LA ORGANIZACIN

La palabra organizacin pue de emplearse con dos significados diferentes:

1. Organizacin como unidad o entidad social, en donde las personas
interactan para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la
palabra organizacin denota toda empresa humana creada
intencionalmente para alcanzar objetivos de terminados. Las empresas
constituyen un ejemplo de organizacin social.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo. En este sentido, organizacin significa estructurar e
integrar los re curso s y los rganos encargados de su administracin,
relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
Este trabajo se basara en l segundo significado anterior: la organizacin como
funcin administrativa. Como tal, la organizacin es una actividad bsica de la
administracin: sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos
organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Como funcin
administrativa, la organizacin depende de la planeacin, la direccin y el
control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelacin de todas las funciones administrativas.

Definicin de estructura y diseo de la organizacin

Estructura organizacional
Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Una
estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de
trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,
facilita la realizacin de las actividades y
coordinacin de su funcionamiento
Segn Henry Mintzberg (1998):
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de
medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el
trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las
mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos
estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera

cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la

conducta de la organizacin toda.
La estructura de una organizacin describe el marco de la misma. As como los
seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones
tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede
analizarse en tres dimensiones:
Complejidad
Formalizacin
Centralizacin
La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor
nmero de niveles habr en la jerarqua; y mientras ms estn
geogrficamente dispersas las unidades de la empresa, ms difcil es coordinar
a la gente y sus actividades.
El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para
dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Mientras ms normas
y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura.
La centralizacin tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En
algunas corporaciones la toma de decisiones est muy centralizada. Los
problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la accin
apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a
niveles inferiores. Esto se conoce como descentralizacin.
Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organizacin, se involucran en el diseo organizacional.

Diseo organizacional
La palabra diseo denota una forma, patrn, estructura o algo semejante
utilizado por la empresa para alcanzar uno o ms objetivos. El diseo
organizacional, que estudia la superestructura organizacional de la empresa y
los procesos utilizados para que funcione , refleja la configuracin estructural
de la empresa y su funcionamiento . Por un lado , la configuracin de la
estructura organizacional representa los rganos que componen la empresa y
sus relaciones de interdependencia y, por el otro, su funcionamiento incluye las
funciones y actividades necesarias para conseguirlos los objetivos de la
empresa. El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica
de la empresa y cmo dividir y asignar la tarea empresarial entre
departamentos, divisiones, equipos y cargos, aspectos que generalmente se
divulgan en los organigramas, los manuales de la organizacin y las
descripciones de cargos.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el
diseo organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.

Cada uno de esos elementos se muestra en la figura como respuesta a una

pregunta estructural relevante y se describe en las siguientes secciones.

Conceptos bsicos de diseo organizacional

Los gerentes tienen que considerar seis elementos fundamentales cuando
disean la estructura de su organizacin: especializacin en el trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, extensin del control, centralizacin y
descentralizacin, y formalizacin.

Especializacin del trabajo

Hoy usamos el trmino especializacin del trabajo para describir el grado en

el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La
esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el
trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una
persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo
parte de una actividad ms que toda la actividad.

Durante la primera mitad del siglo XX, los gerentes consideraban la

especializacin del trabajo como una fuente inagotable de productividad
aumentada, y por un tiempo lo fue! Como no se utilizaba ampliamente, cuando
se implementaba la especializacin del trabajo, la productividad de los
empleados aumentaba. Sin embargo, para la dcada de 1960 se haba vuelto
evidente que algo bueno haba llegado demasiado lejos, a un lmite en algunos
empleos donde el desgaste humano debido a la especializacin del trabajo
(aburrimiento, fatiga, tensin, calidad deficiente, aumento del ausentismo y
rotacin ms frecuente) super con mucho las ventajas econmicas.
La mayora de los gerentes de hoy ven la especializacin del trabajo un
mecanismo de organizacin importante, pero no como una fuente de
productividad sin fin. Reconocen las economas que proporciona en ciertos
tipos de trabajo, pero tambin los problemas que crea cuando se lleva a los
extremos. Por ejemplo, McDonalds usa un nivel alto de especializacin del
trabajo para producir y vender con eficiencia sus productos; adems, la
mayora de los empleados de organizaciones de atencin mdica son
especialistas.

Departamentalizacin
El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin.
Toda organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las
actividades laborales. La figura muestra las cinco formas comunes de
departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de
organizaciones, aunque las funciones Cambian para reflejar el propsito y el
trabajo de la organizacin.

La departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de

productos. En este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo
la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con
esa lnea de productos.

La departamentalizacin geogrfica agrupa los trabajos con base en el

territorio o la geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o
quiz las regiones estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el
Pacfico.

La departamentalizacin de procesos agrupa los trabajos con base en el

flujo de productos o clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen
un flujo de procesamiento natural de productos o incluso de clientes.

Por ltimo, la departamentalizacin de clientes agrupa los trabajos con base

en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se
pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno ellos.

Las grandes organizaciones combinan a menudo la mayor parte de todas estas

formas de departamentalizacin. Por ejemplo, una importante empresa
japonesa de equipo electrnico organiza cada una de sus divisiones a lo largo
de lneas funcionales: sus unidades de manufactura alrededor de procesos, sus
unidades de ventas en torno a siete regiones geogrficas y las regiones de
ventas en cuatro grupos de clientes.
Dos tendencias populares en la departamentalizacin son el uso creciente de la
departamentalizacin de clientes y el uso de equipos interfuncionales.
La departamentalizacin de clientes se usa para estar al tanto de las
necesidades de los clientes y responder a los cambios de esas necesidades.
Por ejemplo, L.L. Bean se organiza alrededor de media docena de
grupos de clientes. Esta estructura permite a la empresa entender mejor
a sus clientes y responder con mayor rapidez a sus necesidades.
En segundo lugar, los gerentes usan equipos interfuncionales, es decir,
grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan
juntos.
Por ejemplo, Joe Hinrich, director ejecutivo de la divisin de planeacin y
logstica de materiales de Ford Motor Company, cree en el uso de
colaboracin interfuncional. Form un equipo integrado por empleados
de finanzas, compras, ingeniera y control de calidad de Ford y
representantes de los proveedores externos de logstica de la empresa;
el cual ha aportado varias ideas para el mejoramiento del trabajo.

Cadena de mando
La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin informa a
quin. Ayuda a los empleados a responder preguntas como: A quin recurro
si tengo un problema? o ante quin soy responsable?
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial
para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la
toma de decisiones y la coordinacin, los gerentes de una organizacin
forman parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de
autoridad para cumplir sus responsabilidades.
Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados,
stos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada.

Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como

responsabilidad.
Por ltimo, el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios de
administracin de Fayol) ayuda a mantener el concepto de una lnea
continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe
informar slo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las
prioridades en conflicto de mltiples jefes pueden crear problemas. Esto
le ocurri a Damian Birkel, gerente de comercializacin de Fuller Brush
Company, quien informaba a dos jefes, uno a cargo del negocio de
tiendas departamentales y otro a cargo de las cadenas de descuento.
Birkel trat de minimizar el conflicto realizando una lista combinada de
las cosas por hacer, que actualizara y modificara conforme cambiaran
las actividades de trabajo.

Amplitud de control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz?
Esta pregunta sobre la amplitud de control es importante porque, en gran
medida, determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin.
Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, ms
eficiente ser la organizacin.
La tendencia en aos recientes ha sido hacia amplitudes de control mayores,
que concuerdan con los esfuerzos de los gerentes para reducir los costos,
acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, estar ms cerca de los
clientes y conferir poder a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el
rendimiento no sufra debido a estas amplitudes mayores, las organizaciones
estn invirtiendo considerablemente en la capacitacin de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los
empleados conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas si tienen
dudas.

Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel
toman las decisiones clave de la organizacin con una participacin escasa o
nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En
contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas
por los empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin.
Recuerde que el concepto de centralizacin-descentralizacin es relativo, no
absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o
descentralizada. Pocas organizaciones podran funcionar en forma eficaz si
slo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran todas las decisiones; ni
podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores.
Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles, ha habido
una clara tendencia hacia la descentralizacin de la toma de decisiones. Sobre
todo en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores estn ms cerca

de la accin y tienen comnmente un conocimiento ms detallado de los

problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.
Otro trmino que se usa para la descentralizacin aumentada es el
empowerment de los empleados, que es el aumento de poder que se da a
los empleados en la toma de decisiones.
Qu determina si una organizacin se desplazar hacia una mayor
centralizacin o descentralizacin? El cuadro identifica algunos de los factores
que influyen en el grado de centralizacin o descentralizacin que tiene una
organizacin.

Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo est muy formalizado,
entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo
que se realizar, cundo se har y cmo lo har. Se espera que los empleados
manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una
produccin consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de
formalizacin existen descripciones de trabajo explcitas, numerosas normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. Por otro lado, cuando la formalizacin es baja, los
comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los
empleados tienen mucha libertad para realizar su trabajo.
El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones,
incluso dentro de ellas. Por ejemplo, en una editora de peridicos, los
reporteros de noticias tienen con frecuencia mucho poder de decisin en
sus trabajos. Pueden escoger los temas de sus noticias, encontrar sus
propias historias, investigarlas de la manera en que lo deseen y
redactarlas, generalmente con directrices mnimas. Por otro lado, los
compositores y los tipgrafos que disean las pginas del peridico no
tienen esa clase de libertad. Tienen limitaciones, tanto de tiempo como
de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su
trabajo.

OPCIONES EN EL DISEO DE ORGANIZACIN

Estudiaremos algunas opciones de diseo organizacional, entre ellas las

estructuras sencilla, matricial, de red, de grupo de trabajo y de comit.

Estructura sencilla
Organizacin que tiene baja complejidad y formalidad, pero con una alta
centralizacin.
Es ms frecuente encontrar estructuras sencillas en las pequeas empresas en
donde el administrador y el dueo son la misma persona.
La

ventaja:

es

rpida,

flexible,

poco

costosa

de

mantener,

las

responsabilidades quedan claras.

La desventaja: es efectiva slo en pequeas organizaciones porque su baja
formalidad y su alta centralizacin se traduce en una sobrecarga de
informacin en la cima.

Figura - Estructura sencilla

Estructura matricial
Asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno
o ms proyectos dirigidos por un administrador de proyectos.
Crea una doble cadena de mando. Se utiliza la departamentalizacin funcional
para obtenerlas economas de especializacin. Pero superpuesto a los
departamentos funcionales est una serie de administradores que son
responsables de productos, proyectos o programas especficos dentro de la
organizacin.
La matriz crea una estructura global que tiene los puntos fuertes, tanto de la
departamentalizacin funcional como de la de productos, mientras que evita
sus puntos dbiles ya que permite compartir y combinar los recursos
especializados a travs de sus productos.
Su principal desventaja es coordinar las actividades de los especialistas de
manera que queden terminadas a tiempo y dentro del presupuesto.

Finanzas

Personal

Ventas

Produccin

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Figura - Estructura matricial

Estructura de red

Una pequea organizacin centralizada que se apoya en otras organizaciones

para desarrollar sus funciones bsicas de negocios, sobre una base
contractual.
Permite a la administracin una gran flexibilidad para responder a la
competencia. Es una opcin viable para la pequea organizacin, tambin es
aplicable a grandes organizaciones. Otorga a la administracin la posibilidad de
desarrollar la fabricacin, distribucin, ventas u otras funciones cruciales del
negocio con un compromiso mnimo de recursos.

Figura 6 - Estructura de redes

Adiciones Orgnicas.
En ocasiones la administracin quizs desee mantener una estructura
mecnica global , y no ganar flexibilidad

en una estructura orgnica. Una

alternativa es la de agregar una unidad de estructura orgnica a una mecnica.

Dos formas de llevar a la prctica esto son los grupos de trabajo y la estructura
de comit.
Grupo de trabajo: estructura temporal que se crea para desarrollar una
actividad especfica, bien definida, compleja, que requiere la participacin de
personal de cierto nmero de subunidades organizacionales.
Estructura de comit: rene a una gama de individuos, cruza las lneas
funcionales para solucionar problemas.

Un enfoque de contingencia para el diseo de

organizaciones
En la actualidad no existe un diseo nico ideal de organizacin para todas las
situaciones, el diseo ideal de organizacin depende de factores de
contingencia. A continuacin analizaremos dos modelos genricos de diseo
organizacional y luego veremos los factores de contingencia que favorecen a
cada uno de ellos.
modelos genricos de diseo organizacional
1) La organizacin mecnica o burocrtica:
Es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado
de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control
reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada
(principalmente comunicacin hacia abajo), y poca participacin en la toma
de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser mquinas
eficientes y dependen de manera considerable de normas,
reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseo
organizacional trata de minimizar el impacto de personalidades y juicios
diferentes, as como de la ambigedad, debido a que estas caractersticas
humanas son consideradas como ineficientes e incongruentes. Aunque no
existe una organizacin totalmente mecanicista, casi todas las grandes
corporaciones y oficinas gubernamentales tienen algunas de estas
caractersticas.

2) La organizacin orgnica o tambin denominada adhocracia:

Es una estructura muy adaptable y flexible, as como la organizacin
mecanicista es rgida y estable. En vez de tener trabajos y
reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo
que le permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades.
Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos
que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados estn muy
capacitados y se les ha conferido poder para manejar diversas actividades
y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia
equipos de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo orgnico
requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa. Sus niveles
altos de destrezas y capacitacin, y el apoyo que proporcionan otros
miembros del
equipo, hacen innecesarios la formalizacin y los controles gerenciales
rgidos.

Cuatro
variables de contingencia:
Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como
los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organizacin, es lgico
que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los
gerentes cambian significativamente la estrategia de la organizacin, deben
modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Alfred Chandler fue el primero en investigar la relacin entre estrategia y
estructura. Estudi varias empresas estadounidenses grandes y concluy que
los cambios de la estrategia corporativa producan modificaciones en la
estructura de la organizacin. Descubri que estas organizaciones
comenzaban, por lo general, con un producto o una lnea de productos que
requera slo una forma de organizacin sencilla o laxa. Sin embargo,
conforme crecieron, sus estrategias se volvieron ms ambiciosas y elaboradas,
y la estructura de la organizacin cambi para apoyar la estrategia elegida.
La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en
tres aspectos:
1) innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones
significativas y nicas;
2) minimizacin de costos, que refleja la bsqueda de la organizacin de
costos muy controlados, y
3) imitacin, que refleja el intento de una organizacin de minimizar el
riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los
lderes del mercado.
Tamao y Estructura
Hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera
significativa a su estructura.
Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen 2000
empleados
o
ms,
suelen
tener
mayor
especializacin,
departamentalizacin,
centralizacin
y
reglamentos
que
las
organizaciones pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Ms
bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve una influencia menos
importante para la estructura a medida que una organizacin crece.
Por qu? Bsicamente, una vez que una organizacin posee alrededor
de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500
empleados a una empresa con 2000 no producir mucho impacto. Por
otro lado, aumentar 500 empleados a una organizacin que slo tiene
300, probablemente ocasionar un cambio hacia una estructura ms
mecanicista.

Tecnologa y estructura
El inters inicial en la tecnologa como factor determinante de la estructura se
remonta al trabajo de la erudita britnica Joan Woodward.18 Ella estudi varias
empresas pequeas de manufactura del sur de Inglaterra para determinar el
grado en el que los elementos del diseo estructural se relacionaban con el
xito organizativo. Woodward no pudo encontrar algn patrn constante hasta
que dividi las empresas en tres categoras basadas en el tamao de sus
series de produccin. Las tres categoras, que representaban a tres tecnologas
distintas,
tenan niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primera categora,
la produccin de unidades, describa la produccin de artculos en unidades
o lotes pequeos. La segunda categora, la produccin masiva, describa la
produccin de grandes lotes. Por ltimo, el tercer grupo, el ms complejo
tcnicamente, la produccin de procesos, inclua la produccin de procesos
continuos. Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos
estudios sobre la relacin entre tecnologa y estructura. Estos estudios
demuestran en general que las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnologa.19 Los procesos o mtodos que transforman los insumos de una
organizacin en resultados difieren en su grado de rutina o estandarizacin. En
general, cuanto ms rutina haya en la tecnologa, ms mecanicista ser la
estructura. Las organizaciones con ms tecnologa no rutinaria es ms
probable que tengan estructuras orgnicas.
Incertidumbre Ambiente y estructura
Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la
estructura de la organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms
necesitar una organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por
otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas tienden a
ser ms eficaces.
Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura ayudan a explicar
por qu tantos gerentes estn estructurando en la actualidad sus
organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia
global, la innovacin acelerada de productos de los competidores y el aumento
de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas ms rpidas
son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones
mecanicistas no estn equipadas para responder al cambio ambiental rpido y
a la incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones
diseadas para que sean ms orgnicas.
La investigacin ha demostrado que el ambiente tiene una influencia
determinante sobre la estructura. En esencia, las organizaciones mecnicas
son ms efectivas en ambientes estables mientras que las organizaciones
orgnicas se desarrollan mejor en ambientes dinmicos e inciertos.