Prosp Unidad 1 Jlaverde

Asignatura Prospectiva Estratgica
DOCUMENTO UNIDAD 1
Pensamiento estratgico prospectivo del gerente
AUTOR: Docente-Investigador Jairo Csar Laverde Rodrguez
Objetivo general de la Asignatura
Desarrollar en los estudiantes de la Especializacin en Alta Gerencia la capacidad
de previsin y anticipacin, mediante la formacin de un pensamiento estratgico,
la asimilacin de conceptos y criterios tiles en la construccin de escenarios de
futuro, y la aplicacin de la prospectiva como mtodo en el manejo de la
incertidumbre que en las organizaciones y empresas genera el cambio
tecnolgico, la innovacin y la competitividad.
Con el cumplimiento de este objetivo, el estudiante de la Especializacin en Alta
Gerencia cuenta con las habilidades y competencias para comprender y aplicar las
asignaturas complementarias de la Especializacin, como son Pensamiento
Complejo, Direccin y Estrategias Empresariales y Planeacin Financiera.
Objetivos especficos de la Asignatura
Pensamiento estratgico prospectivo del gerente
Los estudiantes comprenden los conceptos y los criterios gerenciales para la
aplicacin de la prospectiva, mediante la formacin de un pensamiento
estratgico, til en el manejo de la incertidumbre que genera el futuro en las
organizaciones y empresas.
Tendencias y megatendencias mundiales de futuro
Los estudiantes estn en la capacidad de identificar algunas de las mltiples
direcciones del futuro cientfico, tecnolgico, ambiental, social, cultural y
econmico, en trminos de tendencias y megatendencias, aplicables a las
empresas y organizaciones, en respuesta a la complejidad social, econmica y
ambiental.
Metodologa prospectiva: mtodos y tcnicas.
Los estudiantes desarrollan habilidades para el manejo de herramientas de
software aplicables en las diferentes fases metodolgicas de la prospectiva, de
forma que puedan aplicarlas en la vida diaria.
Planeacin Prospectiva Estratgica
Los estudiantes entienden la planeacin prospectiva estratgica y la saben aplicar
como herramienta gerencial, empresarial y organizacional, en bsqueda de la
eficiencia, la productividad y la competitividad.
Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.
Page 1
Competencia global de la Asignatura

Al finalizar el curso de Prospectiva Estratgica, los estudiantes estarn en
capacidad de desempearse como altos gerentes, al contar con las habilidades
para la construccin de futuros, la prctica de la prospectiva como herramienta
gerencial de cambio, y para el control de la incertidumbre de futuro que en las
organizaciones genera el desarrollo tecnolgico, la innovacin y la competitividad
global.
Competencias especficas de la Asignatura
El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en

su campo de inters empresarial, organizacional, social o cualquier otro.
El estudiante estar en capacidad de identificar tendencias y megatendencias

de futuro, tiles para la construccin de escenarios alternativos y la atenuacin
de la complejidad del cambio.
El estudiante estar en la capacidad de aplicar mtodos y tcnicas de

aplicacin en prospectiva estratgica, como parte del dominio de la caja de
herramientas gerencial que debe manejar el gerente.
El estudiante estar en la capacidad de asimilar aplicar la planeacin

prospectiva estratgica en los diversos campos de inters, en especial, en el
desarrollo gerencial.
Competencias transversales de la Asignatura

Competencias del proceso de aprendizaje:
1. Capacidad de abstraccin, anlisis y sntesis.
2. Capacidad para identificar, planear y resolver problemas.
3. Habilidades para buscar, procesar y analizar informacin.
Competencias de los valores sociales:
4. Responsabilidad social y compromiso ciudadano, Cvica.
Competencias del contexto tecnolgico e internacional:
5. Habilidad para trabajar en contextos internacional y global.
Competencia habilidades interpersonales:
Page 2
6. Capacidad de interrelacionarse y realizar trabajo colaborativo

7. Capacidad para tomar decisiones.
El siguiente contenido curricular y pedaggico de la asignatura Prospectiva

Estratgica est formalizado en seguimiento estricto de las anteriores
competencias y habilidades, que deben lograr los estudiantes de la
Especializacin en alta Gerencia, como perfil de salida.
Page 3
Introduccin global de la asignatura
La Prospectiva es una nueva forma de entender

el mundo del presente, desde el futuro.
La formacin en Alta Gerencia es una necesidad derivada del predominio de la

innovacin y la competitividad en las organizaciones y empresas, en un contexto
de creciente globalizacin, como una nueva fase del desarrollo econmico
mundial.
Es un nuevo enfoque centrado en las posibilidades que brinda el conocimiento en
sus diversas dimensiones, y la innovacin como una actitud mental hacia el
cambio permanente. El fundamento de este nuevo paradigma es una visin
prospectiva y holstica de los fenmenos de la compleja realidad local, nacional,
internacional y mundial.
La asignatura Prospectiva Estratgica inicia el proceso de formacin integral del
Especialista en Alta Gerencia, con la comprensin de los elementos que permiten
lograr una visin global, innovadora y de largo plazo. De esta manera, al
estudiante de esta Especializacin se le facilitar la ubicacin y contextualizacin
de las dems asignaturas que desarrollar durante el perodo de su formacin
acadmica. Con los contenidos y el aprendizaje obtenido en esta asignatura, el
estudiante se encuentra preparado para correlacionar las dems asignaturas, en
la medida que encontrar un alto grado de complementariedad entre las mismas y
sus contenidos curriculares.
La inclusin de la Prospectiva Estratgica es necesaria porque permite la
formacin del estudiante en un pensamiento global, integrador y sistmico. Dada
la complejidad del Siglo XXI, en el cual todo est relacionado con todo, las
demandas del mercado y de las organizaciones sobre el alto gerente slo las
podr atender si est preparado en la comprensin de las dinmicas de los
cambios hacia futuro. Tener una interpretacin del futuro es una excelente
herramienta de trabajo del gerente de clase mundial.
La Prospectiva Estratgica aporta al alto gerente teoras de cambio que permiten
la direccin de las organizaciones y empresas hacia escenarios viables y
deseables para la toma de decisiones en el presente. Con esta finalidad, la
Page 4
Prospectiva Estratgica facilita mtodos y herramientas de trabajo aplicables en la

construccin de los escenarios, en especial del escenario normativo de la
organizacin.
La Prospectiva Estratgica, como transdisciplina que supera los tradicionales
enfoques
unidisciplinarios,
se
complementa
con
la
asignatura
Pensamiento Complejo porque permite
que
el
estudiante
interrelacione
Es predecible el futuro?
diversas dimensiones de la realidad. El
Si el futuro no es predecible,
futuro genera incertidumbre y, por lo
cmo es posible el estudio del
mismo, la forma prctica de manejar
futuro?
dicha
perplejidad es mediante la
Desde el punto de vista de la
formacin de un pensamiento complejo,
estrategia gerencial, cules son
que aporta conceptos y prcticas para
los
fundamentos
de
la
generar respuestas de largo plazo, ante
prospectiva?
la inexorabilidad y complejidad de los
Cmo se logra la planeacin
cambios.
prospectiva estratgica en una
organizacin?
De esta forma las dos asignaturas son
complementarias.
La
asignatura
Prospectiva Estratgica se orienta hacia
la toma de decisiones y la accin
modificadora del presente. Por esta razn, esta asignatura se integra, tambin,
con el enfoque y contenido de la asignatura Direccin y Estrategia Empresarial
que forma parte del Primer Ciclo de la Especializacin en Alta Gerencia, Cultura
Empresarial y Gerencia de mercados. Estas asignaturas no podran asimilarse
suficientemente a no ser que el estudiante cuente con unos slidos conocimientos
y prcticas
de la
Prospectiva
Estratgica.
Sabes lo que debes ser al final de esta
Tales
asignaturas
aportan
asignatura
y
de
la
misma
conocimiento sobre los diversos
Especializacin?
entornos de la empresa, con el
propsito de ayudar en la anticipacin
Un gerente de clase mundial!
de fenmenos de futuro con impactos
negativos o, por el contrario, de
anticipar hechos con impactos positivos
y que se pueden convertir en nuevas oportunidades para las organizaciones.
Page 5
Los contenidos de la asignatura Prospectiva Estratgica estn articulados en torno

a resolver problemas de investigacin, basados en un conjunto de preguntas de
las cuales cada estudiante asume las de su inters, como son las siguientes:
Es predecible el futuro?
Si el futuro no es predecible, cmo es posible el estudio del futuro?
Desde el punto de vista de la estrategia gerencial, cules son los objetivos de
la prospectiva?
Cmo se logra la planeacin prospectiva estratgica en una organizacin?
A partir de preguntas como las anteriores se orienta tanto la presentacin del

Docente como los interrogantes, intervenciones y estudio personalizado del
estudiante, adems de que se contribuye a que el estudiante articule los
contenidos con las dems asignaturas.
El saber reflexivo que forma la asignatura
Prospectiva Estratgica se fundamenta
en la resolucin de la siguiente paradoja:
El futuro no puede conocerse ni
predecirse. No obstante, no podemos
actuar en el presente sin conocer y
predecir el futuro. La solucin terica y
prctica a esta paradoja es el objeto de
estudio de la prospectiva.
Prospectiva & Innovacin!

Un binomio para recordar siempre!
Una de las mayores novedades en esta asignatura es la profunda interaccin que

se establece entre la prospectiva y la innovacin. Es un avance conceptual
producto reciente, producto del trabajo continuo en esta materia. En consecuencia,
los estudiantes sern los mayores beneficiarios de este avance intelectual.
En sntesis, la alta gerencia de cualquier organizacin requiere profundos
conocimientos de prospectiva e innovacin, si quiere tomar decisiones hacia futuro
y orientarla apropiadamente y en el sentido correcto.
Unidades y temas
La asignatura Prospectiva Estratgica est estructura en las siguientes cuatro
unidades y correspondientes doce temas:
UNIDAD # 1. Pensamiento estratgico prospectivo del gerente
TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica

TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase mundial.
TEMA 3. Concepcin gerencial del futuro.
Page 6
UNIDAD # 2. Tendencias y megatendencias.

TEMA 4. Proyectos prospectivos mundiales.
TEMA 5. Fuerzas globales del cambio mundial
TEMA 6. Tendencias y megatendencias mundiales 2030
UNIDAD # 3. Metodologa Prospectiva.
TEMA 7. Fases metodolgicas
TEMA 8. Tcnicas prospectivas
TEMA 9. Herramientas de prospectiva
UNIDAD # 4. Planeacin Prospectiva Estratgica.
TEMA 10. Las siete Ps de la Planeacin Prospectiva

TEMA 11. Tipos de planeacin estratgica
TEMA 12. Planeacin del futuro.
CONCLUSIN.
Con la anterior temtica, el estudiante se forma como un gerente de clase

mundial, capaz de liderar los cambios que requieren las organizaciones, en
respuesta a la dinmica y turbulencia global de la sociedad, la educacin, la
ciencia, la tecnologa, la economa, el mercado y la sostenibilidad ambiental.
Page 7
UNIDAD 1. PENSAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO DEL

GERENTE DE CLASE MUNDIAL
La complejidad del mundo global demanda gerentes capaces de liderar el cambio

y las transformaciones necesarias para la sobrevivencia de las organizaciones y
empresas. Por este motivo, la Especializacin en Alta Gerencia pretende formar
gerentes de clase mundial, gerentes con posibilidades de manejar el riesgo y la
incertidumbre.
El futuro de las empresas, organizaciones y de
la sociedad global se dar en un marco de
tendencias que modificarn la cultura, la
educacin, la economa, la ciencia, la
tecnologa, el ambiente y los sistemas
productivos y pondrn nuevos retos a la
competitividad de las empresas.
La pregunta
unidad 1:
central
de
la
Es posible construir el futuro?
En este contexto, se requiere la formacin de los altos gerentes en la reflexin y

anlisis de las implicaciones tericas y prcticas del Paradigma del Conocimiento,
la Innovacin y la Competitividad, en especial, mediante la formacin de un
pensamiento estratgico prospectivo, definido como una forma de pensar y
actuar en forma global, con visin de largo plazo y con una actitud innovadora.
Se trata de formar las competencias inherentes a la gerencia como son el
pensamiento global, la capacidad de previsin y anticipacin, las habilidades de
identificar nuevas oportunidades de mercado, anticipar comportamientos de futuro,
realizar previsiones y, en particular, de tomar decisiones a tiempo.
La sola identificacin de una nueva oportunidad de mercado no es razn suficiente
para tener xito. Se requiere una investigacin de prospectiva a fin de determinar
el real potencial del beneficio de cada nueva oportunidad para los prximos aos.
Un solo ejemplo ayuda a entender la relacin entre los nuevos productos y nuevos
mercados con la visin de prospectiva.
El desarrollo de la impresora 3D cambiar la forma de hacer negocios. Es posible
ordenar la impresin de un producto desde una ciudad e imprimirlo (antiguamente,
se llamaba fabricacin) en cualquier otra ciudad del mundo. Cmo impactar
este desarrollo las formas tradicionales de produccin? Cmo se modificarn las
diversas gestiones comerciales que se llevan a cabo, todava, al da de hoy,
cuando un producto se fabrica en un sitio y, luego, hay que transportarlo mediante
una logstica a otro sitio donde est el mercado?
De lo anterior se desprende la importancia que el especialista en Alta Gerencia
conozca y aplique, de manera permanente, el pensamiento estratgico
Page 8
prospectivo, entendido como la forma ptima de dar respuestas innovadoras,

inmediatas y de largo plazo a desafos y oportunidades, con un enfoque de
globalidad.
La pregunta central de la presente unidad es la siguiente: es posible construir el
futuro? Se pueden aadir sub preguntas como: qu condiciones se requieren para
construir el futuro en una organizacin? Quin lidera la construccin del futuro?
Quines participan en la construccin de futuro de la organizacin? Por qu es tan
importante la participacin de los actores sociales en la construccin de futuro?
En esta primera unidad se tratan los siguientes tres temas:
TEMA 2. Pensamiento estratgico de futuro del gerente de clase mundial.
TEMA 3. Gestin del futuro.
Tanto la pregunta central como las anteriores subpreguntas implican que el
estudiante asuma su formacin en esta asignatura de Prospectiva Estratgica con
una actitud cientfica e innovadora, lo cual significa, en la prctica, abrir la mente a
los nuevos horizontes y a los nuevos conceptos que se plantean a travs de los
siguientes textos y actividades de enseanza - aprendizaje.
Objetivo general de la unidad 1
Explicar los fundamentos del pensamiento prospectivo estratgico del gerente,
que demuestren la posibilidad de construccin del futuro de las organizaciones.
Objetivos especficos de la unidad 1
Enunciar los conceptos bsicos de la prospectiva y sus implicaciones en el

mundo de las organizaciones
Caracterizar el pensamiento estratgico del gerente, global, innovador y de
largo plazo, con aplicacin en el diseo de los futuros.
Utilizar las ideas claves de la prospectiva en la gerencia y los procesos de
toma de decisiones.
Competencia global de la unidad 1

Demostrar la viabilidad de la construccin de futuro a travs del anlisis de los
conceptos y su validacin en el da a da de las organizaciones.
Competencia especfica de la unidad 1
El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en

su campo de inters empresarial, organizacional social o cualquier otro.
Page 9
Tema 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica

En este tema se analizan las bases conceptuales de la prospectiva y se estudian
los conceptos bsicos de la prospectiva como son moda, tendencia,
megatendencia, ruptura (discontinuidades) y germen de cambio, adems del
forecasting y foresight. Estamos hablando de los conceptos de pronstico,
previsin, anticipacin.
Subtema 1. Concepcin del futuro
Iniciemos con una pregunta:
Se puede construir el futuro?
Esta pregunta lleva a la necesidad de repensar lo que hacemos en el presente,
mediante otra pregunta:
Qu sentido tiene lo que hacemos en el presente?
La sociedad, las organizaciones y las personas invierten su tiempo en satisfacer
sus necesidades y expectativas, basados en una premisa crtica de todos los
tiempos:
Cmo satisfacer expectativas ilimitadas con recursos limitados?
Hay diferentes razones para justificar la importancia de construir el futuro.
Pero, tal vez, la ms sencilla de entender es aquella que en el futuro,
pasaremos la mayora de nuestro tiempo.
Esta sencilla frase, sin embargo, tiene una alta
carga de epistemologa, porque, precisamente es la
que da el cuerpo terico a la Prospectiva
Estratgica.
Etimolgicamente, prospectiva proviene del verbo
latino prospicere y prospectivus que significa ver
hacia adelantemirar hacia futuro. Slo los seres
humanos tenemos la facultad de pensar y orientar
nuestras acciones hacia el futuro.
Prospectiva viene del

verbo latino:
Prospicere
Ver hacia adelante,
ms all del presente.
De acuerdo con los actuales pensadores de la

prospectiva, la anticipacin no tiene mayor sentido si no es para esclarecer la
accin en el presente. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son
generalmente son inseparables (GODET, 2007).
Page 10
Comenzamos a observar que la capacidad de anticipar y prever es parte esencial

de las estrategias para la solucin de las preguntas iniciales. Estas habilidades
conllevan a definir lo que se debe hacer hoy, lo que se debe consumir hoy, pero
teniendo en cuenta lo que puede acontecer en el futuro.
Es una racionalidad llevada a su mxima expresin. Slo si somos previsivos y
anticipatorios en la sociedad, en la economa, en la organizacin e, inclusive, en
la familia y en las personas, podremos resolver el desafo planteado: dar salida a
las necesidades ilimitadas con recursos limitados.
Adems de esta capacidad de previsin, existe
otra condicin ms para resolver el anterior
desafo: la previsin debe llevarnos a la toma de
decisiones y a la accin. Si queremos modificar
el futuro, la nica forma que tenemos los seres
humanos es afectando el presente. Aqu radica la
importancia de anticipar el futuro.
El presente introduce una discontinuidad
esencial en la marcha del tiempo. El pasado es
nico, el futuro mltiple. El pasado pertenece a la
memoria, el futuro a la imaginacin y a la voluntad (MASS, 1985).
EJEMPLO. A fin de responder en la prctica esta pregunta, se puede construir el
futuro?, pongo el ejemplo de Malasia 2020. Desde 1986, el pas de Malasia
estaba sumido en serios conflictos sociales derivados de la pobreza, el
narcotrfico, la guerrilla y la corrupcin. Con el liderazgo del gobierno, la sociedad
se repens y adelant un proceso prospectivo que termin en una imagen-gua:
Malasia sin pobres ao 2020. Las diferentes fuerzas sociales se dedicaron a
cumplir con los compromisos adquiridos en este proceso. Resultados: al da de
hoy, faltando todava 5 aos para cumplir el ao 2020, Malasia baj la pobreza del
95% al 5%, el narcotrfico, prcticamente, est cercano a cero, la guerrilla se
acab. La corrupcin an existe pero en menor proporcin. Hoy, Malasia se
enfrenta a nuevo retos, producto de la dinmica mundial.
Como vemos en este ejemplo, es posible construir el futuro deseado, si hay
inters y compromiso de los actores sociales. Igualmente, se observa que en este
caso se present un salto cualitativo, lo que los expertos, tambin, llaman el salto
de la rana.
Subtema 2. Qu es la prospectiva?
La Prospectiva (prospicere) la puso de moda el francs Gaston Berger por el ao
1957, a fin de diferenciar los estudios de la previsin, o forecasting, tan comunes
en ese tiempo, como ahora. Segn otros autores como Hugues de Jouvenel y
Page 11
Pierre Mass, la prospectiva "naci de una rebelin del espritu contra el yugo del
determinismo y el juego del azar"
(Definiciones de Prospectiva, elementos
y utilidades, 2014).
Ests invitado a practicar los
El futuro no solamente no est escrito, es
un libro abierto, sino que corresponde al
campo de la
libertad, de la libre
determinacin, de la autonoma del
pensamiento.
siguientes conceptos bsicos de la

prospectiva, en un campo que sea
de tu dominio y en el cual tenga
especial inters
de futuro:
Es oportuno
que comiences a
diferencia entre
Moda hoy
Tendencia
en 5 aos
Forecasting
Megatendencia
en 20 aos
Foresight
RupturaenProspective
cualquier momento
Germen de cambio hoy
Esto te permitir ampliar tus
horizontes y comprender la
razn de abordar el futuro
como alto gerente en las
Por el
organizaciones.
Por esta razn y en esencia, todo ser

humano debe construir su propio futuro y,
por
extensin,
toda
sociedad,
organizacin y empresa estn llamadas a
disear su propio destino. Si lo hacen de
manera explcita, ser un acto de libertad.
contrario, si no lo desarrollan, de todas maneras
habr un futuro, pero no ser el deseado sino el
que la suerte o el destino o los dems construyan.
En este ltimo caso, se tratara de padecer el futuro que otros diseen y, por lo
mismo, sera la negacin de la libertad humana.
En efecto, el pasado ya pas y, aunque no es un libro cerrado del todo, tiene muy
pocas pginas por escribir. Mientras tanto, el futuro s que es un libro con todas las
pginas en blanco, que cada quien puede escribir desiderativa y
voluntariamente. Todava ms, construir el futuro es un acto de libertad, en la
medida que son los seres humanos los nicos que tienen la capacidad de
proyectarse hacia futuro.
Por el contrario, no construir el futuro es una demostracin de la incapacidad de
tomar decisiones y de la ausencia de un pensamiento autnomo. De esta manera,
pensar, construir y llevar a cabo el futuro es una de las primeras capacidades del
ser humano, como mxima expresin de su libertad.
Esta posibilidad de la prospectiva de disear el futuro, conlleva a un planteamiento
central de la asignatura: la prospectiva como un mtodo de cambio social, basado
en teoras de cambio, a fin de modificar el presente.
Esta es la quintaesencia de la prospectiva y es lo que justifica tericamente la
asignatura: construir el futuro, a partir de teoras de cambio, con la finalidad de
tomar decisiones a tiempo y modificar la situacin del presente (LAVERDE, 2014).
Tambin, la prospectiva es la posibilidad de anticipar las tendencias (forecasting) y
prever (foresight) las rupturas futuras de la sociedad, la economa, el ambiente, la
cultura, la ciencia y la tecnologa, con la finalidad de disear el futuro deseado.
Page 12
Como se observa, lejos del determinismo y el fatalismo (el destino), la

prospectiva busca disear el propio futuro como un ejercicio de la libertad y la
ejercitacin del libre discernimiento. Aunque en este diseo juegan un papel
relevante tanto la tendencia como la previsin.
En la prospectiva, el futuro es anticipacin, pero sobretodo, es construccin del
escenario deseado, como la base del fortalecimiento de las capacidades para
generar los cambios necesarios.
EJEMPLO. A modo de ejemplo para entender la prospectiva en la prctica,
coloco el ejemplo de Nelson Mandela, lder de Surfrica. Desde muy joven, tom
conciencia del grave desafo social que significaba el apartheid en su pas, la
discriminacin de la poblacin de color frente a los blancos que eran minora.
Mandela se puso una meta: superar este apartheid. Con este fin dedic toda su
vida por cumplir con su ideal, que le llev a la crcel donde estuvo 27 aos. Una
vez liberado, sigui con su proyecto de vida, hasta que alcanz la presidencia de
Surfrica. Y en un partido de futbol entre dos equipos, uno conformados por
jugadores blancos, y el otro, conformado por jugadores de color, logr que los
jugadores se abrazaran, dando inicio a la reconciliacin nacional: Mandela haba
logrado su sueo.
Igualmente, se observa que en este caso se present un salto cualitativo, lo que
los expertos, tambin, llaman el salto de la rana. Tanto fue este salto cualitativo
que Surfrica despeg hacia un pas desarrollado. Hoy es una de las nuevas
economas emergentes.
Subtema 3. Horizontes de tiempo
La prospectiva se desarrolla en los siguientes horizontes de tiempo y conceptos
bsicos:
Moda. Horizonte de tiempo de corto plazo, del hoy. Es un hecho mundial, de

reciente aparicin, de dominio pblico, es decir, conocido por todos. Vamos a
llamarlo como el horizonte de las modas.
Tendencia. Horizonte de tiempo de las tendencias de mercado (5 aos

adelante a partir de hoy). Es una extrapolacin a futuro de un fenmeno del
pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos continuar creciendo, o
se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el horizonte de las
tendencias.
Megatendencia. Horizonte de tiempo de largo plazo, o escenarios de ciencia

ficcin (ms all de 20 aos). Es una extrapolacin de largo plazo de un
fenmeno del pasado o del presente, y que en los prximos 16 aos continuar
Page 13
creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el horizonte

de las megatendencias.
Ruptura. Horizonte de tiempo de las rupturas. Es un quiebre inesperado o

sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que puede ocurrir en cualquier
momento del futuro, a partir de hoy. Lo llamamos como el horizonte de las
rupturas.
Germen de cambio. Horizonte de tiempo de corto plazo (el ao presente). Es

una pequea semilla de cambio, presente en el hoy, desconocida por las
mayoras, pero que en el futuro, se puede convertir en la megatendencia o
tendencia pesada. Lo llamamos como el horizonte de los grmenes de
cambio.
Estos cinco conceptos (moda, tendencia, megatendencia, ruptura y germen de

cambio) los debe dominar y aplicar el estudiante en su campo de especializacin
(energa, banca, educacin, seguridad, alimentos, agropecuario, telfonos
inteligentes) es decir, en cualquier actividad o sector econmico, social,
ambientalUna primera aproximacin a los 5 conceptos bsicos de la
prospectiva, aplicada a cualquier fenmeno social, cultural, educativo, econmico,
ambiental, geopoltico, cientfico, tecnolgico, es la siguiente:
MODA hoy: hecho mundial, de reciente aparicin (durante el ltimo ao), de dominio
pblico, es decir, conocido por todos.
EJEMPLO DE MODA 2015. A fin de entender estos cinco conceptos, vamos a

dar ejemplos dentro de un campo especfico. Tomemos las tecnologas de
informacin y comunicacin. Decimos que de las ltimas modas destacables
en TIC en el mundo se encuentran, por ejemplo, el iPhone 6, la Phablet, los
MOOCsestas tecnologas estn disponibles en cualeuir parte del mundo,
estn en el mercado y cualquier persona las puede adquirir. Por esto son
modas.
TENDENCIA para los prximos 5 aos: extrapolacin a futuro de un fenmeno del

pasado o del presente, y que en los prximos 5 aos continuar creciendo, o se
mantendr igual, o decrecer.
EJEMPLO DE TENDENCIA 2015 - 2020. En el mismo campo especfico de

las TIC, algunas de las tendencias de los prximos 5 aos son: manejo de
mayor volumen de informacin y mayor velocidad en los dispositivos
electrnicos como el celular y la tableta; aumento de las tecnologas mviles
(TV mvil, banca mvil, educacin mvil, comercio mvil). Estas tendencias
son una continuidad de lo que conocemos hoy en TIC y de los desarrollos del
pasado que se mantienen en el presente y continuarn, al menos, los prximos
5 aos.
Page 14
MEGATENDENCIA para los prximos 20 aos: extrapolacin de un fenmeno del

pasado o del presente, y que en los prximos 20 aos continuar creciendo, o se
mantendr igual, o decrecer.
EJEMPLO DE MEGATENDENCIA 2015 - 2030. En el mismo campo

especfico de las TIC, algunas de las megatendencias de los prximos 15 aos
son: continuidad de la Web 2.0, desarrollo de la Web 3.0, aparicin de la Web
4.0; dominio completo de la Internet en todos los campos. Estas
megatendencias son continuidad de lo que conocemos hoy y se mantendrn
hacia el ao 2030.
RUPTURA desde hoy y durante los prximos 20 aos: quiebre inesperado o

sorpresivo de la tendencia o la megatendencia, que puede ocurrir en cualquier
momento del futuro, a partir de hoy.
EJEMPLO DE RUPTURA 2015 - 2030. En el mismo campo especfico de las

TIC, algunas de las ruptuas previsibles de que puedan ocurrir, son: colapso de
la Internet, por diversas razones desde la lluvia de asteroides que puedan
afectar el campo electromagntico hasta el manejo insostenible de los
volmenes de informacin; los hackers y las WikiLeaks que puedan afectar la
seguridad de la red y, por ende, la confianza en las transacciones del
ciberespacio. Estos hechos son quiebres de las tendencias que traamos del
pasado y del presente, pero que en el futuro se pueden romper de manera
repentina. Pero, no todas las rupturas previsibles son negativas. Por ejemplo,
una ruptura positiva de futuro en TIC podra ser la demostracin cientfica de
que el uso de los celulares y dems dispositivos electrnicos no afecta la salud
humana.
GERMEN DE CAMBIO hoy: una pequea semilla de cambio, presente en el hoy,

desconocida por las mayoras, pero que en el futuro, se puede convertir en la
megatendencia pesada.
EJEMPLO DE GERMEN DE CAMBIO 2015. En el mismo campo especfico

de las TIC, un germen de cambio, en pleno desarrollo cientfico y tecnolgico
hoy, es la nanotecnologa que podra dar origen a los nanobots (robots a
escala nanotecnolgica, es decir, 10-9). Con los nanobots se podran modificar
completamente las actuales tecnologas mviles disponibles. Otro germen de
cambio es el grafeno, en pleno desarrollo cientfico y tecnolgico al da de hoy.
El grafeno puede dar origen a nuevos materiales flexibles que, aplicados a los
dispositivos mviles de uso en TIC, permitiran que el celular, la tableta el
computador porttil se doble como una billetera o una hoja de papel. Los
anteriores grmenes de cambio se encuentran hoy en los laboratorios de I&D
de los centros de investigacin mundial y de las empresas globales de TIC.
Si aplicas apropiadamente estos 5 conceptos, comenzars a entender la
importancia de pensar pero, sobre todo, de construir el futuro, basado en el
conocimiento de lo que sucede hoy, de lo que se prev que suceder a futuro y de
Page 15
los pequeos grmenes de cambio presentes en el hoy y que sern las fuerzas del
cambio en el futuro. La siguiente figura 1 te ayuda a comprender la forma prctica
y sencilla de aplicar los anteriores conceptos.
Figura 1. Conceptos bsicos de Prospectiva
Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015
Los horizontes de tiempo los encuentras en el eje de las X, mientras que en el eje
de las Y encontrars I&D (Investigacin y Desarrollo) como el indicador de avance
del conocimiento y la tecnologa.
Parte de la prospectiva es la previsin, entendida como pronstico o
forecasting, la cual lleva ms de setenta aos de recorrido. Es de carcter
cuantitativo. En la dcada de los 50s del siglo pasado se lograron mtodos, con
un proceso de reflexin terica. La prosperidad internacional de los aos 60s llev
a la previsin a su auge, basada en modelos matemticos y mtodos
economtricos.
Forecasting!
EJEMPLO DE FORECASTING. Te invito a que enciendas tu TV o, inclusive, tu

Smartphone y ubiques un canal donde te informen si la prxima semana llover.
Estos pronsticos del tiempo atmosfrico, en cualquier pas, es la aplicacin de un
forecasting, debido la acumulacin histrica de datos sobre el comportamiento del
clima durante aos. Es prospectiva? Claro que no! Pero ayuda a la prospectiva.
En la previsin, se trata de proyectar el pasado hacia el futuro, considerado nico
y predeterminado. En sus inicios, la previsin se desarroll cuando era ms fcil y
Page 16
menos necesaria. Los modelos economtricos facilitaban los resultados y el factor

tiempo era la mejor variable explicativa o, en algunos casos, la nica variable.
A principios de la dcada de los 70s, la previsin gener crisis de credibilidad (por
ejemplo, previsin de los precios del petrleo en 1972). Con la crisis energtica de
1973, cambi el nfasis en la previsin y comenz a tomar fuerza la prospectiva
como el horizonte de las rupturas. La dificultad de anticipar las rupturas se debe a
que estas se relacionan con comportamientos y actores cada vez ms complejos y
cada vez menos previsibles.
La previsin clsica es incapaz de aprehender una realidad donde la velocidad del
cambio y la creciente incertidumbre alientan una imagen menos determinista y
ms plural del futuro. Es previsin entendida ms como foresight. Es de carcter
cualitativo.
Foresight!
En estos momentos es cuando aparece la prospective, o prospectiva, como una

forma nueva de entender y dirigir el cambio de futuro, basado en tendencias,
megatendencias, rupturas y grmenes de cambio. Es decir, la prospectiva integra
y supera en mucho al forecasting y al foresight. Se trata de orientar el cambio
de futuro.
Prospective!
EJEMPLO DE PROSPECTIVA. El actual proceso de paz que se lleva a cabo en

Colombia es de carcter prospectivo. Se est definiendo el futuro de este pas. All
se tratan no solo temas cuantitativos sino, sobre todo, temas de carcter
cualitativo. Un solo ejemplo. De quin es la tierra? (tema que est sobre la mesa
de negociacin). Es una pregunta cualitativa. Pero, qu tierras estn disponibles
para distribuir? Es un dato cuantitativo, con el cual se puede hacer el forecasting
que se quiera.
De esta manera, la prospectiva es la previsin global, cualitativa y mltiple, en la
cual el futuro deseado gua a las acciones del presente, anticipa saltos e
innovaciones a partir del anlisis de los procesos de investigacin cientfica e
incorpora teoras y mtodos ms flexibles, plurales y cualitativos de construccin
de futuro.
Page 17
Figura 2. Gartners Hype Cycle 2014
Quieres profundizar en los

conceptos de Prospectiva?
Te invito a leer al autor Michel
Godet, en el documento
Prospectiva
Estratgica:
problemas y mtodo,
que encuentras en la
bibliografa.
Fuente: http://www.alibabaoglan.com/blog/gartner-hype-cycle-2014/
El ciclo de las tecnologas emergentes de Gartner en el ao 2014 se concentra en

los negocios digitales, de acuerdo con la figura 2. Es una forma de anticipar
(foresight) que las empresas ingresarn a los negocios digitales, mediante el uso
intensivo de las TIC y dems tecnologas emergentes. Prev a las empresas
dnde estn y hacia dnde dirigirse, combinando diversas tecnologas.
Gartner presenta 6 modelos para el desarrollo de los negocios digitales:
Etapa 1: Modelo Analgico

Etapa 2: Modelo Web
Etapa 3: Modelo E-Business
Etapa 4: Modelo Marketing Digital (mvil, social, la nube y la informacin)
Etapa 5: Modelo Economa Digital (negocios digitales)
Etapa 6: Modelo Autnomo (sistemas cognitivos para automatizacin, con
capacidades similares a los seres humanos, que se usarn en marketing.
Ejemplos de estas tecnologas aparecen en la figura 2 y son: asistentes
personales virtuales; realidad aumentada; interfaz cerebro-ordenador;
computacin cuntica; robots inteligentes; biochips; asesores inteligentes;
vehculos autnomas; natural - lengua de respuestas (CYCLE).
Este ciclo de tecnologas emergentes sirve como hoja de ruta para los gerentes y
empresas, y se convierte en una herramienta gerencial.
La prospectiva es un mtodo de transformacin social, o lo que algunos prefieren
llamar la revolucin, fundamentada en teoras de cambio. De estas teoras de
cambio destacamos las siguientes (LAVERDE, 2014):
Page 18
1. EVOLUCIN (Ch. Darwin): Evolucin vs. Involucin

2. CICLOS LARGOS DE LA ECONOMA (Kondratiev). Ciclos cortos de la
economa (Friedmann).
3. CONFLICTO SOCIAL (C. Marx): lucha de clases
4. CAPITALISMO SALVAJE: Global: Mercado, consumidores, capacidad
adquisitiva. MERCADO DE LOS PRECIOS
5. REVOLUCIN CIENTFICA Y TCNICA: conocimiento.
6. HUMANISMO: ser humano como el eje del mundo (BIOTICA).
7. MERCADO: libre juego de la oferta y la demanda. PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD y GLOBALIZACIN = neoliberalismo.
8. GESTIN DEL CONOCIMIENTO: el conocimiento como el mayor activo.
9. AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES. conocimiento, potenciacion,
conservacion, uso sostenible, patrimonio genticobiocomercio, negocios
verdes.
10. CAPITALISMO DEMOCRTICO: Social, humano, sostenible, rentable.
11. REVOLUCIN CULTURAL: cultura ciudadana = auto regulacin
12. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL: creacin de valor compartido
(valor social, valor econmico y valor ambiental = CVC. M. Porter)
13. TICs Y ACCESO DE LA POBLACIN: homo
cyberspace = sociedad red
14. CUIDADO Y AUTOCUIDADO DE LA SALUD,
Te sugiero las siguientes
vida ms natural
websites,
si
quieres
15. TEORA AXIOLGICA: escala de valores
sorprenderte con grmenes de
16. TEORA DE LA CALIDAD: mejoramiento continuo
cambio:
17. TEORA DEL CAMBIO CLIMTICO:
National Science Foundation:
modificaciones del clima, la tierra, el aire, la
www.nsf.gov
temperatura
MIT Technology Review:
18. TEORA ORGANIZACIONAL: cultura, identidad y
www.technologyreview.com
World Future Society:
modelos mentales
http://www.wfs.org/
19. TEORA DE LA CULTURA DE LA INNOVACIN:
Tendencias 21:
los cambios de paradigmas como el modelo
www.tendencias21.com
mental de la organizacin
20. TEORA MEDIATICA: el dominio de los medios
de comunicacin
21. TEORA DE LA EDUCACIN EN VALORES:
transformacin de la persona humana a partir de los valores.
22. TEORIA DE LA ADMINISTRACION EN VALORES: prctica de principios y
valores organizacionales en el da a da.
Te pregunto: por accin o por omisin,

en tu vida diaria, qu teora o teoras de
cambio promueves? Lo has pensado
alguna vez?
Page 19
La aplicacin de la Prospectiva, como mtodo de transformacin, requiere la

definicin de una teora de cambio que oriente las acciones hacia el futuro viable y
deseable que se desee construir. Esta es la real posibilidad de disear el futuro
viable y deseable de la accin humana.
Una vez identificadas las tendencias de futuro, se debe comenzar el diseo de
escenarios, que es uno de los fundamentos de la prospectiva. Justamente, por
prospectiva se entiende el proceso de construccin desiderativa y voluntaria del
futuro viable y deseable, que se quiere lograr en el largo plazo.
A esta altura, te debe quedar claro la etimologa del trmino

prospectiva, para qu sirve, cmo se aplica y
qu utilidad tiene en tu vida diaria y en la
organizacin donde trabajas.
Page 20
Tema 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial

Video: Pensamiento estratgico, https://www.youtube.com/watch?v=_ZsmU6ghFm8
En este tema se presenta el pensamiento estratgico de futuro del gerente de
clase mundial. Este pensamiento se estructura a partir de tres componentes: la
visin global, la visin innovadora y la visin de largo plazo. Tienes un particular
desafo: llegar a ser un gerentepero de clase mundial. Qu te parece este
desafo? Intentmoslo!
Has escuchado la expresin Planeacin estratgica? Por supuesto que s, estoy
seguro que es la respuesta. Ms an, me dirs, no solamente la he escuchado
sino que la he estudiado. Mejor todava. En este apartado no hablaremos de la
planeacin estratgica sino del pensamiento estratgico. Y digmoslo de una vez:
el pensamiento estratgico presenta 3 componentes:
Debes construir por tu propia cuenta el contenido de este concepto de

pensamiento estratgico, para lo cual te presento algunos elementos.
Subtema 1. Visin global
Con el propsito de ser ese gerente de clase mundial que piden las
organizaciones de hoy, debes ser una persona global. Es decir, que ests en la
capacidad de explicar la compleja situacin mundial, de comprender los grandes
desafos de los prximos aos y entender las nuevas corrientes de la dinmica
mundial de los mercados, los bloques econmicos y todos aquellos fenmenos
que afectan a las organizaciones y empresas.
CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: Eres global? Slo debes responder
con 2 posibilidades: S soy globaly argumentas brevemente. O, NO soy
Page 21
globaly argumentas brevemente. A fin de ayudar con tu respuesta, te presento

otras preguntas:
Manejas segundo y tercer idioma?

Viajas permanentemente a otros pases?
Te informas e investigas todos los das, a travs de fuentes especializadas?
Participas en empresas, proyectos e iniciativas en otros pases?
De
cuntas
redes
mundiales
especializadas formas parte?
En qu pases tienes conexiones
Slo una visin global salvar al
personales, de trabajo y negocios?
planeta del desastre final
Conoces los desafos mundiales de los
O todos nos comprometemos
prximos 10, 20, 50 y 100 aos?
con las soluciones globales
Quines
te
reconocen
internacionalmente? Por qu?
O todos pereceremos
Las anteriores y muchas ms preguntas debes

responder para el establecimiento de tu grado
de globalizacin.
Porque no hay alternativa!
As que te dejo una frmula sencilla que aportan los expertos de la administracin:
piensa globalacta local = ciudadano global
Piensa global
Acta local
Si quieres ser efectivo en las soluciones a desafos de la empresa, organizacin o

sociedad local en la que te mueves, se requiere que tengas un pensamiento y una
visin global. As entenders que no hay problemas locales, porque todos los
desafos locales que tenemos, su solucin pasa por una visin global.
Tomemos un solo ejemplo: cualquier dirigente poltico dir en forma simple: hay
que generar empleo! Qu fcil decirlo. Y qu propone en concreto? No crees que
cuando se firma un tratado de libre comercio con
otro pas o se ingresa a un bloque econmico, en
realidad, se est decidiendo si se genera ms o
Visin global: comprensin de
menos empleo? S, por supuesto. Entonces la
las mltiples inter-relaciones
solucin al desempleo local requiere acuerdos
de los fenmenos mundiales,
que superan en mucho el mbito local.
en trminos de causa efecto.
Page 22
Dicho de otra manera: quedan muy pocos problemas que puedan tener solucin
local, autrquicaporque de aqu en adelante, todas las soluciones son globales.
Ahora entenders lo que nos est aportando el desafo No. 5 del Proyecto Milenio:
Global foresight and Decision making (Millennium-Project, 2014). Justo lo que
estamos diciendo. A problemas globales, soluciones globales!
Por todo lo anterior, una de las mayores reas para globalizar es la geopoltica y la
necesidad de orientarla hacia una nueva estrategia, que no dudamos en afirmar
que es la interdependencia de las sociedades, las economas, los pases y las
naciones, expresada en trminos sencillos: en este mundo del Siglo XXI, todos
dependemos de todosen la dimensin social, cultural, educativa, ambiental,
econmica, cientfica, tecnolgica, de infraestructura
Esto significa que trminos como independencia, autonoma, autarqua y otros son
obsoletos y se oponen a la dinmica de la globalizacin. Todos ellos deben ser
sustituidos por esta nueva geopoltica de la interdependencia en la cual todos
dependemos de todos.
Como colofn de este tema de la visin global, te pregunto: cules van a ser tus
estrategias a partir de esta asignatura a fin de ser la persona y el gerente ms
global?
Debes dar respuestas sencillas, pero comprometedoras de tu da a da, es decir,
que las practiques.
El imperativo categrico es el siguiente: tienes que ser una persona global. A partir
de hoy, te declaro como un ciudadano global. De acuerdo? Manos a la obra!
Subtema 2. Visin innovadora.
El segundo componente del pensamiento estratgico del gerente de clase mundial
es una necesidad todava ms imperiosa y exigente: ser el mayor innovador.
Recuerda que la innovacin comienza en tu mente:
Innovacin = Actitud mental de apertura hacia el cambio permanente, tanto en las
organizaciones y empresas, como en las sociedades y en las personas.
Como ayuda a comprender el significado de la innovacin y de ser un innovador,

te invito a observar y analizar el vdeo innknowation en el siguiente link:
Vdeo: Te atreves a soar? Innknowation,
https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g
CUESTIONAMIENTO. Qu aprendiste del vdeo? Qu es la zona de confort? Y la
de aprendizaje? Y que tal la zona de peligro? Suea, pero ponle fecha de
caducidad a tus sueos. Qu significa esta afirmacin?
Page 23
El gerente de clase mundial requiere habilidades personales de innovacin, con la

finalidad de que la actividad gerencial aporte valor agregado a los clientes. Ser
original es una manera de comenzar el camino de la innovacin. Mafalda nos
puede ayudar en la comprensin de lo que significa ser original, innovador y tener
actitud de innovacin. Observa y analiza:
Figura 5. Mafalda
Fuente: Dibujante y guionista argentino Joaqun Salvador Lavado "Quino", creador de la tira cmica Mafalda
CUESTIONAMIENTO. Te hago una pregunta: eres un innovador? Tu respuesta

debe ser S, porque, o, NO, porque. Con sencillos pero contundentes
argumentos defiende tu respuesta. El objetivo es ayudarte a cumplir el nuevo
imperativo: tienes que ser la ms innovadora, tienes que ser el ms innovador.
A fin de ayudar con tu respuesta, te pregunto:
Has cambiado algn paradigma? Cul?

Has realizado una innovacin? Cul?
En cules ocasiones te has sentido innovador? Por qu?
Eres un mata ideas, porque a toda propuesta respondes con el pero?
Siempre haces lo mismo? O, por el contario, cada da haces algo diferente?
EJERCICIO. Formulacin de 10 reglas personales para ser el ms y mejor

innovador.
Te propongo que hagamos otro ejercicio: vas a formular 10 reglas, slo 10 reglas
de innovacin, como compromiso expreso con la innovacin. Eso s, deben ser
reglas que te comprometas a cumplir en el da a da. Si no las vas a cumplir,
puedes evitar esta tarea. Antes de que elabores esta tarea tan comprometedora,
te presento ejemplos de algunas reglas que en tu caso te podran ayudar a ser el
ms innovador o a ser ms original en tu familia, en tu empresa, en la sociedad
donde vives:
Page 24
1. Hago lo que me gusta, lo que me apasiona y, por esta razn, lo disfruto.

2. Corro riesgos porque es la va ms segura de lograr lo que quiero.
3. Combino el anlisis y la reflexin con la decisin y la accin
4. Mi mayor inters es conocerme a m mismo. Con este fin, converso conmigo y

me dedico tiempo
5. Uno de mis hobbies: anticipar oportunidades en todo momento y en todo lugar

6. Otro de mis hobbies: romper paradigmas, en especial, los ms
institucionalizados, los ms comunes, los ms obvios
7. Me encanta entender las cosas comunes de manera distinta
8. Me preocupo por aprender temas nuevos y diferentes a los de mi especialidad
9. Me encantan las cosas difciles, porque cuando las logro, el disfrute es al
mximo
10. Sospecho de las cosas fcilesporque la realidad es de alta complejidad
11. Tengo compromiso vivencial con el cambio, porque es la fuente de la

evolucin
12. O evolucionoo involuciono. No hay alternativa
13. Tengo sueos, los hago visibles y vivo y los disfruto como si los hubiera
logrado
14. Ante una situacin difcil, mi respuesta es un incremento de la capacidad de
resiliencia
15. Una combinacin de inteligencias racional, emocional y social es la llave del
xito
16. Busco ideas alternativas es una apropiada salida a las ideas fijas, al statu
quo
17. Leo, me informo, investigo, analizo, concluyoluego, soy innovador
18. Entender que hay lgicas diferentes es el principio para llegar a la Lgica
para la solucin de conflictos
Page 25
19. Siempre estoy comprometido con sueos, ideas y proyectos nuevos

20. Conozco y cumplo estrictamente las normaspara, luego, salirme de las
mismas
21. Me pregunto el porqu de los fenmenos e intento dar respuestas diferentes a
las soluciones conocidas
22. Converso sobre temas nuevos, interesantes y fuera de lo comn
23. Aplico siempre mi pensamiento autnomoaunque escucho.
24. La accin y la ejecucin son mis obsesiones
25. En cualquier lugar y situacin, me distingo por el liderazgo
26. Aprendo de los fracasos de los dems, porque es muy rpido y muy barato
Bueno, espero que las anteriores reglas generen en ti una provocacin para
formular tus reglas personales de innovacin, aquellas que cumplirs en cada
instante de la vida, porque de eso se trata la innovacin: de estar en actitud de
cambio permanenteporque lo nico seguro es el cambiotodo lo dems es
incierto, inestable, turbulento, angustiante, catico.
Pero, no te preocupes porque nosotros los innovadores, tenemos la respuesta a
tantas preocupaciones del Siglo XXI. Por esto es tan importante que como gerente
de clase mundial seas un verdadero innovador.
Subtema 3. Visin de futuro.
El pensamiento estratgico del gerente de clase mundial se completa con la
necesidad de disponer siempre de una visin de futuro, atractiva, positiva,
convocante, posible para todos. Te ayudo con una sencilla definicin de lo que
puede ser una visin de futuro:
Construccin desiderativa del largo plazo, que permite la

orientacin de las acciones del presente, a travs de
escenarios viables y deseables de futuro
Como quien dice, primero se construye la visin de futuro y desde el futuro se mira
el presente. Te ayudo a la comprensin de esta frase con el siguiente dibujo:
Page 26
Figura 6. Visin de futuro
La visin de futuro son los sueos en accin. Esta frase es un aporte del
futurlogo Joel Barker. Te invito a observar el siguiente video de este autor y, en
especial, que pongas atencin al
contenido porque permite entender a
cabalidad el verdadero significado de
Y t, cmo te imaginas a
una visin de futuro.
Colombia del ao 2025?
Debes comprender y aplicar el concepto
de visin de futuro. Con esta finalidad,
se presenta el siguiente video del
futurlogo Joel Barker. "...Una visin es
el resultado de nuestros sueos en
accin...", afirma este autor.
https://www.youtube.com/watch
?v=HB1aFYjzm6Q
Vdeo: Visin de futuro. https://www.youtube.com/watch?v=uabglXkp4zA

CUESTIONAMIENTO. Qu aprendiste del vdeo de Joel Barker? Como gerente,
qu significado das a la frase es indispensable tener una visin de futuro?
EJERCICIO. De otro lado, es importante que el estudiante elabore su visin
personal de futuro para un ao deseado, podran ser los prximos 10, 20,
40aos. El estudiante decide segn su propio horizonte de tiempo.
EJERCICIO. Es importante que conozcas el pasado de los ejercicios de
prospectiva realizados en Colombia. Porque podras preguntar: qu ejercicios de
prospectiva se han realizado? Han tenido xito? Cules han sido sus impactos?
Debes leer el siguiente documento:
Page 27
LAVERDE, Jairo. (2015). Experiencias de prospectiva en Colombia. Corporacin Tekne.

www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015. Pgs. 17.
En este documento anexo Experiencias de prospectiva en Colombia encuentras

respuestas a estas y otras preguntas.
Page 28
Tema 3. Gestin del futuro

En este tema se analiza la concepcin gerencial del futuro, se definen las
actitudes gerenciales ante el futuro, el significado de la construccin del futuro, el
manejo del tiempo en la prospectiva y las decisiones y el tiempo.
Subtema 1. Competitividad y mercado
Vdeo: La importancia de la competencia.
https://www.youtube.com/watch?v=S9VyoC1XMK8
CUESTIONAMIENTO:
competencia?
qu
aprendiste
del
video
la
importancia
de
la
Por qu crees que es importante la concepcin del futuro en un alto gerente de

clase mundial?
Piensa diversas respuestas mientras damos algunos elementos para una mejor
comprensin.
La competitividad, basada en la innovacin, es el fundamento del xito de las
empresas, cadenas productivas y clusters empresariales en el mercado global del
Siglo XXI. A su vez, el cambio continuado y el desarrollo de la tecnologa en las
empresas son el fundamento de la innovacin, mientras que la ciencia es el
soporte sobre el que se desarrolla la tecnologa y la innovacin.
De esta manera, la ciencia y la tecnologa se convierten, ahora, en las nuevas
estrategias de las empresas que compiten en el mercado, al permitir la innovacin
en materiales, procesos, productos, servicios y en la misma gestin
organizacional, del talento humano y de los negocios.
No basta con la sola capacidad innovadora de la empresa individual. Tambin, la
competitividad significa la articulacin de las empresas en redes de cooperacin
para el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin
tecnolgica. Son las nuevas formas empresariales denominadas las cadenas
productivas y los clusters.
El anterior Paradigma Tecno-econmico de la Produccin en Masa, dominante en
el Siglo XX, gener un modelo de desarrollo econmico y social centrado en la
explotacin de los recursos naturales, la intensidad en el uso del factor trabajo, el
crecimiento de la industria, en especial, de bienes de consumo durables, y el
empleo de tecnologas intensivas en energa y altamente contaminantes.
Page 29
El nuevo Paradigma Tecno-econmico Conocimiento, la Innovacin y la

Competitividad del Siglo XXI, tambin, genera un nuevo modelo de desarrollo
econmico y social, caracterizado por la aplicacin de la innovacin, el uso
racional y sostenible de los recursos naturales, la sustitucin de tecnologas de
produccin qumica por tecnologas de produccin biolgica, la sustitucin de
procesos de produccin electromecnicos por procesos de produccin
microelectrnica, la produccin automatizada y flexible, el uso racional y las
nuevas fuentes energticas, y la generacin de empleo altamente calificado, con
nuevas virtudes laborales por parte de
los empleados y trabajadores.
Las nuevas tecnologas de la
informacin y las comunicaciones (TIC)
facilitan esta conectividad continua,
que requieren las nuevas condiciones
de produccin de las empresas
competitivas, particularmente, de las
especializaciones
productivas
por
regiones y pases, de acuerdo con la
nueva divisin internacional del trabajo.
Solo las empresas innovadoras

podrn mantenerse en el mercado
global, de una manera sostenible.
Y para innovarse requiere una
nueva clase de gerentes, capaces de
liderar los cambios que requieren
las organizaciones.
Las telecomunicaciones son el conjunto de tecnologas que facilitan y garantizan

la internacionalizacin y la globalizacin de las empresas y de las economas, al
modificar las estructuras financieras tradicionales (v.gr., banca virtual), al
establecer nuevas formas y estilos de comercializacin (v.gr., comercio
electrnico), al posibilitar la creacin de nuevas formas de hacer empresa (v.gr.,
empresas virtuales), al crear nuevas formas de hacer negocios (E-Business), al
crear nuevos servicios (v.gr. peridicos electrnicos), al generar nuevas formas de
empleo (v.gr., teletrabajo).
Es una nueva economa mundial,
abierta, con nuevas posibilidades, pero
que, al mismo tiempo, crea desafos a
las empresas, a los empresarios y a los
trabajadores.
Paradigmas tecno-econmicos?
Por ejemplo:
Produccin en masa (Siglo XX)
Conocimiento,
innovacin
La era del desarrollo tecnolgico y la
competitividad
(Siglo
XXI).
innovacin que se est viviendo desde
principios de la dcada de 1980, en
particular, desde la aparicin y
popularizacin del computador personal
(1983), coincide con una fase de crecimiento econmico.
Las nuevas tecnologas (microelectrnica, informtica, nuevos materiales,

biotecnologa, qumica fina), al permitir la produccin flexible y ofrecer mltiples
operaciones productivas, dan la posibilidad de nuevos aumentos de la
Page 30
productividad, esta vez, al permitir economas de escala en el capital y la mano de

obra.
Ejemplo de lo anterior es la nueva planta de
produccin que se impone en este Siglo XXI: la
informtica incorporada a las lneas de
produccin como es la manufactura integrada
por computador, la interconexin con las reas
de
produccin,
mercado,
finanzas,
administracin y la misma gerencia.
Mi
competidor
enemigo?
es
mi
O, mejor, mi competidor
puede ser mi amigo y me
asocio con l?
Adems de integrar la planta de produccin

hacia adentro, tambin, las nuevas tecnologas permiten que haya integracin
hacia afuera con otras plantas y con la logstica, fundamento material de la nueva
competitividad.
Dadas las caractersticas de las nuevas tecnologas, en especial de la
microelectrnica y la informtica, ahora es posible la produccin flexible y a la
medida, el empleo de menos energa y menores materias primas, con estndares
pero en pequeos volmenes, la integracin de fbricas en distintos lugares, el
montaje de empresas orientadas al mercado ms que a las materias primas. De
esta manera, se abren nuevas posibilidades a la generacin de empresas y de
economas descentralizadas, con alta tecnologa.
El manejo de la dinmica, velocidad e intensidad del desarrollo tecnolgico y la
innovacin y el cambio tcnico y su asimilacin en las empresas como variable,
dependiendo de la actividad econmica, de la regin, del pas, es la base de la
gestin de tecnologa - TIC. Lejos de ser un fenmeno aislado, el desarrollo
tecnolgico y la innovacin tecnolgica suceden como resultado de unas
condiciones internas y externas a las empresas, que demanda conocimiento,
motiva inversiones, genera empleo e induce demandas a otros sectores de bienes
de capital, consumo intermedio y bienes finales.
Las innovaciones menores son ms continuas y se presentan en la mayora de
empresas, mientras que las innovaciones radicales o cambios fundamentales en
las tecnologas, son generadas por empresas con grandes capacidades en
Investigacin y Desarrollo (I&D) que, generalmente, dominan una parte importante
del mercado. El desarrollo tecnolgico y la innovacin y el cambio tcnico son,
entonces, herramientas para enfrentar a los competidores, mediante la gestin de
tecnologa - TIC.
Hay una amplia diversidad de estrategias competitivas. Pero de acuerdo con los
tericos del tema, son tres las estrategias bsicas de la competitividad, segn
puedes observar en la siguiente figura:
Diferenciacin de producto y servicio
Costos ms bajos
Page 31
Focalizacin en nichos de mercado

Observa que en la figura se usan dos conceptos: competitividad y coompetitividad. Por coom-petitividad se entiende que debemos cooperar entre
nosotros para competir frente a terceros. O ser que podemos enfrentar
individualmente como empresas a los productos y servicios de China, India y
Brasil? Verdad que es difcil? La respuesta se encuentra en la competitividad.
Figura 7. Diagrama de la Coo-mpetitividad
Del anterior anlisis se concluye que para competir hay que tener en cuenta que:
Recurso clave del Siglo XXI

Economa dominante
Grupo social dominante
Tecnologas dominantes
Es el conocimiento
Son los servicios
Son los clientes
TIC, nuevos materiales,
Biotecnologa, microelectrnica
Estas tecnologas dominantes las puedes observar en la siguiente figura 8.
Page 32
Figura 8. Nuevas tecnologas
De la anterior conceptualizacin hay diversas conclusiones, pero se destaca una

derivacin en particular. La importancia de las tecnologas, tanto duras como
blandas, si se quiere ser altamente competitivos en el mundo global.
Subtema 2. Enfoque gerencial de futuro
Con la finalidad de tener un enfoque gerencial de futuro en las organizaciones, te
sugiero tener en cuenta estas 7 ideas clave que nos ofrece Michel Godet:
Idea No. 1. Orientar la accin presente a travs del futuro. Una posibilidad en la
toma de decisiones del gerente sera fijarse en el pasado de la organizacin.
Con el objetivo de ser ms productivo, recomiendo que se fije ms bien en el
futuro de la organizacin, a fin de tomar decisiones acertadas.
Si ser cierto que todo pasado fue
mejor? Al menos para el gerente
innovador, esto no es cierto.
Idea No. 2. Explorar los futuros mltiples e inciertos. Desde el presente, no hay
un solo futuro. Hay una multiplicidad de futuros y esta es el aspecto ms
interesante: que podemos escoger el que queramos. Es un verdadero ejercicio
de la libertad humana. Al mismo tiempo, los diversos futuros se caracterizan
Page 33
por su incertidumbre. Y esta es la palabra clave cuando hablamos de

prospectiva.
La prospectiva es el manejo de la
incertidumbre que nos genera el
futuro! Es una competencia
gerencial.
Y de qu manera el gerente puede manejar la incertidumbre del futuro en su

empresa? Te doy una solucin: mediante las invariantes y las variables de
cambio.
Invariantes son aquellos factores que inciden sobre la empresa y el gerente no
puede afectarlos, no puede modificarlos. Te parece que el clima, la tasa de
cambio, la tasa de inflacin, una medida gubernamental, una ley, una norma
ISO, la misma globalizacin de la economa las puede manejar el gerente? No!
Las puede modificar? No! Afectan a su empresa? S! Estas son las invariantes.
En el da a da, el papel del gerente ante las invariantes es considerarlas,
conocerlas, monitorearlas y prever sus impactos.
Por el contrario, las variables de cambio estn por completo bajo el dominio y
toma de decisiones del gerente. A manera de ejemplo, y sin ser exhaustivos,
aqu van algunos temas:
Cultura de innovacin en la empresa

Innovacin de productos y servicios
Formacin y capacitacin del talento humano
Prctica de principios, virtudes y valores
Mejoramiento continuo
Cumplimiento de la calidad
Incentivos a la productividad, innovacin y competitividad del personal
Inclusive, te recomiendo que hagas tu propia

lista de las variables de cambio personales
y, de esta manera, enfocars mucho mejor
tu desarrollo humano y profesional.
Qu importantes son para el

gerente las invariantes y las
variables de cambio. Puedes
dar ms ejemplos?
Idea No. 3. Adoptar una visin global y

sistmica. La empresa la puedes enfocar de
forma local, nicamente, o, por el contrario,
adoptar una visin global para entender los
negocios y el mercado. Tambin, tener una visin de conjunto y sistmica
Page 34
ayuda al xito de los negocios. Tanto la visin global como la visin sistmica
son caractersticas de la prospectiva gerencial.
Idea No. 4. Tomar en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los
actores sociales. La prospectiva gerencial utiliza factores ms cualitativos que
cuantitativos. Recordemos lo que se dijo en la previsin. En esta tcnica se
aplican factores cuantitativos, exclusivamente. Tambin, la prospectiva
gerencial consulta a los actores sociales, llmese stakeholders o de otra
manera. Lo que importa es la consulta a quienes deben construir su futuro.
Si estamos en la empresa, los actores sociales son los socios, inversionistas,
gerentes, clientes, empleados, proveedores, el estado y la sociedad. Esta
estrategia es de suma importancia porque tiene que ver con los intereses que
maneja cada actor social. Aqu podemos decir que la prospectiva es una
negociacin de intereses de los actores sociales frente al futuro.
Idea No. 5. Tener presente que la informacin y la prospectiva no son
neutrales. La prospectiva tiene su propia carga ideolgica, no es neutra. Y
estoy seguro que en la vida nada hay neutro. O s? Pinsalo. Es fcil. Cuando
decimos que en el proceso prospectivo deben participar los actores sociales,
nos declaramos a favor de la consulta, la democracia, la escucha a todos,
mayoras y minoras.
Idea No. 6. Optar por el pluralismo y la complementariedad de las
aproximaciones. Las soluciones gerenciales a los diversos desafos de hoy y
de futuro son bastante fciles, si tenemos una posicin clara y sencilla: todas
las posiciones, ideologas y enfoques son complementarios. Como quien dice,
nadie tiene toda la verdad, sino tan solo partes pequeas de la verdad. De aqu
resulta una posicin muy prctica. Si queremos construir el futuro, se necesitan
todas las aportaciones de los diferentes actores sociales. El enfoque de la
pluralidad nos har ms flexibles, aceptar ms opciones, entender mejor
distintas posiciones.
Idea No. 7. Poner en duda las ideas aceptadas. Desde Ren Descartes que
nos ense a dudar de todo, este principio es bastante til cuando de
prospectiva gerencial se trata. Desde la gerencia, empecemos a dudar de los
xitos del pasado; de que las actuales soluciones, tambin, funcionarn a
futuro; de que los mercados que actualmente atendemos se mantendrn a
futuro; de que las satisfacciones de los clientes de hoy sern las mismas de
maana. Contina pensando en ms dudas de la vida diaria. Esto te servir
para ampliar tu mentalidad, tus horizontes y tus perspectivas.
Subtema 3. Prospectiva, herramienta gerencial
En los siguientes apartados veremos aspectos de la prospectiva de particular
inters para el gerente de clase mundial, que se convierten en herramientas
fciles y sencillas de aplicar la prospectiva en el enfoque gerencial.
Page 35
Actitudes frente al futuro

Al menos, hay tres actitudes posibles ante el futuro:
Actitud pasiva, inactiva: el porvenir es inevitable, es un acontecimiento externo
a la voluntad.
Actitud adaptativa, reactiva: necesidad de prever y anticipar el futuro, por
ejemplo, la previsin econmica, tecnolgica y social.
Actitud voluntarista, proactiva: posibilidad de construir el futuro, ante la
incertidumbre y la aceleracin de los cambios.
Con cul de las anteriores tres actitudes te identificas como gerente?
En la actitud pasiva no hay nada que hacer frente al futuro, porque este dizque no
depende de nosotros sino de alguien o algn fenmeno externo. Como quien dice,
no podemos hacer nada. Se parece al destino, palabra tan usada en ciertas
culturas latinas. El destino, o nos toc hacer tal cosason frases del da a da de
las personas que aparentemente son muletillas del lenguaje, y se piensa que se
dicen por hablar. Pero no es as. En el trasfondo hay un claro sentimiento de que
el futuro no importa, que cualquier cosa puede ocurrir y que, de todas maneras,
nosotros no podemos hacer nada ms que sufrir el futuro.
Esta posicin comn es, por supuesto, inexistente en nuestro alto gerente de clase
mundial, porque de plano estaramos negando la libertad del ser humano, la
posibilidad de tomar decisiones de forma autnoma.
En la actitud reactiva se acepta que hay cambios, pero que lo nico que queda es
adaptarse. Aparentemente es una actitud racional y objetiva. Sin embargo,
cuando nos adaptamos a una determinada situacin o hecho damos por sentado
que nosotros no podemos hacer nada ms que aceptar el orden de las cosas
como se nos presenta.
Si esto fuera as, entonces, dnde quedan las posibilidades de innovacin? Las
opciones de liderar los cambios? Es cierto que en la vida debemos adaptarnos a
situaciones que no podemos manejar directamente (se parece a las invariantes,
verdad?). Pero desde la gerencia, debemos liderar cambios y modificar los hechos
a travs de la toma de decisiones sobre las variables de cmabio. Y aqu entramos
a la tercera actitud.
La actitud voluntarista o proactiva parte del principio que tenemos toda la
posibilidad de construir nuestro propio futuro, dentro de una gama de posibilidades
amplia. Es practicar los principios de la libertad y de la toma de nuestras propias
decisiones.
Page 36
De acuerdo con lo anterior, la prospectiva es una actitud creativa frente a un futuro

deseable y viable. No es slo anticipar para prever. Se trata de desear para obrar.
En la prospectiva el futuro tiene las siguientes caractersticas:
* MULTIPLE
* MALEABLE
* INCIERTO
* NEGOCIABLE
Estas caractersticas se derivan de la capacidad de los actores sociales de originar

consensos y conflictos.
EJERCICIO. Te invito a responder 3 preguntas:
EL PASADO ........ explica ....... el presente (?)
EL PASADO ........ explica ....... el futuro (?)
EL FUTURO ........ explica ....... el presente (!)
Construccin del futuro.
El diseo del futuro en las organizaciones es un desafo por la necesidad de
resolver limitaciones y aprovechar oportunidades como:
CAMBIOS. Son complejos, intensos, veloces, cualitativos, irreversibles
CRISIS. Es la puesta en tela de juicio de valores, normas y conocimientos de

los procesos sociales, biofsicos, econmicos, polticos, culturales, educativos,
cientficos, tecnolgicos
INCERTIDUMBRE. La crisis genera perplejidad ante la inexorabilidad de los

cambios, o crea una oportunidad de soluciones reales
CONSENSOS. La construccin del futuro es una tarea a largo plazo, continua,

basada en acuerdos de los actores sociales
DECISIONES. El futuro se convierte en toma permanente de decisiones,

mediante niveles de organizacin, a fin de hacer coincidir los objetivos
personales con los sociales, y a la inversa.
El tiempo en la prospectiva.
LA PROSPECTIVA. Es un mtodo de cambio social, con una concepcin

particular del tiempo y la probabilidad.
EL TIEMPO. No se asume taxativamente en pasado, presente y futuro
(experiencia subjetiva del acontecer).
Pasados
Presente
Futuros
Page 37
Segn el anterior esquema, el pasado y el futuro se hacen explcitos en el

presente. El presente se comprende en funcin de factores del pasado pero
tambin del futuro configurados en el presente. El PRESENTE es la
oportunidad de elegir un futuro entre muchos futuros explorados: es la
ENCRUCIJADA DE FUTUROS.
Cotidianamente, hay tres formas de entender el tiempo:

-
TIEMPO PASADO (experiencias) ..... Diacrnico

TIEMPO PRESENTE (acciones) ...... Sincrnico
TIEMPO FUTURO (expectativas) ..... Ucrnico
Las decisiones gerenciales y el tiempo

Las decisiones gerenciales de hoy no modifican los hechos del pasado (no
existen), ni los del futuro (an no existen), sino crean nuevos hechos del presente.
De este modo, cuando el gerente toma decisiones tiene dos opciones:
O reproduce el pasado (tendencias)

O cambia los hechos (rupturas)
Por lo tanto, las decisiones gerenciales pueden orientarse:
Hacia el pasado (vivencias)

Hacia el futuro (expectativas)
Sin orientacin (activismo)
Las decisiones gerenciales pueden ser coyunturales o de largo plazo. Veamos las
diferencias.
Las decisiones gerenciales coyunturales son una prctica cotidiana de atender los
asuntos de la organizacin en forma cortoplacista. Es una institucionalizacin del
inmediatismo, el repentismo, la improvisacin y la imprevisin en la empresa, la
institucin, el gobierno, el estado, la familia, el individuo.
Vdeo: Ese no es mi problema. https://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
CUESTIONAMIENTO: qu aprendiste del video ese no es mi problema?
Las decisiones gerenciales de largo plazo, por el contrario, obedecen a un proceso
ms complejo y ms lento, donde se tienen en cuenta los siguientes aspectos
fundamentales:
Page 38
Los intereses de los actores sociales

Los valores de los actores sociales
Las relaciones de poder entre los actores sociales
La participacin de los actores sociales
Las tensiones
Los acuerdos
La participacin de los actores en la construccin del futuro depende de la

disponibilidad y manejo de la informacin: puede hacerlo fuerte o vulnerable.
De lo anterior se concluye que el pensamiento y comportamiento estratgico del
gerente de clase mundial es un nuevo estilo de gestin empresarial, resultante de
asumir deliberadamente la construccin del futuro, en conjunto con los actores
sociales. Es el fundamento de la eficiencia y la competitividad global.
Paradoja de la prospectiva
Como resultado de los conceptos anteriores, concluimos que desde el punto de
vista gerencial, la prospectiva se basa en una paradoja:
El futuro no puede conocerse ni predecirse. No obstante, no podemos
actuar en el presente sin conocer y predecir el futuro.
La solucin terica y prctica a esta paradoja es el objeto
de estudio de la prospectiva.
Ante esta paradoja, definamos el concepto de la prospectiva como:
Anticipacin de la ocurrencia de eventos de futuro,

Con alto grado de probabilidad,
En un horizonte de tiempo determinado,
Como resultado de la extrapolacin de tendencias actuales,
O como consecuencia lgica de eventos actuales.
Pero, ante todo, el objeto de la prospectiva es la reflexin creativa-imaginativa
sobre las alternativas a mediano y largo plazo para modificar la realidad en el
presente.
La prospectiva es:
Global
Integral
Transdisciplinaria
Page 39
La prospectiva est:
Orientada a la accin
Toma de decisiones
Modificacin del presente
A partir de las anteriores consideraciones, la toma de decisiones gerencial, desde

el enfoque de la prospectiva, puede tener dos enfoques:
Los datos y hechos del pasado definen el

presente y el futuro (visin tradicional)
El futuro dilucida el presente.......EL FUTURO
ES LA RAZON DE SER DEL PRESENTE
(Gaston Berger, futurlogo que en la dcada de
los aos cincuenta del siglo pasado cre la
escuela de prospectiva en Pars).
El futuro es la razn
del presente!
Gaston Berger
Surge, entonces, un nuevo aspecto de la gerencia:

GESTION DEL FUTURO, a travs de la PROSPECTIVA, como actitud,
metodologa participativa y accin sobre el presente.
Nuestro gerente de clase mundial

es un experto en la gestin de
futuro!
Repasa los cinco conceptos bsicos de la prospectiva con el crucigrama que

encuentras en el siguiente link:
http://www.educaplay.com/es/recursoseducativos/1661063/html5/conceptos_de_pr
ospectiva.htm#!
Page 40
RESUMEN UNIDAD I
En la UNIDAD # 1,
siguientes tres temas:
Pensamiento estratgico prospectivo, se estudian los

TEMA 2. Pensamiento estratgico del gerente de clase mundial.
TEMA 3. Gestin del futuro.
En esta unidad hemos aprendido la importancia de la prospectiva para la vida en
general y para la gerencia de las organizaciones y empresas, en particular. La
unidad se ha concentrado en la generacin de un pensamiento estratgico en los
altos gerentes de las organizaciones, para quienes va dirigida esta formacin.
Dado que el propsito fundamental de la Especializacin en Alta Gerencia es la
formacin de gerentes de clase mundial, es evidente la necesidad de que los
egresados se caractericen, adems de ser las mejores personas, por la prctica
de un pensamiento estratgico que facilite su liderazgo en las organizaciones.
El pensamiento estratgico del lder se orienta a dar respuestas inmediatas e
innovadoras, con visin de largo plazo, a oportunidades y desafos que presenta el
mundo global. Esta manera de entender el pensamiento estratgico lleva a la
necesidad de que se diferencie de otras formas de pensamiento, a travs de la
prospectiva, como caracterstica esencial.
La Unidad # 1 se concentra en llevar de la mano al estudiante a la comprensin y
gusto por este nuevo concepto de la prospectiva estratgica, til para la gerencia.
Con este propsito se plantea, en primer lugar, los conceptos bsicos de la
prospectiva, partiendo de una pregunta inicial:
Es posible construir el futuro?
Se adicionan subpreguntas como: qu condiciones se requieren para construir el
futuro en una organizacin? Quin lidera la construccin del futuro? Quines
participan en la construccin de futuro de la organizacin? Por qu es tan
importante la participacin de los actores sociales en la construccin de futuro?
A fin de responder a estas preguntas, la Unidad # 1 presenta diversos conceptos
como son la moda, tendencia, megatendencia, ruptura y germen de cambio que
explican la importancia del manejo de la prospectiva en la alta gerencia.
Page 41
En segundo lugar, la Unidad # 1 define y explica el real significado del

pensamiento estratgico prospectivo de un gerente de clase mundial. Con esta
finalidad, acude al manejo de tres componentes de este pensamiento, que son:
Visin gobal
Visin innovadora
Visin de largo plazo
Como sntesis de la visin global, se lleva al estudiante a un imperativo: debe ser

un ciudadano global, con soluciones locales, para lo cual se deja un eslogan:
Piense globalacte local
Como sntesis de la visin innovadora, se motiva al estudiante a otro imperativo:
tiene que ser el ms innovador en su contexto, en su cotidianeidad. A manera de
herramienta diaria, el estudiante se lleva sus
10 reglas personales para ser el ms innovador
Con una caracterstica: son formuladas por el propio estudiante.
Como sntesis de la visin global, el estudiante es motivado hacia la construccin
del largo plazo, tanto en su vida personal como en la organizacin. Con este
propsito, el estudiante se lleva
visin de futuro al ao 2030
De este modo, el estudiante sale de la Unidad # 1 con una visin de futuro
motivadora, atractiva, estimulante, innovadora, convocante y positiva.
En tercer lugar, la Unidad # 1 ofrece al estudiante el concepto de la gerencia del
futuro. As como el estudiante aprende en otras asignaturas de la Especializacin
la gestin financiera, la gestin del talento humano, la gestin de recursos fsicos,
la gestin de los mercados, ahora, en esta Unidad aprende la gestin del futuro,
como una nueva forma de gerencia de las organizaciones.
Esta gestin del futuro se ubica dentro de la megatendencia de la competitividad
dominante en la economa global. Por esta razn, en la Unidad #1 se da especial
tratamiento a este concepto que debe ser dominado por el estudiante.
Con el propsito de gestionar el futuro, el estudiante asimila las 7 ideas clave de la
prospectiva, donde se observa que el presente se administra y gerencia desde el
futuro, no desde el pasado, que es la prctica corriente.
En la gestin del futuro hay tres actitudes bsicas:
Page 42
Actitud pasiva: frente al futuro no hay nada que hacer, est fuera de nuestro
manejo. Es el destino.
Actitud reactiva: en el futuro todo cambiar. Simplemente nos adaptamos a los
nuevos cambios.
Actitud proactiva: el futuro est en nuestras manos. Lo podemos construir y
gestionar.
Desde la prospectiva, la tercera actitud bsica es la necesaria para que,

realmente, exista una gestin efectiva del futuro, con autonoma y como un
ejercicio de la libertad.
Una variable fundamental de la gestin del futuro es el tiempo que en prospectiva
no se asumen como cotidianamente hace la gente: pasado, presente y futuro. En
prospectiva slo hay un tiempo: el presente. Pero, es en el presente donde se
proyectan los pasados y es en ese mismo presente donde se proyectan todos los
futuros.
El pasado se hace explcito en el presente. El presente se comprende en funcin
de factores del pasado y del futuro configurados en el presente. De esta forma, el
presente se convierte en una encrucijada de futuros, porque es la oportunidad
de elegir un futuro entre muchos futuros explorados.
Proceso fundamental en la gestin del futuro es la toma de decisiones gerenciales.
Y en este caso, la Unidad # 1 diferencia con bastante precisin las decisiones
coyunturales y cortoplacistas, caracterizadas por la imprevisin, la improvisacin,
diramos en el lenguaje cotidiano, los apaga incendios, de las decisiones de largo
plazo, basadas en:
Los intereses de los actores sociales

Los valores de los actores sociales
Las relaciones de poder entre los actores sociales
La participacin de los actores sociales
Las tensiones
Los acuerdos
Esta forma de tomar decisiones gerenciales es ms compleja, requiere mayores

tiempos y es catica. Pero como compensacin, esta toma de decisiones de largo
plazo es la ms efectiva y eficiente, es la de mayor perdurabilidad y es la que tiene
mayores impactos en la transformacin de la realidad, debido a un hecho simple:
los actores sociales estn comprometidos con las decisiones tomadas, porque
fueron consultados. Es decir, es una toma de decisiones democrtica.
La Unidad # 1 termina definiendo la prospectiva como el campo de los futuros
posibles, viables y deseables de la accin humana para la transformacin de la
realidad del presente.
Page 43
En trminos gerenciales, se trata de administrar el presente desde el futuro. Dicho

de otra manera: primero se construye el futuro y, luego, este futuro se proyecta al
presente. Esta es la explicacin de nuestra Unidad # 2 que viene enseguida, la
cual se concentrar en las tendencias y megatendencias de futuro.
La conclusin de la Unidad # 1 es muy clara y sencilla: el gerente de clase mundial
debe asumir una actitud prospectiva, si quiere transformar el presente de la
organizacin desde el futuro. Y con esta finalidad, debe construir el futuro, porque,
definitivamente, el futuro no solo es posible construirlo sino que, adems, es una
necesidad vital para la sobrevivencia de la organizacin.
Page 44
ACTIVIDADES DIDCTICAS UNIDAD I

Estudio de caso: Colombia 2025
En el siguiente vdeo se encuentra una visin de futuro de Colombia 2025, el cual
permite aplicar todos y cada uno de los conceptos aprendidos en la Unidad 1.
Vdeo: Visin Colombia 2025. https://www.youtube.com/watch?v=0MUc2QcV57E
De acuerdo con el contenido de la Unidad 1, responde las siguientes preguntas:
Por qu Colombia 2025 se puede considerar una visin de futuro?

Piensas que es viable esta visin de futuro de Colombia?
Qu tendencias y megatendencias se debern continuar al ao 2025 para
lograr esta visin?
Qu rupturas se debern presentar de ahora al ao 2025 para lograr esta
visin?
Qu actores sociales estarn involucrados?
Page 45
LECTURAS OBLIGATORIAS UNIDAD I
GODET, Michel. y DURANCE, Philippe. (2011). La prospectiva estratgica

para las empresas y los territorios. DUNOD - UNESCO.
En
http://es.laprospective.fr/Libros.html.
GODET, Michel. (2002). De la Anticipacin a la Accin. Manual de Prospectiva

y Estrategia. Ediciones Alfaomega. Mxico 2002.
Page 46
BIBLIOGRAFA BSICA
LAVERDE, Jairo. (2014). Experiencias de prospectiva en Colombia.
Corporacin Tekne. www.teknevolucion.org Bogot, D.C., Enero 2015. Pgs.
17.
LUKE, Georghiou. CASSINGENA Jennifer. KEENEN Michael. MILES, Ian.

POPPER, Rafael. (2011). Manual de prospectiva tecnolgica. Conceptos y
prctica. EDITORES. 2011. 547p.
Page 47
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
WORLD ECONOMIC FORUM. (2014). The Global Competitiveness Report

2014 2015. Porter Michael, Sachs Jeffrey. N. Y., Oxford University Press,
Enero 2015.
FORO ECONMICO MUNDIAL. (2014). World Competitiveness Report 2014 2015. Centro Internacional de Harvard. Enero 2015.
SKARZYNSKY, P., GIBSON, R. (2012) Innovacin en el ADN de la

organizacin, Cengage Learning Latinoamrica, Mxico.
PONTI, Franc; FERRER ARP Josep M. (2011). Si funciona, cmbielo: cmo

innovar sin morir en el intento. 21 ed. Bogot: Grupo Editorial Norma, 288p; 23
cm.
BARBA, Enric. (2011). Innovacin, 100 consejos para inspirarla y gestionarla. 1

ed. Barcelona: Libros de Cabecera S.L.
PONTI, Franc, FERRAS, Xavier. (2008). Pasin por innovar. Un modelo

novedoso que incentiva la creatividad empresarial. Colombia, Bogot, D.C.,
Grupo Editorial Norma. ISBN: 978-958-45-0838-6. Pginas 296.
NAISBITT, John. (2007). 11 mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial

Norma. Bogot, D.C.
Rettberg
Beil,
Beatriz
Angelika.
(2006).
Destino
Colombia:
crnica
y
evaluacin
de
un
ejercicio
de
participacin
de
lderes de la sociedad civil en el diseo de escenarios futuros / Angelika
Rettberg. Bogot: Universidad de los Andes, Facultad de Ciencias Sociales,
Departamento de Ciencia Poltica, CESO, Ediciones Uniandes, 2006.
100 p. ; 24 x 22 cm. (Coleccin Informes Especiales)
GODET, Michel. (2000). La Prospective en quete de rigueur. Porte et limites

des mthodes formalises. En: Futuribles. Janvier 2000 Numro 249. Centre
National du Livre. Pag. 57 64
BELIARD, Octave. (2000). Futurs dantan. La journe dun Parisien au XXI

siecle. En: Futuribles. Janvier 2000 Numro 249. Centre National du Livre.
Pag. 45 56
CUHLS, Kerstin. (2000). Germany: The new Foresight Approaches. December

2000. Trieste, Italy, 30 pginas
Page 48
GABIA, Juanjo. (2000). Prospectiva y planificacin territorial. Hacia un

proyecto de futuro. Alfaomega, Santaf de Bogot, D.C., 2000.
NEILD, Ian et PEARSON, Ian. (2005). BT Technology Timeline. August 2005
DEBRA, Amidon. Innovation Strategy for the Knowledge Economy. 2000
Page 49
CYBERGRAFA
NATIONAL SCIENCE FOUNDATION. (2015). Recuperado de www.nfs.gov
MIT TECHNOLOGY REVIEW. (2015). Recuperado de

www.technologyreview.com
WORLD FUTURE SOCIETY. (2015). Recuperado de http://www.wfs.org/
TENDENCIAS 21. (2015). Recuperado de www.tendencias21.net
GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY FORECAST. (2015). Recuperado de

http://www.gwforecast.gwu.edu
GARTNERs HYPE CYCLE (2014). Recuperado de

http://www.alibabaoglan.com/blog/gartner-hype-cycle-2014/
Page 50
BASES DE DATOS DOCUMENTALES UMNG

Base de datos OVID. The Futurist.
http://www.umng.edu.co/www/section-4683.jsp
Page 51
GLOSARIO UNIDAD I
Anticipacin.
Capacidad estratgica (Corporate Foresight) de adoptar conveniente y oportunamente
alguna decisin antes de que ocurran los acontecimientos.
Competitividad
Capacidad de una nacin (o empresa, institucin u organizacin) para sostener y
expandir su participacin en los mercados en que se acta y elevar simultneamente
el nivel de vida de sus habitantes (o de sus socios o colaboradores). Segn CEPAL, la
competitividad apunta en primer lugar y esencialmente a a la idea de generar y
expandir las capacidades propias necesarias para sostener el crecimiento econmico
dentro de un cuadro de creciente globalizacin e internacionalizacin. Entre estas
capacidades, los recursos humanos calificados, la infraestructura cientfica y
tecnolgica y la estructura empresarial son elementos sustantivos.
La competitividad de las naciones est relacionada sobre todo con la construccin y
el perfeccionamiento de sus propias capacidades. Supone, adems, una efectiva
integracin y cohesin social, lo cual permite aprovechar esas capacidades en
funcin de una exitosa insercin internacional. Su meta final es lograr un nivel ms
alto de vida para los ciudadanos. Aqu radica la diferencia entre competitividad
autntica, que busca el anterior propsito y la competitividad espuria que se
apoya en bajos salarios o en la depredacin de recursos naturales (Fuente: la
definicin anterior est basada sobre la propuesta por CEPAL en su documento:
Educacin y Conocimiento: Eje de la Transformacin. Santiago)
Conjetura
Construccin intelectual de futuros probables, en la que se utilizan todas las relaciones
causales necesarias que se consideran pertinentes. Tales futuros se deducen como
resultados posibles de situaciones presentes ms o menos bien conocidas. La
conjetura es un arte que no se limita a la valoracin probabilstica de las cosas por
venir, sino que es una actividad creadora completamente distinta tanto de la
presciencia como del conocimiento cientfico.
Escenario
Descripcin cualitativa de un estado futuro mediante un guin o libreto. Sucesin
episdica de acontecimientos ordenados en el tiempo que tienen una relacin lgica
recproca y estn destinados a iluminar una situacin hipottica futura. El escenario es
el resultado de las jugadas registradas de varios jugadores en un juego (con reglas
establecidas para simular situaciones del mundo real).
En la previsin tecnolgica, los escenarios se utilizan para producir ambientes
hipotticos futuros a los que se espera que responda la tecnologa. Un escenario
Page 52
establece el orden o la sucesin de acontecimientos, escenas o situaciones. Se ha

establecido una metodologa para analizar futuros alternativos como escenarios, en
la que se suponen, se caracterizan y se hacen actuar en forma narrativa una serie de
fuerzas interactivas (sociales, econmicas, polticas, tecnolgicas, etc.), hasta un
desenlace lgico. El propsito de esta tcnica consiste en obtener una ilustracin
realista y tangible de las consecuencias probables de diferentes opciones o finalidades
polticas.
Estrategia
Forma como una organizacin se vincula con el entorno. En un sentido amplio se usa
el trmino para abarcar los principales aspectos de un plan estratgico: objetivos,
estrategias, planes operativos. Tambin se lo usa, de manera ms estricta, para
identificar la forma de como lograr una ventaja comparativa dinmica.
Una estrategia es una serie de reglas, independientes del tiempo y del espacio, con
arreglo a las cuales se utilizarn los recursos disponibles para obtener, durante cierto
tiempo, una ventaja sobre un contrato (que, por ejemplo, puede ser un desastre
natural, una situacin econmica desfavorable o un aumento de la competencia
internacional). Si, en un cierto momento, esta serie de reglas resulta ineficaz, se
modificar la estrategia.
Extrapolacin de tendencias
Forma de previsin en la que se supone que al velocidad de cambio de un fenmeno
en funcin del tiempo seguir teniendo en el futuro la misma magnitud que en el
pasado. La velocidad de cambio, que empieza lentamente y aumenta hasta un valor
mximo sostenido antes de aplanarse (aproximndose asintticamente a una lnea
horizontal) est representada grficamente por una curva S.
La extrapolacin de tendencias, que no puede predecir en qu momento (y por qu
razones) se producir la segunda inflexin en la curva S, ignora simplemente esa
sutileza suponiendo que no existe dicha inflexin. En los intentos de aplicar la
extrapolacin de tendencias a otros fenmenos que presentan distintas formas de
comportamiento se encuentran dificultades anlogas.
Germen de cambio
Una pequea semilla de cambio, presente en el hoy, desconocida por las mayoras
(no aparece en los medios), pero que en el futuro se puede convertir en la
megatendencia pesada. Por lo general, estos grmenes de cambio se encuentran en
la frontera del conocimiento, es decir, estn en Investigacin y Desarrollo (I&D).
Holstico
Un enfoque de la investigacin, el anlisis u otras actividades caracterizado por la
insistencia en la integridad o totalidad, en oposicin al enfoque atomstico.
Investigacin de futuros
Page 53
Comprende diversos intentos de establecer metodologas sistemticas para identificar

opciones o alternativas futuras, o para afinar las probabilidades de las estimaciones de
tiempo.
Megatendencia
Es la proyeccin en el largo plazo de una tendencia, bien creciente o decreciente, de
un fenmeno observado en el pasado o en el presente. Se conoce, tambin, como
tendencia pesada de futuro, es decir, que tiene la suficiente fuerza para imponerse. A
manera de ejemplos, la globalizacin, la sostenibilidad ambiental, la biodegradabilidad
de los materiales y el humanismo son megatendencias que se mantendrn en el
futuro.
Moda
Hecho de reciente aparicin, conocido por las mayoras (aparece en los medios, se
encuentra en el mercado), de dominio pblico.
Prediccin
Declaracin sobre el futuro enunciada con un grado muy alto de confianza (en
oposicin o previsin). La prediccin se basa en cierto conocimiento del
comportamiento dinmico de los procesos que intervienen (en oposicin a profeca).
Prever
Prever es un proceso de adopcin de decisiones, que consiste en examinar la
informacin pasada y presente disponible y convertirla en resultados que indican una
lnea de accin.
Previsin
Es una afirmacin probabilstica con un grado de seguridad relativamente alto de que
un suceso determinado ocurrir en un momento futuro o en un perodo de tiempo
especfico.
Previsin cientfica
Se refiere a la previsin de adelantos cientficos (en oposicin a los tecnolgicos), as
como de su impacto o pertinencia para la capacidad tecnolgica y, en ltimo extremo,
para la sociedad.
Previsin exploratoria
Este mtodo general de previsin tecnolgica parte de la base del conocimiento
acumulado en sectores pertinentes para proyectar parmetros tecnolgicos,
capacidades funcionales futuras, o ambas cosas.
Previsin normativa
Page 54
Forma de previsin en la que el punto de partida no es el problema de la viabilidad

sino ms bien el de qu opcin puede tener un valor social en cierto momento futuro.
Previsin tecnolgica
Apreciacin probabilstica, con un nivel relativamente alto de fiabilidad, del cambio
tecnolgico futuro, por lo comn con la salvedad de que depende de un medio
ambiente (no tecnolgico, es decir, social, econmico, etc.) invariable o variable
lentamente.
Cuando la previsin se formula como si la tecnologa estuviera sometida a una ley de
desarrollo interno basado en la oportunidad, a partir del estado actual del
conocimiento y extendindose hacia el futuro, se habla de previsin tecnolgica
exploratoria. Por lo tanto, la previsin exploratoria se refiere a lo que es posible,
factible o probable que ocurra, visto desde la posicin de un no participante.
Prospectiva
Modo de investigacin del futuro en el que la adopcin de decisiones no se considera
slo en funcin de la situacin actual y como respuesta a las necesidades presentes,
sino tambin en funcin de las consecuencias a largo plazo de las decisiones que se
adopten. Se considera que ese futuro es el resultado de la totalidad de las decisiones
tomadas hoy da, por lo cual estas decisiones slo pueden tomarse en funcin de la
idea que se tenga del futuro y en la creencia de que ste puede orientarse, al menos
parcialmente, y no simplemente sufrirse.
Proyeccin
Representacin del futuro, por lo comn en forma cuantitativa, basada en la
suposicin de que este ser una simple prolongacin de las tendencias actuales.
Ruptura
Es el quiebre (disrupcin) inesperado de una tendencia o megatendencia, que puede
ocurrir en cualquier momento, a partir de hoy. Es una discontinuidad de los procesos,
un evento que ocurre de forma inesperada y no previsible.
Tendencia
Extrapolacin a futuro de un fenmeno del pasado o del presente, y que en los
prximos 5 aos continuar creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Es la
proyeccin cualitativa o cuantitativa de un hecho conocido, del pasado o del presente.
Page 55

Prosp Unidad 1 Jlaverde

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prosp Unidad 1 Jlaverde

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Asignatura Prospectiva Estratgica

Competencia global de la Asignatura

El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en

El estudiante estar en capacidad de identificar tendencias y megatendencias

El estudiante estar en la capacidad de aplicar mtodos y tcnicas de

El estudiante estar en la capacidad de asimilar aplicar la planeacin

Competencias transversales de la Asignatura

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

6. Capacidad de interrelacionarse y realizar trabajo colaborativo

El siguiente contenido curricular y pedaggico de la asignatura Prospectiva

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

Introduccin global de la asignatura

La Prospectiva es una nueva forma de entender

La formacin en Alta Gerencia es una necesidad derivada del predominio de la

Prospectiva Estratgica facilita mtodos y herramientas de trabajo aplicables en la

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

Los contenidos de la asignatura Prospectiva Estratgica estn articulados en torno

A partir de preguntas como las anteriores se orienta tanto la presentacin del

Prospectiva & Innovacin!

Una de las mayores novedades en esta asignatura es la profunda interaccin que

TEMA 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica

UNIDAD # 2. Tendencias y megatendencias.

TEMA 10. Las siete Ps de la Planeacin Prospectiva

Con la anterior temtica, el estudiante se forma como un gerente de clase

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

UNIDAD 1. PENSAMIENTO ESTRATGICO PROSPECTIVO DEL

La complejidad del mundo global demanda gerentes capaces de liderar el cambio

Es posible construir el futuro?

En este contexto, se requiere la formacin de los altos gerentes en la reflexin y

prospectivo, entendido como la forma ptima de dar respuestas innovadoras,

Enunciar los conceptos bsicos de la prospectiva y sus implicaciones en el

Competencia global de la unidad 1

El estudiante estar en capacidad de explicar los conceptos de prospectiva en

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

Tema 1. Bases conceptuales de la prospectiva estratgica

Prospectiva viene del

De acuerdo con los actuales pensadores de la

Comenzamos a observar que la capacidad de anticipar y prever es parte esencial

siguientes conceptos bsicos de la

Por esta razn y en esencia, todo ser

Como se observa, lejos del determinismo y el fatalismo (el destino), la

Moda. Horizonte de tiempo de corto plazo, del hoy. Es un hecho mundial, de

Tendencia. Horizonte de tiempo de las tendencias de mercado (5 aos

Megatendencia. Horizonte de tiempo de largo plazo, o escenarios de ciencia

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

creciendo, o se mantendr igual, o decrecer. Lo llamamos como el horizonte

Ruptura. Horizonte de tiempo de las rupturas. Es un quiebre inesperado o

Germen de cambio. Horizonte de tiempo de corto plazo (el ao presente). Es

Estos cinco conceptos (moda, tendencia, megatendencia, ruptura y germen de

EJEMPLO DE MODA 2015. A fin de entender estos cinco conceptos, vamos a

TENDENCIA para los prximos 5 aos: extrapolacin a futuro de un fenmeno del

EJEMPLO DE TENDENCIA 2015 - 2020. En el mismo campo especfico de

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

MEGATENDENCIA para los prximos 20 aos: extrapolacin de un fenmeno del

EJEMPLO DE MEGATENDENCIA 2015 - 2030. En el mismo campo

RUPTURA desde hoy y durante los prximos 20 aos: quiebre inesperado o

EJEMPLO DE RUPTURA 2015 - 2030. En el mismo campo especfico de las

GERMEN DE CAMBIO hoy: una pequea semilla de cambio, presente en el hoy,

EJEMPLO DE GERMEN DE CAMBIO 2015. En el mismo campo especfico

Fuente: LAVERDE, Jairo. 2015

EJEMPLO DE FORECASTING. Te invito a que enciendas tu TV o, inclusive, tu

Prospectiva Estratgica. Autor Docente-Investigador JAIRO LAVERDE. Bogot, D.C.

menos necesaria. Los modelos economtricos facilitaban los resultados y el factor

En estos momentos es cuando aparece la prospective, o prospectiva, como una