CAPTULO II

MARCO TERICO

En el siguiente captulo se abordan una serie de teoras que permitieron

sustentar las variables Clima Organizacional y Calidad de Gestin; entre los
cuales se encuentran: los antecedentes de la investigacin, las bases
tericas, as como la sistematizacin de las variables analizadas.
1. Antecedentes de la investigacin

Para fundamentar la presente investigacin se consultaron otros

estudios, unos vinculados con la clima organizacional y calidad de gestin y
otros con la calidad de gestin, cuyos aportes se consideran significativos
para el

mbito referencial de esta investigacin, dado que destacan la

importancia de la concepcin de la evaluacin de las instituciones como

medida de control para la calidad del servicio que ofrecen, adems de
caracterizar los criterios de calidad que deben considerar en la gestin
administrativa de instituciones educativas. Entre estos estudios se pueden
destacar los siguientes:
Villalobos (2000),

para la Universidad Nacional Experimental Rafael

Mara Baralt, en su Tesis Doctoral, realiz un estudio titulado: Modelo de

Evaluacin de la Calidad y Grado de Productividad Organizacional de las

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17

Universidades. Se plante como objetivo general presentar un Modelo de

Evaluacin de la Calidad y Grado de Productividad Organizacional de las
Universidades. Se trabaj bajo la modalidad de investigacin de campo para
el anlisis de la realidad de los contextos interno y externo de la Universidad
del Zulia, Ncleo Cabimas y la Universidad Nacional Experimental Rafael
Mara Baralt, instituciones tomadas como muestra para el diagnostico
realizado.
Los resultados obtenidos por Villalobos evidenciaron que el grado de
efectividad social de las universidades va a estar condicionado por el
cumplimiento eficiente de los procesos de docencia, investigacin y
extensin, los cuales determinan la calidad de formacin profesional de los
egresados. Bajo esta perspectiva, se propone el modelo fundamentado en
los principios de integralidad, interrelaciones, sinergtico, sistemtico,
dinamicidad y cientfico.
Las dimensiones (contexto interno y externo), con sus correspondientes
categoras y los eslabones de enlaces que lo caracterizan, le permiten ser
aplicables a cualquier organizacin universitaria, as mismo, los indicadores
que lo conforman constituyen los elementos bsicos para evaluar el
funcionamiento eficiente y efectivo del contexto organizacional de las
universidades.
Los resultados del estudio de Villalobos son un referente para
caracterizar la direccionalidad de la calidad de gestin administrativa que
debe prevalecer en las instituciones de educacin superior, vinculando a

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todos los actores sociales internos y externos de la institucin, de manera

global, y as, la gestin administrativa de los procesos de docencia,
investigacin y extensin sean orientados hacia la calidad de formacin
profesional del egresado como indicador del sistema que permite valorar la
eficiencia interna, a partir del desempeo laboral de ese egresado, mediante
la accin universitaria

en el contexto externo, evalua ndo su efectividad

social.
Por su parte, Finol de Franco, (2001), para la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacn, titulado: La Evaluacin Institucional como proceso de
optimizacin de la gestin del Gerente Educativo. Presenta como objetivo
general proponer un modelo de Evaluacin Institucional en la Escuela Bsica
Alonso Pacheco del Estado Zulia.
La metodologa es de investigacin de tipo Descriptiva y se trata de un
estudio de casos, de campo dentro de los diseos no experimentales,
descriptivo, transeccional. La poblacin, estuvo conformada por personas
integrantes de la unidad educativa (profesores, estudiantes administrativos y
obreros), para lo cual se elabor siete (7) cuestionarios.
El modelo de Evaluacin Institucional propuesto, el MOGAG (modelo de
Gestin Administrativa del Gerente), se concibe como un modelo sistemtico
donde el eje central lo constituye la toma de decisiones en cada uno de los
procesos administrativos ejecutados en la institucin,

retroalimentando

constantemente dichos procesos con miras a lograr efectividad, por otra

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parte el modelo se sustenta en un proceso de negociacin, responsabilidad y

participacin activa de los actores sociales involucrados en el proceso
educativo, utilizando la auto-evaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin.
Los resultados del estudio de Finol, infieren que al detectarse grandes
debilidades, se reitera las razones para justificar el Modelo de Evaluacin
Institucional, definido como modelo evaluativo sistemtico que le permite al
gerente educativo (director y subdirectores) a travs de procesos de auto ,
as como coevaluacin en la participacin, responsabilidad compartida,
determinar fallas y aciertos en el proceso administrativo tomando las
decisiones tendentes a continuar o desechar acciones que aseguren la
efectividad.
El estudio de Finol, sirve de base para la presente investigacin, por
cuanto hace referencia a la importancia de los modelos de Evaluacin
Institucional, con los procesos de optimizacin de la gestin del gerente
educativo.
Otro estudio a destacar es el realizado por Pineda de Andara (2001) en
su tesis doctoral titulada: Factores Asociados al Clima Organizacional y la
Motivacin para el trabajo en tres organizaciones diferentes. Tuvo como
objetivo general determinar los factores asociados o que ofrecen una mayor
explicacin al clima organizacional y a la motivacin para el trabajo
manifestada por los empleados integrantes de la muestra de cada uno de los
organismos en estudio.

20

Se trabaj bajo la modalidad de investigacin correlacional, bajo un

diseo no experimental, la muestra se extrajo de tres empresas diferentes y
son ellas: una fbrica de vidrio, una entidad bancaria y un instituto
universitario de tecnologa. Para seleccionar la muestra se tomo como
referencia la formula que propone Sierra (1994) para universos finitos. De
esta manera la muestra quedo integrada por 165 sujetos que representa el
51.48% de la poblacin.
Los instrumentos aplicados fueron la encuesta de clima institucional y
el cuestionario diseado por Toro lvarez (1996); el estudio permiti alcanzar
el propsito establecido al poder evidenciar con resultados cientficos un
conjunto de factores alto y significativamente predoctores de la variable clima
organizacional, as como motivacin para el trabajo, para lo cuales fueron
relevantes las percepciones de las personas que laboran en las empresas
que participaron en la investigacin; fue de gran importancia mostrar la
predictivilidad de los factores que conforman las variables en tres
organizaciones diferentes.
Los aportes obtenidos en este estudio constituye una base para esta
investigacin y aquellas empresas que tienen la necesidad de estudiar el
clima organizacional y la motivacin para el trabajo, ya que presenta los
factores de clima organizacional, los cuales constituyen una base
fundamental para sustentar la investigacin desde el punto de vista terico.
El clima organizacional y la motivacin para el trabajo son dos variables
cuyo estudio es inagotable, en cualquier tipo de organizacin, por ello la

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necesidad de continuar ahondando en esta temtica donde cada da toma

mayor vigencias las diferentes teoras motivacionales, conductuales y
organizacionales, que diversos estudiosos del rea han producido.
Otro estudio a destacar, es el realizado por Gaiot (2002) en su tesis
doctoral titulada Clima organizacional, motivacin al trabajo y actitud hacia el
cambio en docentes universitarios tuvo como objetivo general determinar la
relacin existente entre el clima organizacional y la motivacin para el trabajo
con o la actitud hacia el cambio en la organizacin por parte del personal
docente que laboran en los institutos universitarios de tecnologa.
El enfoque metodolgico es positivista sigue un enfoque que se
orienta al mtodo emprico experimental segn lo indica Chvez (1994, p.33).
En cuanto al tipo de investigacin es un estudio descriptivo, de campo,
exploratorio y el diseo de esta es no experimental, correlacional. La
poblacin se clasifica como censal dada que la misma es relativamente
pequea.
Para la tcnica e instrumento de recoleccin de datos se utilizo un
formato estandarizado, la observacin directa y una encuesta.
Los factores del clima organizacional, como estructura, identificacin
con la institucin y comunicacin represent en el instituto en estudio (Juan
Prez Alfonso) debilidades que pueden ser solventadas, mediante el
establecimiento y posterior consolidacin de una comunidad universitaria con
normas y estatutos concretos. Tambin, los aspectos inherentes a los
mecanismos

operacionales

como

son

los

recursos

institucionales

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representan dentro de estos institutos una fortaleza que debe ser

repotenciada

revisada

peridicamente

as

optimizar

el

clima

organizacional.
Este estudio presenta un significativo aporte para la presente
investigacin, pes el mismo pretende optimizar Clima Institucional, como
modalidad investigativa para el fortalecimiento institucional mediante el
establecimiento y posterior consolidacin de una comunidad universitaria con
normas y estatutos concretos.
Cabe destacar tambin el estudio realizado por Rosales , (2002) en su
tesis doctoral titulada Satisfaccin laboral del personal docente y clima
organizacional en instituciones de educacin superior. Tuvo como objetivo
general: Determinar la relacin entre la satisfaccin laboral de los profesores
de una institucin de educacin superior, por facultad, dedicacin y gnero y
el clima organizacional.
La metodologa de la investigacin es de tipo descriptivo, de campo; el
diseo es no experimental, de carcter transeccional correlacional. Se
aplicaron cuestionarios de tipo cerrado y los datos fueron recolectados a
travs de encuestas.
Al analizar los resultados en cada una de las diez facultades de la
institucin sujetas a investigacin se destac que el personal docente esta
altamente satisfecho con el desempeo en sus actividades con su
responsabilidad, logro, reconocimiento y sentido de realizacin. En estatus

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se observ una alta satisfaccin con el orgullo de pertenecer a la institucin

pero no as con los beneficios y privilegios, en relacin con los indicadores
de la variable satisfaccin laboral.
En cuanto al reconocimiento se evidenci la satisfaccin de los
profesores en la mayora de las facultades, pero de ma nera contraria se
denoto la insatisfaccin de los profesores en las facultades de agronoma,
arquitectura y veterinaria. La autonoma fue otro indicador con el cual los
docente estn satisfechos, solamente en veterinaria se noto la insatisfaccin.
En cuanto al anlisis de los resultados de clima organizacional,
ambiente de trabajo percibido por los trabajadores de la organizacin se
analizo en base a las dimensiones que lo confrontan, segn la teora de
Litwen y Stringer (1968). Cuyas dimensiones son estructura, responsabilidad,
educacin humana , recompensa, conflictos, estndares, identidad y riesgo.
Este estudio de Rosales, es un aporte para la presente investigacin por
cuanto refleja la importancia del desempeo del recurso humano, dentro del
proceso de Satisfaccin Laboral y Clima Organizacional en instituciones de
educacin superior, brindando de sta manera definiciones sobre el clima
organizacional; as como sus caractersticas.
Otro estudio a destacar es el realizado por Ferrer de Molero (2003) en la
Universidad Dr Rafael Belloso Chacn en su Tesis Doctoral, titulada La
gestin de la alta Gerencia Universitaria y su insercin en las tendencias
gerenciales contemporneas se plante como objetivo general Analizar las

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tendencias gerenciales vigentes en la alta gerencia generar lineamientos

para la gerencia deseable de LUZ como generadora y difusora del
conocimiento y desarrollo para el Estado .
La metodologa de investigacin es de tipo aplicada, segn su propsito
es descriptiva y el diseo se define como no experimental, transeccional, la
poblacin se clasifica como censal definitoria incluye a las autoridades
universitarias
Las tendencias gerenciales aplicadas por la alta gerencia de LUZ la
constituyen la planificacin estratgica, calidad total, reingeniera . La
tendencia gerencial vigente se encuentra en ambas corrientes, modernas y
postmodernas.
En el mbito universitario, como un marco tradicional y conservador los
gerentes -lideres deben promover las acciones tendientes a nuevos enfoques
y cambios que apunten a la innovacin
La planificacin estratgica resulta altamente aplicada por la alta
gerencia de LUZ, los factores constituidos en amenazas ante la alta gerencia,
vulneran el rendimiento de gestin. La calidad fue la segunda tendencia
vigente para la alta gerencia, la reingeniera utilizada en menor proporcin,
fue la tendencia ubicada con bajo porcentaje.
Por otra parte, los cambios de paradigma, el desconocimiento de los
avances como la organizacin virtual, el empowerment y el cuadro de Mando
Integral, se han constituido en barreras para la posible aplicacin. Se

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propone la aplicacin de tendencias gerenciales en su conjunto ajustadas a

las circunstancias.
El estudio de Ferrer de Molero (2003), constituye una base a la presente
investigacin, ya que la misma analiza la importancia de las tendencias
gerenciales vigentes en la alta gerencia y genera lineamientos para la
gerencia deseable en una institucin de educacin superior generadora y
difusora de conocimiento.
En este mismo orden de ideas, Figueroa (2004) en su Tesis Doctoral
titulada Calidad de Gestin en los coordinadores para las especialidades del
I.U.T.C tuvo como objetivo general determinar la calidad de gestin de los
coordinadores para las especialidades del Instituto Universitario de
Tecnologa de Cabimas; investigacin de tipo descriptiva, el estudio se
apoy en la modalidad de campo,

se realiz en la institucin donde se

presenta la problemtica; en cuanto, la tcnica de recoleccin de datos se

utilizo la observacin directa, entrevistas no estructuradas y como
instrumento dos cuestionarios auto-administrados.
El estudio concluye, que la gestin de los coordinadores en las
especialidades del I.U.T.C, se vislumbra con ciertas debilidades evidenciando
falta de un enfoque de calidad para el desarrollo de las actividades, no existe
un verdadero compromiso por parte de las autoridades en la elaboracin de
planes para el logro de una gestin de calidad, sino por el contrario se
aprecian intereses polticos, dejando al lado el verdadero rol para el cual han
sido designados.

26

En cuanto a la funciones administrativas, hay falta de planificacin de

las actividades acadmicas, ocasionando perdida de tiempo, falta de
organizacin de los recursos necesarios para que desarrollen las actividades
en el departamento, debilidades en la gestin de los coordinadores y en
cuanto a la direccin de actividades, observndose falta de incentivos que
motiven al docente. En cuanto a la identificacin del estilo de liderazgo
predomina el autocrtico; en relacin del anlisis de las expectativas se
encontr retraso en los procedimientos administrativos, deficiencia en las
condiciones fsicas.
En las caractersticas positivas se tiene la confiabilidad; la seguridad es
otro aspecto que demuestra conocimiento, inters y voluntad de los
coordinadores en el cumplimiento de sus funciones. As como, la empata en
cuanto a nivel de satisfaccin de docentes y estudiantes, la responsabilidad
es una caracterstica de la gestin de los coordinadores, dan cumplimiento a
las funciones que les exige el cargo.
El estudio de Figueroa, constituye un marco referencial importante para
esta investigacin, por cuanto determina la importancia de los procesos
administrativos donde el enfoque de la calidad es determinante en el buen
funcionamiento de una institucin universitaria de tecnologa.
Por su parte, Fuenmayor (2005) en su tesis doctoral titulada Madurez
laboral, calidad de vida en el trabajo y comportamiento organizacional en los
institutos universitarios de tecnologa pblicos tuvo como objetivo general:
Determinar la incidencia de la madurez laboral y la calidad de vida en el

27

trabajo sobre el comportamiento organizacional del personal docente de los

institutos universitarios pblicos de la Regin Zuliana.
Se trabaj bajo la modalidad de investigacin cuantitativa, el tipo de
investigacin es descriptivo y el diseo es no experimental transeccional. Se
utiliz la encuesta para la recoleccin de datos.
En relacin a la variable comportamiento organizacional, (por ser la ms
cercana a la variable en estudio) report mucha fortaleza la institucin ya
que otorga bastante importancia al trabajo final de los docentes, as como a
los procedimientos utilizados para realizar ese trabajo y la socializacin del
supervisor inmediato para con los docentes.
Como aporte de la investigacin se formularon los siguientes
lineamientos gerenciales:
a) La cooperacin de los miembros del personal docente, fortaleciendo
la creacin de grupos.
b) La conformacin de crculos de interrelacin donde se analiza las
polticas que implementa la institucin.
c) Establecer objetivos retadores al personal docente.
d) El sistema de recompensa es importante para la estabilidad del
individuo en la institucin.
e) Abstenerse de atacar las actitudes del personal
f) Proporcionar retroalimentacin frecuentemente para satisfacer la
necesidad de informacin

28

g) Mostrar una actitud interesada de consideracin por los sentimientos

del personal.
h) Brindar oportunidades para que el personal participe.
i) Mostrar aprecio por los esfuerzos y comportamiento de ciudadana
organizacional adecuado
j) Mantener polticas de capacitacin y motivacin.
k) Se requiere cambiar la visin.
El estudio de Fuenmayor, constituye un aporte importante para esta
investigacin, pues determina la importancia de la aplicabilidad de los
indicadores del comportamiento organizacional, como referente determinante
del clima y las ventajas que produce al docente en la educacin superior.
Vinculando a todo el personal en la participacin de todo el proceso
organizacional.

2. Bases Tericas
2.1. Origen del Clima Institucional
Gellerman, hacia los aos 60 introduce por primera vez el trmino
Clima, aplicado al campo de la psicologa institucional. En educacin se
comienza a hablar despus de haberse avanzado en el estudio del Clima en
las empresas y organizaciones. El inters por esta temtica se enmarca en el
mbito ms general de la evaluacin institucional (Gonzlez, 2001).

29

Existe un consenso relativo al origen y fundamentacin de los estudios

sobre el Clima que sitan la psicologa de Lewin como eje central para
comprender el impulso dando a la subjetividad de las personas para
comprender su espacio vital. A partir de l, las percepciones de los alumnos
sobre los objetivos y actividades las

cuales son

psicolgicamente

significativos para la dinamizacin de las instituciones que constituyen el

espacio vital de las personas, configur el embrin de las investigaciones
sobre el Clima (Bez, 1992, citado por Gonzlez 2001).
En los estudios sobre el clima hay, en primer lugar una gran diferencia
entre el contexto norteamericano, valorando el clima como un todo
institucional, as como la visin europea, centrando sus estudios en los
programas de los departamentos. Esto obedece a la diferente visin que de
la institucin tienen unos y otros; en el contexto norteamericano la institucin
es vista como un ente total, con sus sistemas de organizacin centralizado,
mientras que en el mbito europeo, cada institucin se ha sectorizado en su
organizacin, as como su funcionamiento (Gonzlez 2001)
El clima institucional est constituido por una amalgama de elementos
provenientes, sobre todo, de dos grandes escuelas del pensamiento que
estn subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jams se definen
claramente: Escuela de la Gestalt y Escuela funcionalista. Estas dos
escuelas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de ob tener en el mundo que
los rodea (Brunet, 1983, citado por Gonzlez, 2001).

30
2.2. Aproximacin a la definicin de Clima Organizacional
Intentar definir el Clima es encontrarse con la misma problemtica que
cuando se habla de la Calidad Educativa; las personas perciben su presencia
o ausencia pero tienen diferentes opiniones de l. Cuanto ms concreta es la
realidad ms asequible resulta identificar sus caractersticas.
Desde una perspectiva integradora (Fernndez Daz y Asensio, 1993
citado por Gonzlez, 2001) definen el Clima como el ambiente total de un
centro

determinado

estructurales,

por

todos

aquellos

factores

fsicos,

elementos

personales, funcionales y culturales de la institucin,

integrados interactivamente en un proceso dinmico especifico, que confiere

un peculiar estilo o tono a la institucin condicionante, a su vez, de distintos
productos educativos.
Silva (1992, citado por Gonzlez, 2001), pretende llegar a una definicin
unitaria del constructo y entiende que Clima Organizacional es todo lo que
constituye

el ambiente humano de un grupo o organizacin, por

diferenciacin de los determinantes fsicos ambientales que configuran el

hecho organizacional. Se atreve a decir que el Clima: a) Es un estilo de
grupo; b) Que produce una imagen; c) Generado por los propios miembros y
d) Que los trascienden.
Para Gonzlez (2001) el clima organizacional es la coexistencia de
aspectos o caractersticas biopsicosociales, funcionales, estructurales o
culturales de las personas e instituciones en un proceso dinmico e

31

interactivo de relaciones e influencias internas y externas que dan lugar a un

estilo peculiar de vida institucional condicionante de los distintos productos
educativos y generadores de una imagen que lo trasciende.
El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre
los miembros de una empresa y est estrechamente relacionado con su
grado de motivacin. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la empresa y que influye en
su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivacin en el
ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la empresa
que conduce a despertar diferentes clases de motivacin en los miembros
(Chiavenato, 2004).
Si el ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades
individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfaccin de
las necesidades de los miembros el mismo tiende a mostrarse desfavorable y
negativo. Tambin puede percibirse dentro de una amplia gama de
caractersticas cualitativas: saludable, malsano, calido, fri, incentivador,
desafiante, desmotivador, animador, amenazador, etc.; de acuerdo con la
manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente
organizacional y pasa a percibirlo en funcin de esta.
En trminos mas prcticos el clima organizacional depende del estilo de
liderazgo utilizado, de las polticas y valores existentes, de la estructura
organizacional, de las caractersticas de las personas que participan en la

32

empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de la actividad de la empresa) y

de la etapa de vida de la empresa.
En este orden de ideas, Goncalves (2000), refiere el clima organizacional
presenta caractersticas del medio ambiente de trabajo que son percibidas
directa e indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese
medio, adems de tener repercusiones en el comportamiento laboral
formando un sistema interdependiente altamente dinmico.
En este orden, expresa que la definicin del concepto de clima se
compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visin global
de la organizacin. (Cabrera, y otros; 2001).
Asimismo, Dessler (2003), considera al clima organizacional con las
percepciones que los docentes tiene de la institucin para la cual labora, y la
opinin que se haya formulado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensas,

cordialidad

apego

organizacional

que

perciben

experimentan los miembros de una organizacin e influyen en su

comportamiento.

2.3. Importancia del estudio del Clima Organizacional

El estudio del clima tiene importancia para la comprensin de los

procesos institucionales organizativos y aprendizaje, por que su interaccin
con las caractersticas personales del individuo, de los grupos constituye un
potente determinante de la conducta humana o del rendimiento institucional.

33

El clima en una institucin no existe en si mismo, se crea y

es el

resultado de una serie de circunstancias convergente que le dan su propia

idiosincrasia e identidad y, a la vez, aporta rasgos diferenciadores de unas
instituciones a otras.
Por una parte, son elementos a considerar en su relacin con el clima,
la organizacin institucional, las caractersticas estructurales, funcionales,
procesales, las estrategias, as como el tipo y estilo de liderazgo que se
promueve y ejerce por las autoridades acadmicas como por cualquier otro
miembro de la institucin o fuera de ella. Tambin guardan relacin con el
clima, las caractersticas individuales como, personalidad sistema de valores,
necesidades, motivaciones, intereses, as como expectativas, actitudes a las
dimensiones comunitarias y participativas.
Hay diferentes visiones de la realidad, de lo que es bueno o malo para
la institucin y, como alcanzarlo. La cuestin se presenta en el peso
especifico que se asigna a cada uno de los aspectos de la realidad, a sus
variables e indicadores, segn se ponga el nfasis en unos u otros aspectos,
los cuales se pueden concretar en tres momentos: inputs (entradas),
procesos o outputs (resultados o rendimientos) en la medicin del clima.
El clima organizacional constituye una configuracin de caractersticas
de la institucin universitaria Es obvio que el clima influye en la conducta de
las personas en su actividad como miembro de la institucin. Es un
componente multidimencional de elementos.

34

El clima dentro de una universidad puede descomponerse en trminos

de estructura, organizacin, tamao, modo de comunicacin, relaciones
interpersonales, interaccin, estilo de liderazgo de las autoridades, toma de
decisiones, control, establecimiento con una visin de objetivos y valores,
tipo de participacin, recompensa y estimulo. Todos estos elementos se
separan para el anlisis, as como comprensin pero se integran para formar
un clima especfico dotado de sus caractersticas propias que representa en
alguna manera, la personalidad de la institucin e influye en el
comportamiento de las personas en cuestin.
Se habla de clima de una organizacin humana aludiendo a las
condiciones que caracterizan una situacin, que se concreta en los atributos
del ambiente de relacin en el trabajo o estudio que determinan los
comportamientos individuales y grupales de s us componentes.
2.4. Elementos del Clima Organizacional
Liderazgo
El liderazgo ha sido considerado uno de los elementos esenciales en
todos los tipos de organizacin humana igualmente lo ha sido para las
instituciones educativas. El trmino ha sido definido por muchos autores bajo
diferentes criterios. As se tiene la definicin planteada por Chiavenato (2004)
quien sostiene que el liderazgo se refiere a la influencia interpersonal ejercida
en una situacin especfica para la consecucin de objetivos medida a travs
del proceso de la comunicacin.

35

El referido autor seala que el liderazgo es un tipo de influencia

considerada sta como una fuerza psicolgica que incluye conceptos como
poder y autoridad, mediante los cuales se obtienen cambios en el
comportamiento de las personas o grupos.
Por su parte Manzanarez (2000) opina que el liderazgo es un proceso
el cual no solo recae en el lder tambin en su grupo. Adicionalmente esta la
perspectiva Brunet (2000) quien asume que las diferentes formas de
liderazgo que utilizan los superiores en este caso el personal de los IUT son
determinantes en los diferentes tipos de clima organizacional. En tanto que si
los directivos permiten la participacin del personal en la toma de decisiones,
desarrolla comunicaciones amenas, se preocupa por conocer, preocupando
a los empleados, en otras palabras integra los procesos de control y de
decisin diseminada en todos los niveles jerrquicos de la institucin, se
estara propiciando un clima participativo.
Otro criterio en relacin al clima lo expone Likert citado en Chiavenato
(2004) quien hace referencia a dos tipos de liderazgo; centrado en la tarea,
desde esta ptica se tiende a enfatizar en la ejecucin de la tarea y en los
resultados. Es el tipo de liderazgo que ha caracterizado la administracin
cientfica de Taylor puntualizando en la subdivisin del trabajo, la seleccin y
entrenamiento de personas para que realicen slo un tipo de tarea y
se presionan constantemente para alcanzar niveles de produccin
estimados.

36

En resumen es el liderazgo preocupado exclusivamente para lograr la

ejecucin del trabajo; por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo a
los mtodos preestablecidos con los recursos disponibles. Liderazgo
centrado en las personas en este tipo de liderazgo se resaltan los aspectos
humanos de los problemas de los empleados, se estimula el trabajo en
equipo, as como la participacin en la toma de decisiones en contraposicin
con el liderazgo centrado en la tarea ste hace ms nfasis en las personas
que en el trabajo comprendiendo a los empleados preocupndose por las
metas ms que por los mtodos sin descuidar la labor encomendada.
Por su parte Chiavenato (2004) asume que el lder utiliza los tres estilos
de liderazgo sealados dependiendo de la situacin, las personas y la tarea
que se debe ejecutar. Simultneamente el lder puede consultar a los
docentes antes de tomar una decisin, sugiere que realice algunas tareas en
este sentido utiliza el liderazgo autocrtico o el liberal. Lo importante es
precisar el momento oportuno para hacer uso de determinado estilo con
quin y en qu circunstancia.
En la misma direccin se cita la opinin de Molinar y Velsquez (2004)
quienes consideran en relacin al liderazgo en educacin que es aquel que
est comprometido con el ejercicio de su profesin, esta en continuo
aprendizaje comparte metas en comn con la institucin destierra el
conformismo inspira en sus subordinados ser cada da mejores ciudadanos.
Por su parte, el investigador alega que el rol del personal que labora en
los IUT, llevan inherente la condicin de lder por el solo hecho de conducir

37

grupos sean estos alumnos y representantes. En palabras de Aronowitz,

citado en Molinar y Velzquez (2004) liderazgo es el proceso de apreciarse y
amarse as mismo, lo que significa que ser lder requiere ante todo el
conocimiento de la persona para luego reconocer la pluralidad y lograr metas
comunes, lejos de distanciar y separar.
Para Millan, y otros (2002) los lderes de mayor jerarqua deben ser un
ejemplo a seguir por medio de su comportamiento tico de su participacin
en la planeacin, comunicacin, la asesora, el desarrollo de futuros lderes,
la evolucin del desempeo organizacional, as como el reconocimiento del
desempeo organizacional, tambin el reconocimiento del desempeo
sobresaliente del personal Adems de las conductas mencionadas los lderes
de

mayor

peso

en

la

institucin

debern

reforzar

el

aprendizaje

organizacional de la institucin procurando el apoyo comunitario y buscando

el apoyo en otros lderes de la comunidad no educativo como es la
empresarial por ejemplo.
La teora del liderazgo es en si misma un fenmeno relativamente
reciente. Se han realizado cientos de estudios sobre el liderazgo durante las
ltimas dcadas, por el momento no hay una teora universalmente
aceptada. Esto sucede, en primer lugar porque cada personal lo entiende e
interpreta de acuerdo a las propias categoras de valores o ideologas, por
decirlo as, es un concepto esquivo. En segundo lugar, porque los ambientes
donde se desempean los lderes son muy diferentes en sus objetivos, metas
y miembros del grupo, lo cual hace que la contextualizacin del liderazgo en

38

su situacin real tome diferentes manifestaciones y formas segn sean

mbitos polticos, educativos, empresariales sociales, en los diferentes
niveles de accin, inclusive de decisin.
En los estudios actuales el liderazgo se considera como sinnimo de la
ocupacin de un rol directivo. La escuela funcional afirma que las funciones
del liderazgo se centran en lo que hay que hacer, o en las actividades que hay
que llevar a cabo, para que un grupo funcione. (Gonzlez, 2001).
Fundamentalmente las funciones esenciales del liderazgo son dos: De
tarea (orientacin ala tarea) y de mantenimiento (orientacin a la relacin
persona). Las orientadas a la tarea son aquellas encaminadas a la consecucin
de

los

objetivos

son

de

carcter

intelectual.Las

relacionadas

con

mantenimiento son aquellas encaminadas a que el grupo mejore y se refuerce,

busca el equilibrio, el bienestar psicosocial del grupo y de cada uno de los
miembros en particular, encaminado a mantener la comunicacin siempre
abierta.
Segn Gonzlez (2001). Existe una relacin directa entre los indicadores
de Liderazgo con la variable clima organizacional:
Personalidad: Es el conjunto de caractersticas diferenciadoras e
individuales de cada sujeto que lo distingue de otro. Es decir son cualidades las
cuales poseen las personas cuya manifestacin visible son, las actitudes, as
como las aptitudes. La personalidad es algo que el individuo posee, no por lo
que hace con el grupo sino como una consecuencia de unos rasgos
determinados, distinguindose de los dems.

39
Estilo y tipo: Definir el Liderazgo como una cualidad inherente a
determinadas personas, es entenderla como la capacidad de estas para
conseguir unos roles en una sociedad que legitima el ejercicio de la influencia
sobre los dems y la seguridad de que estos poderes los utilicen eficazmente.
Liderazgo centrado en el individuo y en el grupo: En el entorno de hoy
ni las instituciones ni los lderes podran sobrevivir sin personas activas,
decididas y dedicadas a seguirlos, lo cual puede llegar a creer que los lderes
les presten una mayor atencin. Para algunos el liderazgo es propio de la
persona, para otros es del grupo (dependiendo de las situaciones en que se
desenvuelve). Hay quienes afirman que los rasgos personales definen el
liderazgo, otros autores definen el liderazgo como una caracterstica exclusiva
del grupo.
No se puede entender el liderazgo sin referencia al grupo o aislado del
mismo.
Ejercicio del Poder: Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valenta
para llevar algo a cabo. Es la energa vital para asumir opciones y decisiones.
Tambin representa la capacidad para superar hbitos profundamente
arraigados y desarrollar otros nuevos y ms eficaces.
El Poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente del
puesto que se ocupa, es aquello que hace grande dando sentido al individuo,
as como a las instituciones. Sin embargo, el liderazgo sobrepasa el puesto; el
poder, autoridad, liderazgo, jerarqua y sus derivados establecen un amplio
campo de conexiones de difcil precisin.

40
Visin y Misin Institucional: La Visin comn de las autoridades y la
habilidad de estas para hacer descender esa visin corporativa a toda
institucin es necesaria para alcanzar el clima positivo. La visin comn
representa una imagen de futuro entusiasta alrededor de la cual se pueden
agrupar los miembros de la institucin a todos los niveles.
La Misin es lo que justifica la existencia de la institucin, implica la
formulacin y logros de objetivos comunes. Son metas estratgicas globales
que se irn derivando de los objetivos operativos, hablar de objetivos
institucionales es incluir a todas las partes involuc radas en la institucin, es el
proceso de definicin, planificacin, asimilacin, implementacin y asuncin de
los resultados.
Gestin organizacional, administrativa y funcional: En los estudios
actuales el liderazgo se considera como sinnimo de un rol directivo. La
escuela funcional afirma, que las funciones de liderazgo se centran su atencin
en las actividades a realizar, las cuales se deben llevar a cabo para que un
grupo funcione. El liderazgo es necesario para el ejercicio de la autoridad
universitaria, que sea especialista en la funcin, sepa regir, organizar y poner
en funcionamiento eficientemente la parcela institucional el cual se le ha
encomendado.
El clima organizacional es un reflejo de la cultura mas profunda. Los
cambios y mejoras en el clima organizacional pueden traer cambios en la
cultura, as como en la filosofa, poco a poco la calidad se convertir en el eje
estratgico. La calidad total es un problema de cultura; Deming dice que la

41

calidad total es un mtodo de gestin cuyo objetivo es mejorar la institucin, los

productos y la satisfaccin de los miembros.
Participacin: A criterio de Gibson y otros (2001) son las actividades
que insuflan vida a la estructura de la organizacin o fase que se ejecutan en
la misma. Seguidamente los procesos a analizar.
No obstante ese entorno revolucionado por los acelerados cambios
crea en las organizaciones, entre ellas las instituciones educativas un
ambiente de amenazas impidiendo lograr en forma eficaz sus objetivos al
concentrarse una sintomatolo ga reflejada en mal manejo de conflictos,
pocas oportunidades de crecimiento personal, centralizacin en la toma de
decisiones, ausencia de trabajo en equipo,

entre otros; que en forma

general crea una desvitalizacin del personal, baja calidad en la

productividad y servicios dando origen a las organizaciones enfermas.
En este sentido se acude a la vitalidad organizacional entendida a
criterio de Siliceo (1999) como una respuesta proactiva as como competitiva
que ayuda a las instituciones a alcanzar una mejora en sus diferentes
aspectos y permitiendo, mediante el esfuerzo de cada uno de sus miembros
su transformacin en organizaciones sanas alcanzando mejoras en sus
objetivos en el crecimiento de las personas en su productividad integral.
Por ello, el autor seala que el binomio educacin _ productividad se ha
convertido en la llave de oro entre las estrategias de cambios y crecimiento
en los ltimos aos.

42

Desde esta perspectiva se ha calificado la importancia de este binomio

como organizaciones que aprenden en la opinin de Milln y otros (2002)
significa mejoramiento continuo de los procesos existentes, adaptacin al
nuevo cambio para proponernos nuevas metas.
Desde esta ptica toda empresa debe responder al imperativo de un
cambio evolutivo y vitalizador como el combustible que las mantiene en
crecimiento permanente, por lo tanto, se hace menester que las instituciones
permanezcan en continuo aprendizaje. La puesta en marcha de programas
de capacitacin, cambios, innovacin y la evaluacin permanente de dichos
programas conforman una tarea de gran prioridad.
En consecuencia las instituciones educativas deben convertirse en una
organizacin <<organizacin que aprende>> abriendo espacios a todos los
cambios e innovaciones y asumindolas con respons abilidad para prestar un
servicio de calidad.
Igualmente la responsabilidad recae tambin en quienes tienen en sus
manos la delegacin de dirigir las instituciones quienes tienen el compromiso
de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la empresa haca
objetivos de crecimiento satisfaccin y productividad.
Por lo tanto, en la actualidad el liderazgo y la participacin en las
Ciencias Sociales son dos temas de mximo inters; a la vez, de
controversia. La consolidacin de los sistemas democrticos ha contribuido al

43

afianzamiento del liderazgo y la participacin en la educacin as como al

estudio que ambos ejercen en el clima.
La notoriedad de la participacin en la educacin se debe a mltiples
razones: la creencia en la dignidad de la persona, la democratizacin de la
sociedad, la mejora en el nivel educativo y

en el nivel de vida de los

ciudadanos.
El termino participacin abarca un conjunto de fenmenos que hacen
referencia a todas las acciones de las estructuras formales e informales a
travs de las cuales se materializan los procesos de influencia. Desde este
punto de vista, la participacin se configura con el mecanismo por el cual los
miembros influyen con sus acciones en la vida social de la institucin.
Obviamente dicha participacin tiene grados, desde la nula participacin a la
codeterminacin y codecisin.
Para Gonzlez (2001). Hay una serie de elementos determinantes
desde

el punto de vista de la participacin que estn estrechamente

relacionados con el desarrollo del clima organizacional apropiado:

Relaciones Interpersonales: En las relaciones interpersonales influyen
factores externos e internos (motivaciones) al sujeto. Estas relaciones cuando
son positivas

superan las estructuras organizativas, van mas all de lo

acadmico y profesional, son consideradas como la base de la comunicacin,

son fundamentales para crear un clima de confianza y ayuda entre los
miembros de la comunidad.

44
Comunicacin e interaccin: Esta ntimamente relacionadas y
condicionadas con las relaciones interpersonales, su realizacin se lleva a cabo
en un grupo de personas concretas: Las actividades acadmicas son una
plataforma para que se d un autentico encuentro de personas mediante la
intervencin y expresin espontnea de las opiniones como aportaciones
propias en las clases y en apoyo a las actividades institucionales.
Compromiso, responsabilidad y trabajo en equipo: El trabajo en
equipo es la capacidad de un grupo de personas para trabajar conjuntamente
en armona a fin de alcanzar una serie de objetivos comunes, En el equipo
existe una confianza mutua entre las personas en lo relacionado al trabajo y
estudio. Las decisiones se toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con
las necesidades mutuas, se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.
El clima democrtico participativo estimula continuamente la franqueza, la
confianza y la participacin.
La posibilidad de participacin en los centros universitarios favorece la
responsabilidad, compromiso y la implicacin de profesores y estudiantes en
las actividades meramente obligatorias por su funcin o cargo pues genera en
ellos una mentalidad constructiva en beneficio de la universidad, siendo
capaces de asumir responsabilidades aadidas.
Motivacin y satisfaccin: La satisfaccin de las necesidades bsicas,
fsicas, econmicas y emocionales desarrollan un alto grado de motivacin en
las personas. La motivacin se alcanza a travs de la satisfaccin de las
necesidades psicolgicas satisfechas en un clima corporativo: necesidad de

45

realizar y ser reconocido por esa realizacin, identificarse con un grupo social y
tener un grupo de pertenencia, necesidad de influencia y confianza.
La satisfaccin en el trabajo y/o estudio responde a cuatro dimensiones
importantes frecuentemente relacionadas e integradas, ordinariamente en
diferente grado:
a) la satisfaccin de la tarea realizada (logro).
b) La implicacin en la institucin (participacin).
c) Satisfaccin por el salario y/o

el status profesional y estudiantil

(promocin).
d) La satisfaccin que proviene de La pertenencia al grupo (afiliacin).
Actitud de cambio e innovacin y los reconocimientos y estmulos:
Los cambios e innovaciones institucionales y curriculares responden a
necesidades y cambios sociales, son la expresin de un deseo de cambio e
innovacin de las cosas para lograr un ambiente de progreso e inquietud
intelectual y social entre los miembros de la comunidad universitaria.
El termino estimulo se define como cualquier conducta, acontecimiento
u otra caracterstica observable de la universidad, que es capaz de cambiar a
cualquier miembro de la institucin.
Visin comn de los objetivos y valores: Se relaciona ntimamente con
el mismo indicador estudiado en el liderazgo, resaltando ms la visin de los
subordinados.

46

La participacin tiene como punto de partida el mundo de los valores.

La congruencia en entre ambos en el campo de la realidad, entre lo que se
predica y lo que se practica, encierra parte del xito de la primera.
La mentalidad constructiva, en beneficio de la institucin, la solidaridad
social con los compaeros, la espontaneidad y autenticidad y el
reconocimiento del esfuerzo y la participacin apoyan un clima positivo;
mientras que las frecuentes criticas hacia los compaeros, los colegas y la
institucin lo enrarecen.
Control: Tipo de control y toma de decisiones: El control basado en
una estructuras democrticas-participativas, rehuye las tendencias poltico
partidistas y rechaza una colectividad con estructuras competitivas y
represivas.
El control tiende a guardar una relacin opuesta con el compromiso y la
responsabilidad en la ejecucin de la tarea. La seguridad en la ejecucin
aunada a la eficacia as como eficiencia con responsabilidad y compromiso,
hacen disminuir el control, asimismo, genera la progresiva delegacin de
funciones con la participacin en la toma de dediciones.
La participacin considera dentro del indicador control a la toma de
decisiones. Se puede aceptar que la participacin en los procesos
decisionales aumenta la aceptacin de las mismas, la cohesin grupal y
eleva la moral de los miembros.

47
2.5. El Clima Organizacional y la Evaluacin Institucional

El clima organizacional representa la interrelacin de diversos factores

intrnsecos y exgenos determinando la funcionalidad de una organizacin. En
el contexto interno el clima est en funcin de las relaciones interpersonales
entre los recursos humanos y el uso adecuado haciendo de los recursos
materiales como financieros para producir en funcin de las exigencias del
servicio que se ofrece.
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin
de los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales de la organizacin, es decir, aquellos aspectos de la
organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los
miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin
de las necesidades personales y la elevacin de la moral de los miembros y
desfavorable cuando no logra satisfacer las necesidades.
Cada organizacin tiene propiedades y caractersticas que poseen
muchas otras organizaciones, aunque cada organizacin tiene su constelacin
exclusiva de caractersticas o propiedades. El clima organizacional es utilizado
para descri bir la estructura psicolgica de la organizacin.
De acuerdo a este planteamiento, el clima organizacional est
constituido por aquellas caracterstica que distinguen la organizacin de otras
organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas de la

48

organizacin, tambin involucra diferentes aspectos tales como: el tipo de

organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas, las metas, los reglamentos
internos, adems las actitudes, sistema de valores y las formas de
comportamiento social
Esta concepcin sobre el clima organizacional destaca en forma
acentuada la intervencin del individuo en su sitio de trabajo, en forma implcita
se refieren a las relaciones que mantienen las personas en un mismo sitio de
trabajo. Evidentemente, esta interrelacin deber ser altamente positiva y por
ende, constantemente evaluada.
Permite la existencia de un ambiente laboral favorable a las relaciones
interpersonales entre sus miembros, situacin que podra incidir en un alto
rendimiento por parte de la fuerza laboral en funcin de cumplir en forma eficaz
con las metas y objetivos planteados por la organizacin que los agrupa y en la
cual presentan sus servicios.
Por su parte, Villegas (2001, p.272) plantea que el clima organizacional
representa ...el conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus
miembros, sobre una variada de caractersticas organizacionales que les afecta
y que modifican el ambiente general en que interactan.
Las organizaciones evolucionan permanentemente hacia el logro de sus
objetivos, mediante la participacin de una serie de factores que dan forma a lo
que se entiende por clima organizacional. Entre estos factores se deben
considerar en primer lugar los conductuales, dentro de los mismos se

49

establecen las actividades individuales, estructuras, comportamientos de

grupos y estrategias motivacionales.
El comportamiento individual incorpora al ambiente de trabajo,
percepciones, ideas y necesidades. Por otra parte, los contenidos especficos
de la organizacin tales como: polticas, procedimientos y estructuras que son
reguladores de la conducta de sus individuos.
Al respecto, Gonzlez (2001), plantea que el clima en una institucin no
existe en s mismo, se crea y es el resultado de una serie de circunstancias
convergentes que le dan su propia idiosincrasia e identidad y, a la vez, aporta
rasgos diferenciadores de una instituciones a otras. En este sentido, seala
que:
Son elementos a considerar en su relacin con el clima, la
organizacin institucional, las caractersticas estructurales,
funcionales y procesales, las estrategias, as como el tipo de
liderazgo que se promueve y ejerce tanto por las autoridades
acadmicas como por cualquier otro miembro de la institucin o
de fuera de ella. Tambin guardan relacin con el clima, las
caractersticas individuales como personalidad, sistema de
valores, necesidades, motivaciones, intereses y expectativas,
actitudes o las dimensiones comunitarias y participativas. (p.
101)
En atencin a estos planteamientos, el clima educativo institucional es
la coexistencia de aspectos o caractersticas biopsicosociales, funcionales,
estructurales o culturales de las personas e instituciones en un proceso
dinmico e interactivo e relaciones e influencias internas y externas que dan
lugar a un estilo peculiar de vida institucional condicionante de los distintos
productos educativos y generadores de una imagen que los trasciende.

50
Para Gonzlez (2001) una visin dinmica e interactiva del clima se
justifica con la mejora de la organizacin institucional, as como
miembros que la integran e influyen en la calidad

de los

y aceptacin de los

egresados en la sociedad. Esta relacin con la sociedad condiciona, a veces

determina, la calidad y cantidad de los inputs (entradas), idntico fenmeno
sucede con los productos acadmicos, profesionales o de cualquier otro
ndole por cuanto la institucin educativa re -entrega (entrega de nuevo,
devuelve) los miembros a la sociedad.
2.6. Origen del trmino Gestin y Calidad
La gestin es un fenmeno casi exclusivamente propio del siglo XX.
Cabe recordar, sin embargo, la mayor hazaa registrada en la prctica de la
gestin y en las aplicaciones de sus principios ha sido probablemente las
pirmides de Egipto. All se pusieron en prctica las funciones de
planificacin, organizacin, liderazgo y control para el trabajo de ms de
100.000 personas. No es preciso recordar que no contaban con la tecnologa
moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y que no
existan leyes reguladoras en la duracin de la jornada de trabajo ni existan
tampoco medidas de seguridad. (Bateman y Scout, 2003)
Aunque las dificultades y tribulaciones de la gestin no sean hoy en da
tan dramticas como la que experimentaron los egipcios hace miles de aos,
la actividad gerencial todava ofrece buena dosis de emocin y desafi. Los
desafos surgieron a raz de la Revolucin Industrial, particularmente, a
mediados del siglo XVIII en el Reino Unido. (Bateman y Scout, 2003)

51

La Revolucin Industrial desplaz la actividad manufacturera desde el

mbito domestico a la fabrica. Robert Owen (1771- 1858), un escocs
propietario de una fbrica

que se neg a utilizar mano de obra, practica

habitual en aquellos tiempos, fue uno de los primeros en reconocer la

importancia de los recursos humanos.(Ivancevich,Lorenzi,Skinner.2002)
Owen tambin prest gran atencin a las buenas condiciones laborales,
a la cooperacin y a la tolerancia, respeto a las diferentes capacidades de los
trabajadores. Andrew Ure (1778- 1857) reconoci tambin la importancia de
los recursos humanos. Ambos consideraron a los trabajadores como algo
ms que simples piezas de las maquinas o como un insumo necesario. Los
trabajadores eran la vida de las fbricas y, si se les trataba adecuadamente
podran desempearse de manera excelente. (Ivancevich, Lorenzi, Skinner,
2002)
Las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las
organizaciones para producir bienes, as como servicios que los clientes
desean. Estas organizaciones grandes y pequeas estn dirigidas por uno o
ms

individuos conocidos como gestores. Incluso el propietario nico de

un negocio es un gestor. Es el cuadro de los gestores de los trabajadores el

que desde la Revolucin Industrial, ha creado organizaciones de todo
tamao que elevan el nivel, as como la calidad de vida en las sociedades de
todo el mundo.
Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos
fines que muchas veces compiten entre si. Los gestores tienen la autoridad y

52

la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros de buscar la

paz o la guerra , de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el
medio ambiente. Los gestores determinan las condiciones bajo las cuales se
nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de vida productos, servicios,
proteccin cuidado de salud y conocimiento. Sera difcil encontrar a alguien
en una nacin desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor, ni se vea
afectado por las decisiones de un gestor.
En cuanto a la calidad, Ivancebich, lorenzi Y Skinner 2002), sealan
que, desde la ms remota antigedad, la humanidad ha asignado a la
CALIDAD una gran importancia desde 2150 aos antes de cristo, el cdigo
de HAMMURABI (rey de Babilonia, 1947-1905 a c) estableca la pena de
muerte para el constructor, cuya edificacin se derrumbara y matara a
alguien.
Por su parte los fenicios amputaban una mano al responsable de algn
producto de mala calidad y no ajustado a las especificaciones oficiales.
Los egipcios y los mayas contaban con normativas similares en cuanto
a la calidad y la equidad en los negocios.
Los productos terminados de los antiguos ceramistas Chinos, eran
minuciosamente examinados por el anciano de ms experiencia; quien
destrua de inmediato cualquier pieza que resultare con defecto, ya fuera de
forma o de coloracin; de all la exquisitez y serena belleza de estas
verdaderas obras de arte chino.

53

En la Edad Media la idea de calidad era sinnimo de PERFECCION, y

toda obra se consideraba imperfecta, si adoleca del ms mnimo defecto.
Ya para el siglo XIII, surgi la figura del aprendiz y los artesanos
Europeos se asociaron en gremios y enseaban a los aprendices verificando
las especificaciones de los productos; cuya calidad les enorgulleca . De all
que los productos se elaboraran de acuerdo a los gustos y medidas que
especificaban los clientes, tales como muebles, ropas utensilios.
Luego apareci la figura de

la empresa y sobrevino la llamada

Revolucin Industrial, fue as como aparecieron en las empresas fabriles los

Departamentos de Control de Calidad, trayendo finalmente la ideologa de
Calidad Total.
2.7. Enfoques de Gestin
1. Enfoques Clsicos de Gestin
Un problema critico al que hicieron frente los gestores al finalizar el siglo
XIX fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El
esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de partida para el estudio de
la gestin moderna. Este esfuerzo fue etiquetado ms adelante como el en
foque clsico.
Este enfoque podr entenderse mejor examinndolo desde dos
perspectivas basadas en los problemas considerados en cada una de ellas.
Una perspectiva la Administracin Cientfica, se concentr en los gestores de
niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza
laboral. La otra perspectiva, la Teora Clsica de las Organizacin, se

54

concentr en los niveles de alta direccin que han de resolver los problemas
rutinarios de gestin de toda la organizacin.
2. Enfoque Conductista
Se desarroll en parte debido a que los gestores en ejercicio de su
profesin les pareci que el enfoque clsico no proporcionaba una eficiencia
total y la armona en el lugar de trabajo . Los gestores seguan tropezando
con dificultades, ya que los subordinados no siempre se comportaban como
era de esperar.
As pes aument el inters por ayudar a los gestores a lograr mayor
eficiencia. En este enfoque se bifurcan dos ramas. La primera el enfoque de
las relaciones humanas, adquiri popularidad en la dcada de 1940y 1950.
La segunda rama el enfoque de la ciencia de la conducta, tuvo una notable
aceptacin durante los aos 50 y an hoy en da sigue siendo objeto de gran
atencin:
(a) Enfoque de las relaciones humanas:
Centra su atencin en individuos que trabajan en escenarios grupales.
Se estudia a gestores y empleados en trminos de lo que acaece en el seno
del grupo. Elton Mayo (1880-1949) ha sido considerado el fundador de dos
movimientos, el de las relaciones humanas y el de la sociedad industrial. Los
trabajos de investigacin que dirigi en la Universidad de Harvard, pusieron
de relieve la importancia de los grupos en cuanto que afecta la conducta de
los individuos en el trabajo.

55

Al principio, el inters de Mayo se centr en la fatiga, los accidentes y la

rotacin de la mano de obra, as como en sus efectos en los periodos de
descanso y en las condiciones fsicas del trabajo. Fue responsable de los
famosos y ampliamente publicitados estudios de gestin en las fbricas.
Los escritos y pensamientos de Mayo dieron por resultado una
comprensin mas completa del factor humano en situaciones de trabajo. Un
punto crucial para ello fue el descubriendo del grupo informal como va de
escape, y al mismo tiempo, fue de motivacin para los trabajadores. Su
trabajo deriv tambin en una mejor atencin a la importancia de un
adecuado sistema de comunicacin vertical en sentido ascendente.
Un eminente colaborador en el enfoque de las relaciones humanas fue
el psiclogo y filosofo alemn Hugo Munsteberg (1863-1916), que public un
libro en el que relaciona la gestin cientfica con la conducta humana. Mary
Parker Folleto (1868-1933), contribuy tambin al enfoque asentado las
bases para estudios de dinmica de grupos, gestin de conflictos y procesos
polticos en las organizaciones.
Los seguidores de este enfoque creen que para desarrollar buenas
relaciones humanas, los gestores han de saber porque sus gestiones se
comportan del modo en que lo hacen y qu factores psicolgicos y sociales
influyen en ellos.
Los estudiosos de las relaciones humanas llaman la atencin de los
gestores acerca de la importancia del papel que juegan los individuos en la
determinacin del xito o del fracaso de la organizacin.

56

(b) Enfoque de la Ciencia de la Conducta:

Estudiosos de las ciencias sociales, como la psicologa, la filosofa y la
antropologa iniciaron el estudio de la gente en situaciones de trabajo. A
estas personas se les conoce como cientficos conductistas y su enfoque se
distingue claramente el de las relaciones humanas. Plantean que el
trabajador es mucho ms complejo que el <hombre econmico> que se
describe en el clsico o que el <hombre social> descrito en el enfoque de las
relaciones humanas.
El enfoque de la ciencia de la conducta se concentra ms bien en la
naturaleza del trabajo y en la medida que sea capaz de satisfacer las
necesidades humanas, de hacer uso de sus capacidades. Los cientficos
conductistas creen que el individuo se motiva para el trabajo por muy
diversas razones, adems que la de ganar dinero y entablar relaciones
sociales.
Para el estudioso de la gestin, el enfoque conductista ha aportado un
caudal de ideas importantes en la investigacin sobre el aspecto de gestin
del personal dentro del rea de la gestin. El razonamiento bsico consiste
en el cual la gestin ha de lograr el trabajo mediante otras personas, de esta
forma la gestin se convierte en ciencia de la conducta aplicada, ya que el
gestor ha de motivar, dirigir y comprender las relaciones interpersonales.
La atencin del enfoque clsico de gestin en la eficiencia se
complement hacia los individuos y sus necesidades, emociones y
pensamientos. El trabajo del enfoque conductista de la gestin, lleg al

57

considerar las organizaciones como sistemas sociales con pautas formales e

informales de autoridad y de comunicacin. Se determin que en los
trabajadores sus capacidades, su implicacin en grupos y su motivacin
estaban en la esencia misma de cualquier

xito que la gestin pudiera

obtener.
El supuesto bsico referente al trato de los gestores hacia los
trabajadores parece valido; sin embargo la gestin es algo mas que la
aplicacin de la ciencia de la conducta, para ser de utilidad los gestores han
de lograr ejercitar mejor el proceso de gestin;

adems en algunas

situaciones un cientfico conductista (un psiclogo), puede tener sugerencias

diferentes de otro (un socilogo), con respecto a un mismo problema de
gestin. La conducta humana es muy compleja y puede estudiarse desde
muy diversos puntos de vista; este hecho crea problemas al gestor
intentando aplicar ideas de la ciencia de la conducta.
3. Enfoque de las ciencias de la Decisin y de la informacin
Es una versin moderna basada en el uso de las matemticas, de la
estadstica, de los principios de la toma de decisiones y de los sistemas de
informacin para la solucin de problema. Sus orgenes se remontan a los
comienzos de la segunda guerra mundial, cuando el reino unido tuvo que
hacer frente a algunos problemas militares, aplicando una estrategia de
guerra
fsicos.

antisub-marina, utilizando equipos de cientficos matemticos y

58

Herbert Simon, un distinguido cientfico, poltico - social estadounidense,

influy en el pensamiento, as como la prctica de la gestin basada en la
ciencia de la decisin y de la informacin. Equipaba la gestin a la toma de
decisiones, colocando su mayor inters en estudiar como se toman las
decisiones y de que manera, podran tomarse con mayor eficacia.
Simon, describe tres etapas en la toma de decisiones:
1.- Identificar las ocasiones que demandan una decisin (inteligencia).
2.- Inventar, desarrollar y analizar posibles lneas de accin (diseo).
3.- Seleccionar una lnea de accin (eleccin).
Las contribuciones ms importantes atribuidas al enfoque de la ciencia
de la decisin se concentran en las reas de gestin de la produccin y de
las operaciones en los sistemas de informacin. La gestin de la produccin
fija su atencin en la tecnologa de la fabricacin y en el flujo de materiales
en una planta industrial, en estas reas, la ciencia de la gestin ha aportado
tcnicas que sirven para resolver problemas de programacin de la
produccin relativos a la mejora de la calidad de productos y servicios.
La gestin de las operaciones es semejante a la gestin de produccin,
excepto que abarca una amplia variedad de problemas e incluye
organizaciones tan diversas como, hospitales, organismos gubernamentales
y militares, las cuales tienen problemas operativos pero no fabrican
productos tangibles.
El sistema de informacin se refiere, a la utilizacin de ordenadores
para que los gestores tomen mejores toma de decisiones y para aumentar la

59

eficiencia de la organizacin. El ordenador permite recopilar y procesar con

exactitud grandes volmenes de datos, producir informes en forma oportuna,
hacer proyecciones de cara al futuro, comunicarse con partes de la
organizacin geogrficamente lejanas y aplicar tcnicas cuantitativas
mejorando el rendimiento empresarial.
Hay que hacer hincapi en que la ciencia de la decisin de la
informacin no puede sustituir a la gestin. Las tcnicas de este enfoque son
particularmente tiles para el gestor que pone en marcha el proceso de
gestin; de producirse un fallo en el enfoque este se debera a la decisin de
no atender adecuadamente al personal y a la manera correcta de usar
herramientas, as como tcnicas disponibles. Es preciso pondera r sus
necesidades, reacciones, grado de comprensin antes de decidirse por el
enfoque de la ciencia de la decisin e informacin mas apropiado.
4. Enfoque de sistemas para la gestin
Este enfoque es en esencia un nuevo estilo de pensamiento en torno a
las organizaciones y los problemas de gestin. Un sistema es un conjunto de
partes que operan con interdependencia para lograr objetivos comunes. El
sistema como un todo se considera mayor que la suma de sus partes.
Desde la perspectiva de la teora de sistemas, a
l gestin implica dirigir y
solucionar problema en cada una de las partes de la organizacin, teniendo
en cuenta que las acciones emprendidas en una unidad de la organizacin
afectan a las dems.

60

As pues, al solucionar los problemas, los gestores han de considerar la

empresa como un todo dinmico y tratar de anticipar los impactos tanto
intencionales como no intencionales de sus decisiones. Chester Barnard
(1886-1961), defensor de la teora de sistema visualizaba la organizacin
como un agregado de unidades de interaccin; fue quien introdujo el
concepto del <sistema de coordinacin>, hizo hincapi en la importancia y
variabilidad de las personas en un lugar de trabajo. Pensaba que los
trabajadores

contribuan

al

sistema

cooperativo

con

sus

esfuerzos

personales, los cual es un elemento esencial en las organizaciones.

Un sistema cooperativo, es un conjunto de complejo de componentes
fsicos, biolgicos, personales y sociales que mantienen una especfica
relacin sistemtica, en virtud de la cooperacin de dos o ms personas para
un fin comn.
El enfoque tambin visualiza la organizacin en estrecha relacin con
su entorno o medio ambiente. La eficacia de la organizacin, e incluso su
supervivencia depende de esta interaccin. Son muchas las organizaciones
que sobreviven en la actualidad operando como sistemas abiertos y utilizan
el enfoque de sistema para la gestin.
Los crticos consideran el enfoque de sistemas como abstracto , as
como poco prctico, hoy en da los gestores no analizan sus problemas,
toman

decisiones

afrontan

la

realidad

hablando

de

inputs,

transformaciones. El concepto de sistemas es adecuado para el anlisis que

se realiza en las aulas, pero aquellos que se encuentran inmersos en la

61

prctica de toma de decisiones, el anlisis profundo y el pensamiento de tipo

sistemtico resulta casi imposible.
5. Enfoque de contingencia para la gestin:
Sugiere que la organizacin es un sistema compuesto de sub -sistemas
y delimitados por fronteras identificables de su

supra -sistemas medio-

ambiental. La perspectiva de la contingencia busca comprender las

interrelaciones dentro de sub-sistemas y entre sub -sistemas, as como entre
la organizacin y su entorno; pretende definir pautas de relaciones o
configuracin de las variables. Hace hincapi en la naturaleza de las
organizaciones e intenta entender como operan las mismas en condiciones
cambiantes y en circunstancias especificas.
Los puntos de vista de la contingencia van dirigidos en ultimo termino a
sugerir los diseos de organizacin y los sistemas de gestin mas adecuados
para situaciones mas especificas.
2.8. Principio de Gestin

Fayol citado por Chiavenato (2004) propuso catorce principios para

guiar el pensamiento de los gestores en la solucin de problemas, nunca
recomend una obediencia ciega a los principios, pero sugiri que la
<experiencia y sentido de proporcin> de un gestor debera guiar el grado de
aplicacin de cualquier principio en una situacin determinada. Fue Fayol
probablemente el primero de los grandes pensadores que se enfrento a los

62

problemas de gestin de organizaciones comerciales a gran escala que para

entonces se consideraba como un fenmeno relativamente nuevo.
Los Principios propuestos por Fayol citado por Chiavenato (2004) son:
1.- Divisin del trabajo
2.- Autoridad
3.- Disciplina
4.- Unidad de mando
5.- Unidad de direccin
6.- Subordinacin de los intereses individuales al inters general
7.- Remuneracin
8.- Centralizacin
9.- Cadena escalar
10.- Orden
11.- Equidad
12.- Estabilidad y tenencia del personal
13.- Iniciativa
14.- Sentido de solidaridad
2.9. Funciones de Gestin
Farol, fue tal vez el primero en analizar la gestin como un proceso con
funciones especficas que todos los gestores han de desempear. Propuso
cuatro funciones de gestin:

63

1.- Planificacin: Los gestores deben: a.- Realizar las mejores

previsiones

posibles

de

acontecimientos

que

pueden

afectar

la

organizacin. b.- Elaborar un plan operativo que gue las decisiones en el

futuro.
2.- Organizacin: Corresponde a los gestores la funcin de determinar
la combinacin mas apropiada de maquinas, materiales y hombres para
realizar las tareas.
3.-

Mando: Implica dirigir las actividades de los subordinados, los

gestores deben dar el ejemplo y establecer comunicacin directa y de doble

sentido con sus subordina dos; as mismo deben evaluar permanentemente
tanto la estructura de la organizacin como a sus subordinados y ajustarlo a
nuevas exigencias.
4.-

Control: Asegura que las actividades en curso sean consistentes

con las planificadas.

Taylor, Simon, Fayol as como otros precursores del pensamiento y de
la prctica de la gestin en el siglo XX, constituyen los puntos histricos de
referencia que son objet de lectura por parte de los estudiantes de gestin.
Estos precursores marcaron el camino para la informacin, el entendimiento
y el estudio de la gestin de los trabajadores. Adems de estos gigantes
histricos, hay un cierto nmero de filsofos y defensores contemporneos
de la prctica de gestin:
Peters (2001), consultor en gestin ha ocupado cargos de direccin en
empresas consultoras, viaja por todo el mundo ofreciendo conferencias

64

plenas de inspiracin sobre la gestin. Identifica nueve aspectos de las

compaas gestionadas con excelencia:
a.- Ambigedad y paradoja de la gestin: el caos es la regla para los
negocios, no la excepcin, el clima comercial es siempre incierto y ambiguo.
b.- Un sesgo hacia la accin: hazlo, prueba, arrglalo lo importante es
intentar hacer cosas sin miedo al fracaso.
c.- Cerca del cliente: las compaas excelentes tienen un sexto sentido
para saber lo que sus clientes desean, debido a que ellos mismos son
clientes de sus mismos productos.
d.- Autonoma y espritu empresarial: la direccin de un departamento,
la asignacin de tareas o la solucin de problemas es esencial para la
motivacin de los empleados. Las empresas excelentes permiten y fomentan
la autonoma y el espritu empresarial dentro de la compaa.
e.- Productividad a travs del personal: no es de extraar que el
trabajador actu de acuerdo a como se le trata, trtelos con desconfianza y
sern desconfiados, trtelos como socios comerciales y lo sern.
f.- Personalmente impulsados por el valor: practique la gestin dndose
una vuela por las instalaciones, pregunte por cada valor aadido en cada
proceso y procedimiento.
g.-

Abstngase a sus labores: mantngase cerca de su organizacin,

las capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden

producir una conmocin fatal para la empresa.

65

h.- Formato simple, personal de plantillas reducidos: las organizaciones

con poco niveles de gestin sin la trabas de una sede central
sobredimensionada, son caractersticas de las compaas excelentes.
i.- Propiedades holgadas-apretadas: Se mantiene un control estricto,
pero al mismo tiempo se permite al personal una flexibilidad mucho mayor de
lo que es normativo.
William Ouchi: Teora Z.
Dado el xito que muchas organizaciones Japonesas alcanzaron
durante la dcada de 1980 y en los inicios de la dcada de los 90, muchos
investigadores, as como practicantes de la gestin han analizado los
factores subyacentes a estos xitos . Ouchi introdujo lo que se dio a llamar la
Teora Z, una combinacin de prcticas de gestin estadounidense,
japonesa. Bas su teora Z en estudio s realizados en organizaciones
americanas y japonesas El enfoque de la teora Z, no dar resultados en
todas las situaciones, pero estimular a los gestores a tratar de combinar la
filosofa , los mtodos as como las herramientas para crear una organizacin
ms eficaz.
Michael Porter: Venta ja competitiva.
Profesor de organizacin industrial y consultor de la Harvard Business
School, fue uno de los primeros eruditos contemporneos que aplicaron el
pensamiento econmico tradicional a los problemas de gestin. Porter aplica
la estrategia corporativa en trminos de un mercado competitivo. Identifica
cuatro estrategias genricas: 1) Liderazgo en costes, 2) Diferenciacin, 3)

66

Enfoque de costes y 4) Concentracin en la diferenciacin. El termino

Diferenciacin se refiere a la capacidad de proporcionar un valor nico y
superior a los clientes en trminos de calidad del producto, caractersticas
especiales o servicios postventa. Es una estrategia que trata de mejorar la
posicin competitiva de una empresa mediante el desarrollo de productos
nicos.
La estrategia de liderazgo en costes requiere mantener los costos por
debajo de la competencia, este en foque pone atencin en ganar ventaja
competitiva mediante el control de costos en un rea estrecha de mercado.
El enfoque de porter es penetrante y provocativo. Es nico en su
conclusin de que el mejor enfoque analtico para explicar el rendimiento
econmico no es ni el de la empresa individual ni el de las fuerzas
macroeconmicas. Porter propone que la explicacin sobre el rendimiento se
encuentra en el estudio de por qu las naciones han tenido xito en
industrias especficas. Cualquier industria est dominada por un pequeo
nmero de naciones. Adems los competidores tienden a agruparse
estrechamente en una determinada rea geogrfica dentro de una nacin.
2.10. El Proceso Administrativo y la calidad de gestin
La gestin administrativa establece que para incidir en la productividad
se han de tener en cuenta, factores como:
(a) El grado de compromiso en que las diferentes unidades de gestin
asumen los objetivos establecidos como prioridades

67

(b) Los incentivos que se introducen par mejorar la productividad en la

organizacin.
(c) El nivel de informacin interna sobre la dinmica organizacional.
Es todo un proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar
las metas organizacionales, comprende una amplia variedad de actividades
como la Planeacin, Organizacin, Direccin, Supervisin y Control.

A dm inist rac in

Planif icacin
Organizacin
Direccin
Cont rol

Personas

O bjetivos de la
Em presa

Figura 1. Las funciones administrativas

Fuente: Chiavenato (2004)

La Planificacin: Es una funcin administrativa de tomar decisiones en

forma sistemtica, acerca de las metas y actividades que una persona, un
grupo, una unidad de trabajo o toda la organizacin, perseguirn en el futuro
(Bateman y Scout , 2003).
En este sentido la planificacin no constituye una respuesta informal o
fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los
gerentes, el cual se nutre de los conocimientos, as como de experiencias de
los empleados de todas las reas de la organizacin. La planificacin
proporciona a las personas y a las unidades de trabajo una visin clara sobre
las actividades a seguir en un futuro, adems que puede admitir
circunstancias personales, as como situaciones cambiantes.

68

Todo esto supone que antes de iniciar cualquier accin administrativa

es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, as
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione
eficazmente, por esta razn es que la planificacin precede a las dems
etapas del proceso administrativo e implica hacer la eleccin de las
decisiones ms adecuadas acerca de lo que se har en el futuro.
Asimismo se define la planificacin como el proceso que comprende la
definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar actividades, definida de esta
manera se ocupa entonces de los fines (lo que se tiene que hacer, al igual
que de los medios, es decir cmo se va hacer).
Tambin es considerada como el proceso que incluye seleccionar
misiones, objetivos y las acciones para lograrlos, requiere de la toma de
decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de accin futuros. As
pues los planes proporcionan

un

enfoque

racional

para

objetivos

seleccionados de antemano adems de la innovacin administrativa, en

este

sentido

la planificacin es un proceso que requiere un esfuerzo

intelectual, una determinacin conscientes de los cursos de accin y que las

decisiones se basen en propsitos, conocimientos, as como estimaciones
consideradas (Koontz y Weihrich, 2003)

69

Como la planificacin formal es un proceso de toma de decisiones, los

pasos importantes que se siguen en ella se asemejan a los pasos bsicos
para la toma de decisiones.
A continuacin se muestran las etapas de la toma de decisiones y los
pasos formales de la planificacin.
A continuacin se describirn cada una de las etapas de la planificacin
formal.
1. Anlisis Situacional: La planificacin comienza con un anlisis
situacional, entendiendo ste como el proceso que utilizan los planificadores
dentro del tiempo, as recursos disponibles, para recabar, interpretar y
resumir toda la informacin relevante para la planificacin que se est
considerando. En un anlisis situacional a fondo se analizan los
acontecimientos pasados, las condiciones actuales intentando predecir las
tendencias futuras.
Este anlisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la
organizacin o unidad de trabajo, las cuales son consistentes con el enfoque
de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente tanto interno como
externo. El resultado de este paso es la identificacin, as como diagnstico
de los presupuestos, beneficios y problemas de planificacin.
2. Metas y Planes Alternativos: Con base en el anlisis situacional, el
proceso de planificacin debe generar metas alternativas que puedan
perseguirse en el futuro, planes alternativos que puedan utilizarse en el logro
de esas metas. Este paso en el proceso de planificacin resalta la

70

creatividad, alentando a al personal

asumir

una perspectiva ms

amplia acerca de sus trabajos. La evaluacin de los mritos de estas metas y

planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una
variedad de opciones.
Metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben
ser especficas, retadoras, cuando las metas son adecuadas, se deben
cuantificar, as como relacionar

con un

marco

de tiempo. Deben ser

aceptables para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas y ser

consistentes tanto en el interior como entre las unidades de trabajo, mientras
que los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para
alcanzar las metas, este paso debe delinear, como mnimo acciones
alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios
para llegar a ellas por esos medios y los obstculos que puedan surgir.
3. Evaluacin de Metas y Planes: Quienes toman las decisiones deben
evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y cada
plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas
metas e

incluso eliminar algunas. Al mismo tiempo, el gerente necesita

considerar las implicaciones de planes alternativos que se han diseado para

cubrir metas de alta prioridad.
4. Seleccin de Metas y Planes: El responsable de la planificacin en
esta etapa debe seleccionar los planes y metas ms adecuadas y factibles,
se deja la eleccin final al responsable de tomar las decisiones. El juicio
experimentado siempre constituye una funcin importante.

71

Un proceso formal de planificacin conduce a un conjunto de metas y

planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo
anticipado de circunstancias, en algunas organizaciones los pasos
alternativos de generacin, evaluacin, seleccin dan lugar a escenarios de
planificacin.
5. Implementacin: Una vez que los gerentes han seleccionado las
metas y

planes, deben implementar los planes diseados para lograr las

metas. Los mejores planes son intiles a menos que se lleven a la prctica
correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los
recursos necesarios para realizarlo y tener la motivacin para hacerlo.
6. Monitoreo y Control: Este paso es esencial ya que la planificacin es
un

proceso

constante

repetitivo,

los

gerentes

deben

monitorear

continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de

acuerdo con las metas y los planes de la unidad, tambin deben desarrollar
sistemas de control que permitan a la organizacin ejercer medidas
correctivas cuando los planes se implementen en forma incorrecta o cuando
la situacin se modifique.
Para Ivancevich, Lorenzi, Skinner (2002) la planificacin es un proceso
racional para lograr objetivos, en tal sentido se deben manejar una serie de
datos, pero a menudo no se tienen todos, sin embargo, al iniciarse la
planificacin, si el futuro fuera absolutamente seguro, pero en realidad hay un
sin nmero de factores que pueden alejarse o acercarse a la meta deseada,

72

en este caso no se podra pronosticar ni desarrollar ninguna accin, la lgica

esencial de la planificacin es aplicable independientemente del tiempo si se
tratase de cinco minutos o de veinte aos, sin embargo, la posibilidad de
lograr las metas y la simplificacin de la planificacin tendr relacin inversa
con el lapso de tiempo.
Es decir, si el lapso de tiempo es largo, tal vez las premisas no sean
claras, las metas sern ms difciles de establecer y otras complejidades de
la planificacin pueden ser grandes, cabra entonces una pregunta
Deberan ser los planes para un perodo corto o para un perodo largo?
Cmo deberan coordinarse los planes; a corto plazo con los planes a largo
plazo?. En algunos casos la planificacin con una semana de antelacin
puede ser amplia, pero en otros el perodo deseable pueden
nmero de aos. No

hay

un

perodo

uniforme

ser

cierto

o arbitrario para el

cual una compaa debera planificar o para el cual debera planificarse un

programa o alguna de sus partes.
Organizacin: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros que sean necesarios
para lograr las metas (Bateman y Scout, 2003).
La organizacin es la parte de la administracin que comprende la
implantacin de un diseo de trabajo que da origen a los miembros de una
organizacin. Esto implica estructuras, funciones, relaciones que ayuden a
crear un adecuado ambiente para el desempeo humano considerando las

73

actividades de autoridad, comunicacin y coordinacin horizontal, as como

vertical en la estructura organizacional.
Dentro de este orden de ideas, para Terry y Franklin (2000) la
organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para
lograr el objetivo, y es una indicacin de autoridad y la responsabilidad
asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones
respectivas, entonces la importancia de la organizacin radica en que crea
mecanismos para poner los planes en accin. Las personas que forman parte
de la organizacin reciben asignacin de trabajo que contribuye al logro de las
metas.
Segn Terry y Franklin (2000), las etapas de la organizacin estn
divididas en dos partes.
Divisin del Trabajo, la cual comprende

la jerarquizacin y

departamentalizacin, la definicin de las lneas de autoridad y /o poder, el

tipo de organizacin as como la coordinacin que debe existir entre
funciones.
En lo que se refiere a la jerarquizacin, la misma es, descrita como la
disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la
empresa por medio del

establecimiento

de

centros de autoridad. La

jerarquizacin de un cargo implica.

Reglas, las cuales segn Chiavenato (2004), su observancia es
indispensable cuando se jerarquiza.

74

Autoridad, la autoridad en el contexto administrativo por lo general esta

identificada con la base legtima del poder. Puede definirse como el derecho
legal de ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimiento. Sin embargo
la obediencia que se obtiene a travs del poder se gana de varias
maneras;

por

persuasin, sanciones, solicitudes, coercin, restriccin o

fuerza.
Responsabilidad Organizacional, los gerentes poseen autoridad en las
organizaciones y, en consecuencia, son responsables por el desempeo de
las personas, el dinero y los recursos en general.
Delegacin

de

Autoridad

Responsabilidad, la autoridad y la

responsabilidad deben estar delegadas en toda la empresa para promover la

eficiencia de una estructura organizacional.
La delegacin puede provenir de un nivel superior a otro inferior, pero
tambin puede ser de un nivel inferior a otro superior, o entre niveles en el
mismo plano, es decir, que la delegacin puede ser haca bajo, haca arriba o
lateral.
Adems de la jerarquizacin, la divisin del trabajo comprende, la
departamentalizacin la cual se refiere a la estructura formal de la
organizacin compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y
a sus relaciones entre s.
La departamentalizacin es un agrupamiento efectivo y eficiente de los
puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos

75

puestos, todo, para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la

organizacin.
Para Koontz y Weihrich (2003), no existe una forma ideal de organizar.
El patrn ms apropiado depende de diversos factores en una situacin
determinada. Esto incluye la clase de trabajo a realizar, la forma en la cual
se deben hacer la a
t rea, la tecnologa, las personas a quienes se les da
servicio y otras consideraciones internas y externas, es decir, los cuales no
se puede asociar la estructura de la organizacin al concepto de inmovilidad
considerndola como un elemento esttico de la organizacin, de manera
contraria, la estructura de una organizacin debe ser dinmica al igual que lo
son los procedimientos y los procesos, al respecto se deben considerar
varios aspectos fundamentales como:

La autoridad entendida como un derecho socialmente determinado

de ejercer la discrecin; como tal esta sujeto a cambio.

La estructura de la organizacin debe reflejar su ambiente y su

realidad tanto econmica, poltica, tecnolgica, social, tica, entre otros y

tiene que disearse para poder operar, permitan los aportes de sus
miembros y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un
futuro cambiante, en este sentido una estructura de organizacin operable
nunca debe ser esttica, no hay una estructura de la organizacin nica, una
estructura de organizacin efectiva depende de la situacin y por ltimo
como las organizaciones estn compuestas por personas tienen que tomarse

76

en cuenta sus limitaciones y costumbres, es decir, la clase de personas que

la van a integrar.
Este argumento hace ver la importancia de seleccionar una forma de
departamentalizacin

especfica

para

que

los

objetivos

tanto

organizacionales como individuales se puedan lograr con eficacia y

eficiencia.
Direccin: Comprende los esfuerzos del gerente para estimular un
desempeo elevado por parte de los empleados (Bateman y Scout, 2003).
Para Drucker (2001), la funcin de direccin permite a las personas
desarrollar su cometido y alcanzar sus propsitos. Implica dirigir, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. A
diferencia de la planificacin y de la organizacin que se ocupan de los
aspectos ms abstractos d el proceso administrativo.
Asimismo, Mnch (2000), el subproceso de direccin es la ejecucin de
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de
los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin. Es por ello, que la gerencia debe verse como un proceso
dinmico de adaptacin continua de la organizacin al entorno, donde el
gerente a travs de la innovacin, la creatividad, la implementacin de
tcnicas y polticas necesarias, logre la coordinacin e integracin efectiva de
los equipos humanos en bsqueda de calidad y competitividad.

77

Supervisin y Control: Es la funcin administrativa dedicada a

monitorear el progreso y realizar los cambios necesarios. (Bateman y Scout,
2003).
La supervisin representa la funcin de vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
En est funcin influyen todas las etapas de direccin y su importancia radica
en que de

una

supervisin

efectiva depender: La productividad del

personal para lograr los objetivos, la observacin de la comunicacin y relacin

entre jefe y subordinados, comunicacin y marco formal de disciplina, as como
la correccin de errores.
Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo,
esto no significa que en la prctica suceda de igual manera, puesto que sta
forma y la planificacin estn relacionados a tal grado, en muchas ocasiones
el administrador o el individuo que realiza el proceso, difcilmente puede
delimitar si est planificando o controlando. De hecho la informacin obtenida
a travs del desarrollo de este subproceso es bsica para poder reiniciar la
planificacin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

78

Planificacin

Organizacin

-Diagnostico
-Participacin
-Metas y
objetivos
-Estrategias

-Estructura
-Planta fsica y
recurso
-Adiestramiento

Direccin

-Comunicacin
-Motivacin
-Liderazgo

Supervisn y Control

-Conocimiento
-Reconocimiento
y estimulo
-Seguimiento y
correccin

Figura 2. El Proceso Administrativo y los elementos que intervienen

Fuente: Bateman y Scout (2003)
La planificacin es la funcin administrativa que determina por
anticipado que debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La
Planeacin tiene sus propias caractersticas y est constituida por cuatro
fases secuenciales: Establecimiento de objetivos por alcanzar, toma de
decisiones respecto de las acciones futuras y determinacin de planes.
La organizacin es la funcin que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo planeado. Implica tareas, personas,
rganos y relaciones.
La direccin, orienta e indica el comportamiento de los individuos hacia
los objetivos que deben alcanzarse. Es una actividad de comunicacin,
motivacin y liderazgo.
La supervisin y control, trata de garantizar que lo planeado, organizado
y dirigido, cumpla realmente los objetivos previstos.
Dimensiones de la calidad
La calidad se juzga en funcin del uso eficiente de los recursos es una
condicin excepcional, tambin un grado de perfeccin o mrito, como

79

adecuacin a un cuerpo de propsitos, o un valor aadido que incorpora una

propiedad adicional que permite valorar en trminos positivos la adquisicin
de determinada propiedad, es un esquema de comportamiento, tanto
organizacional como grupal o individual, orientado a la mejora continua de
los procesos y los productos. Cortzar (2002) clasifica estas dimensiones en
las siguientes:
1. La calidad como uso eficiente de los recursos.
La calidad entendida como <eficiencia> pone nfasis en los resultados
de aprendizaje efectivamente alcanzados por la accin educativa y los costos
requeridos para la obtencin de los aprendizajes.
Esta dimensin se divide en dos subdimenciones una que entiende la
calidad de la educacin en funcin de los resultados y una segunda sub dimensin que entiende por calidad la bsqueda de la excelencia.
2. Calidad como adecuacin con los fines y propsitos.
Esta referida a la <relevancia> en trminos individuales o sociales, en
este sentido una educacin de calidad es aquella cuyos contenidos
responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse
como

persona intelectual, efectiva, moral y fsicamente -,

para

desempearse en los diversos mbitos de la sociedad el poltico, el

econmico y el social. Esta dimensin adecua el aspecto funcional que existe
entre los resultados, o
l s fines u objetivos propuestos. Tambin da cuenta
como los programas y/o servicios que ofrecen las instituciones responden a

80

las necesidades de la poblacin, es decir en que medida satisfacen o no las

exigencias de su entorno como la de sus usuarios.
3. Calidad como valor aadido
Se refiere a la calidad de los <procesos> y medios que el sistema
brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia educativa. Esta
dimensin pone en primer plano el anlisis de los medios empleados en la
accin educativa para poder determinar cual es el valor aadido o la
incidencia que tiene el valor que desarrolla la institucin en el cambio que se
aprecian en sus alumnos. En segundo lugar esta dimensin pone su atencin
en los procesos, es decir, en los mecanismos a travs de los cuales los
centros se preocupan por mejorar y controlar el desarrollo cualitativo de la
organizacin.
4. Calidad como perfeccionamiento contino
Se entiende la calidad como el resultado actitudinal, motivacional o
conductual el cual contribuye a que las tareas se lleven a cabo en la mejor
manera posible, no es el resultado de una prescripcin legal o de un requisito
de control externo.
La cultura de la calidad, se asume como aquella llamada a incorporar al
diario quehacer, la revisin de los procesos y acciones para analizar las
mejoras subsiguiente, con una orientacin centrada en la bsqueda de una
transformacin permanente permitiendo a la institucin responder en forma
ms

adecuada

las

presiones

del

entorno,

modificndose

como

81

consecuencia de la propia retroalimentacin que reciben de la exigencia que

impone el medio o contexto donde se insertan.
2.11. Direccionalidad Gerencial de la Calidad de Gestin

La calidad es sinnimo de perfeccin y de excelencia, tambin implica el

mejoramiento de todo el proceso productivo. Por lo tanto, la calidad
configura hoy da un verdadero desafo

para

cualquier empresa a nivel

mundial, es un compromiso de cada organizacin, en funcin de ofrecer un

servicio acorde con la demanda de sus clientes o usuarios. La calidad es el
juicio que los usuarios se forman con respecto a los servicios, la define el
usuario.
En este sentido, reviste gran significacin para las instituciones
educativas de educacin superior contar con efectivos sistemas de calidad
de gestin, de manera que puedan canalizar la efectividad de su misin y
visin en funcin de la calidad del servicio que ofrecen a sus usuarios.
Para Naim (2000), no es suficiente con las mediciones para detectar
bienes y servicios defectuosos o insatisfactorios; es necesario identificar
causas y eliminarlas adems de captarse la buena voluntad del trabajador
por participar en brindar un servicio satisfactorio al pblico.
Cabe destacar que toda planificacin prevista para el logro de la calidad
ha de revisarse peridicamente; mediante auditorias internas o externas, en
forma sistemtica, esto es, a travs de sistemas integrales de evaluacin
institucional, para estar seguros

si

todas las actividades previstas para

82

alcanzar las aspiraciones

se estn realizando a cabalidad. Segn refiere

Naim (2000), es de esta forma como una institucin donde el objetivo

principal es brindar al usuario una atencin satisfactoria en lo que

educacin se refiere puede ganar la preferencia del pblico para poder

alcanzar

su desarrollo, y para

ganarse la confianza del pblico debe

mantener siempre lo siguiente :

Mantener y mejorar la calidad de los servicios que presta.
Cultivar la confianza del pblico. Garantizar la calidad de sus
servicios. Orientar y asistir al usuario para el mejor uso de los
servicios. Atender quejas o sugerencias diligente y
satisfactoriamente para que no se pierda la confianza en la
institucin. (p. 77)
En atencin a este planteamiento, para determinar si las polticas
puestas en practica

surgen el efecto deseado en la poblacin es

imperiosamente necesario evaluarlas para determinar si se estn llevando a

cabo segn para lo que fueron concebidas de no ser as , buscar e
implementar correctivos necesarios para un mejor funcionamiento de all la
inquietud de evaluar las reas de salud en lo que a calidad de gestin se
refiere en un centro asistencial donde se atiende al usuario tanto en forma
preventiva como curativa.
Bien es sabido

que infortunadamente, nunca la prestacin de un

servicio puede garantizarse sin errores ni fallas, la idea de esta investigacin

es evaluar la calidad de gestin

y de

detectar debilidades, que las

conclusiones del mismo sirvan para mejorarlos. La alternativa ser mejorar

continuamente la calidad buscando un acercamiento cada vez mayor hacia la
reduccin de fallas y errores.

83

Por estas razones Garza (2001) establece que la calidad se ha

convertido en una tendencia bsica en las organizaciones. Por ello es
necesario recordar quienes desarrollaron la filosofa de calidad y que
proponen para las organizaciones. Los promotores ms importantes de la
calidad son: Philip Crosby, William Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa.
1. Philip Crosby
Sus aportes al campo de la calidad han sido significativos.
(a) Principales aportaciones
(b) Creador de los conceptos, cero defectos y aprovechar el da
(c) Cumplir con los requisitos
(d) La calidad no cuesta, pero no es gratuita
(e) El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los
requisitos.
(f) Dentro del costo de los cumplimientos se debe considerar la
prevencin (desarrollo, diseo, investigacin, evaluacin, inspecciones,
auditorias,).
(g) Para determinar el precio del no cumplimiento se deben tomar en
cuenta las fallas internas (procesos deficientes, repeticin de trabajos,
desperdicios,) y las externas.
(h) La prevencin de los errores es la mejor forma de que el personal
haga las cosas bien.

84

(i) La calidad es posible si se descubre la relacin cliente- proveedor.

Un programa de calidad aplicado en una organizacin solo puede
funcionar si se apoya en cuatro fundamentos: (a)

Actitud y participacin

de la direccin, (b) Administracin profesional de calidad, (c) Programas a

la medida, (d)

Reconocimiento .

Para mejorar la calidad, Crosby propone un esquema que denomina

madurez en la administracin de la calidad, el cual comprende cinco etapas:
(a) Etapa de incertidumbre
(b) Etapa del despertar
(c) Etapa de ilustracin
(d) Etapa de la sabidura
(e) Etapa de la certeza. (Ver Figura 3)
Ambiente Propicio
Cultura Uniforme

Proceso Dinmico del

Sistema

Management
Bsqueda, Eficiencia y
Productividad
Gerencia Participativa

Calidad Total

Herramientas utilizadas
en cada etapa del
proceso

Planeamiento y Control
Estratgico
Mejoramiento,
Entrenamiento y
Medicin del
desempeo

Proveedores

Empleador
Respeto por el ser
humano, por sus
potenciales.
Compromiso de hierro
en el tiempo
Motivacin.
Reconocimiento
Definicin de Polticas

Consumidor
Seguridad, Capacidad
Y servicio mas all del uso
adecuado

Calidad Certificada a los

largo del tiempo

Personal
Lealtad
Identificacin
Colaboracin

Figura 3. Componentes Conceptuales de la Calidad Total para la

Organizacin
Fuente: Garza (2001)

85
2. William Deming
Tiene el mrito de ser el iniciador del movimiento de calidad. En la
dcada de los cincuenta comenz su tarea de conceptualizacin, diseo y
prctica de la administracin con base en la calidad, segn Deming las ideas
fundamentales de la calidad son las siguientes:
(a) La calidad en cualquier producto o servicio tienen muchas escalas
(b) La calidad es lo que el cliente necesita y quiere
(c) La calidad puede medirse y el control estadstico es el medio mas
adecuado para ello.
(d) Los gerentes son los responsables del 94% de los problemas de
calidad.
(e) Que cada quin haga su mejor esfuerzo, no es suficiente.
(f) La inspeccin de productos terminados es tarda, ineficaz, costosa y
no garantiza la calidad.
Deming estructur su plan para el desarrollo de calidad en catorce
puntos:
1.- Crear constancia en el propsito de mejora r los productos y
servicios, lo cual supone innovar, destinar recursos a la investigacin y
educacin y mejorar el diseo de los productos y servicios.

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2.- Adoptar la nueva filosofa.

3.- Dejar de depender de la inspeccin en masa.
4.- Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios.
6.- Implantar la capacitacin.
7.- Adoptar e implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre las reas staff.
10.-Eliminar el slogan, exhortaciones y metas para la mano de obra que
pidan, mejores

niveles de produccin sin presentar los mtodos para

conseguirlos.
11.-Eliminar las cuotas numricas.
12.- Despertar el orgullo de hacer bien un trabajo.
13.- Estimular la educacin y la auto-superacin de todo el mundo.
14.- Crear una estructura para que la alta direccin aplique diariamente
los trece (13) puntos anteriores.
3. Joseph Juran
Sus principales aportaciones se refieren a la administracin de la
calidad en las organizaciones, a saber:
(a) Para administrar la calidad es necesario considerar la importancia
clave del elemento humano.
(b) Los circulas de calidad son una forma adecuada de administrar la
calidad mediante la comunicacin entre la direccin y la fuerza laboral.

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(c) La administracin de la calidad se hace por medio del uso de tres

procesos, conocidos como la triloga de Juran: planificacin de la calidad,
control de la calidad, mejora de la calidad.
(d) Para llevar a cabo cualquier proceso de calidad, es necesario
capacitar a los altos directivos, dndole a conocer la triloga.
(e) Formar equipos de mejora de la calidad dotndolos de una
metodologa de cambio.
Para planificar la calidad en cualquier organizacin se requiere:
(a) Determinar las necesidades de los clientes.
(b) Desarrollar los procesos para satisfacer esas necesidades.
Para lograr calidad en una organizacin se requiere:
(a) Identificar quienes son los clientes.
(b) Determinar las necesidades de los clientes.
(c) Traducir esas necesidades al lenguaje de la organizacin.
(d) Desarrollar

caractersticas

de l

producto-servicio

que

puedan

responder en forma optima a esas necesidades.

(e) Desarrollar un proceso capaz de generar las caractersticas
deseadas
(f) Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
Segn Juran citado por Chiavenato (2004) para consolidar las mejoras
como parte integral y continuada del plan de actividad de una empresa. La
metodologa que sugiere se puede resumir en los siguientes pasos:
(a) Identificar reas de oportunidad.

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(b) Establecer metas de mejora.

(c) Planear el logro de las metas.
(d) Brindar capacitacin.
(e) Emprender proyectos.
(f) Registrar cualquier avance.
(g) Brindar reconocimientos.
(h) Comunicar resultados.
(i) Evaluar.
(j) Mantener el mejoramiento de procesos y sistemas.
4. Kaoru Ishikawa
Considerado como una de las mximas autoridades en cuanto a control
de calidad. Sus mtodos prcticos han ayudado a miles de empresas, ha
sealado que el control total al estilo japons es una revolucin conceptual
en la gerencia. Algunas de sus ideas claves acerca de la calidad son:
(a) La calidad es satisfacer los requerimientos de economa, utilidad y
oportunidad de los consumidores.
(b) No basta con cumplir una serie de normas o especificaciones.
(c)

Se debe estar orientado hacia el cliente.

(d) Estar conscientes que el sigui ente cliente en el proceso es nuestro

y nosotros sus proveedores.

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(e) La calidad debe ser lo primero.

(f)

Un adecuado camino para la calidad es desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad que deber ser ms

econmico, til y satisfactorio para el consumidor.
(g) La calidad no es exclusiva del producto final, sino que debe incluir
toda la empresa.
(h) El control de calidad empieza con educacin y termina con
educacin.
(i)

El control de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.

(j)

El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiera

ms inspeccin.
Ishikawa, propone siete herramientas estadsticas para controlar la
calidad: cuadro de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de
verificacin, histograma, diagrama de dispersin grficas y cuadros de
control.
Tendencias Gerenciales en accin
Segn los Autores Bateman y Scout (2003), se destacan:
Benchmarking: Es un proceso de comparacin de las prcticas y
tecnologas de la organizacin con las otras compaas, significa identificar el
desempeo del mejor en su clase en una compaa en un rea determinada,
sea desarrollo de productos o servicios al cliente, luego comparar los propios
procesos con los de aquella. Para lograrlo el equipo de Benchmarking deber
recopilar informacin sobre las operaciones de su compaa y de otra para

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encontrar las brechas entre ambas; estas brechas sirven como punto de
referencia para comprender las causas subyacentes de las diferencias del
desempeo.
Outsourcing: Significa la contratacin de proveedores ajenos a la
empresa con experiencia en un campo en particular para que proporcionan a
estas ciertos productos y operaciones. El propsito que se consigue con ello,
puede ser reducir costos mediante el ahorro en prestaciones al personal,
reducir personal, o reasignar a empleados a tareas ms importantes.
ISO 9000: Serie de normas de calidad desarrollada por un comit que
trabaja bajo la organizacin internacional para la normalizacin a fin de
mejorar la calidad total en todos los negocios para beneficios de productores
y consumidores.
Reingeniera: Consiste en el replanteamiento fundamental y rediseo
radical de los procesos empresariales para obtener mejores drsticas en las
medidas criticas; as como contemporneas de desempeo, como costos,
calidad, servicios y rapidez, se conoce tambin como, el nombre de
recomienzo o reinicio.
Coaching: Es el dialogo con el objetivo de ayudar a otro, a ser mas
efectivo y alcanzar todo su potencial en el trabajo; es con frecuencia la mejor
manera de ayudar a una persona a cambiar y a tener xito.
Empowerment: Proceso de compartir el poder con los empleados, con
lo cual aumenta en estos la confianza en su capacidad para desempear su

91

trabajo, as como su nocin de que sus contribuciones influyen en las

organizaciones.
Calidad total: Enfoque integrador de la administracin que sostiene el
logro de la satisfaccin del cliente a travs de una variedad de herramientas
y tcnicas que resultan en bienes y servicios de calidad.
Calidad de Gestin Administrativa
Para la estabilidad de toda organizacin se debe establecer de manera
permanente una relacin entre los trminos de calidad y productividad. Segn
Adam (2002) La calidad es el grado en el cual un producto o servicio se
ajusta a un conjunto de estndares predeterminados con las caractersticas
que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en funcin
del cual ha sido diseado. (p. 22)
Por su parte, Pez (2002) se refiere a la calidad como la adecuacin al
uso, es decir, el grado en que satisface y supera las expectativas del o los
clientes o usuarios; asegurar la calidad final de un servicio se hace posible en
la medida en que se asegura la calidad de los proveedores, los insumos y el
proceso, hasta llegar al bien o servicio final. Para este autor, la productividad
significa un mejor aprovechamiento de los recursos puestos en juego para
producir un artculo (bien) o proporcionar un servicio, resultado del uso
racional de todos los recursos humanos, materiales y tcnicos.
En tal sentido, Adam (2002) considera a la calidad como la satisfaccin
en la prestacin de un servicio, una visin real, objetiva de todos los recursos y
sus costos, lo cual viene a significar una especie de oportunidad de elevar el

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rendimiento, brindando un mejor servicio en funcin de los recursos invertidos.

En trminos generales este autor, destaca que la calidad representa una
medida de la buena combinacin entre utilizacin de los recursos y esfuerzos
para el logro de las metas. De all que, sin una meta de calidad, la gestin
administrativa representa un vaco en el logro efectivo de los objetivos de la
organizacin.
De hecho, para una institucin en particular, la calidad sera satisfacer
las necesidades de sus clientes o usuarios. Pues bien, no es nada concluir
que la finalidad de una organizacin

est dada por la calidad de los

productos y servicios que entrega a la sociedad, esto es a sus clientes o

usuarios.
Finalmente, la interrelacin entre gestin gerencial y gestin de calidad
implica evidentemente que la calidad debe ser estudiada como el elemento
vinculante de las acciones propias de la gerencia, que la llevan a mejoras
constantes y a una mayor productividad con la finalidad de alcanzar el
camino hacia la excelencia.
3. Sistema de Variables
Las variables representan la descripcin

intensiva de los factores

fundamentales que intervienen en el problema a solucionar, es decir, que

representan los factores claves que integran los objetivos y que tienen
caractersticas medibles que permiten lograr el propsito del estudio. En tal
sentido, se presenta a continuacin la definicin conceptual y la definicin

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operativa

para

posteriormente

proceder

la

identificacin

operacionalizacin de las variables.

Variable 1. Clima organizacional
Definicin

Conceptual:

Es

la

coexistencia

de

aspectos

caractersticas biopsicosociales, funcionales, estructurales o culturales de

las personas e instituciones en un proceso dinmico e interactivo de
relaciones e influencias internas y externas que dan lugar a un estilo peculiar
de vida institucional condicionante de los distintos productos educativos y
generadores de una imagen que lo trasciende. Gonzlez (2001).
Definicin Operacional: La variable clima organizacional, se midi
mediante la dimensin elementos del clima organizacional, con sus
subdimensiones liderazgo y participacin, aplicndose un instrumento de
recoleccin de datos, dirigido a las autoridades y al personal administrativo
de las instituciones analizadas.
Variable 2: Calidad de Gestin
Definicin Conceptual:

Se define como un complejo constructo

valorativo apoyado en la consideracin conjunta de tres dimensiones

interrelacionadas: funcionalidad, eficiencia, eficacia, expresin de un sistema
de conveniencias mltiples entre los componentes bsicos de los sistemas e
instituciones; donde armonizan polticas, estructuras, as como, organizacin
de los recursos. Gonzlez (2001).
Definicin Operativa: La variable calidad de gestin se midi mediante
la dimensin factores de calidad y sus respectivas subdimensiones,

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planificacin, organizacin, direccin, supervisin y control, as como la

aplicacin de un instrumento de recoleccin de datos dirigidos a las
autoridades y al personal administrativo de las instituciones analizadas.
Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Determinar la relacin entre el Clima Organizacional y la
Calidad de Gestin en Institutos Universitarios de Tecnologa Pblicos.
Objetivos
Especficos

Variables

Dimensiones

Subdimensiones

Diagnosticar el
Clima
Organizacional
existente en los
Institutos
Universitarios
de Tecnologa
Pblicos.

Clima
organizacional

Elementos del
clima
organizacional

Liderazgo

Indicadores

temes

Personalidad
1-4
Estilo y tipo
5-9
Individual y grupal
10-14
Poder
15-18
Misin Institucional
19-26
Gestin
27-32
Participacin
Relaciones
33-35
Compromiso
36-39
Actitud
40-41
Visin comn
42-45
Analizar los factores presentes en el clima organizacional en los Institutos Universitarios de Tecnologa
Pblicos. (*)
Determinar los
Calidad de
Factores de
Planificacin
Diagnostico
47-49
factores de la
Gestin
calidad
Metas y Objetivos
50-53
Calidad
de
Estrategias
54-56
Gestin en los
Organizacin
Estructura
57-61
Institutos
Planta fsica y
62-64
Universitarios
recursos
de Tecnologa
Adiestramiento
65-67
Pblicos.
Direccin
Comunicacin
68-71
Motivacin
72-75
Liderazgo
76-83
Supervisin y
Conocimiento
84-86
Control
Reconocimiento y
87-89
estimulo
Seguimiento y
90-95
correccin
Analizar la calidad de Gestin en los Institutos Universitarios de tecnologa Pblicos.(**)
Formular lineamientos estratgicos, para la optimizacin la Calidad de Gestin, en los Institutos
Universitarios de Tecnologa Pblicos, aprovechando los elementos determinantes del Clima
Organizacional. (***)

Fuente: Jord n (2006)

(*) Este objetivo se logro mediante los resultados obtenidos del objetivo
especfico 1
(**) Este objetivo ser alcanzado con los objetivos especficos 3
(***) Este objetivo ser logrado con los dems objetivos especficos, as
como una revisin bibliogrfica