ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

El planteamiento del problema no es nuevo segn McGregor sostena que,

en las empresas, le teora Y se suele aplicar con un estilo de direccin
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que
resaltan la ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo.
A diferencia de la especializacin excesiva y del confinamiento de tareas del
modelo clsico, la ampliacin del puesto requiere su reorganizacin y la
extensin de las actividades para que las personas conozcan el significado
de lo que hacen y, en especial, tengan una idea de la contribucin de su
trabajo personal a las operaciones de toda la organizacin. Ms tarde,
Herzberg desarroll su teora de los dos factores respecto de la motivacin
laboral y proclam el llamado enriquecimiento del puesto como la principal
forma de obtener motivacin intrnseca por medio de este. Para la mayora
de las personas los puestos son demasiado pequeos, es decir, no son lo
bastante amplios y necesitan redimensionarse. La manera ms prctica y
viable para una adecuacin permanente del puesto al crecimiento
profesional personal es el enriquecimiento del puesto, denominado tambin
ampliacin del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal
(mediante nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante
nuevas responsabilidades de un nivel paulatinamente ms elevado).
Si el puesto se expande con el nico objeto de que el ocupante desempee
una mayor variedad de tareas o ms operaciones, el puesto recibe un
enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el ocupante participa en
la planeacin, organizacin y supervisin, adems de realizar su labor, el
puesto recibe un enriquecimiento vertical.
Las evidencias de las investigaciones sugieren que el enriquecimiento de los
puestos horizontal o vertical, individual o grupal genera una mejora en
el desempeo y, al menos reduce la insatisfaccin laboral.
A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el
enriquecimiento de los puestos algunas vece provoca consecuencias
indeseables. Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente a
los cambios de su contexto, presentando desde ansiedad y angustia hasta la
sensacin de que la organizacin las explota. Tambin el ambiente de
trabajo influye con fuerza en las expectativas de las personas. Si las
polticas y procedimientos organizacionales son
tradicionales y
conservadores, es de esperarse que el espritu de cambio e innovacin este
bloqueado por completo y que las personas se sientan inseguras con
cualquier novedad, pues no estn preparadas para eso. Es difcil que quien
siempre haya vivido en organizaciones conservadoras y orientadas al
pasado est en condiciones de crear e innovar. En otras palabras, como dice
Lair Ribeiro, quien vive siempre con gallinas nunca aprender a volar como
guila. Quiz ni siquiera sepa que las guilas cruzan el cielo y que es posible
hacerlo. As, el enriquecimiento de puestos a veces degenera en algunos
efectos indeseables, en especial en organizaciones que privilegian el statu
quo. El principal dilema del enriquecimiento de puestos es la resistencia al
cambio frente a las tareas y responsabilidades que han aumentado. La
ansiedad por el temor a fallar y la inseguridad ante la posibilidad de no
aprender bien el nuevo trabajo pueden representar obstculos. Los

sindicatos tambin han investigado el enriquecimiento de puestos y han

acusado a algunas empresas de hacerlo solo en su provecho, al explotar a
sus trabajadores de manera evidente. Cuando el enriquecimiento es
exagerado o demasiado rpido, puede requerir una intensa concentracin
del individuo en el trabajo, por lo que reduce sus relaciones interpersonales
por falta de tiempo o de posibilidades personales.

ENFOQUE MOTIVACIONAL DEL DISEO DE PUESTOS

Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable
que creen tres estados psicolgicos crticos:
1. Percepcin de significado: es el grado en que el ocupante del puesto
percibe su trabajo como importante, valioso y que contribuye a algo.
2. Percepcin de responsabilidad: es la profundidad con que el ocupante
se siente responsable y relacionado con los resultados de su trabajo.
3. Conocimiento de resultados: es la comprensin del ocupante sobre su
desempeo laboral efectivo.
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados
psicolgicos se elabor una teora para el aumento de cada caracterstica
representada por las cinco dimensiones esenciales. La idea bsica era
reunir, con los seis conceptos de aplicacin, las cinco dimensiones
esenciales y los tres estados psicolgicos por medio del enriquecimiento de
los puestos y de las recompensas individuales y grupales.
Los seis conceptos de aplicacin de las cinco dimensiones esenciales y de
los tres estados psicolgicos:
a) Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola tarea,
varias tareas separadas. Mientras que el diseo clsico de puestos se

preocupaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas

especializadas menores, ahora la tendencia es reunir esas partes
divididas en mdulo mayores de trabajos integrados. Este cambio
aumenta la diversidad del trabajo y la identificacin con la tarea. La
lnea de ensamble tradicional se sustituye por el armado de todo el
producto por una sola persona, a quien se le denomina operador
universal o gerente de tarea.
b) Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar
distintas tareas, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a
una sola persona. En una unidad natural de trabajo se renen ciertas
partes funcionalmente especializadas de un proceso, lo que permite
una nocin integral del trabajo.
c) Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer
comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos
usuarios internos o clientes externos de su servicio, as como con sus
proveedores. La idea de dar a cada puesto un cliente es el principal
objetivo del enriquecimiento de los puestos. El cliente puede ser
interno o extremo. Si calidad significa atender las exigencias del
cliente, entonces lo primero es determinar los requisitos para
construir cadenas de calidad que funcionen bien.
La habilidad para atender a las exigencias del cliente es vital, no slo
entre dos organizaciones (cliente extremo), sino tambin dentro de la
misma organizacin (diente interno). Para obtener calidad dentro de
la organizacin, toda persona de la cadena de calidad, es decir, todo
ocupante de un puesto, debe cuestionar cada interfase.
d) Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el
puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades
administrativas. Corresponde al enriquecimiento vertical del puesto.
Adems, uno de los conceptos de aplicacin ms importantes del
enriquecimiento del puesto es la ampliacin vertical debido al
aumento de obligaciones ms elevadas, lo que convierte un poco al
ocupante en gerente, cuyo puesto se carga verticalmente y obtiene
ms autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y
controlar su propio trabajo. Esto tambin se consigue al fijar objetivos
de desempeo y dar al ocupante la libertad suficiente para resolver
solo sus problemas y tomar decisiones sobre cundo y cmo realizar
las tareas. La carga vertical aumenta la autonoma de la persona.
e) Apertura de canales de realimentacin: significa proporcionar una
tarea que permita informacin sobre cmo se realiza el trabajo en
lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre la
apertura de canales de realimentacin implica asignar al propio
ocupante el control de su desempeo, y crear as una tarea total y
completa, con pleno conocimiento de los resultados. Esto aumenta el
conocimiento de los resultados de la tarea desempeada. Cuando la
realimentacin se obtiene directamente del propio puesto es ms
aceptada que cuando se obtiene a partir del gerente o de algn
departamento de asesora.

f) Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se

pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las
investigaciones demuestran que la dinmica dentro de los grupos
proporciona mayor satisfaccin debido que el grupo influye en la
conducta individual, creando soluciones de trabajo ms eficaces que
de forma aislada. Lo fundamental en la creacin de grupos
autnomos es la responsabilidad de una tarea completa, junto con
una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin. El sistema
de recompensas necesita ser coherente con el diseo grupal. stas
deben basarse en el desempeo de todo el grupo y no en el
desempeo individual, para que las recompensas externas estn de
acuerdo con la motivacin interna creada por el propio diseo del
trabajo. Por otro lado, debe haber rotacin de personal en las diversas
actividades relacionadas con la rea principal, lo que proporciona
capacitacin, visin del todo, variedad e identificacin con la rea. La
eficacia no slo depende del diseo del rea, sino principalmente de
las caractersticas del propio grupo, de sus miembros, tipo de
comunicacin, moral interna, etctera. Algunos crculos de control de
calidad (CCQ), equipos transitorios, grupos multifuncionales, clulas
de produccin, etc., son buenos ejemplos de esa perspectiva de
diseo de reas mediante el enriquecimiento de puestos y mejora de
la calidad de vida dentro de la organizacin.

EQUIPOS DE TRABAJO
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de
equipos de trabajo. De preferencia, deben ser autnomos o

autoadministrados. Son grupos de personas cuyas tareas se redisean para

crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para
tomar decisiones respecto de la realizacin del trabajo, como programacin,
horario, mtodos y procesos. Los equipos de trabajo administrativo de
nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada
miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempear
diferentes tareas. Eso significa polivalencia.
Los miembros son responsables del logro de resultados y metas, y deciden
entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los
dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la
calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

CONCLUSIONES
1. Los procesos de organizacin de recursos humanos comprenden la
ubicacin de las personas en los puestos y la evaluacin de su
desempeo.
2. La organizacin es un sistema de funciones. Una funcin es un
conjunto de actividades y conductas que se requieren de una
persona. Para que un participante comprenda las funciones que se le
atribuyen debe pasar por un proceso de socializacin organizacional,
es decir, un proceso de aprendizaje de los valores, normas y
conductas requeridos por la organizacin. Pero el desempeo de la
funcin es complejo y est sujeto a muchas discrepancias y
disonancias.
3. El rea de RH considera las funciones como puestos. Sin embargo, no
siempre es el rea de RH la que disea o describe los puestos, sino
otros departamentos, que pueden utilizar diversos modelos para el
diseo de puestos, como el clsico o tradicional, el diseo humanista
o el situacional. Lo moderno es que los puestos se ajusten o adecen
al crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama
enriquecimiento o ampliacin de puestos.
4. Adems, los puestos dejan de ser individuales o aislados socialmente
y se transforman en actividades en equipo con alto contenido social.
Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo; es decir,
incrementar el grado de satisfaccin de las personas con su actividad
y su organizacin.