Professional Documents
Culture Documents
Zarzdzanie
projektem informatycznym
Projekty w rodowisku wirtualnym
Czynniki sukcesu i niepowodze projektw
Opiniodawca
Zdzisaw SZYJEWSKI
Projekt okadki
Justyna GODLEWSKA
ISBN 83-7085-731-0
Spis treci
Od Autora ............................................................................................................................................
Wprowadzenie ...................................................................................................................................
1. Geneza zarzdzania projektami .....................................................................................................
1.1. Przegld historyczny wybranych zagadnie zarzdzania ....................................................
1.2. Podstawowe pojcia i definicje stosowane w zarzdzaniu projektami .................................
1.3. Czynniki charakterystyczne projektu ...................................................................................
1.4. Proces ...................................................................................................................................
2. Planowanie projektu informatycznego ..........................................................................................
2.1. Cele planowania projektu .....................................................................................................
2.2. Definiowanie celw projektu ...............................................................................................
2.3. Zasoby projektu ...................................................................................................................
2.4. Definiowanie ogranicze w projekcie ..................................................................................
2.5. Strategia realizacji projektu .................................................................................................
2.6. Ocena ryzyka .......................................................................................................................
2.7. Struktura projektu dekompozycja projektu na zadania WBS .........................................
2.8. Szacowania w projekcie .......................................................................................................
2.9. Metoda punktw funkcyjnych .............................................................................................
2.10. Harmonogram ......................................................................................................................
2.11. Sieciowe diagramy zalenoci .............................................................................................
2.12. Inicjowanie projektu ............................................................................................................
3. ledzenie i zarzdzanie zmianami projektu ...................................................................................
3.1. ledzenie projektu monitorowanie ....................................................................................
3.2. Zarzdzanie jakoci w projekcie ........................................................................................
3.3. rda i rodzaje zmian .........................................................................................................
3.4. Proces zarzdzania zmianami ..............................................................................................
3.5. ledzenie i nadzorowanie czasu oraz kosztw projektu .......................................................
3.6. Nadzorowanie projektu metod wartoci uzyskanej (Earned Value) ...................................
3.7. Podsumowanie .....................................................................................................................
4. Modele pracy i komunikacji ..........................................................................................................
4.1. Telepraca ..............................................................................................................................
4.2. Modele organizacji pracy zespow projektowych ..............................................................
4.3. Elektroniczny czonek zespou zesp ..............................................................................
4.4. Wirtualna sie partnerw przedsiwzicia ...........................................................................
4.5. Zespoy Projektowe .............................................................................................................
4.6. Praca grupowa ......................................................................................................................
5. Zarzdzanie ryzykiem ...................................................................................................................
5.1. Czynniki majce wpyw na ryzyko ......................................................................................
5
6
8
8
11
13
14
17
18
19
20
21
24
25
26
31
34
45
48
50
52
52
53
59
60
65
66
74
77
78
80
85
89
91
92
94
99
Spis treci
5.2. Identyfikacja ryzyka metody analizy ryzyka kwestionariusze, listy kontrolne ..............
5.3. Akcje naprawcze ..................................................................................................................
5.4. Metoda punktowa szacowania ryzyka .................................................................................
5.5. Metoda PERT szacowania ryzyka .......................................................................................
6. Projekty wdroeniowe outsourcing ............................................................................................
6.1. Rodzaje projektw informatycznych oraz organizacja pracy i zespow ............................
6.2. Wdroenie przez outsourcing ..............................................................................................
7. Czynniki sukcesw i niepowodze projektw ..............................................................................
7.1. Niektre badania statystyczne niepowodze projektu .........................................................
7.2. Wpyw wielkoci projektu na jego sukces ...........................................................................
8. Rola i zadania kierownika projektu ...............................................................................................
8.1. Usytuowanie kierownika projektu a jego skuteczno .........................................................
8.2. Dobr czonkw zespou ......................................................................................................
8.3. Rekrutacja czonkw zespou ...............................................................................................
8.4. Budowa kompetencji w projekcie ........................................................................................
8.5. Konflikt ................................................................................................................................
8.6. Motywowanie ......................................................................................................................
8.7. Delegowanie uprawnie .......................................................................................................
9. Dodatek .........................................................................................................................................
9.1. Metoda zarzdzania projektami PRINCE-2 .........................................................................
9.2. Oprogramowanie wspomagajce zarzdzanie zmianami .....................................................
9.3. Najpopularniejsze narzdzia open source ............................................................................
9.4. Oprogramowanie komercyjne do zarzdzania zmianami .....................................................
9.5. Narzdzie open source do zarzdzania projektami ..............................................................
Sownik poj i terminw ....................................................................................................................
Literatura .............................................................................................................................................
102
104
105
113
118
118
121
125
125
128
130
131
132
133
136
136
136
139
141
141
144
145
150
153
155
161
Od autora
Niniejsza ksika stanowi prb opracowania zagadnie zwizanych z zarzdzaniem przedsiwziciami informatycznymi. Obejmuje wybrane wspczesne pogldy
na tematy, ktre s kluczowe w obszarze planowania, zarzdzania zmianami, organizacji zespow projektowych, szacowania kosztw, monitorowania ryzyka i decyduj
o sukcesie lub niepowodzeniu projektu. Celem opracowania jest rwnie prba podzielenia si z czytelnikami wasnym dowiadczeniem zawodowym, nabytym podczas
prac nad projektami informatycznymi, uczestniczenia w szkoleniach z tej tematyki oraz
prowadzenia wykadw i seminariw na Wydziale Informatyki i Zarzdzania Politechniki Wrocawskiej, dla studentw kierunku Inynieria Oprogramowania w latach 1998
2003. Prace nad ksik zainicjowao dostarczenie mi notatek w postaci elektronicznej z
cyklu moich wykadw przez studenta pana Piotra Hojnara. Dzikuj rwnie innym
studentom, ktrzy przygotowujc i prezentujc w trakcie seminariw niektre zagadnienia z tej dziedziny, narzekali na brak polskiej literatury z tego przedmiotu, przez co
stymulowali prac nad ksik. Studenci, ktrzy uczestniczyli w dojrzaych dyskusjach na seminariach i przygotowali interesujce wystpienia, stali si poniekd
wspautorami niniejszego opracowania.
Ksika jest przeznaczona dla studentw informatyki i zarzdzania oraz kierownikw projektw. Zawarto opracowania to prba osignicia kompromisu midzy
rozlegym zakresem tematycznym tego zagadnienia a programem studiw, ktry opracowalimy wsplnie z pani dr in. Iwon Dubielewicz, ktrej dzikuj za cenne propozycje dotyczce omawianych zagadnie i sposobu ich przedstawienia. Zachty
i osobistego wsparcia w pracy udzieli mi prof. Zbigniew Huzar, ktremu dedykuj
t prac.
Bd wdziczny wszystkim, ktrzy zechc przesa uwagi i sugestie dotyczce
podrcznika.
Adres: e-mail: kazimierzfraczkowski@pwr.wroc.pl
Kazimierz Frczkowski
Wprowadzenie
Niekiedy, na pewnym etapie kariery zawodowej, nieoczekiwanie stajemy przed
szans zostania kierownikiem projektu (ang. Project Manager PM). Rzadko z wyprzedzeniem planujemy ubieganie si o funkcj kierownika projektu PM. Najczciej nie jestemy do tego teoretycznie przygotowani, przez co zarzdzanie projektem
nabiera charakteru twrczej intuicyjnej improwizacji. Kady kolejny kierownik
projektu dy do jego realizacji, musi samodzielnie, od podstaw, wykreowa wszelkie
rozwizania, improwizowa, weryfikowa swoje dziaania metod prb i bdw.
Tymczasem sztuka zarzdzania projektami, ktra znacznie rozwina si w cigu
ostatnich pitnastu lat, stanowi dzi cis, profesjonaln dyscyplin. Skada si na ni
wiedza teoretyczna, konkretny zestaw umiejtnoci i kompetencji, a take proces certyfikacji przeprowadzany przez np. Project Management Institute (PMI) z siedzib w
Waszyngtonie orodek badawczy zgbiajcy arkana tej dziedziny. Profesjonalizm w
zarzdzaniu projektami ma nie tylko pozytywne odzwierciedlenie w stylu dziaania
organizacji, ale take wpywa na podniesienie motywacji i satysfakcji
z pracy osb odpowiedzialnych za projekty. Warto pamita, e wiedza w tej dziedzinie rozwija si bardzo dynamicznie i tylko stae podnoszenie kompetencji oparte na
dowiadczeniu przodujcych w zarzdzaniu projektami instytutw naukowych i stowarzysze branowych gwarantuje przewag konkurencyjn ich adeptom.
Wiedza na temat zarzdzania projektami nie powinna by zarezerwowana jedynie
dla najwyszego kierownictwa, odpowiedzialnego za caoksztat organizacji. Tej grupie jest ona bezsprzecznie potrzebna do realizacji celw strategicznych, podejmowania trudnych decyzji i alokowania zasobw w sposb sprzyjajcy realizacji projektw.
Jednak bez odpowiedniego przygotowania zespow projektowych nie ma gwarancji,
e zadania przydzielane im w poszczeglnych etapach projektw zostan prawidowo
zrealizowane. Wszyscy czonkowie organizacji potrzebuj wiedzy i umiejtnoci
w zakresie zarzdzania projektami jedni bardziej pogbionej i rozbudowanej, inni
mniej szczegowej. Mimo e ci z nas, ktrzy cho raz zarzdzali projektem lubi
nazywa siebie Project Managerami, coraz czciej licz si formalne, powiadczone
certyfikatem uprawnienia do tego tytuu. Dyplomy wydawane przez MT&DC, przy
wsppracy z Educational Services Institute International (ESI), potwierdzaj uzyskanie przez uczestnika kursu gruntownego wyksztacenia i nabycia kompetencji
Wprowadzenie
Prekursorzy zarzdzania
Wspczenie zarzdzanie kojarzy nam si przede wszystkim z duymi przedsibiorstwami, korporacjami, organizacjami, ktre s kierowane przez zarzdy, prezesw, rady nadzorcze. Zanim do tego doszlimy, na przestrzeni wielu stuleci yy narody i ich wybitni przedstawiciele, ktrzy stworzyli podwaliny naszej cywilizacji.
Sumerowie
znani s z metod zarzdzania opartych na spisanych przepisach,
Egipcjanie
stworzyli reguy i praktyki w budowie piramid,
Babiloczycy zaczli stosowa szeroki zestaw aktw prawnych i rodkw politycznych w zarzdzaniu,
Grecy
specjalizowali si w rnych systemach zarzdzania miastami
i pastwami,
Rzymianie
uywali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli,
Chiczycy
wprowadzili rozleg struktur organizacyjn dla agencji rzdowych oraz w dziedzinie sztuki,
Wenecjanie
zastosowali projektowanie organizacji i planowanie do osigni-
10
Babiloczycy
Egipcjanie
Sumerowie
Wenecjanie
Rzymianie
Chinczycy
3000 p.n.e 2500 p.n.e 2000 p.n.e 1500 p.n.e 1000 p.n.e 500 p.n.e
500 n.e
2000 n.e
Chciabym poda tylko skromny wybr spord znamienitych postaci, ktre wywary olbrzymi wpyw na postp w zarzdzaniu. Ze wzgldu na charakter tej ksiki
przytaczam tylko bardzo skrcon ich charakterystyk:
Sokrates
400 p.n.e. autor koncepcji i praktyki zarzdzania,
Platon
350 p.n.e. podkrela rol specjalizacji w pracy,
Alfarbi
900 p.n.e. wyrnia znaczenie posiadania cechy przywdztwa w zarzdzaniu,
Robert Owen
17711858 zmieni sposb traktowania i nada due
znaczenie warunkom ludzkiej pracy,
Charles Babage
17521871 koncentrowa si na efektywnoci produkcji,
Frank Gilberth
18681924 projektant wydajnych stanowisk pracy,
Lilian Gilbert
18791972 prace nad optymalizacj np. optymalizacja
sposobu ukadania cegy, psychologia przemysu, z dwunastk taniej (bya matk
12 dzieci),
Henry Gantt
18611912 autor powszechnie stosowanego wykresu
Gantta,
Harrington Emerson 18531931 doradca organizacyjny rzdu USA,
Henry Ford
18631947 wynalazca tamy produkcyjnej,
Eliyahu Goldratt
acuch krytyczny, tak silna organizacja, jak
silne jej najsabsze ogniwo,
Frederick W. Taylor 18611919 pionier w dziedzinie wydajnoci pracy.
11
12
13
14
15
1.4. Proces
Proces jest to cile zdefiniowany cig dziaa nastawionych na ustabilizowanie
i optymalizacj stanowicych podstaw technologii wytwarzania wielu identycznych
lub podobnych produktw o okrelonych parametrach uytkowych lub wiadczonych
usugach. Przez technologi naley rozumie przetwarzanie w sposb celowy i ekonomiczny z zastosowaniem nowej techniki [31, 48].
Projekt a proces czynniki rnicujce
Waciwoci projektw jest ukierunkowanie na zmiany [7, 21]. Wprowadzenie
nowoci, zmiana stanu obecnego jest podstawow cech kadego projektu [39]. Projektem jest na przykad zbudowanie nowego poczenia kolejowego midzy miejscowoci A i B, wprowadzenie nowej usugi dostarczania poczty (listy, paczki) lub
zmiana organizacji pracy (cz pracownikw dostaje komputery do domu i przez
Internet przekazuje rezultaty pracy). Projekty s najczciej realizacj wytworw
ludzkiej wyobrani, ktra praktycznie adaptuje zdobycze nauki i przez przemylane
dziaanie tworzy now jako. Powtarzalne wykonywanie czynnoci, ktre s realizowane wedug okrelonej technologii, a ich rezultatem jest jasno zdefiniowany produkt,
to typowe dziaania procesowe, jak np. produkcja kolejnego z serii motocykla, roweru,
krzesa, pyty CD; wykonanie usugi, np. zdjcie RTG, sprzeda TV przez kasjera,
przelew bankowy i tym podobne czynnoci, ktre maja charakter powtarzalny i s
realizowane wedug opracowanych zasad (na podstawie wczeniej zrealizowanych
projektw). Sytuacje rutynowe, powtarzajce si z du czstotliwoci (do czasu
wprowadzenia zmiany przez projekt) w jednostce czasu oraz przez dowolnie dugi
okres, to procesy [20, 48].
Na rynku mamy do czynienia z podmiotami gospodarczymi, ktrych cech szczegln jest realizacja procesw lub projektw. Prowadzenie dziaalnoci procesowej
powinno by zdefiniowane i zweryfikowane w wielu konkretnych typowych realizacjach. Zespoy wykonawcw dysponuj opisanym cigiem dziaa stanowicym elementy w realizacji caego procesu. Zidentyfikowane s rwnie problemy zarzdzania
zespoem realizujcym proces i algorytmy wspdziaania, komunikacji, kompetencji
oraz funkcji z podziaem zakresu prac czonkw zespou. Projekt kreuje specyficzne,
niepowtarzalne podejcie, adekwatne do osignicia celu projektu, przez opracowanie
procedur zarzdzania i realizacji, ktre tworz proces realizacji.
Czas, zarwno opracowywania procesw, jak i projektw, jest czynnikiem wymuszajcym ich modyfikacje. Obserwujemy zamiany w technologii, powstaj nowe
urzdzenia, materiay, rodzaje energii, dowiadczenia i obserwacje z realizacji stosowanych procesw itp., co najczciej skutkuje potrzeb ich wprowadzenia do funkcjonujcych procesw podyktowan wzgldami ekonomicznymi sprostaniu konkuren-
16
jekty.
17
18
19
20
21
przykad nadmierna alokacja na poziomie 300% dla Architekta I oznacza, e do wykonania pracy potrzeba trzech modszych architektw. Nastpnie, po ucileniu listy zasobw projektu, mona wprowadzi konkretne nazwy do kadego opisu prac i ponownie
przydzieli prac rzeczywistym osobom, ktr j wykonaj.
Co to jest pula zasobw
Pula zasobw umoliwia wspuytkowanie zasobw przez wiele projektw.
Uywanie puli zasobw umoliwia sporzdzanie harmonogramw dla zasobw pracy
we wszystkich projektach, identyfikacj konfliktw midzy przydziaami w rnych
projektach i monitorowanie, wykorzystywania czasu zasobu w wielu projektach. Jeeli informacje o ludziach lub sprzcie pracujcym nad zadaniami znajduj si
w wielu plikach projektw, mona uy puli zasobw do centralizacji informacji
o zasobach, takich jak nazwa zasobu, uywany kalendarz, jednostki zasobu i tabele
stawek kosztw, co uatwi zarzdzanie projektem. Kady projekt, ktry uywa zasobw z puli zasobw, jest nazywany plikiem wspuytkujcym. Jako puli zasobw
mona uywa dowolnego, istniejcego pliku projektu, ale zaleca si utworzenie nowego pliku projektu tylko na informacje o zasobach, by jak najbardziej uatwi zarzdzanie informacjami o zasobach i przydziaami zada midzy plikami wspuytkujcymi a pul zasobw.
22
si do niej odnie. Waciwym dla wykonawcw jest take uzgodnienie sposobu ich
reakcji na niespodziewane ograniczenia, ktre mog ujawni si w czasie trwania projektu. Na przykad, jeeli koszty pracy oka si wysze od przewidywanych, to wykonawcy mog zada zmniejszenia zakresu projektu.
Gwne czynniki, ktre rwnie naley uwzgldni w planowaniu projektu:
pienidze/budet, jakim dysponujemy,
czas, w ktrym projekt naley zrealizowa,
ludzie/nakad pracy, jaki wymaga realizacja projektu,
miejsce, w ktrym projekt bdzie realizowany.
wyposaenie/warunki pracy oraz rodki techniczne i narzdzia, ktrymi dysponujemy,
komunikacja/lokalizacja zespou, poczta, telefon, videokonferencje itp.,
logistyka,
wyksztacenie czonkw zespou,
kompetencje posiadane,
wiedza (praktyczna i teoretyczna),
zdolnoci,
umiejtnoci,
outsourcing niektrych prac, zada, zasobw.
Poniewa przy realizacji projektw informatycznych cz czynnikw jest stosunkowo atwo mierzalna i porwnywalna, jak pienidze, czas, wyposaenie stanowiska
pracy czy warunki pracy, tzw. standardy, wic o sukcesie projektu mog zdecydowa
pozostae czynniki, ktre wymagaj wikszego dowiadczenia i uwagi.
Etapy i czynnoci przygotowawcze zwizane z planowaniem projektu:
Studium wykonalnoci projektu (SWP) stwierdza, czy dany projekt przy danych zasobach ma szanse wykonania (zakoczenia si sukcesem).
Inicjowanie projektu (IP) zbir czynnoci, ktre naley podj przed formalnym uruchomieniem cyklu prac nad projektem:
opis rozwizania technicznego,
opis (wstpny plan) projektu (ang. Business Case),
ustanowienie projektu.
Dziaania w obrbie inicjacji projektu zale od punktu jego startu [11, 22, 26, 29].
Rozpoczynajc prace nad SWP, zmierzamy do IP, ale zanim to ewentualnie nastpi,
naley wykona prace przez wyspecjalizowane zespoy, ktre przedkadaj dokumenty
wymagane w danej firmie. Przykadowy schemat postpowania podano na rys. 2.2.
Opis projektu
Opis projektu moe by wykonywany wedug rnych, wczeniej przygotowanych
formularzy, wzorcw. Ich posta jest zalena od dowiadczenia i obowizujcych
23
WYKONALNOCI
CI PROJEKTU
PROJEKTU
Opis projektu
Identyfikacja
kategorii ryzyka
Ocena ryzyka
Identyfikacja
i dobr zada
Zadania
Oszacowanie zada
Oszacowanie
zada
INICJOWANIE
INICJOWANIE
PROJEKTU
PROJEKTU
Harmonogramowanie
norm, zarzdze czy ustale zwizanych z realizacj projektu przez dany podmiot.
Przytoczono najczciej spotykan specyfikacj zawartoci opisu projektu:
opis celw projektu,
okrelenie zakresu, oglna charakterystyka, jego otoczenie i umiejscowienie (fizyczne),
okrelenie granic projektu i punktw kontrolnych, ogranicze i zaoe,
zalenoci od innych projektw i powizania z nimi,
okrelenie strategii budowy (wydania, wersje, podprojekty patrz dalej),
oszacowanie ryzyka projektu,
podzia prac i oszacowanie nakadw (w cyklu budowy i dziaania),
wstpny harmonogramu projektu,
24
preliminarz kosztw,
okrelenie struktury uczestnikw projektu (klienta, zespou projektowego, innych),
okrelenie wymaganych metryk jakoci produktu,
rozwizania prawne,
ustanowienie i rozpoczcie projektu,
mierniki sukcesu projektu.
Analiza opisu projektu
Jedna z gwnych przyczyn poraek projektw to niewaciwa identyfikacja
i brak zgodnoci celw midzy wykonawc a klientem (patrz rozdz. 9) [52, 56]. Dlatego analiza opisu projektu powinna dotyczy obydwu stron przedsiwzicia
i uwzgldnia potrzeb uzyskania odpowiedzi na pytania:
Czy cele projektu jasno odzwierciedlaj potrzeby klienta?
Czy projekt ma zdefiniowane produkty kocowe?
Czy s sprecyzowane mierniki sukcesu?
Czy cele projektu s perspektywiczne i osigalne?
Czy cele nie s wzajemnie sprzeczne (czy moliwy jest kompromis)?
Czy cele wyznaczaj w przyblieniu przedzia czasu dla ich osignicia ?
Czy cele s zgodne z oczekiwaniami klienta i czy gwne kierownictwo klienta
jest zaangaowane w dziaania dla ich osignicia?
Czy cele zostay uzgodnione ze sponsorem projektu?
Szczeglnie istotne jest uwiadomienie zespoowi realizujcemu projekt, e kluczow spraw jest pamitanie o zdefiniowanych i uzgodnionych celach projektu oraz prowadzenie okresowej weryfikacji ich zrozumienia przez poszczeglnych wykonawcw.
25
nywana jest jego ocena, po ktrej wytwarzany jest system, zalecana przy wysokim ryzyku,
mieszana fragmenty (podprojekty) powstaj wedug rnych strategii, szczeglnie przydatna dla duych projektw obarczonych duym ryzykiem
Tabela 2.1. Wybr strategii realizacji projektu
w zalenoci od rozmiaru projektu i oceny ryzyka
Rozmiar projektu
< 3 mies.
3-6 mies.
> 6 mies.
Ocena ryzyka
niskie
rednie
wysokie
niskie
rednie
wysokie
niskie
rednie
wysokie
Strategia
fazowa
wydania
prototypowanie
fazowa lub wydania
wydania
wydania lub prototypowanie
wydania
wydania
mieszana lub prototypowanie
Kada strategia realizacji projektu powinna uwzgldnia pryncypia w zakresie zarzdzania, takie jak:
zarzdzanie wymaganiami zapewnienie jednoznacznego, obiektywnego okrelania cech tworzonego rozwizania oraz zapewnienie weryfikacji zgodnoci
docelowego produktu z wymaganiami,
kontrol przebiegu projektu moliwo biecego ledzenia faktycznego postpu prac i wczesne wykrywanie zagroe dla harmonogramu, budetu i jakoci
tworzonego systemu,
kontrol kosztw utrzymania moliwo realistycznego przewidywania kosztw przyszych modyfikacji wdroonego systemu.
26
27
komponentw w projekt. Gwnym celem struktury WBS jest przejrzysta i adekwatna do rodzaju projektu organizacja powiza i wspdziaania wytwarzanych
produktw zmierzajcych do osignicia celu projektu. Umoliwia graficzne wyobraenie i sprawdzenie czy dany projekt ma szanse realizacji. Wszystko to, co
znajduje si w projekcie musi si znajdowa w strukturze WBS. Jeli czego nie ma
uwzgldnionego w WBS, to oznacza, e nie ma tego w projekcie. WBS moe by
struktur hierarchiczn drzewa. Poczwszy od korzenia do lici, wzrasta stopie
szczegowoci opisu WBS. Komponentami WBS mog by zarwno produkty, jak
i usugi [3, 26, 32]. Plan projektu powinien by dokadny, zawiera wszystkie zadania, czynnoci niezbdne do osignicia zamierzonych celw projektu. Struktura
WBS powinna to umoliwia.
WBS i jego rodzaje
WBS produktowy stanowi perspektyw produktw. Fazy WBS produktowego to
najbardziej oglne komponenty, ktre musz by zrealizowane w projekcie.
WBS fazowy opiera si na modelu fazowym cyklu ycia oprogramowania tzw.
faz, ktre skadaj si z kilku dziaa, a te z kolei z aktywnoci. Faza (ang. Phase)
faza rozwoju w produkcie lub czynnoci, jedna z faz modelu cyklu ycia oprogramowania, np. faza analizy (ang. Analysis phase) jest to jedna z dodatkowych faz modelu kaskadowego cyklu ycia oprogramowania, w ktrej budowany jest logiczny model
systemu. Celem fazy analizy jest udzielenie odpowiedzi na pytanie: jak system ma
dziaa? Dziaaniem w tej fazie i jest udzielenie odpowiedzi na pytanie: jak system ma
dziaa?, to nastpuje przez aktywno, wynikiem ktrej jest logiczny model systemu,
opisujcy sposb realizacji przez system postawionych wymaga, lecz abstrahujcy
od szczegw implementacyjnych. WBS jest struktur podziau pracy, jak naley
wykona, aby osign zamierzone cele projektu. WBS stanowi hierarchiczn struktur drzewa. Na poziomie zerowym jest umieszczona nazwa projektu. Jednake nie
oznacza to, e projekt jest czci WBS. Stanowi on raczej opis, jakiego projektu dotyczy dany WBS. Idea tworzenie WBS: og pracy dzielimy na fazy, nastpnie fazy
dzielimy na zadania, a te na aktywnoci. WBS: Faza zadanie aktywno [3].
Fazy tworz najbardziej oglny podzia pracy. Znajduj si one na pierwszym poziomie WBS, zaraz po nazwie projektu. Zadania znajduj si na niszym poziomie, poniej faz. Zadania mog by dekomponowane na aktywnoci lub na inne zadania. Skadowe danego zadania znajduj si na niszym poziomie. Tak wic zadania mog
znajdowa si na poziomie drugim, trzecim itd. Wane jest, e na ostatnim poziomie
dekompozycji danego zadania musz znajdowa si aktywnoci (dostarczajce produktw). Aktywnoci znajduj si na najniszym poziomie WBS. Reprezentuj one
produkty, ktre s przydzielane konkretnym osobom. Osoby te wykonuj prac potrzebn do stworzenia produktu. Tak wic aktywno jest kombinacj produktu i procesu. Tworzc struktur WBS, naley zwrci uwag na numerowanie kolejnych
28
29
5. W miar rozwoju WBS moe mie kilka aktywnoci na poziomie drugim, trzecim itd. Jednake naley szczeglnie zwrci uwag, aby liczba aktywnoci zwizana
z danym produktem zadaniem nie bya ani za dua, ani za maa. Zaleca si, aby kady produkt zadanie skadao si z 7 +/ 2 aktywnoci. Jeeli jest ich od trzech do
piciu, to naley si zastanowi czy nie mona ich doczy do innego produktu
zadania. Jeeli jest ich wicej ni dziesi naley sprbowa podzieli dany produkt
zadanie (zwizane z tymi aktywnociami) na mniejsze produkty. Jednake s to tylko
zalecenia, jeli do konkretnego WBS trudno jest zastosowa powysze wskazwki,
naley je zaniecha. Struktura WBS powinna by logiczna, tzn. produkty skadowe
znajdujce si w WBS powinny tworzy produkt na wyszym poziomie oraz powinny
by znaczco rne, nie pokrywa si.
6. Sprawdzenie poprawnoci WBS rozpoczyna si od przechodzenia z najniszego
poziomu do najwyszego, inaczej od dou do gry od lici do korzenia. Przechodzc
z niszego poziomu do wyszego, naley sumowa produkty (aktywnoci lub zadania)
i sprawdza czy tworz one produkt na wyszym poziomie. W ten sposb sprawdzamy czy WBS jest kompletny, czy czego w nim nie brakuje. Jeeli okae si, e s
jakie luki w danym WBS, to naley go uzupeni.
7. Ostatni etap to sprawdzenie zgodnoci powstaego WBS z celami projektu,
czy przez utworzone produkty mona zrealizowa cele projektu [8].
Etapy tworzenia WBS fazowego:
1. Na poziomie pierwszym znajduj si fazy cyklu oprogramowania.
2. Nastpnie naley zidentyfikowa produkty, co do ktrych jestemy zobowizani
w umowie z klientem. Produkty te umiejscawiamy pod odpowiedni faz.
3. Dane produkty dekomponujemy podobnie jak w WBS produktowym.
Etapy tworzenia WBS strukturalnego:
1. Na pierwszym poziomie znajduje si firma klienta oraz firmy, ktre deklaruj
si do wykonania projektu.
2. Drugi poziom odzwierciedla zawarcie umowy. Poczenie firmy klienta z konkretnym wykonawc. Tworzona jest organizacja, ktra zajmuje si realizacj projektu.
3. Dla danej organizacji wykonujcej projekt jest tworzona struktura podziau pracy wedug WBS produktowego lub WBS fazowego.
Inne struktury podziau pracy
Struktura podziau pracy kontraktowa (Contractual WBS CWBS)
Jest tworzona w celu przedstawienia klientowi. Wykonawca projektu uywa kontraktowej struktury podziau pracy do zdefiniowania raportw, jakie bdzie przedstawia klientowi po zakoczeniu realizacji prac wyspecyfikowanych w kontrakcie.
30
Studium Moliwoci
realizacji/badanie
PROJEKT
Inicjacja
definiowanie celu
Projektowanie
Eksploatacja
Przygotowanie
planu i budetu
Specyfikacja
systemu
POZIOM 2
Analiza wymaga
Org. zespou
realizacyjnego
POZIOM 3
Rys. 2.3. Przykad WBS fazowego, prace poziomu 3 mona dzieli na dziaania (czynnoci)
(ang. activities)
31
Tabela 2.2. WBS: Standardowe fazy cyklu ycia projektu (wedug Coopers & Lybrand)
Faza
Studium
moliwoci
realizacji/badanie
Inicjacja
Specyfikowanie
Projektowanie
Realizacja
Instalowanie
Eksploatacja
Czynnoci
Zdefiniuj problem. Zbadaj
wymagania uytkownika.
Oce rozwizania alternatywne. Zale kierunek dziaania.
Przygotuj plan i budet. Przygotuj opis dziaalnoci firmy.
Produkt kocowy
Sprawozdanie studialne
32
Tabela 2.3. Fazy cyklu ycia projektu obiektowego dostosowane na potrzeby projektu grupowego
Faza
Planowanie
wstpne
(zaoenia)
Studium
wykonalnoci
Planowanie
projektu (ang.
Preliminary
project plan)
Specyfikacja
wymaga systemowych
Specyfikacja
wymaga na
oprogramowanie
(modelowanie)
Czynnoci
Poznanie celw, odpowiedzialnoci
i harmonogramu. Analiza problemu.
Okrelenie osb penicych rol klientw
Identyfikacja podstawowych wymaga.
Analiza wykonalnoci. Przygotowanie
raportu wykonalnoci.
Organizacja grupy, przypisanie rl.
Okrelenie planu dziaa, oczekiwanych
produktw, zasobw, przydziau prac. Okrelenie ryzyka, okrelenie strategii. Przyjcie
planu kontroli jakoci. Opracowanie harmonogramu. Przygotowanie wymaganych raportw.
Identyfikacja wymaga w oparciu o analiz
dokumentw, wywiady, pytania, etc. Specyfikacja wymaga. Weryfikacja i akceptacja.
Dziaania zmierzajce do zapewnienia
jakoci. Przygotowanie wymaganych
raportw.
Analiza wymaga. Modelowanie i specyfikacja. Ucilenie sownika danych. Weryfikacja
i akceptacja. Dziaania zmierzajce do zapewnienia jakoci. Ucilenie zaoe projektowych i implementacyjnych. Przygotowanie
wymaganych raportw i dokumentacji.
Projektowanie
systemu
Modelowanie i specyfikacja. Ucilenie sownika danych. Dziaania zmierzajce do zapewnienia jakoci. Ucilenie zaoe projektowych
i implementacyjnych. Przygotowanie wymaganych raportw i dokumentacji.
Projektowanie Projektowanie klas. Ucilenie sownika
klas
danych. Dziaania zmierzajce do zapewnienia jakoci. Ucilenie zaoe implementacyjnych. Przygotowanie wymaganych raportw.
Implementacja, Implementacja obiektw. Testowanie. Uzupenienie sownika danych. Dziaania zmieintegracja
rzajce do zapewnienia jakoci. Przygotowai testowanie
nie wymaganych raportw i dokumentacji.
Finalizacja
Produkty
Powizanie grupy z tematem projektu
Raport wykonalnoci
Raporty spotka
Plan projektu. Zaoenia strategii minimalizacji ryzyka. Plan nadzoru jakoci.
Szczegowy plan fazy nastpnej.
Raport przebiegu prac (w tym spotka)
Dokument specyfikacji wymaga uytkowych. Plan (projekt) testw akceptacyjnych. Sownik danych (wstpny).
Szczegowy plan fazy nastpnej.
Raport zmian. Raport przebiegu prac
(w tym take spotka
i dziaa projakociowych)
Modele systemu:
Model klas
Model funkcjonalny
Model dynamiczny
Sownik danych
Projekt testowania funkcjonalnego.
Podrcznik uytkownika (szkic). Szczegowy plan fazy nastpnej. Raport
zmian. Raport przebiegu prac
Dokumentacja projektu systemu. Sownik danych. Projekt testowania integracyjnego. Szczegowy plan fazy nastpnej. Raport zmian. Raport przebiegu
prac
Dokumentacja projektu klas. Sownik
danych. Projekt testowania obiektw.
Szczegowy plan fazy nastpnej.
Raport zmian. Raport przebiegu prac
Oprogramowanie projektu. Sownik
danych. Raport testowania obiektowego, integracyjnego, funkcjonalnego.
Dokumentacja (szkic). Szczegowy
plan fazy nastpnej. Raport zmian.
Raport przebiegu prac
Raport testowania akceptacyjnego.
Dokumentacja (szkic). Raport finalny
33
34
the Macro Software Sizing and Estimating Problem, IEEE Transaction of Software Enginering, SE-4, July 1978] znane jako najlepsze do szacowania kosztw [4].
Miary niezawodnoci oprogramowania opieraj si na okreleniu rednich czasw bezawaryjnej pracy oprogramowania, s to gwnie modele niezawodnociowe.
Naley wspomnie o mikrotechnice szacowania zada, faz, Wide-Band Delphi,
szacowania cakowitego wysiku przedsibiorstwa oraz przez eksperta lub oprogramowanie. Z innymi technikami szacowania projektw mona si zapozna w
pracy Z. Szyjewskiego [47]. W dalszej czci pracy szczegowo omwiono metod PF.
35
powierzchni 400 m2. Jednake wiele atrybutw, takich jak marmurowe azienki, armatura i podogi moe wpyn na to, i mniejszy dom moe by bardziej kosztowny.
Inne czynniki, takie jak lokalizacja i liczba sypialni moe take uczyni mniejszy dom
bardziej wartociowym miejscem zamieszkania. Tym samym koszt wybudowania 1
m2 w budynku A i B mog znacznie si rni oraz ich warto rynkowa niekoniecznie musi odzwierciedla poniesione nakady finansowe.
Mona nadmieni dlaczego punkty funkcyjne nie mierz wartoci projektu oraz
wskaza powody, ktre decyduj, e warto uywa punktw funkcyjnych:
1. Miara produktywnoci wiele wykonawcw projektw doszo do wniosku, e
pomimo prowadzenia szerszej dziaalnoci informatycznej znaczn cz angaowanych zasobw bazowych lokuj w produkcj oprogramowania. Policzenie kilku wariantw rozwizania tematu za pomoc punktw funkcyjnych daje im moliwo ocenienia jak dobrze sobie radz w tej dziedzinie.
2. Wspomaganie szacowania rozwoju od pocztku punkty funkcyjne uywane byy
jako technika do szacowania. Szacowanie wielkoci projektu jest oczywicie potrzebne
do szacowania kosztw aplikacji, co daje nam pojcie o sposobie jej wytwarzania. Nawet dla strategicznych projektw, ktre nie potrzebuj adnej ilociowej oceny, waciwe szacowanie jest potrzebne w celu waciwego przydziau pracownikw.
3. Monitorowanie umw zewntrznych (ang. Outsourcing) firmy zlecajce komu na zewntrz znaczce czci swoich zada oczekuj, e dostawca dostarczy produkt wedug specyfikacji, na odpowiednim poziomie jakoci, oczekuj zatem zwizku
z kosztami, ktre maj ponie firmy zewntrzne. Uycie metody PF w celu zademonstrowania zgodnoci swych szacunkw, adekwatn do skali produkcji oprogramowania, jest podstaw negocjowania ceny usugi.
4. Pomoc w decyzjach biznesowych firmy musz analizowa kady pakiet aplikacji w projekcie. Wielko w punktach funkcyjnych jest atrybutem, ktry musi by
ledzony dla iloci aplikacji w projekcie. Wraz z innymi danymi pozwoli na decyzje
dotyczce ponownego wykorzystania, wycofania lub zmodyfikowania aplikacji.
5. Normalizacja innych miar aby pokaza waciwy sens niektrych danych, naley
je porwna z punktami funkcyjnymi. Na przykad: informacje, e aplikacja o rozmiarze
100 punktw funkcyjnych, posiadajca 100 defektw, jest niezbyt dobr wiadomoci.
Ta sama ilo dostarczanych defektw dla aplikacji o rozmiarze 10 000 punktw funkcyjnych jest ju znacznie lepszym wskanikiem jakoci oprogramowania.
Podstawowe pojcia i wzory stosowane w metodzie PF
Granice systemu (ang. System Boundaries) jawnie okrelone granice systemu
poddawanego mierzeniu. Naley wyodrbni granic pomidzy projektem lub aplikacj z punktu widzenia uytkownika.
ILF (ang. Internal Logical File) wewntrzny plik logiczny grupa danych i rekordw powizanych ze sob i utrzymywanych wewntrz granic sytemu podtrzymywana przez zewntrzne wejcie EI (External Omput).
36
EIF (ang. External Interface File) zewntrzny plik interfejsowy grupa danych
i rekordw powizanych ze sob i utrzymywana na zewntrz granic sytemu, ktra jest
uywana tylko jako referencje wewntrz systemu.
RET (ang. Record Element Type) rekord, zbir powizanych ze sob logicznie
danych identyfikowalny przez uytkownika znajdujcy si wewntrz ILF lub EIF.
FTR (ang. File Type Referenced) plik, do ktrego odwouj si transakcje. Musi
by to ILF lub EIF.
DET (ang. Data Element Type) pojedyncza dana identyfikowalna z punktu
widzenia uytkownika. Niepowtarzalne pole DET jest informacj, ktra jest zmienn, a nie sta. Zmienne pole jest odczytywane z pliku lub stworzone za pomoc
DET-w zawartych w FTR. Dodatkowo DET moe wywoywa transakcje lub moe
by dodatkow informacj dotyczc danej transakcji. Jeli DET ma wiele wystpie (jest rekursywny), to tylko jego pierwsze wystpienie powinno by brane pod
uwag. IFPUG (International Function Point Group) [26] podaje szczegowe sposoby rozpoznawania i liczenia DET dla systemw z GUI oraz systemw czasu rzeczywistego.
EO (ang. External Output) zewntrzne wyjcie proces, w czasie ktrego
przetworzona grupa danych przekracza granice systemu z wewntrz na zewntrz
systemu. Dodatkowo moe uaktualnia ILF. Dane tworz raporty lub pliki wyjciowe wysyane do innych aplikacji. S one tworzone na podstawie jednego lub wicej
ILF oraz EIF.
EI (ang. External Inputs) zewntrzne wejcie proces, w czasie ktrego dane
przekraczaj granice systemu z zewntrz do wewntrz. Mog one pochodzi
z ekranu (klawiatury), przez ktre wprowadzamy dane lub inne aplikacje Dane te
mog suy do uaktualnienia jednego lub wicej ILF. Dane te mog by danymi
kontrolnymi lub operacyjnymi. Jeli s to dane kontrolne, to nie musz uaktualnia
ILF.
EQ (ang. External Inquiries) informacje zewntrzne proces, w ktrym dane
wychodz poza granice systemu. Nie moe zawiera przetworzonych lub obliczonych
danych wewntrz moduu. To ilo danych, ktre otrzymujemy w wyniku zewntrznych zapyta do systemu.
Wyrniamy 3 podstawowe typy liczenia :
Dla projektu (ang. development),
Dla aplikacji (ang. application),
Dla aplikacji modyfikowanej (ang. enhancement).
Trzeci z wymienionych typw nie rni si zbytnio od drugiego typu. W procesie
liczenia dla aplikacji modyfikowanej badamy wpyw dokonanych zmian (zliczamy
usunite zmodyfikowane i dodane funkcjonalnoci), korzystajc z bazowej liczby
punktw obliczonej dla aplikacji przed zmianami.
VAF (ang. Value Adjustment Factor) czynnik modyfikujcy warto punktw
funkcyjnych. Ma on za zadanie modyfikacj liczby punktw otrzymanych z bazowego
37
14
38
Cel liczenia powinien by ju ustalony przed liczeniem, gdy liczenie dla samego
liczenia nie ma sensu. Oto kilka zastosowa punktw funkcyjnych:
mierzenie podanej produktywnoci zatrudnionych ludzi, poszukanie outsourcera, a nawet oszacowanie niezbdnego zaangaowania czasowego kierownika
projektu, nastpnie ledzenie zmian w czasie,
przewidywanie kosztw i budowanie harmonogramu projektu,
porwnywanie produktywnoci z innymi firmami,
do oceny czy aplikacja nadaje si do ponownego uytku, powinna zosta odrzucona lub przerobiona.
Przykad
Oszacowanie kosztw projektu Systemu do ewidencjonowania polis ubezpieczeniowych w ubezpieczeniach komunikacyjnych dla PZU S.A. POLISA metod
punktw funkcyjnych.
Celem projektu jest ewidencjonowanie polis i obliczanie wysokoci skadek ubezpieczeniowych w ubezpieczeniach komunikacyjnych (OC, NW, AC, Assistance i Zielona
Karta) oraz likwidacji szkd komunikacyjnych.
Funkcjonalno systemu POLISA zostaa skrtowo przedstawiona na rysunku 2.4.
system do obsugi
ubezpiecze komunikacyjnych
w PZU S.A.
sporzdzenie
SW
analiza
projektowanie
Likwidacja szkd
Implementacja
wpaty skadek /
wypaty odszkodowa
Wyszukiwanie polisy
Przyjmowanie wpat na polis
Wypata odszkodowa
testowanie
Wyst. polisy OC
Wyst. polisy AC
Wyst. polisy NW
Wyst. polisy ZK
Wyst. polisy Assistance
Wysz. wniosku o zaw ubezp.
wdraanie
konserwacja
sporzdzanie wniosku
o zawarcie ubezpieczenia
Rys. 2.4. WBS dla projektu POLISA (uszczegowiono tylko faz implementacji)
39
1. Etap wstpny:
wybieramy typ liczenia liczymy w fazie projektu (ang. Development),
ekspert systemowy projektant.
2. Obliczenie VAF dla projektu.
W tabeli 2.4 przedstawiono 14 czynnikw, ktre szacuje projektant w skali od
1 do 5 jako wspczynniki majce istotne znaczenie dla zoonoci, wielkoci i problemw napotykanych przy budowie oprogramowania.
Tabela 2.4. Cechy aplikacji
Nazwa cechy
Wymiana danych
menu,
zdalne drukowanie,
transakcje online.
Modyfikacja
plikw logicznych
w czasie dziaania
systemu
Zoono
przetwarzania
Ponowne wyko-
0
0
40
rzystanie pakietw
z kodu programu
atwo
instalacji
atwo
administracji
Wielokrotna
lokalizacja
atwo
dostosowania
Ci
i =1
Liczba DET
119
Niska (7)
Niska (7)
rednia (10)
2050
Niska (7)
rednia (10)
Wysoka (15)
51 lub wicej
rednia (10)
Wysoka (15)
Wysoka (15)
41
Liczba DET
119
Niska (5)
Niska (5)
rednia (7)
1 RET
2 do 5 RET
6 lub wicej RET
2050
Niska (5)
rednia (7)
Wysoka (10)
51 lub wicej
rednia (7)
Wysoka (10)
Wysoka (10)
24
rednia(10)
Punkty funkcyjne
(UFP)
10
Pojazd
21
rednia(10)
10
Ubezpieczenie NW
Maa(7)
Ubezpieczenia AC
55
Wysoka(15)
15
Ubezpieczenie OC
12
Maa(7)
Zielona Karta
DT
RET
Zoono
15
Maa(7)
Szkoda
ponad 100
15
Wysoka(15)
15
Czci
Maa(7)
Wycena
Maa (5)
42
Tabela 2.8
Liczba plikw zwizanych (FTR)
Mniej ni 2
2
Wicej ni 2
Liczba DET
14
Niska (3)
Niska (3)
rednia (4)
515
Niska (3)
rednia (4)
Wysoka (6)
wicej ni 15
rednia (4)
Wysoka (6)
Wysoka (6)
Liczba DET
15
Niska (4)
Niska (4)
rednia (5)
619
Niska (4)
rednia (5)
Wysoka (7)
Wicej ni 19
rednia (5)
Wysoka (7)
Wysoka (7)
Liczba DET
15
Niska (3)
Niska (3)
rednia (4)
619
Niska (3)
rednia (4)
Wysoka (6)
Wicej ni 19
rednia (4)
Wysoka (6)
Wysoka (6)
43
Tabela 2.11
Modu
Obliczenie sumy nieskorelowanych punktw funkcyjnych (UPF). Sumujemy wartoci UPF dla wszystkich transakcji i zbiorw danych (tabela 2.12).
Tabela 2.12
Rodzaj komponentu
Zoono komponentw
rednia
Wejcie EI
4 x 4 = 16
Wyjcie EO
0x5=0
Zapytania EQ
1x4=4
Wewntrzne pliki logiczne ILF
2 x 10 = 20
Zewnetrzne pliki interfejsw
0x7=0
EIF
Cakowita liczba nieskorygowanych punktw funkcyjnych
Niska
1x 3 = 3
0x4=0
3x3=9
4 x 7 = 28
1x5=5
Wyznaczenie PF
Na podstawie: UPF
obliczonej liczby = 193,
wartoci VAF = 0,94.
otrzymujemy:
FP = UPF VAF,
PF = 193 0,94 = 181.
Wysoka
6 x 6 = 36
6 x 7 = 42
0x6=0
2 x 15 = 30
0 x 10 = 0
Razem
55
42
13
78
5
193
44
Osobomiesice
Osobomiesice
120
100
80
60
40
20
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
PF
LLiczba
czba PF
Rys. 2.5. Wykres zalenoci nakadu pracy od liczby PF
850
900
950
1000
1050
45
Podane szacowanie nie uwzgldnia innych czynnoci technologicznych zwizanych z wytwarzaniem oprogramowania, jak studium wymaga, projektowanie, analizy, testowania wdroenia itd.
Z wykresu przedstawionego na rys. 2.5 wida, e wraz ze wzrostem wielkoci projektu liczonego liczb PF, wykonanie kolejnego przyrostu w projekcie (modyfikacje, rozszerzenie funkcjonalnoci) o np. 100 PF bdzie wymagao coraz wikszej pracochonnoci,
czyli zmiany w duych projektach mog by wielokrotnie kosztowniejsze od zmian w
maym projekcie, cho sam produkt liczony w PF jest podobny.
2.10. Harmonogram
Harmonogram to okrelony w czasie porzdek realizacji zada w projekcie.
Gwnymi skadowymi harmonogramu s zadania, zalenoci midzy nimi, czas
trwania oraz alokacja zasobw do poszczeglnych zada.
Jednym z trzech podstawowych parametrw, ktry definiuje i jednoczenie ogranicza projekt jest czas, ktremu w planowaniu projektu i jego monitorowaniu powica si szczegln uwag. Najczciej mamy do czynienia z sytuacj dysponowania
okrelonymi (najczciej ograniczonymi) zasobami ludzkimi lub mamy narzucony
czas na wykonanie projektu. Charakter projektu i technologia jego realizacji wpywa
na zwizki oraz kolejno realizacji zada.
Proces tworzenia harmonogramu
Trzej programici pracuj nad zadaniem przez dwa dni przy nakadzie pracy
46
Graficzne rozmieszczenie zada na osi czasu oraz ich wzajemne powizania przedstawia s na og w sposb, jak na rys. 2.6.
Koniec Start (ang. Finish-to-Start FS)
zadanie B nie moe rozpocz si
przed ukoczeniem zadania A,
Start Start (ang. Start-to-Start SS)
zadanie B nie moe rozpocz si
przed rozpoczciem zadania A,
Koniec Koniec (ang. Finish-to-Finish FF) zadanie B nie moe zakoczy si
dopki nie zakoczy si zadanie A,
Start Koniec (ang. Start-to-Finish SF)
zadanie B nie moe zakoczy si
dopki nie rozpocznie si zadanie A.
47
A
SS:
FS:
B
FF:
SF:
Standardowo przyjmuje si, e zadania rozpoczynaj si, gdy tylko jest to moliwe.
Zadania, ktrych liczba w projekcie zwykle jest znaczna i tworz harmonogram,
maj takie atrybuty, jak:
sekwencja,
powizanie,
nakadanie si,
ograniczenia (czasowe), data startu i zakoczenia.
Z1
Z2
Z3
Z4
Rys. 2.7. Przykad zada Z1, Z2, Z3, Z4, z ktrych skada si projekt
48
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
Z6
Z7
Z5
Z4
Z1
Z3
Z2
Z6
Z7
Rys. 2.8. Graficzne przedstawienie zada oraz ich dekompozycja w sie powiza oraz czas realizacji
Rys. 2.9. Widok zada oraz ich powizania z wyrnionymi kamieniami milowymi sieci PERT
za pomoc MS Projekt 2000
Rys. 2.10. Fragment projektu z opisami atrybutw sieci PERT za pomoc MS Projekt 2000
Rys. 2.11. Przedstawienie zada oraz przypisanie zasobw do zada na schemacie Gantta
49
50
Aby zobaczy nazwy zada, daty ich rozpoczcia i zakoczenia, czas trwania oraz
jakimi zasobami planujemy wykona zadania, moemy to zobrazowa za pomoc
diagramu PERT oraz wykresu Gantta (rys. 2.10 i 2.11).
Przypisanie zasobw do zada polega na oszacowaniu:
Jakie zasoby s potrzebne do realizacji zadania?
Ile jednostek danego zasobu naley przydzieli do zadania?
W jakim czasie od rozpoczcia zadania zasb bdzie potrzebny i do kiedy?
Zasoby = ludzie
Odmiana diagramu, w ktrym kade zadanie jest opisane przez punkt startu
i punkt ukoczenia, jest poczona lini. Innymi liniami zaznaczono zalenoci midzy zadaniami.
cieka krytyczna (ang. Critical Path Metod CPM) bazuje na PERT i czsto nazywane jest PERT/CPM. CPM obejmuje cig zada w projekcie, od ktrych zaley zakoczenie projektu w terminie. Zadania te wymagaj szczeglnej uwagi PM, na og
czstszego monitorowania, niekiedy specjalnego raportowania przez zesp, ktry realizuje dane zadanie krytyczne. Dla tych zada w zarzdzaniu ryzykiem powinno uwzgldnia
si tzw. akcje zapobiegawcze w przypadku zagroenia terminu realizacji .
51
ustanowienie struktury (wyznaczenie kierownika i kluczowych czonkw zespou, zasad raportowania, monitorowania i powiza, zasad zarzdzania, komunikacji),
opublikowanie celw i planu,
opracowanie planw dla wczesnych etapw projektu,
zapewnienie zasobw, ustanowienie administracji projektu,
zebranie i odprawa zespou przewidzianego do realizacji projektu.
Efektywna organizacja
Podobne projekty mog by rnie realizowane w zalenoci od otoczenia zewntrznego oraz modelu organizacji firmy wykonujcej projekt (patrz rozdz. 4 oraz
[11, 17, 20, 24, 28, 59]). Istnieje jednak przekonanie, e efektywna organizacja prac
nad projektem powinna charakteryzowa si nastpujcymi kryteriami:
pojedynczy kierownik (odpowiedzialny, rozliczalny, z autorytetem, dowiadczony i uzdolniony),
rodki zarzdzania dla wsparcia kierownika projektu (moliwo skutecznego
oddziaywania na jako i terminowo prac przez moliwo nagradzania i karania,
a take z wystpowaniem z wnioskami do waciwych osb funkcyjnych patrz rozdzia 4.4 oraz [17, 18],
jasno okrelone cele i odpowiednie cieki raportowania,
prosta struktura zespou,
krtkie cieki komunikowania,
samowystarczalne zespoy,
zrwnowaone poczenie umiejtnoci i dowiadczenia,
dedykowane zasoby,
jasno zdefiniowane zadania i zakres odpowiedzialnoci,
odpowiedni czas dla komunikowania si i rozwoju zespou, szkolenia, podnoszenie motywacji i kompetencji (patrz rozdz. 8.4),
kontrolowanie delegowania uprawnie (patrz rozdz. 8.7),
zasada najzdolniejszy wykonuje najtrudniejsze zadania,
jedna osoba wykonuje jedno zadanie na raz,
zdefiniowanie zada i zakresu odpowiedzialnoci dla zarzdzajcych jakoci [8,
37].
Wejcie
PROJEKT
Wyjcie
53
funkcjonalno,
koszty.
Etapy ledzenia projektu:
1. Wstpne rozpoznanie:
Porwnanie stanu z opisem projektu (ang. Feasibility Study Report, Business Case) w celu sprawdzenia, czy nastpiy (lub te gro) jakie istotne zmiany.
2. Drugie rozpoznanie:
Analiza stanu zaawansowanych zada, porwnanie liczby zada wykonanych
w stosunku do planowanych do zakoczenia w danym czasie.
3. Trzecie rozpoznanie:
Zebranie danych potrzebnych do finansowania projektu i tworzenia historii projektu. Dane takie pochodz od codziennych sprawozda prowadzonych przez czonkw
zespou. Sprawozdanie powinno zawiera czas spdzony danego dnia na rzecz projektu oraz zakres wykonanych czynnoci (nakad pracy).
Projekt powinien by ledzony okresowo: raz na tydzie lub raz na dwa tygodnie.
Dla projektw o duym stopniu ryzyka ledzenie naley wykonywa czciej.
Jeli wida, e dane zadanie moe nie by wykonane na czas, naley wczeniej
powiadomi o tym kierownika projektu.
Szczeglnie jest to istotne dla zada znajdujcych si na ciece krytycznej. Dla
innych zada jest to istotne wtedy, gdy moe zosta przekroczony dopuszczalny
czas trwania zadania.
ledzenie projektu dotyczy projektu, a nie ludzi! Moe by cakiem uzasadnione,
i jednego dnia jaka osoba nie zrobia nic na rzecz projektu.
Priorytety ledzenia projektu:
zadania cieki krytycznej,
zadania nie majce moliwoci manewru czasowego,
zadania o niewielkiej moliwoci manewru czasowego,
zadania o wysokim ryzyku,
zadania wykorzystujce krytyczne zasoby (ludzi, sprzt).
54
Wygodny
Bezpieczestwo
Wydajno
Poprawno
Niezawodno
Pielgnowalno
Elastyczno
Testowalno
Przenono
Uniwersalno
Otwarto
Dziaanie programu
Odnosi si do efektywnoci uytkowania programu i wygodnego interfejsu
Odnosi si do bezpieczestwa uytkowania programu pod ktem kontroli uprawnie do korzystania z niego oraz odpornoci na skutki nieprawidowej obsugi
Odnosi si do oceny wydajnoci systemu i sposobw zarzdzania zasobami
Odnosi si do stopnia realizacji wymaga, kompletnoci i logicznoci wdroenia,
zgodnoci dziaania programu ze specyfikacj
Odnosi si do stopnia odpornoci programu na bdy, jego poprawnoci formalnej
oraz sposobw reakcji na bdne sytuacje
Przystosowanie do modyfikacji
Ocenia stopie przystosowania programu do dziaa zmierzajcych do jego poprawiania, modyfikacji, rozszerzania, adaptowania itp., wedug nowych wymaga
lub raportw o bdach
Ocenia moliwoci rozbudowania programu o nowe funkcje oraz uniwersalno
wdroonych rozwiza
Ocenia przystosowanie oprogramowania do procesu testowania, tzn. jego struktur, dokumentacj, specyfikacj moduw itp., a take przewidziane mechanizmy
wspomagajce ten proces
Mobilno oprogramowania
Ocenia oprogramowanie pod ktem zdolnoci do atwego uruchomienia na innych
maszynach lub systemach programowania ni rodowisko projektowe
Odnosi si do moliwoci wykorzystania istniejcego oprogramowania lub jego
fragmentw do konstrukcji innych programw lub systemw komputerowych
Ocenia stopie przystosowania programu do wsppracy lub wymiany informacji
z innymi systemami komputerowymi
55
56
57
58
u/organizacji.
Tabela 3.2. Klasy i metody przegldw
Metoda
Walkthroughs
Typowe cele
Minimalny nakad
wiczenie dla konstruktora
Szybki obieg
Przegldy techniczne
(ang. technicreviews)
Identyfikacja wymaga
Wychwycenie niespjnoci
wiczenie
Efektywne wykrycie i usunicie
wszystkich defektw
Inspekcje
(ang. inspections)
Typowe cechy
Brak przygotowa
Nieformalne
Nie ma pomiarw
Nie jest FTR!
Proces sformalizowany
Prezentacje autorskie
Szeroki zakres dyskusji
Proces sformalizowany
Listy kontrole
Pomiary
Faza weryfikacji
Raportowanie
Sposb raportowania postpu projektu zaley od organizacji. Zakres informacji
zawartych w raporcie dla kierownictwa organizacji obejmuje:
stan projektu: planowo czy nie?
jeli nie, jakie s przyczyny zmian?
jakie dodatkowe akcje podj zesp w celu przezwycienia problemw?
czy s jakie alternatywy w dalszej realizacji projektu?
jak moe pomc kierownictwo organizacji?
Raport powinien zawiera take wymagan dokumentacj projektu, uwzgldniajc aspekty finansowe (fundusze ju wydatkowe a fundusze planowane, wystawione
faktury dla klientw itd.).
Akcje naprawcze dziaania, ktre zapobiegaj negatywnym nastpstwom niektrych przeocze lub bdw popenionych we wczeniejszych fazach projektu.
Nale do nich:
Detekcja potrzeby akcji naprawczej.
Wybr waciwej akcji naprawczej.
Wczesne podjcia akcji naprawczej.
Nadzorowanie pracy i pisanie raportw na temat jej postpw to za mao! Meneder projektu musi wnosi now warto przez wczesne identyfikowanie problemu
i podejmowanie akcji naprawczych.
59
60
Bdy w projekcie.
Naruszenie standardw.
Zgoszenie zmian. S obsugiwane podobnie jak niezgodnoci, lecz ich powstanie
ma inn natur. Mona je podzieli na trzy kategorie:
Wymagania nie realizowalne np. z przyczyn zbyt maych zasobw bd bdw
w implementacji innych wymaga.
Rozszerzenia zwykle dotycz nowych wymaga, powstajcych jako wynik
przemyle i analizy twrcw i odbiorcw przyszego systemu.
Usprawnienia. Kade zgoszenie powinno by zapisane, a jego status odpowiednio ledzony.
Przed podjciem decyzji o wprowadzeniu zmian do projektu naley przeanalizowa:
rozmiar i zakres zmian,
zoono,
ograniczenia czasowe,
wpyw na biecy stan projektu,
zasoby wymagane do realizacji,
koszt,
ryzyko niepowodzenia,
polityk firmy, produktu, projektu,
wymagania udziaowcw,
alternatywne sposoby wprowadzenia zmian.
Jednym z postulatw dobrego zarzdzania konfiguracj jest zasada aktualnoci
danych projektowych. Oznacza ona, e w danej chwili mona otrzyma peny obraz zmian w projekcie, dotrze do rda ich powstania i przeledzi losy ich realizacji.
61
62
Odoenie
W zakresie projektu
Poza zakresem projektu
Rozpowszechnienie decyzji wraz z uzasadnieniem
doczenie do planu
przygotowanie propozycji
zmiana harmonogramu
wstrzymanie realizacji do momentu uzyskania formalnej kontaktowej zgody
przydzia rodkw
rozpowszechnianie i realizacja
przeprowadzenie dokadniejszej analizy
zgrupowanie zmiany z innymi o podobnym charakterze
rda zmian:
a) wewntrzne:
architektura systemu,
plan realizacji,
konfiguracja (nie powoduje zmian zakresu projektu);
b) zewntrzne:
funkcjonalno,
otoczenia,
misji,
prawne (zwykle powoduj zmian zakresu projektu).
Grupowanie zmian ma na celu polepszenie efektywnoci procesu wdraania
zmian i moe by uzyskane przez ich analiz:
wedug podobiestwa przyczyn,
wedug podobiestwa dziaa,
w celu minimalizacji zakresu powtarzania prac,
w celu minimalizowania zakresu testowania.
czenie zmian tak, aby ich wprowadzenie stawao si przedmiotem projektw
z wyznaczonymi celami oraz mierzalnymi efektami ich wprowadzenia.
63
Skrt:
SI RPC
/ 2 tygodnie
/ 1 miesic
/ 3 miesice
Cz II Decyzja
(wypenia akceptujcy)
Akceptacja*
Akceptacja warunkowa*
Odrzucenie zmiany*
Data: 23.02.2003
64
Komentarz :
Akceptacja czciowa
* zaznacz waciwe pole X
Zmiana :
*TAK
/NIE
65
Komentarz:
Aplikacje lokalne w ramach aktualnej funkcjonalnoci mog poprzez zoenie wniosku o aktualizacje
dokona stosownych zmian kodu.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
0263
0263011
1805102
1406102
1431191
1413
1431011
1431021
1431031
1431041
1431058
1431058
1431078
1431088
1431098
1431108
1431118
1431121
1431131
1431141
1431151
1431161
1431171
1431181
1431201
nazwa
Powiat M. Wabrzych
M. Wabrzych
Szerzyny
Tarczyn
Sulejwek
Powiat warszawski
Warszawa-Bemowo
Warszawa - Biaoka
Warszawa - Bielany
Warszawa - Centrum
Warszawa Mokotw
Warszawa - Ochota
Warszawa Praga Poudnie
Warszawa Praga Pnoc
Warszawa rdmiecie
Warszawa Wola
Warszawa oliborz
Warszawa Rembertw
Warszawa Targwek
Warszawa Ursus
Warszawa Ursynw
Warszawa Wawer
Warszawa Wilanw
Warszawa Wochy
Wesoa
nazwa
Powiat Wabrzyski
Wabrzych
Szerzyny
Tarczyn
Sulejwek
Powiat m.st.Warszawa
Bemowo
Biaoka
Bielany
Powiat m.st.Warszawa
Mokotw
Ochota
Praga Poudnie
Praga Pnoc
rdmiecie
Wola
oliborz
Rembertw
Targwek
Ursus
Usynw
Wawer
Wilanw
Wochy
Wesoa
66
67
Czas
Rys. 3.2. Przebieg wydatkw na realizacje projektu w czasie
Przykadow krzyw budetu przedstawia wykres na rysunku 3.2. Informuje nas ona
o planowanych wydatkach rozoonych w czasie. Aby zweryfikowa wydajno osigan przy realizacji projektu, naley porwna osigane wyniki z tym co zostao zaplanowane.
68
Czas
Czas
69
70
ile uzyskujemy za kad wydan jednostk waluty finansowania projektu, np. zotwk. Jeli np. uzyskujemy warto prac tylko 90 groszy przy wydaniu jednego zotego,
to znaczy, e mamy ma wydajno prac w projekcie:
WK = WU/KR,
gdzie:
WK wskanik kosztw,
WU warto uzyskana,
KR koszt rzeczywisty.
Wskanik harmonogramu (ang. schedule performance index) jest porwnaniem tego co zostao zrobione do tego co miao by zrobione. Jeli wskanik ten wynosi np.
1,05, to znaczy e projekt realizowany si szybciej ni byo planowane. Jeli jednak
WH jest mniejszy od jednego, to znaczy, e si spniamy:
WH = WU/KP
gdzie:
WH wskanik harmonogramu,
WU warto uzyskana,
KP koszt planowany.
71
Koszty
72
trwaych zada.
Metoda 50/50
Metoda 50/50 jest rwnie prosta. Przy rozpoczciu zadania uzyskuje 50% swojego zaplanowanego budetu, na zakoczenie pozostae 50%. Gdy operujemy wiksz liczb zada, statystyczny rozkad ich rozpocz i zakocze powoduje, e po
pierwszym skoku, gdy rozpoczynamy kilka zada, krzywa uzyskanych wartoci
do dobrze odpowiada rzeczywistoci. Metoda jest dobra, gdy zadania maj zblione
dugoci realizacji.
Metoda 0-30-70-90-100
W metodzie tej przyporzdkowujemy kolejno 0% wykorzystanego zaplanowanego
budetu na rozpoczcie a do 15% zaawansowania prac nad zadaniem, 30% gdy oceniamy realizacj midzy 15% a 50%, 70% gdy ocena realizacji mieci si midzy 50% a
80%; 90% gdy zrealizowane jest midzy 80% a 95%; 100% za od 95% realizacji do
koca zadania. Metoda 0-30-70-90-100 jest oparta na ocenie eksperta. Wkada on niejako
swoj ocen wartoci uzyskanej do jednej z kilku powyszych przegrdek.
Metoda subiektywnej oceny
Podstaw metody jest ocena postpu prac nad projektem przez eksperta. Metoda ta
ma wad, zwykle oceny eksperta s zbyt optymistyczne. Zwaszcza gdy ekspert ocenia sam siebie. Najczciej ekspert ulega deklarowanym przez wykonawcw sugestiom, e prace wykonano w 90%, a pniej przez dugi czas s kopoty ze zrobieniem
pozostaych 10% zadania. Szczeglnie atwo o taki bd w pracach integracyjnych
i testowych, gdzie podwyszenie lub zapewnienie wymaganej jakoci moe istotnie
przeduy czas zakoczenia tych ostatnich 10% nawet do 50% i wicej.
Metoda oparta na dowiadczeniach z poprzednich inwestycji projektowych
W metodzie tej porwnujemy aktualny projekt z wczeniej wykonanymi projektami. Analizujemy podobne produkty, ktre byy ju wykonywane oraz pytamy byych
wykonawcw o pracochonno i zoono prac oraz obcienie zespou, jakie byo
potrzebne, aby produkt wykona.
Estymacja ostatecznych kosztw i terminu zakoczenia
Wybranie jednej z wymienionych metod moe uatwi monitorowanie stanu projektu. Dziki wskanikowi kosztw (WK) moemy obliczy, jaki bdzie ostateczny
koszt projektu.
Nazywane jest to estymacj ostatecznych kosztw EOK (ang. estimate et comple-
73
74
start zadania
PT
1
koniec zadania
SOB
NIED
PON
4
przerwa w pracy
Naley zwrci szczegln uwag na kalendarz, dni wolne, wita, urlopy i dostpno zasobw w odniesieniu do kalendarza, jak rwnie szacowan nieprzerwan
prac wymagan do zrealizowania zadania. Na rysunku 3.7 przedstawiono zaleno
midzy harmonogramem a terminem wedug kalendarza:
wysiek
= praca
= 4 dni kodowania
zasoby
= 2 programistw
czas trwania = # nieprzerwany czas wymaganej pracy
= 2 dni
kalendarz
= # cigy czas kalendarzowy wymagany do pracy = 4 dni
Zasoby zuywane na ponoszone koszty rzeczywiste projektu
W wikszoci przypadkw przydzielone do realizacji projektu zasoby bywaj wspdzielone np. z innymi projektami lub wykorzystywane s rwnie np. do wspomagania
dziaalnoci operacyjnej firmy, dotyczy to pomieszcze, wyposaenia, jak rwnie czasu
pracy. Oglnie zalene jest to od przyjtej w firmie metody ewidencji i rozliczenia kosztw i obciania nimi orodkw ich powstawania. Wyrni mona nastpujce rodzaje
zasobw:
ludzkie,
rodki materialne (trwae, nietrwae),
zasoby sprztu komputerowego: pami zewntrzna, moc obliczeniowa,
specyficzny sprzt biurowy,
zasoby programowe, narzdzia, usugi zewntrzne,
infrastruktura,
rodki niematerialne (wiedza, dowiadczenie itd.),
finansowe,
czas,
inne.
W ostatnim okresie, e wzgldu na narastajc konkurencj i postpy technologii
informatycznych, ktre wymuszaj skracanie cyklu realizacyjnego projektu oraz ich
kosztu, metoda Earned Value staje si niewystarczajca i wspomagana jest now metod zarzdzanie zasobami projektu ludzkimi, materialnymi, sprztowymi, czaso-
75
3.7. Podsumowanie
Nie ma tzw. maych zmian w projekcie.
KF
Skoro nie mona unikn zmian, wic jak je traktowa? Mona je ignorowa,
mona te bezkrytycznie akceptowa. Ignorowanie zmian, jeli pojawi si konieczno ich wprowadzenia, nie jest dobrym rozwizaniem. Zmiana jest pewn akcj korekcyjn wobec naszego projektu i jeli j zignorujemy, to moemy doprowadzi do
tego, e nasz projekt nie bdzie czciowo bd nawet cakowicie spenia wymaga
klienta. W takim razie akceptujmy wszystkie zmiany, jakie si tylko pojawi! Niestety
nie byoby to wcale lepsze rozwizanie. W tym przypadku nagminne i niekontrolowane wprowadzanie zmian do projektu mogoby spowodowa wymknicie si projektu
spod kontroli i minicie si z jego celem. Dodawanie kadej nowoci, np. najnowszej
animacji w Flashu, kontrolek, ktre stay si hitem na rynku, tylko po to, e s one
nowociami nie jest na miejscu. Nasz system ma przede wszystkim funkcjonowa,
natomiast tworzenie tzw. wodotryskw nieraz byo powodem problemw.
Innym aspektem, ktry tutaj si pojawia jest nastpujce stwierdzenie: Do projektu
zawsze mona wprowadzi pniej zmiany, wic nie musimy teraz a tak bardzo si
przykada. Pniej wszystko si poukada. Teraz to znaczy we wczesnych fazach
projektu. O jake zgubne jest ono dla tych, ktrzy mu zawierz. Prawda jest taka, e
kady projekt w kocu uda si zakoczy, nawet, jeli nawet realizowany jest niestarannie.
76
B
A
E
C
Uda si, jeli dysponujemy nieograniczonymi zasobami i nieograniczonym czasem. W rzeczywistych projektach jednak mamy ograniczony czas, ograniczony budet, ograniczone zasoby. Z tego wniosek, e im staranniej przykadamy si do realizacji, zwaszcza we wczesnych fazach projektu, tym lepiej jest szansa, e
w projekcie nie bdzie radykalnych zmian. Jeszcze jeden przykad na to, e zwaszcza wczesne fazy s istotne dla projektu (rys. 3.8). Zamy, e podany schemat
mwi nam o zalenociach midzy kolejnymi komponentami i pokazuje czas ich
powstawania. Jeli na pocztku realizacji projektu trzeba bdzie wprowadzi jakie
zmiany do komponentu A, to kolejno powstajce komponenty B, C, D, E i F bd
ju budowane wedug zmienionego elementu A. Jeli natomiast wykonamy wszystkie wymienione komponenty i okae si, e naley dokona zmian w elemencie A,
to pocignie to za sob zmiany w pozostaych, czyli dodatkowe zuycie czasu, pienidzy, rodkw. Jak wida naley si stara zaradza problemom, jeszcze zanim si
pojawi. Jeli jednak zmiany trzeba wprowadzi, naley rozway czy mona je
odoy, czy te naley je wprowadzi natychmiast, aby unikn przedstawionej
sytuacji.
Naley zatem przyj, e niezalenie od woonego wysiku oraz stopnia kompetencji zespou, ktry przygotowywa zaoenia do projektu, tworzy plan zmiany s
nieuchronnym zjawiskiem zwizanym z istot projektu.
Mona by powiedzie, e stae w projekcie jest to, e nic nie jest stae.
Zadanie 3.1
7 wrzenia 2003 w dniu kontroli projektu, kierownik programistw poinformowa
kierownika projektu, e zadanie nr 4 Implementacja elementw interfejsu przeduy
si. Jest to dzie, w ktrym zadanie to powinno by zrealizowane w okoo 50%. Po
oszacowaniu dotychczas zrealizowanych prac kierownik programistw stwierdzi, e
prace s zrealizowane jedynie w okoo 25%, co przekaza menederowi projektu
w postaci raportu. Informacja ta po wprowadzeniu do programu Microsoft Projekt
77
Podane wykresy przedstawiaj rnice midzy harmonogramem wczeniej zaplanowanym (szary), a pokazujcym obecn sytuacj (zacieniony). Zadanie zaplanowane
byo na okoo 2500 h. Poniewa w poowie jego realizacji kierownik programistw
oceni, e zadanie jest zrealizowane w okoo 25% a ich obecny czas realizacji wynosi okoo 5000 h. Pozostae zadania 1, 2 trwaj odpowiednio 140 dni, zad. 3 3 dni.
Przyjmujemy koszt godziny pracy 40 z dla zada 1 i 3 oraz 60 z dla zada 2 i 4.
Obliczy odstpstwa od planu na podstawie:
1. Wskanika harmonogramu WH.
2. Odchylenia harmonogramu OdH.
3. Wskanika kosztw WK.
4. Odchylenia od kosztw OdK.
78
by, a czsto rwnie osobowoci prawnej. Mog j tworzy ludzie znajdujcy si w rnych zaktkach wiata, lecz pracujcy wsplnie nad jednym przedsiwziciem i indywidualnie wiadczcy okrelon prac zgodnie z umiejtnociami i potrzebami zleceniodawcy.
Praktyczne wskazwki i informacje w zakresie technik oraz narzdzi wspomagajcych prac zespow zlokalizowanych geograficznie w rnych miejscach s od
pewnego czasu coraz czciej poszukiwane. W tej tematyce wyrniono ju odrbne
zagadnienia socjologiczne czy implikacje globalnej ekonomiki wirtualnych biur. Nie
rzadko podnoszone si problemy kulturowe, ktrych nie mona pomija jako aspektu
zwikszenia produktywnoci, efektywnoci, elastycznoci czy kolokacji zespou. Mwimy o wirtualnej organizacji, zespole i gdy zapytamy o definicje, czy cechach tych
poj, moemy usysze do zrnicowane pogldy, ktre koncentruj si wok
nastpujcych zagadnie:
geograficznej separacji czonkw zespou,
cigy system pracy,
struktura przejciowa lub macierzowa,
zespoy multikorporacyjne.
Obserwuje si dynamiczny rozwj outsourcingu, w warunkach coraz wikszej konkurencji na rynku, coraz mniej firm sta jest na stworzenie i utrzymanie zespou projektowego. Zrnicowanie projektw uniemoliwia wrcz stworzenie dostatecznie elastycznej
grupy, mogcej podj si coraz trudniejszych zlece. Dynamika rozwoju informatyki
skania pracownikw do specjalizacji w wskiej dziedzinie, w ktrej mog ubiega si
o miano eksperta. Trudnym zadaniem jest stworzenie zespou, zawierajcego wszystkie
ogniwa konieczne do podjcia kadego wyzwania. Dostp do ekspertw staje si coraz
bardziej znaczcy. Niejednokrotnie moliwe jest to tylko w sposb zdalny. Dziki nowoczesnym technikom porozumiewania si, ludzko stoi u progu pokonania barier komunikacyjnych bez wzgldu na odlego, a to daje moliwoci tworzenia zespow cile
wyspecjalizowanych w dziedzinie problemw, z ktrymi konwencjonalne zespoy nie
mog wygra.
Poniewa dostp do tego rynku pracy dotyczy jednak niewielu, wic s jego zwolennicy i przeciwnicy, tak jak dla idei globalizacji, ktra bdzie sprzyjaa takim tendencj.
Jest to zrozumiae w sytuacji patrzenia na wiat w zmniejszonych proporcjach dziki rozwojowi komunikacji i telekomunikacji. Dla kogo takie trendy s szans, a dla kogo zagroeniem w sytuacji, kiedy uwzgldnimy, e wiat to wioska zamieszkaa przez 100 osb,
w ktrej: 12 osb to Europejczycy, 60 Azjaci, 14 Afrykanie, 1 Australijczyk, 13
Amerykanie. Ponadto: 6 osb ma prawie 3/5 dochodw caej wioski i jest 1 komputer.
79
Zrnicowanie stref czasowych umoliwia niemal cig prac 24 godziny na dob, gdzie poszczeglne zadania przejmowane s przez grupy ludzi z rnych czci
globu [18]. Zwiksza to elastyczno, wydajno i dyspozycyjno do wiadczenia
pracy. Niesie rwnie ze sob nowe zagroenia. Rnice wystpuj w sposobie pracy,
mentalnoci pracownikw, s te rnice kulturowe. Wymaga to bardzo skrupulatnego przestrzegania zasad komunikacji, definiowania wsplnych poj i celw. Jednakowe zrozumienie i interpretacja wspdzielonych danych jest wanym aspektem tworzenia i dziaania zespow wirtualnych.
Przed projektem menedera (PM) stoj cakowicie nowe wyzwania. Wi si one
z budow zespou, z pokonaniem barier kulturowych, ocen kosztw i zoonoci
komunikacji, z okreleniem jednolitych standardw obowizujcych cay zesp.
Tabela 4.1. Telepracownicy w Unii Europejskiej (w latach 20002010)
2000
2010
810 000
3 700 000
1 450 000
3 080 000
9 040 000
3 170 000
14 332 000
3 040 000
6 580 000
27 122 000
W istocie elektroniczny PM to rzeczywisty czowiek specjalista w dziedzinie zarzdzania przedsiwziciami projektowymi, ktry poza dowiadczeniem i wiedz niezbdn
w kierowaniu i zarzdzaniu ludmi jest wyposaony w odpowiednie rodki techniczne
oraz narzdzia programowe, ktrymi posuguje si sprawnie, aby zaplanowa i monitorowa cay cykl ycia przedsiwzicia. Dodatkowym zadaniem PM dziaajcego w rodowisku wirtualnym jest zorganizowanie komunikacji z zespoem poprzez efektywne
wykorzystanie rodkw technicznych zapewniajcych dostp do wiedzy, czciowych
wynikw prac wspdziaajcych zespow oraz zarzdzania zmianami.
80
81
kami zespou. Wprowadzenie priorytetw w rozsyaniu informacji, aby zapobiec efektowi przeadowania.
W zespoach rozproszonych due znaczenie ma repozytorium wiedzy, jest to najczciej dziedzinowa baza danych, ktra zawiera wszystkie biece i historyczne informacje
dotyczce projektu. Coraz rzadziej zdarza si, aby w zespoach projektowych osoby
uczestniczce w realizacji projektu byy tam od samego pocztku. Cenna wiedza gromadzona przez osoby zaangaowane na rnych etapach, nie moe zosta bezpowrotnie
utracona. Stworzenie centralnej bazy wiedzy umoliwia korzystanie z repozytoriw, dokumentw, formularzy, opracowa czy kodw rdowych tworzonych przez zesp.
Umoliwia szacowanie rozmiaru kolejnych projektw, ich czasochonnoci i zoonoci
przez podobiestwo do informacji zgromadzonych w repozytorium.
Uycie modelu dopasowania koryguje procedur doboru osb angaowanych w realizacj projektu. W przypadku klasycznym Project Manager, kieruje si przede wszystkim
umiejtnociami technicznymi kandydata, zakada si, e zatrudniona osoba wdroy si
w narzucony styl i narzdzia pracy. To podejcie nie ma zastosowania w przypadku osb
zatrudnianych zdalnie.
Rdzeniem modelu dopasowania jest uzmysowienie sobie, e zatrudnienie osoby
z zewntrz organizacji zatrudniajcej pociga za sob rozbienoci w stylu komunikacji i pracy midzy pracodawc a pracownikiem. Konieczne staje si dopasowanie
dwch czci ukadanki, dajcej w efekcie owocn wspprac. Jej elementami s:
cele, procesy, narzdzia i kwalifikacje (rys. 4.1.)
82
kulturowych, w duym rozproszeniu geograficznym konieczne jest dogbne zdefiniowanie uywanych poj. Okrelenia jako czy na czas mog mie zbyt rozbiene znaczenia. Wsplne definicje uywanych poj s konieczne przy definiowaniu
wsplnych celw.
Wsplne procesy maj wpyw na dopasowanie telepracownika do zespou. W przypadku stosowania rygorystycznych procesw wytwarzania oprogramowania wane jest
zatrudnienie pracownika znajcego i rozumiejcego obowizujce procedury postpowania.
Posugiwanie si wsplnymi narzdziami i rodowiskami pracy jest bardzo wanym
aspektem pracy w grupach rozproszonych. Komunikacja elektroniczna niejednokrotnie
stanowi jedyny pomost cznoci midzy czonkami zespou. Korzystanie z jednolitych
rozwiza technologicznych pozwala na zachowanie spjnoci przesyanych informacji.
Opnienia spowodowane trudnociami w komunikacji mog stanowi nawet do 25%
czasu realizacji projektu.
Ostatnim elementem ukadanki s umiejtnoci. Oprcz cile zwizanych z technologi licz si rwnie umiejtnoci zwizane z komunikacj oraz sam organizacj
pracy. Dopasowanie tych elementw jest konieczne do stworzenia prnie dziaajcego wirtualnego zespou projektowego.
Model dojrzewania opiera si na czterech poziomach struktur zespou wirtualnego.
Na kadym z tych poziomw pojawiaj si kluczowe problemy, charakterystyczne dla
kadego z nich. Model dojrzewania jest w stanie okreli czas, jaki zajmie organizacji
przejcie z aktualnego poziomu do kolejnego. Miar wydajnoci zespou jest jego
zdolno do realizacji projektw w narzuconym czasie i budecie. Przejcie do kolejnych poziomw zwiksza wydajno przez optymalizacj poszczeglnych aspektw
dziaania zespou.
Zesp niezalenie od fizycznego usytuowania, sposobu komunikacji oraz realizowanego zadania na pewnym etapie dziaania nabywa cech pozytywnych oraz negatywnych, do ktrych nale midzy innymi:
swoista ideologia,
normy wspdziaania i bycia egzekwowane s w sposb naturalny nie ma regulaminu,
mylenie grupowe,
brak krytycznego spojrzenia na efekt pracy grupy,
nie rozwaanie jakichkolwiek rozwiza przyjtych poza grup,
nastpuje spadek jakoci pracy,
manifestowanie jednolitoci i lojalnoci.
Niektre ze zjawisk maj przyczyn w istotnych rnicach wynikajcych z porwnania pracy midzy zespoem tradycyjnym a wirtualnym, takich jak:
w zespole tradycyjnym:
dyskusje prowadzone bezporednio, wida reakcje i temperament rozmwcy,
czsto praca samodzielna,
83
Wirtualny zesp
Czonek z organizacji, firmy przynalenej biznesowo, konkurent
Czonek dobrany z powodu wykazanych przez
niego kompetencji
danie duej ufnoci
Procesy pracy elastyczne dopasowane do zespou,
dostosowane do projektu
Redukcja hierarchii, wicej zalenoci sieciowych
Cige zmiany rodowiska pracy
Wana wiedza i zdolnoci
Grupowe produkty zespow wirtualnych generuj rozwj oraz wymogi w kierunku sprawniejszej i multimedialnej komunikacji, sprzeda produktw grupowych
w 1997 r. w USA zwikszya si w stosunku rocznym prawie o 100% [23], ale jednoczenie w cigu ok. 30 dni instalowanych jest prawie 1 milion korporacyjnych
skrzynek e-mailowych.
Przykad:
Przy realizacji projektu PM, realizowanego w okresie od kwietnia 2001 r. do grudnia 2002, w listopadzie 2001 r. do projektu byo zaangaowanych 7 osb. W tym czasie harmonogram obejmowa 5 wydzielonych zada midzy innymi: modelowanie
danych, modelowanie procesw, opracowanie logiki stanw. W cigu miesica zesp
(3 osoby we Wrocawiu, 2 w odzi, 1 w Katowicach, 1 w Gdyni) wymieni pomidzy
sob ponad 1000 e-mali, czyli przecitnie kady z czonkw zespou otrzyma lub
wysa cznie rednio ponad 140 e-maili. Niezalenie od poczty by dostp do wsplnych zasobw repozytorium w Lotusie i grupowa praca nad produktami. W repozytorium gromadzono np. wsplne ustalenia, wzory dokumentw, korekty dokumentw,
uwagi, polecenia, monitorowanie zmian, opiniowanie itd. Etapy koczyy si spotka-
84
85
86
Struktura specjalistyczna (rys. 4.4) jest dostosowana do moliwoci i kwalifikacji zespou, jak:
zadania dla osb wedug ich specjalizacji,
odpowiedzialny za cao projektu najbardziej dowiadczony czonek zespou.
Podstaw pracy zespou o strukturze nieegoistycznej s zadania i ich znaczenie
(rys. 4.5). Praca czonkw zespou podporzdkowana jest ich realizacji i zespoy maj
wsplny cel (w rnym czasie lub stopniu) w wykonaniu zadania. Wykonane zadanie
87
88
89
cych, majcych du swobod dziaania nie tyko czekajcych na polecenia i ich wykonanie, zmienia model zarzdzania. Sieci korporacyjne, intranet, e-mail, poczenia ISDN
na potrzeby wideokonferencji, telefon stacjonarny i komrkowy spowodoway, e moemy mwi o rodzcym si zjawisku samokreowania warsztatu i miejsca pracy. Mj pracodawca to ja sam z moimi umiejtnociami wiadczenia pracy i przesyania jej wynikw
w postaci elektronicznej. Idziemy w kierunku kontraktowania zadaniowego i czasowego
swej pracy, a nie zatrudnienia na etat.
Za pomoc rodkw i narzdzi informatycznych wykonawcy zada oraz centrala firmy, na kade danie i w kadej chwili ma zapewniony dostp do rezultatw pracy, moe
jednym e-mailem powiadomi wszystkich lub wybran grup pracownikw o swoich
decyzjach lub zadaniach.
Udostpni wiedz i prowadzi edukacj przez organizacj dziedzinowych repozytoriw, np. z wykorzystaniem Lotus Notes lub WebDB, Visual Source Safe (VSS).
Istnieje rodzina programw wspomagajca zarzdzania konfiguracj typu RCS, Case
Ware, Aide-De-Comp, DSEE, Rational, NSE, ktre pozwalaj na atwe kontrolowanie
procesu zmian w projekcie i zarzdzania wersjami (dodatkowe informacje w rozdz. 9).
Tym samym szczeble porednie staj si zbdne, struktura znacznie si spaszcza, ale
powstaje inny problem potrzeby wykreowania specjalistw, ktrzy zweryfikuj tworzone rozwizania i wykorzystaj je w firmie. Budowane narzdzia i technika komunikacyjna sprzyja budowie systemu scentralizowanego z moliwociami zdecentralizowanych i samodzielnych decyzji w maych zespoach zadaniowych.
90
Zalety
Funkcjonalna
Projektowa
Wady
1. Brak centralnej odpowiedzialnoci za
projekt
2. Problemy z interfejsami komunikacyjnymi
3. Trudna kontrola i monitorowanie
1. Konieczno tworzenia nowego zespou
dla kadego projektu
2. Trudniejsze zarzdzanie pracownikami
3. Brak ustalonych narzdzi, metod standardw, itp. na starcie projektu
91
1. Dwch przeoonych
2. Trudnoci w monitorowaniu i przepywie dokumentw, wikszy nakad
czynnoci koordynujcych
3. Moliwy konflikt przywdcw
92
wygra. Czasy kiedy informatyk zna budow komputera oraz 2 podstawowe jzyki
programowania, np. asembler oraz Coboll i wystarczay mu do zajmowania waciwej
pozycji w kadym projekcie nale do przeszoci. Ogromna liczba wykonywanych
zada w projekcie wymaga wsppracy kilku, a niekiedy kilkudziesiciu osb, czyli
wyspecjalizowanych zespow oraz pracy grupowej (ang. collaboration).
Rodzaje zespow projektowych
Typowymi zespoami, ktre powouje si na czas realizacji projektu lub na stae s
utrzymywane w firmie to:
zesp wytwarzania aplikacji
zaleno od technologii,
znajomo narzdzi i technik wytwarzania oprogramowania,
role:
klient/zamawiajcy, kierownik, kierownik techniczny, analityk, projektant,
implementator, testujcy, dokumentujcy, administrator
zesp identyfikacji i analizy potrzeb/wymaga
znajomo dziedziny znajomo metod informatycznych,
role:
analityk, dokonujcy interview, protokoujcy
zesp serwisu
sprztu informatycznego i infrastruktury,
oprogramowania systemowego,
oprogramowania uytkowego
zesp utrzymania
funkcje: obsuga, usuwanie usterek, rozwj, dostosowanie do nowych
potrzeb, doradztwo,
role:
uytkownik, operator, inynier systemw, administrator bazy danych, programista, konfiguracji
zesp wdroeniowy
znajomo strategii wdroenia,
zesp wytwarzajcy + przyszli uytkownicy.
Jeli przyjmiemy przykad przemysowej organizacji procesu spiralnego rozwoju
oprogramowania z rozwojem przyrostowym i iteracyjnym, to naley utworzy:
zesp zapewniajcy jako,
zesp organizacji wielokrotnego wykorzystania oprogramowania (ang. reuse),
zesp midzy-projektowy,
wzorcownia standaryzacja GUI, komunikacja z baz danych,
zesp konsultacyjny.
93
Praca grupowa
Termin ten okrela wspprac wielu, rozproszonych geograficznie, albo siedzcych w jednym pomieszczeniu osb, ktre korzystaj z udogodnie oferowanych
przez wspomagane technologi rodowisko pracy. Wspomaganie to polega na dostpnoci mechanizmw przesyania i wspdzielenia dokumentw, mechanizmw planowania i rozdzielania zada, kontroli postpw w realizacji tych zada, ledzenia terminowoci i kosztw prowadzonych prac. Przykadem jest pisanie raportu. Oprcz
gwnego autora, wpyw na tre dokumentu ma np. recenzent, konsultant, korekta
oraz szef zespou. Podobnie jest przy tworzeniu koncepcji, projektowaniu oraz pisaniu
oprogramowania, gdy odpowiednie rezultaty pracy wprowadzane s przez czonkw
poszczeglnych wydziaw. Takich sytuacji, w ktrych potrzebna jest wsppraca
kilku osb, mona wymieni jeszcze co najmniej kilka. Okazuje si, e zadania, jakie
wykonuj pracownicy w przedsibiorstwach, to czsto zoona praca grupowa.
Osignicia technologiczne ostatnich lat w zakresie Internetu oraz intranetu, a take w zakresie rozbudowywania moliwoci programw biurowych (pakietu biurowego Office 2000, Word, Excel, Power Point, Outlook) doprowadziy do tego, e dzisiaj
przy odrobinie dobrych chci praktycznie w kadym biurze moliwe jest zastosowanie
zasad pracy grupowej wykonywanej w sposb elektroniczny.
Z bada przeprowadzonych wrd uytkownikw Lotus Notes przez firm Andersen
Konsulting najczciej uywan czci oprogramowania pracy grupowej jest poczta
elektroniczna. Rzadziej uywane s grupy dyskusyjne, bazy informacyjne, a najmniej
obieg dokumentw (ang. workflow). W dalszym cigu obserwuje si niech do uywania
bardziej zaawansowanych technik poprawy efektywnoci pracy w zespole.
Narzdzia stosowane do pracy grupowej umoliwiaj wcielenie w ycie idei pracy
zdalnej telepraca, centralnego zarzdzania i kontroli prac grup projektowych, regularnego zabezpieczania ich wynikw, usystematyzowanego rejestrowania i korzystania z wiedzy czonkw zespou. Praca grupowa wymusza na czonkach zespou inicjatyw,
obowizkowo i efektywne gospodarowanie czasem i zasobami i stanowi moe element strategii zarzdzania wiedz i budowy kompetencji.
5. Zarzdzanie ryzykiem
W yciu pewne jest tylko to, e umrzemy i e musimy paci podatki.
B. Franklin
Gdyby wszystko wok byo pewne, niepotrzebne byoby zarzdzanie.
KF
Intuicyjnie ryzyko oznacza moliwo obnienia poziomu sukcesu przedsiwzicia
(do kompletnego braku sukcesu wcznie). Tak wic, na podstawie pojcia ryzyka,
naley odwoywa si do skali wartoci okrelajcej sukces przedsiwzicia (a waciwie brak sukcesu) oraz do okrelonej (niechcianej) sytuacji z tym zwizanej. Dla
poszczeglnych udziaowcw projektu informatycznego ta niechciana sytuacja moe
by rnie zdefiniowana. W przedsiwziciach projektowych wystpuj rwnie zjawiskami, ktre maj lub mog mie wpyw na powodzenie lub negatywne skutki, ale
oprcz uwiadomienia sobie potencjalnych zagroe nie moemy mie na niego
wpyw nie mona nim aktywnie zarzdza te czynniki lub zjawiska to niepewno.
Przytoczymy zatem dwie definicje, jakimi bdziemy si stale posugiwa w dalszej
analizie zagadnienia:
Ryzyko to moliwo, szansa wystpienia niebezpieczestwa, sytuacja niedeterministyczna, w ktrej s okrelone prawdopodobiestwa wystpienia przypadkw,
zarwno pozytywnych, jak i negatywnych. Ryzyko jest zjawiskiem permanentnym.
Niepewno niemono uzyskania informacji, charakteryzuje si brakiem
wpywu na zmian sytuacji niepewno nie podlega ocenie za pomoc prawdopodobiestwa i minimalizacji.
Przykadem ryzyka moe by np. przekroczenie budetu projektu czy nie wykonania projektu w terminie. Niepewno to np. pogoda czy zjawiska globalne, ktre mog
mie wpyw na nasz projekt termin dostawy sprztu komputerowego, a wymienionymi zjawiskami nie moemy zarzdza poniewa nie mamy na nie wpywu.
Na to jak wane jest odpowiednie wstpne oszacowanie ryzyka zwizanego
z projektem mog wskazywa statystyki dotyczce realizowanych projektw informatycznych [44, 50]:
5. Zarzdzanie ryzykiem
95
96
5. Zarzdzanie ryzykiem
97
RVb RVa
RRC
gdzie:
RVb faktyczna warto ryzyka,
RVa oczekiwana warto ryzyka po akcji redukcji ryzyka,
RRC koszt redukcji ryzyka.
Metoda ta ma bardzo istotne znaczenie, poniewa w sposb ilociowy wymierny
szacuje koszty zwizane z redukcj (obnieniem) poziomu ryzyka.
Kady projekt ma swoj specyfik, a z tym zwizane ograniczenia i trudnoci oceny oraz zwymiarowania ryzyka. W projektach informatycznych mamy do czynienia
z du dynamik zmian technologii, brakiem danych o podobnych przedsiwziciach,
nieporwnywalnymi kwalifikacjami oraz kompetencjami zespou. Do gwnych elementw specyfiki projektw informatycznych nale:
Specyfika oprogramowania
zdominowanie przez proces projektowania,
trudnoci w wizualizacji,
98
5. Zarzdzanie ryzykiem
99
Jak wida na rysunku 5.2 zarzdzanie ryzykiem nie moe sprowadza si wycznie to
uwiadamiania, eby by ostronym w dziaaniach. Sam fakt uwiadamiania sobie ryzyka, tego co moe nas spotka, moe by niewystarczajcy. Istotne s dziaania planowe
zwizane ryzykiem, zakomunikowanie ich wyszemu kierownictwu, wspdzielenie odpowiedzialnoci za sukces projektu ze sponsorem, delegowanie uprawnie i inne.
100
5. Zarzdzanie ryzykiem
101
102
5. Zarzdzanie ryzykiem
103
W tabeli 5.1 wyspecyfikowano czynniki rnicujce analiz ryzyka metod wstpujc i zstpujc.
Tabela 5.1. Porwnani analizy ryzyka zstpujcej i wstpujcej
Analiza
zstpujca
Analiza
wstpujca
104
5. Zarzdzanie ryzykiem
105
Waga
3
4
5
4
.
Tabela 5.3. Wartoci ryzyka
Warto
1
2
3
4
5
Znaczenie
pomijalne
niskie
rednie
wysokie
katastrofalne
106
Rx =
Rzn _ x =
Rx wx
,
wsr
Rcalk =
zn _ x
Rzn_calk =
gdzie:
n
Rv
k
wx
5. Zarzdzanie ryzykiem
107
kierownika projektu. Powysze wskaniki liczymy przed konfliktem po wprowadzeniu akcji zapobiegawczych, aby oceni czy ograniczylimy ryzyko projektu do poziomu akceptowalnego przez sponsora projektu (komitet sterujcy).
Jeli zadania wyspecyfikowane dla okrelonego projektu maj okrelony czas trwania, przypisane zasoby do ich realizacji, to kolejnym etapem jest identyfikacja tych zada, ktrych wykonanie zagroone jest ryzykiem, nastpnie oceni, do jakiej kategorii
ryzyka to zadanie naley. Przeanalizowanie ryzyko pod ktem objaww, ktrym bdzie
si charakteryzowao dane ryzyko, tj. symptomy, jakie mog przepowiada, e zagroenie wystpio lub zaczyna faktycznie uaktywnia si w projekcie. Opis ryzyka jest zwizany z tym, czego chcemy unikn lub ograniczy w projekcie. Jeli zadania np. wprowadzone s w MS Projekt, to moemy kolumn z kolejnym nr zadania oraz nazw
zadania przenie do arkusza Excell, jak w przykadzie tabeli 5.4. W tabeli 5.4 pozostawiamy tylko zadania, ktre obarczone s ryzykiem z zachowaniem numerw zada ID
zgodnych z projektem gwnym, np. pierwszym zadaniem zwizanym z ryzykiem jest
zadanie 80 analiza, to zadanie naley do kategorii T technicznej i ma warto ryzyka
4 rednie. Kolejnymi zadaniami bdcymi przedmiotem ryzyka to zadania 81, 83, 84,
86 a do zadania 155 szkolenie uytkownikw. W tabeli 5.5 wprowadzamy akcje
zapobiegawcze minimalizujce (ograniczajcych) ryzyko zada. W tej tabeli szacujemy
koszty wprowadzonych akcji zapobiegawczych, nastpnie skutki na zadanie, jak rwnie
stopie ograniczenia wartoci ryzyka oraz prawdopodobiestwo wystpienia.
Przykad
Szacowanie ryzyka metod punktow projektu WIGGOR
Tabela 5.4. Zidentyfikowane rodzaje oraz wartoci ryzyka dla wybranych zada
ID
Nazwa zadania
80 Analiza
Kat.
T
81 Modelowanie
83 Analiza
84 Modelowanie
86 Analiza
Wart.
Objawy
Opis ryzyka
4
Brak informacji lub
Niedokadnie lub nieprawiinformacje niekompletne dowo przeprowadzona
analiza
4
Czonkowie stowarzy- Model nie odzwierciedla
szenia zgaszaj braki rzeczywistoci lub jest
w procedurach
niekompletny
4
Brak informacji lub
Niedokadnie lub nieprawiinformacje niekompletne dowo przeprowadzona
analiza
4
Czonkowie stowarzy- Model nie odzwierciedla
szenia zgaszaj braki rzeczywistoci lub jest
w procedurach
niekompletny
4
Brak informacji lub
Niedokadnie lub nieprawiinformacje niekompletne dowo przeprowadzona
analiza
108
87 Modelowanie
88 Integracja opracowanych
procedur
92 Przeprowadzenie ankiet
wrd studentw
94 Wywiady z czonkami
stowarzyszenia
97 Projekt graficzny
98 Projekt funkcjonalny
Brak sprztu
Brak serwera
5. Zarzdzanie ryzykiem
121 Modu Subskrypcja
109
Akcja zapobiegawcza
Szkolenie wewntrzne nt. metodologii prowadzenia analizy
procesw
Szkolenie wewntrzne nt. metodologii modelowania procesw
2 spotkania w trakcie procesu
modelowania
Koszt
1500
Kat.
T
Wart.
2
1500
500
Prawd.
Skutki
0,7
dokadniejsze wykonanie
fazy modelowania, mniej
bdw w opracowaniach
0,7
dokadniejsze wykonanie
fazy modelowania, mniej
bdw w opracowaniach
0,25
wykrycie i wyeliminowanie niespjnoci w trakcie
modelowania
0,7
Uatwienie organizacyjne
dotarcia do studentw,
wiksza frekwencja
0,7
Wykonanie wywiadw na
czas, bo bdzie dostp do
wikszoci czonkw stowarzyszenia
0,7
projekt graficzny na czas
0,25
110
0,25
0,7
500
0,4
Wykonanie wywiadw na
czas, bo bdzie dostp do
wikszoci czonkw stowarzyszenia
projekt graficzny na czas
0,25
0,25
100
0,7
100
0,7
100
0,7
0,25
0,4
0,4
0,25
Materiay na czas
1000
0,25
szkolenie przeprowadzone
w terminie
3
2
3
3
0,4
0,4
0,25
5300
Materiay na czas
5. Zarzdzanie ryzykiem
111
Waga
Techniczne
Organizacyjne
Finansowe
Zewntrzne
Cakowite
3
4
5
4
4
Nieznormalizowane
przed akcj
3,13
3,86
4,00
2,57
3,39
po akcji
2,17
2,20
2,57
2,57
2,38
Znormalizowane
przed akcj
2,02
3,86
5,00
2,57
3,36
po akcji
1,27
2,48
3,75
1,93
2,36
Informatyzacja WIGGOR
Ryzyko projektu
Ryzyko znormalizowane
Koszt akcji zapobiegawczych
Ryzyko projektu po akcjach zapobiegawczych
Ryzyko znormalizowane po akcjach zapobiegawczych
Warto (z)
3,39
3,36
5 300
2,38
2,36
Ostateczn decyzj dotyczc wprowadzenia akcji zapobiegawczych zmniejszajcych (ograniczajcych ) ryzyko podejmuje PM, a w przypadku gdy projekt ma ograniczony budet i poziom ryzyka projektu jest akceptowalny, dla sponsora mog nie by
wprowadzane niektre dziaania. W powyszym przykadzie 5300 z stanowi zwikszenie budetu projektu o ok. 2% (cakowity budet projektu wynosi 220 000 z). Jeliby
koszty wprowadzenia akcji zapobiegawczej, ograniczajcych ryzyko stanowiy 10% lub
wicej budetu projektu, to sprawa staje si bardziej zoona i wymaga niejednokrotnie
dodatkowych negocjacji ze sponsorem oraz komitetem sterujcym projektu.
112
Zadanie 5.1
7 wrzenia 2003 w dniu kontroli projektu, kierownik programistw poinformowa
kierownika projektu, e zadanie nr 4 Implementacja elementw interfejsu przeduy
si. Jest to dzie, w ktrym zadanie to powinno by zrealizowane w okoo 50%. Po
oszacowaniu dotychczas zrealizowanych prac kierownik programistw stwierdzi, e
prace s zrealizowane jedynie w okoo 25%, co przekaza menederowi projektu
w postaci raportu. Informacja ta po wprowadzeniu do programu Microsoft Projekt
pokazaa, e projekt jest opniony i skonia kierownika projektu do przeprowadzenia
analizy metod Earned Value.
Wykresy (rys. 3.9) przedstawiaj rnice midzy harmonogramem wczeniej zaplanowanym (szary) a pokazujcym obecn sytuacj (czerwony). Zadanie zaplanowane byo na okoo 2500 h. Poniewa w poowie jego realizacji kierownik programistw oceni, e zadanie jest zrealizowane w okoo 25%, a ich obecny czas
realizacji wynosi bdzie okoo 5000 h. Pozostae zadania 1, 2 trwaj odpowiednio
140 dni, zadanie 3 3 dni.
Zadania
1
2
3
4
Oblicz ryzyko dla zada projektu, rozpisujc zadania gwne 14 do zada czstkowych, np. kade zadanie podziel na 2 podzadania. Zaplanuj akcje zapobiegawcze
i oblicz ryzyko (cakowite bez normalizacji i znormalizowane) metod punktow dla
tego projektu, zakadajc, e zadania 1 i 4 s kategorii ryzyka wewntrznego, a zadania 2 i 4 nale do kategorii ryzyka zewntrznego. Waga dla ryzyka wewntrznego
rwna si 4, a dla zewntrznego 1.
Oblicz ryzyko:
1. Dla poszczeglnych kategorii.
2. Cakowite podanych zada.
3. Ryzyko znormalizowane wymienionych zada.
5. Zarzdzanie ryzykiem
113
ta =
a + 4m + b
6
gdzie:
m najbardziej prawdopodobny czas wykonania aktywnoci,
a optymistyczny, czyli najkrtszy spodziewany czas wykonania aktywnoci,
b pesymistyczny, czyli najduszy spodziewany czas wykonania aktywnoci.
Obliczony w ten sposb czas ta poszczeglnych aktywnoci wykorzystuje si do
obliczania czasu trwania projektu i wyznaczania jego cieki krytycznej.
Obliczenie odchylenia standardowego aktywnoci s jest miar stopnia niepewnoci oszacowania czasu tz trwania aktywnoci i dane jest wzorem:
s=
ba
.
6
114
punkcie a). Jeeli t aktywno poprzedza inne zadanie, standardowe odchylenie zadania kocowego obliczane jest z wzoru:
s = szad_poprz + sakt .
2
z=
T t
s
gdzie:
T dana data docelowa zakoczenia zadania,
t czas oszacowany w punkcie a).
2,75
2,25
1,75
1,25
0,75
0,25
-0,25
-0,75
-1,25
-1,75
-2,25
-2,75
-3,25
warto z
5. Zarzdzanie ryzykiem
115
Przykad
Projekt SEZAM skada si z omiu aktywnoci. Oznaczmy je literami AH. Zamy, e eksperci na podstawie swojego dowiadczenia i analizy projektu wyznaczyli czas realizacji poszczeglnych aktywnoci w nastpujcy sposb (patrz tabela
5.8).
Tabela 5.8. Czas trwania poszczeglnych aktywnoci
Czas trwania aktywnoci [tygodnie]
Aktywno
A
B
C
D
E
F
G
H
Optymistyczny
(a)
5
3
2
3,5
1
8
2
2
Najbardziej prawdopodobny
(m)
6
4
3
4
3
10
3
2
Pesymistyczny
(b)
8
5
3
5
4
15
4
2,5
A
B
C
D
E
F
G
H
6,17
4,00
2,83
4,08
2,83
10,5
3,00
2,08
0,50
0,33
0,17
0,25
0,50
1,17
0,33
0,08
116
Nasz projekt, zgodnie z grafem zamieszczonym poniej, skada si z 6 zada. Dodatkowo wiemy, e zadanie 4 musi zakoczy si po 10 tygodniach, gdy pracownicy
zaangaowani w realizacj aktywnoci C (poprzedzajcej zadanie) odchodz po tym
czasie do innego projektu. Zadanie 5 take musi zakoczy si po 10 tygodniach, gdy
po tym czasie zobowizalimy si pokaza klientowi prototyp systemu. Zakoczenie
projektu zadanie 6 planowane jest na 15 tydzie.
Zauwamy, e czas trwania aktywnoci F (t = 10,5) jest duy ni suma czasu aktywnoci B i E (t = 4,00 + 2,83 = 6,83), dlatego czas realizacji zadania 5 wynosi
t = 10,5.
Przewidywany czas realizacji zadania 6 to t = 10,5 + 3,00 = 13,5, a standardowe
odchylenie s wynosi:
Rys. 5.4. Graf sieci PERT z uwzgldnieniem czasu i obliczonym standardowym odchyleniem
Ostatnim krokiem, zgodnie z algorytmem prezentowanym w punkcie 6.3.1 jest obliczenie wartoci z i odwzorowanie jej na prawdopodobiestwo niedotrzymania terminw poszczeglnych zada. Obliczenia zebralimy w tabeli 6.10, ktra umoliwia na
5. Zarzdzanie ryzykiem
117
podstawie odczytania z wykresu (rys. 5.3) wartoci prawdopodobiestwa niedotrzymania terminw realizacji poszczeglnych zada w zalenoci od wartoci wspczynnika z.
Tabela 5.10. Wyznaczenie prawdopodobiestwa niedotrzymania terminw realizacji
poszczeglnych zada
Zadanie
Docelowa data
ukoczenia [tygodnie]
Warto z
Prawdopodobiestwo
poraki [%]
1
2
3
4
5
6
10
10
15
1,887
0,427
1,231
4
68
11
Wida, e zadanie 5 ma najwiksze prawdopodobiestwo przekroczenia czasu realizacji i wynosi ono a 68%. Jest to zgodne z naszymi oczekiwaniami, gdy oszacowany czas realizacji (t = 10,5 tygodnia) by wikszy od ustalonego z klientem (T = 10
tygodni data pokazania prototypu sytemu).
119
120
121
oprogramowania,
zintegrowane, zwane testami akceptacyjnymi, zwizane z kontrol i korekt caoci oprogramowania systemu, bdce podstaw harmonijnego wspdziaania
wszystkich jego moduw.
Jako wedug ISO 9000 og cech i waciwoci wyrobu lub usugi, decydujcych o zdolnoci wyrobu lub usugi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.
Kryteria jakoci model McCalla
Dziaanie programu przyjazno, wydajno, poprawno, niezawodno.
Przystosowanie do modyfikacji pielgnowalno, elastyczno, testowalno.
Mobilno oprogramowania przejrzysto, uniwersalno, otwarto.
Strategie wdraania systemu
krokowe (ang. step-by-step),
wdraanie wszystkich moduw jednoczenie (ang. big-bang),
wdraanie gwnych moduw jednoczenie (ang. middle-size big bang).
Wdroenie istniejcego systemu
wymiana interfejsw na przyjazne,
wymiana platformy sprztowej,
wymiana oprogramowania uytkowego,
wprowadzenie architektury rozproszonej,
restrukturyzacja.
Wymiana oprogramowania aplikacji
konwersja bezporednia natychmiastowe zastpienie systemu,
konwersja rwnolega nowy i stary funkcjonuj jednoczenie, a nowy bdzie
w peni niezawodny i stabilny,
konwersja pilotowa tylko cze uytkownikw wykorzystuje nowy system,
konwersja fazowa etapowe wprowadzenie nowego systemu poprzez sukcesywne instalowanie poszczeglnych moduw zastpujcych dotychczas uytkowane.
122
zasadzie outsourcingu zarzdza nim na poziomie administracji sprztowej i aplikacyjnej oraz nadzoruje prac sieci rozlegej. Firma odpowiedzialna jest rwnie za infrastruktur oraz komunikacj zewntrzn. Serwery s najczciej przenoszone do centrum obliczeniowego firmy wdraajcej, co uwalnia komputeryzowan firm od troski
o bezpieczestwo systemu informatycznego. Informatyzowany klient nie musi take
zatrudnia dodatkowych pracownikw, ktrzy byliby odpowiedzialni za administrowanie systemem. W firmie zainstalowane s tylko komputery uytkownikw kocowych, przetwarzanie danych odbywa si w centrum obliczeniowym firmy outsourcingowej, zdalne jest take administrowanie caym systemem. Szkoleniom poddawani s
tylko uytkownicy kocowi.
Podsumowujc jest to wzgldnie szybki i bezpieczny sposb wdroenia zintegrowanego systemu informatycznego.
Porwnanie tradycyjnego podejcia do zakupu i wdroenia systemu informatycznego i outsourcingu zawarto w tabeli 6.1.
Tabela 6.1. Porwnanie tradycyjnej metody zakupu oprogramowania z outsourcingiem
Metoda tradycyjna
Outsourcing
Sie komputerowa
Tak
Czciowa
Sprzt komputerowy
Zakup
Wdroenie
Tak
Opata za cza TP SA
Brak
Wymagana
Oprogramowanie aplikacyjne
Zakup
Oprogramowanie narzdziowe
Zakup
Instalacja i konfiguracja
oprogramowanie
Koszt utrzymania personelu
informatycznego
Wymagane
Wymagane
Podzia outsourcingu
Outsourcing jest pojciem do rozlegym, dotyczcym rnych dziedzin dziaalnoci gospodarczej i biznesowej. W informatyce rozwin si i dotyczy nie tylko systemw informatycznych i ma rne odmiany. Klasyfikacja tego zagadnienia pozwala
unikn nieporozumie oraz uatwia zdefiniowanie potrzeb i moliwoci klienta.
Podzia wedug stawianego celu
taktyczny podyktowany jest biecymi potrzebami firmy koncentruje si zwykle na jednym aspekcie dziaalnoci (np. termin realizacji), przewanie ograni-
123
czony do czci systemu (np. zarzdzanie sieci LAN, WAN), wiadczony przez
stosunkowo krtki okres; moe wynika z biecych kopotw przedsibiorstwa
(np. brak moliwoci zatrudnienia wykwalifikowanych pracownikw),
strategiczny element strategii biznesowej przedsibiorstwa pomylany jest jako
peny transfer usug, zarzdzania i odpowiedzialnoci, ma dugotrway charakter,
cechuje si partnerskimi relacjami midzy firmami; wynika z przemylanej strategii
przedsibiorstwa (koncentrowanie si na podstawowej dziaalnoci firmy ang. core business).
Podzia wedug zakresu dziaania
totalny polega na przekazaniu jakiej caej dziedziny dziaalnoci biznesowej
w rce firmy usugowej (np. przekazanie systemw informatycznych do centrum
przetwarzania danych),
selektywny przekazuje si fragment dziaalnoci w obrbie danej dziedziny
(np. zarzdzanie sieci rozleg).
Podzia wedug rodzaju (dot. systemw informatycznych)
outsourcing przetwarzania danych udostpnianie mocy obliczeniowej zewntrznej bez wzgldu na rodzaj aplikacji,
outsourcing systemw informatycznych udostpnianie okrelonego systemu
informatycznego wraz zapewnieniem jego informatycznej obsugi,
outsourcing procesw biznesowych przekazanie dziaalnoci caego dziau do
firmy usugowej (np. naliczanie pac, rozlicze z kas chorych).
Integrator wdroenia
Podstawowym zadaniem integratora wdroenia jest zagwarantowanie powodzenia
w realizacji wdroenia systemu przez:
prawidowe planowanie i harmonogramowanie prac,
sprawne koordynowanie dziaa wszystkich uczestnikw przedsiwzicia,
rygorystyczne przestrzeganie terminw i budetu przy spenianiu wymogw jakociowych.
Firma taka bierze odpowiedzialno za kocowy rezultat prac projektowo-wdroeniowych, jakim jest efektywne funkcjonowanie systemu informatycznego.
Przykad modelu integracji
Faza 1 analiza przedsibiorstwa, okrelenie celw strategicznych przedsiwzicia, wymagania, kryteria wyboru Zintegrowanego Systemu Informatycznego (ZSI):
udokumentowanie istniejcych procedur dziaania,
opracowanie opisw procesw, przygotowanie koniecznej restrukturyzacji przedsibiorstwa,
124
126
zakoczone penym sukcesem to takie, ktre s kompletne, nie przekroczyy czasu ani
budetu. Projekty zakoczone niepenym sukcesem s kompletne, ale zosta przekroczony czas i budet, oraz kilka funkcji i zaoe pierwotnych zostao zmienionych
w trakcie realizacji projektu. Projekty anulowane nie zostay ukoczone.
Wyniki bada byy pesymistyczne niezalenie od wielkoci firmy. Tylko 9% projektw w wielkich przedsibiorstwach zakoczyo si sukcesem, w rednich 16,2%,
w maych 28%. Wikszo z projektw wielkich firm zakoczya si sukcesem niepenym, natomiast rednich i maych przedsibiorstw odpowiednio: 46,7% i 50,4%.
Projekty, ktre zostay anulowane stanowi 37,1% projektw w rednich firmach,
29,5% w wielkich, a 21,6% w maych.
Gwnymi przyczynami niepowodzenia projektu jest przekroczenie budetu i czasu
realizacji projektu. Najczciej jest to zwizane z nieprawidowym planowaniem projektu.
rednie przekroczenie budetu dla wszystkich przedsibiorstw wynosi 189% szacowanego budetu; dla wielkich przedsibiorstw: 178%, dla rednich 182% i 214% dla
maych.
Tabela 7.1
Przekroczenie budetu
(w procentach)
Poniej 20%
2150%
51100%
101200%
201400%
Ponad 400%
Liczba projektw
(w procentach)
15,5%
31,5%
29,6%
10,2%
8,8%
4,4%
Liczba projektw
(w procentach)
13,9%
18,3%
20,0%
35,5%
11,2%
1,1%
127
Liczba projektw
(w procentach)
4,6%
27,2%
21,8%
39,1%
7,3%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Zaangaowanie klienta
Wsparcie kierownictwa
Jasne okrelenie wymaga
Waciwe planowanie
Realistyczne oczekiwania
Mniejsze odstpy midzy punktami kontrolnymi
Kompetencje pracownikw
Odpowiedzialno
Jasno sprecyzowane cele
Ciko pracujcy pracownicy
Inne
Liczba projektw
(w procentach)
15,9%
13,9%
13,0%
9,6%
8,2%
7,7%
7,2%
5,3%
2,9%
2,4%
13,9%
128
1
2
3
4
5
6
Zaangaowanie klienta
Wsparcie kierownictwa
Jasne okrelenie wymaga
Waciwe planowanie
Realistyczne oczekiwania
Mniejsze odstpy midzy
punktami kontrolnymi
Kompetencje pracownikw
Odpowiedzialno
Jasno sprecyzowane cele
Ciko pracujcy pracownicy
Inne
7
8
9
10
11
California
DMV
nie
nie
nie
nie
tak
nie
American
Airlines
nie
tak
nie
nie
tak
nie
Hyatt
Hotels
tak
tak
tak
tak
tak
tak
Banco
Itamarati
tak
tak
nie
tak
tak
tak
nie
nie
nie
nie
nie
nie
nie
nie
nie
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
tak
Z przeprowadzonych bada przez Standish Group w roku 2003 wynika, e zwiksza si liczba projektw zakoczonych sukcesem z 16% w 1994 r. do 34% obecnie.
Innym pozytywnym zjawiskiem jest zmniejszanie si kosztw przekroczenia budetu
projektu z ok.180% w poowie lat 90. do ok. 43% obecnie. Najwikszy postp w zakresie prowadzenia projektw co do ich wskanika projektw zakoczonych sukcesem oraz kosztw wytwarzania odnotowano w duych firmach. W maych firmach
natomiast zauwaono do znaczcy (50%) wzrost kosztw przy niewielkiej poprawie
wskanika projektw zakoczonych sukcesem.
Standish Group stwierdza, e istniej trzy gwne przyczyny poprawy procentowego projektw ukoczonych sukcesem i do nich nale:
1. Obserwowany trend dekomponowania projektw na mniejsze aplikacje.
2. Oglny wzrost umiejtnoci i kompetencji kierownikw projektw oraz postp
nauki w dziedzinie zarzdzania projektami.
3. Upowszechnianie standardw i narzdzi wspomagajcych zarzdzania projektami.
W kolejnym rozdziale rozwinito niektre aspekty dotyczcy wielkoci projektu
i wpywu tego parametru na sukces projektu.
129
131
132
133
134
serwowa tok realizacji zada z nim zwizanych, jednak nie miaa okazji zdoby praktyki w jego realizacji. Jeli osoba posiada tylko wiedz z danego zagadnienia, kierownik nie decyduje si raczej przydziela penego zadania do wykonania przez t osob,
poniewa z wiedzy zgodnie z niniejsz definicj nie wynika jeszcze zdolno realizacji. W niektrych przypadkach znajomo dotyczy zagadnie, ktre s opisywane w
literaturze lub wykadane na uczelniach, lecz nie ma zbyt silnego uzasadnienia, aby
takie dziaania powtarza, poniewa s one ju gdzie indziej praktykowane
i uznane jako wzorcowe. Przykadem moe by budowa kompilatorw, w czym specjalizuj si due koncerny, a zatem rzadko powtarzane s takie prace, wic rwnie
nie istnieje zbyt wiele sposobnoci w realizacji zada z tym zwizanych.
Zdolnoci to cechy osoby, ktra jest w stanie wykona zadanie, ktrego rezultatem jest okrelona kategoria produktu (np.: raport z zakoczonej sukcesem instalacji
oprogramowania) bd (poprawny) stan konfiguracji systemu (np.: zainstalowany
system klasy...). Zdolno do wykonania okrelonej kategorii zadania oznacza, e
dana osoba moe zosta przydzielona do wykonania tego zadania, a jej praca nad zadaniem zakoczy si sukcesem (naley zatem ze zdolnoci szczeglnie silnie kojarzy pojcie samodzielnoci w dziaaniu).
kompetencje biznesowe
kompetencje spoeczne
KOMPETENCJE
UMIEJTNOCI
WIEDZA
kompetencje profesjonalne
kompetencje integracyjne
kompetencje branowe
135
Umiejtno mwi o tym, e dana osoba jest w stanie wykona czynno praktyczn w sposb automatyczny (bez szczeglnych przemyle, np.: moe opiera si na
naladownictwie lub cechach wrodzonych) lub ze wsparciem. Umiejtno w szczeglnoci dotyczy niezbyt zoonych podzada czstkowych, ktrych wykonanie nie wymaga silnego zaangaowania w koordynacj zasobw i zarzdzanie. Umiejtno przejawia
si take moliwoci wykonania dziaa pod kierunkiem osoby bardziej dowiadczonej,
gdzie nie istnieje dla wykonujcego konieczno szczegowego planowania (nie jest
wymagany duy stopie samodzielnoci).
Kompetencje zdolnoci praktycznego wykorzystania umiejtnoci i wiedzy
w peni wystarczajce do samodzielnego wykonywania okrelonego zadania w projekcie.
Przedstawiony na rysunku 8.1 graficznie podzia i przenikanie si granic midzy
wiedz, umiejtnociami a kompetencjami, szczeglne istotne dla PM staj si kompetencje profesjonalne w obszarze produktw branowych oraz integracyjnych.
W przedsiwziciach integracyjnych nie bez znaczenia s postawy prezentowane partnerw, osobowo PM oraz szersza wiedza wykraczajca poza wiedz dotyczc produktu z uwagi na konieczno prowadzenia wielu rozmw i uzgodnie nie tylko biznesowych, ale w kontekcie otoczenia projektu. Uwarunkowania oraz umiejtnoci
spoecznej komunikacji i wspdzielenia zainteresowa partnerw przedsiwzicia jest
kluczem zawizania relacji, zaufania jak rwnie wspdziaania.
Kompetencje w projektach mog by dzielone na 3 klasy:
Profesjonalne.
Biznesowe.
Spoeczne.
1. Wykaz kompetencji podanych dla realizacji danego projektu powinien znajdowa si w opisie zasobw projektu.
2. Kompetencje podlegaj cigej ocenie oraz s wyjciem do podejmowanych
przez pracownika i w stosunku do pracownika dziaa i decyzji.
3. Dziaania i decyzje mog by powizane z pracami w projektach u klienta lub
pracami wewntrznymi (w szczeglnoci projektami wewntrznymi).
4. Wykorzystanie kompetencji w powyszych dziaaniach przekada si na stopie
realizacji celw przydzielonego stanowiska w projekcie.
5. Stopie realizacji celw stanowiska przekada si na stopie realizacji celw zespou.
6. Stopie realizacji celw zespou przekada si na stopie realizacji celw projekt.
W planowaniu naley uwzgldni kady z powyszych zasobw i zdefiniowa
ograniczenia, jakie wnosz do projektu. Niektre zasoby s czasami rozmyte lub trudno definiowalne (biznesowe, spoeczne, techniczne, rodowiskowe, etyczne, polityczne), ale w niektrych projektach mog mie podstawowe znaczenie w doprowadzeniu
projektu do sukcesu [5, 13, 30, 42, 59].
136
8.5. Konflikt
W ostatnich kilkunastu latach ulegy zmianie zapatrywania na konflikt, czyli problem nieporozumie oraz brak zgodnoci co do sposobu podejcia do realizacji projektu czy metody realizacji. Konflikt to sztuka przekonywania do swoich racji na tle
zaburze komunikacji w zespole. Obecnie uwaa si, e konflikty, ktre powstaj w
zespoach pracujcych nad projektami s naturalne i naley je wykorzystywa w celu
osignicia lepszych efektw pracy.
Tabela 8.1
Tradycyjnie
Zbdny i szkodliwy
Mona unikn
Powodem jest bd kierownictwa
lub osoby konfliktowej
Wspczenie
Nieunikniony
Naley nim kierowa
Za struktura zarzdzania, sposb
postrzegania czonkw przez kierownictwo
Przyczyny konfliktw:
konieczno dokonania wyboru,
zaspokojenie postulatw oczekiwa kosztem innych,
penienie funkcji w zespole i na zewntrz.
Kompromis jest nietrway i nie rozwizuje problemu (zgniy kompromis), najczciej
agodzi sytuacje konfliktowa na okres przejciowy, strony konfliktu czuj si niezadowolone i oczekuj na nastpn sytuacj, kiedy i ich racje zwyci. Kady element zbiorowoci ludzkiej dy do zaspokojenia swoich celw, co jest przyczyn konfliktw, ale
prowadzi do zmian w tych zbiorowociach [11, 22, 56].
Typy konfliktw:
wewntrzno-osobnicze,
midzyludzkie,
wewntrz grupowe,
midzygrupowe.
Zmiany s gwn przyczyn powstawania konfliktw, poniewa obejmuj zagadnienia, ktre dotycz ambicji oraz emocjonalnego zaangaowania najbardziej kreatywnych i o wyranej osobowoci czonkw zespou.
8.6. Motywowanie
Wedug Griffina [22] Motywowanie, to zestaw si, ktre powoduj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposb. Zasadniczym celem stosowania technik motywacyj-
137
138
139
140
9. Dodatek
Ten rozdzia ma wskaza na przykadowe fakty w postaci wypracowanych i przyjtych przez niektre organizacje metod zarzdzania projektami oraz narzdzia, ktre
powstay, aby je wspomaga.
142
9. Dodatek
143
Przestrzeganie wszystkich zalece, ktre s zawarte w tzw. ELEMENTY, to midzy innymi struktura organizacyjna projektu zarzdzana zgodnie z metod PRINCE 2
(rys. 9.3).
144
9. Dodatek
145
istnieje caa gama dedykowanego do tego celu oprogramowania, poczwszy od prostych narzdzi, przeznaczonych dla pojedynczych deweloperw, na zoonych systemach skierowanych do zespow liczcych setki uczestnikw. Przegld ten ma na celu
przedstawienie gwnych cech oprogramowania oraz wskazanie najbardziej znaczcych narzdzi wspomagajcych zarzdzanie zmianami.
Najczciej jest to oprogramowanie darmowe, lecz niekoniecznie z penym wsparciem ze strony producenta. Jest duo narzdzi dostpnych bez opat niektre z nich
s dostarczane z wikszoci systemw Unix, niektrych trzeba poszuka w Internecie. W niektrych przypadkach wymagaj samodzielnej kompilacji. Do wikszoci
darmowych narzdzi dostarczana jest wystarczajca dokumentacja. Poniewa wiele
z tych narzdzi jest dostarczana waciwie bez adnego wsparcia, nie zaleca si uywania ich w pewnych projektach. Dla kompletnoci zostay one ujte tutaj pomimo
potencjalnych wad.
146
mem w peni sieciowym, bazujcym na centralnym repozytorium. Umoliwia jednoczesn prac wielu programistw i oferuje mechanizmy automatycznego uzgadniania
wprowadzonych przez nich zmian. Znacznie lepiej ni RCS zarzdza zbiorami danych.
Podstawow jednostk informacji jest w nim pojedynczy plik, lecz przez uycie mechanizmu znacznikw pozwala rwnie odnosi si do caoci projektu. Umoliwia tworzenie odgazie. Zawiera mechanizm automatycznie rozwijanych sw kluczowych (np.
$Author$ jest rozwijany do systemowej nazwy autora pliku). Oferuje oczywicie take
dostp do penej historii wyda, informacji o autorach wprowadzonych zmian, nadanych
im komentarzach itp. Jest dostpny we wszystkich znaczcych systemach operacyjnych
i obsugiwany przez wszystkie popularne rodowiska programistyczne.
Subversion (http://subversion.tigris.org/)
Program pomylany jako nastpca CVS. Wychodzi z podobnych zaoe i oferuje
podobne funkcje, lecz stara si unika gwnych wad CVS. Operacje przydziau
znacznikw i tworzenia nowych odgazie s w nim znacznie szybsze. Dysponuje
lepszym wsparciem dla plikw binarnych. Oferuje wersjonowanie katalogw i metadanych repozytorium. Znacznie lepiej wspiera zmian nazw plikw i zapewnia atomizacj zmian repozytorium. Dane nie s przechowywane w formacie RCS, lecz
umieszczone w specjalnej bazie danych (aktualnie Berkeley DB). Mechanizmy sieciowe oferuje, wykorzystujc serwer Apache. Jest dostpny dla wszystkich wanych
systemw operacyjnych. Projekt nie doczeka si jeszcze bazy uytkownikw, choby
porwnywalnej z CVS, lecz prawdopodobnie w przyszoci bdzie stanowi dla niego
godn konkurencj.
Arch (http://arch.fifthvision.net/)
Arch jest obiecujcym, cho znajdujcym si jeszcze we wczesnej fazie rozwoju,
narzdziem, oferujcym cakowicie zdecentralizowane podejcie do zarzdzania kodem. W przeciwiestwie do programw kontynuujcych filozofi CVS, umoliwia kademu z deweloperw dysponowanie wasn kopi centralnego repozytorium i oferuje
narzdzia, umoliwiajce atw integracj repozytoriw. Znacznie lepsze ni w CVS
jest w nim wsparcie dla zmian nazw katalogw i plikw (do kadego z nich przydzielany jest niezaleny od jego nazwy znacznik). Zapewnia atomowo operacji, zaawansowane operacje na gaziach projektu i automatyczne generowanie plikw zmian
(ang. Changelog). Operacje wykonywane s w nim nie dla indywidualnych plikw
(jak w CVS), lecz na poziomie caego drzewa projektu. Mechanizmy sieciowe oparte
s o standardowe serwery, dostpne w systemach z rodziny Unix (ssh, ftp, http), co
uatwia konfiguracj i zmniejsza wymagania sprztowe. Obecnie istniej dwie gwne
wersje Arch utrzymywana przez oryginalnego autora, Toma Lorda
9. Dodatek
147
148
9. Dodatek
149
http://www.xcf.berkeley.edu/~jmacd/prcs.html
PRCS jest oparte na licencji GNU.
RCS
RCS (Revision Control System), oparte na licencji GNU, utrzymuje ostatni lini
bazow i przyrosty poprzednich, co nieco przypiesza prac.
ftp://prep.ai.mit.edu/pub/gnu/rcs/
http://www.winsite.com/
http://www.fsf.org/order/windows.html
SCCS
SCCS (Source Code Control System) jest rozpowszechniane z wikszoci dystrybucji systemu Unix.
ShapeTools
Program pod Unixa.
ftp://gatekeeper.dec.com/pub/plan/shape/
http://swt.cs.tu-berlin.de/~shape/index.html
Ant
Program oparty na Javie
http://jakarta.apache.org/ant/
Bake
http://bake.werken.com/
Bras
http://wsd.iitb.fhg.de/~kir/brashome/
BuildRef
http://www.sander.cupertino.ca.us/source.html
Cons
http://www.dsmit.com/cons/
http://www.baldmt.com/cons-faq/
150
9. Dodatek
CM Synergy
http://www.telelogic.com/
CMF
http://www.cmvision.com/
Code Co-op
http://www.relisoft.com/co_op/
CMS and MMS
http://www.openvms.compaq.com/commercial/decset/decset_index.html
PVCS
http://www.qef.com
Quma Version Control System (QVCS)
ftp.clark.net in /pub/jimv/qvcs1625.zip
/pub/jimv/qvcs3225.zip
http://www.qumasoft.com/
RAZOR
http://www.razor.visible.com
Software Configuration Library Manager (SCLM)
http://www.ibm.com/software/ad/ispf/
Software Manager
http://www.verticalsky.com/solutions/
151
152
9. Dodatek
153
154
OpenSched 0.1.0 ma najwiksze moliwoci, jako jedyny uwzgldnia zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzy spory zbir raportw zawierajcy: list zada, powizania
zasobw ludzkich z zadaniami, zalenoci
pomidzy zadaniami, list dni wolnych (poza
weekendami), tygodniowe i miesiczne spisy
zada, wykres Gantta. Zestawienia tekstowe s bardzo eleganckie, wykres Gantta
do saby. Dane wejciowe program pobiera z pliku tekstowego o do dobrze
przemylanej strukturze. Na wyjciu jest dokument LaTeX-a, ktry nastpnie moe
by przekonwertowany do formatu PostScript lub PDF. Skrtowy opis formatu danych wejciowych znajduje si w przykadowych plikach wejciowych.
PyGantt 0.6.0 jest narzdziem do generowania wykresw Gantta, napisanym jako
skrypt w Pythonie. Przystosowano go
wprawdzie do systemu Linux, jednak po
niewielkiej zmianie moe by rwnie uruchamiany pod Windows oczywicie po zainstalowaniu obsugi jzyka Python. Dane
wejciowe zapisane s w formacie XML.
Struktura pliku nie jest w ogle udokumentowana; aby j opanowa, naley przeanalizowa doczony przykad. Skrypt generuje na wyjciu niedopracowany dokument HTML zawierajcy wykres Gantta. Na
koniec niespodzianka: PyGantt podczas tworzenia wykresu nie uwzgldnia w ogle
dni wolnych(!), dlatego przydatno narzdzia jest na razie adna.
QtGantt 0.0.7. jako jedyne z wymienionych
tu narzdzi oferuje graficzny interfejs wykorzystujcy bibliotek Qt. Program zawiera cztery widoki, z ktrych na razie tylko dwa zostay
zaimplementowane: ogldanie wykresu Gantta
i podgld wydruku wykresu. Wykres prezentuje list zada z punktami kontrolnymi, informuje
o stopniu zaawansowania poszczeglnych zada i porwnuje je z lini bazow. Funkcjonalno programu ogranicza si jednak do
otwierania
plikw,
prezentacji
ich
na
ekranie
i wydruku. Dane wejciowe zawarte s w pliku tekstowym o strukturze bardzo prostej,
ale nie do koca przemylanej edycja zada jest uciliwa. Opis struktury danych
wejciowych znajduje si w plikach przykadowych.
9. Dodatek
Opis wg PCkurier 2/2002 [52].
155
Literatura
[1] Abran A., Robillard P. N., Identification of the structural weaknesses of Function Point metrics,
3rd Annual Oregon Workshop on Software Metrics, Portland, Oregon, March 1991.
[2] Anthony R., Planning and Control System: A Framework for Analysis, Harvard Business Review, 1965.
[3] Badiru A.B., Project Management in Manufacturing and High Technology Operations, Willey,
New York, 1988.
[4] Boehm W.B. and all, Software cost estimation with COCOMO II, Prentice-Hall, July 2000.
[5] Bates P., Huws U., Modeling eWork in Europe Estimates Models and forecasts from the EMERGENCE
project, http://www.employment-studies.co.uk/summary/summary.php?id=388.
[6] Bradley K., Podstawy metody Prince 2, Wydane przez: Centrum Rozwiza Menederskich S.A.,
00-272 Warszawa, Rynek Starego Miasta 21/21A/9.
[7] Burton C., Michael N., Zarzdzanie projektem: Jak to si robi w Twojej Organizacji, Astrum 1999.
[8] Byzia T., Szybkie diagnozowanie procesw jako przykad metodyki podnoszenia jakoci zarzdzania projektem informatycznym, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP), Gdask, 2000.
[9] Cegiea R., Zalewski., Racjonalne zarzdzanie przedsiwziciami informatycznymi i systemami
komputerowymi, Nakom, Pozna 2000.
[10] Charfield C.S., Jonson T.D., Microsoft Project 2000, RM 2000.
[11] Chrocicki Z., Zarzdzanie projektem zespoami zadaniowymi, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001.
[12] Cleland D.I., Kimball R.K., The Strategic Context of Projects, Project Management Journal, August 1987.
[13] Chylewska J., Jak walczy o najlepszych w firmie, jak zatrzyma kluczowych pracownikw, Materiay firmy. Hewitt Associates:
http://was.hewitt.com/hewitt/worldwide/europe/poland/articles/publikacje/jak_zatrzyac_kluczowych.pdf.
[14] De Marco Toom., The Deadline, Dorest Hors Publishing, 1997.
[15] Den J. W. Junior, Junior, Evans J.R., Total Quality Management, Organization and Strategy, St.
Paul MN, West, 1994.
[16] Duncan W., A guide to the project management body of knowledge, PMI Standards Committee, PA
19082 USA.
[17] Frczkowski K., Lapkiewicz J., Zarzdzanie wirtualne zasobami projektu informatycznego realizowanego w firmie o strukturze macierzowej, Materiay VII Konferencji i Warsztatw uytkownikw ORACLE. Ploug 2001, Zakopane Kocielisko 2327.10.2001.
[18] Frczkowski K., Mechliski T., Telepraca i zarzdzanie wirtualne w projektach informatycznych,
Materiay VIII Konferencji i Warsztatw uytkownikw ORACLE. Ploug 2001, Zakopane Kocielisko 2226.10.2002. http://www.ploug.org.pl/konf_02/materialy/spis.htm.
[19] Frczkowski K., Woniak M., Wdroenie systemu informatycznego w szpitalu aspekty organizacyjne, psychologiczne oraz formalne, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocawskiej, Wrocaw
2000.
[20] Goldratt E.M., acuch krytyczny, Wyd. Werbel 2000.
162
[21] Grudzewski W.M., Hejduk I., Sposoby i techniki zarzdzania projektem innowacyjnym, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management
Polska (SPMP), Gdask, 2000.
[22] Griffin R.W., Podstawy zarzdzania organizacjami, Wyd. PWN 1996.
[23] Grski J., Inynieria Oprogramowania w Projekcie Informatycznym, Wyd. Mikom, Warszawa
2000.
[24] Haywood M., Managing Virtual Teams: Practical Techniques fir Hight Technology Projekt
Managers, Artech House, Bostom London, 1998.
[25] Hubbard D.G., Work Structuring, in P.C. Dismore ed., The AMA Handbook of Project Management, AMACOM, New York, 1993.
[26] IFPUG, International Function Point Users Group, Function Point Counting Practices Manual,
Release 3.0, IFPUG, Werterrille, Ohio, 1990.
[27] Jaszkiewicz A., Inynieria Oprogramowania, Wyd. Helion, Gliwice 1997.
[28] Jonem C., Assessment and Control of Software Risks, Yourdon Press, New Jersey, 1994.
[29] Kamerlas H., A Look at Major Planning Methods: Deployment, Implementation, Strengths and
Limitations, Long Rage Planning, August 1978.
[30] Kumierowski S., Przeciwdziaanie zagroeniom w projektach uruchamiania instytucji typu call
center, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP), Gdask, 2000.
[31] Lapkiewicz J., Frczkowski K., High-Availability Infrastructure Architecture, Web Hosting Transition. Materiay VII Konferencji i Warsztatw uytkownikw ORACLE. Ploug 2001. Zakopane
Kocielisko 2327.108.2001.
[32] Liberatore M.J., A Decision Support System Linking Research And Development Project Selection
with Business Strategy, Project Management Journal, November 1988.
[33] Love S.F., Achieving Problem-Free Project Management, Wiley, New York, 1989.
[34] Managelli R.J., Klein Mark N.M., Reengineering, Wyd. PWN 1998.
[35] Mayer M., The virtual Edge, Published by: Project Management Institute Headquarters, 1998.
[36] Meredith J.R., Mantel S.J. Jr., Project Management, A Managerial Approach, third edition, John
Willey & Sons, Inc., New York, 1995.
[37] McConnell S., Rapid Development, Microsoft Press, 1996.
[38] Micklelhwait J., Woddridge A., Szamani zarzdzania, Wyd. WNT, 2000.
[39] Murawa Projekt: Project Management: Rola i usytuowanie w przedsiwziciu projektowym
w Polsce i Szwecji, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP), Gdask, 2000.
[40] OConnel F., How to run successful projects II-the silver bulle, Wyd. T.J. International Ltd.
[41] Pniewski K., Koszty dziaa pod kontrol, PC Kurier nr 22/2000.
[42] Sajkowicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltex, Warszawa, 2000.
[43] Stokolski B., Perspektywy zarzdzania projektami wobec nowych wyzwa IT, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska
(SPMP), Gdask, 2000.
[44] Sownik Jzyka Polskiego, PWN, Warszawa, 1981.
[45] Szych J., Typowe zagroenia w projektach informatycznych w administracji pastwowej, II Konferencja Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management
Polska (SPMP), Gdask, 2000.
[46] Szyjewski Z., Analiza strategiczna w tworzeniu systemw informatycznych, [w:] Studia Informatica
nr 9, Zeszyty naukowe projects II the silver bulle. Wyd. T.J. International Ltd.
[47] Szyjewski Z., Zarzdzanie Projektem Informatycznym, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 2001.
[48] Tarnowski B.T., Project Management elastyczno czy kaftan bezpieczestwa?, II Konferencja
Project Management perspektywy i dowiadczenia, Stowarzyszenie Project Management Polska
Literatura
163