Administracin Clsica

Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la

estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la
administracin o de la gerencia" (Henry Fayol ).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran
escala
y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas
administrativas.
Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la
eficiencia laboral, y las reglas prcticas. La teora clsica ve a la organizacin como
sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace
suposiciones
irreales
sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son
contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teora
administrativa moderna, varios de sus conceptos todava se utilizan con una
aproximacin inicial.
La teora clsica de la organizacin/administracin se centra fuertemente en el
poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque
individual ilimitado o que desean una participacin democrtica.
El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en estructuras de poder de algn tipo.
Este esquema bsico parece que no ser eliminado en el prximo futuro, el esquema
de estructura de poder se da, incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.

Henrry fayol
Henry Fayol , (Estambul-1841-, Paris-1925), Ingeniero industrial y de minas,
laborando en la compaa francesa de hierro y carbn de Commentry-Fourchambault,
en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser su director. Su obra
Administration industrielle et gnrale, (Administracin industrial y general), escrita en
1916, publicada cinco aos despus de la de Fayol, slo fue traducida al Ingls en la
dcada del 30, y con circulacin completa en 1949 en los Estados Unidos de
Norteamrica, por tal motivo su obra fue poco conocida hasta entonces. Es
considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y
aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa
se conceptualiz desde la direccin a la base. Formul los 14 principios de la
administracin y plante el proceso administrativo.
Pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los
fundadores de la administracin moderna. Se preocupo por definir las
funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales
de la administracin como procedimientos universales aplicables en
cualquier tipo de organizacin o empresa .Para fayol, existe una
proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte entodos los
niveles de la empresa.

Tambin llamada mecanicista o mecnica. Doctrina o corriente de

pensamiento sobre administracin de empresas, cuyos principales
representantes a la vez que fundadores fueron Frederick W. Taylor (18561915) y H. Fayol (1841-1925). Segn esta escuela, existe una forma ptima
de organizar el trabajo en la empresa que es nica y universal, y que se
basa entre otros en los siguientes principios: toma de decisiones de
forma centralizada, mxima divisin del trabajo y especializacin
productiva, jerarqua y liderazgo autocrtico, comunicacin desde arriba,
rgidos sistemas de supervisin y control, poniendo siempre especial acento
en el aspecto formal de la organizacin
. El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egosta y
perturbador, que se mueve nicamente por estmulos pecuniarios (elevados
salarios), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. La empresa es el
patrn y las mquinas; el personal es considerado como algo externo, que
hay que soportar porque es necesario. La empresa es considerada, en
definitiva, como un sistema tcnico al que hay que adaptar y ajustar el
sistema humano.
Mientras Taylor se situ en la base de la pirmide y se preocup
principalmente por la organizacin del trabajo en el taller, Fayol se situ en
el vrtice de la pirmide de personal y su ptica fue la de un director
general, de ah que con razn se diga que elfayolismo es en realidad una
escuela de jefes.
Taylor y Fayol fueron contemporneos del autor alemn Max Weber,
conocido sobre todo por su obra La tica protestante y el espritu capitalista.
Las aportaciones de Max Weber al estudio de la burocracia guardan un
notable parecido con las de Fayol. Pero a diferencia de Taylor y Fayol, Max
Weber no escribi desde el punto de vista de un jefe de taller ni de un
gerente, sino desde una perspectiva intelectual mucho ms amplia.

La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que considera a la

administracin como una ciencia .El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que la
constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes.
Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe caracterizarse por
una divisin de trabajo y la correspondiente especializacin de las partes
que constituyen, la divisin del trabajo debe ser vertical u horizontal .Sin
embargo a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe
establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del
conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Existen varias criticas hacia la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal;
la ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios; sin embargo, las criticas hechas a la teora clsica

no desvirtan el hecho de que a ella debem0os las bases de la teora

administrativa moderna

Fayol formul 14 principios de la administracin. Los administradores en las

empresas deben aplicar de manera discrecional, los principios administrativos,
esto porque casi nunca puede emplearse el mismo principio en condiciones
idnticas, solo es una cuestin de juicio y de medida. Las circunstancias
cambian, los actores tambin, entonces hay que servirse de ellos de acuerdo
con las capacidades y la experiencia de quien los aplica
Divisin del trabajo: Especializacin en tareas. "para producir ms con el
mnimo esfuerzo"
Autoridad y responsabilidad: La autoridad, segn Fayol, es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la
consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindi la autoridad en dos: la
legal, inherente a la funcin y la personal, inherente a la persona en cuanto a
sus conocimientos, capacidades y logros
Disciplina: La defini como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
Unidad de mando: Un trabajador slo debe recibir rdenes de un nico
superior.
Unidad de direccin: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para
un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. sta es la condicin
necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, de la
convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo
social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difcil vivir.
Subordinacin del inters particular al general: debe prevalecer el inters
de todo el grupo sobre los individuales.
Remuneracin al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y
equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, reparticin de utilidades,
pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para seguridad e
higiene industrial e incentivos no monetarios.
Descentralizacin vs. descentralizacin: los superiores pueden delegar
funciones a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la
funcin, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado.
Jerarqua: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de
comunicacin y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar
conflictos e ineficiencias.

El orden: Fayol lo establece como una recomendacin: "un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la
secuencia establecida.
La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo.
Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y
dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando
apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no
habr tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..."
La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones, para que stas no se anquilosen y sean
de corta vida.
Unin de personal: es importante la unin del personal para el trabajo en
grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesin del
personal.

Frederick Taylor - Frederick Winslow Taylor

(20/03/1856 - 15/03/1915)

Frederick Winslow Taylor

Ingeniero estadounidense

Naci el 20 de marzo de 1856 en Germantown, Philadelphia, Pennsylvania, Estados

Unidos.
Abogado egresado de la Escuela de Leyes de Harvard. Curs estudios de Hidrulica en
Philadelphia y despus trabaja en la Midvale Steel Company, donde co-desarroll el
sistema de Taylor-White.
En la fbrica trabaj un sistema sobre la manera ms eficiente de realizar tareas
especficas. Observando de cerca los procedimientos de los trabajadores y midiendo la
salida, desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as como para seleccionar
al hombre adecuado para cada trabajo, mejorando ambas relaciones de trabajo y
beneficios de la compaa. Ide lo que l llamaba 'la direccin cientfica de la
empresa'.
Parti de la estricta idea de que para cada accin inserta en los ciclos de trabajo exista
un 'camino ptimo'. Aunque tuvo grandes xitos en la racionalizacin de los desarrollos
laborales, sus logros provenan no precisamente por los principios de sus ideas sino por
su persistencia metdica de estudiar los procesos de trabajo. Se dio cuenta de que no
existe ni existir nunca un procedimiento especfico y que era mucha ms adecuada la
adaptacin de las mquinas al hombre que el hombre a las mquinas.
Dej Midvale como ingeniero principal en 1890 y cre una compaa de consultora en
1893. Es el ms claro inspirador de la ingeniera de la eficacia del personal, conocida en
todo el mundo como "Taylorism". Tambin ide mquinas y procesos que ayudaran a
acelerar el trabajo. Promovi sus ideas en la ingeniera de la eficacia en principios de la
gerencia cientfica (1911) y en varios otros libros.
Frederick Winslow Taylor falleci en Filadelfia el 15 de marzo de 1915.
TAYLOR
Se le considera el padre
moderno del estudio de los
tiempos en Estados unidos
Hace de la administracin

FAYOL
Se le considera como el padre de la
administracin moderna.
Era Director General de uno de los ms

una ciencia.

Teora de la Administracin
Cientfica
Enfsis en la definicin de las
tareas de los trabajadores
Objetivo: Incrementar la
eficiencia organizacional por
medio de la especializacin
del trabajador
Empez su trabajo de
tiempos en 1881 y en 1883
desarroll un sistema basado
en el concepto de " tarea".

En el concepto de tarea se
propone que la
administracin de una
empresa debe asignarle el
trabajo al empleado por
escrito especificndole el
mtodo, los medios y el
tiempo requeridos para el
trabajo.
Durante su trabajo se
especific en dos reas de
trabajo. Una operativa y otra
organizacional.
Nivel Operativo: (1903) Tuvo
en cuenta los siguientes
principios:
Asignar al trabajador la
tarea ms pesada posible.
Nunca producir por debajo
de un estndar definido.
Busca incentivo en la
remuneracin.
Ventajas del Nivel Operativo:

Eliminar desperdicios de
costos y materiales.

importantes complejos industriales,

minero - metalrgicos franceses y escribi
su informe como un anlisis de la
estructura y proceso de la direccin tal y
como se vea desde su nivel.
Teora Clsica de la Administracin
nfasis en la estructura organizacional
Objetivo: Incrementar la eficiencia
organizacional por medio de la definicin
de los niveles de responsabilidad
Implant dos principales categoras de
conceptos y actividades denominados
"principios de direccin" y "deberes
directivos".
Deberes directivos: Los ms importantes
son:
Cuidar que la organizacin humana y
material est de conformidad con el
objetivo, recursos y necesidades de la
empresa.

Establecer una autoridad nica,

competente, enrgica y que sirva de gua.

Armonizar las actividades y cuidar los

esfuerzos.
Prestar especial atencin a la unidad de
mando.
Implanta que la "organizacin" es una de
las funciones directivas, independiente de
la planificacin , mando, coordinacin y
control, aunque esta relacionado con el
funcionamiento.
Analiza las responsabilidades del
Director General y hace resaltar la
importancia de que el mismo cuente los
servicios de un "Estado Mayor"
El "Estado Mayor" es un grupo de
hombres dotados de la energa,

 Tener una base para mejorar

el trabajo.
Nivel de Organizacin:
(1911).
Busca resolver la
holgazanera sistemtica.
Los mtodos empricos
ineficientes.
Sistemas imperfectos por la
ociosidad en el trabajo.
Desconocimiento por parte
de la gerencia de los
procedimientos.
Falta de informacin en las
tcnicas.
En 1903 presenta su artculo
" Shop management"
(Administracin del Taller), en
la cual se plantean los
fundamentos de la
administracin cientfica.
La implementacin del
estudio de tiempos para
optimizar procesos.
La supervisin funcional o
dividida con la cual se
lograba un mejor control
sobre los operarios y dndole
una solucin ms eficaz a
los diferentes problemas
presentados.
La estandarizacin de las
herramientas e implementos,
as como las acciones y
movimientos de los obreros.
Logrando una produccin ms
uniforme.
La necesidad de un
departamento de planeacin,
para esbozar los
procedimientos a llevar a
cabo y prever posibles
problemas y sus soluciones.
El uso de leyes de clculo

conocimientos y tiempo que el Director

puede carecer. Dicho Estado Mayor no
tiene ningn nivel de autoridad y solo
recibe ordenes del director general.
En las operaciones empresariales da
prioridad:
1. Contabilidad.
2. Seguridad.
3. Las finanzas.
4. Lo comercial.
5. Tcnica.

para hacer mejores

planificaciones y procesos
ahorrando tiempo.
Tarjetas de instrucciones
para el trabajador (Concepto
de tarea), acompaado de
bonificaciones al trabajador
cuando este realiza su tarea
exitosamente.
Un sistema de rutas y
trayectoria con el cual se
busca hacer una mejor
organizacin fsica de la
empresa disminuyendo los
tiempo de transporte de
materiales. un moderno
sistema de costos.
Su teora haca perder la
faceta del hombre, le faltaba
comprobacin cientfica y
mecanizo el hombre.
Invent el metal fro y
desarroll el proceso (Taylor White) de tratamiento
trmico para acero.

LUTHER GULICK, (Estados Unidos, 1892-1993).

Experto en Administracin Pblica. Miembro del
"staff" del Instituto Pblico de Administracin
Gulick fue seguidor de las tesis acerca de la Administracin propuestas por Fayol. El
vi las funciones administrativas como universales, proponiendo siete actividades
denominadas POSDCORB: Planning (Planear): definicin de una ruta de accin
para lograr los propsitos organizacionales Organizizing(Organizar): estructurar
formalmente las actividades de la organizacin Staffing(Asesorar): Entrenamiento
del personal creando condiciones laborales favorables Direccting (Dirigir): Ejercicio
del liderazgo en la toma de decisiones sobre las actividades a efectuar
Coordination(Coordinar):Funcin llevada a cabo que permite la sincronizacin de
los recursos en la ejecucin de las actividades Reporting(informar): Comunicacin
de la informacin a los diferentes niveles organizacionales Budgeting(Presupuestar):
Planeacin y control fiscal de las actividades organizacionales
Henry Fayol, es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por
sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su
dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base.

Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a

cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro, la
administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal. Proceso
administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas y
autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos
con los que cuenta; por ello, el administrador debe: Prever (planeacin): Accin
de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer
planes de accin. Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura
(normas) dual (recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad. Dirigircomandar (direccin):Lo que hace posible que los planes y la organizacin
puedan funcionar. Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en
busca de la unificacin del trabajo. Controlar (control): Es la verificacin de los
resultados con lo planeado. Importancia de la enseanza de la
administracin:Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria y de las
naciones subdesarrolladas. reas funcionales de las organizaciones:
Fayol estructur las organizaciones en seis reas deferentes
Administrativa: encargada del proceso administrativo. Tcnica: cumple con la
funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: uso eficiente del capital. Contable: registra las operaciones para dar
informes financieros, inventarios y costos De seguridad: proteccin de las
personas y de las instalaciones.

TPICO
Tiempo

PRIMERA ERA
Desde la Revolucin
Industrial hasta los aos 80
del siglo xx

SEGUNDA ERA
A partir de los aos 80 del
siglo xx

Educacin

Nivel bajo lo que llev a

desdoblar las tareas complejas
en procesos rutinarios y
estandarizados; jerarquizando la
organizacin para efectuar la
debida supervisin.

Debido a los cambios derivados

por la globalizacin, el talento
humano debe ser ms eficientes y
polivalentes por lo tanto el
conocimiento se convierte en un
factor clave de xito.
Las personas deben un tener alto
grado de conocimiento de su
trabajo que les permita ser
creativas e innovadoras,
capacitacin constante por parte
de la organizacin, tiene
participacin en la toma de
decisiones, grandes capacidades
para trabajar en equipo y
adaptacin rpida al cambio.

Ejecucin
del trabajo

Mecanizacin del
trabajo, con el surgimiento
de la mquina a vapor y sus
diferentes aplicaciones
condujo a que el trabajo se
mecanizara, pasando del
modo artesanal al
industrial, y se especializar
Se estandariz, desde el
punto de vista de: oferta,
distribucin, cliente, entre
otros. La empresa estaba
orientada a la produccin
ms no al consumidor.

La Automatizacin y
sistematizacin, como
consecuencia de la evolucin
de la tecnologa y la
informtica han llevado a la
organizacin haca la
superindustrializacin.

Al encontrarse la economa
bajo el proteccionismo
estatal, los mercados
internos en su gran mayora
eran monopolios u
oligopolios, en donde la
calidad se determinaba por
la durabilidad del producto
y otras variables tcnicas

Es exigida por los

consumidores, la cual es
transferida al producto tanto
en si mismo como en el
servicio.

El Mercado

La Calidad

Ya no es protegido sino abierto, lo

que lleva a una orientacin haca
el , el consumidor quin es el que
pone las condiciones de cmo,
cundo, donde compra y cunto
esta dispuesto a pagar por el bien
o servicio. La competencia juega
un papel fundamental en la
actividad empresarial.

La
Economa

La
Tecnologa

relacionadas con este, mas

no por la capacidad de
satisfacer al consumidor
El modelo econmico
reinante era el
proteccionismo, en el cual
las organizaciones poco se
preocupaban por los costos,
innovacin, el cliente y la
competencia (estructura
monopolista y oligopolista).
No tuvo gran incidencia en
la vida empresarial debido a
la estructura econmica de
los pases. Los empresarios
no realizaban reconversin
industrial porque las ventas
estaban "aseguradas", lo
que condujo a un diseo
organizacional con base en
estructuras poco flexibles y
jerarquizadas y por ende
poco amantes del cambio.

Se caracteriza por la
globalizacin de los mercados
en donde la eficiencia, precio
y calidad determinan la
decisin de compra del
mercado.

Las organizaciones se han visto

abocadas a realizar reconversin
industrial en pos una mayor
productividad y menores costos.
Las Nuevas Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin
(NTIC), juegan un papel
preponderante en el desarrollo
empresarial, orientndolas hacia
organizaciones inteligentes.
Se da un fuerte desplazamiento del
talento humano hacia el sector de
los servicios, debido a la
automatizacin de los procesos
indistriales.

Estructura
Organizacio
nal

La Estructura Funcional fue la

reinante en esta primera etapa la
cual se caracteriz por:
- Autoridad con base en la
jerarqua
- Organizaciones con muchos
niveles de control (jerarquas),
conduciendo a canales formales
y verticales de comunicacin
- Orientacin al cumplimiento
de funciones
- Organizacin normatizada
- Divisin y especializacin del
trabajo
- Autonoma centralizada en la
jerarqua.
- Las personas eran
consideradas un activo ms de la
compaa, poca o nula
participacin en la toma de
decisiones, altos niveles de
supervisin y control, poca
autonoma en el puesto de
trabajo.

La Estrcutura por Procesos es la

predominante en la actualidad,
caracterizndose por:
Autoridad basada en el
conocimiento y no en la posicin
jerrquica.
- Diseos organizacionales planos
- Pocas normas o reglamentos
- Red de valor agregado
- Trabajo realizado por procesos,
no "individual".
- Trabajo en red e informacin
"aqu y ahora"
- Autocontrol
- Puestos de trabajo
multifuncionales
- Autonoma para los dueos de
los procesos y para quien tiene
mayor acercamiento al cliente.

Lyndall Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino

Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol en
la teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los Electos del
Negocio de la Administracin, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fund el
Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario acadmico.
Lyndall Urwick (3 de marzo de 1891 - 5 de diciembre de 1983), fue un consultor de
negocios y uno de los pensadores ms influyentes del Reino Unido. Reconocido por la
integracin de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teora
comprensiva de la administracin, escribi un libro llamado los elementos de
administracin del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue
publicado en 1943.
4.1 Escuela Clsica de la Administracin.
El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores:

 Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en

la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.
La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder
obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma
a la competencia.
Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de
dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos,
principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el
Enfoque Clsico son:
Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841-1925)
Teora Cientfica, creada por Frederick Taylor (1856-1915)
Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la
organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del
trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa
fundamentalmente en la organizacin formal.
4.1.1 Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor
(1856-1915)
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca
oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la
eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y
Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la
administracin cientfica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y
la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad
del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los
operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que
aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el
trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los
operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran
segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad
de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo
que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra
beneficios para ambas partes.

Primeros Aportes de la Administracin Cientfica.

 El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar

los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad.
Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia
laboral.
Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas y mtodos que
normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad.

Aportes de la Administracin Cientfica.

Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los
antiguos mtodos empricos.
Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.
Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad.
Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de
acuerdo a los principios cientficos aplicables.

Metodologa del Trabajo Cientfico.

Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas
que desarrollarn.
Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones las
cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas.
Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad
anacrnica ejercida por los capataces generales.
Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de
produccin

Resultados Logrados.

Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una

administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea.
Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%.
Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral
entre y 1 hora.

 Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneracin

de un 50% a un 100%.
4.1.2 Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de
la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial,
sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas
administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar.
A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios
administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin
de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta,
los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla:
a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas
que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes
ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo
conflicto.
Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones
que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con
el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la
unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una
institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del
inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en
la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y
al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo
organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo"

 Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes

inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace
necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin
de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de
"un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es
preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar
asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del
personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la
empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol
considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto
acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno
de los aspectos ms importantes de toda institucin.
Escuela de Relaciones Humanas
Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte
cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse
en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus
comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como
respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin.
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos
treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual
surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos
aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En

esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo
era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su
ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la
persona para ocupar un determinado puesto)

Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se

caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales
y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo.

Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora

podemos mencionar:
El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en
funcin del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre
mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia.
Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se
subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique
los intereses del grupo.
Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del
grupo, los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por
conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora,
las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de
participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el
hombre es un ser social.
Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la
organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen
los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa.
Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente
dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que
termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades
y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones
de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma
productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la
empresa.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que
hace nfasis en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo

de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para
dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo
y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.

Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo
tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.),
como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.)
para obtener los resultados esperados.
La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de
administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de
1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando
indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.
roceso
Consiste en la forma sistemtica de hacer las cosas, es decir, el conjunto
de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.

Administracin
Proceso por el cual se lleva acabo la planeacin , organizacin , direccin
y control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos;
es decir, determinar que vamos a hacer antes de realizarlo, fijando el
curso concreto de accin derivada de la etapa de anticipacin respecto a
los acontecimientos y situaciones, definiendo los objetivos con claridad,
calidad, cantidad, en tiempo y forma, evaluando y determinando la
vialidad de dichos objetivos, y finalmente seleccionando entre las
alternativas la que mejor se adecuada al propsito de la organizacin.

Proceso administrativo
Conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral, es decir, son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre
otros, con los que cuenta la organizacin.

Fases o etapas del proceso administrativo

Segn Lyndall F. Urwick hay dos etapas: mecnica y dinmica de la

administracin.

Mecnica administrativa es la parte torica de la administracin en la

que se establece lo que debe hacerse, para dirigir siempre hacia el
futuro. En est etapa se refiere a la estructuracin o construccin de la
organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud, es decir, es la fase
donde realiza la estructura principal de la organizacin.

Planeacin (Qu se quiere hacer?, Qu se va a hacer?)

Organizacin (Cmo se va a hacer?)

Dinmica administrativa se refiere a cmo manejar de hecho la

organizacin. En est etapa consiste en la parte operacional, en la que
una vez que se ha estructurado completamente la organizacin, ste
desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes de manera
eficiente y tica, es decir, es la fase donde se realiza ejecucin con
eficiencia y eficacia de la misma organizain.

Integracin (Con quin?, Con qu?)

Direccin (Vigilar que se haga)
Control (Cmo se ha realizado?)

Planeacin

Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en establecer

anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de una organizacin, definiendo
los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin
de poder alcanzar los objetivos propuestos, por lo tanto es un proceso de
seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar
mayores niveles de desarrollo de la organizacin, en otras palabras,
consiste en determina lo que va a hacerse.

Segn Terry, la planeacin es "Seleccionar informacin y hacer

suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias

para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de

numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar
pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro".

Segn Snchez Gzman, la planeacin es "Aquella herramienta de la

administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin
que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos
previstos".

Importancia

En las organizaciones, la planeacin es el proceso de establecer las

metas y eligir los medios para alcanzar dichas metas. Los gerentes
necesitan planear para saber como organizar su personal y sus recursos
debidamente, y as poder dirigir con confianza. Esto ayuda a reducir el
impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estndares para fijar el control.

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los

administradores como a los que no los son. Cuando todos los
involucrados saben a donde se dirige la organizacin y con que deben
contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus
actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo, debido a
que se crea un sentido de pertenencia y de esa manera se fortalece la
cultura organizacional.

Se debe fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones
para realziarlo y la deteminacin de tiempos y de nmeros necesarios
para su realizacin.

El propsito de cada plan y de todos los planes de apoyo es favorecer el

logro de los objetivos de la organizacin. Si se quiere que los objetivos
tengan significado para las personas involucradas en la organizacin
estos deben ser claros, viables y verificables. La eficiencia de un plan se
mide por su contribucin al propsito y a los objetivos balanceado por los
costos requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no
deseadas.

Beneficios

Permite que la organizacin este orientada al futuro.

Facilita la coordinacin de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para
que la organizacin opere eficientemente.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a
la organizacin, integracin, direccin y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
Facilita el control a permitir medir la eficiencia de la organizacin.
Propicia el desarrollo de la organizacin.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Se reduce al mnimo el trabajo no productivo.
Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
Los gastos totales se reducen al mnimo.
Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
Gua el pensamiento administrativo.
Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra
una secuencia de esfuerzos efectivos.

Limitaciones

Consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin

cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de
resultados ms efectivos, econmicos y rpidos.
Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse, se
requiere el tiempo necesario para reflexionar, localizar y naalizar datos
sificientes, para considerar posibles cursos de accin y para formular el
plan en s.
Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de
tal manera que su costo no llegue a exceder a su verdadera utilidad.
Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
La gente se interesa ms en en presente que en el futuro.
La planeacin es costosa.

Principios de la planeacin

Precisin
Flexibilidad
Unidad de direccin
Consistencia
Rentabilidad
Participacin

Elementos de la planeacin

Los propsitos
La investigacin
Los objetivos
Las estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos (especficos, fijos, flexibles o variables)

Procedimientos
Mtodos
Reglas

Organizacin

Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,

creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de
coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperacin humana, en esta fase se establecen las relaciones
jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para
coordinar las diferentes funciones.

Integracin

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,

tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin, esta fase agrupa la comunicacin y
la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.

Direccin

Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que

sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de
esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales
jerrquicas y toma de decisiones.

Control

Consiste en los establecimiento de estndares, medicin de ejecucin,

interpretacin y acciones correctivas, estableciendo sistemas para medir

los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de

asegurar que los objetivos planeados se logren.