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Aitziber Laguardia
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Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores (como los portales de
trabajo- ofertas y demandas de empleo) o pueden ser las propias webs corporativas de las
empresas, o de las instituciones.
El e-recruiting ofrece facilidad para buscar ofertas y rapidez para inscribirse. La
empresa puede recibir datos a travs de formularios on-line, con importante ahorro de
tiempo y costes.
Cuadro 3.1 Reclutamiento realista
En el reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organizacin quiere transmitir a sus empleados
en trminos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado un problema muy importante que
tiene que ver con el posible desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la
organizacin y la verdadera realidad de la organizacin. Este desajuste puede tener importantes efectos
directos sobre la satisfaccin, el compromiso y la intencin de permanecer en la misma.
Wanous sugiere reclutamiento realista y de la tcnica de las expectativas realistas del puesto
(Realistic Job Previews, RJPs), para superar este problema. Desde seta perspectiva las sugerencias son
las siguientes:
Tratar de proporcionar al aspirante informacin, tanto positiva como negativa, del puesto y de la
organizacin.
Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporacin, interesndose por la permanencia del
nuevo empleado en la organizacin.
Proponer como meta que la organizacin favorezca la autoseleccin.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura
organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organizacin.
Presentar informacin sobre los aspectos positivos y negativos del puesto y de la organizacin.
Hacer que el candidato perciba que la organizacin se preocupa por darle informacin relevante para
sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa con el procedimiento ELP (Expectation Lowering Procedure)
para reducir las expectativas.
La tcnica consiste en informar al nuevo empleado de la importancia de que llegue a tener una visin
realista de su nuevo puesto y que llegue a comprender el peligro de que espere demasiado. Se discuten
ejemplos sobre violacin de contrato psicolgico y se les explica que las relaciones entre los empleados y
empresa son cambiantes.
A diferencia de las RJPs, no se le proporciona informacin especfica sobre el puesto de trabajo que va a
desempear. (A veces no se dispone de esta informacin, o puede ser cambiante, costosa, etc.)
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informacin relevante van a ser los cuestionarios de informacin biogrfica, los test de
personalidad y de habilidades, las simulaciones y muestras de trabajo y entrevistas:
Procedimientos de informacin unidireccional:
Los test de habilidades y la informacin biolgica son muy tiles para la seleccin de
personal. Estas pruebas sirven para predecir el futuro desempeo del empleado.
Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona, la
cultura y el clima de la organizacin.
Procedimientos de informacin bidireccional:
La entrevista de seleccin y las simulaciones de muestras de trabajo, contribuyen tanto al
ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los
deseos del individuo, el clima y la cultura de la organizacin.
Las muestras de seleccin y las pruebas de simulacin : Se trata de mini-rplicas de
algunas de las tareas ms importantes de un puesto de trabajo.
La diferencia entre estos dos mtodos es que la muestra de trabajo presenta
simulaciones ms prximas al puesto de trabajo real que se va a desempear, mientras
que las pruebas de simulacin son ms generales y pueden ser utilizadas para mayor
nmero de puestos.
Ambos mtodos se consideran muy efectivos para predecir el desempeo futuro.
- Los centros de evaluacin (assesment centers) pueden concebirse como simulaciones a
gran escala. Son procedimientos ms complejos que una simple simulacin. Combinan
diferentes mtodos de evaluacin.
Los centros de evaluacin son una metodologa muy potente para predecir el
rendimiento. No obstante, mediante este procedimiento se ofrece muy poca
informacin especfica sobre el puesto a desempear, ya que las situaciones
planteadas son muy genricas.
La entrevista de seleccin es la forma ms habitual que tiene el candidato para recibir
expectativas de la organizacin. La entrevista est considerada como un procedimiento
de comunicacin semiestructurado, bidireccional, de esta manera la entrevista se puede
considerar tambin una forma de compartir la informacin, de ajuste de expectativas,
y juega un papel importante en la socializacin de los nuevos miembros en las
organizaciones. Pueden analizarse como una forma de comunicacin de expectativas
previas a la experiencia real en el desempeo del puesto en el marco de la organizacin.
As, durante la entrevista una buena parte de la conversacin gira en torno a los
aspectos de la organizacin y del puesto (dudas sobre las responsabilidades, beneficios,
relacin con los compaeros)
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entrevistas
estructuradas
virtuales,
cuestionarios
de
intereses
2. La socializacin
2.1 El concepto de socializacin organizacional
Teniendo en cuenta que la mayor parte de las ocasiones, la incorporacin al trabajo se
realiza en organizaciones laborales, nos encontramos ante un proceso de socializacin
organizacional y laboral.
Las definiciones del constructo socializacin organizacional son muy diversas:
Proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y
conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como
miembros activos en la organizacin. (Louis, 1980; Van Maanen y Schein, 1979)
Proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las habilidades
necesarias para asumir un rol organizacional. (Sarchielli, 1987)
Schein (1980), La forma de ponerse al tanto.
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conducta.
Fisher, ha sintetizado esas etapas formuladas por diversos autores en 3: socializacin
anticipatoria, encuentro, adquisicin y cambio. La propuesta de Nelson en la Fig. 3.1 y en las
etapas que se analizan a continuacin:
Etapa 1: Socializacin anticipatoria : tambin caracterizada como prellegada. Representa
el grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y
actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organizacin. (Peir)
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visin
realista de su puesto y de la organizacin. La seleccin e integracin ser ms efectiva en
la medida que se logre un adecuado ajuste entre las habilidades y destrezas del nuevo
empleado y los requerimientos del puesto, as como entre las necesidades y valores del
individuo y las recompensas que proporciona la organizacin.
La socializacin anticipatoria culmina con un acuerdo entre la organizacin y la persona que
denominamos contrato psicolgico, un contrato no escrito, en el que se asume una
aceptacin mutua y se establecen los recursos mnimos que cada parte tiene que aportar
para mantener adecuadamente la relacin.
Etapa 2: Encuentro: Tambin llamada acomodacin, confrontacin inicial o ajuste.
Generalmente tiene una duracin de tres o cuatro meses, y es considerada como la ms
crucial para la socializacin efectiva.
La organizacin facilita la socializacin mediante el entrenamiento y la orientacin en el
lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compaeros. Por su parte,
el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus compaeros.
El recin llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e
indeseables en el ambiente de la organizacin.
Nelson describe la situacin como shock con la realidad. La persona empieza as a
enfrentarse con demandas que provienen de tres frentes: de la tarea, del rol y de las
relaciones interpersonales del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en
trminos de esfuerzo, tiempo y atencin.
Etapa 3: Adquisicin y cambio: Tambin llamada metamorfosis o adaptacin. En esta etapa
se llega a ser un miembro activo de la organizacin.
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caracterizadas
por
un
conjunto
de
acontecimientos
homogneos
significativos que enfrentan al individuo con el entorno y que van homogeneizando las
caractersticas personales de los nuevos miembros.
Han examinado la socializacin en funcin de los aos de experiencia en la organizacin,
considerndola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.
Limitaciones metodolgicas:
Existencia de escasos estudios longitudinales en los que basar los argumentos tericos,
siempre predominando la metodologa transversal.
Falta metodologa que emplee diseos de medidas repetidas en distintas muestras, al
utilizarse la comparacin entre cohortes.
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No se han captado los efectos nicos ocasionados por las experiencias personales. La
consecuencia es que se confunden los cambios debidos a la socializacin con los debidos a
las cohortes.
Estos modelos no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socializacin,
especialmente al mercado de trabajo, o en todo caso lo han considerado como algo estable y
que no afectaba a dicho proceso de socializacin.
Se puede concluir que aunque la distincin en fases discretas se ha considerado a veces
como algo artificial, pueden establecerse algunos momentos y transiciones que son vividas
con gran intensidad, como son la anticipacin, el encuentro, y la adaptacin.
distingue
cuatro
dominios
de
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socializacin.
Taormina seala que las altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los cuatro
dominios de socializacin deberan correlacionar positivamente con altos niveles de
satisfaccin, implicacin con el trabajo, compromiso, y negativamente con el burnout.
En otras palabras, el xito de la socializacin da lugar a un adecuado ajuste en el contexto
laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.
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Las empresas tratan de conseguir que sus miembros posean las competencias
adecuadas y para ello planifican el proceso de reclutamiento y la seleccin de personal.
En otras ocasiones, sern mediante la formacin como se lograr que las habilidades
de la persona se adapten a los requerimientos de su puesto y de la organizacin.
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Los supervisores, son una fuente importante de ajuste que se ve acrecentada debido a que
los empleados deben ganarse su aprobacin para la negociacin de su rol. El supervisor puede
servir de modelo, tiene el poder formal de recompensa y castigo, media en el flujo de
comunicacin descendente, y en muchas ocasiones en las relaciones personales con
subordinados.
De especial importancia van a resultar los conflictos en el trabajo, la investigacin ha
planteado la existencia de dos tipos de conflicto:
Orientado a la tarea: aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus
puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisin que es necesario tomar, o
una tarea concreta.
manera incrementarse.
La interaccin positiva con los compaeros y supervisores se relaciona de manera positiva
con la satisfaccin laboral, con el compromiso con la organizacin y con menores tasas de
abandono. Las relaciones interpersonales, al facilitar el aprendizaje de las conductas
laborales y clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrn importantes efectos
sobre el rendimiento del nuevo empleado
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en la empresa. Las expectativas no realistas provocan que los empleados vayan cambiando sus
actitudes iniciales positivas por otras menos favorables.
El problema adquiere mayor trascendencia cuando se trata de incumplimiento de promesas
ms que de expectativas, en este caso nos encontramos con la ruptura del contrato
psicolgico.
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