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Universidad Nacional de
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Trujillo
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COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ING.
INDUSTRIAL

INTEGRANTES:

Delgado Guerrero Yamal

Esparza Varas Yan
Franco Toribio Daniel
Gamarra Rojas Vctor
Garca Milln Daniel

NDICE
INTRODUCCIN______________________________________________5

CAPTULO I EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES____________________________________________________6

CAPTULO II COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INDIVIDUAL__________________________________________________________17

CAPTULO III COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

GRUPAL______________________________________________________________17

CAPTULO IV COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA

ORGANIZACIONAL___________________________________________________17

CONCLUSIONES____________________________________________122
BIBLIOGRAFA_____________________________________________123

INTRODUCCION

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano

extremadamente sensible a ciertas caractersticas de las organizaciones y de su entorno. Por
tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, as como de la
mentalidad que existe en cada organizacin y de la estructura organizacional que se adopte
como plataforma para las decisiones y las operaciones. Adems, tambin est influida por
el contexto ambiental, el negocio de la organizacin, sus procesos internos, el capital
intelectual involucrado e innumerables variables importantes ms. Y depende en gran
medida de las personas que participan en cada organizacin. El tema es fundamental para
aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organizacin, ya sea como
miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues
quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las
organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cmo son y cmo funcionan
las organizaciones para entender sus manifestaciones, caractersticas y, consecuentemente,
sus xitos y fracasos. Aun cuando stas sean valuadas en el mbito financiero por medio de
indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados financieros y
operaciones mercantiles, es necesario conocer ms a fondo su vida para tener una idea de su
tremendo potencial en el mundo moderno.
En realidad, el valor intrnseco de una organizacin reside principalmente en sus activos
intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la
organizacin y proporcionan la base fundamental y la dinmica que lleva directamente al
xito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la
innovacin y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo
y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el
conjunto de talentos, que actan en un contexto organizacional que les proporcione
estructura, respaldo e impulso. Ah surge el comportamiento organizacional. El capital
humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura
organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos
(talentos, organizacin y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para
que la organizacin se desempee en trminos excepcionales.

CAPTULO I
El Comportamiento Humano En Las Organizaciones
Concepto De Comportamiento
Comportamiento. Se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo, usualmente
en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente
o inconsciente, publico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo
afecten. Conjunto de actividades observables en un organismo vivo, resultado de sus
relaciones con el medio ambiente.
El comportamiento organizacional, es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de
tales organizaciones.
Esta declaracin significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de
conocimientos, que estudia tres determinantes del comportamiento
en las organizaciones; individuos, grupos y estructuras. Adems el
comportamiento organizacional (CO) aplica el conocimiento
obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la
estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones
funcionen mejor.

Desarrollo Histrico Del Comportamiento Organizacional

Para el comportamiento organizacional tres personajes fueron particularmente importantes
porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinacin de
la direccin y los lmites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles
Babbage y Robert Owen.

Adam Smith. Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina
econmica clsica, pero su disertacin en la riqueza de las naciones incluye una brillante
defensa de las ventajas econmicas de la divisin del trabajo. Smith concluyo que la
divisin del trabajo aumentara la productividad al incrementar la capacidad y la destreza
de cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar
el invento de equipo y maquinaria que no requiere de mano de obra. El notable avance
durante el siglo XIX de los procesos de produccin en la cadena de
montaje fue estimulado, sin duda, por las ventajas econmicas de la
especializacin, que haba sealado dos siglos atrs Adam Smith.
Charles Babbage. Fue un profesor ingls de matemticas que extendi
las virtudes de la divisin del trabajo articulada por Adam Smith.
Babbage sum las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que
consigue con la divisin del trabajo:
1.
2.
3.
4.

Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo.

Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje.
Se alcanza una gran destreza.
Favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y
capacidades de las personas y tareas especficas.

Adems, Babbage propuso que los ahorros de la especializacin se

consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como el fsico. Estas
aplicaciones de la divisin del trabajo no se conocan en la Inglaterra
decimonnica, pero en las organizaciones contemporneas de todo mundo,
tanto en los sectores fabriles como de servicios, la divisin del trabajo est muy extendida.
Robert Owen. Fue un empresario gals, es importante en la historia del comportamiento
organizacional porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema
fabril en auge rebajaba a los trabajadores, se convirti en un reformador. Regaaba a los
dueos de las fbricas porque trataban mejor a sus equipos que a sus empleados. Owen fue
un idealista, su propuesta era un centro de trabajo utpico en el que se reduciran los
sufrimientos de la clase trabajadora. Se adelant a sus tiempos ms de un siglo cuando
abogaba por horas de trabajo, reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin
pblica, comidas en el trabajo pagadas por la compaa y participacin de la empresa en los
proyectos de la comunidad.
La era clsica abarca el periodo de 1900 a mediados de la dcada de
1930, cuando surgieron las primeras teoras de la administracin. Los
principales contribuyentes fueron de Frederick Taylor, Henri Fayol,
Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard quienes echaron los
cimientos del ejercicio moderno de la administracin.
5

Los principios de la administracin cientfica de Frederick Taylor fueron fundamentales

para la ingeniera de precisin y la estandarizacin de los trabajos. Henri Fayol defini las
funciones universales que ejecutaban todos los administradores y los principios de lo que
constituye el buen ejercicio de la administracin. Max Weber formulo una teora de las
estructuras de autoridad y describi la actividad de las organizaciones con base en
relaciones de autoridad.
La era conductual se destac por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicacin
generalizada en las organizaciones de la investigaciones de las ciencias de la conducta.
Aunque esta era comenz en la dcada de 1930, tres acontecimientos anteriores merecen
una mencin breve porque tuvieron una parte importante en la aplicacin y el desarrollo del
comportamiento organizacional: el nacimiento de la oficina personal hacia 1900, la
creacin del campo de psicologa industrial con la publicacin del manual de Hugo
Munsterberg en 1913 y la promulgacin de la ley de Wagner en 1935, que inicio el
crecimiento de los sindicatos de trabajadores.
El lado de la gente de las organizaciones se instal por sus fueros en la dcada de 1930,
predominantemente como resultado de los estudios de Hawthorne, que trajeron un nuevo
nfasis en el factor humano de las organizaciones y aumentaron el paternalismo de la
administracin.
A finales de la dcada de 1950, la atencin de los administradores se dirigi a las ideas de
pensadores como Abraham Maslow y Douglas McGregor, quienes propusieron que las
estructuras de las organizaciones y las prcticas de administracin tenan que modificarse
para materializar todo el potencial productivo de los empleados. Las teoras de la
motivacin y el liderazgo adelantadas por David McClelland, Fred Fiedler, Frederick
Herzberg y otros cientficos conductuales durante las dcadas de 1960 y 1970 dieron a los
administradores conocimientos ms slidos sobre la conducta de los empleados.
En la actualidad el comportamiento organizacional abarca ideas planteadas hace dcadas,
y a veces, siglos. Por la tanto, no debe creerse que los conceptos de una era sustituyen a los
anteriores; ms bien, hay que verlos como extensiones y modificaciones de ideas anteriores.
Casi todos los conceptos de los administracin contempornea y el comportamiento
organizacional son de carcter contingente. Es decir, ofrecen diversas recomendaciones
dependiendo de los factores situacionales. Como disciplina madura, la investigacin actual
del comportamiento organizacional insiste en el perfeccionamiento de las teoras con que
cuenta. Los temas ms populares del comportamiento organizacional que se han
investigado en los ltimos aos son las teoras de motivacin, liderazgo, diseo del trabajo
y satisfaccin laboral. Pero en tanto que en las dcadas de 1960 y 1970 atestiguamos el
surgimiento de nuevas teoras, desde entonces el acento se ha puesto en perfeccionar las
que ya tenemos, aclarar premisas anteriores e identificar las variables contingentes
6

relevantes. Es decir, los investigadores han tratado de identificar las variables del que y
de saber cules son relevantes para comprender los fenmenos de la conducta. Esto refleja
la madurez del comportamiento organizacional como disciplina cientfica. En el futuro
inmediato, es probable que la investigacin del comportamiento organizacional siga
dedicada a perfeccionar las teoras actuales para entender mejor las situaciones en las que
son ms tiles.

COMIENZ
OS
DEL CO

ADAM SMITH
CHARLES
BABBAGE
ROBERT
OWEN

ERA
CLASICA

FREDERICK
TAYLOR
HENRI FAYOL
M.PARKER
FOLLET

ERA
CONDUCTU
AL

ACTUALIDA
D

HARTHORNE

SKINNER

DALE CARNEGIE

McCLELLAN
D

ABRAHAM
MASLOW

FIEDLER

COMPORTAMIENTO

Disciplinas Relacionadas Con El Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa
en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son:
psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencia poltica. Como vemos, las
aportaciones de la psicologa han sido sobre todo en el plano del anlisis individual o
microanlisis, en tanto que las otras disciplinas han contribuido a nuestra comprensin de
conceptos extensos como procesos de los grupos y organizacin.
7

Psicologa. Es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta

de los seres humanos y de los dems animales. Los psiclogos se interesan en estudiar y
comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la
personalidad, consejeros psicolgicos y, principalmente, psiclogos industriales y
organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirn sumando el campo de
conocimiento del comportamiento organizacional.
Recientemente las contribuciones de los psiclogos industriales se extienden al aprendizaje,
percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y
motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del
desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y
estrs laboral, su especializacin es el individuo y su resultado el del estudio del
comportamiento organizacional.
Sociologa. Al tiempo que los psiclogos concentra su atencin en el individuo, los
socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir,
la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especficamente, los
socilogos han hecho sus mayores contribuciones al comportamiento organizacional a
travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular
las formales y complejas. Algunos de los aspectos del comportamiento organizacional que
han recibido conocimientos valiosos de los socilogos son la dinmica de grupos, diseo de
equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones
formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. Su
especializacin en la unidad de anlisis es el grupo y el sistema de la organizacin, su
resultado el estudio del comportamiento organizacional.
Psicologa social. Es una rama de la psicologa en la que combinan conceptos de esta
ciencia y de la sociologa. Se enfoca en la influencia reciproca de las personas. Uno de los
campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio:
como iniciarlo y como reducir los obstculos a su aceptacin. Adems, los psiclogos
sociales hacen aportaciones de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las
actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos y, procesos de toma
de decisin en grupo. Su unidad de anlisis el grupo y su resultado el estudio del
comportamiento organizacional.
Antropologa. Es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus
actividades. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del
trabajo de los antroplogos o de la aplicacin de su metodologa. Por ejemplo, el trabajo de
los antroplogos sobre las culturas y sus entornos nos han ayudado a comprender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases
8

y en organizacionales distintas. Su unidad de anlisis el grupo y el sistema de la

organizacin y su resultado el estudio del comportamiento organizacional.
Ciencia poltica. Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de la ciencia
poltica, son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia
poltica estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente poltico. Los
temas de inters de la materia son la estructura de los conflictos, la distribucin del poder y
como manipula la gente el poder en aras de sus intereses. Su unidad de anlisis es el
sistema de la organizacin y su resultado el estudio del comportamiento organizacional.
PSICOLOGA

SOCIOLOGA

INDIVIDU

PSICOLOGA
SOCIAL

ESTUDIO
DEL
GRUPO

ANTROPOLOG
A
CIENCIA
POLTICA

CO

SISTEMA DE
LA
ORGANIZACI

Modelos Del Comportamiento Organizacional

Un modelo es una abstraccin de la realidad, una
representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. Se propone que hay tres
planos de anlisis en el comportamiento organizacional y que, conforme pasamos del plano
de los individuos al sistema de organizaciones, agregamos sistemticamente conocimientos
de la conducta organizacional. Los tres planos bsicos son como ladrillos: cada uno de ellos
se levanta sobre el anterior. Los conceptos de los grupos proceden de los cimientos echados
en la seccin de los individuos. Superponemos restricciones estructurales sobre individuos
y grupos para llegar al comportamiento organizacional.
Variables dependientes. Son los factores fundamentales que hay que explicar o
pronosticar y que sufren el influjo de algn otro factor. Los estudiosos se han inclinado
siempre a destacar la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral. Ms
recientemente se aadi a la lista una quinta variable, la ciudadana organizacional.
9

Productividad. Respuesta afectada por una variable independiente. Una

organizacin es productiva si consigue sus metas y hacerlo, transforma sus insumos
en productos al menos costo. De esta manera, la productividad abarca una
preocupacin por la eficacia y la eficiencia.
Eficacia. Consecucin de las metas.
Eficiencia. Proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para
conseguirlos.
Ausentismo. Es la falta al trabajo.
Rotacin. es el retiro permanente de la organizacin, voluntario o involuntario. Una
tasa elevada de rotacin aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin.
Ciudadana organizacional. Comprende comportamiento discrecional que no es
parte de los requisitos formales del empleado pero que, de todo las maneras,
promueve el funcionamiento eficaz de la
organizacin.
Satisfaccin laboral. Se define simplemente como
la actitud general del individuo hacia su puesto. A
diferencia de las otras cuatro variables anteriores, la
satisfaccin laboral es una actitud, no una conducta,
que se ha convertido en una variable importante por
dos razones: su demostrada relacin con los factores
del desempeo y las preferencias de valor de muchos
investigadores del comportamiento organizacional.

Variables independientes. De acuerdo con la conviccin de que el comportamiento

organizacional se entiende mejor si se considera en lo esencial como un conjunto de
ladrillos cada vez ms complicados, la base, o el primer plano de nuestro modelo, est en
comprender la conducta de los individuos.

Variables en el plano de los individuos. Se dice que los administradores, a

diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos crecidos, no nuevos;
seres humanos que han sido de otros. Cuando los individuos llegan a la
organizacin, son un poco como los coches usados. Todos son diferentes. Algunos
tienen poco kilometraje, fueron tratados con cuidado y se han expuesto poco a las
inclemencias de los elementos. Otros estn muy gastados, despus de haber sido
manejando por caminos irregulares. De esta metfora se desprende que las personas
llegan a las organizaciones con ciertas caractersticas que van a influir en su
comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales:
edad, sexo, y estado civil; las caractersticas de personalidad, la constitucin
emocional, valores y actitudes y las capacidades elementales. Estn caractersticas
estn intactas cuando el individuo ingresa en la fuerza de trabajo y, en su mayor
10

parte, es poco lo que se puede hacer la administracin para cambiarlas; sin embargo
tienen repercusiones muy concretas en la conducta de los empleados.
Variables en plano de los grupos. El comportamiento de las personas en los
grupos es ms que la suma de los actos propios de todos sus individuos. La
complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente
cuando est en grupo es distinta que cuando est a solas. Por lo tanto, el paso
siguiente en nuestra compresin del comportamiento organizacional es el estudio de
la conducta de los grupos.
Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones. El comportamiento
organizacional llega a su mayor nivel de sofisticacin cuando aadimos una
estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y
grupos. As como los grupos son ms que la suma de sus integrantes, las
organizaciones son ms que la acumulacin de sus grupos. El diseo de la
organizacin formal, procesos de trabajo y puestos, normas y uso de recursos
humanos de la organizacin y la cultura interna tienen un impacto en las variables
dependientes.

Teora X y teora Y.
En esencia, la teora X supone:

Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarn.
Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser necesario
controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas.
Los individuos promedio en realidad desean ser dirigidos, por lo que evitarn las
responsabilidades.
La seguridad es ms deseable que los logros.

La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los siguientes:

Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural.

Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarn y
dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los objetivos organizacionales a
los que se han comprometido.
El compromiso se asocia con las recompensas por el logro.
En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la
responsabilidad.
Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no slo unos cuantos
individuos talentosos.
11

En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha

parcialmente el potencial intelectual de las personas. En investigaciones en las que
se aplic la escala de la FNH con sujetos de diferente edad, sexo, raza y ocupacin,
Wrightsman y sus colegas llegaron a la conclusin de que las personas promedio
creen que la gente es:
1. ni muy confiable ni muy poco confiable. Algo racional y con cierto grado de
fuerza de voluntad.
2. ni muy altruista ni muy egosta. Algo propenso a ceder ante las presiones de
grupo que a mantener su independencia.
3. moderadamente variable y nica. Moderadamente compleja y difcil de
entender.

Winefield (1984), se concentr en modelos del hombre particularmente en la bibliografa

sobre comportamiento organizacional, clasific cuatro
paradigmas o modelos de hombre (todos los seres
humanos):
1. Hombre econmico racional. Esta idea
sugiere que el hombre se rige solamente por
incentivos econmicos y har cualquier cosa (y
resistir
condiciones
laborales
casi
insoportables) por el simple hecho de conseguir
algn beneficio econmico. A los obreros se les
considera perezosos por naturaleza y es
necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. En todos los
pases occidentales industrializados predomin la idea del hombre econmico
racional durante los primeros aos de este siglo. Era la poca de la produccin
masiva; de los enseres baratos (enseres y artculos tan econmicos que por primera
vez estaban al alcance de la clase trabajadora).
2. Hombre social. El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha
influencia entre las dcadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las
personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas
mquinas industriales, tal vez slo se les designe como manos y se les conozca con
un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes
habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los
obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un mundo
social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales; es decir,
necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la
12

organizacin. Buscan compaa; desean y crean una sensacin de pertenencia ntima

y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Entonces
surgi la idea del hombre social. Las administraciones iluminadas en los pases
industrializados buscaron activamente promover actividades sociales y de bienestar
entre sus obreros; instalaciones deportivas; excursiones de trabajo; clubes sociales;
cantinas y baos. Incluso result en un estilo distintivo de construccin de fbricas y
arquitectura industrial; se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas
de luz natural, bien ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de
trabajo se convirtieron en el smbolo de la nueva filosofa del hombre social.
3. El hombre auto-realizado. Una vez ms, los cambios en las condiciones
econmicas, con un tremendo impulso de desarrollo y expansin en la dcada de
1960, parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que
las mquinas se encargaban de las tareas tediosas ms repetitivas, los trabajadores y
los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayora de los empleados nunca se
percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En
realidad, la nueva perspectiva sugera que todas las personas
necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y
talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de
nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades
latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos. A
los gerentes o supervisores se les adjudic la funcin de
consejeros amistosos. En su trato cotidiano con los obreros
tenan que saber cul era el botn que deban oprimir para
cada obrero en su puesto. Su funcin consista en tratar de dar autoridad y libertad
dentro de los lmites polticos prescritos y sentan que eso era lo que deseaban, pues
tambin se crea que los obreros eran auto disciplinado. Este enfoque sostena que
todos los trabajadores, sin importar sus antecedentes, clase, educacin y estatus
ocupacional, harn frente a los desafos cuando se les ofrezca la posibilidad de
autorrealizacin o independencia en la toma de decisiones.
4. El hombre complejo. El anlisis de las creencias en las grandes teoras, junto con
el mayor inters en la ergonoma y la psicologa cognitiva, han resultado en una
perspectiva diferente de las personas. A stas bsicamente se les considera como
animales distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de
necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a otra.
Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar.
Los motivos de la gente no son permanentes ni inamovibles, como suponan muchas de las
teoras anteriores. Existe una compleja interaccin de las necesidades inicial de la persona,
13

cuando entra en la organizacin, y sus necesidades modificadas por las experiencias

posteriores en la misma. Para el complejo hombre contemporneo no existe un modelo o
una teora universal de comportamiento que abarque todas las posibilidades. Sobre todo, al
parecer la filosofa de la administracin es eclctica: est preparada para hacer una o ms
interpretaciones, atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores.

CAPTULO II
Comportamiento Individual

Personalidad
Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que
describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico completo de una persona. Ms
que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que
la suma de sus partes.
La definicin ms citada de personalidad fue acuada por Gordon Allport hace ms de 65
aos. Para l, la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de
aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno. Para
nuestros propsitos, personalidad es la suma total de las formas en que un individuo
reacciona y se relaciona con los dems. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables
que exhibe una persona.

Caractersticas De La Personalidad
Una de las primeras polmicas sobre la personalidad se centr en que si sta era el resultado
de la herencia o del ambiente. La personalidad estaba determinada la nacer o surge de los
intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla. La personalidad es el
resultado de las dos influencias. Adems, hoy aceptamos el tercer factor: la situacin. As,
se considera que la personalidad del adulto est compuesta por factores hereditarios y
ambientales, moderados por las condiciones situacionales.
Herencia. Comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin.la
estatura, belleza de rostro, sexo, temperamento, composicin muscular y reflejos, energa y
ritmos biolgicos, son caractersticas que se piensa que tienen una influencia completa o
sustancial de los padres; es decir, por la composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica de
ellos. La teora hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del
individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas.
14

Ambiente. Entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad
estn la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de
nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos
factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra
personalidad.
Una consideracin cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como
el principal determinante de la personalidad impone la conclusin de que ambos son
importantes. La herencia fija los parmetros o limites externos, pero todo el potencial de un
individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del
entorno.
Situacin. Influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La
personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las
situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la
personalidad. As, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.
LOS 16 RASGOS PRIMARIOS
1.
Reservado
2.
Menos inteligente
3.
Impresionable
4.
Sumiso
5.
Serio
6.
Conveniente
7.
Tmido
8.
Inflexible
9.
Confiado
10.
Prctico
11.
Directo
12.
Seguro
13.
Conservador
14.
Dependiente
15.
Descontrolado
16.
Relajado

Sociable
Ms inteligente
Estable en lo emocional
Dominante
Despreocupado
Escrupuloso
Aventurero
Sensible
Desconfiado
Imaginativo
Astuto
Aprensivo
Experimentador
Autcrata
Controlado
Tenso

Es lgico suponer que las situaciones ejercern una influencia en la personalidad del
individuo, pero hasta la fecha se nos escapa una clasificacin ntida con la que se indicaran
las repercusiones de las distintas situaciones. Con todo, sabemos que ciertas situaciones son
ms relevantes que otras para influir en la personalidad.

15

Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los

intentos por identificar y nombrar caractersticas duraderas que describieran el
comportamiento de un individuo. La cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin,
lealtad y timidez son caractersticas conocidas. Estas caractersticas, cuando se manifiestan
en muchas ocasiones, se denominan rasgos de personalidad. Cuanto ms constante sea una
caracterstica y ms a menudo se presente en situaciones diversas, ms importante es como
rasgo que describe al individuo.
El investigador buscaba un conjunto reducido de rasgos que identificara pautas bsicas. El
resultado fue la identificacin de 16 factores de personalidad que llamamos rasgos
primarios u originales. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen estable y continuo
de la conducta, al grado de que permiten pronosticar cmo se conducir una persona en
determinado contexto ponderando las caractersticas de acuerdo con su relevancia para cada
caso.

Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Trabajo

Modelo de los cinco grandes. En los ltimos aos, un conjunto impresionante de
investigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que
son la base de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la
personalidad humana. Los cinco factores son:
Extroversin. Esta dimensin comprende el grado de comodidad en las relaciones con las
personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los introvertidos son
reservados, tmidos y apacibles.
Conformidad. Esta dimensin se refiere a la propensin del individuo a plagarse a los
dems. Las personas, ms conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas. Quienes
obtienen una calificacin baja en este factor son fros, inconformes y antagnicos.
Escrupulosidad. Esta dimensin es una medida de la confiabilidad. Una persona muy
escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes tienen una
calificacin baja son distrados, desorganizados y poco confiables.
Estabilidad emocional. Esta dimensin atae a la capacidad de una persona de soportar las
tensiones. Las personas de ms estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras.
Quienes tienen una puntuacin negativa son nervioso, ansiosos, deprimidos e inseguros.
Apertura al a experiencia. La ltima dimensin concierne a la gama de intereses
personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son creativas, curiosas y
poseen sensibilidad artstica. Las que estn en el otro extremo de la categora de apertura
son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido.
16

Personalidad
humana
Modelo de los cinco
grandes

Extroversi

Conformid

Escrupulosid

E.

A. la

Adems de ofrecer un marco terico uniforme sobre la personalidad, en la investigacin de

los cinco grandes tambin se ha encontrado relaciones importantes entre estas dimensiones
de la personalidad y el desempeo del trabajo.
Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas, policas, administradores,
vendedores y empleados capacitados y no capacitados. El desempeo laboral ha sido
definido segn puntuaciones de trabajo, destreza en la capacitacin y datos de expediente,
como el nivel salarial. En los resultados se mostr que la escrupulosidad pronostica el
desempeo laboral de todos los grupos de ocupacin. De la preponderancia de las pruebas
se desprende que los individuos de los que se puede depender y que son confiables,
cuidadosos, esmerados, capaces de planear, organizados, esforzados, persistentes y
orientados a las metas tienen un desempeo en todas o casi todas las ocupaciones. Adems,
los empleados que tienen una calificacin elevada en escrupulosidad alcanzan un mayor
conocimiento de su trabajo, probablemente porque las personas ms escrupulosas son las
que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos
incrementa tambin el desempeo. En concordancia con estos resultados, tambin hay
pruebas de una relacin relativamente fuerte y constante entre escrupulosidad y
comportamiento ciudadano organizacional.
En cuanto a las otras dimensiones de personalidad, su funcin de pronstico depende del
criterio de desempeo y del grupo de ocupacin. Por ejemplo, la extroversin predice el
desempeo de los puestos gerenciales y de ventas. Este resultado es lgico porque tales
puestos imponen mucho trato social. Del mismo modo, la apertura a la experiencia es
importante para pronosticar la destreza en la capacitacin, lo que tiene sentido. Lo que no
est claro es porque la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeo
17

laboral. Intuitivamente, parecera que las personas apacibles y seguras se desenvolveran

mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quiz la respuesta radica en
que solo las personas que tienen una estabilidad emocional conservan su trabajo. As, el
ndice obtenido en esta dimensin por las personas estudiadas, todas ellas con empleo, tena
que ser bastante pequeo.

Actitudes
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o
desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos.
Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Las
actitudes no son lo mismo que valores, pero se relacionan, lo
que se comprende si atendemos a los tres componentes de la
actitud: cognicin, afecto y comportamiento.
La conviccin de que discriminar es malo es un enunciado de valor. Tal opinin es el
componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la
actitud, su componente afectivo, su parte emocional o sentimental, como se aprecia en la
declaracin no me gusta Juan porque discrimina a las minoras. Por ltimo el
componente conductual de una actitud remite a la intencin de conducirse de cierta
manera con alguien o algo.
Contemplar actitudes en sus tres componentes cognicin, afecto y conducta, es til para
entender su complejidad y su relacin potencial con el comportamiento. A diferencia de los
valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo, los mensajes publicitarios pretender
modificar las actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes
son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo.
Tipos de actitudes
Una persona puede tener miles de actitudes, pero en el
comportamiento organizacional centramos la atencin en las
muy escasas que se relacionan con el trabajo y que representan
evaluaciones positivas o negativas de los empleados sobre los
aspectos de su entorno laboral. Casi toda investigacin en el
comportamiento organizacional se ha interesado en tres
actitudes: satisfaccin con el trabajo, participacin en el trabajo
y compromiso con la organizacin.
Satisfaccin con el trabajo. Este trmino, tambin conocido
como satisfaccin laboral, se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una
18

persona con gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella
que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los
empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral.
Participacin en el trabajo. Es una adicin ms reciente a la bibliografa del
comportamiento organizacional. No hay un acuerdo completo de lo que se signifique el
trmino, pero una definicin factible sera que la participacin en el trabajo mide el grado
en que una persona se identifica, psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera
que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal. Los empleados
con gran participacin en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan
y se interesan realmente en l. Tambin se ha descubierto que una gran participacin en el
trabajo se relaciona con menos faltas y menos tasas de renuncia. Sin embargo, parece que
es un factor que pronostica mejor la rotacin que el ausentismo, pues da cuenta de hasta 16
por ciento de la varianza de aquella.
Compromiso con la organizacin. Se define como un estado en que un empleado se
identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. As, una
participacin elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras
que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compaa para la
que se trabaja.
Al igual que con la participacin en el trabajo, las pruebas de las investigaciones apuntan a
una relacin negativa entre el compromiso con la organizacin y el ausentismo y rotacin.
De hecho, en los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado
con su organizacin es mejor indicador de la rotacin que el mucho ms usado indicador de
satisfaccin laboral, pues explica hasta el 34 por ciento de la variable. Probablemente el
compromiso con la organizacin es un mejor pronosticador porque es una respuesta ms
general y duradera a la empresa en conjunto, que la satisfaccin laboral. Un empleado
puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza, pero lo considera una situacin temporal
y no se siente insatisfecho con la organizacin como un todo. Pero cuando la insatisfaccin
se extiende a la propia organizacin, es ms probable que los individuos piensen en
renunciar.

Valores
Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las
cuales nos comportarnos y que estn de acuerdo con aquello
que consideramos correcto. Los valores son convicciones
bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado
final de la existencia es en lo personal, o socialmente,
19

preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la

existencia. Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre
el bien, correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad.
El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia
son importantes. El atributo de intensidad especifica que tan importante es. Cuando
clasificamos los valores de una persona por su intensidad, obtenemos su sistema de
valores. Todos tenemos una jerarqua que forma nuestro sistema de valores, sistema que se
identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como libertad, placer, respeto
a uno mismo, honestidad, obediencia y justicia.
Importancia de los valores
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque
tienen los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en
nuestras percepciones. Los individuos entren en una organizacin con nociones
preconcebidas sobre lo que debe ser y lo que no debe ser. Desde luego, estas nociones no
carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen interpretaciones de lo correcto y lo
incorrecto. Ms aun, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que
otros. As, los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Por lo regular, los valores
influyen en las actitudes y la conducta.
Tipos de valores
Valor es Terminales

Valores Instrumentales

Una vida cmoda

Una vida emocionante
Sentimiento de logro
Un mundo de paz
Un mundo de belleza
Igualdad
seguridad
libertad
felicidad
Armona interior
Amor maduro
Seguridad nacional
Placeres
Salvacin
Respeto por uno mismo
Reconocimiento social
Amistad verdadera
sabidura

Ambicin
Mente abierta
Capaz
Animado
Limpio
Valiente
Perdn
Servicial
Honesto
Imaginativo
Independiente
Intelectual
Lgico
Carioso
Obediente
Corts
Responsable
controlado

En varios estudios se afirma que el RVR vara con las sociedades.

20

Milton Rokeach cre el repertorio de valores de Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos
con 18 valores cada uno. Uno de los grupos es de valores terminales, que se refieren a los
estados finales de la existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a
lo largo de su vida. El otro grupo, de valores instrumentales, atae a los modos preferibles
de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

Los valores en otras culturas

Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias ser de mucha
ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos pases. Uno de
los mtodos ms citados para analizar las variaciones entre culturas es el marco terico de
Geer Hofstede. Quien encuest a ms de 116,000 empleados de IBM en 40 pases sobre
sus valores laborales. Descubri que administradores y empleados varan en cinco
dimensiones de cultura nacional.
Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nacin acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuye de una manera desigual. Va de igualdad relativa
a gran desigualdad.
Individualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los nacionales de
un pas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos. El
colectivismo es el equivalente de poco individualismo.
Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los
valores de asertividad, ganancias econmicas y de bienes materiales y competencia. La
calidad de vida es el grado en que las personas valan las relaciones y muestran
sensibilidad e inters por el bienestar de los dems.
Evasin de la incertidumbre. Es el grado en que los pobladores de un pas prefieren las
situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En pases con una calificacin
elevad en este aspecto, la gente siente ms ansiedad, que se manifiesta como mayor
nerviosismo, tensin y agresividad.
Orientacin al largo plazo o al corto plazo. Los integrantes de culturas con orientacin al
largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientacin a
corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradicin y el
cumplimiento de las obligaciones sociales. Los administradores tienen que hacerse
capaces de trabajar con personas de culturas diferentes

Habilidades
21

Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una
valoracin actualizada de lo que uno puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales
de un individuo estn compuesta por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y
habilidades fsicas.
Habilidades intelectuales. Son aquellas que se necesitan para realizar actividades
mentales. Por ejemplo, los exmenes del coeficiente de inteligencia,
que estn diseados para evaluar las habilidades intelectuales
generales de un individuo. Los puestos difieren en las exigencias de
las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeo.
En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de informacin
que exija el puesto, ms inteligencia general y habilidades verbales
sern necesarias para realizarlo exitosamente.
Dimensin

Descripcin

Ejemplo de
trabajo

Aptitud
numrica

Habilidad para la
velocidad y la
precisin
aritmtica

Contable: clculo del

impuesto sobre ventas
en una serie de artculos

Comprensin
verbal

Habilidad de
entender lo que
se lee o escucha
y la relacin
entre las
palabras

Gerente de planta:
sigue las polticas
corporativas

Velocidad de
percepcin

Habilidad de
identificar las
similitudes
visuales y
diferencias
rpidamente y
con precisin
Habilidad de
identificar una
secuencia lgica
en un problema
para resolverlo

Investigador de
incendios:
identificar pistas
para apoyar un
caso de incendio

Razonamiento
inductivo

Investigador de
mercados:
pronostica la
demanda de un
producto en el
siguiente periodo.

22

Razonamiento
deductivo

Habilidad de usar la
lgica y evaluar las
implicaciones de un
argumento

Supervisor: elegir entre

dos sugerencias ofrecidas
por los empleados

Visualizacin
espacial

Habilidad de imaginar
cmo se vera un objeto
si se le cambiara de
posicin en el espacio

Decorador de interiores:
redecora una oficina

Capacidad de retener y
recordar experiencias

Vendedor: recordar los

nombres de los clientes

Memoria

Dimensiones de la
habilidad

En la ltima dcada, los investigadores comenzaron a extender el significado de la

inteligencia ms all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la
inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes; cognoscitiva, social, emocional
y cultural. La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tiempo
exploraban los exmenes tradicionales de inteligencia. La inteligencia social es la
capacidad de relacionarse bien con los dems. La inteligencia emocional es la habilidad de
identificar, comprender y manejar las emociones. La inteligencia cultural es la conciencia
de las diferencia entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones
multiculturales. Aunque esta corriente de investigacin es nueva, promete mucho.
Habilidades fsicas. Cumplen una funcin notable en los trabajos complejos que exigen
procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importancia para cumplir con
puestos menos calificados y ms rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor,
destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes requieren que la administracin
detecte las capacidades fsicas de os empleados.
Factores de fuerza

9 HABILIDADES FISICAS BASICAS

Fuerza dinmica

Habilidad de aplicar fuerza musculas

repetida o continuamente durante un
tiempo
Habilidad de aplicar fuerza muscular
usando el msculo del torso
Habilidad de ejercer fuerza contra objetos
externos
Habilidad de gastar un mximo de energa
en una serie de actos explosivos

Fuerza torcica
Fuerza esttica
Fuerza explosiva

23

Factores de
flexibilidad
Flexibilidad de
extensin
Flexibilidad dinmica

Habilidad de alargar los

msculos del tronco y la
espalda
Habilidad de hacer flexiones
rpidas y repetidas

Otros factores
Coordinacin corporal

Balance

Vigor

Habilidad de coordinar
acciones simultneas con
partes diferentes del cuerpo
Habilidad de mantener el
equilibrio a pesar de las
fuerzas desequilibradoras
Habilidad de continuar el
mximo esfuerzo prolongado y
rpido.

En investigaciones acerca de los requisitos de cientos de puestos

se han identificado las nueve habilidades bsicas involucradas en
la realizacin

Aprendizaje
Se puede definir como cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que
ocurre como resultado de la experiencia. Irnicamente, podemos decir que los cambios en
la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio en la
conducta.
Teoras del aprendizaje
Se han postulado tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de
conducta. Se trata de las teoras del condicionamiento clsico, el condicionamiento
operante y el aprendizaje social.
Condicionamiento clsico. En esencia, aprender una respuesta condicionada consiste en
establecer una asociacin entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado.
Cuando se asocian, el estmulo es irresistible y el neutro, este ltimo se convierte es
estimulo condicionado y adquiere las propiedades del estmulo incondicionado. El
condicionamiento clsico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge
24

en respuesta al acontecimiento concreto identificable. As es posible explicar las conductas

reflejas simples.
Condicionamiento operante. Segn el comportamiento operante, la conducta depende de
consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queramos o evitar lo que
no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste
con la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceder est influida por
el razonamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. Por lo tanto, el
reforzamiento acenta una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita.
Aprendizaje social. Aunque la teora del aprendizaje social es una extensin del
condicionamiento operante, es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias,
tambin se acepta el aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin para
aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas
mismas. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje
social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo
tendr en un individuo.
1. Procesos de atencin. Aprendemos de un modelo slo cuando reconocemos y
prestamos atencin a sus caractersticas fundamentales.
2. Procesos de retencin. La influencia de un modelo depender de lo bien que el
individuo recuerde la accin del modelo, despus de que este ya no est disponible.
3. Procesos de reproduccin motriz. Despus de que una persona vio una nueva
conducta e parte del modelo, la observacin debe convertirse en acto. Entonces, este
proceso muestra que el individuo puede ejecutar acciones representadas por el
modelo.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirn motivados a exhibir la
conducta del modelo si reciben incentivos o recompensa. Los comportamientos
reforzados positivamente recibirn ms atencin, se aprendern mejor y se repetirn
ms a menudo.

Percepcin Y Toma De Decisiones

La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que uno
percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No siempre ocurre, pero con
mucha frecuencia hay desacuerdos.
Factores que influyen en la percepcin

25

Varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la percepcin. Estos
factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situacin
en que ocurre la percepcin.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretacin
sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del perceptor. Entre las
caractersticas personales que influyen en la percepcin se encuentran las actitudes,
personalidad, motivaciones, intereses, experiencias, y esperanzas.
Las caractersticas del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente ruidosa
es ms notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas
o muy feas. Como los objetos no se observan en aislamiento, su relacin con el fondo
tambin influye en la percepcin, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas
y semejantes.
El contexto en el que vemos los objetos o acontecimientos tambin es importante. El
momento de la percepcin ejerce un influjo en la atencin, al igual que el lugar, luz, calor o
cualesquiera otros factores de la situacin.
Percepcin selectiva. Cualquier caracterstica que haga destacar a una persona, objeto o
acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido. Porque es imposible que
asimilemos todo lo que presenciamos; no solo tomamos ciertos estmulos. Esta tendencia
explica porque, es ms probable que veamos coches como el nuestro o por qu algunos
empleados se llevan una reprimenda del jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es
obra de otro compaero. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, tenemos una
percepcin selectiva.

Factores en la
persona que percibe

Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
expectativas

Factores en la situacin

Tiempo
Entorno de
trabajo
Entorno social

Factores en el
Percepcin
objetivo

Novedad
Movimiento
Sonidos
Tamao
Antecedent
es
Proximidad

26

Vnculo entre percepcin y toma individual de decisiones

En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms
alternativas. Por lo tanto, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento
organizacional. Ahora bien, las percepciones de los individuos influyen mucho en cmo
toman sus decisiones en las organizaciones u cul es la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reaccin a un problema. Es decir, hay una discrepancia entre
un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de accin.
Adems, toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Se desarrollarn
alternativas y se evaluarn ventajas y desventajas de cada una. Como las alternativas no
vienen en banderolas que las identifiquen como tales y ni con pros y contras bien definidos,
los procesos de percepcin de quien decide tendrn mucho que ver en el resultado final.

El proceso de toma racional de decisiones

El que toma decisiones ptimas requiere de racionalismo. Es decir, elige opciones
constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones se eligen
siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de seis etapas.
Etapas del modelo de toma racional de
decisiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Dar pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa
27

Premisas del modelo. El modelo de toma racional de decisiones contiene varias premisas
que son:
1. Claridad del problema. El problema es claro y directo. Se supone que quien
decide tiene toda la informacin sobre la situacin.
2. Opciones conocidas. Se supone que quien decide puede identificar todos los
criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms aun, que est
consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
3. Preferencias claras. Se asume racionalmente que los criterios y alternativas pueden
clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia.
4. Preferencias constantes. Se supone que los criterios de decisin son constantes y
que los pesos que se les asignaron son estables.
5. No hay restricciones de tiempos ni costos. Quien toma decisiones racionales
puede obtener toda la informacin sobre criterios y alternativas porque se supone
que no tiene limitaciones de tiempos ni costos.
6. Rendimiento mximo. Quien toma decisiones racionales escoger la alternativa
que arroje el mayor valor percibido.

Funcin De Las Emociones

Emociones. Son sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien. Hay emociones sentidas
y estas son emociones reales del individuo. Emociones manifestadas son aquellas que
requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas para el puesto.
Las emociones no son neutras; existen emociones positivas y negativas, las negativas son
cinco veces ms intensas que las que suscitan emociones positivas de la misma intensidad.
Para avanzar con nuestro anlisis, tenemos que aclarar tres trminos entreverados: afectos,
emociones y estados de nimo.

28

Los afectos son, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta
la gente. Es un concepto genrico que abarca tanto emociones como estados de nimo.
Las emociones son sentimientos
intensos que se dirigen a algo o a
alguien.
Los
estados
de
nimo
son
sentimientos menos intensos que las
emociones y que carecen de estmulos
contextuales.
Las emociones no son un rasgo, sino
una reaccin a un objeto y son
especficas de est. Los estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las
emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del
contexto.
Emociones sentidas y manifiestas
Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en
sentidas y manifiestas. Las emociones sentidas son las
emociones reales del individuo. En cambio, las emociones
manifiestas son aquellas que se requieren en la
organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto.
Aqu el punto importante es que las emociones sentidas y
manifiestas suelen ser diferentes. De hecho, muchas
personas tienen problemas para trabajar con otras porque
asumen inocentemente que las emociones que ven en los dems son lo que sienten en
realidad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las
funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus
verdaderos sentimientos.
Dimensin de las emociones
Variedad. Hay docenas de emociones: ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin,
felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, etc. Las emociones
29

positivas, como alegra y esperanza, expresan una evaluacin o un sentimiento favorable.

Las negativas, como ira y odio, manifiestan lo contrario.
Intensidad. Las personas damos respuestas
diferentes a los mismos estmulos emocionales.
En algn caso esto es atribuible a la personalidad
del individuo, pero en otros es resultado de los
requisitos del trabajo. Es variable la capacidad de
expresar la intensidad de los sentimientos. Los
puestos de trabajo exigen una labor emocional de
distinta intensidad.
Frecuencia y duracin. La labor emocional que
debe ser frecuente o prolongada es ms exigente
y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que puedan satisfacer las
demandas emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir
y con qu intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.
Aplicacin al CO
Se concluye el anlisis de las emociones considerando su aplicacin a varios temas del
comportamiento organizacional, con el que se evala en qu sentido comprende las
emociones mejora en nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de seleccin
en las organizaciones, toma de decisiones, motivacin, liderazgo, conflictos y conductas
anmalas en el trabajo.
Capacidad y seleccin. Las personas que conocen sus emociones y son buenas para
interpretar las de los dems cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo
bsico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional. Se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y
competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de
enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Est compuesta por cinco dimensiones:

Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente.

Administracin personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios.
Motivacin. Capacidad de persistir ante revese y fracasos.
Empata. Capacidad de percibir lo que sienten los otros.
30

Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los dems.

MOTIVACIN
Definicin Y Concepto De Motivacin
Motivacin son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Muchas personas cometen el error de
pensar que la motivacin es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros
no. En la prctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no
estn motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o
siempre carece de motivacin, pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es
verdad. Lo que sabemos de la motivacin es el resultado de la influencia recproca del
empleado y la situacin.

Caractersticas De Las Personas Motivadas

Los tres elementos fundamentales en nuestra definicin son intensidad, direccin y
persistencia. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona. Es el elemento en el
que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivacin. Ahora bien, no es probable
que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no se
canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin. Por lo tanto, tenemos que
considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo que debemos
buscar es el que se dirige hacia las metas de la organizacin y es congruente con ellas. Por
ltimo, la motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo
sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo
suficiente para alcanzar la meta.

Teoras Motivacionales
Teora X y teora Y.

31

Douglas McGregor postul dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo,
llamado teora X, y el otro, positivo, la teora Y. Despus de observar la manera en que los
gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluy que la opinin de aqullos sobre la
naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su
comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos
con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales
siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y
exhibirn pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor seal
cuatro premisas que llam teora Y:
32

1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos.
3. La persona comn puede a aceptar y aun a solicitar responsabilidades. La
capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy confundida entre la poblacin
y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En
la teora Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. El propio McGregor
sostena la conviccin de que las premisas de la teora Y son ms validad que la teora X.
por tanto, propona ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de
responsabilidad y estimulantes, as como buenas relaciones en los grupos, como medios
para aumentar al mximo la motivacin laboral de los empleados.
Sin embargo, no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de
premisas ni de aceptar la teora Y y modificar
en consecuencia nuestros actos produzca
trabajadores ms motivados. Las premisas de
una u otra teora sern las apropiadas
dependiendo de la situacin.
Teora ERC
Alderfer argumenta que hay tres grupos de
necesidades bsicas: existencia, relacin y
crecimiento, de donde viene la denominacin
de la teora ERC. El grupo de existencia
remite a la provisin de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia.
Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiolgicas y de seguridad. El
segundo grupo de necesidades son las de relacin: el deseo que tenemos de mantener
vnculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para
satisfacerse, el trato con los dems y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow
como el componente externo de la necesidad de estima. Por ltimo, Alderfer delimit las
necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aqu se incluye el
componente interior de la categora de estima de Maslow y las caractersticas propias de
autorrealizacin.
A diferencia de la teora de las necesidades, en la teora ERC se seala que:
1. Es posible que estn activos dos o ms necesidades al mismo tiempo.
2. Si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores, se acenta el deseo de
satisfacer las inferiores.

33

La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin gradual rgida. En la teora

ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser
satisfecha sustancialmente antes de poder pasar la siguiente. Tambin contiene una
dimensin de frustracin y regresin. En la teora ERC se observa que cuando una
necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de compensar
una necesidad inferior.
En resumen, la teora ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior lleva el deseo de satisfacer las superiores, pero varias
necesidades pueden fungir como alicientes al mismo
tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una
necesidad superior puede incitar una regresin a una
necesidad inferior. Varios estudios prestan apoyo a la teora
ERC, pero tambin hay pruebas de que no funciona en
algunas organizaciones. Como quiera que sea, la teora
ERC representa una versin ms valida de la jerarqua de
necesidades.
Teora de la evaluacin cognoscitiva
La teora de la evaluacin cognoscitiva ha sido investigada exhaustivamente y numerosos
estudios la respaldan. Las principales implicaciones de esta teora se relacionan con la
forma en que se paga a las personas en las organizaciones.
La teora de la evaluacin cognoscitiva afirma que cuando las
organizaciones acuden a las remuneraciones extrnsecas para
recompensar el desempeo superior, las remuneraciones
intrnsecas, que se derivan de que los individuos hacen lo que
les gusta, se reducen. En otras palabras, cuando se entrega una
remuneracin extrnseca a alguien por realizar una tarea
interesante, lo que consigue es que disminuya el inters en la
tarea.
La teora de la evaluacin cognoscitiva durante aos ha sido un verismo entre los
especialistas en compensaciones que para que el salario y otras remuneraciones extrnsecas
sean motivadores eficaces, tienen que ser consistentes con el desempeo del individuo.
Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva argumentaran que esto solo disminuye la
satisfaccin que siente el individuo por realizar su trabajo. Sustituimos un estmulo interno
con uno externo. De hecho, si la teora de la evaluacin cognoscitiva es correcta, sera
lgico separa el pago del individuo de su desempeo, para evitar que se reduzca la
motivacin intrnseca.
34

Esta teora ha recibido muchos ataques, especialmente por su metodologa seguida por sus
estudios y por la interpretacin de los resultados. En primer lugar, muchos de los estudios
que pusieron la teora a prueba fueron efectuados con estudiantes, no con empleados
pagados en una organizacin. Los investigadores observaban lo que ocurra con el
comportamiento de los estudiantes al detener una recompensa que ya haba sido asignada.
Esto es interesante, pero no representa la situacin laboral caracterstica. En segundo lugar,
en las pruebas indica que una motivacin intrnseca muy intensa se resiste a los efectos
perjudiciales de las remuneraciones extrnsecas. Por
tanto, es posible que la aplicacin de la teora est
limitada a las organizaciones laborales porque, en
general, los puestos de nivel inferior no son lo
suficientemente gratificantes para fomentar un inters
intrnseco y muchos puestos administrativos y
profesionales ofrecen recompensas intrnsecas.
Teora del reforzamiento
Esta teora es el contra punto de la teora de la fijacin de las metas. En tanto que la teora
de la fijacin de las metas en tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se
afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, en la teora del reforzamiento
encontramos una postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condicional
el comportamiento tericamente es evidente que son puntos de vista opuestos. Los tericos
del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente.
La teora del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se encuentra
nicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa
en lo que incita el comportamiento, en rigor no es una teora de la motivacin, pero ofrece
un poderoso medio para analizar qu controla la conducta, y es por esta razn que se
incluye en las exposiciones de la motivacin.
El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, pero pocos
estudiosos seran capaces de defender que sea la nica. Las conductas que se exhiben en el
trabajo y el esfuerzo que se asigna a cada tarea sufren el influjo de sus consecuencias. Si un
trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compaeros, es de creer que
reducir su productividad. Pero esta deduccin de la productividad tambin puede
explicarse en trminos de metas, desigualdad o expectativas.

Teora del flujo y la motivacin intrnseca

La experiencia del flujo. Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su
motivacin no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas
35

cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del recurso de la propia
actividad, no del intento por alcanzar una meta. Entones, cuando una persona experimenta
el flujo, tiene una motivacin totalmente intrnseca.
Uno de los resultados ms sorprendentes de las investigaciones sobre el flujo es que no se
asocia con el tiempo libre. De hecho, rara vez sealan haber tenido la experiencia personas
entregadas al ocio, como ver televisin o descansar. Otra sorpresa es que es ms probable
que ocurra en el trabajo que en casa.
Modelo de motivacin intrnseca. Thomas afirma que los empleados poseen una
motivacin intrnseca cuando tienen un inters genuino por su trabajo, buscan formas de
hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Como con el flujo, las
recompensas que se obtienen los empleados de la motivacin intrnseca provienen del
propio trabajo, ms que de factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del
jefe.
El modelo de Thomas postula que la motivacin intrnseca se consigue cuando las personas
experimentan sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y progreso. Define
estos componentes como sigue:
La libertad de decisin es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan
significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada.
La competencia es la sensacin de logro que se tiene el desempear con destreza las
actividades laborales que uno eligi.
El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que
importe en el contexto general de las cosas.
El progreso es la sensacin de que se adelanta en la consecucin de la finalidad de las
tareas.
Thomas cita numerosos estudios en los que se demuestra que estos cuatro componentes de
la motivacin intrnseca guardan una relacin significativa
con el incremento de la satisfaccin laboral y el
desempeo calificado por los supervisores. Sin embargo,
casi todos los estudios citados por Thomas fueron hechos
con empleados profesionales y administrativos. No est
claro si, por ejemplo, estos cuatro componentes
pronostican la motivacin intrnseca de los empleados de
base y trabajadores de produccin.
Teora de las expectativas
36

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de una expectacin de que al acto seguir cierto resultado que el
individuo encuentra atractivo. En trminos ms prcticos, la teora de la equidad asevera
que un empleado se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto
tendr una buena evaluacin del desempeo; que una buena evaluacin le ganar
recompensas satisfarn sus metas personales. Por lo tanto, la teora se enfoca en tres
relaciones:

Relacin de esfuerzo y desempeo. Probabilidad percibida de que ejercer cierto

esfuerzo llevar al desempeo.
Relacin de desempeo y recompensa. Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le atraer el resultado deseado.
Relacin de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas
de la organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as
como el atractivo que tengan para l.

ESFUERZO
DEL
INDIVIDUO

2
DESEMPEO
DEL

RECOMPENSAS
DE LA
ORGANIZACION

METAS
PERSONAL
ES

1. Relacin de esfuerzo y desempeo

2. Relacin de desempeo y recompensas
3. Relacin de recompensas y metas personales.
La teora de las expectativas explica por qu tantos trabajadores no estn motivados y slo
hacen lo mnimo necesario para ir tirando. Esto es evidente cuando ahondamos en tres
relaciones postuladas, que se presentan por medio de preguntas: si doy mi mayor esfuerzo
se reconocer en mi evaluacin de desempeo?; si recibo una buena evaluacin de
desempeo me premiar la organizacin?; si me recompensan son stas las
recompensas que me parecen atractivas?
En resumen, la clave de la teora de las expectativas est en comprender las metas de los
individuos y en el vnculo entre esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa y
recompensa y satisfaccin de las metas individuales. Como modelo contingente, en la teora
de las expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las
motivaciones de todos. Aparte, entender qu necesidades quiere cubrir una persona no
garantiza que perciba que un desempeo elevado lleva automticamente a satisfacerlas.
Los criterios para comprobar la validez de la teora se han topado con problemas
metodolgicos, de criterios y de medicin. En consecuencia, muchos estudios publicados
que pretenden defender o refutar la teora deben ser tomados con cautela. Es importante
37

sealar que en general los estudios no han podido repetir la metodologa de la propuesta
original.

Teora De Las Necesidades De Maslow

Abraham Maslow postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las
cinco necesidades siguientes:
1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo, y otras de carcter
orgnico.
2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.
4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonoma
y realizaciones, as como los factores externos de estima como posicin,
reconocimiento y atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin.

CAPTULO III
El Comportamiento Organizacional a Nivel de Grupo
En el estudio del Comportamiento Organizacional (CO), el grupo es una importante unidad
de anlisis, de igual manera, adquiere gran relevancia conocer su dinmica grupal, es decir,
38

las fuerzas que estn detrs de las relaciones entre miembros de un grupo en una situacin
social. Cuando se aplica este concepto para estudiar el CO, el punto central es la dinmica
entre los miembros de los grupos y de los equipos en las organizaciones.
El concepto de grupo se puede definir de distintas maneras, segn la perspectiva que se
utilice. Una definicin general seala que los miembros de un grupo en una organizacin:

Estn motivados para trabajar juntos.

Perciben al grupo como una unidad de personas que interactan entre s.
Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que

algunas personas aportan ms tiempo y energa que otras.

Asumen distintas formas de interaccin que las llevan a tener coincidencias y
desacuerdos.

Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e

interactan para alcanzar determinados objetivos. El comportamiento de un grupo es ms
que la suma de las conductas de los individuos que lo forman. Cuando las personas trabajan
en grupo no se comportan igual que cuando estn solas o aisladas. De ah la necesidad de
comprender el comportamiento del grupo para entender mejor el CO.

Tipos de grupos
Los grupos pueden ser formales o informales.
Los formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la asignacin de
tareas especficas. En los grupos formales se estimulan aquellos comportamientos que
favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los objetivos de la organizacin.
39

Los grupos formales pueden ser:

Grupos de mando. Son grupos tradicionalmente determinados por las
relaciones formales de autoridad y estn definidos en el organigrama. En
general, incluyen a un gerente y a los subordinados que dependen
directamente de l. El director de un hospital y sus mdicos principales
forman una mesa directiva, o sea, un grupo de mando de las actividades de
la organizacin.

Grupos de tarea.
por

la

Son grupos definidos

organizacin

formados por personas que ejecutan determinadas tareas o funciones. Sin

embargo, no se limitan al rea de su superior jerrquico inmediato, sino que
pueden trascender las relaciones de mando. Varios ejecutivos de
aseguradoras, industrias, recursos humanos, mantenimiento, etc., pueden
integrar un grupo de tarea cuando ocurre un incendio en una empresa, ya sea
para salvar a las personas, apagar el fuego, encontrar las causas, administrar
operaciones, etctera.
Grupos temporales con plazos definidos. Se forman para ejecutar ciertas
tareas de la organizacin y tienen una duracin definida, como las
comisiones.

40

Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las
relaciones entre personas. Su naturaleza es tpicamente social. Surgen en el entorno laboral
en respuesta a las necesidades del contrato social. Suelen formarse con base en amistades o
intereses comunes.

Los grupos informales pueden ser:

Grupos primarios, tambin llamados grupos pequeos. En trminos
tcnicos existe una diferencia entre ambos. Un grupo pequeo es
simplemente aquel cuyo tamao es menor; en cambio, un grupo reducido
por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la
comunicacin directa. El grupo primario, por ser pequeo, se caracteriza por
la camaradera y la lealtad y porque sus miembros tienen valores en comn.
La familia y los grupos de colegas son ejemplos de grupos primarios.

41

 Grupos de inters. Son los grupos de personas que se unen para enfrentar
problemas similares o alcanzar un objetivo comn que satisfar sus intereses
individuales. Se pueden unir para planear los das de descanso que pasarn
juntos, para apoyar a un amigo que est pasando apuros, para demandar
mejores condiciones de trabajo, etctera.
Grupos de amistad. Son grupos de personas que van ms all del entorno
laboral y que tienen relaciones sociales. Por lo habitual estn en un mismo
rango de edad, comparten una herencia cultural, la aficin por el mismo
equipo de ftbol o preferencias polticas.

Etapas del desarrollo de un grupo

El desarrollo de los grupos es un proceso dinmico. Cada uno est en una etapa que
muestra su evolucin. Un grupo nunca alcanza la estabilidad total. Las investigaciones
muestran que los grupos pasan por cinco etapas: formacin, tormenta, normalizacin,
desempeo e interrupcin.
La etapa de formacin es el paso inicial de la construccin de un grupo y consta de
dos fases. Primero, las personas ingresan al grupo debido a la asignacin de un
42

trabajo (en el caso de un grupo formal) o debido a que desean obtener un beneficio
(en un grupo informal). Una vez que las personas estn reunidas se inicia la segunda
fase de la etapa de formacin, o sea la definicin de los propsitos, la estructura y el
liderazgo del grupo. Esta fase se caracteriza por la incertidumbre. Unos miembros
analizan a los otros para determinar cules comportamientos son aceptables. Esta
etapa termina cuando los integrantes empiezan a percibirse como parte del grupo.
La etapa de la tormenta es aquella en la que surge el conflicto dentro del grupo.
Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten al control que ste
impone a su individualidad. Decidir quin debe controlar al grupo tambin genera
conflicto. Cuando termina esta etapa surge un liderazgo relativamente claro en el
grupo y se logra un acuerdo o consenso en cuanto a su direccin.
La etapa de normalizacin se presenta cuando se desarrollan relaciones estrechas y
el grupo se cohesiona gradualmente. Surge un fuerte sentimiento de identidad de
grupo y camaradera. Esta fase termina cuando la estructura del grupo se consolida
y el grupo asimila un conjunto comn de expectativas que definen el
comportamiento de sus miembros.
La etapa de desempeo se presenta cuando la estructura del grupo es totalmente
aceptada y funcional. La energa deja de dirigirse a conocer y comprender a cada
uno de los miembros y se enfoca en el desempeo de la tarea a realizar. El
desempeo es la ltima etapa de desarrollo de los grupos permanentes de trabajo.
La etapa de interrupcin. Los grupos temporales, como las comisiones, las fuerzas
de tarea, los equipos y grupos similares que deben desempear una tarea limitada
pasan por una quinta etapa. En ella el grupo se alista para la desbandada, es decir,
para que cada miembro regrese a sus actividades normales en otras reas. En este
momento el grupo deja de existir.
Variables Independientes del CO Grupal

El liderazgo formal. En general, cada grupo tiene un lder, el cual es sealado

formalmente por la organizacin y recibe distintos nombres (gerente, jefe,
supervisor, encargado, lder de proyecto o coordinador de comisin). El lder formal
desempea una funcin muy importante en el grupo.

43

La funcin. Es el conjunto de actividades

y comportamientos que se requieren de la
persona que ocupa un puesto determinado
en la organizacin. Muchas funciones son
claras y definidas, ya

sea por el

conocimiento que la persona tiene de una

tarea organizacional o proceso tcnico, o porque se lo comunica el lder formal u
otros miembros de la organizacin. Es necesario que cada persona cumpla su
funcin para satisfacer las expectativas de su puesto. Una organizacin es un
conjunto de funciones o actividades que se esperan de las personas, as como
conjuntos de funciones que se superponen, formadas por personas que tienen ciertas
expectativas sobre los dems. La organizacin no puede funcionar hasta que las

personas que deben cumplir papeles especficos y realizar las actividades.

Las normas. Todo grupo establece sus normas, es decir, las pautas de
comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros. Las normas
especifican aquello que los miembros deben hacer o evitar en ciertas circunstancias
y son medios que permiten influir en el comportamiento de las personas con un

mnimo control externo. Los grupos definen o imponen normas para cada situacin.
El estatus. Se refiere a la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a
los miembros de ste. A pesar de todos
los esfuerzos para buscar la igualdad y
evitar

las

diferencias

sociales,

la

sociedad actual sigue estructurada con

base en clases definidas y diferenciadas.
Asimismo, dentro de cada grupo social,
cada miembro tiene funciones, derechos

rituales que lo diferencian de los dems.

El tamao. ste influye en el comportamiento del grupo debido a las variables

implicadas.30 Existe evidencia de que los grupos pequeos realizan mejor las
tareas. En cambio, los grupos ms grandes obtienen mejores resultados cuando se
trata de resolver problemas. Los grupos grandes, de unos 12 participantes, producen
44

entradas ms diversificadas. Si el objetivo es descubrir datos y hechos, los grupos

grandes son ms eficaces.

La composicin. Se refiere a la combinacin de conocimientos y competencias que
los miembros aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. Diversas
investigaciones han demostrado que los grupos heterogneos, integrados por
personas diferentes en trminos de personalidad, sexo, educacin, especializacin
funcional y experiencia, poseen una mayor variedad de habilidades e informacin y
por ello pueden ser ms eficaces, sobre todo al realizar tareas cognitivas que
demandan creatividad e innovacin. La diversidad rene habilidades y
competencias muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido sus

objetivos.
La cohesin. Se refiere al grado de atraccin que sienten los miembros entre s y a
su motivacin para permanecer en el grupo. La cohesin es importante porque est
asociada a la productividad. Se fortalece cuando los miembros del grupo pasan
juntos una parte importante de su tiempo, cuando el tamao del grupo es tan
reducido que facilita la interaccin o cuando ste sufre amenazas externas que
llevan a sus elementos a cerrar filas. Las investigaciones demuestran que la relacin
entre cohesin y productividad depende de las normas de desempeo que haya
establecido el grupo. Si stas son muy elevadas, como excelencia en resultados, alta
calidad del trabajo y la cooperacin con personas externas, un grupo cohesionado
ser ms productivo que uno menos unido. Si las normas de desempeo son poco
estrictas, el grupo cohesionado tendr una productividad menor.

45

CAPTULO IV
El Comportamiento a Nivel de Sistema Organizacional
1. Comunicacin:
En todos los niveles de actividad de una organizacin, las personas estn
adquiriendo y difundiendo informacin constantemente. La comunicacin es un
elemento clave, porque los administradores no trabajan con cosas, sino con
informacin acerca de ellas. Adems todas las funciones administrativas, como la
planeacin, la organizacin, la direccin y el control, solo pueden funcionar en la
prctica mediante la comunicacin. Esta es indispensable para el funcionamiento de
la organizacin. A pesar de todos los avances de la informtica y las
telecomunicaciones, la comunicacin entre las personas todava deja mucho que
desear, porque no depende de la tecnologa, sino del esfuerzo de la gente y de
aquello que las rodea. Es un proceso que ocurre en el interior de las personas.
La palabra comunicacin proviene del latn communicatio y significa hacer comn.
El comunicador trata de establecer una especia de comunidad con el receptor. As, la
comunicacin se refiere a la transmisin de informacin mediante smbolos
comunes, y a su comprensin. Los smbolos comunes pueden ser verbales o no
verbales. As, comunicacin es la transferencia de informacin y de significados de
una persona a otra. Es el flujo de informacin entre dos o ms personas y su
comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas, hechos,
pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual
convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y
46

conocimientos. As, toda comunicacin involucra cuando menos dos personas: la

que enva un mensaje y aquella que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar
nada, porque necesita otra para completar el acto de la comunicacin, que implica
necesariamente transacciones entre personas.
Funciones de la Comunicacin:
La comunicacin es vital e imprescindible para el comportamiento de las
organizaciones, los grupos y las personas. En general, la comunicacin cumple
cuatro funciones bsicas en una organizacin, grupo o persona: control, motivacin,
expresin de emociones e informacin.
1. Control. La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el
comportamiento e la organizacin, los grupos y las personas. Cuando los individuos
siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema
laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicacin tenga una funcin de
control. Deben respetar la jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve
para comprobar si esto efectivamente ocurre. La comunicacin informal tambin
controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se
queja porque una persona produce ms o menos que la media del grupo.
2. Motivacin. La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que
debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta sobre las metas y
resultados que debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la realimentacin sobre
el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la
motivacin y requieren comunicacin.
3. Expresin de emociones. La comunicacin en un grupo representa una alternativa
para que las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. La
comunicacin casi siempre es un medio para la expresin emocional de los
sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales.
4. Informacin. La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y
grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de accin alternativos.
El Proceso de Comunicacin:
El modelo del proceso de comunicacin ms utilizado proviene del trabajo de los
investigadores Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en
describir un modelo general de comunicacin que fuese til en todas las situaciones.
Segn ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los
problemas de comunicacin se presentan cuando hay desviaciones u obstculos. El
punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito, que se convierte en
un mensaje que ser transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el
emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codificado (convertido a un formato
de smbolos) y transmitido a travs de un medio (canal) hasta el receptor, quien
47

traduce (decodifica) el mensaje. El resultado es la transferencia de significados de

una persona a otra. As, el proceso de comunicacin tiene siete partes:

1. Fuente. Es el emisor o comunicador que inicia la comunicacin al codificar un

pensamiento. La fuente enva un mensaje. El mensaje es un producto fsico
codificado por el emisor, como: un discurso, un texto escrito, una pintura o una
pieza de msica. Cuando gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones
faciales. El cdigo o grupo de smbolos que usamos para transmitir significados
afecta el mensaje. Para ser transmitido, cada mensaje debe tener un contenido y un
cdigo.
2. Codificacin. Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir,
sus smbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a travs del canal escogido.
3. Canal. Es el vehculo por medio del cual se transmite el mensaje. El canal es el
portador del mensaje y el emisor lo selecciona. El canal es el medio que existe fuera
del comunicador y puede ser percibido por todos. El men de opciones para escoger
el mejor vehculo para cada mensaje nunca antes fue tan grande y variado. El
vehculo puede ser un discurso, que utiliza la audicin; un documento escrito, que
utiliza la vista o el tacto, o la comunicacin no verbal, que utiliza los sentidos
bsicos. El fax, el correo electrnico, la internet y el telfono celular, entre otras
tecnologas, han tenido enormes repercusiones en las comunicaciones. El canal
48

puede ser formal, cuando la organizacin lo selecciona para transmitir mensajes que
se refieren al trabajo de sus miembros y siguen la cadena de mando que existe
dentro de la organizacin, o puede ser informal, como las redes sociales o
personales, que son espontneas y no tienen relacin alguna con la organizacin.
4. Decodificacin. Para que el mensaje sea comprendido, el receptor debe traducir
sus smbolos. La decodificacin es el proceso que utiliza el receptor para traducir el
mensaje en su mente. Cuando la comunicacin es correcta, la idea o la imagen
mental resultante correspondern a las del emisor. Al igual que el emisor, el receptor
tiene limitaciones en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema
sociocultural. As como el emisor debe tener habilidades para hablar o escribir, el
receptor tambin debe tenerlas para escuchar o leer. El conocimiento, las actitudes y
la formacin cultural de una persona influyen en su capacidad para emitir y recibir
mensajes.
5. Receptor. Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la
comunicacin.
6. Realimentacin. La lnea final del proceso de comunicacin es la realimentacin.
Cuando la fuente de comunicacin decodifica el mensaje y codifica una respuesta
tenemos realimentacin o feedback, que es el proceso que permite verificar si el
mensaje ha sido transmitido con xito. La realimentacin indica si el mensaje fue
comprendido. Por lo mismo, se dice que la comunicacin eficaz es la que funciona
en una doble va, es decir, del emisor al receptor y de regreso para confirmar la
recepcin y el significado del mensaje. En el fondo, la realimentacin es la reaccin
del destinatario al mensaje enviado. El emisor puede utilizar la realimentacin para
asegurar una comunicacin exitosa. Si la reaccin del destinatario es incorrecta, el
emisor puede llegar a la conclusin de que la comunicacin no tuvo xito y el
mensaje no fue transmitido en forma adecuada. La realimentacin puede ser verbal
o no verbal.
7. Ruido. Son los factores que pueden distorsionar un mensaje. Se puede presentar
en cualquier etapa del proceso de comunicacin.

49

El proceso de comunicacin, como lo concibieron inicialmente Shannon y Weaver,

puede analizarse en trminos matemticos, pero no desde un punto de vista
determinstico, sino probabilstico, pues no toda seal emitida por la fuente de
informacin recorre todo el proceso y llega intacta a su destino. La seal puede
sufrir ampliaciones o desviaciones. La exageracin es un ejemplo tpico de
comunicacin distorsionada, ampliada y con frecuencia desviada. En un sistema de
comunicacin, todos los errores o las distorsiones pueden incluirse en el concepto
de ruido. Una informacin ambigua o que conduce al error contiene ruidos. En una
conversacin telefnica, por ejemplo, un entorno ruidoso, interferencias, cruce de
lneas, interrupciones y la imposibilidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De
ah la necesidad de recurrir a la repeticin (redundancia) para superar el ruido. Dado
que todo proceso de comunicacin funciona como un sistema abierto es comn que
se presente cierta cantidad de ruido, entendido como una perturbacin indeseable
que tiende a distorsionar o alterar en forma imprevisible el mensaje transmitido. En
general, se dice que el ruido es toda perturbacin interna del sistema, mientras que
una interferencia es toda perturbacin externa que proviene del entorno.
El proceso de comunicacin es sistmico, porque cada etapa constituye un
subsistema o una parte integral del conjunto. La influencia en un subsistema
cualquiera que afecta el funcionamiento de todo el sistema. En la prctica, se
considera que la comunicacin debe ser un proceso de doble va para que sea eficaz.
Esto significa que la comunicacin es un proceso que recorre dos caminos: de la
fuente o emisor al destino, y viceversa, es decir, el destinatario debe asumir la
50

funcin de la fuente para reproducir el estmulo que recibe y as comprender el

significado original. La comunicacin eficaz ocurre cuando el destinatario
decodifica el mensaje y le agrega un significado que se aproxima a la informacin o
la idea que la fuente quiso transmitir. El proceso de comunicacin puede ser
eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a los medios utilizados para la
comunicacin. La eficacia se refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje
que tenga significado.

2. Comunicacin Humana:
La comunicacin humana es el campo dedicado a entender cmo
se comunican los seres humanos. El estudio actual de la comunicacin humana se
divide en dos ramas: retrica y relacional. La comunicacin humana retrica se
enfoca primariamente en el estudio de la influencia; el arte de la
comunicacin retrica est basado en la idea de la persuasin. La comunicacin
humana relacional se encarga de la comunicacin en una perspectiva trasnacional;
dos o ms personas coexisten alcanzando un acuerdo segn la perspectiva.

Tipos de Comunicacin Humana:

51

Con ellos mismos: comunicacin intrapersonal

Expresin: lenguaje corporal

Otra persona: comunicacin interpersonal

Entre grupos: dinmica de grupo

Entre organizaciones: comunicacin organizacional

A travs de culturas: comunicacin intercultural

3. Comunicacin Organizacional:
La comunicacin es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el
comportamiento de las personas. La comunicacin organizacional es el proceso
mediante el cual las personas intercambian informacin en una organizacin.
Algunas comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o
suben a lo largo de niveles jerrquicos, mientras algunas ms se mueven en
direccin lateral u horizontal. En la actualidad, la informtica ha intensificado la
comunicacin en todas las direcciones. La comunicacin organizacional, como la
interpersonal, no es perfecta, sino que se transforma a lo largo del proceso, lo cual
provoca que el destinatario casi siempre reciba un mensaje diferente al enviado
originalmente, pues la intencin se transforma en el proceso de comunicacin.
La comunicacin organizacional casi siempre funciona como si los mensajes y los
significados entre la administracin y las personas pasaran por un cuello de botella.
Los canales de comunicacin formal son los que fluyen dentro de la cadena de
mando o responsabilidad definida por la organizacin. Existen tres tipos de canales
formales: las comunicaciones descendentes, las ascendentes y las horizontales:
1. Las comunicaciones descendentes son los mensajes enviados de la directiva a los
subordinados, es decir, de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicacin vertical
busca crear empata y un clima de trabajo unificado para buscar soluciones a los
problemas de la organizacin. El administrador puede comunicarse con niveles
jerrquicos inferiores por medio de conversaciones, reuniones, mensajes en
publicaciones de la organizacin, correos electrnicos, llamadas telefnicas,
memorandos, videos, seminarios, cartas y manuales de polticas y procedimientos.
Las comunicaciones descendentes generalmente tratan los siguientes asuntos:
a) Definicin de objetivos y estrategias. La comunicacin presenta directrices a los
niveles ms bajos de la organizacin.
52

b) Instrucciones para el trabajo y racionalidad. Son indicaciones sobre cmo se debe

hacer el trabajo y cmo relacionarlo con otras actividades de la organizacin.
c) Prcticas y procedimientos. Son mensajes que definen polticas, reglas y
reglamentos.
d) Realimentacin sobre el desempeo. Son mensajes que indican la evaluacin
sobre el desempeo de una persona.
e) Adoctrinamiento. Son mensajes destinados a motivar a las personas a adoptar los
valores culturales de la organizacin, asumir su misin y visin y a participar en
ceremonias especiales.
2. Las comunicaciones ascendentes son los mensajes que fluyen de los niveles ms
bajos a los ms altos de la jerarqua organizacional. Hay cinco tipos de informacin
ascendente:
a) Problemas y excepciones. Son mensajes que describen desviaciones o anomalas
en el desempeo rutinario y normal, y buscan llamar la atencin de la directiva.
b) Sugerencias para mejorar. Son mensajes con ideas para mejorar los
procedimientos relacionados con las tareas para aumentar la calidad y la eficiencia.
c) Informes de desempeo. Son mensajes que incluyen reportes peridicos que
informan a la administracin acerca del desempeo de personas o unidades de la
organizacin.
d) Informacin contable y financiera. Son mensajes que se refieren a costos, pago de
cuentas, volumen de ventas, utilidades proyectadas, rendimiento sobre la inversin y
otros asuntos de inters para la administracin.
3. Las comunicaciones horizontales son el intercambio lateral o diagonal de
mensajes entre colegas o compaeros. Se puede dar dentro o a lo largo de las
unidades de la organizacin. Su propsito no es slo informar, sino tambin solicitar
actividades de apoyo y coordinacin.
Existen tres categoras de comunicacin horizontal:
a) Solucin de problemas intradepartamentales. Son los mensajes que intercambian
miembros de un mismo departamento sobre el cumplimiento de las tareas.
b) Coordinacin interdepartamental. Son mensajes entre diferentes departamentos
para facilitar el cumplimiento de proyectos o tareas comunes.
c) Asesora del staff para los departamentos de lnea. Son mensajes de especialistas
del staff a los administradores de lnea para ayudarles en sus actividades.

53

4. LIDERAZGO
Se acepta como cierto de buen liderazgo es esencial en los negocios, el gobierno e
incontables grupos y organizaciones que conforman el modo en que vivimos,
trabajamos y jugamos. Liderazgo es un factor tan importante, el tema crucial es:
qu hace grande al lder? La respuesta tentativa es: grandes seguidores. Hay mucho
de cierto que lo anterior, pero el tema es mucho ms complicado.
Qu es liderazgo?
Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas. La
fuente de esta influencia puede ser formal, como la que brinde la posesin de un
puesto gerencial en la empresa.
Consideraremos 4 planteamientos que explican que hace eficaz al lder.
1. Pretenda hallar los rasgos universales de personalidad que los lderes poseen en
mayor grado que los que no lo son.
2. Trataba de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento del lder. Ambas
posturas resultaron ser salidas en falso, originadas por una concepcin errnea y
sobre simplificada de liderazgo.

54

3. Acuda a mdulos de contingencia para explicar las insuficiencias de las teoras

anteriores para conciliar y reunir la diversidad de los descubrimientos de
la investigacin.
Teoras de los rasgos
Si furamos a describir un lder como la base de las notas generales que aparecen en
nuestros das de los medios de comunicacin, haramos una lista de cualidades
como la inteligencia, el carismtico, la decisin, el entusiasmo, la fuerza, el valor, la
integridad, la confianza, y tal vez esta iramos la conclusin de que lideres tiene que
ser una parte nio explorador y dos partes Jesucristo. La bsqueda de caractersticas
como stas, que distinguir a los lderes de los que ocupa los primeros psiclogos que
estudiaron el liderazgo.
Es posible aislar uno o ms rasgos de personalidad de los individuos que en
General que conocemos como lderes (Winston Churchill, Susan B. Antony, Martin
Luther King junior, John F Kennedy, Nelson Mandela y Ted Turner) y de los dems
no poseen? Podemos estar de acuerdo que en estas personas satisfacen verso
definicin de lder, pero tienen caractersticas por completo distintas. Si
el concepto de rasgos ha de probar que es vlido, es preciso que encuentre
caractersticas concretas que todo lo lderes posean.
Los rasgos de los investigadores por estos rasgos acabaron en numerosos callejones
sin salida sea la investigacin trataba de identificar un conjunto de rasgos que
siempre diferenciar a los lderes de los seguidores y a los lderes eficaces de los
ineficaces, fallaba. Quiz era un exceso de optimismo creer que un conjunto de
rasgos nicos y constantes pudiera aplicarse al parejo a todos los lderes eficaces, ya
sea que estuvieran a cargo de los Hells Angels, la iglesia de Jesucristo de los Santos
de los ltimos das, playboy o Walt Disney Company.
Como quiera que sea, los esfuerzos por identificar los rasgos asociados
constantemente con el liderazgo han sido ms fructferos.
Los seis rasgos en los que los lderes difieren de los dems son:

Empuje y ambicin.
El deseo de dirigir e influir en los otros.
Honestidad e integridad.
Confianza personal.
Inteligencia.
Profundos conocimientos tcnicos en el aria de su responsabilidad.

Posee las caractersticas adecuadas slo hace ms probable que el individuo se har
un lder: todava tiene que emprender las acciones correctas, y lo correcto en una
situacin no lo es necesariamente en otra. As, aunque desde los aos 80 ha habido
algn inters renovado
en
los
rasgos,
un
intenso movimiento en
otra direccin comenz ya desde los aos cuarenta. La investigacin sobre liderazgo
55

de finales de esa dcada a mediados de los setentas destacaba los estilos

conductuales preferidos que exhiban los lderes.
Teoras conductuales.
La incapacidad de con oro en las "minas de los rasgos" llev a los investigadores
atender a los comportamientos de ciertos lderes. Se preguntaron si haba algo
particular en su forma de conducirse; por ejemplo, tienen el ser ms democrticos
que autocrticos?
En trminos de su aplicacin, la diferencia entre la teora de los rasgos y las
conductuales yace en sus postulados. Si las primeras fueran vlidas, los lderes
seran en esencia datos: lo tienen o no lo tiene. Por su parte, sea conductas
particulares identifican a los lderes podran ensear el liderazgo, podramos
elaborar programas que implantarn tales pautas en quienes deseaban ser lderes
eficaces. Por supuesto, sta era una va ms estimulante, pues significaba que se
podra aumentar el nmero de lderes. Si la capacitacin funcionaba, tendramos un
suministro infinito de lderes eficaces.
Estudios Ohio.
La teora conductual ms amplia y repetida proviene de la investigacin iniciada a
finales de los aos cuarenta. Estos estudios pretendan identificar las dimensiones
independientes del comportamiento del lder.
De unas 100 dimensiones originales, los investigadores acabaron por reducir una
lista en dos categoras que daban buena cuenta de la mayor parte de la conducta de
liderazgo, escrita por los subordinados. Las llamaron estructura inicial y
consideracin.
La estructura inicial se refiere al grado de que lder se inclina a definir y estructural
su funcin y las de sus subordinados en el empeo por conseguir las metas. El lder
(caracterizado como alto en estructura inicial podra ser escritor con expresiones
como sta: "asigna a los miembros del grupo a tareas particulares", "espera que los
trabajadores mantengan criterios definidos de desempeo" e "insisten cumplir con
los plazos".
La consideracin es el grado en que el individuo se inclina a tener relaciones
de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados y respeto por los sentimientos. Este lder se muestra interesado por
la comunidad, el bienestar comn el status y la satisfaccin de sus seguidores. Es
posible distinguir al lder con mucha consideracin como el que ayuda a sus
subordinados con problemas personales, es cordial de accesible y los trata como
iguales.
Se descubri que los lderes altos en estructura inicial y consideracin (el lder
"alto") tiende a lograr mayor desempeo satisfaccin de sus subordinados con ms
frecuencia que quienes califican bajo en estructura inicial, consideracin o ambas.
Estudios Michigan.
56

Los estudios de liderazgo que emprendi el centro de investigacin de encuestas de

la universidad de Michigan, ms o menos al mismo tiempo que los del estatal de
Ohio, tenan objetivos similares: localiza las caractersticas de los lderes que
parecan relacionadas con las medidas del eficacia del desempeo. El grupo de
Michigan tambin propuso dos dimensiones de comportamiento del lder, que
llamaron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. Afirmaban que los
lderes orientados al empleado subrayan las relaciones personales; tienen un inters
particular en las necesidades de los subordinados y aceptar las diferencias
individuales de los miembros. En cambio, los lderes orientados a la
produccin tienen a destacar los aspectos tcnicos o de tarea del trabajo; su principal
inters es cumplir con los cometidos del grupo, cuyos miembros son los medios de
ese fin.
La conclusin a la que llegaron los investigadores del Michigan la favorece con
mucho a los lderes cuya conducta se orienta al empleado. Fueron asociados con
mayor productividad del grupo y mayor satisfaccin laboral. Los lderes orientados
a la produccin fueron lo ms bien relacionados con poca productividad y
satisfaccin de los trabajadores.
La rejilla gerencial
Robert Blake y Jane Mouton elaboraron una representacin grfica
de imagen bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron una rejilla
gerencial basada en los estilos del "inters en el gerente" e "inters en la
produccin", que, en esencia, equivalen a las dimensiones de conspiracin y
estructura inicial del estatal de Ohio y las orientaciones al empleado a la produccin
en Michigan.
Aparte de los descubrimientos de sus los investigadores de Blacke y Mounton
concluyeron que los gerentes se desempean mejor con un estilo y 9.9 en contraste,
digamos, con el lder 9.1 (orientado a las tareas) o el de 1.9 (Club de amigos). Por
desgracia, la rejilla ofreci un marco de referencia para conceptuar el estilo de
liderazgo antes que presentar informacin nueva y concreta que aclare sus
dificultades, puesto que hay pocas evidencias sustanciales que respalde la
conclusin que la de 9.9 se halle el ms eficaz en todas las situaciones.

57

 Modelo de la participacin del lder

En 1973, Vctor Vroom y Philip Yetton elaboraron un modelo de participacin del
lder que relacion el comportamiento de liderazgo con la participacin en la toma
de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las tareas imponen exigencias
diversas a las actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores argumentaron
que la conducta del lder debe adecuarse para reflejar tal estructura. El modelo de
Vroom y Yetton era normativo: provea una secuencia de reglas que seguir para
determinar la forma y el monto de la participacin en la toma de decisiones, segn
dictaban las diferentes situaciones. El modelo era un rbol de decisiones con siete
contingencias (cuya pertenencia se iniciaba con elecciones de "s" o "no") y cinco
estilos de liderazgo alternativos.
Los trabajos ms recientes de Vroom y Arthur Jago han dado lugar a una revisin
del modelo, cuya nueva versin retiene las mismas cinco alternativas de liderazgoque van desde que el lder toma el solo la decisin hasta compartir el problema con
el grupo y llegar una decisin de consenso pero ampla las variables de contingencia
a las doce que anotamos.

58

Las investigaciones para probar tanto el modelo original como el revisado han sido
alentadoras; pero, por desgracia, es un modelo demasiado complejo para que el
gerente comunismo emplee regularmente.
Desde luego, aqu no podemos hacerle justicia a los sofisticados del modelo, pero lo
importante es que Vroom y sus colegas nos han ofrecido un entendimiento slido y
fundado empricamente de las variables de contingencia que usted debe considerar
cuando elija su estilo de liderazgo.
Actualizacin de la teora de los rasgos
El liderazgo carismtico.
Casi todas las teoras los liderazgos transaccionales, los que aclarar las funciones y
los requerimientos de las tareas para guiar o motivar a sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas. Hay otra clase de lder que inspira los seguidores a
trascender sus intereses personales en bien de la empresa y que es capaz de causar
un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores: se trata de los lderes
carismticos o transformacionales. Ted Turner, Jesse Jackson, la Madre Teresa, Juan
Pablo II, el General Douglas Mc Arthur y Franklin D Roosvelt pertenecen a esta
clase. Por la fuerza de su capacidad personal, transformar la sus seguidores al elevar
el sentido de la importancia y el Valor de sus tareas. "caminara por el fuego si mi
jefe me lo pidiera" es el tipo de respaldo que estos lderes se inspiran.
59

Qu caractersticas distinguen a los lderes carismticos de los otros? Cinco

atributos parecen los ms importantes:
Confianza personal: confan por completo en su juicio y capacidad.
Visin: una meta idealizada que propone un futuro mejor que el statu
quo. Entre ms grande sea la disparidad entre ste y el y dial, ms probable
es que los seguidores atribuyan una extraordinaria visin al lder.
Fuerte convencimiento o en la visin: los lderes carismticos aparecen muy
comprometidos.
Comportamiento extraordinario: los lderes carismticos muestran una
conducta que se considera novedosa, poco convencional, contraria las
normas y que, cuando triunfal, sorprende ya que mira a los seguidores.
Imagen de agente de cambio: los lderes carismticos son vistos como
agentes de cambios radicales ms que como perpeta actores del statu quo.
Implicaciones para los gerentes.
Es evidente que el tema de liderazgo no le faltan teoras. Pero desde el punto de
vista General, qu significa esto? Trataremos de identificar las similitudes entre las
teoras de liderazgo para determinar si tiene algn valor prctico para los gerentes.
El examen cuidadoso revela que los conceptos de "tarea" y "gente" a veces
expresados en trminos ms elaborados que tiene B en esencia el mismo significado
permean la mayor parte de las teoras. La dimensin de tareas slo fue llamada as
por Fielder, pero equivale a la "estructura inicial" del grupo de Ohio, "directivo"
entre quienes sustentan la teora de la ruta a la meta, "orientacin a la produccin"
de la investigacin de Michigan e "inters en produccin" de Blake y Mounton. La
dimensin del agente ha recibido un tratamiento similar, y los nombres como
liderazgo "de consideracin", "de respaldo", "orientado al empleado" o bien
"orientado a las relaciones". Es evidente que el comportamiento de liderazgo puede
ser reducido en dos dimensiones tareas y gente pero los investigadores an difieren
sobre s son los extremos de un continuo (se puede ser alto en uno pero no en otro)
de dos aspectos independientes (se puede ser alto o bajo en ambos).
La capacidad de estos rasgos de predecir el xito de liderazgo no es suficiente.
Los primeros planteamientos de tarea y gente (los estudios de Ohio y de Michigan,
as como la rejilla gerencial) tampoco nos ofrecen mucha sustancia. El enunciado
ms vigoroso que se puede hacer a partir de estas teoras es que los lderes que
califican alto en orientacin a la gente deberan terminar con empleados satisfechos.
Las investigaciones son demasiado contradictorias para hacer predicciones sobre la
productividad de los empleados o el efecto de la orientacin a la tarea en la
productividad y la satisfaccin.
En conjunto, los estudios controlados de laboratorio destinados a probar el modelo
de Fielder han respaldado en General la teora; pero el apoyo de los estudios de
campo es ms limitado.
El modelo de la ruta a la meta brinda un marco para explicar y predecir la eficacia
de liderazgo que ha hecho slidos cimientos empricos. Reconoce que el xito del
60

lder depende de que los ajustes de su estilo al medio as como las caractersticas de
los seguidores.
A pesar de la complejidad del modelo de la participacin del lder, los esfuerzos
para validarlo han sido estimulantes; por ejemplo, en una investigacin se descubri
que los lderes que estaban muy de acuerdo en el modelo tenan subordinados con
mayor productividad y satisfaccin que los que concordaban poco.
5. PODER Y POLTICA
Poder es quiz la ltima palabra sucia. Para casi todos es ms fcil hablar
de dinero o incluso de sexo que de poder. Quienes lo tienen, lo niegan; quienes lo
buscan, no quieren que se note, y quienes son buenos para alcanzarlo guardan
secreto sobre cmo lo obtienen.
Definicin de poder: Poder es la capacidad de A de influir en el comportamiento de
B de modo que haga algo que de otro modo no lo hara. Esta definicin implica
un potencial que no necesita actualizarse para ser eficaz, una regulacin
de dependencia, y que B tiene una discrecionalidad sobre la conducta propia.
El poder puede existir pero no ser empleado; por lo tanto, es una capacidad
en potencia. Uno puede tener poder y no ejercerlo.
Quizs el aspecto ms importante del poder es una funcin de dependencia. Alguien
tiene poder sobre ustedes y controla algo que usted mismo desea. S para obtener el
ttulo universitario que quiere debe de aprobar cierto curso y su Profesor actual es el
nico catedrtico de la facultad que lo imparte, tiene poder sobre usted. Sus
alternativas son en definitiva limitadas, y usted era una enorme importancia al
conseguir su ttulo. Del mismo modo, si va la universidad gracias
al financiamiento de sus Padres, reconocer que tienen poder sobre usted: depender
del respaldo econmico; pero en cuanto salga de la escuela, encuentre un trabajo y
obtenga ingresos fijos, su poder se reducir en forma sustancial.
Comparacin de liderazgo y poder
La cuidadosa comparacin de nuestra descripcin de poder con la que hicimos de
liderazgo no se va reconocer que los dos conceptos estn entretejidos. Los lderes
ejercen el poder para alcanzar las metas del grupo, y el poder es un medio para
facilitar su ejecucin.
Cules son las diferencias entre liderazgo y poder? Una se relaciona con la
compatibilidad de metas, pues el poder no necesita, slo requiere dependencias,
mientras que liderazgo exigen alguna congruencia entre los objetivos del lder y los
del seguidor. La otra diferencia est en la direccin que ha tomado la investigacin
de estos conceptos. Respondiendo a las siguientes preguntas: cunto apoyo debe
mostrar el lder? Qu tanto debe compartir la toma de decisiones con sus
subordinados?
61

Bases de poder.
De dnde proviene el poder? Quedar al individuo o al grupo influencia sobre los
otros? La respuesta es un esquema de clasificacin de cinco categoras establecido
por John French y Bertram Raven. Estos investigadores se postularon cinco bases, o
fuentes, de poder: coercitivo, de recompensa, legtimo, experto y de referencia.
Medidas de bases de poder.

Poder coercitivo.
Definen la base de poder coercitivo como la que depende del miedo. Uno reacciona
este poder por temor a los resultados negativos que podran ocurrir de no obedecer.
En el nivel organizacional, A tiene un poder coercitivo sobre B s puede despedirlo,
suspenderlo o degradarlo, siempre que asumamos que B Valor a su puesto de
trabajo. Del mismo modo, s A se puede asignar a B actividades que le distingue and
o tratarlo de una manera que ste considera vergonzosa, A posee poder coercitivo
sobre B.
Poder de recompensar.
El poder de recompensar es el opuesto del coercitivo. La gente accede a los deseos o
las instituciones de otros porque le trae beneficios; por lo tanto, el que distribuye las
recompensas, que puede ser cualquier cosa que otros consideran valiosas tendr
poder sobre stos.
Poder y legitimado.
En los grupos y las organizaciones formales, quizs el medio de acceso ms comn
a una o ms de las bases de poder sea la posicin que uno tiene el estructura, el
llamado poder legtimo. Consiste en el poder que se adquiere por la posicin que se
ocupa en la jerarqua formal del empresa.
Poder experto.
62

El poder experto es la influencia que se ejerce como resultado de la destreza,

habilidades o conocimientos especiales. Las destrezas se han convertido en una de
las fuentes influencias ms poderosas conforme el mundo se ha ido orientando hacia
la tecnologa. En tanto que los trabajos se hacen ms especializados, para alcanzar
las metas nos volvemos cada vez ms dependientes de los expertos. As como los
mdicos son diestros y por lo tanto tienen poder experto (casi todos seguimos los
consejos de nuestro Doctor), lo mismo ocurre con los especialistas en computacin,
los contadores e impuestos, los ingenieros Solares, los psiclogos industriales y
otros especialistas.
Poder de referencia.
La ltima categora de influencia que sealaron French y Raven es el poder de
referencia, cuya base es la identificacin con quien tiene los recursos o los rasgos
personales hacia dos. Sea yo lo admiro y me identifico con usted, puede ser ejercer
poder sobre m, puesto que quiero complacerlo.
Dependencia: la clave del poder.
El postulado General de la dependencia.
Comencemos con un postulado General: entre ms dependa B de A, ms poder
tendr A sobre B. S posee algo que los dems requieren pero que slo usted
controla, los hace dependiente si usted y, por lo tanto, tiene poder sobre ellos. La
dependencia, pues, es inversamente proporcional a las fuentes alternativas de
aprovisionamiento. Si algo es abundante, poseerlo no aumente el poder. S todos son
inteligentes, la inteligencia no ofrece ninguna ventaja. Del mismo modo, entre los
supermillonarios el dinero deja de ser poder. Este principio explica, por ejemplo,
porque la mayora de las empresas acuden a muchos proveedores antes de hacer sus
negocios solamente con uno, y tambin porque tantos aspiramos a
la independencia econmica: porque reduce el poder que los otros pueden tener
sobre nosotros.
Qu crea la dependencia?
La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante y
escaso..
Importancia. Sin darse quieres lo que tiene uno, no habr dependencia; por lo tanto,
para crear la hay que controlar las cosas que los dems consideran importantes. As,
se ha descubierto que las empresas tratan de evitar la incertidumbre; entonces,
podemos pensar que los individuos o grupos que puedan absorber la controlan un
recurso importante; por ejemplo, en un estudio de industrias se descubri que
porque lo comn calificaban al departamento de mercadotecnia como el ms
poderoso. El investigador concluy que la incertidumbre ms crtica que
enfermaban era la venta de sus productos.
Escasez. Si algo es abundante, poseerlo no aumentar el poder, pues es necesario
percibir los recursos como escasos para crear dependencia. Esta relacin explica por
qu los miembros de rango inferior que tienen importantes conocimientos de los que
63

no disponen los de nivel superior pueden obtener poder sobre estos. La necesidad de
conseguir un recurso escaso en este caso, conocimientos importantes hace depender
a los miembros de rango superior de los subordinados. La relacin entre escasez y
dependencia tambin aclara ciertos comportamientos de los empleados de nivel
inferior, que de otro modo pareceran ilgicos, como destruir
los manuales de procedimientos que explican cmo se hace el trabajo, negarse
capacitar a la gente en su puesto o ensearles exactamente qu hacer, con
un lenguaje especializado y una terminologa que les sea pide entender su trabajo, o
bien operar en secreto de modo que la actividad parezca ms complicada y difcil de
lo realmente qu es.
La relacin entre escasez y dependencia se puede apreciar tambin en el poder de
categoras ocupacionales. Los individuos en ocupaciones en las que el personal es
poco en comparacin con la demanda pueden negociar compensaciones y paquetes
de prestaciones ms atractivos que quienes estn impuestos con abundancia de
candidatos. En nuestros das, los funcionarios de las universidades no tienen
problemas para encontrar maestros de ingls, mientras que, por el contrario,
el mercado de los profesores de contabilidad est muy reducido, la demanda es
elevada y la oferta limitada. El resultado es el poder de negociacin de los
catedrticos del aria les permite acordar mayores salarios, menores
cargas docentes y otros beneficios.
6. ESTRS
El concepto de estrs (del ingls stress, presin, tensin, esfuerzo). El trmino suele
usarse para describir los sntomas que muestran las personas con respuesta a la
tensin provocada por presiones, situaciones y acciones externas, preocupacin,
irritabilidad, agresividad, fatiga, ansiedad y angustia lo que perjudica a su
desempeo y sobre todo, su salud. Cierto nivel de estrs es normal y permite a la
persona
concentrarse
y
enfrentar
los
desafos
de
la
vida.
Segn Schller, el estrs es una condicin humana, en la cual la persona enfrenta
una limitacin o una exigencia en relacin con algo que desea y cuyo resultado es,
al mismo tiempo, importante e incierto.
Por otra parte el estrs suele relacionarse ms con restricciones y exigencias.
El estrs incluye tres componentes bsicos:
1.- DESAFIO PERCIBIDO.- Los chismes o los rumores de que se cerrar una
empresa puede provocar estrs e un trabajador, aun cuando no exista una amenaza
real.
2.- VALOR IMPORTANTE.- El desafo slo provocar estrs si representa una
amenaza para algo que la persona considera importante o valioso.
3.- INCERTIDUMBRE SOBRE LA RESOLUCION.- Cada persona interpreta la
situacin en funcin de su capacidad para enfrentar eficazmente el reto que se
presenta. Si una persona percibe que puede manejarlo con facilidad, no habr estrs.
64

 DINAMICA DE ESTRS
El proceso del estrs es bien conocido: Cuando persona percibe una amenaza
externa, su cuerpo produce substancias qumicas que elevan la presin sangunea y
desvan la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los msculos. Se descargan
lpidos en el torrente sanguneo para producir energa y se incrementa la
concentracin de coagulantes en caso de que haya algn dao en el organismo.
Cuando la amenaza, se prolonga, ocurren otros cambios que preparan al organismo
para una larga batalla. El cuerpo empieza a retener agua y sales y produce ms jugos
gstricos para hacer ms eficiente la digestin ante la ausencia de la sangre, la cual
ha sido desviada hacia otros rganos internos
Sntomas del estrs
Nerviosismo y tensin, Preocupacin Crnica, incapacidad para relajarse, consumo
excesivo de tabaco y alcohol, falta de cooperacin, insomnio, sentimiento de
incapacidad, inestabilidad emocional, problemas de digestin, y presin sangunea
elevada.
CAUSAS DE ESTRS.
Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales e individuales)
Luthans seala que la globalizacin, las alianzas estratgicas y los avances de la
informtica estn conduciendo al llamado tecnoestrs, que est generando los
siguientes problemas en todos los niveles de las organizaciones:

PERDIDA DE INTIMIDAD
SATURACION DE INFORMACION
DESAPARICION DEL CONTACTO FRENTE A FRENTE
NECESIDAD
DE APRENDER
CONTINUAMENTE
NUEVAS
HABILIDADES
PERDIDAS DE OPORTUNIDADES DE ASCENSO DEBIDO A LA
FALTA DE CONOCIMIENTOS

PRINCIPALES CAUSAS DE ESTRS LABORAL.

SOBRECARGA DE TRABAJO
PRESION DE TIEMPO Y URGENCIA
SUPERVISION DE POCA CALIDAD
CLIMA DE INCERTIDUMBRE POLITICA
AUTORIDAD
INADECUADA
PARA
DELEGAR
RESPONSABILIDADES
AMBIGEDAD DE LAS FUNCIONES
DIFERENCIAS ENTRE LOS VALORES DEL INDIVIDUO Y DE LOS DE
LA ORGANIZACIN
CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
65

FRUSTRACION.

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

66

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias

metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
1. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Una manera interesante de analizar el desarrollo organizacionales utilizar el concepto de
ciclo de vida. Las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a
la larga, mueren. La historia es similar en todas las organizaciones, el diseo
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen una pauta muy
previsible en cada fase. Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones
siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la
siguiente fase:
1.1.

Etapa emprendedora: Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en

crear un producto y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son
emprendedores y se dedican a las actividades tcnicas de produccin y marketing.
La organizacin es informal y no burocrtica. El control est basado en la
supervisin de los dueos. Toda la energa de la organizacin se dirige a la
supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio. Crisis: necesidad
de liderazgo. Cuando la organizacin empieza a crecer, el hecho de que haya ms
trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una
orientacin creativa y tcnica se topan con problemas de administracin y tienen
que adaptar la estructura de la organizacin para dar cabida al crecimiento continuo.
Etapa de colectividad: La organizacin empieza a definir metas y

1.2.

directrices. Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las

atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados se identifican con la
misin de la organizacin y se esfuerzan por contribuir al xito de sta, porque se
sienten parte de la colectividad. La comunicacin y el control siguen siendo
informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales. Este periodo corresponde a
la juventud de la organizacin. Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva
67

direccin tiene xito, los trabajadores de los niveles ms bajos se sienten limitados
por el fuerte liderazgo de la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor
libertad de accin. Cuando los gerentes no quieren delegar responsabilidad y la alta
gerencia quiere garantizar que todas las reas estn coordinadas e integradas se
presenta una crisis de autonoma.
Etapa de formalizacin: La organizacin comienza a utilizar normas,

1.3.

procedimientos y sistemas de control. La comunicacin se vuelve ms formal y

empiezan a ingresar especialistas, como ingenieros, profesionales en recursos
humanos y otros expertos. La direccin se interesa en asuntos relacionados con
planeacin y estrategia, y deja las operaciones de la empresa a la gerencia media. Se
crean grupos de productos y unidades descentralizadas para mejorar la
coordinacin. Se implantan sistemas de incentivos, basados en las ganancias, para
garantizar que los gerentes se esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa. La
nueva organizacin y los controles permiten que sta siga creciendo. Crisis: exceso
de formalidades. La proliferacin de sistemas y programas provoca burocratizacin.
Etapa de elaboracin: La burocratizacin llega a su lmite y los gerentes

1.4.

aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se

reducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de tarea. A fin de disminuir el
exceso de formalidades, la organizacin busca la colaboracin de las personas y el
trabajo en equipo. La empresa tambin puede organizarse en divisiones o unidades
de negocios que mantengan el espritu de la pequea empresa que alguna vez fue.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Cuando alcanza la madurez, la organizacin
pasa por periodos de baja actividad temporal que exigen su renovacin y
revitalizacin para hacerse ms gil e innovadora.

68

2. EL PROCESO DE CAMBIO
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
2.1.

Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la

persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin significa
que las buenas ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas

por nuevas que deben ser aprendidas.

2.2.
Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas
y prcticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
2.3.
Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento
por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva
norma. Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se integra a las
prcticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern
para hacer su trabajo.
69

3. EL CAMBIO REQUIERE HABILIDADES HUMANAS

El principal obstculo para administrar el cambio consiste en que los administradores y los
gerentes estn ms acostumbrados a concentrarse en aspectos fsicos y concretos y a
trabajar con datos previsibles, determinsticos y de fcil comprensin lgica. Es decir,
saben manejar con pericia las cosas reales y palpables, sean mquinas, equipos, materiales,
computadoras, productos, servicios, etc., pero tienen grandes dificultades para tratar a las
personas. Si bien estn muy capacitados en cuestiones ligadas con aspectos concretos o
duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos humanos o blandos. Ah
radican los mayores problemas para lograr el cambio en las organizaciones.
4. AGENTES DE CAMBIO
Podra parecer que el cambio planeado no tiene dueo, pero siempre lo tiene. Los
responsables de administrar las actividades de transformacin en las organizaciones se
llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores o consultores internos
o externos. Los agentes de cambio actan como catalizadores y administran los procesos de
cambio. En general, los altos ejecutivos son vistos como agentes de cambio naturales. Tal
ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft y de Jack Welch en General Electric. Los
70

directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores externos especializados en

metodologas de cambio. Las ventajas son claras: por una parte, poseen habilidades
especializadas, no los distraen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden
tener ms influencia y prestigio que un elemento interno, pero estn en desventaja porque
conocen poco acerca de la historia, la cultura, los procedimientos y las personas de la
organizacin. Casi siempre prefieren cambios de segundo orden. En cambio, los
administradores o consultores internos son ms cautelosos, pues prefieren no herir a sus
viejos amigos y compaeros, y suelen aplicar cambios de primer orden.
5. RESISTENCIA AL CAMBIO
Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables y estticas, cerradas y hermticas,
donde las cosas nunca cambian, jams aprender a innovar como hacen las compaas
excelentes. Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas
que stas se acostumbran a trabajar con viseras que slo los dejan buscar la continuidad y
hacen del conservadurismo y la tradicin una filosofa de trabajo. Como no estn
acostumbradas al cambio ni preparadas para l, las personas lo ven como algo extrao, que
implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso. As, lo novedoso se convierte en un
misterio, en un peligro del que es conveniente huir porque pone en entredicho el statuquo y
la seguridad psicolgica de las personas. Para que el cambio ocurra es necesario que exista
un ambiente psicolgico propicio, una cultura organizacional adecuada, un estmulo
individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la organizacin.
Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mientras otros terminan en
fracasos rotundos que consumen ms tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren
esfuerzos adicionales de los gerentes para convencer a las personas y resolver conflictos
emocionales derivados del cambio mal planeado. Algunas organizaciones no se atrevern a
emprender cambios simplemente porque los gerentes involucrados estn recelosos o se
sienten incapaces de lograrlo.
Tipos de resistencia al cambio

71

6. CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y exige ciertos pasos, como el
reconocimiento del problema, la identificacin de sus causas, la bsqueda de estrategias y
la evaluacin del cambio. Veamos cada uno
6.1.

Reconocimiento del problema

Una de las complicaciones ms comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de

la organizacin.
Los indicadores sobre rotacin, absentismo, huelgas, disputas sindicales y
productividad reflejan el estado general de salud de la organizacin. Son aspectos que
forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las personas
abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan normas y reglamentos,
puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no est siendo debidamente
satisfecha.
6.2.

Identicacin de las causas: esquemas de diagnstico

Cuando un problema es localizado y reconocido, el siguiente paso es descubrir sus

causas. La tcnica ms comn es preguntar a las personas por qu estn insatisfechas,
estresadas o descontentas. Se trata de reunir informacin por medios informales, como
72

charlas, o por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u observacin personal.

Los investigadores prefieren los cuestionarios, pero el enfoque y el propsito de las
preguntas varan enormemente, de acuerdo con el problema o las inclinaciones del
investigador. La identificacin de las causas abarca distintos niveles: las personas, las
relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la organizacin como sistema.
6.3.

Implantacin del cambio

Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los

remedios para resolverlo.
Casi siempre la solucin implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser:
Estructural. Implica modificaciones en el diseo de los puestos o en algn aspecto
fsico de la actividad o del lugar de trabajo.
De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividades o se
enriquezca el puesto para hacerlo ms variado, interesante o significativo para
quien lo ocupa.
Interpersonal. Utiliza las tcnicas estructurales para realizar cambios de conducta o
de procedimiento. Un cambio de estructura implica reestructurar el grupo o la
cadena de mando. Un cambio de procedimiento busca mejorar las interacciones por
medio de tcnicas como el entrenamiento de la sensibilidad, el cual veremos ms
adelante. Cuando el grupo en s es la fuente del problema, se pueden aplicar otras
tcnicas, como el desarrollo de equipos, la solucin de conflictos o estrategias
mediadoras.
Organizacional. Cuando los problemas son de naturaleza ms amplia se pueden
utilizar otras tcnicas de mayor alcance, como la rejilla administrativa y la
administracin por objetivos (APO).
6.4.
Evaluacin del cambio
La etapa final consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido eficaz. La
cuestin bsica es identificar lo que se modific y determinar si los resultados
mejorarn la satisfaccin y la armona interpersonal, y si harn que los asociados sean
ms eficaces en su trabajo. Lo importante es planear el programa de cambio
organizacional para que pueda ser evaluado en forma objetiva y sistemtica.
7. CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
73

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta

direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la
intervencin

deliberada

en

los

procesos

de

la

organizacin

utilizando

el

conocimiento de las ciencias de la conducta

La administracin del cambio organizacional no est completa sin el desarrollo
organizacional (DO). El DO es un trmino que engloba un conjunto de acciones de
cambio planeado con base en valores humansticos y democrticos, que pretende
mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de las personas.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La estrategia ha sido llamada consistencia organizacional, definicin de la organizacin,
direccin o destino de la organizacin, esfuerzo enfocado, estratagema, etc. Mintzberg y
Quinn sostienen que la estrategia se basa en las cuatro P (plan, pauta, posicin y
perspectiva).

La estrategia como un plan. La estrategia puede ser concebida como un plan, un

curso de accin deliberado o un conjunto de lneas generales para manejar una
situacin. En trminos militares, se refiere al plan de guerra; en la teora de juegos,
es el plan especfico que disea el jugador para tomar las decisiones que le permitan
obtener el mximo provecho posible de cada situacin; en el mbito organizacional,
se refiere a un plan unificado e integral para alcanzar los objetivos bsicos de la
organizacin. Los planes estratgicos pueden ser generales, cuando tratan sobre
objetivos globales, o especficos, cuando se enfocan en maniobras especficas para

enfrentar a determinados competidores en el mercado.

La estrategia como pauta de comportamiento. Es una serie de acciones que
caracterizan determinado comportamiento organizacional. En otras palabras, el
concepto de estrategia busca crear un comportamiento congruente (sea intencional o
no), por medio de una serie de decisiones que definen un carcter general. Los
propsitos, las polticas y las acciones de las organizaciones son interdependientes.
Dos ejemplos son los comportamientos de Ford Motor Company a principios del
siglo xx, cuando ofreci su modelo T slo en color negro, y el de Toyota, que
74

intent invadir el mercado estadounidense con calidad y precio. As, la estrategia

muestra que la organizacin busca deliberadamente alcanzar sus objetivos mediante

pautas de comportamiento.
La estrategia como posicin. Se refiere al lugar que ocupa la organizacin en su
entorno. El objetivo de la organizacin es encontrar un nicho de mercado o lugar
nico (llamado dominio) donde pueda concentrar sus recursos y productos. En la
teora de juegos y en la jerga militar se refiere a la lucha por apoderarse de una
plaza. En el mbito empresarial, se relaciona con la participacin de mercado y con
la imagen de los productos en la mente del consumidor. La finalidad es conquistar la

posicin seleccionada.
La estrategia como perspectiva. Es una manera de percibir el mundo, no slo de
alcanzar una posicin. Se trata de definir una ideologa o creencia que dirija a la
organizacin. Fue lo que hizo Hewlett-Packard con su HP Way, una cultura
empresarial abierta y participativa como modo de vida. O el hincapi en la calidad,
el servicio y la limpieza, que hizo famoso a McDonalds en el mundo entero. Cada
concepto define el carcter de la organizacin y aquello que la impulsa y distingue.
As, la estrategia se convierte en un concepto, una abstraccin que slo existe en las
mentes de los interesados. De ah la enorme importancia de compartir la perspectiva
estratgica entre todos los asociados de la organizacin. Cultura e ideologa se unen
para formar la mentalidad colectiva de la organizacin, la cual vincula a las
personas con un pensamiento y un comportamiento comunes.

1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es lo contrario de la administracin orientada a las
operaciones. Esta ltima se concentra en las operaciones diarias, se preocupa por
mantener el statuquo y por garantizar la continuidad y permanencia de las
actividades, pero no toma en consideracin los cambios del entorno ni se alista para
enfrentarlos. Dado que las organizaciones operan en un ambiente en el cual
proliferan los competidores y todos interactan y realizan transacciones a fin de
obtener los medios necesarios para sus actividades, se requiere mucho ms que una
simple administracin de operaciones.
75

Las organizaciones necesitan entradas o insumos indispensables para su

funcionamiento y tambin salidas para sus productos y servicios, a fi n de obtener
un rendimiento adecuado sobre sus inversiones, esfuerzos y operaciones. En este
contexto turbulento y cambiante, la competencia es fundamental. Para poder
sobrevivir, las organizaciones deben crear y desarrollar estrategias que aseguren su
continuidad y competitividad.
La administracin estratgica aplica los elementos bsicos de la estrategia
organizacional: comportamiento sistmico (de toda la organizacin), interaccin con
el entorno, enfoque en el futuro con objetivos de largo plazo y comportamiento
proactivo.
2. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN.
Cmo desarrollan las organizaciones sus estrategias? En general, analizan el entorno,
evalan sus recursos y tratan de elaborar una pauta de asignacin que asegure que estos
dos elementos se ajusten. Las decisiones estratgicas se toman en forma racional. La
formulacin de estrategias es un conjunto de decisiones sobre las relaciones entre la
organizacin y su entorno, y sobre la manera en que la organizacin cambiar de
posicin (conjunto de relaciones con el entorno) mediante el uso de recursos de acuerdo
con un plan.

76

3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

La implantacin de la estrategia es la suma total de las actividades y las decisiones
necesarias para ejecutar un plan estratgico. Es el proceso que se utiliza para poner en
prctica las estrategias y la poltica mediante el desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.
La implantacin se suele definir despus de formular la estrategia, pero es una parte
fundamental de la administracin estratgica.
El proceso de implantacin de la estrategia debe responder las siguientes preguntas:

Quines se encargan del plan estratgico?

Qu se debe hacer para alinear las operaciones de la organizacin con la nueva

direccin estratgica?
Cmo debe trabajar cada persona con las dems para hacer lo que se requiere?
77

La estrategia se implanta utilizando las siguientes tcnicas:

Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia hacia la accin. Cada
programa define una serie de actividades conjuntas.
Los presupuestos: sirven para asignar los fondos.
Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las operaciones diarias de los
programas.
4. EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
Es la fase del proceso de la administracin estratgica en la cual los altos ejecutivos
evalan si la estrategia que han elegido y la forma en que fue implantada cumplen los
objetivos de la organizacin. Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos
(medios) con los resultados alcanzados por la estrategia (fines). Cuando se formula la
estrategia casi siempre se pone atencin en los criterios y las medidas que se utilizarn
para evaluar sus resultados. Hay tres tipos de criterios para evaluar la estrategia
organizacional:
Consistencia interna. La estrategia de la organizacin debe ser congruente con los
objetivos de la organizacin. La estrategia debe identificarse con las normas
internas de la organizacin, con sus valores y cultura, y con sus objetivos globales.
Congruencia con el entorno. La estrategia de la organizacin debe ser congruente
con las condiciones del entorno. La discrepancia ente la estrategia y el entorno
puede costarle muy cara a la organizacin o hacerla fracasar.
Adecuacin a los recursos disponibles. La estrategia de la organizacin debe ser
consistente con los recursos y las competencias que tiene a su disposicin o que
puede obtener. Los recursos son todo lo que posee una organizacin para alcanzar
sus objetivos.

5. BALANCED SCORECARD
Con frecuencia, los objetivos de una organizacin chocan entre s. Por ejemplo, la
reduccin de costos choca con la mejor calidad de los productos, mientras que el
78

aumento de precios choca con la competitividad. En general, un objetivo interfiere con

otro. Algunas organizaciones jerarquizan sus objetivos. Sin embargo, cmo dar
prioridad al mismo tiempo a los clientes, los accionistas, el personal, el futuro, la
estrategia, el servicio, los procesos internos, el liderazgo tecnolgico, el aprendizaje y la
innovacin? Cada objetivo apunta en una direccin diferente. El problema est en hacer
que las metas de la organizacin colaboren entre s para evitar conflictos. Se busca la
sinergia, es decir, la accin positiva de un objetivo sobre los dems para multiplicar sus
efectos en lugar de sumarlos.
El balanced scorecard (BSC), tambin conocido como cuadro de mando integral
(CMI), es una metodologa basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la
organizacin:
1. Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los accionistas o propietarios
ven a la empresa. Los indicadores deben mostrar si la implantacin y la ejecucin
de la estrategia contribuyen a mejorar los resultados. Ejemplos: rentabilidad,
rendimiento sobreinversin, flujo de caja, rendimiento sobre capital.
2. Perspectiva del cliente. Se refiere a la forma en que el cliente ve a la empresa y
cmo sta puede atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben
mostrar si los servicios prestados cumplen la misin de la organizacin. Ejemplos:
satisfaccin del cliente, puntualidad en la entrega, participacin de mercado,
tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales.
3. Perspectiva de los procesos internos. Se refiere a los procesos de negocios en los
cuales la organizacin debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los
procesos y la operacin estn alineados y generan valor. Ejemplos: calidad,
productividad, logstica, comunicacin interna e interfaces.
4. Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje. Tiene que ver con la capacidad de la
organizacin para mejorar continuamente y prepararse. Los indicadores deben
mostrar la forma en que la organizacin puede aprender y desarrollarse para
garantizar su crecimiento. Ejemplos: ndice de renovacin de los productos,
desarrollo de procesos internos, innovacin, competencias y motivacin del
personal.

79

CONCLUSIN
La conclusin es una de las partes de un trabajo ms complicadas de elaborar, en si yo
como conclusin debe expresar mi punto de vista de todo el contenido de la materia, del
libro y por mi material de trabajo, como yo ya le haba comentado en la introduccin y en
su cubculo, la materia es muy interesante y muy completa, y con ayuda del libro pues
realmente se hace hasta fcil, pues esta explicado y escrito de una forma tan sencilla que
inmediatamente uno se identifica con el autor y con el contenido de cada unidad y tema, y
esto se debe especialmente a que uno ya como trabajador ha vivido muchas cosas parecidas
o iguales a las contenidas en el libro y en este trabajo.
Nuestra experiencia laboral nos ha dado los conocimientos empricos de la materia, nos ha
mostrado que nuestras cualidades, habilidades, valores, experiencia y muchos ms de
nuestras capacidades individuales son un aportacin y un factor muy importante dentro de
una organizacin y como diferenciacin de nuestro comportamiento dentro de una
organizacin, pero ello no lleva a aun a ningn lado, no hasta que entre en prctica la
materia, pues uno de los estudios y objetivos de la materia es poder aplicar los
conocimientos adquiridos en beneficio de la eficacia de la organizacin, que es por lo que
se realizan tantos estudios, para ver como se puede sacar provecho de cada uno de los
factores que intervienen en el individuo, en el grupo y en la estructura de la organizacin
con el objetivo claro de poder lograr las metas organizacionales que tiene la empresa.
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En si todo el estudio de la materia es como lograr tener xito en las metas de las empresas
convirtiendo algunos factores negativos del individuo en factores productivos para la
empresa, que en dados momentos son factores que se logran a expensas de la explotacin
del individuo o del abuso de la persona fsicamente y mentalmente dando en muchas
ocasiones el resultado de uno de los factores ms negativos de las empresas a nivel mundial
la rotacin, as como el ausentismo y la prdida de millones y millones de dlares por estos
factores.
Pero no todo es malo, pues dentro del libro tambin nos explican como poder llevar a cabo
cada una de las actividades sin ser perjudicados y adems, como poder dar ms de nosotros
y claro esto est incluido en este material, facilitndolo con muchos ejemplos el libro nos
adentra ms en el campo laboral y organizacional de nuestras vidas.

BIBLIOGRAFIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
STEPHEN P. ROBBINS
DECIMA EDICION
EDIT. PEARSON-PRENTICE HALL.

INTERNET
www. mitecnologico.com

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