1 Pratica Da Sustentabilidade

ExpErincias Em GovErnana corporativa
A prtica da Sustentabilidade:
Desafios vividos por agentes
da Governana Corporativa
A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa | 1
Experincias em Governana Corporativa
A prtica da Sustentabilidade:
Desafios vividos por agentes
da Governana Corporativa
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da Governana Corporativa
no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo
alcanado reconhecimento nacional e internacional.
Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de mbito nacional, sem-fins
lucrativos tem o propsito de ser referncia em Governana Corporativa, contribuindo para
o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade
no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade.
Presidente do Conselho de Administrao
Mauro Rodrigues da Cunha
Vice-presidentes
Gilberto Mifano e Joo Pinheiro Nogueira Batista
Conselheiros
Alberto Emmanuel Whitaker, Carlos Biedermann, Eliane Aleixo Lustosa, Leonardo Viegas,
Luiz Leonardo Cantidiano e Roberto Faldini
Comit Executivo
Andr Coutinho, Eliane Aleixo Lustosa e Ricardo Veirano
Secretria-geral
Heloisa Bedicks
Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site
www.ibgc.org.br.
Para associar-se ao IBGC, ligue: (11) 3043-7008.
vedada a reproduo total ou parcial deste documento sem autorizao formal do IBGC.
I59s Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

A Prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana
Corporativa / Instituto Brasileiro de Governana Corporativa; coordenao:
Cibele de Macedo Salviatto e Carlos Eduardo Lessa Brando. So Paulo, SP:
IBGC, 2009 (Srie Experincias em Governana Corporativa 1).
55p.
ISBN 978-85-99645-19-2
1. Governana Corporativa. 2. Desenvolvimento Sustentvel. 3.
Sustentabilidade. I. Ttulo. II Salviatto, Cibele de Macedo, coord. III Brando,
Carlos Eduardo Lessa, coord.
CDD 658.4
Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB-12/330
Crditos
Este trabalho foi desenvolvido pelo Grupo de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas
(GESE) estabelecido pelo IBGC.
Agradecimentos
equipe do IBGC, representada por Vera Marques e Henrique Nardini e Vnia Campion,
pelo apoio ao GESE e pelas contribuies ao contedo do documento.
queles que, demandados pelo GESE, compartilharam seus comentrios e sugestes, especialmente Cynthia Rosenburg e Peter Harazim.
Ao Conselho de Administrao do IBGC e secretria-geral, pela reviso cuidadosa e sugestes efetuadas.
Agradecimentos especiais
Aos sete entrevistados que, generosamente, cederam seu tempo e compartilharam
suas experincias profissionais e de vida: Claude Ouimet, Eduardo Bom ngelo, Jos
Luiz Majolo, Luiz Ernesto Gemignani, Marcos B. Egydio Martins, Ralph D. Wehrle e
Renata de Camargo Nascimento.
Ao Jos Luciano Penido, pela gentileza de escrever o Prefcio e Jodie Thorpe, pelos
comentrios e pelo Posfcio.
A Giovanni Barontini, pelos comentrios sobre verso preliminar do trabalho e por ter
sugerido a ideia de abordar a capacitao dos agentes da governana com foco no
indivduo e em seus dilemas.
Contribuies
Membros do GESE que contriburam para a elaborao do documento:
Alberto Emmanuel Carvalho Whitaker
lvaro Plnio Pureza
Andr Beleza Fontana
Andr Coimbra Felix Cardoso
Aron Zylberman
Cludia Martins
Cristine Marian Naum
Cristine Zanarotti Prestes Rosa
Daniela Hollo Aiach
Diva Irene da Paz Vieira
Elisabeth Barbieri Lerner
Ewaldo M. K. Russo
Homero Lus Santos
Luciana Brenner
Maria Eugnia dos Santos Buosi
Paula Peiro Oliveira
Paulo Bento Maffei de Souza
Paulo Conte Vasconcellos
Paulo Vanca
Roberta Simonetti
Roberto Sousa Gonzalez
Rodrigo Pecchiae
Ruth Goldberg
Simone de Carvalho Soares
Vnia Bueno
Coordenao
Cibele de Macedo Salviatto
Carlos Eduardo Lessa Brando (coordenador do GESE)
ndice
Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
Palavras do presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
1 Introduo
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Recapitulao de alguns conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Dilemas e desafios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Valores e princpios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Estrutura do documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2 As pedras no caminho
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Curto prazo versus longo prazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resistncia dos indivduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resistncia das organizaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contexto de negcios e ambiente regulatrio. . . . . . . . . . . . . .
3 O caminho das pedras
22
23
24
25
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Mudana cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Governana Corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alinhamento, dilogo e comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mapeamento e mensurao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criatividade e inovao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Compromisso e convico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
33
34
35
36
37
4 Convite reflexo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.1. Quando o objetivo a ferramenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.2. Coerncia entre discurso e ao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3. Institutos e fundaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.4. Limites de atuao e liderana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.5. O futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5 Posfcio
6 Referncias biogrficas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
(perfil dos entrevistados). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7 Referncias bibliogrficas
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6 | Experincias em Governana Corporativa
Prefcio
Sempre trabalhei na indstria de materiais bsicos obtidos da natureza, primeiro
com a minerao e h seis anos com a floresta plantada renovvel. Como executivo,
tive o privilgio de participar da rpida evoluo do pensamento e das prticas das
organizaes diante do desafio de garantir o futuro nos negcios. Em nosso pas
to desigual, acredito que o meio empresarial brasileiro vem aprendendo rpido e
construindo um case bem sucedido de sustentabilidade, bem afinado com a expectativa de nosso tempo.
Em minha juventude e at o incio dos anos 70, tudo ligado indstria representava
o progresso, viabilizando a melhoria da qualidade de vida, o bem estar das pessoas. A promessa da felicidade na riqueza material derivada da atividade econmica
parecia inesgotvel. S ento comeou a surgir a conscincia de que era preciso
mudar, ou a natureza no conseguiria sustentar a demanda indiscriminada pelos
recursos nem absorver os resduos decorrentes.
Centenas de milhes de novos consumidores do mundo em desenvolvimento comearam a ter acesso a padres aquisitivos at ento restritos a populaes dos pases
desenvolvidos. Tornou-se evidente que a ao do homem j impacta o clima na Terra,
intensificam-se os efeitos das mudanas climticas e est criada uma preocupante sobrecarga sobre o chamado capital natural. Recrudescem as questes sociais geradas
pelos conflitos geopolticos, pela desigualdade no usufruto da riqueza criada at aqui, e
pela excluso de mais de 1 bilho de pessoas que ainda vivem na extrema pobreza, tudo
isto prenunciando tempos difceis.
Hoje, a necessidade de solues criativas e inovadoras que permitam dar conta do
nosso futuro comum ganha sentido de urgncia, no mbito individual e coletivo. Mas
vejo um futuro possvel. Penso que ser inevitvel uma revoluo na mentalidade
individual e coletiva, no sentido de se valorizarem mais as coisas simples da vida,
as riquezas no materiais e o consumo muito consciente. Novas tecnologias sero
desenvolvidas para a produo de energia e bens que sejam renovveis e reciclveis.
Novas polticas pblicas devero estimular essa mudana de comportamento, onerando, inclusive com impostos, nveis de consumo acima do razovel, com nfase em
emisses de carbono, no consumo de gua, na conservao das florestas naturais e
na expanso das florestas plantadas, no uso da terra e do mar para a produo de
alimentos e de outros materiais da natureza.
Nos anos 90, em um evento no IFC em Washington, ouvi de James Wolfensohn,
ento presidente do Banco Mundial, que neste milnio a corporao bem sucedida
Prefcio | 7
seria aquela que soubesse dialogar com a sociedade altos padres de qualidade de gesto, cumprir a legislao e manter uma atuao ambiental responsvel
seriam apenas pr-requisitos. Para ser sustentvel e ter futuro, seria necessrio
antecipar-se s expectativas da sociedade e criar tambm o chamado valor social.
Quando retornei ao Brasil, vi que a empresa que presidia podia e devia fazer mais
nessa direo. E que isso s seria alcanvel se o tema sustentabilidade estivesse
enraizado na estratgia e na cultura da organizao.
Aprender a ouvir e a cooperar com os demais em busca de solues harmoniosas para
problemas complexos, envolvendo interesses e metas aparentemente irreconciliveis,
considerados o curto e o longo prazo, um dos nossos maiores desafios. Buscar fazer
a nossa parte e influenciar para melhor o destino coletivo j est no topo das nossas
agendas, demonstrando coerncia na nossa vida pessoal com os valores que procuramos vivenciar na estratgia da organizao e servindo de exemplo para a nova gerao
de executivos e para nossos filhos e netos.
Uma contribuio preciosa para os que esto engajados nessa misso compartilhar vivncias e analis-las de maneira estruturada, como prope esta publicao
do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa que tenho o prazer de prefaciar.
Nele, vemos que a superao das dificuldades e dos dilemas no processo decisrio,
a partir de novos olhares sobre antigos problemas, a prpria matria-prima para
a evoluo das organizaes e da sociedade.
De novo, sou otimista. As pessoas querem a felicidade e as empresas tambm. Diz
a antiga sabedoria oriental que estamos todos intrnseca e indistintamente unidos
pelo ar que respiramos e de onde tiramos o oxignio e a energia vital.
Tanto quanto o ato de respirar que nos irmana, estamos juntos no desejo de permanecer e crescer. Por um motivo to simples, acredito que saberemos ser suficientemente sbios para preservar o maior bem e o maior valor que a vida. A partir, por
exemplo, do admirvel milagre dirio da fotossntese e do imenso potencial inexplorado das nossas florestas, talvez esteja um dos maiores trunfos do nosso pas e do
planeta nessa imensa, complexa e premente tarefa comum.
Jos Luciano Penido o presidente do Conselho de Administrao da Fibria. Formado em

Engenharia de Minas pela UFMG, foi diretor-presidente da VCP de 2004 a 2009 e, anteriormente, da Samarco Minerao por 12 anos. Foi vice-presidente da Federao das Indstrias do
Estado de Minas Gerais (FIEMG), diretor do Centro de Indstrias do Estado do Rio Grande do
Sul (CIERGS) e membro do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos.
Apresentao
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC lana mais uma srie de
publicaes denominada Experincias em Governana Corporativa.
Grande parte das publicaes de negcios tem como referncia as empresas. O objetivo desta srie deslocar o foco para as pessoas que so, em ltima instncia, os
tomadores de deciso. As decises, no ambiente da Governana Corporativa, muitas
vezes de ordem subjetiva, demandam dos agentes um exerccio, nem sempre fcil, de
julgamento.
A discusso sobre a incorporao da sustentabilidade na estratgia das organizaes, por exemplo, um tema que pode proporcionar aos leitores uma oportunidade de refletir e entender como alguns de seus pares lidaram com desafios dessa
natureza.
Esperamos que esta publicao estimule os leitores a pensarem sobre novos caminhos e ideias no processo de alinhamento da estratgia e da gesto das empresas
com a sustentabilidade, colaborando com seu desenvolvimento pessoal e profissional como agentes da Governana Corporativa e contribuindo para a promoo de
uma viso mais real e integral e, portanto, mais sustentvel.
Trata-se de mais uma iniciativa do IBGC para cumprir seu propsito de manter-se
como a principal referncia de Governana Corporativa no Brasil.
Apresentao | 9
Palavras do presidente
A racionalidade da sustentabilidade
Conceito j muito utilizado no mundo dos negcios, a sustentabilidade toca a todos
ns com suas dificuldades e desafios no tratamento da questo e na incorporao
de suas aes no dia a dia das companhias.
So os agentes da Governana Corporativa os portadores primeiros e responsveis
pela disseminao, persistncia e continuidade do processo de sustentabilidade,
hoje uma realidade e conduta necessrias longevidade da organizao.
O IBGC, por meio de eventos, cursos e publicaes de documentos, tem se empenhado em colaborar com esse debate, evidenciando a importncia do tema e da sua
origem relacionada ao universo das empresas, em contraponto a uma viso superficial ainda existente no mercado e em determinadas pessoas jurdicas e fsicas de
associar a sustentabilidade exclusivamente ao marketing e ao bom-mocismo.
Para o instituto, a sustentabilidade difere disso deriva, sim, da convico de que
as empresas tm prazo de durao indeterminado por fora de seu estatuto, ou
seja, as decises empresariais no podem pautar-se exclusivamente pelo perodo
de 10 a 15 anos, tempo perceptvel em um fluxo de caixa descontado, mas devem
preocupar-se com a longevidade do negcio. da que surge a necessidade de pensar em sustentabilidade.
Por meio de conversas francas com aqueles que esto na linha de frente da implementao de seus conceitos, tanto do ponto de vista das demandas como dos
desafios como justificar a adoo em termos de lgica de negcio e no deixar o
tema perder-se nos meandros do cotidiano , este guia brinda-nos com uma pesquisa qualitativa e estimula a reflexo, para que possamos avanar na discusso e no
aperfeioamento das prticas nas organizaes e, em especial, no que se relaciona
aos tomadores de deciso: as pessoas fsicas.
Mauro Rodrigues da Cunha

Presidente do Conselho de Administrao do IBGC
Introduo | 11
1.
Introduo
H cerca de 15 anos, a relao das empresas com a noo de sustentabilidade era pouco mais que a aspirao de um grupo restrito de pessoas
que, por um vis ambiental ou social, acreditava ser possvel que o mundo dos negcios incorporasse valores que minimizassem os impactos
negativos causados por suas operaes. Nesse perodo, assistimos
evoluo de polticas e prticas, que partiram de uma postura mais assistencialista e/ou com foco em ecoeficincia e esto caminhando para
uma ao mais integrada estratgia da empresa, envolvendo outros
nveis de governana, bem como vrios grupos de stakeholders.
A experincia de muitas empresas mostra que a tarefa de inserir os temas da sustentabilidade na estratgia e no dia a dia da gesto no
bvia, nem simples e traz tona diversos desafios e dilemas que so
enfrentados por scios, conselheiros, executivos e outros atores envolvidos neste processo. Neste contexto, o GESE (Grupo de Estudos de
Sustentabilidade para as Empresas do IBGC), dando continuidade ao
Guia de Sustentabilidade para as Empresas1, que apresentou o tema
de forma conceitual e abrangente, optou por examinar com mais profundidade a natureza desses desafios, a partir da experincia prtica de
quem os enfrentam.
Como um grupo formado por profissionais que atuam em diversas reas da sustentabilidade e, especificamente, da Governana Corporativa,
percebemos que essa discusso de forma institucionalizada, ou seja, tomando como base a pessoa jurdica como agente, apresenta algumas
limitaes. Pessoas jurdicas no pensam, no sentem, nem agem. Estes
so atributos de pessoas fsicas. Sendo assim, uma das dificuldades de
implantao de um processo alinhado com a sustentabilidade dentro
das empresas se d justamente na sua dimenso humana. So os indivduos que fazem escolhas, so motivados ou no, decidem, enfrentam
resistncias e se relacionam entre si.
Assim, convidamos alguns agentes da Governana Corporativa, como
acionistas, investidores, conselheiros e executivos seniores, para darem
seus depoimentos pessoais sobre dilemas vividos enquanto tentavam
atender ao compromisso com resultados econmico-financeiros e, ao
mesmo tempo, inserir a sustentabilidade nas empresas. Cada um a sua
maneira compartilhou conosco suas motivaes e crenas pessoais,
frustraes, sucessos e aprendizados durante o processo, bem como
sua viso do mundo. Nosso trabalho foi o de ouvir, perguntar, compilar,
1 Ver IBGC, 2007.
pessoas
jurdicas no
pensam, no sentem,
nem agem. Estes
so atributos de
pessoas fsicas
analisar, verificar pontos em comum e transformar este material em uma

publicao que sirva de inspirao e fonte de referncia para aqueles
que se encontram ou venham a encontrar-se em situaes semelhantes.
possvel
ao indivduo
desempenhar
seu papel de forma
alinhada com
seus princpios e
valores, mesmo
quando situaes
profissionais
exigem aes
aparentemente
antagnicas?
Figura 1: Foco do trabalho.

Fonte: Elaborao prpria.
Este trabalho lida com a separao que pode existir entre o ser humano e o papel que ele desempenha e com o desafio de levar-se valores
pessoais para a empresa. O que fazer quando as regras do jogo ou at
mesmo de sobrevivncia da empresa (e na empresa) indicam uma direo diferente e conflitante com os valores do indivduo? possvel ao indivduo desempenhar seu papel de forma alinhada com seus princpios
e valores, mesmo quando situaes profissionais exigem aes aparentemente antagnicas?
As anlises foram feitas de forma a preservar a identidade dos entrevistados2 e situaes de sigilo das empresas envolvidas. Os diversos trechos entre aspas e em itlico referem-se s citaes dos entrevistados,
reproduzidas da forma mais fiel possvel.
O produto final representa o nosso entendimento e posicionamento com
relao s entrevistas e no o contedo das entrevistas em si.
A seguir, algumas definies utilizadas no documento, assim como a metodologia usada na sua elaborao.
2 No obstante contarmos com uma entrevistada, usaremos o termo convidado ou entrevistado.
Introduo | 13
1.1.
Recapitulao de alguns conceitos
Abaixo, alguns aspectos tratados no Guia de Sustentabilidade para as

Empresas, que apresentou a temtica da sustentabilidade do ponto de
vista da Governana Corporativa.
Noo de Sustentabilidade
Em termos econmicos, sustentabilidade significa viver da renda proporcionada pela natureza e no do seu capital, o chamado capital natural. Toda atividade econmica depende desse capital.
O capital natural responsvel pela proviso dos servios ambientais,
isto , os benefcios que os seres humanos obtm da natureza, tais
como: produo de oxignio, sequestro de carbono, formao dos solos,
proviso de gua, madeira e fibras, regulao do clima, valores estticos, espirituais e de lazer.
O capital social, por sua vez, est relacionado ao grau de estabilidade
social e prosperidade3 e fundamental na busca da sustentabilidade. A
noo de capital social utilizada neste documento est associada qualidade das relaes entre pessoas e grupos na sociedade, sendo o nvel
de confiana um fator essencial.
Governana Corporativa e Sustentabilidade
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietrios (scios), Conselho de Administrao, diretoria e rgos de
controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade
de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a
recursos e contribuindo para sua longevidade. A origem das boas prticas
de Governana Corporativa est nos seus quatro princpios bsicos: transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.4
Uma das prticas da boa Governana Corporativa que o Conselho de
Administrao tem o dever de prover a orientao estratgica para a
empresa. No desenvolvimento da estratgia empresarial, os aspectos
3. Prosperidade no est necessariamente associada ao crescimento econmico ilimitado ou outra forma de ao
humana que, embora gerando valor econmico, ponha em risco a qualidade e a continuidade da vida. Quanto s
empresas, para serem viveis e longevas, elas dependem do bom funcionamento dos sistemas sociais e ambientais
dos quais fazem parte.
4. IBGC 2009.
A noo
de capital
social utilizada
neste documento
est associada
qualidade das
relaes entre
pessoas e grupos
na sociedade,
sendo o nvel de
confiana um
fator essencial
governana,
estratgia e
sustentabilidade
se tornaram
inseparveis. No se
pode mais planejar
estrategicamente
sem levar em
conta os temas da
sustentabilidade
de curto e longo prazos precisam ser considerados. Especialmente no

que diz respeito ao ltimo, deve-se levar em conta os temas da sustentabilidade. Pode-se deduzir, ento, que governana, estratgia e sustentabilidade se tornaram inseparveis. No se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.5
Pelos seus benefcios diretos na gesto e por facilitar o acesso ao capital, a boa Governana Corporativa vem sendo assimilada rapidamente
pelas empresas e, por isto, pode funcionar como uma porta de entrada para a sustentabilidade no ambiente corporativo. Em um segundo
momento, pode assumir o papel de guardi do alinhamento da empresa com a sustentabilidade.
Matriz de Evidncias
A relao entre os grandes itens que direcionam a determinao do
valor econmico da empresa e variveis de sustentabilidade pode ser
ilustrada a partir de uma matriz:
Figura 2: Matriz de evidncias.

Fonte: IBGC (2007, p. 21)
Introduo | 15
Os estgios da sustentabilidade nas empresas

Em funo de sua postura diante dos estmulos externos (legislao
e regulamentao vigente) e internos (integrao estratgia ou aos
princpios e propsito da empresa), as empresas podem ser classificadas em estgios, no que diz respeito ao tratamento da sustentabilidade:
Figura 3: Estgios da sustentabilidade nas empreas.

Fonte: IBGC (2007, p. 24)
1.2.
Dilemas e desafios
O processo de tomada de deciso envolve julgamento que no se baseia

apenas em aspectos de ordem tcnica, mas tambm nos de natureza
tica (princpios e valores). Algumas decises geram os chamados conflitos de ordem tica, que podem ser divididos, por exemplo, em: problemas (ethical decisions) 6, quando no se quer fazer aquilo que julga
correto, e dilemas (defining moments), quando qualquer deciso ir
violar questes ticas.7
A seguir, alguns exemplos de dilemas de ordem tica8:
I Ganhos imediatos antepem-se a investimentos prudentes e
duradouros;
II Ganhos individuais rivalizam com interesses da comunidade;
III Ser honesto consigo mesmo exige quebrar um compromisso com
outro(s);
IV Aplicar a lei pode exigir sacrifcios.
5. Baseado no prefcio de autoria de Mervyn E. King, no Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).
6 Termos em Ingls de Badaracco Jr., 1998.
7 Machado Filho, 2006.
8 Baseado em Lobos, 2003.
PRINCPIOS
O IBGC desenvolve seu Cdigo
das Melhores Prticas de Governana Corporativa baseado em
princpios, ou seja, embora as
prticas possam evoluir, os princpios bsicos de transparncia,
equidade, prestao de contas
e responsabilidade corporativa
tendem a ser duradouros.
1.3.
Valores e princpios
No escopo deste documento, valores e princpios esto ligados a uma

filosofia orientadora de vida, ou seja, preceitos sobre o que essencial
na conduo dos negcios e da vida de cada um. Evidenciam-se pelo que
cada um faz e no pelo que se diz.
1.4.
Metodologia
Para desenvolver um texto baseado em dilemas enfrentados por indivduos, o grupo entendeu que seria necessrio obter depoimentos originais de agentes da Governana Corporativa, at por que esse tipo de
contedo no costuma estar disponvel.
Em funo das limitaes de tempo e recursos e visando obter maiores
detalhes das experincias individuais, optou-se por fazer uma pesquisa
qualitativa, ou seja, baseada em uma amostra menor, mas representativa do pblico-alvo do IBGC.
Os critrios para a definio do conjunto de entrevistados basearam-se,
principalmente, em identificar indivduos que tivessem:
>

>

Um histrico de tentativas de insero em suas organizaes de

temas da sustentabilidade na estratgia e nas operaes;
Exercido funes nos diversos nveis da Governana Corporativa
(pares do principal pblico-alvo do IBGC).
Foram entrevistadas sete pessoas que atuam ou atuaram no mbito da

Governana Corporativa 9:
>
>

>

>
>
>
>

Acionista de empresa familiar: Renata de Camargo Nascimento;

Investidor e presidente de Conselho de Administrao: Ralph
D. Wehrle;
Conselheiro de administrao e principal executivo Luiz
Ernesto Gemignani;
Principal executivo: Eduardo Bom ngelo;
Principal executivo e VP de operaes: Jos Luiz Majolo;
VP de operaes: Claude Ouimet;
Diretor de empresa e de organizaes do Terceiro Setor e do go
verno: Marcos B. Egydio Martins.
9 No Captulo 5, pode ser encontrada uma breve biografia de cada entrevistado.
Introduo | 17
As entrevistas seguiram, basicamente, as seguintes etapas:

> Pr-entrevista, explicando o objetivo do trabalho;
> Formalizao do convite mediante envio de carta detalhando o roteiro
da entrevista;
> Assinatura de Termo de Confidencialidade por parte de todos
os envolvidos;
> Gravao sonora, caso disponvel e autorizada pelo entrevistado;
> Entrevista na sede do IBGC, em reunies ordinrias do GESE conduzida
por um dos membros do grupo, de forma a garantir a cobertura
dos aspectos do roteiro que incluram:
> exposio de situaes de conflito ou desafio do indivduo, bem
como seu contexto,
> papel do entrevistado em cada situao (mandato, expectativas
profissionais e pessoais),
> desenrolar dos conflitos (dificuldades, abordagens),
> desfechos,
> impresses pessoais do entrevistado (como se sentiu ao longo
de cada situao),
> consequncias com relao situao inicial e
> recomendaes, lies ou sugestes (o que fazer e o que
no fazer);
> Discusso da entrevista no ambiente do GESE.
O desenvolvimento do texto foi conduzido da seguinte forma:
>

>

Uma premissa fundamental utilizada foi a de no expor os entrevista

dos, nem as empresas s quais estiveram ou esto vinculados neste
sentido, as citaes, ao longo do documento, no indicam autoria;
Dois membros do GESE ficaram responsveis pela redao, receben
do e incorporando as sugestes dos demais, da Secretaria Geral e
do Conselho de Administrao do IBGC e de alguns convidados
(consulta restrita).
Os entrevistados puderam fazer uma reviso prvia do texto final, com

o direito inquestionvel de vetar quaisquer menes aos seus nomes e/
ou empresas s quais esto ou estiveram relacionados.
Um cuidado adicional foi tomado com relao ao patrocnio da publicao: no foram consideradas como candidatas empresas vinculadas
aos entrevistados.
princPIOS &
CONFIANA
> Com a cultura corporativa
ainda predominante, onde as
pessoas so cobradas principalmente por produtividade que no
contexto atual significa taxas de
crescimento cada vez mais altas,
Marcos Egydio compartilhou
diversas situaes e dilemas
onde a fidelidade a princpios
foi importante para a tomada de
decises que beneficiassem os
diversos atores envolvidos.
> No contexto atual em que
vivemos e precisamos sobreviver, sermos competitivos
fundamental. Assim, a cautela
maior deveria estar centrada
em esforos para evitar que a
hipocrisia seja vitoriosa. Temos
que criar relaes de confiana
com culturas organizacionais,
onde expectativas so acordadas
e as regras do jogo esto claras
para todos os envolvidos.
1.5.
Estrutura do documento
O documento est dividido em trs partes. Na primeira (As pedras no

caminho), apontamos alguns dos desafios mais comuns vivenciados
pelos entrevistados. Na segunda (O caminho das pedras), ilustramos
e organizamos como os desafios, no contexto de cada entrevistado,
puderam ser tratados e endereados.
Pelas suas caractersticas, o documento no permite uma concluso
mais objetiva. Neste sentido, na terceira e ltima parte (Convite reflexo), foram levantadas questes sobre o tema com o objetivo de
estimular uma reflexo adicional dos leitores.
| 19
As pedras no caminho
A compilao das entrevistas evidenciou alguns desafios e dilemas
comuns entre os entrevistados. Chegamos a quatro macroquestes
que refletem as anlises dos relatos em termos dos principais
desafios vividos por estas pessoas quando tentaram incorporar a
sustentabilidade em suas vidas profissionais.
2.1.
Como
incorporar
mtricas de
sustentabilidade
no dia a dia dos
negcios em um
mercado que
movido pelo bnus
no final do ano?
Curto prazo versus longo prazo
Sustentabilidade, como o prprio termo sugere, relaciona-se especialmente com o longo prazo. No entanto, no contexto empresarial, assim
como no poltico, a busca por resultados imediatos tem sido a tnica
da regra do jogo. Neste sentido, equilibrar ganhos de curto prazo com
posturas mais ligadas sustentabilidade dentro das empresas desponta como um grande desafio. Foi frequente o relato de situaes em que
a presso por resultados de curto prazo, seja por parte de acionistas,
seja por parte de investidores ou, mesmo, de executivos motivados pelos seus bnus anuais, colocou em risco toda uma busca por estratgias mais responsveis.
Constatamos que pessoas que trabalham em empresas em estgios
mais avanados de maturao da sustentabilidade11 tm menos dificuldade em justificar aes que se contrapem a lucros imediatos12.
Ouvimos relatos de dilemas vividos por vrios entrevistados sobre a
deciso de participar ou no de projetos que conflitavam com seus valores pessoais e percebemos que abrir mo deles mais fcil quando a
empresa j est em estgio mais avanado, mas no sem-esforo dos
indivduos em questo: Em nenhum momento tive dvidas do que
tinha que fazer, porm era muito cansativo, pois as pessoas tinham
dvidas e precisavam ser convencidas.
Tambm percebemos que contar com uma viso de longo prazo contribui para o processo: Deixamos o projeto porque entendemos que,
ao fazer isto, estvamos criando mais valor no longo prazo do que os
poucos milhes de reais que estvamos ganhando no curto prazo.
Mesmo em empresas que j desenvolveram iniciativas que vo alm
do cumprimento legal, existem conflitos desta natureza: por causa
do bottom line (lucro) que voc mantm um CEO. Introduzir a pauta da
sustentabilidade na agenda do Conselho de Administrao muito difcil ou Como incorporar mtricas de sustentabilidade no dia a dia dos
negcios em um mercado que movido pelo bnus no final do ano?
11 Ver Figura 3.
12 Para as empresas com aes negociadas em bolsa de valores, inclui a valorizao da cotao das aes no curto prazo.
As pedras no caminho | 23
2.2.
Resistncia dos indivduos
Como as pessoas fsicas que fazem das organizaes o que elas

so, natural que as questes envolvendo os indivduos, suas resistncias pessoais, medos e modelos mentais apaream como pedras no
caminho da insero da sustentabilidade.
Uma das primeiras questes que emerge est relacionada s resistncias individuais, que podem ser oriundas do medo do desconhecido
ou, at mesmo, de certa arrogncia sobre o que conhecido: O que
atrapalha no [s] o que no sabemos, mas aquilo de [achamos]
que temos certeza. Quando se trata de mudanas e inovao, em geral, as pessoas no gostam e preferem manter o status quo, porque
acreditam ser menos arriscado. Neste contexto, as lideranas que
ainda no compraram a ideia so apontadas como um dos maiores
obstculos: Estamos aqui para ganhar dinheiro o que ouviu um
dos entrevistados durante sua jornada.
de frases como esta que surge a segunda questo ou dilema da
sustentabilidade no plano individual: possvel unir crenas pessoais
aos negcios? Havia uma dicotomia entre a viso pessoal e a profissional, disse um deles. Valores pessoais seriam compatveis com as
necessidades das empresas, no que tange ao seu desempenho e competitividade? muito comum considerar que as empresas enfrentam
uma dicotomia: ser socioambientalmente responsveis ou ser lucrativas. A ideia da impossibilidade de conciliar valores e princpios com o
desempenho empresarial leva a comentrios do tipo: Isso vai acabar
com a empresa, como disse um colega de um dos entrevistados ao
conhecer as novas polticas socioambientais da empresa.
Cabe ressaltar que, ao falarmos de valores pessoais, nos referimos a
respeito, honestidade, integridade, compaixo, respeito vida, moderao e responsabilidade, entre outros, que esto alinhados com os
quatro princpios bsicos da boa Governana Corporativa. Estes, por
sua vez, esto presentes no mbito da sustentabilidade para as empresas, como a estratgia de longo prazo, o gerenciamento de riscos, a
considerao de aspectos intangveis, a qualidade dos relacionamentos com as diversas partes interessadas e a responsabilidade pelos
atos e omisses que, cedo ou tarde, podero impactar o valor econmico da empresa.13
Portanto, uma contradio explcita com a essncia dos princpios da
13 Ver item 1.2 do Guia de Sustentabilidade para as Empresas (IBGC, 2007).
Definio de papis
e mandatos
Ralph D. Wehrle destacou a
importncia da boa Governana
Corporativa ao promover uma
nova abordagem na gesto
dos empreendimentos sob sua
responsabilidade. A definio
de papis de cada agente da
Governana Corporativa fundamental: investidor investe,
executivos executam
e relatrios organizam.
boa governana a crena de que os valores pessoais no podem ser totalmente praticados em ambientes corporativos. Ainda assim, parece
ser esta a crena individual que d a tnica da cultura organizacional
de muitas empresas e que vista como um grande entrave na insero
da sustentabilidade pelos agentes entrevistados.
2.3.
Resistncia das organizaes
Se, por um lado, os indivduos e suas crenas formam aspectos da cultura organizacional, esta, por outro, exerce impacto sobre eles. Um
dos entrevistados relatou que passou a incorporar a cultura da empresa depois de compreender a coerncia e os benefcios de uma gesto
mais responsvel.
Em algumas situaes, a cultura vigente impe restries aos indivduos e estes no se sentem autorizados a exercitar seus valores pessoais. o mesmo medo do desconhecido j mencionado, mas agora
como parte integrante da cultura organizacional da empresa. Tomar
medidas consideradas heterodoxas em determinado ambiente empresarial pode gerar fortes resistncias e levar a recuos estratgicos
ou, mesmo, a consequncias mais drsticas. Para ter a liberdade de
agir de forma diferente, necessrio que a cultura da empresa assim o
permita. importante citar que alguns entrevistados mencionaram o
alvio e a satisfao pessoal (um encontro comigo mesmo) quando
se viram em organizaes onde se sentiam autorizados e estimulados
a exercitar seus valores pessoais.
Outra fonte de resistncia, que pode estar relacionada cultura, a
dificuldade de lidar com divergncias de valores, opinies e interesses.
Como predomina a busca por resultados mais rpidos e objetivos, a
prtica do envolvimento de diversas partes interessadas no planejamento ou execuo de algum processo vista como morosa e menos
eficiente. Equilibrar os interesses dos vrios stakeholders um desafio
enorme e desgastante. Interessado em melhorar a ouvidoria de uma
empresa cuja cultura era desacostumada a ouvir, um dos entrevistados foi orientado a dar uma soluo parcial qualquer ao cliente sem
eliminar as causas do problema.
Neste contexto, a falta de alinhamento e envolvimento das lideranas
com a questo da sustentabilidade parece ser o principal desafio.
muito mais difcil iniciar um processo de mudana na organizao se
as lideranas no estiverem envolvidas adequadamente: Mudar a cultura leva a medidas impopulares e no necessariamente combinam
com a cultura do acionista. Por outro lado, observamos que, mesmo

quando o acionista est convencido de que necessria uma gesto
sustentvel, convencer os executivos da necessidade de mudar quando se est ganhando o jogo complicado.
2.4.
Contexto de negcios e ambiente

regulatrio
Questes culturais que geram resistncias tambm podem vir de fora

da empresa, por exemplo, na cadeia produtiva: Clientes muitas vezes
j vm com uma demanda pr-formatada que no traduz a melhor soluo socioambiental. Desta forma, o dilema estabelece-se entre, de
um lado, ser competitivo e vender um projeto que se adque ao desejo
do cliente e, de outro, tratar de forma mais consistente as questes
socioambientais. Outros exemplos mostram resistncias nas prprias
associaes setoriais, que veem as mudanas pontuais de empresas
como uma ameaa ao setor como um todo. Na primeira vez que falamos disso (questes ambientais) num rgo de classe, a reao no
foi boa, pois havia um medo de que isso chamasse a ateno dos
rgos reguladores e criasse um problema para todos.
Todos os entrevistados encontraram dificuldade para lidar com prticas de setores inteiros que trabalham parcialmente na informalidade,
conferindo uma desvantagem inicial para os que decidem trabalhar
cumprindo integralmente a legislao. Em alguns casos, atuar o tempo
todo seguindo princpios de ordem tica inspirados na sustentabilidade pode significar no permanecer no negcio. Surge a pergunta: Ser
que sair do negcio e parar de tentar melhorar as condies do ambiente de negcios a melhor soluo? O que seria mais sustentvel?
Esse dilema faz alguns acreditarem que em mercados emergentes
a sustentabilidade vem depois, diz um dos entrevistados. H outras
preocupaes ligadas sobrevivncia que, aparentemente, se opem
s prticas mais responsveis: Gerir uma empresa significa fazer
escolhas dentro das alternativas possveis e nem sempre de acordo
com o ideal da empresa.
Existem, tambm, situaes em que a prpria legislao apresenta algumas limitaes, seja por obsolescncia, excesso de burocracia ou,
mesmo, incoerncia com prticas mais responsveis. Nestes casos, o
dilema estabelece-se com a deciso de respeitar a lei. Vimos exemplos de pessoas que enfrentaram processos judiciais decorrentes de
iniciativas que estavam absolutamente em linha com seus princpios
ticos, mas no necessariamente de acordo com a legislao vigente.
Na primeira
vez que
falamos disso
(questes
ambientais) num
rgo de classe,
a reao no foi
boa, pois havia
um medo de que
isso chamasse a
ateno dos rgos
reguladores e
criasse um problema
para todos
Fica claro que

o contexto
de negcios e o
ambiente legal
podem ser limitantes
de prticas mais
sustentveis, seja
de uma empresa
em seu mercado,
seja de um agente
da governana
em uma empresa.
fundamental,
no entanto, que,
independente
da deciso a
ser tomada, se
esteja preparado
para assumir
integralmente suas
consequncias
Trata-se de um dilema tpico, pois seguir a lei, s vezes, exige sacrifcios: Como lder de um processo de saneamento da corrupo numa
determinada empresa, agi conforme meus princpios, mas acabei
sendo processado judicialmente. Entretanto, minha conscincia est
tranquila, porque fiz o que achava certo. Neste caso, os advogados
dos demitidos identificaram uma brecha na lei, o que terminou levando
demisso do entrevistado.
Fica claro que o contexto de negcios e o ambiente legal podem ser
limitantes de prticas mais sustentveis, seja de uma empresa em seu
mercado, seja de um agente da governana em uma empresa. fundamental, no entanto, que, independente da deciso a ser tomada, se
esteja preparado para assumir integralmente suas consequncias.
O caminho das pedras

Muitos dos dilemas e conflitos aqui relatados tiveram desfechos
que geraram aprendizados. Agrupamos em seis os caminhos que
nos foram apontados.
Uma importante
lio aprendida
que no h como
uma empresa
alinhar-se com a
sustentabilidade
sem a promoo
de uma cultura
organizacional
condizente
3.1.
Mudana cultural
Resistncias individuais e culturais dentro e fora das empresas foram

apontadas como entraves no caminho da sustentabilidade. Portanto,
aes que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvimento de pessoas so cruciais no processo de insero da sustentabilidade na estratgia da empresa.
Uma importante lio aprendida que no h como uma empresa
alinhar-se com a sustentabilidade sem a promoo de uma cultura organizacional condizente. Compartilhamos da experincia de um executivo sobre a insatisfao dos acionistas com os resultados da empresa.
O diagnstico apontava para uma questo cultural que ele chamou de
subdesempenho satisfatrio, ou seja, os executivos estavam acomodados, satisfeitos com as justificativas encontradas para o seu mau
desempenho e isto j fazia parte da cultura da empresa. A soluo
encontrada foi trabalhar na mudana da gesto, processo que demorou, pelo menos, cinco anos antes de surgirem os primeiros retornos.
Porm, os resultados gerados foram bastante satisfatrios tanto no
aumento da conscientizao interna, como tambm no desempenho
financeiro: Sabendo lidar com as resistncias e persistindo, as pessoas tm mais chances de ser bem-sucedidas e felizes.
Notamos que os casos de maior destaque na incorporao da sustentabilidade ocorreram em empresas cuja cultura assim permitia: A empresa j era voltada para resultados coletivos, em vez de resultados
individuais, afirma um executivo referindo-se a uma empresa que
poderia ser classificada em estgios mais avanados com relao aos
critrios da Figura 3. Acrescentou que a cultura vigente poca tinha
um foco maior em objetivos de ordem tica do que no crescimento do
negcio. E, como consequncia, experimentaram aumento do volume
de negcios, uma vez que a percepo gerada fora da empresa era de
menos risco, o que acabava atraindo clientes que se identificavam com
esta postura.
Entretanto, a cultura organizacional no algo que se impe, ela
construda e mantida atravs da coerncia: A sustentao da cultura
no longo prazo se d a cada deciso, que deve privilegiar os objetivos
em longo prazo, em detrimento de resultados imediatos. E completa:
Momentos de crise no justificam quebra de valores. importante
que valores tais como integridade e respeito nas relaes sejam refletidos em cada ao, em cada deciso da empresa.
O caminho das pedras | 31
Identificamos quatro questes cruciais relacionadas construo de uma

cultura organizacional compatvel com a insero da sustentabilidade:
a) A mudana comea de dentro para fora do indivduo para a
organizao e da organizao para a cadeia de valor
Houve consenso entre os entrevistados da necessidade de iniciar-se a
mudana na esfera do indivduo. Comea conosco, nos nossos sentimentos, emoes, na forma como nos relacionamos com o mundo.
Precisamos mudar a ns mesmos, antes de tentarmos mudar a empresa ou o mundo.
Seguindo esta mesma linha, outro entrevistado diz que, para enfrentar
as dificuldades de disseminao do conceito da sustentabilidade em
sua empresa, foi preciso dar nfase ao trabalho individual, primeiro
dele mesmo, observando as prprias resistncias e limitaes e depois
de outros lderes. A mudana cultural se faz no nvel do indivduo e
imprescindvel que haja este trabalho para que contagie o restante da
organizao. preciso levar os valores pessoais para a empresa
e preciso haver equilbrio entre a vida pessoal e profissional: Como
pessoas desequilibradas podem tomar decises equilibradas?
Foi-nos relatada a histria de um projeto estruturado em uma localidade cuja mo de obra se acreditava tecnicamente desqualificada e, por
este motivo, todos os empreendimentos da regio seriam prejudicados
pelo mau atendimento ao cliente. A partir de uma transformao de
dentro para fora, o empreendimento foi desenvolvido com o mximo
de envolvimento e respeito pelos funcionrios, tornando-se um modelo de excelncia no atendimento: Funcionrio respeitado respeita
o cliente. Mudana se faz por demonstrao e discusso do conceito. E ainda acrescenta: Tudo, absolutamente tudo tem que ser
testado dentro de casa antes.
b) um processo que demanda tempo
Ouvimos em muitos depoimentos que a cultura no se transforma da
noite para o dia e que necessrio ter persistncia no processo. A mudana lenta e gradual, mas parece ser o caminho mais seguro. H
que se respeitar o tempo necessrio para as mudanas, recomenda
um entrevistado, enquanto outro acrescenta: A mudana passa por
determinao a expanso da conscincia lenta e gradual... e isto
precisa ter continuidade.
A mudana
cultural
se faz no nvel
do indivduo e
imprescindvel que
haja este trabalho
para que contagie
o restante da
organizao
Um exemplo trouxe uma ideia concreta do tempo necessrio: Demorou

15 anos para mudarmos nosso jeito de pensar. Mas preciso que se
comemore o processo, pois o resultado vir no longo prazo.
Apesar da necessidade de mudana no logo prazo, bastante til estabelecer metas intermedirias para proporcionar uma sensao de
progresso, assim como iniciar com algumas das prticas mais fceis de
implementar. Cada passo na direo certa deve ser comemorado e no
esperar apenas pelo resultado final em longo prazo.
c) Pressupe uma viso sistmica
Relacionamento
entre scios
Uma empresa que conte com um
grupo de controle composto por
scios de diferentes pases, setores de atuao, um investidor
institucional e o outro empresa
operacional, um grupo estatal e
o outro grupo privado demanda
uma governana complexa. Em
um cenrio como esse, Eduardo
Bom ngelo ressaltou a importncia da Governana Corporativa para organizar a atuao
de scios to diferentes.
Para mudar, preciso parar de ver apenas as partes e comear a

ver o todo. No d para dissociar o conceito da sustentabilidade do
conceito de pensamento sistmico (...), preciso uma mudana de
paradigma na qual haja a possibilidade de incluso de todos os seres
humanos, todas as espcies que habitam o planeta e as futuras geraes. Precisamos ser parte da soluo, em vez de parte do problema. Ainda sobre este tema, um executivo recomenda que esta viso
de sustentabilidade se torne, prioritariamente, algo sistmico dentro
da organizao, como forma de maximizar o nmero de pessoas e de
reas alinhadas com a sustentabilidade.
d) Necessita do envolvimento das lideranas
Foi uma questo levantada de forma unnime. O envolvimento da liderana fundamental para iniciar-se e avanar no processo de mudana cultural. Um dos exemplos relata a importncia do trabalho no
nvel do Conselho de Administrao para que pudesse haver dilogo
sobre a sustentabilidade. Mudana se faz pelo efeito da demonstrao, diz um entrevistado ao ressaltar a importncia do envolvimento
da liderana. E acrescenta: importante, ento, preparar as lideranas para lidar com a sustentabilidade, ou seja, considerando que o
contexto dos negcios bem mais amplo. Tambm ouvimos que, para
que a cultura se propague na empresa, necessrio formar lideranas criar lideranas em outros nveis, a fim de que a mudana no
dependa de um ou outro lder.
3.2.
Governana Corporativa
Ficou muito evidente a importncia essencial da boa Governana

Corporativa no processo da insero da sustentabilidade. Um dos
exemplos de empresa que est alcanando o nvel 4 da Figura 3 mostra que sua evoluo positiva se deve ao fato de ter sido iniciado no
nvel do Conselho de Administrao, com a constituio do mesmo,
reviso dos papis dentro do rgo e alinhamento dos conselheiros
com o tema. O entrevistado que traz este exemplo indica que as boas
prticas de Governana Corporativa so importantes na disseminao
de valores e contribuem para a necessria mudana cultural dentro
das empresas, porque se originam a partir da liderana.
Um outro entrevistado conta que o uso da boa Governana
Corporativa foi fundamental na mudana de modelo de gesto da
empresa. Alm disto, os princpios bsicos da boa governana
transparncia, equidade, prestao de contas foram trazidos como
imprescindveis ao longo do processo. preciso ter claro o conceito
de tica e lidar com todas as mudanas com muita transparncia.
Vimos tambm um exemplo de empresa na qual a estratgia incluiu a
simplificao das reunies do Conselho de Administrao, a criao de
um Conselho Consultivo, o fortalecimento e a criao de comits e a
implantao de um Ombusdsman14.
Por outro lado, um dos entrevistados ressaltou que muitas coisas so
decididas num nvel bem alto (Conselho de Administrao), sem que
a sustentabilidade faa parte do crivo, mostrando que, quando isto
ocorre, o processo perde credibilidade.
O desenvolvimento de negcios com outros parceiros levou um dos
entrevistados a mencionar a expresso quem tem scio tem patro,
que ilustra uma constatao relevante em termos da boa Governana
Corporativa: Sempre h uma prestao de contas a ser feita, mesmo
nos nveis mais altos. Este tipo de postura pode ajudar a empresa a desenvolver uma atitude mais respeitosa com seus demais stakeholders.
14 Canal de ouvidoria.
Sempre
h uma
prestao de
contas a ser feita,
mesmo nos nveis
mais altos. Este tipo
de postura pode
ajudar a empresa
a desenvolver
uma atitude
mais respeitosa
com seus demais
stakeholders
ESTRATGIA
Quando o escopo da atuao
empresarial ampliado, muitas
vezes, necessrio o estabelecimento de subsidirias, com
estruturas societrias adequadas aos seus propsitos, o que
estabelece um nvel adicional de
complexidade na administrao
dos negcios. Luiz Ernesto
Gemignani executivo de um
grupo que apresenta uma estrutura de propriedade singular:
os funcionrios do grupo so os
nicos acionistas da Promon S/A,
holding da organizao. Nesse
ambiente, a adoo de boas prticas de Governana Corporativa,
como Conselhos de Administrao
e conselheiros externos, condio indispensvel para que haja
clareza na definio do escopo
e independncia na formulao
e execuo das estratgias das
diversas entidades
3.3.
Alinhamento, dilogo e comunicao
A sustentabilidade tambm se relaciona com cultura organizacional, com

o jeito de fazer as coisas. Atuar na cultura, portanto, imprescindvel
e isto se faz a partir do indivduo, com apoio das lideranas e das boas
prticas de Governana Corporativa. Mas como fazer isto? Um caminho
indicado pelos entrevistados atravs do dilogo e da comunicao.
Fazamos reunies peridicas com todos os funcionrios e o eixo
principal era a prestao de contas e a apresentao da nossa proposta, o que espervamos e o que eles ganhariam se desse certo.
Alm disto, o processo foi recheado de campanhas e palestras sobre
temas diversos, tais como a neutralizao de carbono, o consumo
consciente, etc., voltadas para os pblicos interno e externo.
A comunicao e o dilogo aparecem como uma forma de alinhamento de conceitos, compartilhamento de ideias e valorizao da diversidade: Comunicar uma via de mo-dupla. importante ressaltar
que a comunicao e o dilogo devem envolver os vrios stakeholders
como forma de equilibrar as relaes: Pensar em um s stakeholder
um risco para a sustentabilidade, pois voc cria rudos com os demais empresas que investem em equilbrio das relaes, sem dvida, desempenham melhor.
H que se alinhar interesses de stakeholders com transparncia, equidade e prestao de contas como forma de gerar valor e contribuir no
processo de mudana. Uma das medidas de avaliao do dilogo com
seus stakeholders foi descobrir qual sua abrangncia e em que nvel da
organizao ele acontece: Deve ir desde as equipes operacionais at
os nveis executivos e de conselho, diz ele. Ainda sobre as relaes de
parceria, complementa: preciso respeitar e dialogar.
O dilogo visto como um caminho para a reflexo e a resoluo de dilemas. Conta-nos um entrevistado sobre sua passagem numa empresa
avanada com relao Figura 3: A sustentao da cultura no longo
prazo se d a cada tomada de deciso. Como nem sempre possvel
se definir o que branco e o que preto, as discusses so feitas a
cada projeto e a cada proposta.
O dilogo
visto
como um caminho
para a reflexo
e a resoluo de
dilemas
O poder e influncia das empresas, s vezes, podem interferir no modelo de relacionamento, minando o dilogo autntico, ou seja, alm de
envolver diversos stakeholders no dilogo, preciso que haja mecanismos que assegurem um equilbrio de poder nos engajamentos ou
parcerias entre as empresas e seus stakeholders.
Quanto ao termo dilogo em si, ele vai alm dos rituais formais da
consulta aos stakeholders, muitas vezes feitos com agendas predefinidas e sem a inteno necessria de considerar o ponto de vista alheio
ou de empoderar-se do outro para um dilogo, para o qual, com frequncia, a empresa no est preparada.
Vrios dos dilemas apresentados podem ser agravados pela falta de
perspectiva por parte dos envolvidos, afinal, quanto mais perto se est
de algo, uma viso perspectiva fica prejudicada. Neste sentido, o engajamento de stakeholders pode ser muito til, principalmente quando se
tratar de crticos amigveis que podem ver os fatos com maior clareza
e a viso deles pode ajudar os envolvidos a tomar uma melhor deciso.
as
ferramentas
que buscam alguma
parametrizao
das prticas
relacionadas
sustentabilidade
contribuem para
o processo de
convencimento e
engajamento de
mais adeptos
na organizao
3.4.
Mapeamento e mensurao
preciso tornar a sustentabilidade tangvel e h necessidade de

mecanismos de gesto e ferramentas. Nosso entendimento foi de
que as ferramentas que buscam alguma parametrizao das prticas
relacionadas sustentabilidade contribuem para o processo de convencimento e engajamento de mais adeptos na organizao: Foi necessria a criao de um frum de discusso e a criao de uma viso
de futuro que respondesse: Por que ser sustentvel e qual o impacto
na competitividade e nos custos?
Aparentemente, os temas da sustentabilidade ainda sugerem prticas
que dificultam a operao, aumentam os custos, reduzem a competitividade, so idealistas em excesso, enfim, prejudicam os resultados.
Este pensamento est vinculado a obstculos mencionados anteriormente, como a busca excessiva de resultados de curto prazo, o medo
do desconhecido e a crena de que a prtica de alguns valores incompatvel com os negcios. Superar estes aspectos exige, inicialmente,
uma linguagem que converse com o modelo mental ainda vigente, de
maneira a gerar menos resistncia e possibilitar uma transformao.
As vrias formas de mensurao cumprem, de certa forma, este papel. Da sua relevncia. Um dos entrevistados ressalta a importncia
da comunicao adequada ao nvel mais alto da empresa com o uso
vale ressaltar que nem tudo tangvel ou mensurvel e que a tentativa de

medir obstinadamente pode levar a equvocos
15 Para comentrios sobre os diversos tipos de ferramentas de gesto relacionadas sustentabilidade para as
empresas, ver itens 5.3 (g) e 6.4 em IBGC, 2007.
adequado de indicadores que se comunicam melhor com o cotidiano

das suas atividades.
As ferramentas de adeso e monitoramento15 tambm contribuem
para cobrar e estimular. preciso incluir metas de desempenho
de sustentabilidade aos modelos de remunerao. O uso de indicadores, mtricas e diagnstico tornam o caminho para a sustentabilidade mais tangvel e contribuem para comprovar sua veracidade e
analisar que tipo de agregao de valor se pode fazer.
Entretanto, vale ressaltar que nem tudo tangvel ou mensurvel
e que a tentativa de medir obstinadamente pode levar a equvocos.
3.5.
Criatividade e inovao
Mas como permanecer competitivo com as restries que as boas prticas relacionadas sustentabilidade muitas vezes impem? A resposta, de acordo com nossos entrevistados, est no uso abrangente da
criatividade e da inovao: Tem que pensar em inovao para que o
processo no seja sonhador, pois a sustentabiliade pode exigir investimentos e aumentar custos.
Em linhas gerais, os entrevistados indicaram que, ao considerar os temas da sustentabilidade como um novo conjunto de mapas ou de lentes, os agentes da Governana Corporativa e os demais colaboradores
tm a oportunidade de enxergar a empresa e seu contexto de negcios
de uma forma diferente, com novos elementos. As combinaes, alternativas e inspiraes decorrentes desta nova postura podem levar
a novos insights e percepes, alimentando um processo criativo de
inovao. Um exemplo o processo de mapeamento dos stakeholders
da empresa, o que pode conduzir a uma nova reflexo, organizada e
estratgica, sobre os relacionamentos e suas consequncias em termos de gerenciamento de riscos e identificao de oportunidades.
A inovao para a sustentabilidade implica considerar limites tais
como os impostos pela impossibilidade da economia crescer indefinidamente, o que praticamente no tratado no ambiente empresarial.
inovao para a sustentabilidade implica considerar limites tais como os

impostos pela impossibilidade da economia crescer indefinidamente, o que
praticamente no tratado no ambiente empresarial
3.6.
Compromisso e convico
Finalmente, um outro ingrediente indispensvel nesta receita: a convico. Nossos entrevistados concordam entre si quando mencionam
que se no h crena, vira processo burocrtico. Ficou claro que a
busca por elementos que sensibilizem os mais cticos, como indicadores, primordial, que engajar num processo de dilogo, reflexo,
comunicao que suportem as mudanas culturais essencial e que a
boa Governana Corporativa um apoio poderoso neste caminho. No
entanto, h uma grande parte do processo que depende da crena, ou
seja: Tem que acreditar, ter convico, dizem.
Um elemento complementar convico o compromisso, que, muitas
vezes, requer que se abra mo do individualismo e da zona de conforto.
preciso buscar resultados coletivos e no individuais e que se resista
tentao do lucro rpido ou do lucro a qualquer custo. Nem sempre
temos um elemento concreto ou quantitativo que justifique abrir mo.
Como j mencionamos, o resultado de uma gesto mais alinhada com
a sustentabilidade pode estar no longo prazo ou pode ser ainda muito
intangvel. necessrio buscar o caminho do meio e fazer o que certo, indo alm dos requerimentos legais, ainda que a mudana comece
por convenincia, no final, acaba sendo por convico.
Por trs das informaes cientficas, da crena, convico e compromisso est uma percepo interior de que no haveria outro caminho;
no se trata de escolher a tica ou o alinhamento com a sustentabilidade, em detrimento de seus opostos, mas de sentir que no h outra
escolha possvel, para o bem do gestor, da empresa e da sociedade.
Na prtica, isto pode significar que, s vezes, temos que mudar de
emprego, vender a empresa ou trabalharmos em organizao na
qual nos identifiquemos com os valores e tenhamos a possibilidade
de ser uma s pessoa. Sabemos que, em algumas ocasies, as escolhas esto fora do alcance de cada pessoa. Entretanto, como aponta
um deles: s vezes, no d pra fazer 100% correto, mas h que se ter
a inteno de fazer. preciso ter o compromisso de querer e continuar fazendo o que se entende como certo e assumir as consequncias.
O envolvimento do indivduo com iniciativas de voluntariado, seja em
entidades de classe, institues de ensino, filantropia ou outras, tem a
propriedade de temperar o individualismo mais exacerbado com a busca por resultados de cunho coletivo. Experincias desse tipo podem
ser teis para desenvolver um senso de empatia e responsabilidade
com terceiros, em linha com diversos aspectos da sustentabilidade.
preciso
buscar
resultados coletivos
e no individuais
e que se resista
tentao do lucro
rpido ou do lucro
a qualquer custo
Convite reflexo
Nossos entrevistados brindaram-nos com uma srie de observaes
e questionamentos que proporcionam uma oportunidade reflexo.
O convite que fazemos, a ttulo de concluso, para uma leitura das
questes a seguir, sem a pretenso de oferecer respostas prontas.
4.1.
Os indicadores
e ferramentas
no trilham o
caminho por si s
Quando o objetivo a ferramenta
Trazer a sustentabilidade para o concreto, utilizando indicadores, ferramentas de gesto e metas, tudo isto ajuda no processo de insero
da sustentabilidade estratgia das empresas, mas h uma ressalva:
Os indicadores e ferramentas no trilham o caminho por si s. Pode
virar uma burocracia merc de lideranas que no entenderam o
objetivo final. importante perceber o momento em que a ferramenta se torna o objetivo em si, limitando o processo publicao de
um relatrio ou ao desenho de indicadores e medies, sem que esse
processo gere, necessariamente, uma transformao no modo como a
empresa age no mundo. No h dvidas de que as ferramentas ajudam
e podem ser o incio de um processo ou, mesmo, a consagrao de
passos j dados, porm elas so os meios, no os fins.
Tudo o que pode ser medido gerencivel, diz a mxima

de gesto, mas, na busca da sustentabilidade, no seria relevante gerenciar tambm o que nem sempre pode ser medido?
Como entender a utilidade de cada ferramenta e a relao
que existe entre elas?
4.2.
Coerncia entre discurso e ao
Iniciativas superficiais e aes de marketing exageradas em relao

realidade evidenciam a desconexo entre o que se fala e o que se faz.
Muitas empresas adotam conscientemente aes para construir uma
imagem sustentvel, mas suas prticas se distanciam muito da imagem, tais como avanos em iniciativas de ecoeficincia e comunicao
com stakeholders sem discutir adequadamente a essncia do negcio.
Nossos entrevistados reforaram a necessidade de coerncia, dentro
das limitaes mencionadas por eles mesmos. Ainda assim, chamam a
ateno para a questo da inteno e dos limites da realidade prtica:
Flexione as regras, mas no as quebre; Precisamos saber quando
estamos sendo flexveis e quando estamos vendendo a alma. A necessria coerncia de intenes transforma a busca pela sustentabilidade
em um processo relacionado a mudanas qualitativas e evolutivas. Em
outras palavras, indica um movimento no qual o agente da governana
no fica parado diante de uma ao que vai contra os seus valores,
nem tampouco se exime da responsabilidade de tentar transform-la.
Ele administra um equilbrio sensvel entre os fins que busca alcanar e
os meios de que dispe: Posso sair do rumo, mas no perco o Norte.
Convite reflexo | 41
Considerando que a insero da sustentabilidade na estratgia da empresa um processo, como os agentes da governana dispostos a seguir este caminho podero saber se
esto sendo coerentes?
Como sabero se esto quebrando uma regra ou apenas
sendo flexveis?
Quando percebero se esto se distanciando dos seus valores?
4.3.
Institutos e fundaes
O estabelecimento de fundaes ou institutos de origem empresarial

para o exerccio da cidadania corporativa merece mais discusso. O
ideal quando no mais for necessria a existncia de um instituto,
nem de uma diretoria, porque a sustentabilidade j teria sido incorporada diz um dos entrevistados, na certeza de que o mais importante
no a estrutura e sim a funo. Uma vez que o modelo de gesto incorpore os temas da sustentabilidade, pouca estrutura adicional deve
se fazer necessria. Ouvimos de formas distintas que o alinhamento
com a sustentabilidade se d por meio de mudana cultural, porque
exige um modelo mental distinto do convencional. Trata-se de um jeito
diferente de agir e pensar, que deve permear toda a empresa. Assim,
necessrio cuidado ao estabelecer um instituto ou fundao com o objetivo de fortalecer a estrutura ligada sustentabilidade na empresa,
pois, dependendo do nvel de maturidade ou do nvel de conscincia
dos seus lderes , pode configurar-se como uma terceirizao da sustentabilidade, o que um contrassenso.
Um instituto ou fundao de origem empresarial pode ser

um timo instrumento para a realizao de investimentos
sociais ou relacionamentos com algumas partes interessadas, mas seria o melhor veculo para a insero da sustentabilidade na estratgia da empresa?
O que faz os investimentos sociais patrocinados pelos recursos da empresa serem, de fato, uma ao estratgica alinhada com a sustentabilidade?
Se o investimento social no atende a uma necessidade estratgica da empresa, alguns acionistas no teriam o direito
de optar por no delegar empresa esta tarefa?
4.4.
A NATUREZA DA
EMPRESA
preciso entender profundamente o prprio negcio e se
fazer perguntas fundamentais,
que levem reflexo sobre o
que fazer e como fazer.
Jos Luiz Majolo destacou a
necessidade de cada empresa
cumprir o papel que se espera
dela, estruturar-se para cumprir
esse papel e questionar se o
negcio est sendo conduzido
de forma correta.
A NATUREZA DO
NEGCIO
Avanando nesta linha, Claude
Ouimet diz que, em algum
momento, se deve questionar
se o negcio em si deve ser
mantido, caso no possa ser
operado de forma sustentvel.
Trata-se de um questionamento
profundo que ainda no est
no horizonte da maioria dos
investidores e gestores.
Limites de atuao e liderana
Encontramos situaes nas quais a busca pela coerncia levou as empresas a extrapolarem seu crculo de interesse e a participarem de iniciativas de autorregulao, expandindo a abrangncia de suas aes.
Iniciativas setoriais via associao de classe, lobbies e movimentos
para aperfeioar a legislao ou aes conjuntas de comrcio justo
so alguns exemplos. Todos expandem a abrangncia de atuao da
empresa e podem ser um caminho de manuteno da competitividade
nos casos em que a busca pela sustentabilidade gere internalizao de
custos que eram antes externalizados.16
Se o processo de assumir novas reponsabilidades pode afetar

a viabilidade das empresas, como prosseguir neste caminho?
Como saber quando a empresa est aqum do que pode fazer ou ultrapassando seus limites e desempenhando um papel para o qual no foi legitimada pela sociedade?
Como saber quando a empresa est fazendo parte da soluo e no dos problemas?
Em uma sociedade alinhada com a sustentabilidade, qual seria o papel das empresas?
4.5.
O futuro
Um ltimo questionamento foi gerado pelas expresses da viso de

mundo dos entrevistados, principalmente no que concerne ao futuro
desse processo. Muitos concordam que estamos nos estgios iniciais
e que ainda h um longo caminho a percorrer para reverter o nvel de
insustentabilidade alcanado no planeta. As empresas devero passar por muitas transformaes at incorporarem, de fato, o esprito da
sustentabilidade em seus processos.
16 Ver item 2.2.2 de IBGC (2007).
Convite reflexo | 43
Ser que uma evoluo orgnica desse processo ser suficiente

para que mudemos a rota da degradao socioambiental?
No seria necessria uma descontinuidade, uma ruptura com o
modelo atual para atingir a necessria e desejada transformao?
Que legado queremos deixar?
Para concluir, acreditamos que as possveis transformaes no mundo

organizacional so aquelas que partem dos indivduos e ns, indivduos, nos transformamos quando nos questionamos e nos damos o
benefcio da dvida e partimos para a ao.
as possveis
transformaes
no mundo
organizacional so
aquelas que partem
dos indivduos e
ns, indivduos, nos
transformamos
quando nos
questionamos e nos
damos o benefcio da
dvida e partimos
para a ao
5.
Posfcio
Ao longo de 10 anos de trabalho em sustentabilidade corporativa em

muitos pases, incluindo o Brasil, tenho visto este campo evoluir enormemente. H um reconhecimento crescente do papel legtimo e crucial
que as empresas podem desempenhar no desenvolvimento sustentvel, mas o caminho entre a conscientizao e a deciso e, em seguida,
a ao, no est to claro. Se as empresas se movem em direo
sustentabilidade, isto se decorre, no final das contas, do impacto coletivo de uma mirade de decises e aes individuais e neste ponto
que A Prtica da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da
Governana Corporativa oferece uma contribuio oportuna.
Um desafio descrito no documento, que repercute na minha experincia, o risco de que as ferramentas de Governana Corporativa engajamento de stakeholders ou gerenciamento de riscos, por exemplo
em vez de significarem meios para atingir-se um objetivo, se tornem
fins em si mesmas, ou seja, exerccios de cumprir a tabela, divorciadas das funes para as quais foram projetadas. No af de buscar rapidamente resultados, as empresas muitas vezes no percorrem processos e passos que so crticos para que as ferramentas funcionem devidamente, com consequncias potencialmente danosas mais adiante.
Essa tendncia de seguir rapidamente em frente est intimamente ligada questo de horizontes de tempo, que aparece diversas vezes
no decorrer do documento. Embora os executivos de negcios sejam
monitorados e recompensados tomando como base o atingimento de
metas trimestrais e anuais, sustentabilidade , por definio, um assunto de longo prazo. Uma resposta a essa tenso distribuir, ao longo
do tempo, a estratgia de sustentabilidade da empresa. Ao tratar dos
aspectos mais fceis em primeiro lugar, vitrias so conquistadas, demonstrando o que possvel realizar e criando condies favorveis
para enfrentar os desafios mais difceis que se encontram frente.
O documento tambm levanta um dilema delicado: como um lder de
negcios sabe se est realmente sendo fiel aos seus valores ou se
esses valores esto sendo esmagados pelo peso de outras prioridades,
por normas culturais ou, simplesmente, pela presso de cumprir tarefas? O desafio surge no apenas porque raramente os temas so objetivos, mas porque difcil ver nossas prprias decises em perspectiva. neste ponto que terceiros, especialmente crticos amigveis,
podem cumprir um papel inestimvel, permitindo empresa refletir
sobre suas aes e decises. Entretanto, os stakeholders somente podem exercer efetivamente esse papel se as empresas permitirem que
Posfcio | 45
haja um relacionamento em termos igualitrios. Este aspecto refora,

mais uma vez, a importncia do processo que est por trs das ferramentas para que elas possam funcionar adequadamente.
Embora a imprensa esteja repleta de entrevistas, onde lderes de negcios individualmente descrevem pontos de deciso e desafios crticos que enfrentaram ao conduzir suas organizaes para o sucesso
(e algumas vezes ao fracasso), tem havido poucas tentativas de se
analisar sistematicamente experincias combinadas de agentes da
Governana Corporativa. Este foi o objetivo buscado pela A Prtica
da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governana
Corporativa e o resultado um documento rico, uma anlise nica
que oferece uma importante contribuio para o entendimento da
relao entre liderana e sustentabilidade, merecendo uma ampla
disseminao.
Jodie Thorpe tem trabalhado no campo da sustentabilidade para as empresas

desde os anos 1990, como consultora junto ao setor privado e sociedade civil.
At recentemente, foi diretora da SustainAbility, uma consultoria internacional
e think tank especializada em estratgia de negcios e sustentabilidade, onde
liderou o programa para pases emergentes. Atuou ativamente em empresas
como Anglo-American, Aracruz Celulose, Banco Real, Coca-Cola, Natura, Nestl
e Unilever, assim como foi autora e co-autora de inmeros artigos e relatrios.
6.
Referncias biogrficas
A seguir, uma breve biografia dos entrevistados:

Claude Ouimet
executivo da InterfaceFLOR, empresa reconhecidamente comprometida em integrar a sustentabilidade a toda cultura corporativa. Com
ampla experincia em produo, vendas e marketing, ainda vice-presidente snior e gerente-geral para o Canad e Amrica Latina, alm
de membro do Conselho Consultivo de Sustentabilidade do Banco
Santander Real e do Conselho Consultivo Empresarial Nacional da
Fundao David Suzuki.
Eduardo Bom ngelo
CEO da LAZAM MDS Gesto de Seguros, terceira maior empresa do setor no Brasil, e membro do Conselho de Administrao da MDS Holding,
15 maior empresa de corretagem de seguros e resseguros do mundo. Foi presidente da Brasilprev e da CIGNA Previdncia. Economista
graduado na FEA-USP e ps-graduado em Finanas e Marketing pela
FGV-SP. Autor do livro Empreendedor corporativo, publicado em
2003. conselheiro de empresas privadas, do Instituto AKATU pelo
Consumo Consciente e do EDH - Empresrios pelo Desenvolvimento
Humano e membro do Conselho Consultivo do CONARH e do Comit
de Governana Corporativa da AMCHAM/SP.
Jos Luiz Majolo
Conselheiro da Condere Consultoria. Foi executivo snior em grandes bancos no Brasil e no Exterior, como Barclays, ING, Santander e
ABN AMRO. Neste ltimo, atuou como vice-presidente executivo do
Banco Real, CRO (Chief Risk Officer) e COO (Chief Operating Officer)
do ABN AMRO na Amrica Latina, compreendendo a Argentina, Chile,
Colmbia, Venezuela e Mxico. fundador e presidente da Terpenoil
Tecnologia Orgnica.
Luiz Ernesto Gemignani
Engenheiro pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, fez
cursos de especializao em Administrao, Finanas e Planejamento
na FGV, FEA-USP, Wharton e Harvard. Ingressou na Promon em 1978
e, desde 1986, integra a sua Direo Geral. Em 2001, foi eleito diretorpresidente da Promon S.A. e presidente do Conselho Deliberativo da
Fundao Promon de Previdncia Social. membro do Conselho de
Administrao da Natura e do Conselho Consultivo do Instituto Akatu.
Referncias biogrficas | 47
Marcos B. Egydio Martins

Engenheiro agrnomo, com especializao em Agricultura Orgnica,
atuando como consultor-associado da Apel Pesquisa e Desenvolvimento
de Projetos. Foi gerente de agropecurias (1985-95), diretor-executivo
da Fundao Florestal/Secretaria do Meio Ambiente-SP (1995/99),
ouvidor da Sabesp (1999-2001), diretor-superintendente do Instituto
Ecofuturo (Grupo Suzano: 2001/05) e diretor de sustentabilidade da
Natura Cosmticos (2005/07). Participou do Environmental Forum
Leaders na Columbia University e atuou como membro do Grupo
Consultivo Estratgico da ISO26000/RSE. Fez o Executive MBA
pela BSP-SP, o Global MBA pela Rotman School/Canad e o curso
de Empreendedorismo Verde do Schumacher College/Inglaterra.
Atualmente, consultor especializado em planejamento, implementao de estratgias de gesto e sustentabilidade e cultura organizacional. Membro do Conselho Consultivo da IBD Certificaes. scio da
Origami Consultoria em Gesto de Negcios Sustentveis.
Ralph Dieter Wehrle
Representante e investidor do AxialPar nos Conselhos Consultivos das
empresas investidas, das quais em uma delas atua como presidente.
Conta com experincia gerencial e administrativa em agribusiness e
empresas transnacionais. Foi membro do Comit Executivo Mundial da
Novartis Animal Health AG, na Sua, e CEO da Novartis Salud Animal
SA de CV, no Mxico. Formado em Medicina Veterinria pela USP, em
1972, com doutorado em Reproduo Animal pela Escola Superior de
Medicina Veterinria de Hannover, em 1974, e CEAG pela FGV, em 1984.
Renata de Camargo Nascimento
uma das acionistas e diretora de Participaes Morro Vermelho
S.A. (PMV), companhia controladora do Grupo Camargo Corra, um
dos maiores conglomerados empresariais privados do Brasil. Desde
1975, atuante na rea do Desenvolvimento Social, por meio da criao e/ou apoio a organizaes com atividades nas reas de Educao,
Desenvolvimento de Comunidades e Responsabilidade Social
Corporativa. membro do conselho de vrias organizaes, dentre
as quais: Instituto Camargo Corra, Fundacin Loma Negra, Instituto
Alpargatas, Instituto de Cidadania Empresarial-Maranho, Associao
Obra do Bero, Inter-American Foundation e Alcoa Foundation.
Presidente-executiva e fundadora do Instituto de Cidadania Empresarial
SP, presidente do Instituto Alcoa e da Comunitas - Parcerias para o
Desenvolvimento Solidrio.
Referncias bibliogrficas | 49
7.
Referncias bibliogrficas
BADARACCO JR., J. (1998) The discipline of building character, in:

HARVARD BUSINESS REVIEW (2003) Harvard Business Review on
corporate ethics, The Harvard Business Review paperback series,
Boston: Harvard Business School Press.
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2009) Cdigo
das melhores prticas de governana corporativa, 4 edio, So
Paulo: IBGC.
IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2007) Guia de
Sustentabilidade para as Empresas, Srie Cadernos de Governana
Corporativa, 4, So Paulo: IBGC.
LOBOS, J. (2003) tica & Negcios, So Paulo: Instituto da Qualidade.
MACHADO FILHO, C. A. P. (2006) Responsabilidade social e governana: o debate e as implicaes, So Paulo: Thomson.
Patrocinadores:
A Algar, constituda em 1954, um grupo empresarial empreendedor
que atua nos setores de TI/Telecom. Agro, Servios e Turismo, oferecendo solues que garantam valor para todos de maneira simples, sustentvel, inovadora, valorizando relacionamentos e o potencial humano.
O modelo de gesto da Algar privilegia o relacionamento com os diversos stakeholders da empresa: acionistas, investidores, pblico interno, clientes, fornecedores e governo, valorizando o ser humano como
agente de mudana.
Um modelo de gesto que acaba de ser reconhecido: o Grupo Algar
foi vencedor da categoria Empresas No-Listadas do prmio IBGC
de governana corporativa, que analisa todo o conjunto de processos,
costumes, polticas, leis, regulamentos e instituies que determinam a
maneira como uma empresa dirigida, administrada e controlada.
Um prmio que s mesmo um grupo empresarial que se pauta por
relacionamentos de confiana e respeito `as diferentes opinies, valorizando os talentos humanos e respeitando suas diversidades poderia conquistar.
Algar. Gente servindo gente.
Patrocinadores | 51
O Grupo Fleury uma das mais respeitadas organizaes de medicina

e sade do Pas, com 83 anos de existncia, reconhecido pela comunidade mdica e opinio pblica pela excelncia em servios ao cliente,
inovao e qualidade tcnica.
Para tanto, conta com uma equipe de profissionais reconhecida no
Brasil e no exterior e com um posicionamento diferenciado no mercado brasileiro oferecendo solues cada vez mais integradas e completas na cadeia de sade envolvendo as etapas preventiva, diagnstica e teraputica.
Em 2007, conquistou significativo reconhecimento ao receber o prmio de Governana Corporativa, categoria capital fechado, concedido
pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC.
A Editora FTD e as Melhores Prticas de Governana Corporativa:

A adoo de boas prticas de Governana Corporativa hoje, mais do
que uma tendncia, uma questo de sobrevivncia para as organizaes nacionais. As constantes discusses e o aprofundamento nesse
tema proporcionam s empresas a lucidez necessria para que elas
possam adequar-se a um mercado em constante evoluo, por meio
da reavaliao e do aprimoramento de seus sistemas e valores.
Na ocasio do lanamento da srie Experincias em Governana
Corporativa do IBGC, a Editora FTD reafirma o seu compromisso com
esse conceito e princpios, fazendo dessas diretrizes uma constante no
dia a dia da empresa.
Deixar-nos nortear pelo Cdigo das Melhores Prticas de Governana
Corporativa do IBGC, verdadeira referncia nacional em conduta de
gesto empresarial, garantir a presena em nossa realidade de valores essenciais ao desenvolvimento, como a transparncia, a equidade,
a tica profissional, a excelncia na atuao dos profissionais, a responsabilidade e a eficincia corporativa.
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A KPMG uma rede global de firmas independentes que prestam servios profissionais de Audit, Tax e Advisory. Estamos presentes em
144 pases, com 137.000 profissionais atuando em firmas-membro
em todo o mundo. As firmas-membro da rede KPMG so independentes entre si e afiliadas KPMG International, uma cooperativa sua.
Cada firma-membro uma entidade legal independente e separada
e descreve-se como tal.
No Brasil, somos aproximadamente 2.400 profissionais distribudos
em 11 Estados e Distrito Federal, 15 cidades e 17 escritrios situados
em So Paulo (sede), Belo Horizonte, Braslia, Campinas, Curitiba,
Fortaleza, Goinia, Joinville, Manaus, Porto Alegre, Recife, Ribeiro
Preto, Rio de Janeiro, Salvador e So Carlos.
Grupo Solv Engenharia de Solues para a Vida:

O Grupo Solv tem a satisfao de contribuir com a srie de documentos sobre governana corporativa porque acredita fortemente que
este o caminho e o passo seguro para uma empresa crescer de forma
sustentvel, agregando mais valor ao seu negcio e sociedade.
Ter mais de 12 mil colaboradores atuando em 22 empresas espalhadas
por 13 Estados brasileiros e trs cidades no Peru para desenvolver solues que promovam o bem do futuro do planeta tratamento de resduos, saneamento, valorizao energtica e engenharia nos traz um
desafio adicional: preciso internalizar no dia-a-dia dos colaboradores
prticas que garantam transparncia em toda e qualquer relao, diminuam riscos, aumentem nosso compromisso com o futuro e atraiam
mais investimentos.
Por traz disso est mais do que documentos e polticas corporativas.
a nossa atitude diria, a reviso e implementao de prticas importantes como a comunicao, a responsabilidade social e o nosso
processo decisrio, o exemplo da nossa liderana, a forma como aplicamos o nosso cdigo de conduta que fazem toda a diferena para
levarmos solues de qualidade a milhares de pessoas, ao meio ambiente e aos clientes do Grupo.
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Como demonstram os casos abordados neste trabalho, no h substituto para a vontade e determinao do lder boas prticas de
governana so DECORRNCIA da boa liderana.
A TABLE PARTNERS apia CEOs, Conselheiros e Acionistas que desejam transformar sua equipe de liderana em um time de alta performance. Nossos clientes desejam:
>
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>

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Elevar a capacidade de resposta e de implementao da organizao

Minimizar o impacto, sobre o desempenho empresarial, da dinmica
poltica e, no caso de empresas familiares, da dinmica familiar
Aumentar o comprometimento de todos diretores, conselheiros,
acionistas internos e externos com as metas e objetivos da organizao
Garantir que novas lideranas j cheguem alinhadas com os
requisitos de comportamento e performance do time do qual
faro parte
Promover o sucesso e a validao na transio de lderes, em
sucesses, aquisies ou simples troca de executivos
Minimizar a necessidade, no futuro, de busca de talentos de
liderana no mercado
Para isso, a TABLE PARTNERS aporta:

>
>

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O vis estratgico e a capacidade analtica da consultoria de gesto

A habilidade de counselling e identificao de talentos das empresas
de executive search
A sofisticao negocial e as estratgias de influncia dos bancos
de investimento
A TABLE PARTNERS atua com equipes reduzidas, em interaes com a liderana, de grande impacto na sobrevivncia e nos resultados do negcio.
O projeto grfico e diagramao deste livro foi realizado pela Prata Design,
nas fontes Interstate e Interstate Condensed e impresso em offset
sobre papel reciclato 90g/m2 pela Graftec
em novembro de 2009.
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Fax.: 55 11 3043-7008
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tel.: 55 31 3043-6009
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tel.: 55 21 2223-9651
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tel.: 55 51 3328-2552
Apoio:
www.ibgc.org.br
Governana Corporativa e Empresas Familiares

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ExpErincias Em GovErnana corporativa

A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa | 1

Experincias em Governana Corporativa

Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

I59s Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

Bibliotecria responsvel: Mariusa F. M. Louo CRB-12/330

Recapitulao de alguns conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Curto prazo versus longo prazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 O caminho das pedras

4.1. Quando o objetivo a ferramenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

(perfil dos entrevistados). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6 | Experincias em Governana Corporativa

Jos Luciano Penido o presidente do Conselho de Administrao da Fibria. Formado em

8 | Experincias em Governana Corporativa

Mauro Rodrigues da Cunha

10 | Experincias em Governana Corporativa

12 | Experincias em Governana Corporativa

analisar, verificar pontos em comum e transformar este material em uma

Figura 1: Foco do trabalho.

Recapitulao de alguns conceitos

Abaixo, alguns aspectos tratados no Guia de Sustentabilidade para as

14 | Experincias em Governana Corporativa

de curto e longo prazos precisam ser considerados. Especialmente no

Figura 2: Matriz de evidncias.

Os estgios da sustentabilidade nas empresas

Figura 3: Estgios da sustentabilidade nas empreas.

O processo de tomada de deciso envolve julgamento que no se baseia

16 | Experincias em Governana Corporativa

No escopo deste documento, valores e princpios esto ligados a uma

Um histrico de tentativas de insero em suas organizaes de

Foram entrevistadas sete pessoas que atuam ou atuaram no mbito da

Acionista de empresa familiar: Renata de Camargo Nascimento;

9 No Captulo 5, pode ser encontrada uma breve biografia de cada entrevistado.

As entrevistas seguiram, basicamente, as seguintes etapas:

Uma premissa fundamental utilizada foi a de no expor os entrevista

Os entrevistados puderam fazer uma reviso prvia do texto final, com

18 | Experincias em Governana Corporativa

O documento est dividido em trs partes. Na primeira (As pedras no

20 | Experincias em Governana Corporativa

A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa | 21

22 | Experincias em Governana Corporativa

Curto prazo versus longo prazo

Resistncia dos indivduos

Como as pessoas fsicas que fazem das organizaes o que elas

24 | Experincias em Governana Corporativa

Resistncia das organizaes

com a cultura do acionista. Por outro lado, observamos que, mesmo

Contexto de negcios e ambiente

Questes culturais que geram resistncias tambm podem vir de fora

26 | Experincias em Governana Corporativa

Fica claro que

28 | Experincias em Governana Corporativa

A prtica da Sustentabilidade: Desafios vividos por agentes da Governana Corporativa | 29

O caminho das pedras

30 | Experincias em Governana Corporativa

Resistncias individuais e culturais dentro e fora das empresas foram

O caminho das pedras | 31

Identificamos quatro questes cruciais relacionadas construo de uma

32 | Experincias em Governana Corporativa

Um exemplo trouxe uma ideia concreta do tempo necessrio: Demorou

Para mudar, preciso parar de ver apenas as partes e comear a

O caminho das pedras | 33

Ficou muito evidente a importncia essencial da boa Governana

34 | Experincias em Governana Corporativa