UNIVERSIDAD PRIVADA

TELESUP
CARRERA

ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS GLOBALES

CICLO DE ESTUDIOS

III

TITULO

VALORES, ACTITUDES Y
SATISFACCION EN EL TRABAJO

ALUMNO

HUINCHO HUAMANI NAZARIO

2015

DEDICATORIA:
El Presente trabajo
est dedicado a nuestros
padres que siempre velan
por nosotros, por vernos
mejor y exitosos.

INDICE
1. Introduccin...3
2. Definicin del termino decisin por algunos autores..4
3. Importancia de toma de decisiones.6
4. La tica en la toma de decisiones..9
5. Toma de deciones en condiciones de certiza incertidumbre y riesgo. 11
6. Conclusiones14
7. Bibliografa.15
8. Anex........................................................................................................20

INTRODUCCION
2

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una
de las mayores responsabilidades.
.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta
cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de
la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole
poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para
tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una
investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de
decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el
estudio de las organizaciones y la administracin.

TOMA DE DECISIONES
3

DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS

AUTORES
MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms
tiempo para recoger informacin.
LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una
eleccin que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin
entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta
conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones
se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia
entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual
requiere que se considere otros cursos de accin.

a) definicion de toma de decisiones por algunos autores

SAMUEL C. CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccin
de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos,
basndose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT La toma de las decisiones es el proceso para
identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los
parmetros de la teora de juegos y la del caos.
IDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de
anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar
un curso a seguir.

b) concepto de toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella
que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a
la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o
resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as
los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se
les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre
las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas
y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la
4

informacin en la toma de decisiones queda patente en la definicin de

decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de
transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia
prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a
ejecutar.
La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se
integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva
decisin origen de una nueva accin y as sucesivamente te. Todo ello
debido a una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.

DECISIO
N

INFORMACION

ACCION

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn
las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y
que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la
confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta
es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso
de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto
dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:
a.

Elaboracin de premisas.

b.

Identificacin de alternativas.

c.

Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.

d.

Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

a) tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas
consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por
ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas
para su clasificacin destacaremos las ms representativas
-

tipologia por niveles

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura

organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:

b) decisiones estratgicas o de planificacin: Son decisiones adoptadas

por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a
largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo
plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos
son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados
casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y
juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las
plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase
de productos se deben fabricar.
c) decisiones tacticas o de simple: Decisiones tcticas o de pilotaje. Son
decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
fijados a nivel estratgico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente
para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un
plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por
ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la
distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.
d) decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se situan en el
nivel ms inferior: Son las relacionadas con las actividades corrientes de
la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo
en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin
necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta
es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de
trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
-Dinamica de grupos: El proceso social a travs del cual la gente
interacta de modo directo en los grupos pequeos se denomina
dinmica de grupos.
La palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa
fuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan
en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el
conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de Elton Mayo
y de Kurt Lewin(este ltimo el fundador del movimiento de la dinmica de
grupos).
Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de sus

Integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo:

uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a
estos se les llama comits o juntas. El otro se da cuando los miembros
Realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.
Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar consejo,
tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento
creativo.
El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene
contacto regular y que realiza una accin coordinada. El grupo es un
equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la
cooperacin.
El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad
para entender mejor lo que est sucediendo en un momento dado. Para el
lder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder
adecuadamente a ellas. Sin embargo, existen otros factores que deben
Tenerse en cuenta:
Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si
participan ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse
porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse
directamente entre s. Si es necesario tener un comit ms numeroso que
representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial
cuidado y tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin.
Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes
del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del
comit, el nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y
los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.
En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters
en el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo
de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u
opositoras de la postura oficial, segn el tipo de junta que se pretenda
constituir.
Agendas: se denomina agenda al orden del da. Las juntas trabajan
Simultneamente en dos niveles:
Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye
las emociones personales de los miembros y motivos que mantienen
ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis
estas agendas ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el
funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo
parece no haber trabajado y de repente todo se resuelve de modo
favorable.

LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONE

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:
el utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el
cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es
consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las
grandes ganancias.
los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones
consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios
manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la
toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de
los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un
proceso legal.
la justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las
reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa
de los beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un
enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero
puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de
aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los
derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es
consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente
de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia.
a) como resolver problemas y tomar decisiones

Sistemticamente
Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted
podr evitar que los problemas reaparezcan.
1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de accin.

Proceso de definicin de un
problema

Resultado

1. Reconocimiento
Discuta y documente puntos de
vista
individuales,
hechos
comprobados
y
sntomas
relevantes, hasta que todos los
implicados acepten que existe un
problema.

Acuerdo de que hay

problema
que
necesita solucin.

2. Clasificacin
Documente con claridad ambas
partes del conflicto especfico que
quiera resolver.

Llegar a un acuerdo
con respecto a la
clasificacin
del
problema.

3. Analisis
Encuentre la nica y fundamental
fuente
del problema y llegue a un
acuerdo con respecto a ella.

Identificar
unnimemente
la
causa original que
necesita corregirse.

4. Opciones
Escriba todas las estrategias,
alternativas que tengan la ms
mnima posibilidad de resolver el
problema y su causa original.

Una lista completa

de
posibles
soluciones.

5. Toma de decisiones
Escoja la mejor solucin de su
lista evaluando objetivamente las
estrategias opcionales.

Una firme decisin

colectiva acerca de
la solucin que se
eligi.

6. Plan de accin
Organice
una
secuencia
sistemtica de tareas, tiempos,
personal
y
recursos
para
implantar la decisin.

Un itinerario paso a
paso
para
transformar
la
decisin
en
realidad.

b) la toma de decisin y su puesta en prctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual
un gerente puede
llegar
a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
10

Si bien no existe un conjunto de normas

estas funciones, todas estn relacionadas
decisiones, por lo cual es posible elaborar
aplican a todas las circunstancias en las
Podemos hablar entonces de un proceso
circuito o pasos de la toma de decisiones:

nicas para cualquiera de

con diferentes formas de
una lista de pasos que se
que se toman decisiones.
bsico conocido como el

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una
gran
incertidumbre.
En
la
toma
de
decisiones
existen
ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn
razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una
decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el
ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica
suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado,
al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de
decisiones.
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo
hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin
11

es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y

conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
1.

Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que
se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan
con
los
medios
de
alcanzar
los
objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la
manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin,
hechos, experiencias y opiniones consideradas

2.

Bases cuantitativas:

Esta
es
la
habilidad
de
emplear
tcnicas
presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden
ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos
de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones
efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso
de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a
mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al
mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras,
al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de
mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma
de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de
alcanzar
el
objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.

Maximizar el rendimiento total para la compaa.

3) factores que afectan el comportamiento etico en la toma de decisiones

Es importante representar los comportamientos etico o antietico por
medio de un modelo para su mayor comprensin; existen unos factores
fundamentan el comportamiento de las personas tales como el estado del
desarrollo moral, el cual evalua la capacidad de una persona para juzgar
lo que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo moral
de uno, menos dependiente ser de las influencia externas y, por tanto,
ms predispuesto estara a comportarse con etica.
El locus de control, se trata de una caracteristica de la personalidad que
12

mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los

acontecimientos de su vida.
Las personas con un locus de contro externo son menos probables que
asuman la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y
es mas probable que se apoye en influencias externas. En el otro
extremo, es ms probable que los intentos que se apoyen en sus propios
estandares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento.
El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado
acerca de las expectativas organizacionales. La organizacin alienta y
apoya el comportamiento etico mediante la recompensa, y desalienta el
comportamiento antietico con el castigo.
Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la
moral tomen decisiones inmorales, si estan rodeados de ambiente
organizacional que no esta de acuerdo con tales comportamientos. Por el
contrario es mucho ms probable que una persona moral caiga en la
redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente organizacional esta
rodeado de practicas inmorales.

13

CONCLUSION
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin,
tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la
influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin
en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede
ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o
los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de
las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de
esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al
mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para
la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente
ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que
no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente
debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger,
la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el
valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un
riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de
una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.

14

BIBLIOGRAFIA

MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa.

Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.

DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw

Hill Latinoamericana, S.A.

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial

McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamrica, S.A. Mxico.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo

S.R.L., Caracas, Venezuela.

COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios.

Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava

Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa).

LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin.

Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de

Octava Edicin McGraw Hill Mxico.

Empresas.

15

ANEXO

16

17