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Control Interno COSO

Agenda

Concepto tradicional de Control


Interno
Origen del estudio COSO
Concepto y componentes COSO
Impulsadores de la Gestin
Integral de Riesgos

Concepto de control interno: Enfoque tradicional


El control interno comprende el
plan de organizacin y el
conjunto de mtodos y
procedimientos que aseguren
que los activos estn
debidamente protegidos, que
los registros contables son
fidedignos y que la actividad de
la entidad se desarrolla
eficazmente, segn las
directices marcadas por la
administracin

Origen del Estudio COSO

Formada por cinco organizaciones:


Financial Executives International
Institute of Internal Auditors
American Institute of Certified Public
Accountants
Institute of Management Accountants
American Accounting Association
Reconocido como el estndar internacional para un
marco integrado de control interno

Origen del Estudio COSO

En 1985 se form la Comisin Nacional para Emisin de Informes


Fraudulentos, conocida como la Treadway Commission, a fin de identificar
las causas en la proliferacin actual de emisin de informes fraudulentos
En 1987 la Treadway Commission solicit realizar un estudio para
desarrollar una definicin comn del control interno y marco conceptual
En 1988, el Comit de Organizaciones Patrocinantes de la Comisin
Treadway, conocido como COSO, seleccion a Coopers & Lybrand
para estudiar el control interno
En septiembre de 1992 se publica el informe del Marco Conceptual
Integrado de Control Interno (Estudio COSO)

Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of


the Treadway Commission (COSO)
Concepto de Control Interno Segn Estudio COSO
Nuevo Concepto segn el Estudio COSO:
Marco Conceptual Integrado de Control
 El control interno no deben ser
acontecimientos, mecanismos o decretos
Interno:
1.- El control interno se define como un aislados de la gerencia
 Son mucho ms efectivos cuando se
proceso
crean en los procesos de negocios

2.- Efectuado por la junta directiva, la


 El control interno se refiere a la gente,
gerencia y el resto del personal de por lo cual todas las personas en sus
una entidad,
diferentes niveles de cargo deben estar
3.- Diseado para proveer una
seguridad razonable




conscientes de la evaluacin y los


controles
de los riesgos,
a fin de
Implica
comprender
las limitaciones
de
responder de manera apropiada
control
No se puede esperar que los controles
internos eviten todos los problemas,
aborden todos los asuntos o permitan la
suficiencia organizacional

Origen del Estudio COSO


Concepto de Control Interno Segn Estudio COSO

Objetivos:

Eficacia y eficiencia en las


operaciones

Se relaciona con los objetivos del


negocio incluyendo el desempeo y
metas de rentabilidad

Confiabilidad de los
informes financieros

Se relaciona con la preparacin de


estados financieros confiables

Cumplimiento con los


aspectos legales y
regulatorios

Se relaciona con el cumplimiento de las


leyes y las regulaciones

Componentes del Estudio COSO


Polticas / Procedimientos
que garantizan
cumplimiento de
directrices de la gerencia

Seguimiento de la calidad y
efectividad del sistema de
control interno
Actividades de supervisin
de auditora interna, autoevaluaciones y evaluaciones
independientes

Actividades:
aprobaciones,
autorizaciones, revisiones
de funcionamiento,
seguridad del activo,
verificaciones,
recomendaciones y la
segregacin de funciones
Es la identificacin y
anlisis de los riesgos
relevantes para alcanzar
los objetivos y determinar
las actividades de control

Establece factores:
principios, integridad,
valores ticos, habilidades,
competencias, autoridad y
responsabilidad

Identificacin de la
informacin y comunicacin
oportuna
Acceso a la informacin
generada tanto interna
como externamente

Componentes del Estudio COSO


Ambiente de Control
 Entendimiento de la filosofa y estilo
operacional de la gerencia, incluyendo la
comunicacin y el cumplimiento con la
integridad y los valores ticos
 Estructura de las unidades de negocio y
estndares de funcionamiento
 Personal capacitado, motivado y
comprometido
 Asignacin de responsabilidades
 Establecimiento de cdigos de tica y
conducta
 Cultura y conciencia del control

Componentes del Estudio COSO


Evaluacin de Riesgo
 Identifica los riesgos del negocio
 Estima la importancia de los riesgos
del negocio
 Evala la probabilidad de la
ocurrencia de riesgos del negocio
 Establecimiento de acciones y
controles necesarios para manejar los
riesgos del negocio
 Evaluacin peridica de los cambios
que pueden influir en la efectividad
del control interno

Componentes del Estudio COSO


Actividades de Control
 Revisiones de desempeo del negocio
 Procesamiento de la informacin
 Controles de aplicacin
 Controles generales de computacin
 Controles fsico
 Segregacin de funciones

Componentes del Estudio COSO


Informacin y Comunicacin
 Existencia de sistemas de
informacin, incluyendo los sistemas
de reporte financiero, para iniciar,
registrar, procesar y reportar las
transacciones, para medir y revisar el
desempeo financiero de la entidad y
mantener las responsabilidades por
los activos, pasivos y patrimonio
relacionado,

Componentes del Estudio COSO


Monitoreo
 Actividades de seguimiento continuo
incluye actividades supervisorias y
otras acciones que tome el personal
para cumplir con sus obligaciones
 Evaluacin oportuna de controles y
acciones correctivas asociadas.
 Actividades de supervisin de
auditora interna, autoevaluaciones y
evaluaciones independientes

Qu es un Sistema de Control Interno?


Conjunto de medidas que toma
la organizacin con el fin de:
-

Proteger los recursos contra el


despilfarro, fraude o ineficiencia

Asegurar la exactitud y confiabilidad de


los datos contables y operaciones
financieras

Asegurar el cumplimiento de las


polticas

Evaluar el desempeo de las unidades


y el personal

Medidas para lograr un buen Control Interno


Establecer lneas claras de
responsabilidad
Establecer procedimientos de
control para los procesos
Segregacin o subdivisin de
funciones
Revisiones peridicas (internas
y externas)
Adecuado diseo de
documentos y registros

Autorizacin, Aprobacin, Ejecucin,


Registro




Contabilidad de Operaciones
Custodia de activos de contabilidad
Custodia de activos de operaciones

Limitaciones del Control Interno


No garantiza el cumplimiento de
los objetivos
Slo brinda seguridad razonable
El costo est ligado al beneficio
que proporciona
Se direcciona hacia transacciones
repetitivas
Se puede presentar error humano
(malentendido, descuido, fatiga)
Potencialidad de colusin
Violacin u omisin por parte de la
alta direccin

Gestin Tradicional de Riesgo


 Enfocada en riesgos de:
inversiones, liquidez, infidelidad,
coberturas de seguros (incendio,
prdidas de activos, planta fsica,
vida, HCM) y otros
 Atomizada en varias unidades
funcionales de la empresa
(Auditora Interna, RRHH,
Seguridad Fsica, Proteccin
Patrimonial y Prevencin de
Prdidas, Tesorera,
Administracin y otros)

El riesgo es entendido y gestionado de formas


distintas, dependiendo del estilo de gerencia y de
como lo percibe cada unidad de negocio

Concepto de Riesgo
 La posibilidad de que algo ocurra que impacte determinados
objetivos, el cual se mide en trminos de consecuencias y
esperanza matemtica
 Toda aquella probabilidad que pudiese afectar de forma
Los
riesgos
sondefuturos
eventos
inciertos, los cuales
adversa
el logro
los objetivos
del negocio

pueden influir en el cumplimiento de los objetivos de


incluyendo
sus de
objetivos
las
Laorganizaciones,
combinacin de las
probabilidades
ocurrencia de un
evento y su consecuencias,
haciendo
notar que
estas pueden
estratgicos,
operacionales,
financieros
y de
ser positivas o negativas, y en algunas circunstancias el
cumplimiento
riesgo surge de la posibilidad de desviacin de la ocurrencia
del evento esperado

Gestin Integral de Riesgo (GIR):


Por qu deben transformarse las empresas?

COSO - Marco Conceptual Integrado


de Control Interno

Ley Sarbanes Oxley

Cambios en GIR
dentro de las
tendencias mundiales
Factores causales
de prdidas







Complicidad Interna / acciones no ticas


Falta de Fluidez en Investigaciones / soluciones
Omisin Denuncias falta de tica
Prdida de materiales
Falta sanciones disciplinarias
Fuga de conocimientos

Aumento de las situaciones


fraudulentas
Malversacin
de activos

Estados financieros
fraudulentos

Despacho y
ventas falsas

Manipulacin de
facturas

Conflicto de
intereses

Ingresos
Ficticios

Corrupcin

Gestin Integral de Riesgo (GIR):


Por qu deben transformarse las empresas?

Malversacin
de activos

Estados financieros
fraudulentos

Despacho y
ventas falsas

Manipulacin de
facturas

Conflicto de
intereses

Ingresos
Ficticios

Corrupcin

Gestin Integral de Riesgo (GIR):


Por qu deben transformarse las empresas?

Estados financieros
fraudulentos

Malversacin
de activos

Despacho y
ventas falsas

Fraudes

Ingresos
Ficticios

Corrupcin

Manipulacin de
facturas
Conflicto de
intereses

Gestin Integral de Riesgo (GIR):


Por qu deben transformarse las empresas?
Ley Sarbanes-Oxley

Demanda mayor
transparencia y
responsabilidad
en el gobierno
corporativo,
la tica del negocio
y el reporte financiero
 Seccin 301 Comits de Auditoria
de las Empresas Pblicas
 Seccin 404: Responsabilidad de la
Gerencia en la Evaluacin del
Control Interno
 Seccin 406 - Cdigo de tica
para los Alto Ejecutivos Financieros
 Seccin 806 Proteccin para los
empleados de empresas pblicas
quienes provean evidencias de
fraude

Gestin Integral de Riesgo (GIR):


Por qu deben transformarse las empresas ?

Cambios en GIR
dentro de las tendencias
mundiales

COSOI - ERM - 2004

Qu entendemos por Riesgo y qu es el Riesgo de


Reputacin?...
Estrategia
Incertidumbre asociada a
Fusiones y adquisiciones.
Estrategia y Planes de negocio
Valor para el accionista y
Stakeholders

Entorno

Legal y Regulatorio
Compliance
Optimizacin fiscal

Mercado
Cambios en la situacin macroeconmica
Cambios en volmenes
Actividades de los competidores

Finanzas
Gestin de ingresos
Cash flow
Acceso a fondos/tipos de
inters
Procurement y pagos
Cambio de divisas
Fiabilidad de la contabilidad
Control de crdito

Reputacin
Cambios de marca/ impacto en el mercado
Seguridad alimentaria

Empresa

Clientes

Investigacin
Fidelidad del
cliente

Producto
Marketing

Recursos humanos

Branding
Cartera
Atracti vidad
Innovacin

Sistemas de
Informacin

Corporate Governance
Proyectos e Inversiones
Planning and budgeting
Estructura organizativa
Comunicacin
Reporting

Organizacin

Confidencialidad
Integridad
Disponibilidad
Value for money
Seguridad
e-Business

Cambios en el equipo gestor.


Recursos y perfiles
Integridad y fiabilidad del personal
Moti vacin
Salud, seguridad e higiene
Relaciones con sindicatos

Obligaciones/compromi sos
Pasivos contratados
Reclamaciones y colaterales
Responsabilidad de producto
Pasivos ticos
Obligaciones legales
Medio-ambientales

Produccin
Logstica
Trazabilidad
Planificacin y programacin
Configuracin
Inventario y repuestos
Ciclo de vida

Ms vale que asumamos que vivimos en un nuevo


entorno con nuevas exigencias a las que no podemos
escapar...
El complejo entorno empresarial actual:
- Sospecha permanente sobre las empresas
- Acceso inmediato a informacin va Internet: la
sociedad transparente
- Activismo creciente de grupos de inters ms
organizados
- Demanda creciente de transparencia, tica y buen
gobierno y responsabilidad social
- Sensibilidad creciente hacia la marca y los riesgos
que la genera este nuevo entorno

La atencin sobre los riesgos menos cuantificables tambin ha aumentado

Fuente: PricewaterhooseCoopers Incertidumbre Controlada?. La evolucin de la gestin del riesgo en el sector financiero. 2004

Impactos de no considerar la gestin del


Riesgos de Reputacin
Un elemento prioritario es la adecuada
gestin del riesgo de reputacin, de
los diferentes eventos que pueden
afectar negativamente la imagen y el
valor de la entidad.
Es complejo porque, esencialmente, el
riesgo de reputacin depende de la
percepcin de los diferentes Grupos
de Inters, por lo que su control
implica desarrollar una nueva visin de
gestin de los riesgos no cuantificables.

Posible
disminucin de
ingresos
Dificultad de
reclutamiento
de empleados

Reputacin
Daada
Impacto
negativo sobre
la marca
Impacto sobre
el valor de la
compaa

Mayor
dificultad en
las relaciones
con las
autoridades

Mayor
dificultad en el
acceso a los
recursos de
financiacin

Pasos para Gestionar el Riesgo de Reputacin


Posibles responsables:
CEO, CFO, CRO,
Auditores Internos

Evaluar la
Reputacin
Fase 1

Evaluar la
Realidad
Fase 2

Cerrar las
Brechas
Fase 3

Monitorear
cambios de
creencias y
expectativas
Fase 4

Designar un
responsable
Fase 5

Se necesitan muchas acciones


positivas para crear una buena
reputacin, y tan slo una mala para
perderla
Benjamin Franklin

El carcter es como un rbol y la


reputacin como su sombra. La
sombra es nuestra percepcin, el
rbol es la realidad.
Abraham Lincoln