans le secteur public.
427

Leadership : terme emprunt l'anglais qui dfinit la capacit d'un individu mener ou conduire
d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader
est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer
Management : cest le fait de soccuper des quipes, des personnes et tous les rsultats en dpendent.
Cest la gestion des Hommes par les Hommes.
428

Management de la qualit : activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme
en matire de qualit.
Management de proximit : Agent charg d'encadrer des quipes tout en tant leur coute et en les
soutenants dans leur travail.
429

Motivation : raisons, intrt, lments qui poussent quelquun dans son action.
Norme : document, tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit, pour des
usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques, pour des activits
ou leurs rsultats, garantissant un niveau dordre optimal dans un contexte donn.
430

Pense de groupe (ou GroupThink) : terme qui dcrit le processus selon lequel les individus d'un
groupe ont tendance rechercher le consensus plutt qu' apprhender de manire raliste la situation.
431

PDCA, mthode : autrement appele Roue de DEMING (ou cycle de SHEWHART, son inventeur) est
une dmarche cyclique damlioration qui consiste la fin de chaque cycle recommencer pour tendre
vers un fonctionnement optimum.
PNL : nouvelle approche du comportement et du psychisme humain, synthse pragmatique de
diffrentes thories et courants de penses. Elle se situe au carrefour de la psychologie, des
432

neurosciences, de lanthropologie, de la cyberntique et de lintelligence artificielle. Lide que
lHomme nopre pas partir des proprits objectives de son environnement, mais bien partir dune
reprsentation quil sen fait et quil cre, a des racines pistmologiques quil peut-tre utile de
clarifier.
Procdure : manire spcifie deffectuer une activit ou un processus.
433

Processus : ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en
lments de sortie.
Produit : rsultat dun processus.
434

Qualit : aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.
Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.
435
436
Dossier des annexes
437
YDOSSIER DES ANNEXES93

ANNEXE 1 : EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE MIS EN PLACE AUPRS DES ENTREPRISES CONCURRENTES
DE LENTREPRISE X...............................................................94
ANNEXE 2 : ORDRE DU JOUR DUN PRACTICE PANEL DU DOMAINE MANAGEMENT AU SEIN DE
438

LENTREPRISE
X..................................................................95
ANNEXE 3 : DESCRIPTION DES PROFILS PROCESS COMMUNICATION TIRE DU MAGAZINE

M ANAGEMENT DE MAI 2012..................................................98
ANNEXE 4 : EXEMPLE DE PRIX QUALIT.............................................................99
439
Annexe 1 : Extrait du questionnaire mis en place auprs des

entreprises concurrentes de lentreprise X.
440
441
Annexe 2 : Ordre du jour dun practice panel du domaine

Management au sein de lentreprise X.
442

Pour chaque domaine RH, C et P, le RD fait la
synthse des sujets suivants, pour son domaine.
Les sujets sont regroups suivant les 3 catgories cidessous, rparties sur lanne.
tat des domaines

RH, Commerce et
production
443

Fonctionnement du
domaine (RH, C et P)
10 minutes
Rappel rapide de la stratgie du domaine dans

le ple. Processus cls.
Contexte du domaine. Difficults ventuelles
sur la priode. Points forts et points faibles, du
point de vue de son RD.
Principaux risques (avec le Business Risk
Register si utilis dans lentit)
Date du dernier Practice Panel du domaine.
Niveau de participation au Practice Panel.
444

Contrles dans le
domaine (RH, C et P)
5 minutes
Audit(s) du domaine (Tous types daudits : par

les pairs, systme, ISO, dans lentit tat :
Planifi / Fait. Principales prconisations de
lauditeur.
Actions
correctives
ou
damliorations
conscutives aux audits.
Contrles dans le domaine (Par la CQM ou un
dlgu). Planifis / Faits / Ncessaires.
Principaux
carts
ou
besoins
445

Comptences et
investissements dans
le domaine
(RH, C et P)
Comptences dans le domaine : Besoins de

formation ou de nouvelles comptences.
Besoins
dinvestissement
dans
le
domaine pour les moyens communs aux
domaines (outils, moyens matriels,
ressources).
5 minutes
446

tat du domaine
Management
5 minutes
Besoins damlioration issus des derniers

CODIR.
Indicateurs de lentit compars aux autres
entits et au Ple (carts significatifs).
Principaux
carts
ou
besoins
damlioration identifis.
447

Contrles dans le
domaine
10 minutes
Audit(s) du domaine (Tous types daudits : par

les pairs, systme, blanc, ISO). Planifis /
Faits.
Principales prconisations des audits.
Actions
correctives
ou
damliorations
conscutives laudit.
Contrles internes BD/DO dans le domaine (Par
la CQM). Planifis / Faits / Ncessaires.
Principaux
carts
ou
besoins
448

coute du client
10 minutes
tat du march, tendances des demandes

clients sur la priode.
Mesure de satisfaction (Comptes clients et
Projets), rgularit des mesures, rsultats.
Traitement des rclamations (vrification du
retour la satisfaction du client).
Ractions significatives des clients, remontes
par les commerciaux, les IO et les projets.
Synthse des besoins damlioration
449

Activits transverses
10 minutes
Investissements de lentit pour lamlioration

des pratiques / Pour les plans dactions de
fond : A dcider / Fait / RAF.
Formations Cortex : internes lentit, SAI
ou nouveaux responsables BD/DO/CS2G.
Planifi / Fait.
Achats. Dernires valuations des fournisseurs
dans la BD/DO/CS2G. Incidents remarquables
avec les fournisseurs. Coordination avec la
450

Documentation
5 minutes
tat de la documentation et des outils de

lentit
:
Note/dossier
dorganisation.
Documentation des pratiques, mthodes et
outils partags.
Nouvelle version de Cortex : Information /
formation dans les entits, mise en uvre.
Vrification de la diffusion, par les audits
notamment.
Gestion de la documentation entit : gestion
451

Besoins identifis et
priorits
10 minutes
En fonction des lments prcdents :

Revue de la liste des besoins identifis au
cours de cette runion.
Examen des besoins non traits lors de la
prcdente revue (Tb Besoins).
Priorisation des besoins, en fonction des gains
escompts, des risques couverts, et du cot
prvisible de laction.
Choix du nouveau besoin traiter (un seul).
452
Suivant les priorits identifies, la rvision ou

Adaptation aux
besoins : Stratgie de adaptation de la stratgie du Ple / de Logica, pour la
priode :
la BD/DO/CS2G
Objectifs : Dclinaison dans lentit, Lettre
15 minutes
RNF, Plan Marketing. Maintien / adaptation des
objectifs.
Consquences par domaine, dclinaison de la
stratgie sur chaque domaine RH, COM et DLY.
Priorits, processus cls ou critiques pour la
453
454
Annexe 3 : Description des profils Process Communication

tire du magazine Management de mai 2012.
455
Annexe 4 : Exemple de Prix qualit.
Le Prix Europen de la qualit
456

Certaines organisations, outre les SSII, dj engages dans les dmarches qualit sappuyant sur lISO
9001, ont fait le choix dasseoir leur prennisation et stratgie de dveloppement sur des dmarches de
progrs calques sur le modle EFQM. Elles sengagent par consquent sur la programmation daudit
de certification ISO 9001 et dune valuation EFQM. Daprs Philippe Bianchi, les dirigeants
estiment stratgiquement judicieux de mener ce maxi check-up de leurs organisations, car ce
diagnostic double entre leur donne une vision plus approfondie et plus riche en termes de pistes
457

damliorations dimensions conomiques, sociales, environnementale, socitales 60. Les deux
approches sont complmentaires et rendent possible cette dmarche mixte.
Le modle propos par lEFQM qui sous-tend le Prix Europen de la Qualit, repose sur le principe
suivant : La satisfaction du client, la satisfaction du personnel et lintgration la vie de la
collectivit sont obtenus par la fonction de leadership, la politique et la stratgie, la gestion du
458

personnel, les ressources et les processus, aboutissant en dfinitive dexcellents rsultats
oprationnels (EFQM, 1997, p9).
Les critres pris en compte pour le Prix Europen de la Qualit sont donc les suivants :
459
60 BIANCHI Philippe, ISO 9001 et approche managriale EFQM, http://www.iso.org, 19 novembre 2010
460

Figure 17 - Les critres du modle europen de Management par la Qualit Totale
Le Prix Franais de la qualit

Le Prix Franais de la Qualit et de la Performance est un concours qui aide les organisations
faire un point sur leur approche globale du management. Ce Prix repose sur le Modle europen
461

d'Excellence EFQM. Il est organis et prsid par la Fdration des Associations Rgionales de
marque MFQ. Lvaluation se traduit pa r lattribution dun nombre de points. Le Prix France Qualit
Performance est attribu lorganisation qui a obtenu le plus de points dans sa catgorie : Grandes
Entreprises, Entreprises de taille intermdiaire (250 et 5000 salaris), PME-PMI (entre 1 et 250
salaris), Etablissements publics/Administrations/Associations.
462

De plus, ds lors que lorganisation obtient une note suprieure ou gale 300/1000 points, elle obtient
un diplme EFQM :
3 toiles correspondent un niveau de 300 400 points ;

4 toiles correspondent un niveau de 400 500 points ;
5 toiles correspondent un niveau suprieur 500 points.
Chaque organisation candidate bnficie alors :
463

Dun benchmark des pratiques dautres organisations ;
Dune mise en vidence des points forts ;
Des axes damlioration de son mode de management pour augmenter la qualit perue par ses
clients et partenaires.
On retrouve galement des concours au niveau rgional avec le Prix Qualit Performance Rhne-Alpes
par exemple afin daller en douceur vers le Prix au niveau national. Un test est galement
464

disponible pour apprcier ce quil faut dvelopper et les facults de lentreprise se prsenter au
concours.
Le Prix Deming
Le prix Deming, lui, est avant tout dtre bas sur les principes et mthodes du management de la
qualit selon Deming, et tout particulirement sur le cycle PDCA qui est lorigine des diffrents items
465

du prix et de leur articulation. Bien que le Prix Deming soit lorigine de tous les autres prix qualit,
son systme de notation prsente un caractre unique. En effet, il ninclut aucune pondration attribue
par des juges : cest lentreprise candidate elle-mme qui, en fonction de sa nature et de sa taille,
dtermine le poids des diffrents items.
466
467
Table des matires

REMERCIEMENTS3
SOMMAIRE...................................................................................5
INTRODUCTION..............................................................................7
1. OBJET ET CHAMP DE RECHERCHE....................................................................7
468

LA PROBLMATIQUE DE RECHERCHE................................................................8
LHYPOTHSE DE RECHERCHE........................................................................9
FIL CONDUCTEUR..................................................................................... 10
2.
3.
4.
I. LAMLIORATION CONTINUE........................................................12
1. UNE DMARCHE EN CONSTANTE VOLUTION...................................................12
1.1 Le principe damlioration continue...........................................................12
a) La mthode PDCA, une dmarche damlioration continue...................................12
b) Dfinitions de lamlioration continue...................................................................12
1.2 Lamlioration continue, un pas vers lagilit................................................13
a) Monte des certifications au niveau mondial........................................................13
469

b) Des exigences clients en constante volution.......................................................14
1.3 La qualit, pas seulement une histoire de diplme..........................................15

a) Agir qualit pour faire des conomies...................................................................15
b) Les conomies sont calcules grce aux dysfonctionnements et la non qualit. 16
LA MISE EN PLACE DE LA BOUCLE DAMLIORATION CONTINUE.............................17
2.
2.1 Svaluer rgulirement...........................................................................18

a) Svaluer pour un travail adquat......................................................................... 18
b) Pourquoi faut-il couter ses clients ?..................................................................... 19
2.2 Elaboration dun plan dactions................................................................20
a) Le plan dactions dcoule du diagnostic qualit....................................................20

b) Elaboration dun plan dactions.............................................................................21
470

3.
CAS DUNE SSII....................................................................................... 22

3.1 La politique qualit doit descendre de la stratgie globale de lentreprise.............22
a) Construire une stratgie qualit pour un plan dactions pertinent.........................22
b) Le rle du service qualit dans lentreprise X........................................................24
3.2 Practices Panels, instance en charge de lamlioration continue........................25

a) Les Practices Panels, quest ce que cest ?............................................................25
b) Comment les Practices Panels fonctionnent ?.......................................................25
3.3 QSR, outil dauto-valuation au service de la cellule qualit et mthodes dune entit28
4. AUDITS.................................................................................................. 29
4.1 Constat de la conformit du systme par rapport au rfrentiel choisi..................29
a) A quoi servent les audits ?.................................................................................... 29
471

b) Le sens de laudit.................................................................................................. 30
4.2 Lintgration des audits en interne.............................................................31

a) Les diffrents audits internes au sein de lentreprise X.........................................31
b) La mauvaise image de laudit............................................................................... 32
4.3 Les quatre phases dun audit....................................................................33

a) Les diffrentes phases de laudit........................................................................... 33
b) Reprsentation des phases de laudit....................................................................35
II. DYNAMISER ET SOUTENIR UNE QUIPE QUALIT.............................36

1. ENGAGEMENT DE LA DIRECTION...................................................................36
1.1 Un lment cl de la boucle damlioration continue.......................................36
a) Selon lISO 9001.................................................................................................... 36
472

b) La finalit des dirigeants....................................................................................... 36
1.2 Le rle de la direction............................................................................. 37

a) Un acteur prdominant......................................................................................... 37
b) La direction est le moteur de la qualit.................................................................37
LEADERSHIP............................................................................................ 38
2.
2.1 Management et leadership.............................................................38
a) Le comportement au cur du management.........................................................39

b) Il existe deux managements distincts, on doit cependant retrouver une certaine transversalit
................................................................................................................................. 42
2.2 Manager, cest tre pdagogue, psychologue et ascendant............44
a) Un manager pdagogue....................................................................................... 44
b) Un manager psychologue..................................................................................... 46
473

c) Un manager ascendant......................................................................................... 49
3.
CONSTITUTION DUN GROUPE.......................................................................50

3.1 La constitution dun groupe ne coule pas de source........................................50
a) Les principes dun groupe..................................................................................... 50
b) Les diffrentes caractristiques qualifiant un groupe............................................50
3.2
2 + 2 = 5 ..................................................................................... 51
a) La pense de groupe............................................................................................. 51
b) Lexprience de Solomon Asch.............................................................................. 52
c) Mthodes permettant dviter la pense de groupe..............................................52
3.3 La motivation dans un groupe..................................................................53
a) La hirarchisation des besoins dAbraham Maslow................................................54

b) Les thories de Douglas McGregor........................................................................ 55
474

c) La thorie dHerzberg............................................................................................ 55
d) La thorie de la justice et de lquit dAdams......................................................56
e) La thorie de la fixation des objectifs de Locke.....................................................57
MOYENS QUI PERMETTENT DE BIEN METTRE EN PLACE LA BOUCLE DAMLIORATION AU
NIVEAU DES ENTITS................................................................................ 58
4.
4.1 Cration dune cellule qualit................................................................58

4.2 Les missions de la cellule qualit...............................................................58
III. MANAGEMENT DE PROXIMIT DISTANCE , UN PARADOXE ?..........59

1. LE MANAGEMENT DE PROXIMIT...................................................................59
1.1 Manager distance, un rel handicap ?......................................................59
475

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Chapitre : Remerciements

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MMOIRE POUR LE MASTER MANAGEMENT SOCIOCONOMIQUE

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Prsent et soutenu par Baptiste Chikli

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Par ordre alphabtique

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thories afin de tirer mes propres conclusions.

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pratiques. Je remercie spcialement Marine Daclin pour son aide prcieuse.

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rconfort, nos changes, sa patience et sa relecture.

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1. Objet et champ de recherche

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construction, le management de la qualit et lamlioration permanente.

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management de proximit distance.

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