COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
TEMA

MOTIVACIN Y LIDERAZGO.

ALUMNO

FERNANDO RAMOS ROJAS.

CARRERA

INGENIERIA DE SISTEMAS.

CICLO

TERCER CICLO.

DOCENTE

CAPPILLO SALAZAR MARCO.

2015

1111

DEDICATORIA
LA PRESENTE INVESTIGACIN EST DEDICA A DIOS POR LAS
FUERZAS ,QUE ME HA BRINDADO HASTA EL DA DE HOY Y A MI
FAMILIA QUE HA SIDO EL MOTOR DE MI DESARROLLO Y
CRECIMIENTO PERSONAL.

pg. 2

AGRADECIMIENTO
A DIOS, POR ILUMINAR NUESTRO CAMINO Y PERMITIR SEGUIR
ESTUDIANDO, AGRADESCO A DIOS POR DARME FUERZA Y F
PARA TERMINAR LO QUE PARECA DIFCIL ESTE TRABAJO.

pg. 3

NDICE
CARTULA.1
DEDICATORIA...2
AGRADECIMIENTO..3
INDICE.4
INTRODUCCIN........6-7
MOTIVACIN..8
OBJETIVOS.8
MARCO TERICO.....8
-TEORAS DE LA NECESIDAD........11
-TEORAS DE EQUIDAD.......13
-TEORAS DE LA EXPECTATIVA.......14
-TEORAS DEL REFORZAMIENTO.....15
-TEORAS DE METAS....15
CICLO MOTIVACIONAL.15
-IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN..18
-ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA
MOTIVACIN20
CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN.......20
pg. 4

INDICE
LIDERAZGO.........21
FUNCIONES..22
IMPORTANCIA....23
TIPOS DE LIDERAZGO..23
TENDENCIA AL LIDERAZGO...24
EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA....24
EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL...25
EDAD DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL..25
EDAD DEL LIDERAZGO DE INNOVACIN...25
EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIN.25
LIDERAZGO LA NUEVA EDAD25
LDER.26
CARACTERSTICAS DE UN LDER....27
ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LDER...28
DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LDER29
CONCLUSIN..32
BIBLIOGRAFA35

pg. 5

INTRODUCCIN
EL DESARROLLO DEL TRABAJO MONOGRFICO SE CENTRAR EN LA
IMPORTANCIA O NO QUE REPRESENTA UNA BUENA MOTIVACIN DE LOS
EMPLEADOS DE UNA EMPRESA. LA FINALIDAD PRINCIPAL ES LA DE
PENSAR QUE UNA EMPRESA CON TRABAJADORES MOTIVADOS ES UNA
EMPRESA CON MEJORES RENDIMIENTOS EN LO QUE A RECURSOS
HUMANOS SE REFIERE. POSIBLEMENTE ESOS MEJORES RESULTADOS EN
LOS RECURSOS HUMANOS SE TRANSFORMARN EN UNOS MEJORES
RESULTADOS EN OTROS MBITOS DE LA EMPRESA, QUE PUEDEN TENER,
CARA AL DIRECTIVO, UNA MAYOR IMPORTANCIA.
EL LIDERAZGO ES UN TEMA CRUCIAL HOY EN DA EN DONDE LAS
FRONTERAS SE HAN ABIERTO AL COMERCIO GLOBAL; DONDE LAS
ORGANIZACIONES Y EMPRESAS PERMANENTEMENTE SE ENCUENTRAN
EN UNA CONSTANTE LUCHA POR SER CADA VEZ MS COMPETITIVAS, LO
QUE HA GENERADO QUE LAS PERSONAS QUE LAS CONFORMAN SEAN
EFICIENTES Y CAPACES DE DAR MUCHO DE SI PARA EL BIENESTAR DE LA
ORGANIZACIN O EMPRESA.
AL HABLAR DE ORGANIZACIONES Y PERSONAS ES INDISPENSABLE
MENCIONAR A LOS CONDUCTORES, LOS LDERES DE HOY, AQUELLOS
QUE LOGRAN EL XITO DE SUS ORGANIZACIONES Y QUE ORIENTAN A
SUS SUBORDINADOS A CONSEGUIRLO. EL LDER COMO TODA PERSONA
POSEE MUCHOS DEFECTOS Y VIRTUDES QUE DEBE CONOCER; ESTO
IMPLICA MIRAR PRIMERO DENTRO DE UNO MISMO, CONOCERSE PARA
LUEGO ENTENDER A LOS DEMS Y REFLEJAR LO QUE QUIERE LOGRAR,
LO QUE BUSCA ALCANZAR CON LOS DEMS PARA CONSEGUIR EL XITO.
pg. 6

ESTA AUNQUE HAY PARA QUIENES "ADMINISTRACIN " Y "LIDERAZGO"

SON SINNIMOS, DEBE HACERSE UNA DISTINCIN ENTRE AMBOS
TRMINOS. PAR EFECTOS REALES, PUEDE HABER LDERES DE GRUPOS
NO ORGANIZADOS EN ABSOLUTO, MIENTRAS QUE SLO PUEDE HABER
ADMINISTRADORES.
DISTINGUIR ENTRE LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN OFRECE
IMPORTANTES VENTAJAS ANALTICAS. PERMITE SINGULARIZAR EL
LIDERAZGO PARA SU ESTUDIO SIN LA CARGA DE REQUISITOS RELATIVOS
AL TEMA, MUCHO MS GENERAL, DE LA ADMINISTRACIN. EL
LIDERAZGO ES UN ASPECTO IMPORTANTE DE LA ADMINISTRACIN.LA
CAPACIDAD PARA EJERCER UN LIDERAZGO EFECTIVO ES UNA DE LAS
CLAVES PARA SER ADMINISTRADOR EFICAZ; AS MISMO, EL PLENO
EJERCICIO DE LOS DEMS ELEMENTOS ESENCIALES DE LA
ADMINISTRACIN TIENE IMPORTANTES CONSECUENCIAS EN LA CERTEZA
DE QUE UN ADMINISTRADOR SER UN LDER EFICAZ, LOS
ADMINISTRADORES DEBEN EJERCER TODAS LAS FUNCIONES QUE
CORRESPONDEN A SU PAPEL A FIN DE COMBINAR RECURSOS HUMANOS
Y MATERIALES EN EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. LA CLAVE PARA
LOGRARLO ES LA EXISTENCIA DE FUNCIONES CLARAS Y DE CIERTO
GRADO DE DISCRECIONALIDAD O AUTORIDAD EN APOYO A LAS
ACCIONES DE LOS ADMINISTRADORES. LA ESENCIA DEL LIDERAZGO SON
LOS SEGUIDORES. EN OTRAS PALABRAS, LO QUE HACE QUE UNA
PERSONA SEA LDER ES LA DISPOSICIN DE LA GENTE A SEGUIRLA.
ADEMS, LA GENTE TIENDE A SEGUIR A QUIENES LE OFRECEN MEDIOS
PARA LA SATISFACCIN DE SUS DESEOS Y NECESIDADES.
EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIN ESTN ESTRECHAMENTE
INTERRELACIONADOS.

pg. 7

MOTIVACIN
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la
motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes
sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de
determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este
impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene
del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En
este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del individuo.
Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s
mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona
incluye sus valores personales y est profundamente influido por su ambiente
fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus
necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del
individuo estn guiados por su cognicin por lo que siente, piensa y cree.
Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde
el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo
envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con
el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y
condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las
consecuencias del proceder, posiblemente surgen por los cuales se ha actuado de
tal modo y si haba otras alternativas posibles que ninguna teora de la motivacin
ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en
intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo
en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que
contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a
nuestros das se han escrito un sinnmero de teoras acerca de la motivacin
humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las
condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a
los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los
contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y
pg. 8

bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la las
preguntas sobre los motivos actualidad, hacen necesaria la formacin especfica
tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de
trabajo.Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de
empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos
de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que
en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y
coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una
de las ms importantes ventajas competitivas en los contextos actuales
Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o
en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros.
OBJETIVOS Los objetivos que hemos definido para el siguiente trabajo son:
Conocer las principales teoras y modelos de motivacin.
Adquirir los conocimientos ms relevantes y actuales relativos al estudio de
los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo.
Su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo.
Lograr identificar las causas de la falta de produccin y de motivacin y as poder
orientar a los responsables de reas a una adecuada lnea de trabajo para poder
lograr esa superacin que la pyme necesita.

MARCO TERICO
Todas las organizaciones deben saber de sus fortalezas y debilidades, solo de
esta manera sabrn encaminar la superacin institucional. Nunca dejando de lado
el entorno externo, Correa H. describe esta situacin de una forma clara y concisa,
"Concete a ti mismo".
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca,
pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a
l. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
pg. 9

comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos

intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con
qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido."
"La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera."
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia
a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del
comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo
una actividad determinada.En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los
impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la
satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un
nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del
comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste.En el modelo
tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se
deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms
ganaban.Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters
econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre
racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios).A nuestro
pg. 10

parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la

parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la
productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en
las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el
supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin
sobre el trabajo y sus fines.
-Teora de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora
motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las
cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar
comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.La jerarqua de las
Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas
estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con
cierto orden jerrquico.
-Necesidades De Autorrealizacin.
-Necesidades Primarias.
- Necesidades Secundarias.
-Necesidades de estima.
-Necesidades sociales o de pertinencia.
-Necesidades de seguridad.

pg. 11

MOTIVACIONES HIGINICOS.-En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg

indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos
completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como
la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios
necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba
Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico
superior.Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba
de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.Es importante destacar que la teora
ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:En un primer punto Alderfer seala
que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relacin (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste
opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una
conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por
la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y
bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.Teora de las tres necesidades: John W. Atknson
propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro.
La necesidad del Poder.
La necesidad de Afiliacin
pg. 12

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las

investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin
con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan
una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado
de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera
guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el
fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la
erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan
de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de
poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las
teoras anteriores muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante
que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se
destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin,
comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma
persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos
importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras
de las necesidades.
Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la
evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las
personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben
de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
pg. 13

Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron

cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el
enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos
son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1. Esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas O poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.
3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo
afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de
desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que
sea valorado.Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se
reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales.
Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es
coherente con el sistema de la objetivos. Es importante destacar adems, que la
fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la
vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera
entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares.
Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las
condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que
pg. 14

la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma

importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo
que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En

esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los
actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de
sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la
motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta
que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta
que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."
Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en
la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas.
Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas.Chistopher Early y Christine Shalley
describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia

la meta.
Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales
forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el
cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin
con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del
trabajo o se experimenta en l.
pg. 15

En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo

motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu
nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la
persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien
formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y
resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se
dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de
muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta
frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
1. Desorganizacin del comportamiento
2. Agresividad
3. Reacciones emocionales
4. Alineacin y apata.
Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la
motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.
Tcnicas de la motivacin
El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores:
pg. 16

Influencia del grupo en la Motivacin:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la
persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal,
mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones
del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto
de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el
gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un
grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar
un procedimiento para establecer a la necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos
para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
pg. 17

empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente
puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso

de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por

las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y
adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es
la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen
pg. 18

nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es

creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente
ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu
cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas
como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

pg. 19

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los

deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivacin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir

de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a
las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el
personal se desenvuelva sin inconveniente.

Caractersticas de la motivacin
Entre las principales caractersticas de la motivacin se encuentran las siguientes
las cuales pueden ser fcilmente puntualizadas:
Mientras mayor es el deseo o la necesidad se incrementar en gran medida la
motivacin.
La motivacin supera a las razones.
Tanto la conducta como el comportamiento de los individuos, son elementos que
influyen directamente sobre la motivacin y el grado de la misma en el individuo.
La motivacin impulsa el desarrollo de las nuevas soluciones y del ingenio. Por
medio de la motivacin se logra establecer nuevos esquemas de interaccin entre
los individuos. De hecho en base a estas cinco caractersticas se puede decir
efectivamente que un buen lder debe saber motivar a sus subcoordinador. Un
ejemplo de la aplicacin de estas caractersticas es la que se demuestra en el
pg. 20

video que a continuacin se presenta, en el cual el General Mximo, se dirige a

sus hombres para motivarlos a entregar en batalla y conquistar Germania.
LIDERAZGO
El liderazgo ha formado parte fundamental de la vida del hombre desde los
primeros momentos de su existencia. Ya que ste fue la manera de
comportamiento adoptada por muchos personajes que han marcado pauta con
sus acciones en el mundo. En la historia de diversos actores del mundo ha
existido diversas manifestaciones de los diversos tipos de liderazgos, que hasta le
ha costado la vida a ciertos personajes que lo ejecutaron como lderes, de
seguidores y de personas que no quisieron ser subordinados de stos lderes.
Podemos citar muchos ejemplos, ms no tendramos fin, pero se pueden
mencionar como principales personajes que ejecutaron al liderazgo a: Jess de
Nazarth o popularmente Jesucristo, denominado como hijo de Dios, el cual fue un
lder principalmente de doce hombres llamados discpulos, el cual su liderazgo se
bas en la predicacin de la palabra de Dios, y en obrar para el bien de los menos
privilegiados, los enfermos, pobres y desamparados, quien fue asesinado por ser
un lder que movi masas en busca del bien, la misericordia y la paz del mundo.
Tambin tenemos a Adolfo Hitler el cual se caracteriza por ejecutar un liderazgo
autoritario, de mascare de raza y violacin de tratados polticos y dictaduras
poltico-sociales; tambin podemos citar a Stanlin, llamado Jos Visarionovich, el
cual fue un lder autoritario y anti pacifista, quien dirigi guerra civil de los
Bolcheviques despus de la cada del zar de Rusia. Y otro de los lderes del
mundo fueron Mao Tse Tung, un lder poltico de China promotor del Comunismo
Social el cual luch contra los japoneses victoriosamente, quien instaur el
rgimen comunista en el pas. No solo podemos citar lderes extranjeros, entro
otro de los lderes tenemos a Simn Bolvar, prcer venezolano, independentista,
quien libr a 7 naciones de Amrica Latina del yugo espaol con la ayuda de
muchos otros lderes de los diversos sectores de la sociedad latinoamericana. Y
nuestros lderes indgenas.
pg. 21

Funciones.-Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos

por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la
satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas.
Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber
lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos
los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo
con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del
liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las caractersticas
de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas
personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al "comportamiento",
habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos
de referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir
solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.

pg. 22

Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una determinada situacin
pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin,
control, apoyo, informacin y evaluacin.
IMPORTANCIA
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
Tipos de liderazgo

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

pg. 23

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA
SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en
sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se
haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Tendencia del Liderazgo: A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder
que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas
son: 1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal
amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad
y sus impuestos.

pg. 24

2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad

ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos
que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y
eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han
desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20).
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan cmo se maneja la informacin.
El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a
necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.
Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a
necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la
pg. 25

gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de

caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo

LDER
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan
con el logro de unos objetivos comunes. Persona a la que un grupo sigue
reconocindola como jefe u orientadora. La corriente seguidora del alemn Max
Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de
liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico,
al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros
dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al
poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque
demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce
comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. El liderazgo
implica interrelacin de los siguientes elementos:
Las cualidades, habilidades y necesidades del lder.
Las necesidades y expectativas del grupo.
Las exigencias o requisitos de la situacin.
pg. 26

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para
todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms
apropiado a una situacin en particular. El liderazgo trata de atender las
necesidades y las expectativas genuinas del grupo, realizando las funciones
exigidas. De ste modo, el liderazgo se relaciona con la situacin, es decir,
depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
1.- CARACTERSTICAS DE UN LDER
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generacin de mejores oportunidades. Se trata de
tomar un sueo y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se
pueda cumplir. El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no
se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es
sumar accin e imaginacin de manera continua y simultnea.

pg. 27

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc...)
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo,
otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.
2. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LDER
Los atributos que nos ofrecen para describir un buen lder, ms elaborados en
el artculo de referencia, son los siguientes:
1.

Autntico no falso.

2.

Confiable no errtico.

3.

Anclado no desconectado.

4.

Optimista no pesimista.

5.

Consciente de s mismo no inconsciente.

6.

Impulsado por propsitos y pasin y no por poder y temor.

7.

Inclusivo no divisivo.

8.

Enfocado en otros no en uno mismo.

9.

Respetuoso no manipulativo.

10.

Capaz de fomentar nuevos lderes y no slo mantener seguidores.

pg. 28

3 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

JEFE

LDER

. Existe por la autoridad.

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un

Considera la autoridad un privilegio de

privilegio de mando.

servicio.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Ensea cmo hacer las cosas.

Le dice a uno: Vaya!.

Le dice a uno: Vayamos!.

Maneja a las personas como

No trata a las personas como cosas.

fichas.

Llega antes.

Llega a tiempo.

Da el ejemplo.

Asigna las tareas.

Identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su

institucin o empresa pblica.

pg. 29

SER LDER

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se est actualizando en los temas de inters.
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices
-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.

Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que
mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y
consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est
insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser
cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin.
Es alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino
como sujeto en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de
camino.

pg. 30

Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda

los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del camino, no
se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.
El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las
actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los
discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por
la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede
resumirse en el significado profundo que implica la expresin: personalidad
integral.

CONCLUSIONES
PODEMOS DISCREPAR EN LA APLICACIN DE DIVERSAS
PRACTICAS SOBRE MOTIVACIN Y LIDERAZGO PERO CREO
pg. 31

QUE ESTE TRABAJO VA DEJAR SENTADO QUE A LO MEJOR NO

TODOS PENSAMOS DE IGUAL MANERA PERO EN EL FONDO LA
IDEA EST PLANTEADA PARA QUE SE CORRIJAN CIERTAS
ACTITUDES DE LAS CONSULTORAS A LA HORA DE
SELECCIONAR PERSONAL Y POR OTRO LADO LAS
ORGANIZACIONES DEBEN MENTALIZARSE QUE DEPENDE
PURA Y EXCLUSIVAMENTE DE ELLAS EL PROGRESO
SOSTENIDO A PESAR DE LA CRISIS ACTUAL, Y QUE POR LO
TANTO SI PRETENDEN PRODUCTIVIDAD SE DEBE ELEGIR LO
MEJOR. NO HAY OTRO CAMINO, A VECES EL TENER POCO
PERSONAL PERO EFECTIVO ES MS PRODUCTIVO AL
MOMENTO DE LA EVALUACIN DE PRODUCCIN Y
EFECTIVIDAD. IMPORTANTE ACLARAR QUE ESTOY
REFIRINDOME A ORGANIZACIONES MEDIANAMENTE NUEVAS,
CLARO ES QUE NO HAY FORMA DE COMPETIR CON AQUELLAS
QUE YA TIENEN UN MERCADO IMPORTANTE Y
DE CONSUMO MASIVO. AL IGUAL QUE LO SEALADO EN LA
INTRODUCCIN DICHA MONOGRAFA INTENT RESEAR LOS
PERFILES MS IMPORTANTES QUE CONCIERNEN AL TEMA
ADMINISTRATIVO.
LA MOTIVACIN CON RESPECTO A LA CONCLUSIN PUEDEN
MENCIONARSE VARIOS PUNTOS QUE CREEMOS
CONVENIENTES DESTACAR. PRIMERO, ES COMN QUE SUELA
DEPOSITARSE SOBRE LA MOTIVACIN EMPRESARIAL LA
RESPONSABILIDAD DE LA NECESIDAD DE ENCONTRAR
FORMAS DE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS
pg. 32

TRABAJADORES CON RESPECTO A LAS TENDENCIAS

NEGATIVAS DEL DESARROLLO ECONMICO Y SOCIAL. SIN
EMBARGO, EL PROBLEMA RADICA EN LA APLICACIN DE
POLTICAS INADECUADAS EN UN CONTEXTO DE LA EMPRESA
U ORGANIZACIN SIN LA MOTIVACIN A SUS TRABAJADORES
Y LA FALTA DE PROFESIONALES CAPACITADOS PARA
AFRONTAR TALES RETOS EN EL AMBIENTE LABORAL. PARA
ESTO SE DEBERA INCLUIR LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA
EN LA ORGANIZACIN Y MEJORAR SU RUMBO DE IDEAS PARA
PODER COMPETIR EN ESTE MUNDO MODERNIZADO. TAMBIN
ES INDISPENSABLE GOBERNAR LA GLOBALIZACIN. SON
NECESARIAS POLTICAS NACIONALES ACTIVAS Y LA
MOTIVACIN COMO ARMA DE LA ORGANIZACIN LABORAL
PARA ALCANZAR ESTAS METAS Y OBJETIVOS DENTRO DEL
MUNDO COMPETITIVO.
ES DE SUMA IMPORTANCIA MENCIONAR QUE SLO LOGRARON
ALCANZAR ALTOS NIVELES DE DESARROLLO LOS PASES QUE
SE ASOCIARON LA MOTIVACIN EN LAS LABORES
ORGANIZACIONALES, AL ORDEN GLOBAL A PARTIR DE SU
PROPIA INTEGRACIN Y DESARROLLO MOTIVACIONAL
INTERNOS. ESTO ES TAN CIERTO ACTUALMENTE COMO EN EL
PASADO.CONSIDERAMOS QUE LA MOTIVACIN LABORAL
TENDR UNA IMPORTANCIA RELEVANTE EN ESTE MUNDO DE
COMPETITIVIDAD Y DE ESFUERZO PRODUCTIVO. COMO
CONCLUSIN FINAL CABE DESTACAR QUE ESTA MONOGRAFA
ENCIERRA UN GRAN VALOR A NIVEL PERSONAL, PUESTO QUE
pg. 33

ES EL RESULTADO OBTENIDO DEL ANLISIS E

INTERPRETACIN DE TODO EL MATERIAL ADQUIRIDO, LUEGO
DE VARIAS HORAS DE TRABAJO Y DEDICACIN.

BIBLIOGRAFA
ANTHONY D`SOUZA; DESCUBRE TU LIDERAZGO, GRUPO
EDITORIAL LATINOAMERICANO, PAULINAS. 1996. SANTA FE DE
BOGOT D.C.
BIBLIOTECA DE CONSULTA MICROSOFT - ENCARTA 2003. - 19932002 MICROSOFT CORPORATION..
JENNY ANDREA ESPINOSA ARENAS
MASLOW ABRAHAM .MOTIVACIN Y PERSONALIDAD.
TECNLOGA EN ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
pg. 34

WWW.AULAFACIL.COM
WWW.GESTIOPOLIS.COM
WWW.GOOGLE.COM
WWW.MONOGRAFIAS.COM
WWW.OITCHILE.CL
WWW.UNAMOSAPUNTES.COM

pg. 35