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Organizao, Sistemas e Mtodos

Professor Renato Mendes Curto Junior

PARAN

Curitiba-PR
2011

Sumrio

Aula 1 A histria da administrao 233


1.1 Histria da Administrao
233
Aula 2 Introduo administrao cientfica
237
2.1 A administrao cientfica e suas origens 237
Aula 3 A origem da OSM
3.1 OSM
3.2 Um pouco de histria

241
241
241

Aula 4 O papel atual da OSM


4.1 OSM na atualidade

245
245

Aula 5 Administrao cientfica

249

Aula 6 As habilidades do analista de OSM

251

Aula 7 O profissional de OSM


7.1 As funes do analista de OSM

253
253

Aula 8 A funo atual do profissional de OMS

255

Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e orgnico 257


9.1 Modelos de organizao
257
Aula 10 Modelos de organizao
259
10.1 Organizao informal 259
10.2 Organizao formal

260

10.3 Organizao linear ou militar

261

Aula 11 Workflow

263

Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I


12.1 Lean Manufacturing

267
267

Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II


13.1 Metodologia Kaizen

269
269

Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III


14.1 BSC (Balanced Scorecard )

273
273

Sumrio

229

e-Tec Brasil

Aula 15 Layout
15.1 Conceito

275
275

15.2 Objetivos arranjo fsico

275

Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico


277
16.1 Vantagens do Layout 277
Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios bsicos
17.1 Tcnicas de planejamento
17.2 Objetivos de um estudo de layout

279
279
279

17.3 Princpios bsicos 279


Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo 281
18.1 Diagramas de fluxo de processo 281
Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional, funcional 283
19.1 Layout posicional 283
19.2 Layout funcional ou por processo

284

Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear


287
20.1 Layout por produto (em linha) 287
20.2 Arranjo celular

289

20.3 Layout posicional flexvel

290

Referncias 293

e-Tec Brasil

Referncias das ilustraes

295

Atividades autoinstrutivas

297

Currculo do professor-autor

309

230

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Palavra do professor-autor

Prezado Aluno!
O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das atividades e prticas docentes relativas disciplina de Organizao, Sistemas
e Mtodos na modalidade de educao a distncia do Instituto Federal do
Paran-IFPR. Contempla, tambm, atividades autoinstrutivas e supervisionadas, por abranger a ao didtica do professor, apresentao diferenciada
das propostas de atividades prticas aliadas ao carter terico e reflexivo.
Cada aula foi estruturada pensando em retomar conceitos elementares das
competncias bsicas do administrador, dentro do convvio de sua comunidade, da sociedade em geral, e principalmente da sua vida profissional.
Os tpicos apresentados esto claramente divididos nas necessidades do
dia a dia nas mais diferentes situaes profissionais e pessoais. O material
elaborado tem como propsito desenvolver em voc as competncias, inteligncias, crenas e valores, sendo todos estes elementos o diferencial para
tornar-se um administrador e profissional de sucesso. Os temas abordados
foram selecionados a partir da premissa de que o bom administrador deve
dominar alguns modelos de gesto. Na verdade, o ideal seria dominar ou
conhecer todos. Mas como o nosso mdulo tem uma limitao de tempo
e tpicos, apresento os mais importantes segundo o conceito de gesto
empresarial e pessoal. Contextualizaremos os modelos de forma a facilitar a
compreenso do aluno, capacitando-o para o mundo corporativo.
Procurei seguir um critrio de aprendizado rico de conhecimentos, porm de
fcil assimilao, apresentando de forma gradativa a evoluo dos conceitos
e das tcnicas dos assuntos abordados. A inteno valorizar cada ponto
como se fosse um mdulo individual, levando os alunos a um mundo de
reflexo, a uma anlise comportamental e a uma aprendizagem eficiente e
eficaz. Sentimentos que sero estimulados em cada aula.
J nas primeiras aulas, o aluno notar que toda a experincia dele ser um
diferencial na busca e aquisio dos novos conceitos estudados neste mdulo. A inteligncia, os valores e as atitudes de cada aluno sero a garantia
para atingirmos nosso objetivo.

Palavra do professor-autor

231

e-Tec Brasil

Em nossos encontros, o aluno obter conhecimentos tericos, tcnicos e


prticos relacionados organizao, aos sistemas utilizados pelas empresas,
escolha dos melhores mtodos na empresa dentro dos recursos disponveis, e as habilidades administrativas, capacitando-o a propor aes de
melhoria nos processos de gesto das organizaes empresariais, em nveis
estratgicos e operacionais. Em sala de aula, sero apresentadas solues
de casos empresariais reais com discusses orientadas sobre os principais
conceitos e fundamentos do processo gerencial, possibilitando ao aluno ter
condies de reconhecer e interpretar problemas bsicos de planejamento,
organizao, direo e controle a partir de situaes do cotidiano empresarial. As aulas tambm envolvero estudos dirigidos, resoluo de exerccios
aplicados e avaliaes contnuas da aprendizagem. Isso far com que o aluno consiga descrever as organizaes como um sistema, compreendendo as
relaes e interaes com o seu ambiente externo.
Aposto que o nosso convvio informal aliado s trocas de experincias e ao
estudo desse material, os ajudaro a ser profissionais competentes e valorizados por estarem se atualizando, desenvolvendo as habilidades e competncias, para fazer parte do grupo seleto e bem sucedido.
Um grande e cordial abrao
Professor Renato Curto Jnior

e-Tec Brasil

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Aula 1 A histria da administrao

No decorrer dessa aula, voc ter uma breve introduo histria


da administrao.

1.1 - Histria da Administrao


A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais
precisamente no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado
que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus
oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se, ainda outras razes histricas como as instituies otomanas,
que se destacaram pela administrao de seus grandes feudos.
O Imprio Otomano foi um Estado que existiu entre 1299 e 1922 e que no
seu auge compreendia a Anatlia, o Mdio Oriente, parte do norte de frica
e do sudeste europeu. Foi estabelecido por uma tribo de turcos oguzes no
oeste da Anatlia e era governado pela dinastia Osmanl.
Fundado por Osman I (em rabe Uthm n, de onde deriva o nome "otomano"), nos sculos XVI e XVII o imprio constava entre as principais potncias
polticas da Europa e vrios pases europeus temiam os avanos otomanos
nos Balcs. Sua capital era a cidade de Constantinopla, tomada ao Imprio
Bizantino em 1453. O Imprio Otomano foi a nica potncia muulmana a
desafiar o crescente poderio da Europa Ocidental entre os sculos XV e XIX.

Confcio o nome do
pensador chins Kung-Fu-Tse. Foi
a figura histrica mais conhecida
na China como mestre, filsofo
e terico poltico. Sua doutrina,
o confusionismo, teve forte
influncia no apenas sobre a
China mas tambm sobre toda a
sia Oriental.

Os chineses so h muito tempo


conhecidos por sua sabedoria,
mas muito pouca
pesquisa foi realizada para
compreender seus pontos de
vista a respeito da
administrao. Os antigos
documentos de Chow e de
Mencius indicam, todavia,
que os chineses j estavam
cientes de certos princpios
relacionados com o
planejamento, a organizao, a
direo e o controle.
A constituio de Chow, escrita
por volta de 1100 a.c., um
catlogo de todos os
servidores civis do Imperador,
desde o primeiro-ministro at os
criados domsticos
Assim, na China, h mais de 3
mil anos, foram estabelecidos
conceitos com um
tom administrativo
contemporneo, de
organizao, cooperao,
funes,
procedimentos favorveis
eficincia e vrias tcnicas de
controle.
Fonte: http://www.fortium.com.
br/faculdadefortium.com.br/
maria_eunice/material/7610.
pdf

Aula 1 - A histria da administrao

233

e-Tec Brasil

Prelado:
Prelado: bispo que governa
uma diocese com uma estrutura
bsica de administrao.

Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados
os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que
valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao duas instituies se destacaram:

Figura 1.1 Igreja Catlica


Fonte: http://reporterdecristo.com

A Igreja Catlica Romana pode ser


considerada a organizao formal
mais eficiente da civilizao ocidental.
Atravs dos sculos vem mostrando
e provando a fora de seus objetivos,
a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo
influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.

As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos


cavaleiros medievais e dos exrcitos
mercenrios dos sculos XVII e XVIII
at os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rgida e adoo
de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da
Figura 1.2 Organizaes militares
atualidade.
Fonte: http://www.sxc.hu
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e
profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo
Industrial.

e-Tec Brasil

234

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Figura 1.3 Mquina a vapor

Figura 1.4James Watt

Fonte: http://2.bp.blogspot.com

Fonte: http://startaty.blogspot.com

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor
no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao,
estendendo-se rapidamente por toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas pocas distintas:
A primeira poca foi de 1780 a 1860 com a revoluo do carvo, como
principal fonte de energia, e o ferro, como principal matria-prima.
A segunda poca foi de 1860 a 1914 que se caracteriza pela revoluo da
eletricidade com o uso dos derivados do petrleo, como novas fontes de
energia e do ao. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo.
A revoluo Industrial provoca duas principais consequncias :
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a
exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a
improvisao;
b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer
face intensa concorrncia e competio no mercado.
Diante destas necessidades surgiu como resposta moderna administrao.
Fonte: As informaes desta aula, foram adaptadas do artigo publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ao,
Ano 1, N. 07 Agosto/Setembro de 2005 - Autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes

Aula 1 - A histria da administrao

235

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Atividade de aprendizagem
1) Identifique quais necessidades surgiram com a Revoluo Industrial que
favoreceram o surgimento da moderna administrao.

e-Tec Brasil

236

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 2 Introduo administrao cientfica

Na aula de hoje, voc ter uma breve introduo administrao cientfica.

2.1 - A administrao cientfica e suas origens


Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e
at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam
praticando a arte de administrar.
J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princpios da Administrao Cientfica e o estudo da Administrao como Cincia. Taylor, conhecido como o precursor da Teoria da
administrao cientfica, preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos "de mxima
produo a mnimo custo", seguindo os princpios da seleo cientfica do
trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da
nfase na eficincia.
Nas consideraes da Administrao Cientfica de Taylor, a organizao
como uma mquina, que segue um projeto predefinido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao
do funcionrio passa a ser suprflua em consequncia da diviso de tarefas
que so executadas de maneira montona e finalmente, a administrao
cientfica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses
particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bblia" dos organizadores do trabalho: PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA, que se tornou um best-seller no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas
pioneiras de Taylor deflagaram uma "febre" de racionalizao, que prepara
o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do
ps-guerra.

Aula 2-Introduo administrao cientfica

237

e-Tec Brasil

As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao,


controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua
aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da
solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias negativas que as propostas de Taylor acarretaram para
a massa trabalhadora, no se pode deixar de admitir que elas representaram
um enorme avano para o processo de produo em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francs, defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos
europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar
a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso
na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou
14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

Figura 2.1 Taylor

Figura 2.2 Fayol

Fonte: http://www.suite101.com

Fonte: http://ricardouvaadm.blogspot.com

As 05 (cinco) funes principais da gerncia administrativa (planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar) so conhecidas, e exaustivamente estudadas nas escolas de administrao (PCOCC). Os fundamentos da Teoria
Clssica, defendida por Fayol, consideravam a obsesso pelo comando como
sistema fechado no qual a manipulao e a explorao sobre os trabalhadores eram muito fortes. Semelhantemente, os mesmos princpios podiam ser
vistos na Administrao Cientfica.

e-Tec Brasil

238

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Traando um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao


Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a
adoo de mtodos racionais e padronizados, bem como a mxima diviso
de tarefas. O segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo
de princpios administrativos pelos altos escales.

Para saber mais sobre a


Revoluo Industrial acesse:
http://www.youtube.com/
watch?v=meSQG6bNvOM

Atividade de aprendizagem
1) Cite as principais contribuies das Teorias de Taylor e Fayol.

Aula 2-Introduo administrao cientfica

239

e-Tec Brasil

Aula 3 A origem da OSM

Nesta aula, voc conhecer a origem da OSM.

3.1 OSM
Embora nossa sociedade evolua nas diversas reas, torna-se cada vez mais
importante o papel do analista de Organizao Sistemas e Mtodos na
vida das pessoas e das organizaes. Vamos observar alguns conceitos importantes para o estudo de OSM.
Organizao: associao ou instituio com objetivos definidos.
Sistema: disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
Mtodo: procedimento, tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
Fonte: Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, 2008.

3.2 - Um pouco de histria


Na Histria da civilizao, o homem sempre buscou formas para atender
as suas necessidades de sobrevivncia. Uma das formas foi formar grupos
de pessoas, pois, o ser humano percebeu que sozinho era muito pequena
a probabilidade de sobrevivncia, mas em grupos as chances aumentavam.
Esta unio dos humanos se d com a inteno de unir foras para atingir um
objetivo comum, e consequentemente estes agrupamentos acabavam por
uma busca constante de melhores condies, menores esforos e melhor
utilizao de recursos para atingir os resultados esperados. Este dinmica humana foi denominada de trabalho, e os grupos percebem que este se bem
distribudo entre os seus membros resulta em menores esforos e facilitava
atingir os objetivos. Esta ao de distribuir o trabalho entre os membros dos
grupos e equacionar a utilizao de recursos para atender as necessidades,
deu-se o nome de organizao.

Aula 3 - A origem da OSM

241

e-Tec Brasil

Com um olhar neste processo histrico da humanidade podemos dizer que


a organizao entendida como cincia do rendimento, procurando processos para alcanar resultados atravs do aumento da produtividade. Ou seja,
todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de
pessoas necessita de alguma organizao, que pode ser boa ou m, determinando, atravs de sua qualidade, o sucesso da iniciativa.
A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social
que procura dispor os elementos funcionais necessrios, formando
um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-lo com o menor dispndio e risco. Leia no quadro a seguir algumas definies de Organizao Sistemas e Mtodos.

Para Tadeu Cruz (2002), OSM o estudo das organizaes por


meio da anlise de cada uma das atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica.
Segundo Maximiano (2008), o termo ORGANIZAO um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.
Para Rocha (1998), define OSM como sendo a funo mista de
Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da
estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na determinao dos planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e mtodos.

Observem a seguir as principais diferenas existentes entre a concepo antiga da Organizao e Mtodos com a concepo atual de Organizao,
Sistemas e Mtodos.
Anteriormente a Organizao e Mtodos envolviam mais o aconselhamento
e eram muito isolados. Havia pouca preocupao com o que fazer, e mais
com o como fazer. Alguns definiam como uma simples anlise administrativa. Ocorria a organizao pelo simples ato de organizar. A parte de formulrios era excessiva e no passava de simples desenho dos fluxogramas.

e-Tec Brasil

242

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Atividade de aprendizagem
1) Cite o papel antigo da OM (Organizao e Mtodos).

Aula 3 - A origem da OSM

243

e-Tec Brasil

Aula 4 O papel atual da OSM

Nesta aula, voc entender qual o papel atual da OSM.

4.1 OSM na atualidade


Atualmente a Organizao, Sistemas e Mtodos esto muito mais focados
nos processos. A OSM mais planejada na estratgia. Procura utilizar os
melhores mtodos para alcanar os objetivos da organizao. Tem como
finalidade auxiliar na elaborao e/ou melhoria dos procedimentos. Usa
como ferramentas no processo de melhoria das empresas: organogramas,
formulrios e fluxogramas. a famosa consultoria cujos objetivos principais
so: eliminar o suprfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os
resultados.

Figura 4.1 - Charge


Fonte :www.jairlima.blogspot.com

Vamos conhecer as ferramentas utilizadas no processo.


a) Organograma
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio
dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.

Aula 4 - O papel atual da OSM

245

e-Tec Brasil

Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos
EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental
para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar
alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise.
POSIO ESTRUTURAL DE RGO

Figura 4.2 Organograma empresa

Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma


representao da organizao em determinado momento e, pode portanto,
mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao
saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/
se reportar.
b) Fluxograma
Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica,
ou de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma
possui a diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura funcional da organizao.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e
um fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma porm eles podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:
Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do
fluxo;
A seta usada para indicar o sentido do fluxo;

e-Tec Brasil

246

Organizaa, Sistemas e Mtodos

No retngulo so inseridas as aes;


O losango representa questes / alternativas;
O losango sempre ter duas sadas;
As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
O texto deve ser sempre claro e sucinto;
Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer,
dizer)

O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro


possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo.
Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas,
o que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de
fluxograma se deve usar o objetivo dele e o qu ele descreve.
A elaborao de fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de processos
de modo que posteriormente eles possam ser analisados visando a melhoria
Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/fluxograma/
contnua.

Figura: 4.3 Fluxograma com a descrio de um processo


Fonte: http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_erico_machado/fig_05.jpg

Aula 4 - O papel atual da OSM

247

e-Tec Brasil

Curiosidade
A expresso Organizao e Mtodos foi introduzida na terminologia administrativa do Brasil aps a segunda Guerra mundial pela
Escola Brasileira de Administrao Pblica.

Atividade de aprendizagem
1) Descreva com suas palavras o papel atual da OSM (Organizao, Sistema
e Mtodos).

e-Tec Brasil

248

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 5 Administrao cientfica

Nesta aula, voc estudar a administrao cientfica, as


diferenas das teorias: clssica, burocracia e estruturalista.

Existe uma nica maneira certa, que, descoberta e adotada, maximizar a


eficincia do trabalho. (Taylor, 1960)

Figura: 5.1 Organizao


Fonte: http://www.metaanalise.com.br/

Vimos, nas aulas anteriores, que a origem da organizao na vida social se


deu por meio das necessidades humanas. Estas provocaram o trabalho em
grupo, de forma racional e coordenada pelas organizaes, para a produo
de bens e servios com isso gerando uma melhoria na qualidade de vida.
O conceito de organizao dentro da cincia da administrao de gerir
capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se
atingir um determinado resultado.
Ao longo dos anos muitos pesquisadores da Cincia da administrao desenvolveram vrias teorias sobre a estrutura organizacional e como a administrao um processo dinmico a funo da rea de OSM sofreu evolues.

Aula 5 - Administrao cientfica

249

e-Tec Brasil

Acompanhe as evolues no quadro abaixo:


Organizao formal
Princpios gerais da Administrao
Funes do Administrador

Teoria Clssica

Estrutura

Teoria da Burocracia

Organizao formal
Burocrtica
Racionalidade organizacional

Teoria estruturalista

Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Anlise intra organizacional e anlise
interorganizacional

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador em OSM possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual.
A seguir veja as principais caractersticas de cada habilidade:

Habilidade Tcnica
Levantar dados, analisar, elaborar e
implantar sistemas administrativos
Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de
anlise administrativa, tendo em vista
a planificao detalhada do processo
de trabalho
Reunir idias de forma lgica
Ter conhecimento das ferramentas e
processos que a empresa usa

Habilidade Humana

Habilidade Conceitual

Capacidade de discernimento para


trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivaes e aplicar
uma liderana eficaz

Compreender as complexidades da
empresa como um todo, e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da estrutura organizacional;
Promover ajustamentos necessrios
que so evidenciados atravs de
levantamento e da anlise de dados
dos sistemas administrativos

Atividade de aprendizagem
1) Cite as trs habilidades do administrador.

e-Tec Brasil

250

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 6 As habilidades do analista de OSM

Nesta aula, voc conhecer as principais habilidades do


analista de Organizao, Sistema e Mtodos.

Por se tratar de uma funo altamente especializada, requer um profissional


do mesmo porte, com uma viso sistmica de toda a empresa, sobre sua
gesto de negcios e sobre o mercado onde atua.
Segundo Eurico Sprakel, professor da Faculdade de Tecnologia de Joo Pessoa/Paraba, o profissional de OSM deve possuir os seguintes requisitos:

Figura: 6.1 - Profissional de OSM


Fonte: http://admsolucoes.blogspot.com/2010/11/qual-sera-minha-area-de-atuacao.html

a) ser eterno pesquisador;


b) ser verstil e possuir uma viso empresarial;
c) ter forte capacidade de anlise e sntese;
d) ser altamente criativo;
e) saber promover a integrao interdepartamental;
f) ter capacidade de liderana para processar negociaes.

Atividade de aprendizagem
1) Liste uma habilidade humana e uma habilidade tcnica que capacite uma
pessoa a tornar-se um profissional eficaz em OSM.

Aula 6 - As habilidades do analista de OSM

251

e-Tec Brasil

Aula 7 O profissional de OSM

Nesta aula, continuaremos conhecendo o profissional de


OSM e destacaremos as suas funes.

7.1 - As funes do analista de OSM


Conforme Ricardo Mello na estrutura clssica empresarial, cabia ao profissional de Organizao e Mtodos (O&M) a meticulosa estruturao das rotinas
comunicacionais e dos processos administrativos, principalmente nas organizaes de grande porte.
Nas pequenas empresas, havia pouco espao para este tipo de profissional
desenvolver as suas atividades, fosse pelo desconhecimento da natureza do
seu trabalho por parte do empresrio, ou ainda pelo impacto dos seus vencimentos mensais na folha de pessoal. De todas as formas, seria mais uma das
mltiplas funes administrativas que o empresrio deveria exercer. Graas
disseminao do uso de microcomputadores a partir dos anos 80 do sculo
XX, tornou-se at mais fcil para qualquer curioso, sem grandes conhecimentos tcnico-gerenciais, a desenvolver por conta prpria formulrios e
modelos de circulares, entre outros instrumentos normativos.
Neste mesmo perodo, a funo do profissional que tratava dos processos e
estruturas organizacionais passou a incorporar a letra s, correspondente
a sistemas, consolidando a denominao de Organizao, Sistemas e
Mtodos (OSM). No obstante, aos ouvidos dos incautos, soa ainda hoje
pomposo: o departamento de OSM precisa revisar e propor uma nova
norma zero para a Instituio, ou ainda o OSM est elaborando um
funcionograma para a empresa. Para o microempresrio, alheio ao jargo
administrativo, pode aparentar mais uma sofisticao tpica das grandes
empresas dispostas e com condies de investir em servios que sequer
imaginava dispor. Mas, afinal, quais so as funes e qual o papel do
OSM em uma empresa?

Aula 7 - O profissional de OSM

253

Funcionograma:
variao do organograma que
contm informaes sobre
atribuio dos rgos permitindo
um conhecimento mais detalhado da organizao.
Jargo:
Linguagem artificial usada por
determinado grupo e que
incompreensvel para as pessoas
que no fazem parte desse
grupo. = gria

e-Tec Brasil

A natureza do trabalho do analista de OSM gira em torno


do estudo das estruturas e os processos organizacionais. Em
outras palavras, cabe ao profissional analisar a estrutura e
os procedimentos administrativos em uma empresa com o
objetivo de aperfeioar o fluxo de trabalho e de informaes. Ao contrrio do que se imagina a essncia do trabalho
no consiste em aplicar mtodos burocrticos que emperram a empresa, mas em desenvolver uma viso crtica acerca
da distribuio deste ao longo da estrutura de negcio.
Os empresrios que, eventualmente mas no continuamente contaram
com o apoio de um profissional de OSM, acham que no final das contas o
trabalho deste analista se resume a elaborar manuais e normas. Entretanto,
bem mais que isso.
A racionalizao dos fluxos de processos exige conhecimento apurado dos
sistemas de informao corporativo. Voc capaz de estabelecer a diferena, por exemplo, entre dados e informaes? Pois saiba que este um
dos pilares para a tomada de deciso eficaz. O analista de OSM, conhecedor
dos conceitos, consegue identificar onde so gerados, armazenados e redistribudos os dados e quem so os responsveis pela alimentao do fluxo
informacional na empresa. Ou seja, a decantada inteligncia competitiva
(business intelligence), pois, apesar de estar fortemente ligado a aspectos
mercadolgicos, inicia-se a partir de uma abordagem de sistemas e mtodos.

Atividade de aprendizagem
1) Liste o que cabia ao papel antigo de OSM.

e-Tec Brasil

254

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 8 A funo atual do profissional de OSM

Nesta aula, vamos estudar as funes atuais do analista de


OSM. Ou seja, o seu papel nas organizaes hoje.

Para estudarmos as funes atuais do analista de OSM, vamos iniciar tratando de Qualidade, uma palavra que com toda certeza voc tem ouvido muito
atualmente.
Ento vamos l.
Quando falamos de qualidade, a contribuio do OSM enorme. Desde o
final da dcada de 90, por fora da legislao no Brasil, as empresas de engenharia e terraplanagem que desejem participar de concorrncia, tomadas
de preo e processos licitatrios devem obter certificao de qualidade da
srie ISO, que se pauta na normalizao dos procedimentos operacionais.
Outras certificaes, tambm pautadas em rgidos mtodos de normalizao, so exigidas as empresas que desejem exportar para pases da Europa
e Amrica do Norte.

Figura: 8.1 ISSO 9001


Fonte: http://www.triplicecor.com.br

Entre as grandes corporaes atuando no territrio Brasileiro, cada vez


maior a quantidade de interessadas em participar do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), cujos rigorosos indicadores de excelncia demarcam um
alto padro de excelncia nos processos. Para isso, requer-se uma tima definio e delegao de competncias ao longo dos processos organizacionais.

Aula 8 - A funo atual do profissional de OSM

255

e-Tec Brasil

Mesmo que o objetivo da organizao no seja obter selos de qualidade ou


ter vontade de internacionalizar suas operaes, o profissional em OSM deve
ser percebido como uma funo administrativa estratgica que possibilita
harmonizar os fluxos produtivos, por aperfeioar os processos empresariais,
desde a concepo do negcio at o estudo dos indicadores de sucesso e
competitividade.
Adaptado de < http://negociosegestao.blogspot.com/2006/07/as-funes-do-osm.html>

Atividade de aprendizagem
1) Cite as principais funes de um profissional de OSM e quais so os benefcios
que este pode trazer para a empresa que atua.

e-Tec Brasil

256

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e



orgnico
Nesta aula voc conhecer os modelos mecanicista e
orgnico.

9.1 - Modelos de organizao


Organizaes variam no somente em tamanho, em forma, objetivos, mas
tambm em uma multiplicidade de outras maneiras e caractersticas evidenciadas por variveis humanas como, padres de liderana, comunicao,
procedimentos para tomadas de decises.

9.1.1 Modelo
Mecanicista: imitam funcionamento das mquinas.
Orgnico: imitam o comportamento dinmico dos organismos vivos.
Caractersticas do Modelo Mecanicista:








Enfatiza critrios de desempenho;


Regras bem definida;
Compartimentalizao;
Tarefas especializadas;
Departamentalizao;
Liderana autocrtica;
Hierarquia;
Gesto de pessoas formalizadas;
Relaes formais.

Caractersticas do Modelo Orgnico:


Enfatizam critrios como eficincia, adaptabilidade, sensibilidade para
mudanas;
Ampla participao;
Competncia;

Aula 9 - Modelos de organizao: mecanicista e orgnico

257

e-Tec Brasil

Gesto de pessoas informais;


Departamentalizao heterogenia;
Hierarquia imprecisa.

Atividade de aprendizagem
1) Liste duas diferenas entre o modelo mecanicista e o orgnico.

e-Tec Brasil

258

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 10 Modelos de organizao

Nesta aula, continuaremos conhecendo mais sobre os


modelos de organizao formal e informal.

10.1 - Organizao informal


o resultado da interao social entre seus membros com o objetivo de atender a suas necessidades. Estas so encontradas em todos os nveis da sociedade.

10.1.1 Modelo de organizao informal


A sua liderana uma concesso do grupo, apresenta uma autoridade mais
instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros. As
organizaes informais podem existir como entidades independentes.
Os lderes dos grupos informais surgem por vrias causas, como por exemplo:






Idade;
Competncia;
Localizao de trabalho;
Conhecimento;
Personalidade;
Comunicao;
Dentre vrias outras situaes.

Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora negativa dentro


da empresa, porm se a administrao conseguir conciliar e/ou integrar os
grupos formais com os informais haver uma harmonizao nas tarefas, e se
torna uma condio favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens como, por
exemplo:
Rapidez no processo;
Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
Motiva e integra os grupos de trabalho.
Aula 10 - Modelos de organizao

259

e-Tec Brasil

Contudo, possui suas desvantagens:


Desconhecimento de chefia;
Dificuldade de controle;
Atrito entre pessoas.

10.2 - Organizao formal


Tambm conhecida como Estrutura organizacional, esta estrutura tem estabelecido o objetivo, um conjunto de regras mais ou menos permanentes
e uma estrutura definindo os papis e as relaes entre seus membros. A
organizao formal requer autoridade das pessoas que exercem o controle e
estabelecem a forma de sua utilizao, bem como a diviso do trabalho e as
relaes formais entre os seus membros .

10.2.1 Modelo de organizao formal


A maioria das empresas adota a organizao formal. a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos, em
organogramas.
Os principais fatores para criao de uma empresa formal empresarial so:




Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;


Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;
Distribuir funes administrativas para cada funcionrio desempenhar;
Levar em considerao habilidades e limitaes tecnolgicas;
Tamanho da empresa.

Os componentes chaves para um bom funcionamento dessa formalidade so:


Sistema de responsabilidade: que constitudo pela departamentalizao, especializao;
Sistema de Autoridade: nada mais que a distribuio de poder;
Sistema de comunicao: a interao entre todas as unidades da empresa;
Sistema de deciso: que ato de poder entender, e poder definir e decidir uma ao solicitada.

e-Tec Brasil

260

Organizaa, Sistemas e Mtodos

10.3 Organizao linear ou militar


o mais antigo. A disciplina est em primeiro lugar, pois a autoridade vai
linha reta (vertical), desde o superior at o inferior, incluindo todos os homens, sem qualquer exceo.
Duas vantagens podem ser apresentadas a favor da organizao linear ou
militar: a unidade de comando (o executor recebe ordens de um nico
encarregado ou chefe) e a simplicidade de estruturao ( fcil fazer o
esquema da forma pela qual a empresa est organizada). Contudo, este
tipo de organizao s pode ser adotado em empresas pequenas e mdias,
principalmente quando elas no necessitam de pessoas especializadas e no
possuem grandes recursos financeiros.

Atividade de aprendizagem
1) Liste duas vantagens do modelo formal e duas do modelo informal.

Aula 10 - Modelos de organizao

261

e-Tec Brasil

Aula 11 Workflow

Durante a aula, discutiremos as necessidades e a


importncia do workflow (fluxograma).

Workflow significa, literalmente, "fluxo de trabalho".

Figura: 11.1 Fluxo de trabalho


Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/

Ter um fluxo de trabalho funcional envolve muito planejamento e, principalmente, conhecimento de todas as etapas de desenvolvimento de produo
dentro da empresa.
Este planejamento amplia, ainda, o conhecimento do mercado e dos profissionais que o constituem. Dentro de um Workflow que realmente funcione,
esto dois fatores muito importantes: o compartilhamento de informao e
o conhecimento tcnico adquirido.
Como no podia deixar de lado este conceito de produo organizada, a
Grfica Alves implanta, de forma pioneira, o sistema de Workflow que tem

Aula 11 - workflow

263

e-Tec Brasil

como finalidade o desenvolvimento tcnico de suas etapas de produo e


posteriormente a qualificao, atravs de conhecimento compartilhado, do
quadro de clientes e demais profissionais do mercado regional.
importante ressaltar que antes mesmo de colocar em prtica, qualquer
que seja o sistema de trabalho organizado (Workflow), o material humano
envolvido deve ser analisado de forma especial, pois dele que depende a
funcionalidade do sistema. Estas pessoas precisam ter conscincia e incentivo para constituir uma equipe qualificada; uma equipe que est sempre
trocando informao, conhecimento, servindo de suporte para o desenvolvimento tcnico do processo organizacional.
Foi com este mesmo pensamento que a empresa Grfica Alves utilizou para
desenvolver o workflow, e atravs dele, de forma organizada oferece as informaes que voc, caro aluno, precisa para ter o trabalho impresso dentro
Fonte: www.graficaalves.com.br/workflow.html
do mais alto controle de qualidade.

Figura: 11.2 Fluxo de trabalho


Fonte: www.graficaalves.com.br/workflow.html

e-Tec Brasil

264

Organizaa, Sistemas e Mtodos

a automao dos processos, atravs de organizao e tecnologia, que transformam radicalmente os procedimentos de trabalho de uma empresa.
Exemplos: elaborao de formulrios para ordens de compras, contrataes, pagamentos financeiros etc.
Vantagens e desvantagens do workflow (fluxograma).
Vantagens: Agiliza tarefas; evita falhas no processo; aumenta a eficcia dos
colaboradores inseridos na rotina, e possui controle gerencial completo e
decisivo.
Desvantagens: Engessa o processo e aumenta a burocracia.
Modelos: Administrativos: Ideal para documentos e formulrios, pois sinaliza possveis erros.

Atividade de aprendizagem
1) Pense em uma empresa que conhece e tente criar um fluxo de trabalho
para ela. Depois compartilhe no frum com seus colegas e tutores a distncia desta disciplina.

Aula 11 - Workflow

265

e-Tec Brasil

Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I

Nesta aula, voc aprender o que so os processos de


melhoria contnua.

O processo de melhoria contnua est associado ao compromisso dirio de


otimizar o produto, o ambiente de trabalho e o negcio.
As tcnicas de produtividade so fundamentais para que as empresas possam aperfeioar seus processos e eliminar tudo o que no agrega valor, tornando-as geis e competitivas.

12.1 - Lean Manufacturing


O Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) baseado nos conceitos do
TPS (Toyota Production System) e engloba de forma sistemtica a aplicao
das diversas ferramentas de produtividade. Vrias organizaes de diversos
{setores da economia, e de diferentes portes tm adotado a filosofia Lean e
conseguido excelentes resultados como: a reduo de lead times (prazos),
reduo de custos, a melhoria de qualidade e o aumento de produtividade.
A melhoria contnua deve fazer parte da filosofia e do planejamento de cada
organizao, como tambm deve ser levada a srio pela alta cpula

Figura: 11.1 TPS ( Toyota Production System)


Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/

Aula 12 - Conceito de melhoria contnua - I

267

e-Tec Brasil

Figura: 11.1 Marca Toyota


Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/

Saber utilizar os erros como nosso aliado, pode fazer a grande diferena. sempre possvel fazer melhor.

12.1.1 - Melhoria contnua - Just in Time (JIT)


Just in Time, que significa "no tempo justo", exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo
e na quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o
necessrio ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.
O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo
a tempo (just in time) de serem vendidos. Peas mesmo a tempo de serem
montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peas.
Just in Time (JIT) utiliza uma quantidade mnima dos recursos totais - pessoal,
materiais, dinheiro, mquinas, etc. para produzir um produto e entreg-lo
pontualmente. Este um dos "pilares" do Sistema Toyota de Produo.
Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/just-in-time/21936/

Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por melhoria contnua?

e-Tec Brasil

268

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II

Nesta aula, voc aprender sobre a Metodologia Kaizen,


um processo de melhoria contnua.

Ter vontade e querer melhorar continuamente preciso, tanto em mbito


pessoal, quanto em mbito profissional. Portanto, preocupar-se com a melhoria contnua significa preocupar-se com a sobrevivncia, pois, esta contribui e muito para alavancar uma organizao. Preocupar-se em fazer melhor
todos os dias tornou-se extremamente necessrio.

13.1 - Metodologia Kaizen


O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo
investimento. De acordo com FERREIRA et al. (2000) a Metodologia
Kaizen desenhada segundo as seguintes caractersticas: as pessoas
na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por
meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o
trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como
um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba uma srie de
inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto
da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qualidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao
para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades
em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos.
Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos que
devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem:

Aula 13 - Conceito de melhoria contnua - II

269

e-Tec Brasil

O desperdcio deve ser eliminado;


Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do
topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista;
baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento
de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no
se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores;
Aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa;
Apia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis
aos olhos de todos;
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica;
Orienta-se para os processos;
D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da
sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e
prtica de sugestes individuais ou de grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.
Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia
Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste
sentido vale observar que o processo de melhoria contnua um grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam
atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual.
O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes
que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a
anlise de valor; a eliminao de desperdcios; a padronizao; a racionalizao da fora de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a
organizao est buscando um processo de melhoria contnua.
Trecho extrado do artigo Robson Rebeche - acesso em http://www.aedb.br/seget/artigos06/868_Sistema%20Operacional%20Kaizen.pdf

e-Tec Brasil

270

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Mas, o que Kaizen?


uma palavra de origem japonesa que significa literalmente: mude para
tornar-se melhor.
KAI = MUDE
ZEN = BOM

KAI

Aula 13 - Conceito de melhoria contnua - II

ZEN

271

e-Tec Brasil

Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III

Nesta aula, voc aprender sobre Indicadores Balanceados


de Desempenho uma ferramenta para processo de
melhoria contnua.

14.1 BSC (Balanced Scorecard )


Esta ferramenta contribuiu e muito para que a melhoria contnua acontea
dentro da organizao, esta sigla pode ser traduzida como: Indicadores
Balanceados de Desempenho.
Assim, o Balanced Scorecard mais que uma mensurao de desempenho.
Ela se constitui em valiosa ferramenta estratgica de gesto; permite que
a organizao avalie; obtenha feedback do cumprimento das aes; sincroniza tanto o negcio quanto o servio e todos os colaboradores em prol
dos objetivos organizacionais; contribui para que haja inter-relacionamento
departamental, integrao, interao, criatividade e sinergia; propicia a realizao de medidas financeiras, no financeiras e de comunicao; permite
feedback com relao ao planejamento estratgico adotado nas aes operacionais.

Feedback:
significa retorno. As organizaes
precisam constantemente dar um
feedback aos seus colaboradores
seja ele positivo ou negativo.
O Feedback uma forma de
ateno dada aos colaboradores
para que sintam-se reconhecidos pelo que fazem e cada vez
mais possam avanar em suas
tcnicas, e desenvolver melhor
seu trabalho.

Uma boa poltica organizacional, atrelada a um ambiente de trabalho motivador, junto com esta ferramenta valiosa de gesto Balanced Scorecard,
resultam em uma verdadeira estratgia de sobrevivncia. Com isso, a organizao ter as condies necessrias para promover a melhoria contnua do
desempenho e do aumento da produtividade, com maior valor agregado e
com qualidade, permitindo alm do alto ndice de competio, trilhar pelo
caminho da excelncia.
importante salientar que s se alcana de fato a excelncia, quando verdadeiramente h conscincia e sentimento por parte de todos os envolvidos
no processo. A vida organizacional o maior de todos os empreendimentos,
e que fazemos parte desta, uma vez que, devemos ser ao mesmo tempo
colaboradores, empreendedores, investidores, intermedirios e beneficiados
deste imensurvel empreendimento, digo imensurvel, quando penso nos
colaboradores como o patrimnio valioso que uma organizao possa ter.

Aula 14 - Conceito de melhoria contnua - III

273

e-Tec Brasil

A seguir um organograma sobre as perspectivas do Balanced Scorecard.

Figura: 14.1 Perspectivas do Balanced Scorecard


Fonte: http://pt.wikipedia.org/

Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu da metodologia Kaizen? Quais suas vantagens e
desvantagens?

e-Tec Brasil

274

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 15 Layout

Hoje, discutiremos um tema de grande importncia: o


layout.

15.1 Conceito
Dito de uma forma simples layout ou arranjo fsico o local onde sero definidas todas as instalaes, mquinas, equipamentos e o pessoal da produo.
O estudo de Arranjo Fsico ou Layout pode ser aplicado em:
1. Indstrias;
2. Armazns;
3. Escritrios;
4. Comrcio;
Ou em qualquer lugar onde houver movimentao de materiais, informaes, pessoas e equipamentos.
1. Fazendas;
2. Construes;
3. Hospitais;
4. Universidades
Aplicao: em todos os setores produtivos.

15.2 Objetivos arranjo fsico


determinar e facilitar a disposio dos centros de atividade econmica
em uma unidade de produo;
facilitar o fluxo de materiais e informaes;
aumentar a eficincia da mo de obra eequipamentos;
melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;

Aula 15 - Layout

275

e-Tec Brasil

aumentar o moral dos funcionrios;


melhorar a comunicao.
Cuidados com O Arranjo Fsico.
Difcil de ser realizado e de longa durao, em funo dos recursos e das
dimenses;
Alteraes podem levar insatisfao do cliente ou a perdas na produo;
Um mau arranjo pode implicar em:



fluxos excessivamente longos ou confusos;


estocagem desnecessria de materiais;
formao de filas (clientes, mercadorias gargalos);
aumento dos custos.

Exemplo: laboratrio de anlises clnicas

Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por arranjo fsico.

e-Tec Brasil

276

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo



fsico
Hoje, aprofundaremos nas vantagens do layout ou arranjo
fsico.

16.1 - Vantagens do Layout


a) Um bom arranjo fsico proporciona:







Segurana: demarcaes de passagens, isolamento de operaes perigosas;


Minimiza distncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
Boa sinalizao (informao);
Conforto para os operadores (evitar fatores fsico ambientais: iluminao, rudos, vibraes, temperatura);
Facilidade de coordenao (gerncia);
Facilidade de acesso s operaes e mquinas (cotidiano e manuteno);
Facilidade e melhora do uso do espao (racionalizao);
Mudanas de operaes caso necessrio (melhoria em setups)

b) Tipos de Arranjo Fsico

Assista ao filme: A fantstica


fbrica de chocolate de Tim
Burton com Johnny Depp. O
filme mostra o processo de
fabricao do chocolate com
o layout de uma fbrica de
chocolate mostrando os diversos
tipos de arranjo, etc.

Em geral, so as caractersticas de volume e variedade de processo que ditam


o tipo de arranjo:







Projeto
Jobbing
Lote ou bateladas
Em massa
Contnuo
Baixo/ alto volume
Alta/baixa variedade
Tipos de processos em operaes de manufatura.

Aula 16 - Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico

277

e-Tec Brasil

Tipos bsicos de Arranjos Fsicos


Relao tipos de processos versus tipos arranjos fsicos






Contnuo por produto, servios em massa


Servio em massa: exemplo celular
Por produto
Em massa
Por processo: exemplo, loja de servios
Celular
Batch (batelada)

Posicional: exemplo, loja de servios


Por processo
Jobbing (tarefas)
Por projeto Posicional: exemplo, Servios profissionais.

Atividade complementar
1) Desenvolva junto com seus colegas de classe (grupos de 4 alunos) um texto narrativo de 15 linhas, relatando alguns problemas e observaes sobre a
importncia do layout (arranjos fsicos) que apareceram no filme proposto.

e-Tec Brasil

278

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios



bsicos
Nesta aula continuaremos tratando sobre Layout.

17.1 Tcnicas de planejamento






Desenhos;
Gabaritos bidimensionais;
Maquetes;
CAD;
Simulao;

17.2 Objetivos de um estudo de layout










Auxiliar no projeto de instalao de unidades produtivas;


Auxiliar na ampliao de unidades produtivas;
Racionalizar espaos;
Melhorar condies de trabalho;
Reduzir os riscos para os trabalhadores;
Facilitar a superviso e comunicao;
Facilitar o controle de qualidade;
Reduzir movimentaes e estoques em processo;
Facilitar a limpeza do ambiente.

17.3 Princpios bsicos










Observar o espao disponvel;


Reduzir ao mximo transportes e movimentao;
Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos;
Considerar as atividades de manuteno e de controle de qualidade;
Separar sees onde existam interferncias;
Prever expanso dos processos;
Analisar condies de trabalho (ergonomia);
Analisar as condies de manuteno;
Analisar condies de segurana.

Aula 17 - Layout - tcnicas, objetivos e princpios bsicos

279

e-Tec Brasil

Atividade de aprendizagem
1) Relacione dois objetivos de um estudo de layout.

e-Tec Brasil

280

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo

Hoje, discutiremos um tema de grande importncia: os


diagramas de fluxo .

18.1 - Diagramas de fluxo de processo


Em geral, so usados para documentar processos em gesto da produo.
Possibilitam documentar o fluxo e as diversas atividades, empregando
smbolos diferentes para as diversas atividades.
Permitem detalhar e avaliar melhor o projeto dos processos.
Diagramas de fluxo simples
So utilizados para identificar os principais elementos de um processo.
Abaixo o modelo de diagrama simples:

Figura: 18.1 Fluxograma simples


Fonte: Banco de imagens DI

Aula 18 - Princpios bsicos de diagramas de fluxo

281

e-Tec Brasil

Podem ser utilizados para estabelecer fluxos de materiais ou informaes

Figura: 18.2 Fluxos de materiais ou informaes


Fonte: Banco de Imagem DI

Mapas de processo
Trata-se de uma maneira organizada de registrar todas as atividades executadas por uma pessoa e por uma mquina em um posto de trabalho.

Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por mapa de processo. D um exemplo que usa
desse mapa de processo.

e-Tec Brasil

282

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional,



funcional
A partir desta aula, vocs vo conhecer os tipos de layout
que uma empresa pode usar para garantir sua organizao,
solucionar problemas de produo, posicionamento de
mquinas, etc...
De acordo com a necessidade da empresa e o layout
adotado, diversas variaes e combinaes podem surgir.

19.1 Layout posicional

Neste tipo de layout , o material permanece parado enquanto que o homem


e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se
restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal,
difcil de ser movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos,
homens e componentes at o material imobilizado. o caso tpico de montagem de grandes mquinas, montagens de navios, de prdios, barragens,
grandes aeronaves, etc.
O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do
lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico

O produto ou o sujeito do servio muito


grande para ser movido ou est em estado
muito delicado para ser deslocado. Banco de
Imagens

Figura: 19.1 Produto de difcil locomoo


Fonte: Banco de imagens DI

Aula 19 - Estudo dos tipos de layout - posicional, funcional

283

e-Tec Brasil

Ateno!
Trata-se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionrios e
equipamentos) so organizados em torno do processo;
Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo;
Isto significa que, quando clientes, informaes e produtos flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de
acordo com as suas necessidades.
Exemplo:



produto parado, muito grande para ser movido;


recursos e pessoas se movimentam;
utiliza grandes reas;
grande atividade de transporte;

Outros exemplos: rodovia, restaurante de alta classe.

Vantagens
O transporte de unidades montadas reduzido;
No afetado por mudanas nos produtos;
No requer estudo muito custoso.

19.2 Layout funcional ou por processo


No layout funcional, mquinas-ferramentas so agrupadas funcionalmente
de acordo com o tipo geral de processo de manufatura : tornos em um
departamento, furadeiras em outro, injetoras de plstico em outro e assim
por diante. Ou seja, o material se movimenta atravs das reas ou departamentos. Este tipo de arranjo adotado geralmente quando h variedade nos
produtos e pequena demanda. o caso de fabricao de tecidos e roupas,
trabalho de tipografia, oficinas de manuteno.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico

e-Tec Brasil

284

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Ateno!







mquinas semelhantes agrupadas;


mo de obra especializada;
menos vulnervel a paradas;
grande flexibilidade para troca de produtos;
equipamentos de uso geral;
grande movimentao de materiais;
controle mais complexo;
altos estoques intermedirios;

Vantagens
Melhor utilizao das mquinas;
adaptado a uma variedade de produtos e mudanas na seqncia e
operao;
adaptado demanda intermitente;
mais fcil manter a continuidade de produo no caso de quebra de
mquina, falta de material, faltas.

Resumo
Ao final desta aula voc pode perceber dois dos trs tipos de layout, conheceu suas definies e as vantagens envolvidas ao utilizar cada um deles.
Agora, podemos dizer que avanamos mais alguns passos em direo sua
vida profissional como administrador.

Atividade de aprendizagem
1) Como tcnico em administrao, e usando suas prprias palavras diferencie
layout funcional de layout fixo.

Aula 19 - Estudo dos tipos de layout - posicional, funcional

285

e-Tec Brasil

Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear

Nesta aula abordaremos mais um dos tipos de layout, o


linear ou por produto. Desta forma, Assim, concluiremos o
estudo sobre este tema, adquirindo habilidades suficientes
para se tornar um bom tcnico em administrao. Mos
obra!

20.1 Layout por produto (em linha)

Figura: 20.1 Montagem de automveis


Fonte : http://pitstopbrasil.files.wordpress.com/2009/01/linha-de-montagem-idea.jpg

O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma sequncia
de operaes que o produto sofrer. comum existir uma mquina de cada
tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicata para balancear
a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele chamado de produo em massa.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico

Aula 20 - Estudo dos tipos de layout - linear

287

e-Tec Brasil

Ateno!




layout mais suscetvel a paradas;


menos flexvel quanto a mudanas de produto;
os operrios e as mquinas so fixos;
as tarefas so especializadas;
h reduo de movimentaes e estoque em processo;

Exemplo: montagem de automveis; programa de vacinao em massa;


restaurante self-service.
Vantagens




Manuseio reduzido de materiais;


Quantidades reduzidas de material em processo;
Uso mais efetivo da mo-de-obra;
Facilidade de controle;
Melhor uso do espao.

Exemplo de Layout por produto (em linha)

Clula:
dois ou mais postos de
trabalho distintos localizados
proximamente, nos quais um
nmero limitado de peas ou
modelos processado utilizando
fluxos lineares.
Pode ser ajustada como um
arranjo fsico por processo ou
por produto.

e-Tec Brasil

Espera (montar o layout de uma clnica)


Registro histrico pessoal e clnico
Entrega de uniformes
Sala de aula
Depsito de uniformes
Mdico Mdico
Mdico Mdico
Mdico Mdico
Coleta de sangue
Coleta de sangue
Coleta de sangue
Raios-X
Raios-X
Raios-X

Figura: 20.2 Uniformes


Fonte : http://mondomoda.files.wordpress.
com/2010/10/uniformes.jpg

Centro de alistamento militar (Layout por produto)


Os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou
pr-selecionam-se a si prprios) para movimentarem-se para uma parte especfica da operao (ou clula), na qual todos os recursos transformadores, utilizados para atender a necessidades imediatas de processamento, se encontram.

288

Organizaa, Sistemas e Mtodos

20.2 Arranjo celular


composto de clulas de produo e montagem interligadas por um sistema
de controle de material de puxar. Nas clulas, operaes e processo so
agrupados de acordo com a seqncia de produo que necessria para
fazer um grupo de produtos. As mquinas na clula so todas, normalmente
de ciclo nico e automtico, sendo que elas podem completar o seu ciclo
desligando automaticamente.
A clula normalmente inclui todos os processos necessrios para uma pea
ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo so:
mquinas so dispostas na sequncia do processo;
uma pea de cada vez feita dentro da clula;
os trabalhadores so treinados para lidar com mais de um processo (operadores polivalentes);
o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para a clula;
os operadores trabalham de p e caminhando.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico

20.2.1 Implantao do arranjo celular


No mbito da fabricao, o passo inicial na implantao do arranjo celular
a definio das famlias a serem consideradas com base no conceito da
Tecnologia de Grupo.
Aps a definio das famlias, desenha-se as clulas. Pode ser que as mquinas sejam puladas em determinados roteiros de produo, ou que haja fluxo
para trs em alguns pontos. Eventualmente pode ser necessrio reprojetar
peas para encaix-las nas famlias.
Vantagens
reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotes dentro
da famlia, tornado-se economicamente a produo de pequenos lotes.
Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peas da famlia;
eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo se ento estoques de segurana e intermedirios;
maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo, na medida
em que o problema de alocao de ordens de produo das mquinas
extremamente minimizado;

Aula 20 - Estudo dos tipos de layout - linear

289

e-Tec Brasil

reduo de defeitos, na medida em que num arranjo celular um trabalhador pode passar a pea diretamente a outro, e se houver defeito o
prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro;
reduo de espao.

20.3 Layout posicional flexvel

Ateno!
Os equipamentos possuem recursos de movimentao ou adaptao
para serem rearranjados;
A rea fsica possui facilidades para o rearranjo;

Figura: 20.3 Modelo de layout posicional flexvel


Fonte : Banco de imagens DI

e-Tec Brasil

290

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Resumo
Queridos alunos, procurei abordar da melhor maneira possvel, os conceitos, os exemplos, as definies que ajudaro no processo de transformao
pessoal e profissional, tanto no presente quanto no futuro. Procurei tambm
ajud-los a entender a importncia da Organizao, Sistemas e Mtodos na
vida de todos ns.

Atividades de aprendizagem
1) Escolha o tipo de layout mais adequado ao seu ramo de atuao. Justifique.

Aula 20 - Estudo dos tipos de layout - linear

291

e-Tec Brasil

Referncias
Disponvel em: http://paginas.terra.com.br/burocracia.htm> acesso em: 28 de abril de 2008, s 10h15min.
Disponvel em: http://pt.org/wiki/Modelo_burocrtico_da_administrao> acesso em: 30 de abril de 2008 s 10h34min
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, Organizao & Mtodos. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. vol. 2 6. ed.rev.e atualizado. Rio de Janeiro, 2002.
www. Administradores.com. Br.
www.webartigos.com
HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes.4. ed. Revista. So Paulo. Editora: Thomson Pioneira.
FOGUEL, Srgio; SOUZA, Carlos Csar. Desenvolvimento Organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1985.
SEELING, M; PANITZ, C. Estudo do layout. Transparncias. 1997
SLACK et al. Administrao da Produo. Captulo 7, So Paulo. Atlas, 2002.

Referncias

293

e-Tec Brasil

Referncias das ilustraes


Figura 1.1 -Igreja Catlica: http://reporterdecristo.com/igreja-catolica-ressoa-o-grito-aflito-dos-perseguidos-%E2%80%9Couve-o-deus-a-voz-do-meu-lamento%E2%80%9D-sl-64-2
Figura 1.2 Organizao militar: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1189069
Figura 1.3 - Mquina a vapor: http://2.bp.blogspot.com/_PzuQc_0tSD8/TQJQMe8j9AI/AAAAAAAAABc/GnHMd5BpUdI/
s1600/maquina_vapor%255B1%255D.jpg
Figura 1.4 - James Watt: http://startaty.blogspot.com/2010/03/james-watt.html
Figura 2.1 - Frederick Taylor: http://www.suite101.com/view_image_articles.cfm/2209086
Figura 2,2 - Henri Fayol: http://ricardouvaadm.blogspot.com/2009_10_01_archive.html
Figura 4.1 - Charge: Fonte: www.jairlima.blogspot.com acessado em 19 de janeiro de 2010, s 08h30min.
Figura 5.1 - Organizao: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.
php?option=com_content&view=article&id=4573:fia-abre-inscricoes-para-mba-em-administracao-deprojetos&catid=8:carreira&Itemid=358
Figura 8.1 - ISO: Fonte: http://www.triplicecor.com.br/corantes/tag/iso/
Figura 11.1 Workflow: Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/2010/12/24/real-time_news_curation_-_o_guia_
completo.htm
Figura 11.2 Fluxo de trabalho: Fonte: www.graficalaves.om.br
Figura 14.1- Balanced Scorecard: Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Figura 18.1 Fluxograma simples: Fonte: Banco de imagens DI
Figura 18.2 Fluxos de materiais ou informaes: Fonte: Banco de Imagem DI

Referncias das ilustraes

295

e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. Quanto definio de ORGANIZAO, correto afirmar que:
a) uma associao ou instituio com objetivos definidos
b) uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
c) um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
d) um grupo hierrquico no subordinado.
e) um conjunto de funes no relacionado.
2. Mtodo :
a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos.
b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
d) um grupo hierrquico no subordinado.
e) um conjunto de funes no relacionado.
3. Sistema :
a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos.
b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
d) um grupo hierrquico no subordinado.
e) um conjunto de funes no relacionado.
4. Assinale a alternativa que identifica o incio da histria da administrao,
a) 1.000 a.C.
b) 2.000 a.C
c) 3.000 a.C
d) 4.000 a.C
e) 5.000 a.C

Atividades autoinstrutivas

297

e-Tec Brasil

5. Assinale a alternativa que identifica o lugar onde se deu o incio da histria da administrao.
a) Na Grcia
b) Na Itlia
c) Na Sumria
d) Na China
e) Na Astria
6. Assinale a alternativa que identifica uma vantagem da ideia de Ptolomeu.
a) dimensionou um sistema econmico planejado flexvel
b) apresentou solues de todos os processos
c) criou formas de controle de custos elevados
d) estabeleceu a fixao e efetivao dos Critrios
e) Nenhuma das alternativas est correta.
7. Assinale a alternativa que identifica o nome da organizao que se destacou na evoluo histrica da administrao.
a) O congresso
b) A igreja catlica
c) A escola
d) O judicirio
e) Nenhuma est correta
8. Assinale a alternativa correta que identifica o perodo do surgimento dos
princpios de administrao.
a) sculo X
b) sculo XX
c) sculo XV
d) sculo V
e) todas esto corretas

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298

Organizaa, Sistemas e Mtodos

9. Assinale a alternativa correta que identifica um dos precursores da administrao cientfica.


a) Frederick Taylor
b) Henry Fayol
c) Max Weber
d) Peter Drucker
e) Henry Ford
10. Assinale a alternativa que mostra as principais caractersticas da obra de
Taylor.
a) so totalmente flexveis
b) representam uma soluo de todos os processos
c) baixo custo de elaborao, manuteno e gerenciamento
d) agregam valor quando so utilizados de forma a ajudar o planejamento,
padronizao e especializao.
e) inibio da improvisao inadequada
11. Assinale a alternativa que identifica o perodo em que foi introduzida a
expresso Organizao e Mtodos no Brasil.
a) na primeira guerra mundial
b) no incio da segunda guerra mundial
c) no sculo X
d) no incio do milnio
e) aps a segunda guerra mundial.
12. Assinale a alternativa que identifica o nome da instituio que introduziu
a terminologia Organizao e Mtodos no Brasil.
a) Exrcito
b) Marinha
c) Governo Federal
d) Escola Brasileira de Administrao Pblica.
e) Nenhuma das alternativas.

Atividades autoinstrutivas

299

e-Tec Brasil

13. Assinale a alternativa correta que identifica o motivo pelo qual os padres
so utilizados no sistema de informao.
a) Para coletar os dados
b) Para organizar um conjunto
c) Para planejar o sistema
d) Exemplificar o sistema
e) Para indicar a qualidade da informao
14. Assinale a alternativa que responde corretamente a pergunta: Voc utiliza
o sistema em sua vida?
a) Sim
b) No
c) s vezes
d) J utilizei
e) vou utilizar.
15. Assinale a alternativa que define a palavra formulrio:
a) Um processo diretamente ligado ao mtodo de execuo.
b) Conjunto de normas que determina a padronizao de uma organizao.
c) Um documento que permite a formalizao do fluxo de informaes
dentro de uma organizao, baseada em dados.
d) No pode ser constitudo por palavras e nmeros compostos de dados
fixos e variveis.
e) (a) e (b) esto corretas.
16. No exemplo de formulrio:
a) Contracheque
b) Carto ponto
c) Lista telefnica
d) Ficha cadastral
e) Ordem de controle

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300

Organizaa, Sistemas e Mtodos

17. Assinale a alternativa que no considera modelo de metodologia organizacional.


a) Reengenharia.
b) Anlise de Formulrios.
c) Anlise de Swot.
d) Qualidade e Produtividade.
e) Arranjo de Risco.
18. Assinale a alternativa que no corresponde s vantagens de mtodos.
a) Tornam mais complexos os fluxos de trabalho.
b) Maior equilbrio os nveis de descrio.
c) Melhor relao de custo benefcio.
d) Melhoram a comunicao da organizao.
e) Consolidao da organizao.
20. Assinale a alternativa que define Mtodos.
a) Movimento sinttico constante e estagnado.
b) Modificao cultural organizacional.
c) Foca a eficincia e no a eficcia de uma organizao.
d) Qualidade na soluo de problemas.
e) Dos lucros e minimizao das obrigaes.
20. Assinale a alternativa que define o mtodo de variao de preo.
a) Promoo de servios e produtos.
b) Novos conceitos para apresentao de produtos.
c) Implementao de rotinas organizacionais.
d) E-commerce
e) Produo de novos equipamentos de automao.
21. Assinale a alternativa que julga ser desvantagens do mtodo organizacional.
a) Falta de padronizao.
b) Falta de envolvimento de usurio.
c) Prazo elevado de elaborao.
d) Trabalho realizado segundo a solicitao formulada.
e) Todas as alternativas esto corretas.

Atividades autoinstrutivas

301

e-Tec Brasil

22.Quanto organizao, correto afirmar que:


a) a unio de pessoas, ideias, ideologias e recursos para atingirem objetivos.
b) Capacidade no flexvel.
c) perseguir e alcanar objetivos inatingveis para uma pessoa.
d) Compreende a no atribuio de responsabilidade as pessoas e as atividades aos orgos.
e) a falta de planejamento de esforos cooperativos.
23.Quanto s atividades internas e externas existentes no local de trabalho,
assinale a alternativa correta que identifica os benefcios que essas atividades trazem para a empresa.
a) Altos custos e perda de produtividade e competividade.
b) Implementao de novos mtodos organizacionais e aes de terceirizao.
c) A no realizao de parceria com clientes e fornecedores.
d) Falta de inovao organizacional.
e) Programas de computadores que no devem interligar os integrantes de
uma empresa.
24.Assinale a alternativa correta que identifica os nveis institucionais que
tm dentro de uma organizao?
a) restrito e objetivo.
b) agentes e conscientes.
c) estratgico, intermedirio e operacional.
d) restrito, tcnico e estrutural.
e) funcional, tcnico, consciente, operacional e estratgico.
25.O papel organizacional formado por:
a) estrutural, funcional e ncleo.
b) responsabilidade, permisses e atividades.
c) nvel operacional e responsabilidade.
d) permisses e nvel tcnico.
e) atividades e protocolos.

e-Tec Brasil

302

Organizaa, Sistemas e Mtodos

26.As vantagens obtidas pelas organizaes so encontradas:


a) na maior produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente
divisionado.
b) na menor produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente
divisionado.
c) na maior produtividade, pois o trabalho bem definido e amplamente
divisionado.
d) na maior produtividade e trabalho divisionado, facilitando a produo
em maior escala.
e) na menor produtividade e trabalho divisionado, facilitando a no produo em maior escala.
27. Apesar das vantagens, as organizaes tambm tm desvantagens em
relao aos problemas humanos, ao ncleo operacional, aos problemas
de coordenao e aos problemas de adaptao. Em consequncia disso,
vrias formas de resistncias dos trabalhadores ocorrem, tais como:
a) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo.
b) Apatia, absentesmo, comprometimento com a organizao.
c) Motivao, baixa taxas de rotatividade, comprometimento com a organizao.
d) Desempenho das tarefas, comprometimento com a organizao.
e) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo e apatia.
28.Assinale a alternativa que melhor define Fluxogramao.
a) a definio das cargas e sua hierarquia numa organizao.
b) uma tcnica de representao grfica que descreve a sequncia das
atividades processuais.
c) um sistema simples e acessvel
d) massificao das informaes
e) uma ferramenta grfica de descrio dos processos que apenas as empresas utilizam.
29. Quanto s vantagens do fluxograma podemos citar:
a) Padronizao, fcil visualizao, descrio do processo.
b) Localizao de deficincias pessoais e identificao de hierarquia.
c) Facilidade para criao e utilizao de smbolos padronizados.
d) Ferramenta utilizada para controle de horrio
e) Estabelecer plano de carreira.

Atividades autoinstrutivas

303

e-Tec Brasil

30. Assinale a alternativa correta que identifica os tipos de fluxogramao:


a) Vertical, parcial ou descritiva (global ou de coluna)
b) Assimtrica, global e de coluna.
c) Horizontal e modelo adaptvel
d) Pausado e descontnuo
e) Piramidal e vertical.
31.Quanto ao fluxograma parcial ou descritivo, identifique a alternativa errada.
a) Facilita e descreve os componentes do processo.
b) um modelo adaptvel conforme anlise organizacional.
c) Descreve o fluxo das atividades dos documentos e das informaes.
d) Utiliza smbolos padronizados.
e) Descrio de rotina simples no processo organizacional
32.Assinale a alternativa que mostra o fator bsico para montagem de um
fluxograma
a) mapeamento dos processos
b) trabalhar na organizao
c) conhecimento especifico dentro da organizao
d) utilizao de apenas um modelo
e) ser analista.
33.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol
a) Assegurar cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.
b) Cuidar para que organizao humana e material seja coerente com o
objetivo, os recursos e requisitos da empresa.
c) No estabelecer autoridade construtiva, competente, energtica e nica.
d) Harmonizar atividades e coordenar esforos.
e) Formular as decises de maneira simples, ntida e precisa.
34.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol
a) Organizar a seleo eficiente do pessoal.
b) Definir claramente as obrigaes.
c) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
d) Recompensar injusta e inadequadamente os servios prestados.
e) Usar sanes contra faltas e erros.

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304

Organizaa, Sistemas e Mtodos

35.Assinale a proposta falsa segundo os princpios de Henry Fayol.


a) Manter a indisciplina.
b) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
c) Manter a unidade de comando.
d) Supervisionar a ordem material e humana.
e) Ter tudo sob controle.
36.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do controle administrativo.
a) Planejamento
b) Organizao
c) Direo
d) Controle
e) Preparao
37.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do controle administrativo.
a) medir o desempenho
b) avaliar o desempenho
c) adotar medidas corretivas
d) no garantir resultados
e) assegurar as metas estipuladas.

38. desvantagem da teoria da burocracia:


a) Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato
dos deveres.
b) Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronizao, reduo de custos e erro, pois as rotinas so definidas por escrito.
c) Confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas.
d) Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada.
e) A capacidade de aceitar as ordens e regras como legtimas exige um nvel
de renncia que difcil de manter.

Atividades autoinstrutivas

305

e-Tec Brasil

39. vantagem da teoria da burocracia:


a) chefe burocrtico
b) chefe no burocrtico.
c) chefe que indica e nomeia subordinado.
d) Chefe que estabelece regras
e) Chefe que resolve os objetivos que devem ser atingidos.
40. Assinale a alternativa que aponta a caracterstica correta sobre as chamadas estruturas tradicionais.
a) Baixo nvel de formalizao;
b) Unidade de comando;
c) Especializao elevada;
d) Comunicao vertical;
e) Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.
41. A administrao da Toyota baseada:
a) Just in time
b) Clean manufacturing
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental
42.Utiliza uma quantidade mnima de recursos totais: pessoal, materiais,
dinheiros, mquinas, etc.
a) Just in time
b) Clean manufacturing
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental
43.Abordagem focada e baseada na equipe para a melhoria contnua.
a) Just in time
b) Clean manufacturing
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental

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306

Organizaa, Sistemas e Mtodos

44.O estudo de layouts no pode ser aplicado em:


a) fazendas
b) armazns
c) hospitais
d) universidades
e) banheiros
45.O arranjo fsico no busca:
a) facilitar a disposio dos centros de atividade econmica
b) aumentar os riscos de acidentes
c) aumentar o moral dos funcionrios
d) facilitar o fluxo de informaes
e) aumentar a eficincia da mo de obra
46.Um bom arranjo implica em:
a) fluxo longo
b) formao de filas
c) aumento de custos
d) estocagem racional
e) fluxo confuso
47.Um mau arranjo implica em:
a) fluxo curto
b) formao de filas
c) reduo de custos
d) estocagem demasiada
e) fluxo fcil
48.Um bom arranjo proporciona:
a) m sinalizao
b) desconforto para os operadores
c) aumenta as distncias
d) facilidade de acesso s operaes.
e) piora no uso dos espaos.

Atividades autoinstrutivas

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e-Tec Brasil

49.No tcnica de planejamento:


a) simulao
b) maquetes
c) CAD
d) desenhos
e) pinturas.
50.JIT Just in Time, a expresso em ingls significa:
a) no tempo certo
b) pontualmente
c) no tempo prprio
d) no tempo justo
e) em determinado tempo

e-Tec Brasil

308

Organizaa, Sistemas e Mtodos

Currculo do professor-autor

Professor Renato Mendes Curto Junior


Formado em Letras Portugus Ingls pela PUCPR, e Administrao de
Empresas pela FESP, ps-graduado com nfase em gesto e docncia pela PUCPR. Professor de graduao desde 1999 e ps-graduao
desde 2004. Fundador e orientador da empresa jnior Gesto Ativa da
Estcio Curitiba. Durante 19 anos atua como consultor de empresas
multinacionais e nacionais na rea de vendas, comrcio exterior. Professor nas reas de Marketing, Negcios, Empreendedorismo, OSM e
Modelos de Gesto. Autor de 24 obras, sendo 19 livros de Ingls, e 05
na rea de Comunicao Empresarial, Empreendedorismo, Marketing,
Modelos de Gesto e Organizao Sistemas e Mtodos, todos voltados para a modalidade de ensino a distncia - EAD.

Currculo do professor-autor

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e-Tec Brasil

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