La puntuacin de los test de habilidades cognitivas y la puntuacin de

entrevistas se combinan para crear una puntuacin total. As, una

puntuacin baja en test de habilidades cognitivas puede ser compensada
por un puntaje ms alto en la entrevista. Algunas veces, los modelos
compensatorios son usados en estos como una herramienta. Por ejemplo,
un test de apartados verbales y cuantitativos puede ser punteado tanto as
como un puntaje total, y los niveles altos de habilidad en un rea
compensaran las habilidades ms pobres en las otras.
Un tercer modelo es hibrido, el cual combina el modelo de obstculos
mltiples y el modelo compensatorio. (Ver figura 2.2c.) Un puntaje de
entrevista y un puntaje de test pueden estar combinados en un puntaje
total, usado para determinar el estatus de cuantificacin total; sin embargo,
un candidato puede ser requerido cercano a un puntaje mnimo para cada
dimensin de la entrevista que ha sido evaluada.
Esta decisin sobre el modelo apropiado debera ser basada primeramente
en la medida con el cual se mide KSAOs por cada instrumento son
verdaderamente compensatorios y un nivel mnimo de KSAO es necesario
para ejecutar el trabajo. Por Ejemplo, un trabajo de cuentas puede requerir
ambos, escrupulosidad y habilidades matemticas; sin embargo un alta
escrupulosidad no es compensado por una habilidad pobre en matemtica,
y el trabajo de contador requiere altos niveles de ambos.
A menudo en la prctica, consideraciones administrativas(e.j., la facilidad de
manejar varias herramientas al contrario de manejar una) influyen en la
eleccin del modelo. En los mercados de trabajo competitivos, un
empleador puede ser reacio a preguntar al candidato que vuelva atrs
varias veces, y de esa forma todas las herramientas son administradas al
mismo tiempo. (Algunas veces en algunos casos, las herramientas estn
punteadas usando mltiples obstculos). Cuando una seleccin de
herramientas es muy cara de administrar (e.j: Entrevista cara a cara, trabajo
de simulacin), un empleador puede querer un costo efectivo al administrar
la entrevista si los candidatos han pasado ms temprano, sin pantallazos
expensivos.
El modelo para combinar puntajes cruzando instrumentos tambin se aplica
a la combinacin de puntajes con un nico instrumento que mida mltiples
KSAOs. Por ejemplo una entrevista puede cubrir seis reas para ejecutar un
trabajo. Un promedio de las calificaciones de las seis reas implica una
creencia compensatoria acerca de estas seis reas. As fuertes habilidades
de liderazgo podra compensar el dbil conocimiento del trabajo. En
contraste, requiriendo un nivel mnimo de ciertas habilidades como el
conocimiento de trabajo crea un obstculo que cada solicitante tiene que
cumplir.

Cul es la secuencia ptima de los componentes?

Otras consideraciones, independientemente de si cada mtodo est siendo

utilizado como un obstculo o integrado en una puntaje compensatorio, es
el orden ptimo de administrando componentes. Las Decisiones sobre el
orden son a menudo basadas en las ideas acerca del flujo de personal ms
eficiente. A veces, los procesos ms eficientes son administrados como
componentes en sesiones separadas; y otras todas juntas. Incluso si dos
componentes son utilizados como obstculos separados. (EJ una
calificacin aprobatoria sobre una habilidad cognitiva y una calificacin
aprobatoria de una medida de esmero), esta podra ser
administrativamente ms eficiente que emplear una sesion de pruebas.
Muchas organizaciones optan por utilizar herramientas que sean menos
costosas o que primero sean ms fcil de administrar, siguiendo por los
ms caros e instrumentos ms difcil de administrar. Entonces, una
encuesta de datos personales que procura ser administrada va internet
podra proceder a una entrevista estructurada cara a cara. Nuestra global
VP en Acme enfrento alguna secuencia de preguntas relacionado a la
eficiencia y la viabilidad de la administracin de los componentes de su
sistema de seleccin. En estados unidos, algunas diversas organizaciones
ordenan sus herramientas de seleccin con la esperanza de potenciar la
diversidad demogrfica de su set final de la seleccin de candidatos.
Se podra utilizar cualquier preseleccin?
En la era del internet, muchas ofertas de trabajos son publicadas
ampliamente, y los individuos puedes fcilmente mandar solicitudes
fcilmente para trabajos que no califican remotamente porque el esfuerzo
requerido para su aplicacin es bastante bajo. (Un resumen de un email).
Adems, en determinados mercados de trabajo con altos niveles de
desempleo o para ciertos trabajos muy atractivos (Ej Los que pagan bien
y/o traen extraordinarios beneficios). Personas no cualificadas pueden
solicitar con la esperanza fuera de asegurar un buen trabajo. En el caso, es
posible emplear dispositivos de preseleccin simples- Tales como breve
pantallas de telfono o evaluaciones e n lnea que piden un s o no
permitiendo hacer preguntas con determinadas elegibilidad al solicitantePara as eliminar rpidamente de groso modo al grupo de solicitantes no
cualificado. Los candidatos elegidos son dirigidos al siguiente proceso de
seleccin.
Ejemplo: Procedimientos de preguntas
Existen medios fiables de transporte para nuestra ubicacin?
estas capacitado para trabajar en este pas?
Est usted disponible para trabajar de noche y fin de semana
turnos?
Est dispuesto a trabajar al aire libre en tiempo fro o hmedo?
Tiene una licencia estatal para practicar la enfermera?
Estas preguntas son relevantes para el puesto de trabajo,
respondiendo que no a cualquiera de las preguntas hara que el

individuo no elegible para un nuevo examen

Algunas organizaciones desarrollan calificaciones mnimas para sus trabajos

y las utilizan para detectar a los no calificados. Calificaciones mnimas a
menudo consisten en requisitos de estudios y experiencia. Por ejemplo, un
trabajo de ingeniera de mandos intermedios cuyo ttulo es de encargo de
construir un puente podra requerir un grado de cuatro aos en Ingeniera.
Un profesional licenciado en ingeniera, y diez aos de experiencia en
direccin de proyectos relacionados con la construccin de puentes. Esto es
importante tener en cuenta que ambas preguntas de preseleccin y
calificaciones mnimas son pruebas que deben relacionarse con el trabajo.

Un buen efectivo sistema de seleccin se apoya en datos.

Ya se ha mencionado la nocin de que la eleccin de un mtodo de
seleccin implica considerar que una fuerte evidencia da un apoyo a la
valides de los mtodos de validez. (o la exactitud de hechos inferidos desde
los puntos evaluados). Es necesario conocer si los mtodos de eleccin
dan resultados deseados. Cuando desarrollamos un nuevo mtodo o se
personaliza un mtodo para una organizacin determinada, se evidencia
que con respecto a la utilidad del mtodo de seleccin en su situacin
podra ser invalida. Un plan para reunir la informacin sobre los
componentes de la seleccin es esencialmente efectivos.
Hay libros enteros sobre la validacin de los procesos de seleccin, y la
validacin de un instrumento de seleccin que cumple profesionalmente y
estndares tpicos legales que requieren un profesional capacitado. No
vamos a reiterar sus contenidos aqu; Sin embargo, para dar un sentido al
tipo de informacin que debera desear reunirse en apoyo a su proceso de
seleccin, la siguiente tabla proporciona ejemplos de diferentes tipos de
evidencia de validez que pueden ser recogidos, ya sea antes de la
implementacin de un nuevo proceso (lo ideal) o despus de que el proceso
ha sido implementado.
Ejemplo: Evidencia de la validez.
Origen de la evidencia de la validez
El puntaje de los candidatos sobre
el mtodo de evaluacin se
relaciona con el trabajo relevante al
comportamiento o al resultado del
trabajo?
Cuando el criterio para evaluacin la
eficacia de una evaluacin es
rendimiento en el trabajo, Valida

Ejemplo
Los que son calificados
altamente en la entrevista
tienen un mejor desempeo
en trabajo que aquellos que
tuvieron menos calificaciones.
Aquellos que tengan una
calificacin alta en inventario
biogrfico es menos probable

evidencia que se puede reunir

pruebas de los solicitantes del
trabajo y esperar un periodo de
tiempo despus de alquiler para
reunir informacin sobre el
rendimiento o mediante el ensayo
empleados y la evaluacin de su
rendimiento en el trabajo actual
Los puntajes de los candidatos en
los mtodos de evaluacin que
puntuaron en las mismas cosas?

rotacin sea rpida que a

diferencia de los que anotaron
mas bajo

El contenido de la evolucin parte

del contenido del trabajo?

Qu estructura interna de la
evaluacin de apoyo mide lo que es
previsto?

Tienen los investigadores suficiente

evidencia de los usos de la
herramienta para justificar su uso?

Aquellos que tengan una

calificacin alta en una
prueba de liderazgo en juicio
situacional tambin llega altas
calificaciones por
entrevistadores en
dimensiones de liderazgo.
Individuos quienes puntan
alto en nuevos test de
extroversin tambin puntan
alto en uno viejo,
estableciendo medidas de
extraversin
Se les pide a los solicitantes
de empleo para realizar una
tarea en una muestra de
trabajo muy similar a la tarea
que van a hacer con
regularidad en el trabajo.
Una pregunta de la entrevista
pregunta sobre una situacin
de un cliente comn encontr
en el trabajo.
Una prueba pretende medir
tres tipos de habilidades de
gestin de conflictos y cuando
se analizan apropiadamente
los datos, tres dimensiones
emergen.
Los investigadores examinan
si un inventario biogrfico se
refiere al volumen de
negocios en una serie de
estudios separados para los
diferentes tipos de puestos de
trabajo de ventas y para
luego sintetizar
cuantitativamente esta
informacin a la conclusin de

que esta herramienta se

refiere al volumen de
negocios para todos los
trabajos de ventas.

Cuando se desarrollan y validan herramientas de trabajo, muchos

profesionales focalizan sobre dos formas de validar la evidencia: (i)
demostrando la relacin entre puntajes y el criterio de inters (rendimiento
en el trabajo); o (ii) demostrando la relacin entre el contenido de las
herramientas. A veces, veras referidas las estrategias de validacin como
Validez de criterio y "validez relacionados con el contenido" estrategias
respectivamente.
Aunque querr saber qu tan bien una evaluacin una especfica funcin
para su trabajo en su entorno, considerables investigaciones ya existen
sobre mtodos de seleccin comunes. Muchos profesionales utilizan
investigaciones literarias para elegir instrumentos de seleccin que tienen
ms probabilidad de ser eficientes para un trabajo especfico en es
necesario un ambiente particular. La tabla de la pgina siguiente (3)
proporciona un resumen de algunos de los mtodos de seleccin comunes
que han demostrado ser eficaces ( relacionados con el rendimiento en el
trabajo) a travs del trabajo. Los valores en la columna titulada "validez"
reflejan las relaciones entre las puntuaciones de la herramienta y el
rendimiento en el trabajo y oscilacin entre- 1.0 a 1.0 Un indicador perfecto
corresponde entre puntuaciones de herramientas y puntaje de rendimiento.
El nmero ms alto, es ms fuerte es relacin entre la herramienta de
seleccin anotada y rendimiento. Una 0.0 indica que estos no se relacionan
entre la Herramienta y rendimiento en el trabajo; un 1.0 indica una
perfeccin, relacin invertida.
La informacin de la tabla refleja los valores de validez potenciales en lugar
de los valores reales que se encuentran en cualquier entorno operativo
determinado. El coeficiente especfico de validez obtendr para su proceso
de seleccin depender de un buen desarrollo de la herramienta especfica
que se utilizaran, con herramientas utilizadas en combinacin, con qu
cuidado su trabajo resulta en la medida de su desarrollo y recoleccin, lo
que las caractersticas la muestra de estudio, cmo disear su estudio, y
otros factores operacionales.
Adems de la evidencia validada, los costos son a menudo una importante
consideracin en la eleccin del mtodo de seleccin. La tabla tambin
incluye un fuerte nivel de evaluacin de los costos de desarrollo de las
herramientas y el costo de su administracin. Teniendo en cuenta que
dentro de cada categora de mtodos de seleccin hay una considerable
variabilidad en los costos, y su actual costo puede diferenciar desde estas
consideraciones estimadas.

Mientras algunas de estas herramientas podran ser mejores predictores

que otras y algunas puede ser menos caros que otros, que incluye un
proceso de seleccin depender de lo que KSAOs que apoya en el trabajo
de anlisis, que es prcticamente factible en su medio ambiente de
personal, y que otros objetivo estratgicos son importantes.
La evidencia validada que demuestran el mtodo de seleccin identificado
es capaz de organizar con eficacia y desarrollar y entregar costos que son
importante pero el no solo aspectos relacionados muestran que una
seleccin de sistema efectivo. Ademas, la mayoria de los empleadores
tengan en cuenta lo siguiente:
Buen conocimiento
Herramienta

validacion

Prueba de habilidades
.51
cognitivas
Entrevista
.51
estructurada
Entrevista abierta
.31
Muestra del trabajo
.54
Prueba de
.48
conocimiento sobre el
trabajo
Conciencia
.31
Informacin biolgica
.35
Prueba de juicios
.34
situacionales
Prueba integrativa
.41
Centro de evaluaciones .37
Referencias
.26
El cumplimiento con estndares legales.
Considerar los objetivos diversos
Aceptacin de partes interesadas

Costos( desarrollo/
administracin)
Baja/baja
Alta/Alta
Baja/alta
Alta/alta
Alta/ baja

Baja/Baja
Alta/Baja
Alta/Baja
Baja/baja
Alta/Alta
Baja/baja

Estndares legales, actitudes hacia la diversas, y objetivos diversos a

menudo determinados por la leyes nacionales y culturales, temas que
cubrir los captulos 3 y 4. Las partes interesadas son unos temas de
breve direccin.
Una buen sistema de seleccin no es parcial.
Un buen sistema de evaluacin de seleccin KSAOs sin referirse a lo
irrelevante de las caractersticas personales. Pr otra parte, los
solicitantes quieren ser tratados con neutralidad y no ser discriminado en
situaciones de empleabilidad por cuestiones de raza, sexo, origen de
nacionalidad, u otras irrelevantes caractersticas personales. Establecer
justicia o sin sesgos de por medio de lo que requiera la investigacin, lo
cual est fuera del alcance de este libro, la respuesta a esta pregunta

clave es: la evaluacin es un mtodo libre de sesgos o contaminacin

que afecta negativamente algunos puntajes? Para mostrar una falta de
sesgos, se puede ofrecer una evidencia de predictores en las
calificaciones de la entrevista de tal que sea implementado de misma
manera para hombre y mujeres. Lo que no quiere decir que hombre y
mujeres tenga los mismos resultado en la entrevistas. Ms bien, una
imparcialmente en la herramienta predictiva de los resultados de los
intereses del trabajo de la misma manera para ambos grupos.
Evidencia de sesgos podran requiere que el cambio de herramientas de
seleccin o la manera en que ellos la utilizan. En una entrevista, es
necesario capacitar a los entrevistadores para tener cuidados con la
clasificacin de mujeres diferente desde los hombres simplemente
porque ellos son mujeres. As mismo, se puede utilizar un examen
matemtico de problemas de palabras para poner a prueba una
seleccin en un trabajo que no requiere facilidad en el idioma ingls. Sin
embargo, puede encontrarse que nativos de habla inglesa que puntuaron
mal en una prueba que no hace bien sobre el trabajo pero hablantes no
nativos de la legua inglesa quienes puntuaron mal en alguna prueba a
veces les va bien el trabajo. Consecuentemente, podra necesitarse para
considerar traduccin en las pruebas de otros lenguajes (suponiendo que
hablar ingls no es necesario), aclarar las instrucciones en la prueba, o
llevando a cabo la investigacin de revisar el test.

Un buen sistema de seleccin cumple con requerimientos

eficientes.
Un buen dselo de seleccin podra cumplir los requerimientos sealados.
Pero aun no sera implementado o utilizado por mucho tiempo. Una
clave para el xito tambin rene los requisitos de la organizacin, este
incluye consideraciones de costo, tiempo, tecnologa, u labor mercado.
Costo
Como se indican en la tabla presentada anteriormente, los costos de
desarrollo y la administracin de un sistema de seleccin que vara.
Mtodos como la entrevista
Costo
Costos de
desarrollo
Costos de
administracin
Costos por
actualizacion

Tiempo
Tiempo de
desarrollo
Tiempo de
administracin
Tiempo de
contratacin
Eficiencia

Tecnologia

Labores de mercado

Hadware
Capacidad de
software
Accesibilidad de
internet
Seguridad
Almacenamiento
Retroalimentacion

Proporcin de la
seleccin
Disponibilidad de
aplicaciones
Numero de
vacantes

Puede ser fcil desarrollar y validar usando una estrategia orientada al

contenido comparado a los test de juicio situacional que requieran un largo
proceso de desarrollo, o medidas personales que requieran un trabajo de
validacin compleja basado en estrategias de criterio orientado.
La seleccin de instrumentos que requieran una administracin uno a uno
(e.j.: entrevistas, muestras de trabajo, juegos de rol) usualmente cuestan
mas que los instrumentos que puedan ser administrados por grandes
grupos de personas al mismo tiempo por un administrador o que puedan
ser administrados por computador.
Aunque algunas herramientas de seleccin (por ejemplo, pruebas
aritmticas) necesitan unos pocas modificaciones a travs del tiempo, otros
requieren ms mantenimiento. La seleccin de programas que incluyen una
entrevista estructurada a menudo necesitan un entrevistador en constante
entrenamiento y calibracin para asegurar las entrevistas se lleven a cabo
correctamente. La eficacia de las muestras de trabajo depende a un grupo
de administradores y validadores bien entrenados. Basado en el vdeo SJTs
pueden llegar a quedar obsoleto tan rpido como la moda y los cambios de
peinado. Los costos de los cambios deben planificarse para evitar una
rpida obsolescencia.

Tiempo
El tiempo es un criterio importante para medir la eficiencia del sistema. En
primer lugar, debe tener en cuenta el tiempo que se tardar en desarrollar y
poner en marcha un nuevo sistema y determinar si la organizacin puede
darse el lujo de permitirse ese perodo de tiempo. Si necesita el sistema
para ayer, es posible que no pueda esperar un ao para que el test sea
desarrollado para usted. Los productos fuera de la plataforma usualmente
no tienen el mismo tiempo de desarrollo de temas como temas
personalizados, pero ellos pueden ser menos adecuado o menos eficaz en
su ambiente. Si la necesidad del nuevo sistema de seleccin es crtica, el
tiempo para desarrollarlo puede llevar a elegir una opcin en menos tiempo.
Sin embargo, debemos tener en cuenta que al igual que con muchas otras
cosas en la vida, invertir tiempo en el desarrollo en lugar de tomar atajos
paga en el largo plazo.

El tiempo necesario para administrar el proceso puede ser una importante

preocupacin tambin. Aunque hay poca evidencia sistemtica recogida,
mucho personal de estaff creen que los solicitantes son muy sensibles a la
cantidad de tiempo dedicado a las pruebas , sobre todo si se administran las
pruebas a travs de Internet en entornos sin supervisar. En adicion, el estaf
de HR y directores de recursos humanos son a menudo conscientes de sus
metas de personal relacionados con el costo y el tiempo para llenar las
solicitudes. Adems, el tiempo del sistema de administradores (por ejemplo,
los entrevistadores, calificadores de evaluacin) tambin es crucial, ya que
su tiempo se relaciona directamente con los costos. Sin embargo, debemos
tener en cuenta que tener tres minutos del tiempo dedicado a la evaluacin
de los candidatos pero reduciendo la fiabilidad y validez, al hacerlo, puede
llevar a un mnimo proceso ms efi ciente con una dramtica cada en la
eficacia.
Finalmente, otra consideracin es la cantidad de tiempo desde el
presentacin de una solicitud a la colocacin de una calificacin nueva de
contratacin. Los sistemas de seleccin que contienen mltiples obstculos
que requieren un solicitante para volver al empleador en varias ocasiones
separadas puede alargar el tiempo necesario en el proceso de contratacin.
La informacin recopilada durante el contexto y las partes interesadas en
los anlisis mencionados anteriormente le dar una idea de lo que un lmite
tolerable es para el tiempo de contrata en su organizacin.
Tecnologa
Las necesidades tecnolgicas de un sistema de contratacin se han
convertido en un factor cada vez ms importante en la planificacin de los
sistemas de seleccin. Ambos hardware y test de software de
administracin han mejorado rpidamente, haciendo el testing
computarizado y testing basados en Internet factible y asequible en muchas
situaciones. Sin embargo, hay muchas preguntas restantes que deben ser
abordados antes de embarcarse en Evaluaciones computarizadas.

Ejemplo: Preguntas que se deben hacer en cuanto a la tecnologia

Si la tecnologa se encuentra disponible en todos los lugares donde
se va a contratar?
Existe un suministro de energa confiable para la tecnologa?
Tiene suficientes ordenadores para la contratacin en los centros
para que solicitantes los utilicen?
Las herramientas basadas en internet, los solicitantes tienen un
acceso fiable a internet?
Puede una plataforma de administracin de pruebas administrar el
tipo de pregunta que se va a utilizar?
Puede una plataforma combiner puntajes de manera en que se
planea?
La tecnologia puede garantizar la seguridad de los materiales y la

informacion de los solicitantes?

los computadores evaluan habilidades que no son requeridas para
el trabajo?
Qu resolucin de pantalla o la velocidad de acceso es necesario
para esta evaluacin de seleccin para ser vista correctamente por
todos los solicitantes?
La informacin de los candidatos deben ser almacenados de forma
central o a nivel local?
La retroalimentacin va a ser proporcionada de forma instantanea, y
de ser as, se tiene la capacidad para hacerlo?
Qu preocupaciones se debe tener con respecto a la privacidad y la
seguridad de la informacin personal, que debe surgir durante la
transmisin de la informacin?
Que garantias en materia de segurdad son necesarios tener en su
lugar?

Si nuestro VP Global de Ventas en Acme haba detenido de hacer estas

preguntas antes de su despliegue mundial, pensar en todos los problemas
que tendra evitado!
Mercado Laboral
Mercado laboral condiciona afectando la eficiencia del sistema. La
proporcin de la seleccin es el nmero de individuo contratadas en relacin
con el nmero quienes solicitan. Lo ideal es que el esfuerzo de
reclutamiento asegura un nmero suficiente de candidatos para tomar
buenas decisiones. Lo que implica que hay decisiones que tomar. Si
tenemos solo unos pocos solicitantes, un sistema de seleccin no podr ser
tan til como cuando tienes muchos tienes que tomar a todos para llenar
sus posiciones. Si casi todos pasan o todos fallan, el sistema no puede ser
til. Si cada uno pasa y tienes un pequeo nmero de postulantes, es que
an no se tiene una herramienta para guiar la eleccin, si nadie para y aun
tienes puestos, no hay nadie para elegir. Tener en cuenta tambin que
algunos procesos de reclutamiento son propuestas caras, y la generacin de
un nmero excesivo de los candidatos puede ser costoso. Idealmente, el
proceso de reclutamiento se produce entre personas calificadas lo que
puede llenar los puestos, incluso cuando tienes una declinacin de factores
dentro del personal.
Un buen sistema de seleccin se adapta a los recursos eficientes
del ambiente
Un buen sistema de seleccin puede ser gestionado por las personas que lo
solicitan. El sistema puede ser administrado en el establecimiento y por el
personal disponible sin comprometer su eficacia. Una prueba de
razonamiento no puede ser administrada en un lugar ruidoso que
interrumpa al examinador seguir con la toma de la prueba. El examen
computarizado no se puede administrar por personas que no entienden el

software de administracin de la prueba. Una muestra de trabajo en el

cableado elctrico no se puede calificar a menos que haya alguien que
entienda del cableado requerido en la muestra.
Consejos: Coincidencia del sistema de seleccin con el ambiente
Entrevistas, administracin de pruebas, y disponibilidad de
evaluaciones
Entrevistas, administracin de pruebas, y evaluaciones que han sido
habilidades necesarias y apropiadas de tratar
Tecnologa para administracin los sistemas est disponible, sea
segura, y suficientemente familia para quienes la utilizan
El ambiente para que administracion las herramientas de
investigacin sea apropiado (que no haya suficiente ruido para la
prueba, y privacidad cuando sea necesario)
Un buen sistema de seleccin es apoyado por una apropiada poltica y
procedimientos. El entorno de la dotacin de personal debe contar con
polticas y procedimientos inversin que proteger a la compaa en los
materiales y garantiza trato justo y equitativo de todos los solicitantes de un
puesto de trabajo. La dotacin de personal debe contar con polticas y
procedimientos que protejas la compaa de inversiones en materiales y
garantas de un trato injusto y equitativo de todos los participantes a un
puesto de trabajo
Polticas sobre nuevas pruebas, excepcin, confidencialidad, seguridad de la
prueba, y el engao debera ser evaluado y comunicado con antelacin a la
implementacin del sistema. Es sorprendente que tanto tiempo y dinero
puede ser puesto en el desarrollo de un sistema sin consideracin alguna a
la forma de organizacin en que se respondern las preguntas. Las
respuestas a estas preguntas pueden requerir e aporte de muchas partes
interesadas, as como un proceso que permite resolver las diferencias de
opinin. Los gerentes a menudo sienten que el gran voluntario es quien
trabajo con ellos el pasado verano, el cual debera estar excepto de
cualquier prueba requerida o que un individuo que no pasa una prueba
debera ser el siguiente en volver a tratar el siguiente da. Para ello todos
deben ser tratados de manera justa, las polticas de excepcin a la prctica
habitual de ben ser definida y aplicada consistentemente.
El material del sistema de seleccin debe ser ms seguro. De nuevo, es
sorpresivo y desalentador ver una organizacin invertir fuertemente en el
desarrollo de nuevas herramientas de seleccin que comprometida con la
rapidez. Cuando los candidatos conocen la respuesta correcta, la
evaluacin no es vlida y los predictores de resultado en el trabajo sern
inexactos. Existen muchas maneras de permitir a una herramienta de ser
comprometida, que van desde el almacenamiento y procedimientos de
manejo de documentos a las prcticas de un examinador que permiten
tomar preguntas. Aunque la mayora de la personas entra en el proceso de
acuerdo a que las personas deben ser contratados en base a sus mritos,

organizacin suelen ser laxas en tratar de asegurar que los materiales de

evaluaciones se mantengan seguras.

Un buen sistema de seleccin puede ser comerciado fcilmente con

la clave las partes interesadas
La aceptacin del ganador del sistema de seleccin, podra ser valorada en
el mercado de los interesados. La mayora de las estrategias de mercado
tratan de convencer a todos los interesados que la herramienta mide los
componentes importantes del trabajo. La valides aparente (El grado en que
aparece la herramientas de seleccin para medir los requisitos de trabajo
son importantes) ayuda a los interesados a ver la relacin entre la
herramientas y el rendimiento en el trabajo. Investigaciones evidencian
que el apoyo eficiente a sistema solo funciona si puede trasladar sus
trminos a entendimiento de los interesados y convencer de que el
sistema entregara empleados deseables. Un poco de planificacin con
respecto habra tenido un resguardo en Acme VPs vida mucho ms simple.
Otro importante grupo de interesados son los solicitantes. Adems de la
validez aparente, la mayora de los solicitantes quieren entender lo que se
espera de ellos en el proceso de seleccin. Una apropiada orientacin del
material puede ayudar a los solicitantes a hacer consiente de lo que el
proceso de seleccin supondr, como se tomaran las decisiones, y como
ellos pueden prepararse. Muchas investigaciones han demostrado que las
creencias de los solicitantes de que es un proceso tico, preciso, imparcial y
consistente a travs de todos de que el sistema es justo. Una orientacin
puede ser una muestra de cmo incluir informacin en las instrucciones de
una aplicacin o pruebas o elaborar sesiones preguntas y respuesta
organizada especialmente para los solicitantes.
Un buen sistema de seleccin es primero un sistema de seguimiento
necesario de ejecucin
En la era de la informacin, un crecimiento desafo es garantizar que la
informacin recogida sea accesible a las personas que lo requieran (y no es
accesible para los que no tienen necesidad de saber). Con un sistema de
seleccin, no solo responsable a la contratacin y a los departamento de
recursos humanos que necesitan informacin precisa sobre los candidatos y
sobre el proceso de contratacin, pero los responsables de los sistemas de
seleccin tambin deben monitorear cierta tipos de informacin para
evaluar aspectos tales como la eficacia actual del sistema de seleccin, la
necesidad de un cambio de sistema, tiende en la poblacin de solicitante,
entre otros. Por ejemplo, puede ser seal de que una prueba ha sido
comprometida de alguna manera; a la inversa, una disminucin en la
puntuaciones de la prueba puede sugerir que el grupo de solicitante ha
cambiado de manera sustantiva. Algunas organizaciones se empean en
invertir en el diseo de sistemas solo como un seguimiento resultados de

un mal trabajo, para as tener la capacidad de juzgar si estn realmente

produciendo el tipo de empleados deseados. La supervisin planificada es
necesaria que ocurra antes, no despus de su implementacin.

Un buen sistema de seleccin es apoyado efectivamente con

prcticas de reclutamiento
Hemos observado que comienzo de este captulo, que la seleccin y
reclutamiento se entrecruzan. Como se seala en la discusin de las
razones de la seleccin, es necesario que haya un flujo suficiente de
candidatos con las capacidades requeridas en el sistema un de seleccin
para que el proceso alcance su potencial.
Buena prcticas y Errores comunes en el reclutamiento
Mejores practicas
Identificar candidatos capaces en nmeros suficiente.
Permitir una efectiva autoseleccion
Generar el inters en los candidatos capaces, atraerlos, mantener su
inters en la empresa, y dar lugar para su aceptacin

Errores comunes
Falta de atencin en generar suficiente inters sobre el trabajo
Falta de atencin sostenida en el al candidato para mantenerlos
ocupados en el proceso de contratacin
Falta de entregar informacin a los solicitante, lo que impide
proporcional una buena decisin acerca del ajustes trabajo

En un proceso de reclutamiento efectivo, los candidatos deben sentirse

informados del proceso (ellos obtienen la informacin que desean de
acuerdo a la organizacin y el trabajo) y que el trato personal haya sido
positivo. Ms y ms organizaciones han reconocido que son beneficiadas de
entre los candidatos y la organizacin para proporcionar alguna orientacin
inicial a los solicitantes potenciales en cuanto a su idoneidad de empleo. Al
proporcionar informacin sobre el trabajo y sus requisitos, organizaciones
esperan que un individuo calificado no perder tiempo y recursos de la
organizacin mediante aplicaciones de un trabajo con pocas esperanza de
xito. Los mtodo por los cuales se puede fomentar la autoseleccion
varan, pero algunos mtodos comunes se observan en el cuadro de abajo.
Mejores prcticas y errores comunes en el fomento de la autoseleccin
Mejores practicas
Proporcionar una descripcin suficientemente detallada del trabajo lo
que los solicitantes puede juzgar sus calificaciones e intereses
adecuadamente.
Proporcionar una "vista previa de trabajo realista", destacando los
requisitos de trabajo y las condiciones de trabajo, en particular los
que los solicitantes pueden no ser conscientes o pasan por alto

(pasar de pie todo el da o tratar como tratar con cliente impaciente)

Proporcionar una herramienta para la forma de evaluar. Estos van
desde un simple conjunto de preguntas ("Le gusta trabajar con
animales?") a herramientas con puntajes respecto a los valores e
intereses.

Errores Comunes
Tener expectativas sobre el candidatos entregando informacin
precisa sobre la empresa
Ignorar al candidato cuando requiere informacin
Centrarse demasiado en "vender" el trabajo y pasando por alto las
caractersticas que podra ser menos deseable

Piensa sobre esto!

Cules son sus supuestos relativos a los sistemas de seleccin? Son

reconocieron y se comparten? Son realistas?
Cul es la estrategia de seleccin? Qu desea predecir? Est
seleccionando especialista o generalistas? est seleccionando para
contribuir de forma inmediata o potencial? Se est tratando de
abordar problema no de seleccin a travs de su sistema de
seleccin?
Qu indicadores de eficacia en caso de que el seguimiento con el fin
de juzgar el xito en el cumplimiento de sus objetivos especficos?
Usted ha reunido suficiente informacin sobre el trabajo, el contexto
de contratacin, y las opiniones de las partes interesadas para sentar
las bases de su sistema?
Para informacin del trabajo, ha descrito el trabajo realizado, los
requisitos de trabajo identificados, que se distingue lo que se necesita
en la entrada de lo que se necesita en el trabajo, y describi el lugar
de trabajo?
Para la contratacin de la informacin de contexto, ha monitoreado
el mercado de trabajo, seal tendencias en las calificaciones del
solicitante y de la movilidad, como punto de referencia sobre las
ofertas de la competencia y las prcticas de contratacin, y aclar
estas y las limitaciones fsicas para la entrega del sistema de
seleccin?
Para perspectivas de los interesados, ha consultado con los lderes
senior, directores de recursos humanos, de recursos humanos y los
solicitantes?
Sabes lo que las expectativas de estos grupos tienen y qu desafos
preveer?
Ha tenido que basar su eleccin de KSAOs para el monitoreo sobre el
uso de informacin de trabajo solida?

Para determinar qu mtodos a utilizar, ha tenido en cuenta

cualidades psicomtricas de herramientas, administracin y anotando
las preocupaciones y la aceptabilidad para las partes interesadas?
Ha desarrollado una matriz KSA / herramienta para proporcionar
orientacin general?
Son sus decisiones con respecto a la combinacin compensatoria o
mltiples obstculos justificadas lgicamente? Justifica costos?
Ha considerado si la preseleccin puede ser til?
Las herramientas que usted est considerando tienen suficiente
evidencia de validez para apoyar su eficacia en su contexto o est
usted dispuesto a recoger esas pruebas?
Son los procedimientos de seleccin relacionados con el trabajo?
Estn proporcionando los solicitantes con la informacin que
necesitan para auto-seleccionar apropiadamente?
Ha evaluado (o planea evaluar) el proceso de sesgo?
Pueden las herramientas de seleccin administrarse correctamente
en el ambiente de la dotacin de personal que existe?
Ha desarrollado polticas respecto de nuevas pruebas, exenciones,
confidencialidad y el engao y comunicar y hacer cumplir estas
polticas?
Tiene un plan para la comercializacin del sistema interno a partes
interesadas internas?
Has pensado que orientacin proporcionara a los solicitantes y cmo
va a ser entregada?
Ha considerado qu tipos de informacin le gustara para monitoriar
despus la implementacin y tener diseado los mecanismos para
hacerlo?
Los solicitantes ven su proceso como informativo?
Estn los que participan en el proceso de contratacin entrenado /
seleccionados para ser clidos, amables y atractivos
interpersonalmente?
El sistema cumple los requisitos de eficiencia en trminos de tiempo
y costo?
Has pensado en sus capacidades tecnolgicas y factor en costos de
tecnologa?
Tiene una baja relacin de seleccin (es decir, muchos solicitantes
de pocas posiciones)? Qu medidas puede usted tomar para llegar a
su actual relacin ms baja de seleccin?