OpresidenteAmbidestro

Escritopor:

WendyK.Smith

MichaelL.Tushman

AndyBinn

terafeira,28junho,201121:33
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Umgrandelderequilibrainteressesdeiniciativasdeinovaoedenegciosjestabelecidoslnoaltono
deixaabatalhaparaescalesinferioresdagerncia.

Nosegundosemestrede2008,opresidentedafabricantelondrinadesoftwareMisys,MikeLawrie,pediualta
cpula da empresa um plano para atravessar a crise econmica. Ao receber o resultado, no alto da lista de
recomendaesestavacortaroinvestimentoanualdeUS$3milhesnaMisysOpenSourceSolutions,iniciativa
voltadaadesenvolvertecnologiaspotencialmentedisruptivasparaosetordesade.

umahistriacomum.Emborareconheaanecessidadedeexplorarnovosnegciosemercados,amaioriados
executivosquasesempresecurvaaexignciasmaisprementesdocorebusiness,sobretudoemtemposdifceis.
InovaescomoaOpenSourcetravamumadurabatalhaparaterumnacodocapitaldaempresa.Semescalae
semrecursos,emgeralsosubrepresentadasnamesadedecises.Quandomuito,lderesdeunidadesdenegcios
estabelecidasignoramoprojeto.Oupior,oveemcomoameaaidentidadeeaosvalorescentraisdaempresa.

Voltaemeia,onicoamigodainovaoopresidente.Aindaassim,muitosdirigentesencaramreivindicaes
rivaisdocorebusinessedenovasunidadescomoumjogodetrocas.Tentamconvenceroscabeasdocore
businessaapoiareacustearinovaesalojadasemsuasunidadesdasquaisofuturodaempresaalongoprazo
depende.Emoutraspalavras,opresidentejogaparaunidadesdecisescruciaissobreojustoequilbrioentre
investiremnovosnegcioseemoperaesnormais,cedendooprpriopoderecriando,noprocesso,umasriede
baronatosfeudais.

areceitadoinsucesso.Nossapesquisasugerequeaempresaprosperaquandoaaltacpulaaceitaatensoentre
ovelhoeonovoepromoveumestadodeconstanteconflitocriativonotopo. oquechamamosdeliderar
ambidestramente.Aoestudaremprofundidade12equipesexecutivasdegrandesempresas,identificamostrs
princpiosdelideranaqueajudamumaorganizaoapromoverocrescimentodocorebusinesssemdeixarde

cultivarnovidadesquereformulemosetor:(1)mobilizaraaltacpulaemtornodeumaaspiraoestratgica
voltadaaofuturo;(2)equilibrarexplicitamentenacpuladaorganizaoatensoentreexignciasdeunidadesde
inovaoedocorebusiness;(3)aceitaraincoernciaaomantervrias(enoraroconflitantes)pautasestratgicas.
Quandoadotaessaabordagem, olderpermitequeadiretoriadaempresapassedanegociaodeinteresses
feudais para um debate explcito, contnuo e prospectivo sobre as tenses no cerne da empresa. Antes de
examinarmoscadaprincpioemprofundidade,vejamosumcasoespecfico.

Open Source: tubaro novo na rea

Ao chegar Misys, em 2006, Mike Lawrie montou uma nova equipe de gesto para reerguer a
combalida empresa. Especializada nos setores de servios financeiros e sade, a Misys sofria com
problemas de qualidade e perdia clientes a um ritmo alarmante.

Apesar da presso para reforar operaes existentes, uma das primeiras medidas de Lawrie foi criar
uma unidade autnoma de tecnologia de cdigo aberto, um dos principais elementos de sua viso para
o futuro da Misys. Lawrie sabia que o cdigo aberto despontava como sria ameaa disruptiva no setor
de soft-ware, sobretudo na rea de sade, onde trazia a promessa da perfeita circulao de dados
entre atores distintos do setor. Lawrie achava que a Misys tinha a oportunidade de sair frente e
causar a ruptura.

Depois de garantir o investimento na Open Source, Lawrie e equipe se voltaram a problemas mais
imediatos do core business. Em 2007, tinham estancado a sangria de clientes e restaurado a
rentabilidade das operaes no setor de sade. Em 2008, traando planos para enfrentar a crise,
Lawrie colocou a empresa de novo em modo de crescimento com a compra da Allscripts, grande
fornecedora de sistemas fechados de registro eletrnico de dados mdicos. E, bem quando a Misys
chegava liderana do setor, o governo dos Estados Unidos comeou a injetar US$ 19,2 bilhes em
verbas de estmulo para atualizar sistemas de TI de mdicos e hospitais em todo o pas.

Na rea de servios financeiros, as perspectivas ps-crise eram bem menos otimistas. Seria preciso
promover um corte considervel de custos para garantir a a sobrevivncia da diviso financeira e
custear os planos para a unidade de sade Allscripts.

Nesse contexto, a Open Source parecia um problema maior do que o justificado. Lderes das principais
unidades sugeriram que Lawrie se desfizesse do investimento para liberar capital. Pare agora, disse
um executivo. No podemos ter essa distrao.

Mas Lawrie no se limitou a proteger o investimento. No auge da crise, deu ao projeto ainda mais voz
na organizao: a Open Source foi o nico ativo de sade a no ser integrado Allscripts. Com isso,
seus lderes puderam sentar mesa com altos executivos da Allscripts e disputar recursos. Cada
deciso estratgica envolvia um jogo de trocas entre o retorno mais imediato da Allscripts e o retorno a
prazo mais largo da Open Source. A tenso refletia a briga de poder pela identidade e o futuro da
empresa. O chefe da Allscripts queria que o software fechado dominasse e via a Open Source como
ameaa direta medo justificado, pois a Open Source comeou a bater a Allscripts na conquista de
contratos.

Lawrie sabiamente manteve essa tenso na diretoria da empresa numa estratgia que deu frutos. O
faturamento da Allscripts subiu mais de 30% em 2009, mesmo com a Misys Open Source fechando

importantes contratos. O software est abrindo a possibilidade de uma troca integrada de dados entre
hospitais, mdicos e seguradoras e poderia melhorar radicalmente a capacidade do sistema de sade
americano de gerir custos e resultados para o paciente. Alm disso, a Open Source deflagrou a
inovao em outras unidades da Misys: um novo produto bancrio foi criado com componentes de
cdigo aberto e o site da empresa totalmente open source.

Hoje, lderes de outras unidades de negcios reconhecem que a Open Source no o irritante
desperdcio de recursos que tinham imaginado, mas um experimento vital voltado a garantir o futuro da
Misys a longo prazo. Em junho de 2009 Bob Barthelmes, o executivo contratado por Lawrie para chefiar
a Open Source, recebeu um presente improvvel dos outros chefes de unidades no encontro anual da
diretoria: um tubaro inflvel smbolo de que aceitavam o direito da Open Source de nadar com os
tubares.

Vejamos, agora, os princpios de liderana por trs do sucesso da Misys.

PRIMEIRO PRINCPIO
Construir uma identidade maior
A importncia de estabelecer corretamente a identidade da organizao sabida. Em Miopia no
marketing, seminal artigo na HBR em 1960, Theodore Levitt sustentou que empresas ferrovirias
americanas no sobreviveram ascenso do automvel e do avio de passageiros em grande parte
porque se definiram de forma estreita pelos ativos que tinham acumulado, no por aquilo que faziam
com eles. Viam a si mesmas como empresas ferrovirias, no de transporte. um erro que muitas
ainda cometem.

A empresa que forja uma identidade mais ampla evita esse erro. Uma identidade maior d a unidades
permisso para seguir estratgias opostas para explorar produtos e servios existentes e, ao mesmo
tempo, ir averiguar coisas novas e novos modelos de negcios. Foi assim que a americana Ball
Company conseguiu se reinventar ao longo de mais de cem anos. Sua evoluo de baldes de
madeira a jarras de vidro, de latas de metal a garrafas de plstico foi fruto, em parte, do desejo
maior da empresa de ser a melhor fabricante de vasilhames do mundo.

Foi justamente essa grande identidade o que Mike Lawrie criou na Misys. Para crescer, a empresa
adquirira ativos de software e montara uma grande base de clientes para seus produtos fechados.
Lawrie desviou o foco da empresa para problemas de misso crtica da clientela e abraou a
tecnologia de cdigo aberto como uma nova maneira de ajudar a resolv-los. Quando executivos da

casa passaram a encarar a Misys como empresa que resolvia problemas do setor todo, em vez de
fornecedora de programas de software, novas reas de inovao surgiram. A unidade bancria, por
exemplo, criou um produto para que bancos de varejo lancem novidades no mercado com mais
rapidez; para tanto, questionou certas abordagens tpicas da indstria do software.

Na Martindale-Hubbell, diviso da LexisNexis, o presidente Phil Livingston enfrentou tenso parecida

entre reivindicaes atuais e futuras. Livingston transformou a unidade de negcios ao ampliar sua
identidade: de editora de diretrios jurdicos a empresa de marketing na internet para advogados. Seu
desejo integrador de criar leads para advogados abriu todo um novo leque de servios de marketing
para escritrios de advocacia o que fez da unidade a que mais cresce na carteira da LexisNexis.

SEGUNDO PRINCPIO
Manter a tenso na cpula
Em muitas empresas, unidades de inovao esto incorporadas aos negcios centrais e negociaes
para obteno de capital e recursos ocorrem sob o radar da cpula. Era assim na Hewlett-Packard, que
em 1996 contava com uma operao de sucesso num mercado em acelerado crescimento, o de
scanners de mesa. Com o negcio se expandindo depressa para satisfazer a demanda, surgiu outra
inovao: o scanner porttil.

Uma pequena equipe, vrios nveis abaixo na diviso de scanners, criou o prottipo do aparelho
porttil. A equipe achava que a inovao iria revolucionar o mercado, mas no conseguia atrair a
ateno de gerentes cujo foco era aumentar a participao de mercado do aparelho de mesa. Um alto
executivo da HP, Antonio Perez, interveio com US$ 10 milhes em verba para validar o negcio de
portteis; meses depois, no entanto, a unidade de scanners se apropriara dos fundos para tapar um
rombo no oramento. A equipe de P&D do scanner porttil ficou sem fundos e sem autoridade.

Empurrar o conflito para nveis inferiores da hierarquia uma patologia comum que livra a equipe na
cpula do sofrimento de fazer escolhas difceis sobre como financiar a inovao sem prejuzo do core
business. Em geral, ningum na cpula est a cargo da inovao. O tempo da diretoria dedicado
resoluo de problemas operacionais; h apenas lampejos ocasionais de interesse no futuro. A tenso
resolvida em nveis inferiores e a inovao normalmente sai perdendo. Como vimos na HP, novas
unidades ficam mngua ou so sufocadas pelo core business.

Outro resultado de entregar a inovao a nveis inferiores de unidades de negcios a falta de

coordenao entre iniciativas. Em 2002, a BT era um conjunto de fortes unidades de negcios de
telefonia; um comit de gesto de 25 pessoas mantinha, em tese, a unio. Iniciativas de inovao
residiam nas unidades; ou seja, o debate sobre novas tendncias era travado em nveis inferiores da
gesto. Devido a tal omisso pela cpula, a BT lanou dois produtos rivais de banda larga, ambos com
verba insuficiente. O resultado que s 40% da populao do Reino Unido tinha acesso ao servio,
bem abaixo do desejado.


Nosso estudo mostra que decises sobre o presente e o futuro da empresa devem ser tomadas no alto
escalo executivo. Identificamos duas abordagens igualmente triunfais, mas vastamente distintas, para
que essa tenso seja mantida no topo.

Centro-e-raios. assim que chamamos a primeira abordagem. O presidente (ou gerente-geral) fica no
centro de um crculo rodeado por lderes de unidades de negcios; cada um s se rene e se comunica

com o chefe, no com os demais. O presidente administra cada raio da roda separadamente, e cada
unidade depende muito do lder. A Analog Devices prosperou por mais de 40 anos usando esse mtodo
de gesto. Cada vez que abria um novo fluxo de receita, criava uma nova unidade com dirigentes,
engenheiros e cultura prprios. Ray Stata, um dos fundadores, assumia pessoalmente a
responsabilidade por integrar esses fluxos de receita, para que os demais lderes pudessem se
concentrar s em seus produtos. No significa que Stata decidia tudo sozinho. Crucial nesse modelo
era um diretor de operaes que dividia a responsabilidade pela integrao; Stata chegou a erguer uma
sala com isolamento acstico ao lado da sua para as discusses entre os dois.

Muitas equipes de centro-e-raios operam com um crculo fechado de dois ou trs indivduos. Lderes de
unidades interagem bastante com esse crculo para obter informaes, defender ideias e relatar
progresso, mas raramente lidam com lderes de outras unidades. Reunies de equipes distintas
servem, basicamente, para a atualizao de informaes. A escolha entre estratgias de explorao e
prospeco se d no gabinete do alto lder.

Modelo do crculo. Em contraste com a abordagem de centro-e-raios, esse modelo rene lderes de
unidades distintas no principal crculo do presidente. A alta equipe decide, junta, como alocar recursos
e equilibrar interesses do presente e do futuro.

Presidente da Cray, Pete Ungaro adotou essa abordagem ao ser recrutado para tentar reerguer a
lendria fabricante de supercomputadores. Embora a Cray tenha definido a primeira era do setor de TI,
sua sorte virou com a comoditizao do mercado. A estratgia de Ungaro foi buscar redefinir a empresa
como fornecedora de solues de tecnologia valendo-se de sua excelncia em engenharia, no s
do hardware de informtica. Para tanto, Ungaro criou uma nova unidade, a Custom Engineering. Sabia,
contudo, que a equipe de vendas seria uma barreira importante expanso do negcio pois era
tarimbada na venda de supercomputadores, mas no na arte de vender solues. Ungaro exps o
dilema aos chefes de unidade. Juntos, decidiram encarar o desafio de criar uma () unidade de
negcios distinta, contou Ungaro. Foi uma deciso muito importante para ns, acrescentou. A
diretoria sabia que isso iria abalar o desempenho financeiro a curto prazo, mas reconheceu e apoiou o
investimento no futuro.

Na maioria das equipes no modelo do crculo, lderes de unidades so compensados com base no
desempenho geral da empresa, no em resultados da unidade. H, ainda, claro foco em fatores do
crescimento a longo prazo. J que membros da equipe decidem juntos, preciso maior colaborao.
Extensa comunicao indispensvel, bem como um lder que lide com a complexa dinmica
associada harmonizao de horizontes de tempo contrastantes.

Nesse modelo, membros da equipe tm a obrigao de debater e manifestar divergncias em pontos

crticos. Espera-se que identifiquem problemas e questionem colegas de forma transparente. Ex-BT,
Ben Verwaayen contou que logo depois de assumir a presidncia, teve de questionar um executivo que
fizera uma apresentao cpula. Quando o pressionei, ele admitiu que no concordava com nada do
que acabara de dizer e que s estava apresentando o que mandaram que apresentasse. Verwaayen
avisou os membros da equipe que se no pudessem falar com franqueza sobre a empresa, no tinha
interesse em ouvi-los. uma clssica abordagem no modelo do crculo: colocar as questes na mesa e
discuti-las. A meta no chegar a um meio-termo, mas descobrir, juntos, a melhor maneira de
promover a pauta da empresa a curto e a longo prazos.

Dar a unidades de inovao uma voz to forte na alta cpula e um quinho to importante de tempo e
recursos motivo de tenso. como nos contou Pete Ungaro, da Cray Computer: Tivemos de nos
convencer de que gastar 50% do tempo com algo que est gerando 5% da receita da empresa valia o
esforo. Todavia, os resultados falam por si. A Cray, que esteve beira da morte, voltou a dar lucro.
Em 2010, sua receita cresceu mais de 6%.

TERCEIRO PRINCPIO
Aceitar a incoerncia
Em muitas empresas, unidades de inovao so avaliadas pelos padres de desempenho do core
business. Isso coloca em desvantagem a unidade de inovao, que tem de lutar para equiparar-se a
um negcio estabelecido, que j se provou.

Equipes executivas de sucesso que estudamos no cometiam esse erro. Tinham padres distintos para
operaes normais e unidades de inovao, exigindo lucro e disciplina de umas e incentivando a

experimentao em outras. Cada unidade analisada pelos prprios mritos, para que possa se
concentrar no que importante para o negcio no ponto especfico do ciclo de crescimento em que se
encontra.

Um exemplo vem de Tom Curley, ex-presidente do USA Today que promoveu o crescimento do brao
de internet ao mesmo tempo que transformava o jornal num fenmeno editorial. Curley tinha
expectativas muito distintas para os dois canais do desempenho financeiro ao cdigo de vestimenta.
O jornal trabalhava com prazos dirios; seus profissionais do jornalismo cultivavam boas fontes para
dar furos de reportagem. No brao online, havia 600 fechamentos por dia e uma equipe jovem,
vontade na internet, que se valia do contedo de agncias de notcias. Curley criou duas unidades
radicalmente distintas e manteve ambas fsica e culturalmente separadas; as duas se reportavam
diretamente a ele.

Quando o presidente aceita a diferena, a misso e a estratgia podem parecer incoerentes, com cada
parte do negcio focada em horizontes de tempo e mtricas s vezes conflitantes. O presidente e a
equipe podem apoiar uma certa estratgia numa rea da empresa e buscar canibaliz-la em outra. Ray
Stata, da Analog, continuou a ampliar e a investir numa fbrica para a produo de chips analgicos
ainda que estivesse investindo agressivamente na pesquisa de chips digitais. Na Cray, Pete Ungaro
controlava de perto a receita e o lucro do core business, mas [festejava] quando algum ia tomar um
caf com o parceiro numa iniciativa de prospeco, lembra.

Na indiana Zensar Technologies, de servios de TI, o presidente Ganesh Natarajan montou uma
unidade de negcios separada e diretamente subordinada a ele para cuidar de uma soluo de
software potencialmente disruptiva, pois viu que os gerentes-gerais, voltados a produtos, vinham
ignorando a inovao. Em 2005, Natarajan obrigou a cpula a atentar para a tenso entre tecnologias
conhecidas e a nova plataforma. Hoje, boa parte do crescimento da Zensar vem da nova plataforma de
solues.

Para dar apoio a operaes normais e a unidades de inovao o lder deve ser reiteradamente
incoerente. Deve viver com uma pauta dupla. A abordagem vai contra ideias convencionais de
liderana, mas achamos que coerncia demais na estratgia sinal de perigo indicaria que a
empresa est sem ideias ou relegando a inovao a nveis inferiores.

Nem sempre possvel dar a unidades de inovao e ao core business tudo que exigem. Recursos so
escassos. O que uma boa equipe gestora faz mover recursos entre unidades segundo a
necessidade. Pode privilegiar investimentos de capital no core em certo momento e, logo depois,
garantir fundos para o brao de inovao. Grandes talentos tambm circulam de forma flexvel por
unidades para garantir que os melhores estejam onde so mais necessrios. No grupo de software da

IBM, por exemplo, a gerente-geral Janet Perna criou equipes especiais de vendas para um novo
sistema de gesto de contedo. Na sua opinio, era uma forma de concentrar recursos no lanamento
do novo produto por um breve perodo, antes de lev-los de volta equipe de vendas integrada.

No final de 2010, o sucessor de Curley no USA Today, David Hunke, disse que o grupo iria transferir
todas as operaes para a internet e cortar 10% da redao do jornal impresso. Planejava, ainda,
lanar um produto totalmente digital, o USA Today Sports, para ganhar espao no mercado de
contedo jornalstico para tabletes e smartphones. Enquanto velhas potncias do jornalismo como o
Washington Post lutam para sobreviver, o USA Today se posicionou para a reinveno. E conseguiu,
em parte, porque Curley lidou com a incoerncia e a tenso no topo da empresa.

Ao adotar a abordagem ambidestra, o lder obriga a cpula a abandonar batalhas feudais e a travar um
debate prospectivo sobre tenses no cerne do negcio. Sua capacidade de tirar proveito de metas,
necessidades e limitaes contrastantes do core business e de unidades de inovao permite que
promova, reiteradamente, um desempenho extraordinrio.

_________________________
Michael L. Tushman (mtushman@hbs.edu) titular da ctedra Paul R. Lawrence MBA Class of 1942
Professor of Business Administration da Harvard Business School, nos EUA.
Wendy K. Smith (smithw@udel.edu) professora assistente de administrao na Alfred Lerner College
of Business and Economics (University of Delaware), nos EUA.
Andy Binns (andrew.binns@change-logic.com) diretor-gerente da consultoria americana Change
Logic.

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