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Informe final de tesis para la obtencin del Grado de Maestro en Ciencias, con
base en el Normativo de tesis para Optar al Grado de Maestro en Ciencias
aprobado por la Junta Directiva de la Facultad de Ciencias Econmicas, en el
punto sptimo inciso 7.2 del acta 5-2005 de la sesin celebrada el veintids de
febrero de 2005.
Decano
Secretario
Vocal I
Vocal II
Vocal III
Vocal IV
Vocal V
Presidente
Secretario
Examinador
Asesor de Tesis
DIOS
LA VIRGEN MARA
MIS PADRES
MI ESPOSA
MI HERMANO
MIS ABUELITOS
TODOS USTEDES
CONTENIDO
Pgina
RESUMEN
INTRODUCCIN
iii
1.
ANTECEDENTES
1.1
Aspectos generales
1.2
Descripcin de la empresa
1.3
Estructura organizacional
1.4
Aspectos legales
2.
MARCO TERICO
2.1
2.1.1
Empresas inmobiliarias
2.1.2
2.2
2.2.1
Conceptos y generalidades
2.2.2
Objetivos
11
2.2.3
Componentes
13
2.2.4
14
2.2.5
Campos de aplicacin
15
2.2.6
17
2.2.7
19
2.2.8
22
2.2.9
23
2.2.10
25
2.2.11
Ventajas y desventajas
29
2.2.12
32
2.3
36
2.3.1
Gestin financiera
36
2.3.2
Gestin organizacional
39
2.4
Anlisis
FODA
(fortalezas,
oportunidades,
debilidades
amenazas)
45
3.
METODOLOGA
3.1
Hiptesis
47
3.2
Sujetos
47
3.3
Mtodos y tcnicas
47
4.
4.1
Situacin financiera
CASO
PRCTICO:
50
OPTIMIZACIN
DE
LA
GESTIN
VALOR
ECONMICO
AGREGADO
(EVA)
EN
LA
Consideraciones generales
55
5.2
Informacin financiera
59
5.3
62
5.4
Interpretacin de resultados
66
5.5
5.6
67
68
5.7
70
5.8
5.9
73
77
CONCLUSIONES
78
RECOMENDACIONES
79
BIBLIOGRAFA
80
NDICE DE CUADROS
1
51
52
Costos de urbanizacin
57
58
Costos de construccin
58
59
60
61
62
10
63
11
64
12
65
13
65
14
66
15
69
16
70
17
18
73
74
19
20
75
21
Clculo
del
valor
econmico
76
agregado
posterior
76
NDICE DE GRFICOS
1
14
econmico agregado
21
28
33
34
35
RESUMEN
Esta labor involucra que, en un mundo cada vez ms competitivo, en que los
mercados locales han tenido que hacer frente a las inherentes presiones externas
y a los continuos e impredecibles cambios del mercado internacional, la
rentabilidad de una empresa, la rotacin de sus activos y, en definitiva, su valor en
el mercado dependen cada vez ms de respuestas rpidas y flexibles que se
ajusten a las cambiantes condiciones del entorno interno y externo.
Es por ello que, se da origen a una herramienta que se denomina EVA (su sigla en
ingls) que significa Valor Econmico Agregado, tratndose la misma de un
ii
Puede concluirse que, el uso del Valor Econmico Agregado (EVA), evidenci la
no generacin de valor de la empresa, dado que la utilidad operacional no es
suficiente para cubrir los costos del capital invertido, por consiguiente, este
resultado puede generar una base para el establecimiento de estrategias y
estructuras para la maximizacin del valor de la empresa y utilidades y por ende
optimizar el desempeo financiero y organizacional.
iii
INTRODUCCIN
Uno de los procedimientos ms evidentes y que sustentan lo antes dicho es, por
ejemplo: el procedimiento contable que descuentan los gastos de investigacin y
desarrollo, es decir que estos se deducen de los ingresos del ao en el que se
realiz el desembolso, cuando lo adecuado es absorberlos como parte de los
costos de la actividad comercial, industrial, agroindustrial, entre otros, durante
varios aos futuros.
iv
Para tal efecto, el captulo I, se hace una descripcin de los antecedentes, la cual
incluye la presentacin de la empresa Casas Habitacionales, S. A., dando una
visin de sus aspectos generales, organizacionales, legales y financieros.
Agregado,
Gestin
Financiera
Organizacional,
incluyendo
1.
1.1
ANTECEDENTES
Aspectos generales
Otros de los factores son los siguientes: poca participacin de las municipalidades
en el sector habitacional, leyes obsoletas que no estn acordes al dinamismo del
proceso de urbanizacin y construccin, ni a las condiciones econmicas y
sociales del pas y a la ausencia de fuentes de financiamiento a largo plazo con
tasas de inters bajas.
1.2
Descripcin de la empresa
1.3
Estructura organizacional
El nombre Casas Habitacionales, S. A. es un nombre ficticio que se utiliz para no mostrar el nombre real
de la empresa, por razones de confidencialidad.
2
Los nombres de los proyectos son ficticios, con el objeto de mantener la confidencialidad necesaria para la
empresa del presente caso.
1.4
Aspectos legales
La empresa est regida por el Cdigo de Comercio (Decreto Ley 2-70), el Cdigo
de Trabajo (Decreto Ley 14-41 y sus modificaciones) y por la Ley del Impuesto
sobre la Renta (Decreto Ley 26-92), la Ley del Impuesto al Valor Agregado
(Decreto Ley 27-92) y el Cdigo Tributario (Decreto Ley 6-91).
2.
2.1
MARCO TERICO
Por tanto, se define como empresas inmobiliarias a las que actan sobre los
bienes
inmuebles,
construyndolos,
transformndolos
para
mejorar
sus
2.1.2
Economa y organizacin de empresas inmobiliarias, escrito por Mara del Carmen Llinares Milln, Antoni
Montaana i Avio, Elena Navarro Astor Edicin ilustrada, Editorial Universidad Politcnica de Valencia
2001, 345 pginas.
financieros
manejados
tradicionalmente
(liquidez,
rentabilidad,
Las ideas expuestas, convalidan la necesidad de utilizar otro tipo de anlisis que
permitan apreciar de manera ms adecuada el desarrollo de la empresa, ellas son
los generadores de valor, entre los cuales se destaca el valor econmico agregado
(EVA), el cual es una herramienta que trata de contrarrestar las limitaciones de
otros indicadores al valorizar y evaluar el desempeo de la gestin a travs de la
creacin de valor.
2.2
2.2.1
Conceptos y generalidades
El mtodo del valor econmico agregado 4 , fue adoptado en 1920 por General
Motors Company y luego lo abandonaron, sin embargo, en 1989 la firma de
consultores Stern Stewart & Co., lo reintrodujo y lo lanz como un mtodo o
sistema que sirve para evaluar aspectos tan diversos como planes estratgicos,
adquisiciones de otras empresas, mejoras operativas, descontinuacin de lnea de
productos, evaluacin de capital de trabajo, costo de capital y remuneracin de los
ejecutivos de una empresa.
Alfred Marshall fue el primero que expres una nocin de EVA, en 1980, en su
obra capital The Principles of Economics: cuando un hombre se encuentra
comprometido en un negocio, sus ganancias para el ao son el exceso de
ingresos que recibi del negocio durante el ao sobre sus desembolsos en el
negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al
comienzo del ao, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus
desembolsos, de acuerdo a s se ha presentado un incremento o un decremento
del valor. Lo que queda de sus ganancias despus de deducir los intereses sobre
el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio por
emprender o administrar.
Valor Econmico Agregado ( EVA) es marca registrada por la firma consultora Stern Stewart & Co., en
Estados Unidos y alrededor del mundo, que ha desarrollado a profundidad un sistema de herramientas y
conceptos que conforman un programa totalmente articulado, que incluye un sistema de medicin, un sistema
de administracin, un plan de incentivos y un sistema de informacin completa.
Por otra parte, permite evaluar la generacin de valor del negocio y constituye una
herramienta gerencial clave para:
La planeacin estratgica.
La toma de decisiones cotidianas.
La evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad.
Vinculndolo a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de
la administracin adquieran conciencia de las decisiones para crear y
destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creacin de valor.
Es la utilidad que queda una vez que se deduce el costo del capital invertido para
generar dicha utilidad. El costo del capital en el EVA incluye los recursos propios y
Concepto introducido por Stewart, III, G., Bennett, The Quest for Value: The EVATM Management Guide,
HarperCollins, 1991. Publicado en espaol con el nombre de La bsqueda del valor: Gua de aplicacin EVA,
Gestin 2000, Espaa, 1999
10
Amat, O. (2000), valor econmico agregado (EVA), Colombia, Grupo Editorial Norma.
Acua, G. (2004), valor econmico agregado (EVA), (en lnea) disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos
8
Varnagy, Daniel, (2001), gerencia financiera para el proceso de agregacin de valor, (en lnea), disponible en
http://www.elprisma.com/apuntes/curso/
7
11
Esto quiere decir que el EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de
capital que se est obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias
al capital operativo productivo invertido en dicha operacin.
Si el EVA > 0, no slo se produce riqueza, sino que es una riqueza por
encima del riesgo que se est asumiendo.
Si el EVA < 0, puede que produzca riqueza (VPN descontado >0), pero es
una riqueza por debajo del riesgo en el cual se incurre.
2.2.2
Objetivos
Con la utilizacin de EVA se trata de solventar una gran parte de las limitaciones
presentadas por otros instrumentos de medicin tales como:
El precio de mercado de las acciones
Varnagy, Daniel, (2001), gerencia financiera para el proceso de agregacin de valor, (en lnea), disponible en
http://www.elprisma.com/apuntes/curso/
12
El beneficio neto
El dividendo
El flujo de caja
La rentabilidad sobre la inversin o sobre activos
La rentabilidad sobre fondos propios
13
2.2.3
Componentes
Son las utilidades generadas una vez deducidos todos los gastos de operacin,
incluyendo depreciacin e impuestos. El UNO excluye los cargos e intereses
financieros.
14
En donde Wd, Wp y Wc son los pesos que se emplean en la deuda, las acciones
preferentes y el capital accionario, respectivamente, mientras que Kd, Kp y Kc, son
los costos respectivos.
El cargo de capital es de otra manera dicho, el cargo por el uso del costo de
oportunidad del capital invertido en el negocio.
2.2.4
Grfica 1
UT ILIDAD
NETA DE
OPERACION
ESTADO DE
RESULTADOS
BALANCE
GENERAL
ACT IVOS
NET OS
X
COST O
PASIVOS
FINANCIEROS +
Valor
Econmico
Agregado
(EVA)
CARGO POR
USO DE
CAPITAL
Costo de Capital
Promedio
Ponderado
COST O
CAPITAL
ACCIONISTAS
CAPM
15
2.2.5
Campos de aplicacin
16
Dicho de otra forma, los cambios a partir de la implementacin llegan desde los
accionistas hasta los obreros, pasando por los directivos de tal manera, que todos
quedan involucrados en el proceso de mejoras en la empresa, en algunas de
estas empresas es tal el cambio, que desaparece el concepto de obrero, y
aparece el vocablo empleado-propietario, pues la mayora de los empleados son
propietarios de acciones de la empresa.
17
2.2.6
10
Kaizen, palabra japonesa que significa mejora continua, gradual y ordenada. Adoptar kaizen es asumir una
cultura de mejora continua sostenida, que se centra en la eliminacin de desperdicios y despilfarros en los
sistemas y procesos de una organizacin. El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un da
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa. Publicado por el Dr.
Mauricio Lefcovich, disponible en
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040911121218-LOGRANDO.html
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
11
Las siglas (J.I.T.) corresponde a la expresin anglosajona Just In Time cuya traduccin denota como
Justo a Tiempo. Es un novedoso mtodo productivo que indica las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente. El Just In Time, naci en Japn, donde fue
aplicado por la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de
Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no generan
valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones
en los pedidos de los clientes. Publicado por Ivn Escalona Moreno, Dr. Mauricio Lefcovich, disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml#SISTEMA
18
Aplicar una estrategia que permita una combinacin adecuada de las formas de
incrementar el EVA, puede lograr importantes incrementos en beneficio tanto de
19
2.2.7
Clculo de EVA
El costo por el uso de los activos es igual al valor de los activos netos de
operacin multiplicado por su costo de capital (CK).
Entonces:
CK = Costo de capital
EVA se basa en el siguiente principio: los recursos empleados por una empresa o
unidad estratgica de negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo.
12
Lefcovich, Mauricio. (02-2005), otros conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas, (en lnea)
disponible en http://www.gestiopolis.com/canales4/fin/eva.htm
20
21
Otros tipos de ajuste a los activos mostrados en el balance para mejorar el clculo
de EVA tienen que ver, por ejemplo, con el sistema de valoracin de inventarios
(LIFO, FIFO, promedio); los contratos leasing registrados en el activo con la
porcin capitalizada, en el pasivo con el valor presente de lo adeudado y el
respectivo ajuste en el estado de resultados por los intereses implcitos en los
cnones de arriendo; los gastos de investigacin y desarrollo.; y, las
amortizaciones del goodwill 13 .
En definitiva la empresa que obtenga un mejor EVA ser la que tenga una mayor
utilidad antes de intereses y despus de impuestos (UAIDI) y la que,
simultneamente, reduzca sus activos, as como el costo de su capital invertido.
Grfica 2
Anlisis del esquema ideal para la obtencin del adecuado valor econmico
agregado
Valor Econmico
Agregado (EVA)
Utilidad antes de
Intereses y despus de
Impuestos (UAIDI)
Activo
Costo de Capital
13
Diferencia entre el valor en libros de una empresa y su valor de mercado, (en lnea), disponible en
http://www.biblioteca.co.cr/html/glosariofinaciero.shtml
Cualquier cantidad que se paga de ms sobre el valor real de un negocio o de las acciones de ste. Tambin
se conoce como crdito mercantil, (en lnea), disponible en
http://www.cnbv.gob.mx/recursos/Glosario1G.htm
22
de
gastos
de
mantenimiento,
reparaciones,
mejoras,
ampliaciones o modernizaciones.
Valoracin del goodwill de la empresa.
Depreciacin del activo fijo.
Estimaciones realizadas en relacin con provisiones y ajustes por
periodificacin, es decir, ajustes de final de ejercicio econmico o ao
contable.
Valoracin de las existencias.
Operaciones con empresas vinculadas.
Distincin entre utilidades ordinarias y extraordinarias.
Conversin de operaciones en divisas.
Conversin de cuentas de filiales de otros pases.
Ajustes por inflacin.
Criterios de consolidacin.
2.2.8
23
2.2.9
Segn Stern, Shiely y Ross, identifican los siguientes seis factores claves para
lograr una exitosa implementacin:
La empresa debe tener una estrategia de negocio y una estructura
organizacional adecuada. El EVA no puede rescatar a una compaa que
tenga estrategias inadecuadas o productos poco atractivos para el
mercado. Sin embargo, es necesario recalcar que aunque las estrategias y
estructuras deben de proceder de su implementacin, ste ayuda a evaluar
las diferentes alternativas de estas estructuras o estrategias.
Para aprovechar al mximo el potencial, una empresa debe implementar
todos los sistemas: sistema de medicin, de gestin y de incentivos. Una
compaa no puede solo implementar uno de estos sistemas. Medirlo sin
utilizarlo como gua para las decisiones directivas no aporta casi nada.
24
de
los
requerimientos
dictados
por
los
organismos
25
para lidiar con cultura organizacional poco favorable, de ser este el caso. Para
evitar las dificultades en la implementacin, tambin es necesario tener en cuenta
las diferencias culturales entre pases y empresas.
Otro factor que puede poner en riesgo el sistema, es que los ejecutivos de la
empresa en cuestin no tengan la capacidad adecuada o que estn ganando
demasiado por resultados pobres, pues al cambiar al sistema de incentivos de
EVA, su remuneracin ser menor, por lo menos al inicio.
26
Stern Stewart & Co. Describe las cuatro principales aplicaciones de EVA, con
cuatro palabras que empiezan con la letra M, cuyo contenido se explica a
continuacin:
Measurement (medida): es el parmetro ms preciso para medir el
desempeo corporativo. Como lo menciona Peter Drucker en la revista
Harvard Bussiness Review, es una medida de productividad total.
Management System (sistema gerencial): en tanto que utilizarlo puede
conceder a las empresas un mejor enfoque de su desempeo, su
verdadero valor se alcanza cuando se emplean sus bases para crear un
sistema de administracin financiera comprensivo que abarque todas las
polticas, procedimientos, mtodos y medidas que guan sus operaciones y
estrategias. Ms an, el EVA cubre la totalidad del rango de decisiones
gerenciales.
27
28
Grfica 3
Proceso de aplicacin del EVA
Divulgacin en todos
los niveles
Elaboracin de la
Planeacin Estratgica
Programas de
capacitacin.
Establecer la
Misin y Visin de la
empresa
Eventos internos
que tengan como
objetivo familiarizar
a la organizacin
de los conceptos
claves del Valor
Econmico
Agregado
Identificar los
impulsores del Valor
Econmico
Agregado
La alta gerencia de
la empresa decide
institucionalizar el
Valor Econmico
Agregado
Se efecta
anlisis de Valor
Econmico
Agregado en la
empresa
Se disea el
programa de
trabajo incluyendo
tiempos,
responsables y
recursos.
Sesiones de
trabajo enfocados
a crear una cultura
de valor.
Anlisis de fuerzas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas
Establecer
iniciativas
Operacin
Establecer un
sistema de
informacin
adecuado
Planes de
negocio en base
al Valor
Econmico
Agregado
Implementar un
sistema de
remuneracin en
base al Valor
Econmico
Agregado
29
Segn Mario Apaza Meza las ventajas y desventajas del EVA son las siguientes:
Ventajas
Reconoce la importancia de la utilizacin del capital (activos operativos) y
su costo asociado correspondiente (costo de capital).
Muestra claramente la relacin entre el margen de operacin y la intensidad
en el uso del capital, de tal manera que puede utilizarse para sealar
oportunidades de mejora y los niveles de inversin apropiados para
lograrlos.
Relaciona claramente los factores de creacin de valor, como lo son el
precio y la mezcla de ventas con el valor creado.
Es consistente con las tcnicas utilizadas para valuar las inversiones como
lo son el valor presente neto y el flujo de efectivo descontado.
Evala el desempeo de la administracin por lo que puede ser utilizado
como mecanismo de compensacin.
Desventajas
No considera las expectativas de futuro de la empresa.
Utilizar como costo de oportunidad del capital, el costo promedio ponderado
de las fuentes de financiamiento utilizadas por la empresa, teniendo con
30
ello que incluir el costo accionario que est dado por el riesgo de las
acciones (Beta) y el comportamiento mismo del precio de la accin.
Una gran cantidad de ajustes a la informacin financiera, para transformarla
de base devengado a base econmica. Estos ajustes deben ser
transparentes y tener impacto en las decisiones administrativas.
Debe existir un intercambio entre exactitud y simplicidad del clculo, ya que
ajustes muy complicados ocasionarn una falta de credibilidad en los
resultados.
Segn Enrique Benjamn Franklin 14 las ventajas y desventajas del EVA se
describen a continuacin:
Ventajas
Provee una medida para la creacin de riqueza que alinea las metas de los
administradores de las divisiones o plantas con las metas de la compaa.
Permite determinar si las inversiones de capital generan un rendimiento
mayor a su costo.
Permite identificar los generadores de valor de una empresa.
Los administradores que son compensados en funcin del EVA toman
acciones congruentes con la generacin del valor.
14
Franklin, Enrique Benjamn, (2007), Auditoria Administrativa- gestin estratgica del cambio 2da. Edicin2007- 843 pginas, (en lnea), disponible en http://books.google.com.gt/
31
Desventajas
No es comparable cuando existen diferencias entre los tamaos de las
plantas o divisiones, por lo que, una gran planta o divisin puede tener un
EVA alto y una pequea planta un EVA bajo.
Es un clculo que depende de los mtodos de la contabilidad financiera
para la aplicacin de los ingresos y el reconocimiento de los gastos. Esto
puede motivar a los administradores a manipular estos nmeros, por
ejemplo: pueden manejar el reconocimiento de los ingresos durante un
perodo, al elegir qu rdenes de clientes despachar y cules retrasar.
Destaca la necesidad de generar resultados inmediatos, por lo cual,
desmotiva a los administradores para invertir en productos innovadores o
procesos tecnolgicos que generen resultados a largo plazo.
Para el Dr. Mauricio Lefcovich 15 , el EVA est marcando una diferencia en el
mundo de los negocios, ya que permite a las empresas que lo implantan optimizar
la gestin y aumentar la riqueza que generan. De acuerdo con la experiencia de
empresas de prestigio tales como Coca Cola, Lilly, ATT, Siemens, Unilever,
Marriot, entre muchas ms, las principales ventajas de esta herramienta son:
Puede aplicarse a cualquier tipo de empresa, sin importar su actividad y/o
tamao.
15
Lefcovich, Mauricio, (02-2005), otros conceptos y herramientas de contabilidad y finanzas, (en lnea),
disponible en, http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/eva.htm
32
16
Varnagy, Daniel, (2001), gerencia financiera para el proceso de agregacin de valor, (en lnea), disponible
en, http://www.elprisma.com/apuntes/curso/
33
Grfica 4
Esquema de impulsores de valor
Corporacin
Nivel Especfico
Retorno
Ejemplos
Estrategia de
precios
Diversidad de
Productos
nfasis
departamental
Ejemplos
Frecuencia
compras
Penetracin
Tamao
transacciones
Margen bruto
% gastos
Operaciones
% gastos Servicios
Generales &
Administracin
Distribucin costos
por caso
Reservas operativas
de efectivo
Caja chica
Gerencia de
Reposicin de
Inventario
Inversiones
Ciclo de pago
Administracin de
cuentas pagables
contables
Nivel de utilidad de
Base tienda
tienda
Arrendamientos
Relacin
Activos intangibles
Deuda/Patrimonio
Distribucin de
Capital anual
activos
invertido
Costos
Capital de
Trabajo
Capital
Invertido
Capital
Fijo
Manejadores Valor
Operacionales
Ejemplos
Mejora del Retorno
NOPAT
EVA
Negocio
Unidad Especfica
34
Grfica 5
Manejadores de valor de negocios
Caractersticas Competitivas
e Industriales
Negocios Individuales
Manejadores de Valor
Influencias
Manejadores
Tamao Industria
Crecimiento Industria
Utilidad Industria
Diferenciacin Producto
Complejidad Producto
Clasificacin de
productos/servicios y atributos
Produccin/complejidad tecnolgica
Economas de escala y campo accin
Complejidad distribucin
Facilidades produccin
Investigacin y desarrollo
Canales distribucin
Intensidad de competencia
Concentracin del mercado
Posicionamiento en mercado
EVA
NOPAT
EVA
Capital
Invertido
35
Al descomponer al EVA en sus manejadores de valor, se obtiene una estructura para manejar la creacin de valor y
hacer planificacin estratgica basada en valor financiero 17 .
Grfica No. 6
Estructura para manejo de creacin de valor
Incrementa
Retorno
Aumenta
Flujo Caja
(NOPAT )
Precio
Negocia contratos
favorables
Desarrolla productos
efectivos en costos
Conduce publicidad
efectiva
Invierte en alto impacto IT
Gerencia e
Investigacin
Reduce
Costos
Creacin
de Valor
(EVA)
Reduce
Carga de
Capital
Volumen Ventas
Reduce
Capital
Invertido
Reduce
Costo de
Capital
Ocupacin
Costos Operativos
/ Serv Gen & Adm
Asegura operaciones
eficientes
Edifica red logstica eficiente
Capital de Trabajo
Optimiza niveles
inventario
Evita ostentacin
innecesaria en las tiendas
Mejora productividad flotilla
Mejora productividad de
red logstica nacional
Valor Presente
compromisos
arrendamiento
Mejora productividad
Arrendamientos favorables
Estructura
Capital
Activos Fijos
17
Varnagy, Daniel, (2001), gerencia financiera para el proceso de agregacin de valor, (en lnea), disponible en, http://www.elprisma.com/apuntes/curso/
36
2.3
2.3.1
Gestin financiera
18
Gmez,
Giovanny,
(2008),
Gestin
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera
Financiera,
(en
lnea),
disponible
en,
37
Ambigedad fundamental
Es
susceptible
de
diferentes
interpretaciones
para
diferentes
personas.
Los estudiosos del tema argumentan que el beneficio puede ser a corto o a largo
plazo; puede ser beneficio total o ratio de beneficio; antes o despus de
impuestos; puede estar en relacin con el capital utilizado, total activos o capital
de los accionistas, etc.
El trmino calidad se refiere al grado de certeza con el que se pueden esperar los
beneficios. Como regla general, mientras ms cierta sea la expectativa de
38
El valor de un activo debera verse en trminos del beneficio que puede producir;
es decir, que debe ser juzgado por lo que produce menos contra el coste de
llevarlo a cabo; es por ello que al realizar la valoracin de una accin financiera en
la empresa debe estimarse de forma precisa los beneficios asociados con l.
39
19
Koontz, H. y Heinz, W. (1998), Administracin, una Perspectiva Global, 11. Ed. Mxico, Editorial Mc Graw
Hill.
40
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin ellos la empresa pierde
su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con
otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga
beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar
perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar
aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los
mismos.
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy til para
organizar los conocimientos administrativos, las cuales son basadas de acuerdo a
las siguientes etapas:
41
Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
20
Koontz, H. y Heinz, W. (1998), Administracin, una Perspectiva Global, 11. Ed. Mxico, Editorial Mc Graw
Hill.
42
Divisin del trabajo en distintas reas: viene determinada en gran parte por
el sistema tcnico disponible para la realizacin del mismo;
43
Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mnimos y la
empresa debe funcionar con la mayor autonoma financiera.
Este diseo deber contener los elementos de control que asegure que todas las
acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, que cubra las expectativas
de la direccin en cuanto a sus polticas presupuestarias para no extralimitarse y
al mismo tiempo que garantice el control y evaluacin permanente de todos los
servicios.
44
Los
mecanismos
que
explican
las
formas
fundamentales
en
que
las
21
45
2.4
Esta matriz hace ver las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia
desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar los
objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de
la empresa.
22
Disponible en http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/foda/
46
La estrategia DA: tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o
a un cambio estructural y de misin.
47
3.
3.1
METODOLOGA
Hiptesis
3.2
Sujetos
3.3
Mtodos y tcnicas
48
3.3.1
3.3.2
Mtodo analtico
49
3.3.3
Instrumentos
50
4.
4.1
Situacin financiera
Razones Financieras:
Circulante
Prueba del cido
Margen Neto de Utilidades
Rendimiento sobre Inversin
Endeudamiento
51
Cuadro 1
Casas Habitacionales, S. A.
Estado de Resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2007
Cifras expresadas en Quetzales
Ingresos
Ventas
Ingresos por venta de inmuebles
Ingresos por arrendamiento de maquinaria
Egresos
Gastos de Operacin
Sueldos Ordinarios
Sueldos extraordinarios
Comisiones
Aguinaldo
Bono 14
Honorarios
Papelera y tiles
Gastos Generales
Telefona
Alquileres
Viticos
Transportes y Fletes
Gastos de representacin
Combustibles
Repuestos y Reparaciones
Mantenimiento
Publicidad
Gastos Varios
Impuestos y Contribuciones
Depreciaciones
Dietas
1,982,790
198,000
2,180,790
450,720
62,002
75,572
38,619
38,619
223,445
18,987
20,023
27,189
37,850
35,678
49,955
31,808
113,282
157,581
69,954
71,987
34,567
55,523
32,158
25,888
1,671,407
Utilidad en Operacin
Otros Gastos y Productos Financieros
Gastos Financieros
Intereses
Utilidad antes de impuestos
Impuesto sobre la Renta
Utilidad Neta
509,383
456,786
456,786
52,597
16,305
36,292
52
Cuadro 2
Casas Habitacionales, S. A.
Balance General
Al 31 de diciembre de 2007
Cifras expresadas en Quetzales
Activos Corrientes
Caja y Bancos
Caja y Bancos
Caja Chica
Cuentas por Cobrar
Saldo Clientes lotes y viviendas "Residenciales Altos de San Carlos"
Saldo Clientes lotes y viviendas "Residenciales Cerro Alux"
Otras cuentas por Cobrar Constructora
Otras cuentas por Cobrar Maquinaria y Equipo
Inventarios - Terrenos
Terrenos Residenciales Altos de San Carlos
Terrenos Residenciales Cerro Alux
Activos No Corrientes
Mobiliario y Equipo de Oficina
(-) Depreciacin Acumulada
Equipo de Computacin
(-) Depreciacin Acumulada
Total Activo
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar proveedores Constructora
Cuentas por pagar proveedores Maquinaria y Equipo
Otras cuentas por pagar Constructora
Otras cuentas por pagar Maquinaria y Equipo
Documentos por Pagar
Casas por construir de ventas ya realizadas "Cerro Alux"
Pasivo No Corriente
Prstamo Bancario "W"
Prstamo Bancario "X"
Prstamo Bancario "Y"
Pasivo Diferido
Ganancia no realizada
Total Pasivo
Capital Social
Capital Pagado
Capital Autorizado
Capital por Suscribir
Utilidades Retenidas
Utilidad del Perodo
Total Pasivo y Capital
146,789
10,500
157,289
293,153
1,260,904
171,016
40,115
1,765,188
725,000
6,920,000
7,645,000
201,617
56,789
255,963
123,459
9,567,477
144,828
132,504
277,332
9,844,809
581,211
347,194
158,659
166,950
983,610
1,218,758
3,456,383
3,456,383
1,462,000
699,679
625,539
2,787,218
2,787,218
1,884,469
1,884,469
1,884,469
8,128,070
900,000
225,000
675,000
1,005,447
36,292
1,716,739
9,844,809
53
Razones financieras
a) Circulante
Activos Corrientes
Pasivos Corrientes
9,567,477
3,456,383
2.7681
Esta razn indica que la empresa tiene Q2.77 de activos circulantes, para cubrir
cada Q1.00 por concepto de obligaciones (pasivos circulantes), lo cual es bueno,
dado que las obligaciones corrientes estn respaldadas nicamente con un 33%
del total de activos corrientes.
1,922,477
3,456,383
0.5562
Esta razn refleja que, al excluir lo relacionado con los inventarios del activo
circulante, la empresa no tiene capacidad para poder cubrir las obligaciones a
corto plazo, lo cual refleja problemas de liquidez.
c) Margen neto de
Utilidades
36,292
2,180,790
0.0166
d) Rendimiento
sobre Inversin
36,292
9,844,809
0.0037
54
Este resultado, indica que la empresa obtiene slo 0.37% de utilidades, a partir de
sus activos disponibles, reflejando que el rendimiento de la inversin es muy baja
a nivel de la inversin en activos totales.
e) Endeudamiento =
Pasivos Totales
Activos Totales
8,128,070
9,844,809
0.83
Este indicador refleja que un 83% del valor total de la empresa, est conformado
por participacin de obligaciones tanto a corto como largo plazo, lo cual refleja un
resultado negativo, considerando que, un 83% de los activos totales se
comprometen con las obligaciones contradas por la empresa inmobiliaria.
55
5.
CASO PRCTICO
5.1
Consideraciones generales
en
ejecucin,
mostraron
resultados
favorables,
sin
embargo,
5.1.1
Antecedentes cualitativos
56
57
Cuadro 3
Casas Habitacionales, S. A.
Costos de Urbanizacin
Cifras expresadas en Quetzales
Conceptos de Urbanizacin
ML
Obra de proteccin de canal
ML
Construccin de acceso
M2
Pavimentos
M2
Guarniciones
ML
Banquetas
M2
Bardeado perimetral
ML
Red hidrulica
Toma
Tomas domicialiarias
ML
Red sanitaria
Desc.
Descargas domiciliarias
ML.
Red de instalaciones especiales (cable, telfono)
M2
Despalme y conformacin lotes
Lote
Iluminacin calles
Toma
Red hidrulica hbrida
Lote
Estudio de impacto ambiental
Lote
Derechos alcantarillado
Lote
Derechos agua potable
Lote
Derechos de carga Kw.
Lote
Derechos usos de suelo
M2
Trazo, lotificacin y nivelacin
Lote
reas verdes
Lote
Permisos de construcciones y publicaciones
Lote
Total Costo por Urbanizacin
Cantidad
274.00
1.00
6,214.30
1,046.23
1,196.15
715.00
577.55
54.00
577.55
54.00
1,155.10
15,850.00
1.00
50.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
25,355.00
1.00
1.00
Precio Unitario
1,194
43,656
62
118
127
611
126
405
210
656
121
7
48,285
10,674
18,190
33,474
55,250
43,201
11,369
1
25,580
28,422
Importe
327,077
43,656
385,819
123,667
152,305
436,913
72,554
21,855
121,142
35,423
139,199
108,401
48,285
533,697
18,190
33,474
55,250
43,201
11,369
34,590
25,580
28,422
2,800,069
58
Cuadro 4
Costos de urbanizacin por lote
Cifras expresadas en quetzales
Total urbanizacin
(/) Cantidad de lotes Proyecto
= Urbanizacin por lote
Urbanizacin por lote
(/) Metros Cuadrados por lote
= Urbanizacin por lote (Metro cuadrado)
2,800,069
200
14,000
14,000
200
70
Importe
46,523
32,245
61,050
139,818
4,662
144,480
144,480
120
1,204
59
Cuadro 6
Precios de lotes urbanizados y con construccin
Cifras expresadas en quetzales
Concepto
Metros cuadrados por lote
Precio metro cuadrado lote urbanizado
Precio Lote Urbanizado
Concepto
Metros cuadrados por construccin
Precio metro cuadrado por lote con construccin
Precio Lote con construccin
Lote
Urbanizado
200
350
70,000
Lote con
Construccin
120
2,500.00
300,000.00
5.2
Informacin financiera
60
Cuadro 7
Casas Habitacionales, S. A.
Estado de Resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2008
Cifras expresadas en Quetzales
Ingresos
Ventas
Ingresos por venta de inmuebles
Ingresos por arrendamiento de maquinaria
Egresos
Gastos de Operacin
Sueldos Ordinarios
Sueldos extraordinarios
Comisiones
Aguinaldo
Bono 14
Honorarios
Papelera y tiles
Gastos Generales
Telefona
Alquileres
Viticos
Transportes y Fletes
Gastos de representacin
Combustibles
Repuestos y Reparaciones
Mantenimiento
Publicidad
Gastos Varios
Impuestos y Contribuciones
Depreciaciones
Dietas
2,643,720
220,000
2,863,720
450,720
112,731
80,252
38,619
38,619
260,456
27,435
23,557
31,987
42,850
66,780
58,771
27,659
133,273
185,389
82,299
84,690
33,117
65,321
32,158
46,818
1,923,501
Utilidad en Operacin
Otros Gastos y Productos Financieros
Gastos Financieros
Intereses
Utilidad antes de impuestos
Impuesto sobre la Renta
Utilidad Neta
940,219
792,936
792,936
147,283
45,658
101,625
61
Cuadro 8
Casas Habitacionales, S. A.
Balance General
Al 31 de diciembre de 2008
Cifras expresadas en Quetzales
Activo Corriente
Caja y Bancos
Caja y Bancos
Caja Chica
Cuentas por Cobrar
Saldo Clientes lotes y viviendas "Residenciales Altos de San Carlos"
Saldo Clientes lotes y viviendas "Residenciales Cerro Alux"
Otras cuentas por Cobrar Constructora
Otras cuentas por Cobrar Maquinaria y Equipo
Inventarios - Terrenos
Terrenos Residenciales Altos de San Carlos
Terrenos Residenciales Cerro Alux
Activos No Corrientes
Mobiliario y Equipo de Oficina
(-) Depreciacin Acumulada
Equipo de Computacin
(-) Depreciacin Acumulada
Total Activo
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar proveedores Constructora
Cuentas por pagar proveedores Maquinaria y Equipo
Otras cuentas por pagar Constructora
Otras cuentas por pagar Maquinaria y Equipo
Documentos por Pagar
Casas por construir de ventas ya realizadas "Cerro Alux"
Pasivo Largo Plazo
Prstamo Bancario "W"
Prstamo Bancario "X"
Prstamo Bancario "Y"
Prstamo Bancario "Z"
Pasivo Diferido
Ganancia no realizada
Total Pasivo
Capital Social
Capital Pagado
Capital Autorizado
Capital por Suscribir
Utilidades Retenidas
Utilidad del Perodo
Total Pasivo y Capital
325,721
15,416
341,137
473,143
2,322,217
280,124
61,259
3,136,743
725,000
6,920,000
7,645,000
201,617
80,647
255,963
170,642
11,122,880
120,970
85,321
206,291
11,329,171
645,790
315,631
176,288
185,500
1,092,900
1,625,011
4,041,120
4,041,120
1,462,000
699,679
625,539
798,000
3,585,218
3,585,218
1,884,469
1,884,469
1,884,469
9,510,807
900,000
225,000
675,000
1,041,739
101,625
1,818,364
11,329,171
62
5.3
5.3.1
Cuadro 9
Clculo de capital invertido
Cifras expresadas en quetzales
Capital Invertido
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
=
Fuente propia.
645,790
315,631
176,288
185,500
1,092,900
1,625,011
4,041,120
11,329,171
4,041,120
7,288,051
63
5.3.2
El costo de las deudas, viene dado por las tasas de inters que fijan los bancos y
proveedores a las futuras deudas por contraer en la entidad, mientras que costo
promedio de capital, se considera el ROE (Rendimiento Financiero), el cual se
toma de referencia de otras industrias similares, dedicadas a la misma actividad,
tanto nacional como internacional.
Costo promedio ponderado de capital (CPPC)
Cuadro 10
Tabla de porcentajes de referencia de costo promedio ponderado de capital
12.50%
11.24%
20.00%
Fuente propia.
31.00%
64
Cuadro 11
Clculo de costo promedio ponderado de capital
Cifras expresadas en quetzales
Cuenta
Pasivo Corriente
Compromiso Largo Plazo
Capital Pagado
Utilidades Retenidas
Total Cuentas
Saldo
4,041,120
3,585,218
675,000
1,041,739
9,343,077
Costo
Ponderacin Tasa de
CPPC (d)
(a)
Inters (b)
(c)
12.50%
8.63%
0.0373
43.25%
11.24%
7.76%
0.0298
38.37%
20.00%
20.00%
0.0144
7.22%
20.00%
20.00%
0.0223
11.15%
0.1038
(a) Ponderacin proporcional en base al saldo de las cuentas pasivo c irculante, compromiso largo
plazo, capital pagado y utilidades retenidas.
Saldo cuenta (/) Total de cuenta
(b) Tasas de inters, tomadas de la tabla de porcentajes de referencia.
(c) Clculo del costo
Costo Pasivo Circulante
Tasa inters pasivo circulante * (1 - Tasa fiscal Impuesto s obre la renta)
Costo Compromiso Largo Plazo
Tasa inters pasivo circulante * (1 - Tasa fiscal Impuesto s obre la renta)
(d) Clculo de CPPC
Ponderacin (a) * Costo (c)
Fuente propia
65
Cuadro 12
Determinacin de costo promedio ponderado de capital
Cifras expresadas en quetzales
10.38%
2.00%
12.38%
Fuente propia
5.3.3
Cuadro 13
Clculo de costo del capital invertido
Cifras expresadas en quetzales
Capital Invertido
(*) Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)
= Costo del Capital Invertido
Fuente propia
7,288,051
12.38%
902,368
66
5.3.4
Cuadro 14
Clculo de valor econmico agregado
Cifras expresadas en quetzales
Utilidad en Operacin
(-) Impuesto Sobre la Renta
= Utilidad operativa despus de impuestos
940,219
45,658
894,561
894,561
902,368
(7,807)
Fuente propia
Nota: los gastos financieros no son incluidos dentro del clculo de la utilidad
operativa despus de impuestos, porque el EVA es la diferencia entre las
utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y el costo del capital
gestionado a travs de su lnea de crdito.
5.4
Interpretacin de resultados
67
Uno de los motivos por los cuales el valor econmico agregado es negativo, es por
la carga de las obligaciones a largo plazo (prstamos bancarios), esto derivado del
endeudamiento para la compra de terrenos para la construccin y venta de casas,
lo cual ha afectado la generacin de valor de la empresa, considerando que, limita
su liquidez y por ende capacidad de pago de deudas a corto plazo.
5.5
68
5.6
Para poder determinar cules son las reas en donde se puede ser ms eficiente
en la operacin, sea financiera o administrativa y por consiguiente aumentar el
valor econmico, se considera la elaboracin de un anlisis FODA, el cual
consiste en la identificacin tanto de las oportunidades (O) y amenazas (A), como
de sus fortalezas (F) y debilidades (D). Las primeras dos corresponden a factores
externos y las ltimas a factores internos de la empresa. El anlisis se presenta de
la siguiente forma:
69
Cuadro 15
Esquema de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Oportunidades
Fortalezas
Prestigio y reconocimiento en el
Alto dficit habitacional, provoca
mercado.
que la demanda de viviendas sea
mayor a la oferta existente.
Alta estabilidad laboral de los
miembros de la organizacin.
Esfuerzo del gobierno guatemalteco
por crear un ambiente que favorezca
Cultura de trabajo, solucin de
al sector de la construccin.
problemas y logro de metas a
Severa escasez de agua en reas
travs de trabajo en equipo.
rurales del territorio guatemalteco.
Sistema de incentivos por medio
del
logro
de
rendimientos
previamente establecidos.
Maquinaria y equipo de construccin
tanto para proyectos propios o
ajenos.
Proyectos ofrecidos con pozo propio
de agua.
Alto grado de eficiencia en los
procesos de produccin y de
descuento en cartera.
Amenazas
Debilidades
Mayor competencia, debido al
Dependencia de la empresa en un
aumento en el nmero de proyectos
solo proyecto.
habitacionales.
La capacidad instalada de la
Poca capacidad de las personas para
compaa no se utiliza al cien por
endeudamiento.
ciento.
Poca capacidad de ahorro e
Montos de enganches requeridos son
insuficiente capacidad de compra de
altos y requieren de su pago diferido,
la mayora de la poblacin.
incluso durante un ao.
Gran diferencia entre los ingresos de
Alto grado de endeudamiento.
una familia, con relacin a destinar el
Bajo rendimiento sobre la inversin
rubro de gastos en una casa y el
realizada en la empresa, debido a
costo de una construccin y
que existen activos ociosos en el
financiamiento de una vivienda.
rubro de inventarios.
Ausencia
de
medios
de
Inadecuado nivel de liquidez de la
financiamiento a largo plazo con
empresa.
tasas de inters bajas, que permitan
el accesos directo a crditos
destinados al sector vivienda.
Fuente Propia
70
5.7
Doc. No.
1
Fecha
09/05/2009
Formato de Requerimiento de Proyectos Nuevos
Versin
1.1
Identificacin del Requerimiento
Nombre del Proyecto
Aumento de Valor
Econmico Agregado
(EVA)
Nombre del Cliente o
Solicitante
Carlos Samayoa
Unidad de Negocio
Casas
Habitacionales, S. A.
Puesto
Interlocutor
Gerente General
No. Proyecto
Responsable
Integrador a Cargo
Fecha de Visita
Yokasta Lee
05/05/2009
Requerimientos Generales
Descripcion del requerimiento
Se requiere que el Valor Econmico Agregado de la empresa, sea "POSITIVO".
(Creacin de valor en el perodo. Rentabilidad > Costo de Capital).
Situacin actual
Se ha determinado un EVA negativo de Q7,807, lo cual se considera un mal resultado, dado que este
valor cambi el resultado de la empresa, especficamente a una prdida, reflejando que a pesar de tener
una ganancia despus de impuestos, realmente no ha generado valor econmico. Se considera que la
empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto est destruyendo valor para los
accionistas.
71
Funcionalidad requerida
Posibles estrategias para mejora del Valor Econmico Agregado:
Incrementar el volumen de ventas.
Incrementar el precio de ventas.
Reducir los costos de fabricacin.
Reducir los gastos operacionales.
Minimizar el efectivo de caja.
Mejorar posicin de liquidez (reducir pasivo a corto plazo).
Disposicin de activos ociosos y/o activos que no generan crecimiento.
Adquirir nuevos activos, si el retorno de los mismos excede el costo del financiamiento.
Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Aumentar el rendimiento de los activos sin invertir ms.
Alcance esperado
Incrementar el valor econmico agregado de la empresa a positivo, lo cual significa que ha generado una
rentabilidad por arriba de su costo de capital, que le genera una situacin de creacin de valor.
72
Observaciones
No se puede actuar directamente en la generacin del valor. Se tiene que actuar sobre las variables,
como satisfaccin al cliente, costos, gastos de capital, que puedan tener una influencia directa en la
generacin de valor.
A travs de estos impulsores (variables), la direccin de la empresa puede establecer estrategias que
afecten de manera directa en la generacin de valor maximizando, con ello, el valor de los accionistas.
Firma Responsable
Firma Solicitante
Yokasta Lee
Luis Velsquez
Nombre Responsable
Nombre Solicitante
Fuente propia
73
5.8
Planes de Accin
Reduccin del 10% en pasivo corriente
Reduccin del 10% en pasivo no corriente (prstamos)
Aumento del 20% en utilidad operativa
Cuadro 17
Clculo de capital invertido posterior a implementacin de plan de accin de
mejora.
Cifras expresadas en quetzales
Capital Invertido
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
=
Fuente Propia
581,211
284,068
158,659
166,950
983,610
1,462,510
3,637,008
11,329,171
3,637,008
7,692,163
74
Cuadro 18
Tabla de porcentajes de referencia de costo promedio ponderado de capital
posterior a implementacin de plan de accin de mejora
12.50%
11.24%
20.00%
Fuente propia.
31.00%
75
Cuadro 19
Clculo y determinacin de costo promedio ponderado de capital posterior a implementacin de plan de accin de
mejora.
Cifras expresadas en quetzales
Cuenta
Pasivo Corriente
Compromiso Largo Plazo
Capital Pagado
Utilidades Retenidas
Total
Saldo
Ponderacin Inters Costo
3,637,008
41.89%
12.50% 8.63%
3,226,696
37.17%
11.24% 7.76%
675,000
7.77%
20.00% 20.00%
1,143,364
13.17%
20.00% 20.00%
8,682,068
10.38%
2.00%
Fuente propia
12.38%
CPPC
0.0361
0.0288
0.0155
0.0263
0.1068
76
Cuadro 20
Clculo de costo del capital invertido posterior a implementacin de plan de accin
de mejora.
Cifras expresadas en quetzales
Capital Invertido
(*) Costo Promedio Ponderado de Capital
= Costo del Capital Invertido
7,692,163
12.68%
975,694
Fuente Propia
Cuadro 21
Clculo del valor econmico agregado posterior a implementacin de plan de
accin de mejora.
Cifras expresadas en quetzales
Fuente Propia
1,128,263
103,951
1,024,311
1,024,311
975,694
48,618
77
5.9
Los bajos beneficios presentados por la empresa, hacan que no fuese atractiva
para posibles inversores potenciales, quienes buscan rendimientos altos, por lo
que, con la aplicacin de la herramienta del EVA y por consiguiente los nuevos
resultados, permitir a los directivos gestionar los beneficios y los activos
existentes en la empresa.
78
CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.
79
RECOMENDACIONES
1.
2.
3.
4.
80
BIBLIOGRAFA
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