ADMINISTRACON O GESTIN DE PROYECTOS

ANO DE LA INTEGRACION NACIONAL Y EL

RECONOCIMEINTO DE NUESTRA DIVERSIDAD

ASIGNATURA:

DOCENTE:

INTEGRANTES:
1. CAMACHO GALVN, Omar
2. CUYOTUPA CHUQUILLANQUI, Susan
3. SAFORA CHAVEZ, Tania
SEMESTRE:
VI
TURNO:
Diurno

PER 2012

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ADMINISTRACIN O GESTIN DE PROYECTOS
Viene a ser la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del proyecto.
1. LA GESTIN DE PROYECTOS
Si les preguntamos a varios profesionales experimentados cul es su objetivo
fundamental al ejecutar un proyecto, casi todos respondern: Hacer ese trabajo!
se es el credo universal del profesional de proyectos. Y si les damos algunos
momentos ms para reflexionar sobre el tema, probablemente ampliarn as su
respuesta: Mi objetivo bsico es hacer el trabajo dentro del plazo fijado, dentro del
presupuesto y segn las especificaciones.
La gran mayora de los especialistas en proyectos identifica estas tres condiciones
como importantes parmetros de proceso de direccin por proyecto, y por eso se
le ha dado un nombre al conjunto: la triple limitacin. Esas limitaciones constituyen
el punto focal de la atencin y la energa del especialista en proyectos. El jefe de
proyecto est dirigido a llevar a cabo un proyecto lo ms eficazmente posible
teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo, dinero (y los recursos que con l se
pueden comprar) y especificaciones.
A lo largo de los aos se fue elaborando todo un completo juego de herramientas
para que los gestores de proyecto puedan hacer frente a la triple limitacin.
Para encarar la restriccin impuesta por el tiempo, los especialistas en proyectos
establecen plazos y trabajan con horarios y agendas. Cuentan para ello con
ciertas refinadas herramientas de planificacin asistida por ordenador: por
ejemplo, PERT/CMP, GERT y VERT.
Las limitaciones econmicas se manejan por medio de presupuestos. En primer
lugar, se hacen estimaciones de cunto costar el proyecto. Una vez que el
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proyecto est en marcha, se controla constantemente el presupuesto, para ver si
los costes se les estn yendo de las manos a los responsables. Con dinero se
compran recursos, y los managers de proyecto han desarrollado varias
herramientas para manejar los recursos materiales y humanos: por ejemplo,
diagramas de cantidad de recursos, diagramas de recursos Gantt, diagramas de
responsabilidad lineal.
De las tres limitaciones bsicas, la ms difcil de manejar es la de las
especificaciones.
Las especificaciones describen cmo debe ser el producto de nuestro proyecto y
qu debe hacer.
Por ejemplo, si estamos construyendo un bote, una especificacin que tal vez
tendramos que respetar sera que el bote tuviera 5 metros de largo. Si estamos
diseando un programa de procesamiento de textos, tal vez

tendramos que

luchar con una especificacin que establece que los usuarios deben poder usar el
sistema con slo tres das de entrenamiento.
El problema de las especificaciones es que son notoriamente difciles de
establecer y de controlar. No basta, por ejemplo, con que las especificaciones
definan un producto

tcnicamente superior; tambin deben estar dirigidas a

satisfacer a los clientes, aun cuando ello resulte una sub-optimizacin del nivel
tcnico.
2. EL MARCO DE LA GESTIN DE PROYECTO
El funcionamiento de una empresa se puede caracterizar mediante un conjunto de
variables y relaciones. Se entiende por gestin el conjunto de tcnicas y procesos
de definicin, evaluacin y control de las relaciones.
Los elementos que pueden definir el contexto de los procesos de gestin:
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El entorno donde opera la empresa, definido por un conjunto de variables que
describe la situacin socioeconmica. La descripcin puede comprender valores
absolutos, tendencias, e interpretaciones o correlaciones ante variables.
El entorno puede ser previsible, sistemtico o predecible o bien inesperado,
conforme a la velocidad de cambio, complejidad de las relaciones entre variables,
y la estructura competitiva, cooperativa o regulada de la empresa con respecto al
entorno.
Los objetivos de la empresa, incluyendo las aspiraciones de las personas

grupos, los objetivos intermedios derivados de los supuestos iniciales, y los

requisitos legales relativos a fiscalidad, seguridad, y calidad de productos.
Los planes estratgicos de la empresa, que determinan las reglas de decisin
durante el proceso de gestin. La estrategia es un compromiso entre ptimos
locales o globales, a corto o largo plazo.
La estrategia se implementa mediante un conjunto de reglas entrelazadas
con el objetivo de reforzar el mensaje transmitido.
La estructura organizativa de la empresa, determinada por la relacin
unidades.

La

relacin

comprende

lneas

de

jerarqua

entre

(organizaciones

centralizadas, descentralizadas o matriciales) y el grado de interaccin (unidades

autnomas o integradas) o el grado de coordinacin (cuando las unidades estn
en lneas jerrquicas).
Los grupos de personas que participan en las actividades de la empresa,
caracterizados por aptitudes (formacin, capacidad fsica) y actitudes (resistencia
al cambio, motivacin), que resultan en creatividad y productividad.
El estudio de los mtodos de gestin incluye aspectos de negociacin en todos los
niveles.
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Los procesos de gestin, los cuales tienen por objeto reducir la incertidumbre e
incrementar el potencial de respuesta de la empresa.
3. OBJETIVOS

Conocer los conceptos de la metodologa de Administracin de Proyectos.

Establecer los lineamientos en el uso de la prctica de Administracin de

Proyectos.
Identificar las actividades crticas de la Administracin de Proyectos.
Establecer el primer nivel de competencias en Administracin de Proyectos.

4. SITUACION ACTUAL DEL ENTORNO

Por cada 6 nuevos sistemas de software de gran escala que son puestos
en operacin, otros2 son cancelados.
75% de los sistemas grandes tienen fallas de operacin, o no funcionan
como se esperaba o no se usan.
El 50% de los proyectos de desarrollo de software sobrepasan su
calendario en ms de la mitad del tiempo.
52.7% de los proyectos sobrepasan su costo inicial estimado en 189%.
31.1% de los proyectos son cancelados antes de que sean terminados.
5. FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGIA
Funciones del PMI

Gestin de Integracin
Gestin de Alcance
Gestin de Tiempo
Gestin de Costo
Gestin de Calidad
Gestin de Recursos Humanos
Gestin de Comunicaciones
Gestin de Riesgo
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Gestin de Adquisiciones
Mediante la aplicacin de las funciones del PMI, nos podremos dar cuenta lo
beneficioso que puede resultar hacer distintos tipos de proyectos para las
empresas, y que mediante su experiencia va ser til en el uso de la metodologa
de la administracin de proyectos.
6. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Inicio.
Planeacin.
Ejecucin.
Control.
Cierre.

Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio
de una fase hasta el final de la fase en un tiempo determinado.
COMPONENTES
REAS DE CONOCIMIENTO
El PMI (Project Management Instituto), va definir nueve reas de Conocimiento
relativas a cualquier proyecto.

GESTIN DE LA INTEGRACION

Tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto
estn correctamente coordinadas. El conflicto principal de esta
gestin consiste en tomar decisiones entre objetivos internos al

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proyecto y as decidir por aquellas alternativas que benefician al

proyecto como un todo.

La gestin de integracin incluye el desarrollo del plan del proyecto,
el plan de ejecucin y el control de los cambios que puedan
producirse.

GESTIN DEL ALCANCE

La gestin del alcance del proyecto, es el grupo de procesos

incluir todo el trabajo requerido y solo el requerido, para

completar exitosamente el mismo.

Esta rea de conocimiento est relacionada principalmente a
definir y controlar qu est incluido y qu no est incluido en el
proyecto, tanto en las fases tempranas del proyecto como en las
fases en que los entregables estn en plena construccin.

Delimitar el alcance del proyecto

Desarrollar el Diagrama de Descomposicin Funcional (WBS).
Administrar los cambios.
Resolver los pendientes.
Identificar requerimientos especficos.

GESTIN DEL TIEMPO

La Gestin del Tiempo est orientada a los procesos requeridos

para que el proyecto finalice en el tiempo estipulado.

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminacin
para los elementos identificados en la administracin de alcance.
Estas fechas estn basadas en el esfuerzo requerido para
completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad
de los recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para
comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se
realizarn

las

tareas

entregables.
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cuando

estarn

disponibles

los

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Desarrollar el Calendario del Proyecto
Definicin de actividades
Secuenciacin
Estimacin

Monitorear el estatus del Calendario

GESTIN DEL COSTO

Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el

presupuesto inicialmente aprobado.

Esto est relacionado tanto a los recursos materiales necesarios
para el proyecto, como a los recursos humanos (horas de
trabajo).

GESTIN DE CALIDAD

Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades

para las que fue inicialmente diseado.

La Gestin de la Calidad incluye los procesos requeridos para
satisfacer los requerimientos del proyecto. Estos procesos son la
planificacin, aseguramiento y control de la calidad de los

entregables.
Proceso de definicin de las inspecciones y revisiones para
asegurar que el proyecto est aplicando efectivamente las
prcticas de administracin de proyectos, para satisfacer las
necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo.
Proporciona los puntos de control y resultados que direccionan el
enfoque continuo de despliegue y mejora de los procesos de

administracin.
Planeacin de la Calidad.
Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad.
Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la
calidad.
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Plan de Aseguramiento de Calidad:

Diagnstico del Proyecto.

Criterios de Aceptacin.
Criterios de Auditoria de QA por fase.
Lista de Identificacin de Defectos del Proceso.
Plan de Mejora del Proceso.
Plan y Casos de Pruebas.
Reporte de Seguimiento del Plan de Pruebas.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La Gestin de los Recursos Humanos tiene como objetivo la

utilizacin ms eficiente posible de las personas que participan en
el proyecto, y entre sus actividades estn el plan organizacional,
la contratacin de nuevos empleados y el desarrollo de los

equipos.
Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos

para desempear con xito sus labores asignadas.

Su proceso consiste en definir qu recursos humanos se
necesitan para el proyecto, identificar y comunicar los roles y
responsabilidades de cada uno de los involucrados y despus de
que se forma el equipo, desarrollar el potencial individual y grupal
para conseguir los objetivos del proyecto.

GESTIN DE COMUNICACION

La Gestin de la Comunicacin incluye los procesos requeridos

para generar, difundir, almacenar y clasificar toda la informacin

producida en el proyecto.
Este proceso es vital para la consolidacin de las personas,
ideas, conceptos e informacin que sern necesarios para que el

proyecto tenga xito.

Toda persona involucrada en el proyecto debe estar preparada
para emitir y recibir informacin, y tomar decisiones en base a
ello, de acuerdo a su rol.

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GESTIN DE RIESGOS

La Gestin del Riesgo es el proceso sistemtico para identificar,

analizar y responder al riesgo del proyecto. La preocupacin
principal en este plano del proyecto es minimizar la probabilidad y
el impacto de los factores de riesgo que amenazan el desarrollo

normal de las tareas.

En la fase de planificacin este proceso consiste en identificar a
los de riesgo, asignarles una probabilidad de ocurrencia y
desarrollar una estrategia de minimizacin o acciones de
contingencia para cada uno. En la fase de ejecucin de las
tareas, este proceso consiste en monitorear y controlar los
factores de riesgo definidos para el proyecto.

GESTIN DE ADQUISICIONES (CONTRATO)

Proceso para crear y determinar los procedimientos de

adquisicin, utilizacin y reubicacin efectiva de los recursos
(humanos y materiales) para proporcionar un servicio de calidad
a los clientes. Verifican que el proveedor del servicio se adhiera al
cumplimiento de los requerimientos legales, de tal forma que se
reduzca la exposicin legal.
Planificacin de las adquisiciones y propuestas de solucin.
Seleccin de Proveedores.
Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de
Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y
normativos.
Verificar condiciones

contractuales

con

usuarios

proveedores.
Contrato.
Convenios de Servicios y Niveles de Servicio.

7. EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Los proyectos tienen comienzo, medio y fin. Este dato puede parecer evidente,
pero si
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se trabaja en gestin de proyectos, el momento del ciclo vital en que se encuentra
ser
de la mayor importancia, ya que influir sobre lo que deber hacer y sobre las
opciones
que se le presentarn.
Hay diversas maneras de considerar el ciclo vital del proyecto. Una de las ms
comunes estima que se divide en cuatro grandes fases: concepcin del proyecto,
planificacin, implementacin y finalizacin. En las ciencias de la informacin es
muy usado el enfoque que establece seis fases: reconocimiento de las
necesidades,

definicin

de

los

requerimientos,

diseo

del

sistema,

implementacin, verificacin y mantenimiento.

El ciclo vital de proyecto

Independientemente de cmo se considere el ciclo vital, el punto ms importante
para tener en cuenta es que a lo largo de su vida todo proyecto es dinmico, es un
organismo en continuo desenvolvimiento.
Dinmica del ciclo de vida del proyecto

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Desde otra perspectiva, dirigida fundamentalmente a registrar las principales

caractersticas del ciclo vital, a ste se le divide en seis funciones, que se cumplen

durante el curso de un proyecto: seleccin del proyecto, planificacin,

implementacin, control, evaluacin y terminacin. La Figura 3 ilustra este
enfoque. Examinemos brevemente cada una de las seis funciones.
7.1. SELECCIN DEL PROYECTO

Los proyectos surgen de necesidades. El proceso de gestin de proyecto empieza

cuando alguien tiene una necesidad que debe ser satisfecha. Las necesidades

pueden ser diversas: reducir el nmero de formularios que los pacientes deben
completar para ser internados en un hospital, desarrollar armas anti satlites, o dar
una gran fiesta el da en que Susana cumple cinco aos.

Lamentablemente, vivimos en un mundo donde escasean los recursos y no

podemos desarrollar proyectos para satisfacer todas nuestras necesidades. Es

preciso elegir. Y elegimos valindonos de la seleccin de proyectos.

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Seleccionamos algunos proyectos y rechazamos otros. Se toman decisiones sobre
la base de la cantidad de recursos de que disponemos, de las diferentes
necesidades que hay que satisfacer, del coste que supone satisfacerlas y de la
importancia relativa que tiene satisfacer algunas necesidades e ignorar otras.
La seleccin del proyecto es sumamente importante, porque nos lleva a
comprometernos para el futuro. Las decisiones que tomamos en este terreno
empiezan por paralizar ciertos recursos, a veces por pocos das, a veces por aos.
Y esas decisiones tienen lo que los economistas llaman costes de oportunidad; al
seleccionar el proyecto A y no el B, estamos renunciando a los beneficios que el
proyecto B nos podra haber brindado.
El proceso de seleccin del proyecto podra ser desencadenado por diversos
factores. El estmulo para cometer ese proyecto podra surgir, por ejemplo, del
medio exterior, en forma de un pedido de propuesta (PDP) [request for proposal
(RFP)], de una invitacin para licitar (IPL) [invitation for bid IFB)]. En ese caso, los
clientes potenciales solicitan ofertas para construir algo o para ofrecer cierto
servicio.
En otras ocasiones el estmulo es interno: surge de la organizacin misma a travs
de sus directivos o de un equipo de trabajo encargado de reencauzar ciertos
procesos de la empresa. En tal caso tendremos que decidir si tenemos los
recursos, la voluntad y la capacidad para acometer determinado proyecto.
7.2. PLANIFICACIN
El plan es un mapa de ruta que nos indica cmo ir de un punto a otro. La
planificacin se desarrolla especialmente para el proyecto. Al comienzo, es comn
tener un pre-plan informal, es decir, una idea general de lo que el proyecto
demandara, si resolviramos emprenderlo. Estos pre-planes pueden asumir
formas diversas. Por ejemplo, una propuesta es, en cierto modo, un pre-plan, ya
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que traza un mapa de ruta para el proyecto. De la misma manera, los estudios de
viabilidad, el estudio de casos y los anlisis competitivos son, de alguna forma,
pre-planes.
Todas estas herramientas de trabajo desempean algn papel en la seleccin de
proyectos, porque les sirven a quienes toman las decisiones para hacerse una
idea de lo que implicar el proyecto y de cules sern los beneficios que reportar.
Por ende, la seleccin del proyecto se basa, en gran parte, sobro estos preplanes.
Una vez que hemos decidido apoyar un proyecto, empieza una detallada
planificacin formal. Se identifican los hitos del proyecto, y se fijan las tareas y su
interdependencia. Hay muchsimas herramientas para ayudar al jefe de proyecto a
disear el plan formal: estructuras de iniciacin de los trabajos, diagramas de
Gantt, diagramas de red, diagramas de asignacin de recurso, diagramas de
cantidad de recursos, diagramas de responsabilidad, distribuciones de costes
acumulativos, etctera.
A medida que el proyecto avanza, el plan puede sufrir continuas modificaciones,
que reflejarn las circunstancias imprevistas que se presenten y las respuestas
que se les d. Rara vez los planes de proyecto son formulaciones estticas de
cmo deben ser las cosas; son, por el contrario, instrumentos dinmicos que le
permiten al equipo del proyecto manejar el cambio ordenadamente. De hecho, es
preciso sealar que todos los planes son, en alguna medida, suposiciones. Los
buenos planes son buenas suposiciones; los malos planes son malas
suposiciones. Lo importante es darse cuenta de que, aun con buenos planes, cada
vez que se tropiece con el mundo real habr que modificar el plan.
7.3. EJECUCIN O IMPLEMENTACIN

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Una vez diseado el plan formal, estamos en condiciones de desarrollar el
proyecto.
En cierto sentido, la ejecucin est en el corazn mismo de todo proyecto, ya que
implica hacer las cosas que hay que hacer (tal como se las ha formulado en el
plan del proyecto) a fin de producir algo que satisfaga las necesidades de los
usuarios.
La manera de implementar el proyecto depende de su naturaleza especfica. En
un proyecto de construccin, se echan los cimientos, se levantan andamios,
etctera.
En un proyecto de desarrollo de una droga, se prueban los nuevos componentes,
primero en el laboratorio y despus clnicamente. En un proyecto de investigacin
de mercado se miden las actitudes de los clientes por medio de cuestionarios y
entrevistas.
7.4. CONTROL
A medida que se implementa el proyecto, sus jefes controlan continuamente el
progreso. Examinan lo que se hizo hasta ese momento, estudian una vez ms el
plan y luego determinan si hay discrepancias importantes entre ambas cosas. En
gestin de proyecto, esas discrepancias son llamadas variaciones.
En gestin de proyectos hay por lo menos una certeza absoluta: que habr
variaciones. No hemos llegado an a dominar el campo de la prediccin hasta el
punto de tener una idea precisa de lo que esconde el futuro; y mientras el futuro
siga siendo nebuloso a causa de la incertidumbre, nuestros planes de proyecto
sern imperfectos. Es preciso no olvidar que el plan es una suposicin, una
conjetura. Por lo tanto, al controlar un proyecto, la pregunta que hay que formular
no es: Tenemos variaciones? sino: Las variaciones que tenemos son
aceptablemente pequeas?
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Ahora bien, los niveles de variaciones estimados como aceptables son
determinados al iniciar el proyecto.
Para el proceso de control es fundamental la recoleccin y el anlisis de los datos
sobre el progreso de proyecto. Una vez que disponen de esa informacin, los jefes
de proyecto pueden seguir diversos cursos de accin. Por ejemplo, si su programa
se est deslizando de manera inaceptable, pueden decidir acelerar ciertas tareas
crticas, dedicndoles ms recursos. Si descubren que para determinada serie de
tareas el equipo ha gastado un presupuesto 40 por ciento menor que el planteado,
tal vez decidan investigar esa variacin, ya que el menor gasto indica que no se
haestado realizando el trabajo o que se le ha recortado demasiado.
7.5. EVALUACIN
Todo proyecto atraviesa diversas evaluaciones: evaluaciones tcnicas, como, por
ejemplo, las revisiones preliminares del diseo (RPD) [preliminary design reviews
(PDR)] y las revisiones crticas del diseo (RCD) [critical design reviews (CDR)],
las apreciaciones del personal, las revisiones el MBO (management by objectives)
y las auditoras.
Al igual que el control, la evaluacin cumple una importante funcin de
realimentacin.
Sin embargo, entre evaluacin y control hay varias diferencias importantes.

El control implica una continua verificacin de la marcha del proyecto,

mientras que la evaluacin slo significa la realizacin de exmenes
peridicos.

El control se concentra sobre los detalles de lo que est ocurriendo en el

proyecto, mientras que la evaluacin se ocupa ms bien del panorama
general.

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Las actividades de control son responsabilidad del jefe de proyecto,

mientras que las evaluaciones son realizadas por un individuo o un grupo
que no trabaja directamente en el proyecto (a fin de mantener la
objetividad).

Estas distinciones prcticas entre evaluacin y control sugieren ya una definicin

no rigurosa de la evaluacin: la evaluacin es un examen objetivo y peridico para
determinar el estado de un proyecto en relacin con sus objetivos especficos.
Las evaluaciones se producen durante el proyecto y tambin al final. Sin duda, el
papel bsico de la evaluacin es diferente en estos dos casos. Realizando una
evaluacin en medio del proyecto podemos utilizar los resultados para modificar el
rumbo del trabajo. De hecho, las consecuencias de la evaluacin media suelen ser
impresionantes: terminacin anticipada, revisin de los objetivos, reestructuracin
del plan del proyecto. En la Figura 3.1. se pueden apreciar un resumen del
proceso y las principales consecuencias de la evaluacin de mitad del proyecto.
Evidentemente, la evaluacin al final del proyecto no tendr influencia sobre el
curso futuro del proyecto, ya que ste ha concluido. El papel fundamental de la
evaluacin al final del proyecto es servir como ejercicio para verificar lo aprendido.
Aplicando ese conocimiento a otros proyectos, podremos aprovechar lo que
hemos aprendido, tanto de nuestros aciertos como de nuestros errores.
Es frecuente que las personas evaluadas se formulen una serie de preguntas,
aunque no se atrevan a enunciarlas en voz alta: Quin eligi a los evaluadores?
Son competentes? Qu instrucciones tienen? Conocen el contexto en el que
se desarrolla el proyecto? Quin los evaluar a ellos? Para que las evaluaciones
sean eficaces, es preciso reducir al mnimo posible el nivel de amenaza que
contienen.

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7.6. TERMINACIN
Todos los proyectos tienen un final. A veces ese final es abrupto y prematuro,
como cuando se aborta a poco de haberlo iniciado. No obstante, es de desear que
el proyecto tenga una muerte natural. De todos modos, cuando los proyectos
terminan, las responsabilidades del jefe del proyecto continan: hay que realizar
diversas tareas finales. La ndole de esas tareas depende del carcter del
proyecto. Si se us equipamiento, es preciso tenerlo en cuenta y, si es posible,
destinarlo a nuevos usos. Asimismo, hay que asignar nuevas tareas a los
miembros del equipo de proyecto cuando se trata de un proyecto contratado, hay
que determinar si los productos satisfacen los trminos del contrato. A veces, se
escriben informes finales y se logra el contacto con los usuarios para determinar si
estn satisfechos con los productos.
De inmediato aparece la cuestin del mantenimiento. Despus de disear y poner
en marcha un sistema, hay que mantenerlo. El mantenimiento puede asumir
formas diversas, eliminacin de fallas, ampliacin, integracin con otros sistemas,
verificacin

peridica

del

sistema

para

determinar

si

est

funcionando

correctamente. El mantenimiento de los sistemas es muy importante. Se ha

estimado, por ejemplo, que entre 60 y 70 por ciento del coste del ciclo vital de los
sistemas de computacin se dedica a mantenimiento (Boehm, 1987).
Si bien el mantenimiento tiene una importancia decisiva, no est incluido en el
ciclo vital del proyecto. Y hay una buena razn. Como se recordar, los proyectos
son tareas que se cumplen dentro de un tiempo finito. Tienen un principio y un fin
claramente definidos. El mantenimiento, en cambio es permanente y de duracin
indefinida. Un acto especfico de mantenimiento (por ejemplo, la revisin de la
poltica de compras de la empresa) puede ser considerado como proyecto, pero
en realidad es un emprendimiento separado y diferente del proyecto inicial que
produjo la poltica de compras original.

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8. FUNCIONES DEL RESPONSABLE DE LA GESTIN DEL PROYECTO
El trmino proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades
coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
La gestin del proyecto tiene por objetivo disponer los componentes para definir,
evaluar, controlar, y entregar los resultados deseados. Para ello el responsable del
proyecto realiza las siguientes funciones:
Interpretar los planes estratgicos de la empresa y la posicin relativa del
proyecto en dichos planes. Como resultado de dicha interpretacin se
obtienen:
Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construir la lista
de subjetivos o componentes del proyecto.
Compromisos de realizacin del proyecto basados en el conocimiento
de los recursos disponibles.
Preparar el plan de diseo, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es
frecuente utilizar tcnicas derivadas del anlisis del ciclo de ida del
proyecto.
En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de las
necesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida:

Fase de concepcin: examinar las necesidades actuales y las

deficiencias en los sistemas existentes, examinar el entorno y la
empresa para determinar la factibilidad tcnica, econmica y legal
del proyecto, enunciar las formas alternativas de satisfacer las
necesidades

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identificar

los

conocimientos

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precisos

para

la

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investigacin y desarrollo, y definir la organizacin provisional para el
proyecto.

Fase de definicin: confirmar las estimaciones iniciales sobre

recursos precisos y tiempo necesario para completar el proyecto.

9. EL PLAN DEL PROYECTO

Un plan de proyecto es bsicamente un mapa de ruta que nos informa cmo
trasladarnos desde A hasta B. Por lo general, consideramos que el plan es el
punto de partida de un proyecto: un comienzo, una gua para los desarrollos
futuros. No obstante, es importante reconocer que un plan es consecuencia de un
gran esfuerzo. El plan surge gradualmente, a medida que se definen las
necesidades, se especifican los requerimientos, se hacen predicciones acerca del
futuro y se estiman los recursos disponibles. Slo despus de que stas y otras
cuestiones han sido meditadas, comprendidas, clarificadas, desmenuzadas,
reelaboradas y nuevamente clarificadas, podremos trazar finalmente un plan que
nos sirva como mapa de carreteras. Por lo general, los planes son
tridimensionales.
Se concentran en el tiempo, el dinero y los recursos humanos y materiales. A lo
largo del tiempo se han elaborado instrumentos de planificacin para las tres
dimensiones.
La dimensin temporal.- Se maneja por medio de agendas. Existe una amplia
gama de instrumentos (algunos sofisticados, otros simples) para la elaboracin de
agendas y horarios. Estos instrumentos nos permiten determinar cundo deben
comenzar las diferentes tareas, cundo se alcanzarn ciertas metas, etctera. En
este sentido analizaremos dos de las herramientas de programacin ms
conocidas: los diagramas de Gantt y las redes de programacin.

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La dimensin del dinero.- Se maneja por medio de presupuestos que nos
muestran cmo se distribuirn los fondos de nuestro proyecto. La necesidad de
elaborar presupuestos es una realidad universal en las organizaciones (sean
privadas, pblicas, acadmicas o sin fines de lucro) se esfuerza especialmente por
confeccionar buenos presupuestos. Si bien hay principios universales que
sustentan la buena prctica de la elaboracin de presupuestos, la manera
especfica de formularlos vara considerablemente de una organizacin a otra. La
confeccin de un presupuesto es algo muy personal, que refleja la filosofa, las
actitudes y las estructuras de la organizacin.
La dimensin de los recursos humanos y materiales.- Se ocupa de la mejor
manera de asignar nuestros limitados recursos en un proyecto. Existen muchas
herramientas para realizar la asignacin de recursos. Entre ellos destacan los
grficos de Gantt de recurso, las hojas de clculo de recursos, las matrices de
recurso y los grficos de cantidad de recursos.
9.1. CUNTO DEBEMOS PLANIFICAR Y CONTROLAR?
Cuando una persona acomete la planificacin o el diseo de la metodologa de
control de un proyecto, tarde o temprano debe formularse la siguiente pregunta:
Cunto debemos planificar y controlar? No hay una respuesta ptima para esta
pregunta. A primera vista, parecera que simplemente tendramos que planificar
mucho, a fin de minimizar la incertidumbre del proyecto y controlarlo totalmente.
Tendemos entonces a expresar nuestra idea en frases como las siguientes: Toda
planificacin es poca y Un proyecto con controles dbiles es un proyecto fuera
de control.
Lamentablemente, la planificacin y el control tienen un coste. La siguiente
frmula expresa bien la relacin entre los costes del proyecto y los costes de la
planificacin: Costes del proyecto = Coste de produccin + Costes administrativos.
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Lo que esta frmula expresa es que los incrementos en los costes de la
planificacin y el control (es decir, los costes administrativos) elevan los costes
totales del proyecto. La frmula ilustra tambin el hecho de que los incrementos en
los costes de planificacin y control significan que estamos gastando proporciones
cada vez menores de nuestro presupuesto en actividades directamente
productivas.
Qu proporcin del presupuesto del proyecto debe dedicarse a los costes de
planificacin y control? El 10 por ciento? El 20 por ciento? El 50 por ciento?
Ms? La respuesta que demos a esta pregunta estar vinculada con una serie de
factores importantes:

Complejidad del proyecto.

Tamao del proyecto.
Nivel de incertidumbre.
Requerimientos organizacionales.

9.2. INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL: EL PLAN

Gran parte del trabajo de planificacin consiste en determinar la relacin de las
diferentes tareas entre s y luego programar esas tareas a fin de que el proyecto
pueda ser realizado de manera eficiente y lgica. A lo largo de los aos se fueron
elaborando muchos instrumentos de trabajo que han convertido a esta tarea casi
en una rutina. Existen tres instrumentos de trabajo que satisfacen prcticamente
todas las necesidades para programar cualquier proyecto, desde el ms simple
hasta el ms complejo, el diagrama de Gantt y la red de planificacin.
9.2.1. Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt nos permite ver fcilmente cundo deben empezar y cundo
deben terminar las tareas. Hay dos mtodos principales:
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Diagrama de Gantt en forma barras
Diagrama de Gantt en forma alterada
9.2.2. Red de organigrama de PERT/CMP.
La principal desventaja de los diagramas de Gantt es que, si bien representan las
fechas de iniciacin y de terminacin de las tareas, no muestran las
consecuencias generales de las modificaciones del organigrama en cada tarea
especfica. Es decir, el diagrama de Gantt contempla las tareas como si fueran
actividades independientes, no tiene en cuenta que estn interrelacionadas.
A fines de la dcada del 50, se desarrollaron simultneamente dos tcnicas que
permiten a los grupos de trabajo de un proyecto examinar las consecuencias que
tiene sobre el organigrama general del proyecto la modificacin de las fechas de
iniciacin y de terminacin. Una de las tcnicas, desarrollada para el programa del
misil Polaris, fue llamada PERT (Program Evaluation and Review Technique). La
otra, desarrollada por DuPont fue llamada Mtodo del Camino Crtico (CPM).
Ambos mtodos se basan en diagramas de flujo que parecen similares, pero que
contienen un enfoque diferente de los clculos del organigrama.
A lo largo de los aos se han dedicado muchsimas horas a discutir los mritos de
un mtodo sobre el otro. Pero actualmente se establecen cada vez menos
distinciones entre ambos. De hecho, en el software de planificacin de los
microordenadores que se ha hecho popular, surgi un hbrido ampliamente
aceptado, el PERT/CMP, que aprovecha las mejores caractersticas de cada uno
de los dos mtodos.

Red de organigrama de PERT/CMP.

Cmo construir una red PERT/CMP
El camino crtico
Tareas no crticas y tiempo de retraso.
Los recursos y la configuracin de la red

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ADMINISTRACON O GESTIN DE PROYECTOS

CONCLUSIONES
BENEFICIOS

Roles y responsabilidades.
Eficiente calendarizacin del plan de trabajo.
Control contino del proyecto.
Temprana identificacin de los problemas.
Trabajo en equipo.
nfasis en la calidad.
Satisfaccin del cliente.
Establece claras medidas de xito en los proyectos (Calidad, Tiempo

y Costo).
Permite a la organizacin disciplinar sus esfuerzos a los objetivos

estratgicos.
Identifica y selecciona proyectos que estn alineados al Plan

Estratgico Empresarial.
Optimiza el uso de los recursos organizacionales.
Asegura la salida rpida de productos y servicios al mercado.
Pone en prctica los planes estratgicos.

DESVENTAJAS

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Tiempo.
Asignacin de recursos dedicados.
Inversin.

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