REVISTA ESPANOLA DE FINANCIACINY CONTABILIDAD

Exti;iordinario, n." 100, 1999

pp. 195-217

Eduardo Bueno
Uiziveusidnd Autnonzn
de Mndvid

Fernando Casani
U~zii~e~siclncl
Atltnol~za
de Mnduid

Jos Luis Lizcano

DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL:
UN ANLISIS DE LAS
DINMICAS DEL PROCESO

AECA

Resunnen.-Palabras clave.-Abstract.-Key
words.-l. Introduccin.-2. Estudio
enzprico.-3. La plaizificaciiz estratgica evz las empresas coizsutadas.-4. Modelo
di~zvnicodel proceso de foi7nacin de la estrategia.-5. Dinvnicas del proceso
estratgico: 5.1. Estrategia planeada. 5.2. Estrategia formulada.
5.3. Estrategia emergente. 5.4. Estrategia realizada.-Co1zc1usiones.Apndice.-Bibliografa.

RESUMEN

STRATEGIA es el patrn de comportamiento que representa la utilizacin de unos recursos de acuerdo a unas capacidades especficas,
para alcanzar unos objetivos fundamentales, con los condicionantes de un entorno y una situacin de rivalidad. La estrategia realmente
seguida por las organizaciones puede ser consecuencia de un sistema
formalizado de planificacin, de la acumulacin de acciones aisladas y
oportunistas o, lo ms habitual, de la conjuncin de ambos tipos de ac-

(") Una versin previa de este trabajo fue presentada en la 18th Annual International
Confel-ence de la Strategic Management Society. Orlando. Noviembre 1998. Los autores
desean agradecer los comentarios entonces recibidos, as como los procedentes de los
miembros de la Comisin de Organizacin y Sistemas de la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA).

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ciones, las planeadas y las emergentes. En este trabajo se propone un

modelo del proceso estratgico desarrollado a partir de la experiencia de
una serie de grandes empresas espaolas. El modelo recoge de forma
grfica una sntesis de las ocho dinmicas diferentes que se hall identificado y que representan distintas combinaciones entre las dos posibilidades extremas, el sistema totalmente formalizado y el proceso totalmente
emergente. La aplicacin de este modelo a la realidad de las distintas
empresas les permitira realizar un diagnstico de cul es la dinmica
que realmente estn siguiendo en la actualidad, para, a partir de l, abrir
un proceso de reflexin sobre si realmente es la dinmica ms conveniente para afrontar su propio reto estratgico.

PALABRAS CLAVE
Estrategia planeada; Estrategia formulada; Estrategia emergente; Estrategia efectiva; Proceso estratgico; Dinmica estratgica; Planificacin
estratgica.

ABSTRACT
Strategy is the behavior pattern that represents the use of certain resources in accordance with specific capacities in order to reach fundamental objectives, within a determined conditioning environment and rivalry situation. The strategy that is really followed by organizations can
be a result of a formalized planning system, the accumulation of isolated,
opportunist actions or, more usually, the conjunction of both types of actions, those planned and those emergent. Because of this, it is not possible to tallc of a single process of strategy formation or of a general strategy process. In this paper a descriptive, conceptual model of the
strategic process developed from the experience of a series of large Spanish companies is put fonvard. The model takes in a synthesis of the
eight different dynamics that have been identified and which represent
different combinations between the two extreme possibilities, the completely formalized system and the completely emergent process. The application of this model to the reality of the different companies would
allow them to make a diagnosis of which dynamics they are really follo-

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wing at the moment and, following on from this, begin a process of reflection about whether these dynamics are really the most suitable in order to face up to their own strategic challenge.

KEY WORDS
Planned strategy; Formulated strategy; Emergent strategy; Realized
strategy; Strategic process; Strategic dynamics; Strategic planning.

El estudio de la estrategia hace referencia a dos aspectos fundamentales que, si bien en la teora son claramente diferenciables, en la prctica
son difciles de separar. Por una parte se puede analizar el contenido de
la estrategia y, por otra, el plFocesoque se sigue en la empresa para la formacin de la propia estrategia [Lynch, 19971. Rajagopalan [1997], por
ejemplo, clasifica la literatura disponible sobre el cambio estratgico en
dos escuelas de pensamiento: la escuela del contenido)) (content school)
centrada en los antecedentes y consecuencias del cambio estratgico y la
escuela del proceso)) (process sclzool) interesada en el papel que juegan
los directivos en el proceso de cambio estratgico. La polmica planteada
por Mintzberg sobre el anlisis realizado por el Boston Consulting Group
sobre el xito de la estrategia de Honda en su informe sobre la industria
de la motocicleta [Goold, 19961, es otro ejemplo de la diferencia de perspectiva existente entre ambos enfoques. El primer nmero especial (special issue) del Strategic Management Journal estuvo dedicado a strategy
content research)) y los dos nmeros especiales de 1992 se dedicaron al
strategy process research)). En su introduccin al ltimo de estos volmenes Schendel[1992] justifica la necesidad de mantener esta dicotoma
en la investigacin estratgica.
En el caso del contenido,desde el punto de vista terico, lo iinportante es definir en qu consiste la estrategia y comprender cules son los
elementos que la componen para conseguir alcanzar o mantener una
ventaja competitiva. As se tratan temas como la definicin del campo de
actividad de la empresa, la manera de competir en los diferentes mercados en los que estn presentes las distintas unidades de negocio o el de-

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sarro110 de los recursos y capacidades de la organizacin [Chalu-avarthy y

Doz, 19921. Este aspecto del contenido de la estrategia, que es el ms
estudiado y sobre el que existen el mayor nmero de publicaciones, se
centra en identificar cules son las actuaciones estratgicas que puede
desarrollar una empresa para obtener los mejores resultados en entornos
caracterizados por el cambio y el incremento de la competencia. Los distintos autores y la propia prctica empresarial lo enfocan desde diferentes perspectivas, lo que ha provocado que existan distintas definiciones o
acepciones del concepto de estrategia. Adems, a lo largo del tiempo, ha
ido variando el paradigma en el que se asienta el conocimiento estratgico, lo que tambin ha contribuido a difuminar la validez y el alcance de
sus postulados.
El segundo aspecto, relativo al ((proceso)),mucho menos estudiado
tericamente y sobre el que sera deseable disponer de una mayor evidencia emprica, como se recoge en los nmeros especiales del Strategic
Management Journal, se adentra en la problemtica de cmo se generan
las estrategias en las organizaciones (proceso) en la bsqueda de una metodologa que les permita desarrollar estrategias (contenido) que garanticen el xito a largo plazo y, en definitiva, la supervivencia de las propia
organizacin. Chakravarthy y Doz [1992] relacionan ~ t h estrategy process with how effective strategies are shaped within the firm and then validate and implemented efficiently),. Dicho proceso estratgico se puede
establecer de forma racional y consciente o de manera discontinua e intuitiva, ya sea mediante sistemas de planificacin formalizados o mediante la acumulacin de acciones aisladas y oportunistas.
Dentro de este campo de investigacin del proceso estratgico, en este
trabajo nos centramos en el estudio del proceso de formacin de la estrategia y proponemos un modelo desarrollado a partir de la experiencia de
una serie de grandes empresas espaolas. Para ello partimos de la
constatacin de que la formacin de la estrategia est condicionada por
las caractersticas de la propia organizacin y por el entorno en el que sta se desenvuelve. Por tal motivo, no podemos hablar de un nico modelo de formacin de la estrategia o proceso estratgico generalista vlido
para todo tipo de organizaciones.
Aqu conviene distinguir claramente el concepto de proceso de fomacin de la estrategia, que hace referencia a cmo se va configurando la estrategia realmente seguida por la empresa, del proceso de planificacin
estratgica que recoge un sistema perfectamente definido y establecido
formalmente para gestionar dicho proceso y definir el plan de la empresa
[Hax y Majluf, 19961. En el primer caso, se toma en consideracin el hecho de que la estrategia emerge en la organizacin como consecuencia

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de mltiples acciones, algunas de las cuales pueden haber sido planeadas

de forma explcita anteriormente y otras no. En el segundo caso, se presupone que la estrategia es consecuencia fundamentalmente de los planes generados por el sistema formal.
Tradicionalmente se ha identificado el proceso estratgico con este segundo aspecto de la planificacin. De esta forma se ha desarrollado una
metodologa muy completa para introducir la planificacin estratgica
en la empresa y desarrollar sistemas de direccin estratgica orientados
a la elaboracin e implantacin del plan estratgico [Ansoff (1984), Bueno (1996))Hax y Majluf (1996)l. Este plan recoge normalmente una completa especificacin de los principales objetivos a medio y largo plazo de
la empresa y las actuaciones a desarrollar para alcanzarlos. La repeticin
peridica del proceso de planificacin permite las actualizaciones y modificaciones necesarias del plan a lo largo del tiempo para adaptarlo a las
nuevas circunstancias competitivas.
En el Documento AECA sobre Estrategias y Polticas Empresariales
[1986] se recoge el modelo clsico de direccin estratgica y se propone
un proceso secuencia1 estructurado en diferentes etapas. El proceso comienza con una fase de anlisis tanto externo como interno que permite
identificar las amenazas y oportunidades a las que tiene que hacer frente
la empresa, as como sus propias fuerzas y debilidades (anlisis DAFO). A
partir del anlisis se elabora el plan estratgico en el que se definen los
objetivos de la organizacin y las estrategias seleccionadas. Posteriormente se implanta el plan y se realiza un seguimiento a travs de los mecanismos de control que permiten detectar las desviaciones. Este proceso se repite de forma cclica en la empresa, lo que permite la actualizacin
peridica del plan y su adaptacin a las diferentes realidades a las que la
empresa tiene que enfrentarse. As, aun reconociendo todas las complejidades, se configura un modelo lineal que se repite peridicamente. Normalmente el responsable de este proceso es un departamento de planificacin, sobre el que, adems, recaen todas las actividades relacionadas con
la recogida, seguimiento y anlisis de la informacin. Este modelo recoge
un enfoque prescriptivo de direccin estratgica que desarrolla un proceso altamente analtico y planificador, en el que el xito en la implantacin
depende de una asignacin muy meditada de tiempo y recursos.
Los sistemas formales de planificacin estratgica, han recibido fuertes crticas en los ltimos tiempos por su escasa operatividad. Como
Mintzberg [1994] ha puesto de manifiesto en distintas ocasiones, los sistemas de planificacin no producen estrategias sino que producen planes, y una cosa son los planes y otra el comportamiento real de la empresa. De hecho existe la creencia generalizada, corroborada por algunos

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estudios empricos [Sinha, 19901, de que las grandes decisiones estratgicas de la empresa se toman, en general, al margen de sus sistemas formales de planificacin.
El cuestionamiento de la validez de los procesos de planificacin para
generar la estrategia de la empresa plantea, cada vez con mayor fuerza,
una amplia gama de cuestiones del tipo de cmo se forma realmente la
estrategia en la empresa? y jcul sera el proceso ms efectivo para generar estrategias de xito en unos entornos caracterizados por la globalizacin y el incremento de la competencia?. La respuesta, aceptada mayoritariamente, de que la estrategia emerge como consecuencia de la
conjuncin de una serie de acciones planeadas con otras decisiones
oportunistas [Mintzberg y Waters, 19851 no ofrece muchas alternativas
de actuacin para mejorar el proceso y plantea nuevas cuestiones como
{quin y cmo puede influir sobre la estrategia? Al no existir modelos generales de validez reconocida que permitan establecer metodologas de
formacin de la estrategia en la empresa con garantas de xito, se ha
abierto un amplio proceso de reflexin entre acadmicos, consultores y
profesionales de la empresa sobre la importancia del pensamiento estratgico y las distintas vas que puede adoptar el proceso estratgico.
En este contexto de incertidumbre sobre la validez de los procesos formales de planificacin estratgica, hemos elaborado un modelo, que se
recoge en un grfico, de formacin de la estrategia. A partir del estudio de
los procesos de planificacin estratgica en grandes empresas espaolas,
se pretende representar de forma dinmica las distintas posibilidades que
se ofrecen a las empresas para disear sus procesos estratgicos en funcin de las circunstancias especficas de cada organizacin.
Antes de pasar a explicar el funcionamiento del modelo, conviene realizar alguna aclaracin de lo que entendemos por un modelo de proceso
estratgico. Van de Ven [1992] identifica tres significados diferentes de
la palabra procesoen los distintos modelos que aparecen en la literatura estratgica:
1. La lgica que explica una relacin causal entre variables independientes (inputs) y variables dependientes (outputs) en una teora
de la variacin.
2. Una categorizacin de conceptos o variables que se refieren a acciones de individuos u organizaciones. As, anlisis o planificacin
son categoras conceptuales que implican la realizacin de una secuencia de actividades.
3. Una secuencia de eventos que describe cmo cambian las cosas a
lo largo del tiempo. A diferencia de la segunda definicin en sta

se pone el nfasis en la perspectiva histrica para analizar los

acontecimientos ocurridos en el perodo de tiempo considerado.
Nuestro modelo se alinea con la segunda definicin. Hemos identificado una serie de categoras, las diferentes etapas del proceso, y mediante el modelo se pretende presentar la secuencia de actividades que explican cmo se va formando la estrategia.
Se trata de un enfoque positivo que no pretende mostrar a las empresas lo que deben hacer, sino recoger dentro de un esquema integral las
diferentes alternativas que se producen en la realidad. De esta forma se
busca avanzar en el conocimiento de cmo las organizaciones disean
sus procesos estratgicos y la influencia y utilidad que tienen los sistemas formales de planificacin en la conformacin de la estrategia.

2.

ESTUDIO EMPRICO

Existen muchos estudios de casos en los que se analizan estrategias

conducentes al xito o al fracaso de las grandes empresas; sin embargo,
es muy reducido el nmero de casos que describan el sistema formal de
planificacin estratgica utilizado por esas mismas grandes empresas.
Los ms conocidos son los de la pionera General Electric o los de las empresas petroleras [Grayson, 1986; Grant, 19981, y todava menor el nmero de casos que se centren en determinar cmo se form realmente la estrategia seguida y cul fue el grado de influencia respectiva del sistema
formal de planificacin y de las decisiones emergentes, quizs el ms conocido es el citado caso Honda [Pascale, 19981. Por ello, para comprender mejor la problemtica relacionada con la formacin de la estrategia
hemos realizado un estudio sobre los procesos establecidos en algunas
de las grandes empresas espaolas.
Para la realizacin del estudio se seleccion de forma no aleatoria un
colectivo de 30 grandes empresas espaolas pertenecientes a distintos
sectores de actividad. Se eligieron aquellos sectores caracterizados por
procesos de cambio, por la existencia de grandes empresas y por su importancia para la economa espaola. Para recabar informacin se enviaron cuestionarios por correo a los CEOs (1) y contestaron 17 empresas
(1) El trmino ingls CEO (Chief Executive Officer) hace referencia al mximo ejecutivo: Presidente, Consejero Delegado o Director General en nuestro caso, dependiendo del
modelo jerrquico de la empresa.

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(57 por 100) manifestando su disposicin a participar en el estudio.

Posteriormente se realizaron entrevistas en profundidad con los propios
CEOs o con los directivos especialistas designados por stos (vase el
apndice).
Aunque la muestra resultante no permite generalizar las conclusiones
a una poblacin mayor de empresas, consideramos que los casos analizados permiten tener un mayor conocimiento sobre los procesos estratgicos seguidos por las grandes empresas espaolas. A partir de la informacin obtenida se presenta de forma grfica un modelo del proceso de
formacin de la estrategia que pretende abarcar de forma esquemtica
las mltiples posibilidades de procesos de formacin de la estrategia que
se producen en la realidad. Por ello, posteriormente se describen y analizan las distintas dinmicas que se han identificado dentro del esquema
general. Para completar este apartado se ha utilizado informacin secundaria de otras empresas que no han participado en el estudio para explicar algunas de las posibles dinmicas.

3.

LA PLANIFICACI~NESTRATGICAEN LAS EMPRESAS

CONSULTADAS

En funcin de la informacin recogida, el sistema formal de planificacin lo hemos caracterizado con cinco etapas, de las que las dos primeras -pensamiento estratgico y anlisis estratgico- estn muy interrelacionadas y, las otras tres etapas seran la formulacin estratgica, la
programacin estratgica y la implantacin y control de la estrategia.
La gran mayora de las empresas consultadas (cerca del 70 por 100)
identifica el concepto de estrategia a la idea de cmo pensar y disear un
plan de accin para lograr unos determinados objetivos, mientras que las
restantes consideran que la estrategia es el comportamiento o actuacin
de la organizacin, ya sea conforme al plan o de forma espontnea. Estas
ltimas, que pertenecen a sectores caracterizados por un rpido cambio
tecnolgico y en procqso de desregulacin, conceden, en general, una
menor importancia a los aspectos formales de la planificacin que las
anteriores, aunque de ellas slo hay una que no prepara un plan estratgico. Esto se pone de manifiesto en la valoracin (en una escala de 1 a 5,
donde 5 es la mxima valoracin) que dan respectivamente a las fases de
formulacin y programacin de la estrategia. El grupo mayoritario de
empresas que identifica estrategia con planificar valora con un 4,l de

media la fase de programacin (concrecin en planes de la estrategia) y

con slo 3,8 la fase de formulacin, mientras que el otro grupo identificado con el comportamiento, por el contrario, da una mayor valoracin
a la formulacin (4,2) que a la programacin (3,6).
Las fases ms valoradas del proceso formal de planificacin son las de
pensamiento y anlisis estratgico e implantacin y control con una media de 4,6 sobre 5, bastante por delante de la formulacin y programacin con un 3,93 de media. Estas valoraciones estn en consonancia con
las teoras actuales sobre la evolucin de los sistemas de planificacin recogidas en la mayora de los estudios [Wilson 1994; Judson 19961. Asimismo, todos los encuestados coinciden en sealar que la estrategia la
formula la alta direccin, como una responsabilidad exclusiva en la mayora de los casos (57 por 100), en otros (18 por 100) apoyndose en un
grupo de trabajo y, por ltimo, otro grupo importante (25 por 100) considera que en la formulacin debe participar adems toda la organizacin.
El pe7zsamie7zto estratgico hace referencia a la conveniencia o no de
cambiar lo que se est haciendo en el presente para tener un futuro mejor. La respuesta viene dada por la definicin de la Visin (2), la Misin (3) y los valores compartidos de la organizacin. La totalidad de las
empresas participantes en el estudio tienen claramente definidas su visin y su misin. Una gran mayora (65 por 100) considera que la visin
tiene ms significado y prevalece sobre la misin que es ms especfica.
Aunque en un menor nmero de casos (30 por 100), se puede apreciar
que las empresas que anteponen la misin a la visin pertenecen a sectores que tradicionalmente han estado regulados o con entornos ms estables.
El avzlisis estratgico consiste en el diagnstico de la situacin de la
organizacin frente a las variables que caracterizan el reto estratgico.
En su aspecto externo, se concreta en el seguimiento peridico de las variables que influyen en el entorno general de la empresa y en su campo
de actividad. En su aspecto interno, se centra en el diagnstico y valoracin de los recursos y capacidades de la organizacin. En algunas empresas es un trabajo altamente formalizado, responsabilidad de un departamento de staff que utiliza tcnicas muy sofisticadas como pueden ser los
escenarios o el anlisis de competencias, mientras que en otras se realiza
( 2 ) La visin representa el propsito estratgico, la proyeccin mental en el presente
de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organizacin.
( 3 ) La i~zisinrepresenta la finalidad y la funcin que conceptualiza la organizacin,
la naturaleza del negocio, por qu existe ste, a quin sirve y los principios y los valores
bajo los que intente funcionar [AECA, 1999: 55-56].

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de una forma mucho ms simple e informal en funcin de las necesidades que van surgiendo.
Todas las empresas encuestadas afirman realizar un anlisis de los
factores externos e internos as definidos, considerando a ambos de similar importancia excepto en dos casos en los que manifiestan estar ms
pendientes de los factores de la propia organizacin. El 65 por 100 de las
empresas mantienen departamentos especficos para el anlisis estratgico, mientras que otras cinco no cuentan con unidades diferenciadas para
esta funcin.
La fownulacin de la estrategia consiste en la identificacin y evaluacin de las diferentes alternativas estratgicas que se le presentan y culmina con la seleccin de una estrategia. En algunos casos, la estrategia
es desarrollada en fases posteriores del proceso estratgico mediante una
programacin detallada de los planes necesarios para su puesta en marcha, mientras que en otros, se realizan simultneamente las acciones necesarias para su implantacin. La formulacin de una estrategia por el
mximo ejecutivo o por la alta direccin de una entidad no implica necesariamente su comunicacin detallada al resto de los elementos internos
o externos de la organizacin.
El 82 por 100 de las empresas consultadas distinguen tres niveles distintos en la formulacin de la estrategia: la estrategia global o corporativa, la estrategia de las unidades de negocio y las estrategias funcionales.
Si bien todas estn de acuerdo en que la formulacin es responsabilidad
de la alta direccin, con o sin la ayuda de grupos especficos de trabajo.
En un 25 por 100 de los casos se considera adems que debe estar involucrada toda la organizacin.
La programacin estratgica sirve para concretar una estrategia formulada con anterioridad y para identificar sus implicaciones. Es la fase de
elaboracin de los distintos planes que, en algunos casos, culmina con la
presentacin de un plan estratgico corporativo. Consiste en el establecimiento y evaluacin de programas de accin en el mbito funcional y de
unidades de negocio, asignacin de recursos y diseo de los estndares
de medida de resultados para el establecimiento de los sistemas de control. Implica la asignacin de inversiones entre los distintos proyectos
(capital expenditure); sin embargo, es diferente de la planificacin financiera y los presupuestos anuales que tienen un carcter mucho ms operativo y son responsabilidad del departamento financiero.
Todas las empresas del estudio, menos una, preparan un documento
con la denominacin de Plan Estratgico o similar. La periodicidad con
la que se realiza no excede en ningn caso de los tres aos, aunque la inmensa mayora lo realiza anualmente. A pesar de realizar el plan, no

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todas las empresas disponen de un departamento especfico de planificacin, especialmente las pertenecientes a los sectores que hemos calificado de rpido cambio tecnolgico (electrnica e informtica) muestran menor propensin a establecer departamentos especficos de
planificacin. En la elaboracin del plan participan fundamentalmente
la alta direccin y en algunos casos los mandos intermedios. Slo en tres
casos se cita la presencia de consultores en la elaboracin de los planes a
pesar de que intuitivamente se podra suponer una mayor participacin
de las empresas consultoras. El presupuesto es utilizado por una amplia
mayora de las organizaciones como la principal herramienta en la asignacin de recursos, pero ste viene condicionado por la planificacin, de
forma que sera un elemento subordinado del plan estratgico. Slo en
un caso se cita que el plan se realiza en funcin de los presupuestos y en
otro caso se les considera coino dos aspectos independientes.
La imnpla~ztacimzy control estratgicos hacen referencia a las actividades que realmente se realizan en la organizacin y las mltiples decisiones que se toman a lo largo del ejercicio empresarial. Implican una
forma determinada de utilizar los recursos de la organizacin y comprenden los distintos sistemas establecidos para regular su funcionamiento. El cambio de estrategia afecta al comportamiento de las personas, introduciendo cambios en su manera de operar y, en muchos casos,
modificando las estructuras organizativas. El proceso estratgico en su
conjunto constituye un elemento importante de control porque, en sus
distintas etapas, obliga a centrar la atencin de todos los participantes en
los aspectos esenciales para el futuro de la organizacin. Paralelamente
las empresas mantienen los sistemas de control tradicionales basados en
la planificacin financiera y el presupuesto anual. Se plantea as la problemtica de cmo integrar la estrategia con el funcionamiento operativo
anual.
Entre los factores ms importantes que afectan al xito en la implantacin de la estrategia, las empresas analizadas citan de forma muy destacada a las personas con una valoracin media de 4,4 sobre 5. Manifiestan de esta forma una gran preocupacin por las repercusiones que
sobre los recursos humanos tiene la implantacin de una nueva estrategia y, paralelamente, la necesidad de contar con ellos para poder implantarla. Los factores tecnolgicos son citados en segundo lugar (3,8), seguidos de los aspectos organizativos y estructurales (3,7) y, por ltimo, los
financieros (3,5), que no aparecen en general como elementos determinantes para la implantacin de la estrategia. Incluso en el caso de los
sectores considerados como de rpido cambio tecnolgico hay una mayor preocupacin por los recursos humanos que por la propia tecnologa

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como factor condicionante de la estrategia. Todas las empresas tienen establecidos indicadores de control para realizar el seguimiento de la gestin de la empresa y desde la perspectiva estratgica los consideran muy
relevantes o bastante relevantes en ms de dos terceras partes de los casos. Existen departamentos especficos de control en casi todas las empresas que son responsables exclusivos de esta funcin en 5 casos, mientras que en el resto tambin participan en el control la alta direccin y
algunas veces los mandos intermedios.

4. MODELO DIN~MICODEL PROCESO DE FORMACI~N

DE LA ESTRATEGIA
Las fases que componen el proceso formal de planificacin estratgica, comentadas en el apartado anterior, tienen relevancia y secuencias o
dinmicas distintas en funcin del tipo de empresa, de sus circunstancias
especficas y del sector en el que opera. Las fases ms importantes detectadas en el estudio son el pensamiento y anlisis estratgico y la implantacin, mientras que a los aspectos ms formales de formulacin y programacin se les tiene en una menor consideracin.
En las entrevistas mantenidas con los directivos se puso asmismo de
manifiesto que la estrategia de la empresa, entendida como la pauta de
comportamiento seguida por la organizacin en un perodo de tiempo, es
la combinacin de una serie de decisiones oportunistas tomadas al margen del sistema formal de planificacin es[i.iili.gic:i ! de las acciones
emanadas de los planes generados por cl propio sistema Ioi.ina1. La mayor importancia relativa de unas t i otras depende de las cii,~unstancias
especficas de cada organizacin.
Efectivamente, a pesar de las grandes reticencias sobre la iitilidad de
la planificacin estratgica, exprcxadas tanto por los acadniicos como
por los propios directivos, todas I;i\ cinpresas consultadas, iiienos una,
mantienen sistemas formales de plililicaciil que elboraii cl plan estratgico y las dos terceras partes de ellas disponen de departamentos especficos de planificacin. Sin embargo, la creencia generalizada es que el
sistema formal no es el responsable nico ni en algunos casos principales
de la estrategia que sigue realmente la empresa. Esto es coincidente con
el estudio realizado por Wilson [1994] sobre la evolucin de los sistemas
de direccin estratgica de cincuenta grandes empresas de distintos pases y pertenecientes a diferentes sectores. Se pone de manifiesto que to-

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dava en la actualidad el sistema de planificacin estratgica a escala corporativa se sigue manteniendo de forma absolutamente mayoritaria,
aunque haya sufrido importantes cambios en los ltimos aos. En general, en este y en otros estudios se subraya la importancia de que coexistan el proceso estratgico formal y los sistemas informales de formacin
de la estrategia, buscndose as la incorporacin del pensamiento estratgico en las rutinas operativas de la organizacin.
La Figura 1 recoge grficamente el modelo desarrollado de formacin
de la estrategia que pretende representar de forma dinmica las distintas
posibilidades que se ofrecen a las empresas para disear sus procesos estratgicos en funcin de las circunstancias especficas de cada organizacin. Se trata de un modelo dinmico que adopta una estructura circular,
mucho ms compleja que la del modelo lineal o secuencial, en la que no
existe ni un claro principio ni un claro final, ni est definido de forma
unvoca el camino a seguir. Como indica el sentido de las flechas, no implica que haya que seguir un orden secuencia1 ni que tengan que cumplirse, necesariamente, todas ellas. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que las secuencias del modelo, al. ser una simplificacin de la realidad,
indican un orden lgico de preferencia, aunque en el funcionamiento de
una organizacin compleja se puedan superponer las etapas y realizarse
varias, pertenecientes a distintos ciclos o en distintas unidades organizativas de forma simultnea.
El resultado prctico del sistema de planificacin sera la estrategia
planeada que es uno de los dos componentes de la estrategia realizada
por la empresa y hace referencia a la parte de la estrategia realmente seguida por la empresa que se corresponde con los planes y programas previstos en la estrategia formulada. Como se puede observar en el grfico
no tiene por qu ser la totalidad de la estrategia seguida y su mayor o
menor peso depender de la eficacia en la implantacin de la estrategia
formulada. Grficamente, cuanto mayor sea el peso de la estrategia planeada, ms a la derecha se dibujara la flecha de la estrategia realizada.
El otro componente de la estrategia seguida en la prctica sera la estrategia emergente que es el resultado de acciones y decisiones tomadas
al margen del sistema formal de planificacin. Grficamente, viene representada por la flecha que une directamente el pensamiento y anlisis
con la implantacin y por las propias acciones que se realizan en esta fase. Cuanto mayor sea la influencia de la estrategia emergente dentro de
la estrategia realizada, ms a la izquierda se dibujara la flecha que la representa.
En el centro del grfico aparecen otra serie de flechas de sentido contrario y que se cortan entre s que indican las posibles dinmicas que

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puede seguir la formacin del proceso estratgico en funcin de las diferentes variables que le influyen y del sistema de direccin estratgica
adoptado.

MODELO DIN~MICODEL PROCESO DE FORMACIN

DE LA ESTRATEGIA

Fuente: AECA [1999].

5.

DINAMICAS

DEL PROCESO ESTRATGICO

Al haber centrado nuestro estudio en un nmero de casos reducido no

podemos sacar conclusiones estadsticas sobre cmo se forma la estrategia en funcin de los distintos tipos de empresas o de los sectores en los
que operan. Sin embargo, el anlisis de estos casos y el conocimiento de
la problemtica de otras empresas a travs de fuentes secundarias (publicaciones econmicas, memorias anuales, etc.) nos permiten explorar las
posibles secuencias que se pueden producir en el modelo que hemos propuesto de formacin de la estrategia. As hemos identificado 8 dinmicas

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FORMACI~NDE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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diferentes que representan distintas combinaciones entre los dos procesos extremos, el sistema totalmente planificado y el proceso totalmente
emergente. Las vamos a clasificar en tres grupos en funcin del tipo de
resultado que pretenden conseguir: estrategia planeada, estrategia formulada, estrategia emergente y un cuarto grupo que resume los anteriores y al que podemos denominar estrategia realizada.

Dinmica 1

La estrategia es el resultado del sistema formal de

planificacin. La organizacin es capaz de implantar
exactamente los planes diseados. El entorno debe ser
muy estable para que no se produzcan sorpresas estratgicas, lo que implica un grado de rivalidad bajo. Podra darse en sectores maduros muy estructurados,
aunque podra ser ms propia de organizaciones sin
nimo de lucro que tengan claros objetivos y para las
que el reto estratgico tenga muy poca intensidad.
Dinmica 2

Es una variacin de la primera en la que la estrategia

es resultado de un sistema de planificacin caracterizado por la ausencia de cambio. Si la estrategia permanece constante en el tiempo, la fase de formulacin tiende
a desaparecer y simplemente se actualizan los planes de
forma peridica que, en cierto modo van perdiendo su
carcter estratgico y convirtindose en operacionales
con lo que la estrategia es el reflejo de esas operaciones.
Se podra dar en empresas antiguas o de gran tamao
en sectores similares a los de la dinmica anterior. Un
ejemplo podran ser los bancos y las empresas elctricas
antes de que comenzasen los procesos de desregulacin.

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artculos
doctrinales

Dinmica 3
Otra variacin del proceso de planificacin en la que
organizaciones que tradicionalmente han actuado en entornos estables tienen que hacer frente a importantes
cambios y todava mantienen los sistemas del pasado. El
sistema de planificacin produce los planes que, sin embargo, no se consiguen llevar a la prctica, con lo que la
situacin se agrava y se preparan nuevos planes a travs
del sistema formal que difcilmente sern ejecutados. La
estrategia real es emergente como consecuencia de las
decisiones coyunturales y no resultado de los planes tericos. Un ejemplo podran ser las compaas areas nacionales europeas que han presentado sucesivos planes
estratgicos incumplidos en Bruselas. Otro, algunas empresas en procesos de reconversin en sectores en crisis.

Dinmica 4
Se mantiene la importancia de desarrollar una estrategia en la empresa, pero no se ve operativo el sistema de
planificacin que puede aparecer como muy rgido y burocrtico. Por ello, se mantienen las fases de anlisis y de
formulacin de la estrategia de una manera ms o menos formalizada en funcin de cada caso; sin embargo,
se abandona o no se instaura una fase de programacin
que desarrolle en planes la estrategia formulada sino que
se intenta implantar simultneamente a su formulacin
de una forma ms rpida y flexible. Esta dinmica es caracterstica de empresas en entornos de rpido cambio y
con alta incertidumbre como podran ser la informtica
o las telecomunicaciones. La estrategia realizada es una
combinacin de la estrategia emergente de las decisiones
tomadas ad hoc y de la estrategia formulada.

artc~los
doctrinales

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Es una variacin de la anterior. Empresas que tradicionalmente han operado en entornos estables y que
se enfrentan ahora a cambios rpidos y discontinuos
cuando pretenden implantar nuevas estrategias de forma muy rpida al margen del sistema de planificacin
habitual pueden encontrarse con el rechazo de la organizacin que, por su cultura organizativa, no est preparada para el cambio y lo rechaza. El resultado es el
fracaso en la implantacin de la nueva estrategia y la
necesidad de formular una nueva estrategia que sea
aceptable para la organizacin. Como ejemplos podramos citar la implantacin de nuevas estrategias en la
banca o en algunas grandes empresas pblicas. La estrategia real es fundamentalmente emergente porque
no se corresponde con la estrategia terica formulada
por la alta direccin.

La empresa no tiene establecido ningn sistema formal de planificacin ni existe una estrategia formulada
o comunicada. Por supuesto, puede existir una orientacin estratgica de hacia dnde quiere dirigirse la emp! c\sa (pensamiento estratgico), ya sea expresa o en la
iiicilte de la alta direccin, pero no se concreta en una
estrategia formulada. La estrategia que va siguiendo la
empresa no se corresponde, por tanto, con planes previos sino que es consecuencia de la suma de las decisiones que se van tomando en cada situacin. La estrategia se va conformando a travs de la actuacin diaria
de la empresa, que tiene que hacer frente a las posibles
amenazas o aprovechar las oportunidades que le van
surgiendo. Esta dinmica es propia de las pequeas
empresas que, en general, tienen una gestin muy
orientada a la realidad cotidiana. Tambin aparece en

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212 FORMACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

artculos
doctrinales

empresas que tienen que hacer frente a entornos muy

inciertos y caracterizados por un ritmo muy rlipido de
cambio, donde lo importante es la velocidad de movimientos y la instauracin de cualquier sistema formalizado puede implicar ralentizar la toma de decisiones o
disminuir la capacidad innovadora. Tambin se puede
observar en algunas empresas que tienen un xito muy
rpido y afrontan procesos vertiginosos de crecimiento.

Dinmica 7

/y2
/

Una posible variacin de la dinmica anterior aparece en empresas que actan aprovechando determinadas
oportunidades que se les presentan. A partir de la nueva situacin generada por sus acciones oportunistas
formulan una estrategia que les permita consolidar y
desarrollar el camino emprendido. Esta sera la situacin de algunas empresas que realizan adquisiciones o
se introducen en sectores diferentes para aprovechar
una coyuntura favorable al margen de su orientacin
habitual. Desde su nueva perspectiva y partir del conocimiento adquirido se plantean una nueva estrategia de
futuro en un mbito diferente.

Dinmica 8

'

Recogera los procesos seguidos por una gran cantidad

de empresas que mantienen sus sistemas formales de planificacin aunque con un nivel jerrquico y unas funciones diferentes respecto al pasado. Estos sistemas coexisten
en la prctica con otros mtodos ms rpidos y flexibles
de fo&ar la estrategia dentro de la empresa. Abarca una
amplia gama de posibilidades dependiendo del grado de
influencia que mantenga el sistema formal de planificacin, aunque todas tienen en comn que asumen que la
estrategia realizada por la empresa no se corresponde estrictamente con la planeada sino que es una combinacin

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de las distintas fuerzas que actan en el interior de la organizacin. Las funciones y el peso del sistema formalizado de planificacin puede variar pero, en general, est
ms orientado hacia la coordinacin y comunicacin de la
estrategia y gestin del conocimiento que hacia la formulacin de nuevas estrategias que aparece como una responsabilidad indiscutible de la alta direccin.
En esta dinmica conviven simultneamente un sistema formal que genera planes y un sistema flexible informal que genera acciones emergentes, luego supone
una amplia gama intermedia dentro de los dos extremos representados por la dinmica 1 (estrategia totalmente planeada) y la dinmica 6 (estrategia totalmente
emergente). Esta gama intermedia, a su vez, la podramos dividir en diferentes subdinmicas en funcin de
su proximidad respecto a uno u otro extremo.
El anlisis de las diferentes dinmicas nos permite observar que si los
factores externos que caracterizan al reto estratgico (estabilidad del entorno y nivel de competencia) tienen una intensidad baja, la preocupacin por la estrategia es pequea en la organizacin y, sin embargo, es
ms fcil llevar a la prctica una estrategia planeada. Por el contrario,
cuando el grado de intensidad de estos factores es muy elevado, aparece
una mayor preocupacin por la estrategia y, paradjicamente, resulta
mucho ms difcil generar sistemas estratgicos que permitan disear e
implantar las estrategias.
La aplicacin de este modelo a la realidad de las distintas empresas
les permitira realizar un diagnstico de cul es la dinmica que realmente estn siguiendo en la actualidad, para, a partir de l, abrir un proceso de reflexin sobre si realmente es la dinmica ms conveniente para
afrontar su propio reto estratgico o, por el contrario, deberan realizar
algunas modificaciones para adaptarse a otra dinmica que les resultase
ms conveniente en sus circunstancias.

CONCLUSIONES
El modelo descrito anteriormente nos permite visualizar conjuntamente las diferentes posibilidades de configuracin del proceso cuyo re-

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sultado es la formacin de la estrategia de la empresa. Su aplicacin a

una empresa en particular, nos permitira identificar cul de las secuencias posibles es la que se produce en ese caso determinado, y sirve como
elemento de anlisis para determinar lo adecuado o inadecuado que resulta el proceso en las circunstancias especficas de la organizacin que
se est analizando. No hay que olvidar que lo que se pretende recoger es
el proceso real y no slo el sistema formal de planificacin estratgica establecido en la empresa y que, en la mayora de los casos, no es el responsable ltimo de la formacin de la estrategia.
Una vez descrito el proceso real de cmo se forma la estrategia y
constatado que no depende slo del sistema formal de planificacin estratgica, la cuestin fundamental que se le plantea a la alta direccin
consiste en determinar cmo se puede influir en dicho proceso para generar las estrategias que aseguren el xito de la empresa. En dcadas pasadas, la respuesta consista en la implantacin de un sistema de direccin estratgica basado en un proceso ms o menos flexible de
planificacin estratgica, establecido formalmente. En la actualidad el
desprestigio de la planificacin formal, como consecuencia del alto grado de incumplimiento de los planes, y la constatacin del carcter emergente de muchas de las estrategias de las empresas de xito, ponen en entredicho la utilidad de los sistemas formalizados y abren el interrogante
de si se puede intervenir eficazmente en el diseo de la estrategia.
Como plantea Hamel [1998] la solucin a la nueva situacin no cst
en repetir los procesos de planificacin tradicionales, sino que de alguna
manera tiene que reinventarse la prctica de la estrategia. Para este mismo autor lo importante, por tanto, no es centrarse en la estrategia en s,
sino crear las precondiciones necesarias que hagan posible el surgimiento de la innovacin estratgica. Como puede observarse, el nfasis no est en el diseo del proceso ni en la secuencia de las etapas, sino en las
condiciones previas o las actitudes en las que se va a desarrollar el proceso. Sin embargo, la introduccin de todas estas novedades en el proceso
estratgico implica de alguna forma que se establezcan algunos mecanismos formales que permitan las nuevas participaciones.
En la prctica, como hemos podido comprobar, los sistemas estratgicos formales no han desaparecido de las empresas sino que se han ido
transformando y existe un gran inters por la mejora de los procesos a
travs de los cuales se generan las ideas estratgicas, se difunden en la
organizacin y se implementan. El proceso ha dejado de ser una mera
herramienta de planificacin para convertirse casi en un fin en s mismo,
desplazando en cierta medida al plan estratgico como protagonista del
sistema estratgico.

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doctrinales

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Por ltimo queremos destacar que con esta aproximacin al estudio

del proceso de formacin de la estrategia, realizado con un reducido nmero de casos de grandes empresas espaolas, no hemos pretendido sacar conclusiones definitivas sobre dicho proceso, sino plantear una metodologa que permita profundizar en el estudio emprico de los procesos
reales de las empresas, un campo de investigacin que consideramos
muy necesario y que todava est prcticamente sin desarrollar.

APNDICE

EMPRESAS ESPAOLASESTUDIADAS
Raizkiizg

Einpuesa
Repsol

Petrleos y derivados

20.609

Telefnica

Telecomunicaciones

92.151

Banco Santander

Bancos

12.203

Endesa

Energa elctrica, Agua y Gas

23.799

Banco Central Hispano

Bancos

21.301

Iberdrola

Energa elctrica, Agua y Gas

14.023

Fasa Renault

Automocin

14.242

25

Unin Fenosa

Energa elctrica, Agua y Gas

4
3B

Enzpleados

1B

1
1

Sector

42
39
59

1
1

Alcatel Espaa
Hewlett-Packard Espaola
Airtel Mvil

1
1
1

Telecomunicaciones
Informtica

6.967

1
1

6.589
1.811

Telecomunicaciones

100

Cortefiel

Comercio al por menor

4.998

176

Amper

Telecomunicaciones

1.387

247

Tubacex

Siderurgia y Metalurgia

885

Oracle Ibrica

Informtica

270

Insa (IBM global seivices)

Informtica

750

Meta 4

Informtica

429

B = Ranking Bancos

1
1

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216 F O R M A C I ~ NDE LA ESTRATEGIAEMPRESAIUAL

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