Zagadnienia do testu Zarzdzanie strategiczne Informatyka 2015 lato

1. Misja / wizja firmy Istota zarzdzania strategicznego jest

2. Cechy mylenia strategicznego

3. Ansoff i jego zbir strategii (macierz produkt rynek) ???

4. Typowa kombinacja strategii wg Chandlera

5. Zarzdzanie strategiczne- istota

6. Wymiary zrnicowania koncepcji strategicznych firmy

7. Cechy decyzji strategicznych

8. Pozytywne dowiadczenia wynikajce z koncepcji planowania

strategicznego

9. Wspczesny wymiar/obraz planowania strategicznego

10.rda sukcesu duych firm zarzdzanych strategicznie

11.Koncepcja ewolucyjnych strategii uczenie si organizacji

12.Istotne cechy strategii pozycyjnej

13.Metody wspomagajce strategie pozycyjne

14.Analiza strategiczna- cele
15.Analiza strategiczna uytkownicy
16.Metody analizy pozycji konkurencyjne (brana, sektor)
17.cechy sektora rozproszonego wg Portera
18.bariery we/wy z sektora i ich wpyw na konkurencyjno w ramach
sektora
Zadaniem barier wejcia jest utrudnienie konkurencyjnej firmie wejcia na rynek. Bariery wejcia mog
powstawa samoistnie (wwczas nazywamy je naturalnymi) lub s wynikiem celowych dziaa podejmowanych
przez przedsibiorstwa funkcjonujce w danym sektorze (okrelane jako strategiczne)
Wysoko bariery wejcia, a wic i przewidywalno oraz intensywno konkurencji w danej brany zaley od
wielu zmiennych:

ekonomii skali produkcji (w poczeniu z krzyw dowiadczenia),

wymogi kapitaowe,

sia marek produktw,

koszty zamiany - czyli ile kosztuje rezygnacja z jednego dostawcy i wybr innego - na rynku dbr
przemysowych s to wysokie koszty, a na rynku dbr konsumpcyjnych niewielkie,

dostp do kanaw dystrybucji,

dostp do technologii,

regulacje rzdowe, np. kontyngenty (ograniczenia ilociowe),

oczekiwane dziaania odwetowe - przekonanie o silnym odwecie moe odstrasza,

cena zapobiegajca wejciu,

dowiadczenie

polityka rzdowa

bariery wyjcia, mog mie charakter:

- Ekonomiczny (wska specjalizacja aktyww lub wysokie koszty stae wyjcia).
- Strategiczny (silne powizania i wspzalenoci midzy rnymi dziedzinami dotychczasowej dziaalnoci)
- Polityczny i spoeczny (interwencje pastwa lub zwizkw zawodowych).
- Psychologiczny (czsto dotychczasowi szefowie, ktrzy przez wiele lat zwizani byli z okrelon dziedzin
produkcji, z trudem godz si z faktem koniecznoci opuszczenia sektora i przekazani wszystkiego swoim
pracownikom, traktujc to jako yciow porak).

19.Krzywa dowiadczenia jej implikacje dla sektora

20.Ograniczenia stosowania krzywej dowiadczenia

21.Strategie cenowe w kontekcie krzywej dowiadczenia

22.Cechy rnicujce strategie

23.Skadniki aktyww strategicznych
24.Benchmarking wewntrzny, zewntrzny, funkcjonalny jako rdo
przewagi konkurencyjnej
Benchmarking wewntrzny jest stosowany w duych organizacjach, ktre posiadaj wiele oddziaw
lub filii realizujcych zblione dziaania. Istnieje wwczas moliwo porwnywania efektywnoci
poszczeglnych oddziaw i rozpowszechniania najlepszych rozwiza. Zalet takiego rozwizania jest
posiadanie penych praw do stosowania wybranych rozwiza, a take dostp do wszystkich danych.
Wad jest dostp tylko do swoich rozwiza i brak porwnania z innymi na rynku. Dlatego
benchmarking wewntrzny powinien by stosowany uzupeniajco dla rozpowszechniania dobrych
praktyk.
Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze wzgldu na niech konkurentw do
ujawniania swoich danych. Wspomnie tu naley, e benchmarking postrzegamy jako metod
partnersk, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Wsppraca pomidzy konkurentami o istotnym
udziale w rynku moe rodzi niekorzystne konsekwencje prawne zwizane z podejrzeniami o
przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porwnywanie z konkurencj nie daje duych
korzyci rwnie dlatego, e stosuje ona podobne technologie i zblione rozwizania organizacyjne,
typowe dla brany. Znalezienie naprawd nowych rozwiza wymaga wyjcia poza bran.
Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porwna w innych branach, z
tym e porwnywane s tylko wybrane obszary, ktre funkcjonuj podobnie jak w naszym
przedsibiorstwie. Porwnywa mona np. komunikacj wewntrzn, organizacj transportu na
wydziaach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze wzgldu na brak wsplnych rynkw, partnerzy
chtniej wymieniaj si informacjami. Moliwe jest take znalezienie nowych rozwiza, ktre
znaczco zwiksz efektywno funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez
wielu autorw za najlepszy ze wzgldu na potencjalne efekty jego zastosowania.
Benchmarking oglny jest odmian funkcjonalnego i polega na porwnywaniu procesw o
charakterze uniwersalnym, ktre wygldaj podobnie w wielu organizacjach, niezalenie od dziedziny
ich dziaalnoci, np. obsuga klienta.

25.Unikalne zasoby i umiejtnoci firmy

26.Analiza luki trendu implikacje dla firmy konkretnego przypadku

Analiza luki jest jedn z metod, za pomoc ktrych bada si dostosowanie istniejcej strategii i sposobw
dziaania organizacji do wymogw otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszoci. Luka w
znaczeniu przenonym oznacza brak, niedobr, niedostatek.
pojcie analizy luki strategicznej jako metody analizy i planowania strategicznego, w ktrej dy si do
okrelenia poziomu i sposobw zniwelowania rnic midzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z
zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamkniciu luki. Analiza luki strategicznej daje odpowiedzi na
dwa podstawowe pytania: Jak bdzie si zmienia i jaki stan w wyznaczonym momencie osignie istotny dla
organizacji proces w otoczeniu? Jak bdzie si zmienia i jaki stan w okrelonym momencie osignie dziaalno
organizacji odpowiadajca danemu procesowi w otoczeniu?

27.Mapa grupy strategicznej wymiary, zasady , procedura, moliwoci

strategiczne w ramach grupy
Mapa grup strategicznych graficzna interpretacja koncepcji grup strategicznych, bdca jednym ze sposobw
analizy sektora.
Grup strategiczn definiuje si jako grup przedsibiorstw, o takim samym podejciu do prowadzenia
gry rynkowej, o takiej samej strategii.
Metoda grup strategicznych pozwala zakwalifikowa przedsibiorstwo do jednej z grup strategicznych i na tej
podstawie oceni jego pozycj konkurencyjn. W koncepcji tej walka konkurencyjna toczy si midzy
podmiotami w konkretnej grupie, w przeciwiestwie do ujcia tradycyjnego, w ktrym pozycja
przedsibiorstwa, zaley od sytuacji wzgldem wszystkich konkurentw w sektorze.
Przynaleno do danej grupy strategicznej, daje moliwo oceny:

iloci i wielkoci konkurentw w grupie

siy oddziaywa midzy konkurentami w grupie

rodzaju strategii stosowanych przez konkurentw

atrakcyjnoci konkretnych grup strategicznych

czy grupa strategiczna daje moliwoci rozwoju

czy inne grupy strategiczne maj wiksz atrakcyjno i daj wiksze szanse rozwoju

czy jest moliwo wejcia do innych grup i jak wysokie s bariery wejcia

obszarw korzyci konkurencyjnych, a wic czynnikw decydujcych o przewadze konkurencyjnej w

postaci miejsc na mapie grup strategicznych, dajcych firmom moliwo rozwoju i uzyskania rentownoci

miejsc na mapie strategicznej, ktry nie s w posiadaniu adnego przedsibiorstwa, a wic tzw. nisz
rynkowych

Metoda grup strategicznych polega na konstrukcji szeregu map, wedug podstawowego schematu:

identyfikacja i opracowanie listy kryteriw (czynnikw rnicujcych poszczeglne sektory, stopie ich
atrakcyjnoci i przedsibiorstwa), przy czym te kryteria powinny silnie rnicowa podmioty, powinny by
mierzalne i nie mog by silnie skorelowane

stworzenie i narysowanie wielu map strategicznych, z uyciem rnych par kryteriw wybranych z
opracowanej listy

ujcie na tej mapie konkurujcych przedsibiorstw i narysowanie wok nich k, zgodnych z

wielkoci udziau firm w danej grupie strategicznej

28.Zakres i metoda analizy profilu ekonomicznego sektora ???

29.Strategie penetracji rynku

30.Alians strategiczny /sieciwirtulane/sieci typu grona /fuzje -istota

rozrnienie cech
31.Strategiczna jednostka biznesowa
Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) to wyodrbniony w przedsibiorstwie podsystem,
wyspecjalizowany przedmiotowo, ktry dziaa jako samodzielny zakad. Po raz pierwszy SJG zastosowana
zostaa przez amerykaski koncern General Elektric. SJG to mae przedsibiorstwa, ktre s podsystemami
przedsibiorstwa o duej autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej. Jednostki takie mog, ale nie musz cile
wsppracowa z firmami, z ktrych zostay wydzielone lub te nawizywa do jej struktury formalnej. SJB
mog by zastosowane do okrelenia strategii firmy zdywersyfikowanej. Podstawow przyczyn wyodrbnienia
SJB jest ch poczenia w jednej strukturze organizacyjnej wielu rnorodnych form dziaalnoci w celu
osignicia niezbdnej przewagi konkurencyjnej.

32.Istota strategii firmy

Strategia na poziomie przedsibiorstwa

ksztatowana przez naczelne kierownictwo, ktre nadzoruje dziaania organizacji zajmujcej si wicej
ni jednym rodzajem dziaalnoci gospodarczej. Dotyczy ona dziaa podejmowanych przez
organizacj jako cao i takich, ktre powinna ona obj, oraz dy do okrelenia roli, jak odgrywa i
jak powinien odgrywa kady z poszczeglnych rodzajw dziaalnoci.

33.Wytyczne do formuowania strategii na poziomie j firmy

Aspekt

Strategia korporacji

Zakres

Cele i zadania

wybr, w ktrych obszarach dziaalnoci gospodarczej powinno by

umiejscowione przedsibiorstwo
strategia rozwoju przedsibiorstwa
zagregowane cele dziaalnoci przedsibiorstwa (np. rozwj,
rentowno, zyskna akcj)
alokacja pomidzy obszarami dziaalnoci SJG

Alokacja zasobw

rda przewagi
konkurencyjnej

Gwne obszary
decyzyjne

alokacja midzy dziay funkcjonalne pracujce na rzecz rnych obszarw

dziaalnoci przedsibiorstwa (np. badania i rozwj)

gwnie dziki zasobom finansowym i ludzkim, lepszej organizacji i

zarzdzaniu, efektom synergicznym

polityka finansowa,

sprawy organizacji,

dywersyfikacja dziaalnoci,

technologie

34.Elementy tworzce strategi oglna rozwoju (kluczowe wybory

strategiczne)

35.

Strategia rozwoju rynku

36.Strategia dywersyfikacji wertykalnej

Strategia dywersyfikacji pionowej to jedna ze strategicznych opcji rozwoju przedsibiorstwa. Dotyczy ona
wyboru nowego rynku, na ktry przedsibiorstwo pragnie wej z nowym produktem. Dywersyfikacja moe by
przeprowadzona przy wykorzystaniu wasnych rodkw lub przez zakup innych firm.

37.Dywersyfikacja pokrewna i niezalena

Dywersyfikacja pokrewna polega na wchodzeniu firmy do sektorw w jaki sposb powizanych z dotychczas
prowadzon przez ni dziaalnoci.

38.Strategia rozwoju produktu

39.Strategia ograniczenia/redukcjiStrategia redukcji jest przeciwiestwem strategii rozwoju rynku, co oznacza, e przedsibiorstwo
podejmuje decyzje o wycofaniu sprzeday swoich produktw z niektrych segmentw rynku lub jego
czci w ukadzie przestrzennym.
Strategia redukcji polega na zmniejszaniu rozmiarw dziaalnoci gospodarczej (sprzeday,
zatrudnienia), wstrzymywaniu si z zakupem trwaych i ograniczaniu kanaw dystrybucji. Moe by
spowodowana kurczeniem si rynku lub niemonoci nawizania skutecznej walki konkurencyjnej.