Apuntes Psicología Laboral

Apuntes para clases hechas por Ps.
Myrtha Gajardo Cambiazo

CURSO DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
(Apuntes de clases de profesora Myrtha Gajardo C)
(Prohibida su reproduccin total o parcial).
Objetivo.Estudio del comportamiento humano en el contexto del trabajo y el contexto de
la organizacin, para aplicar los objetivos de la Psicologa como ciencia. (
describir, explicar, predecir, intervenir).
-
Comprensin del hombre en el lugar de trabajo, su evolucin, su

desarrollo, los procesos mentales normales.
Fundamentos especficos del comportamiento humano en situacin de

organizacin social.
Un estudio de la interaccin entre el hombre, el trabajo y la organizacin.
Cmo las personas afectan el trabajo y las organizaciones, y tambin

cmo los trabajos realizados y las organizaciones afectan al propio
comportamiento
El rea del la Psicologa laboral se divide en :

I.- Psicologa del trabajo.-
Estudio del comportamiento del hombre en situacin especfica de

trabajo. Al comportamiento propio del hombre.
Evolucin psicosocial del trabajo.
Del ciclo de vida laboral. Relacionado con el punto de vista personal,

familiar y vida laboral.
Se enfoca en las tcnicas usadas: como seleccin, el entrenamiento y la

evaluacin de las personas de una organizacin.
En la ergonoma o sea normas del trabajo.
Materia para clases de Ps. Myrtha Gajardo C.

Prohibida total o parcialmente su u reproduccin, sin autorizacin de la autora.
Apuntes para clases hechas por Ps. Myrtha Gajardo Cambiazo

II.- Psicologa organizacional o de las organizaciones .-
Estudio del comportamiento del hombre en situaciones de organizacin.
Estudio del contexto, el trabajo es una actividad que se desarrolla en una

organizacin.
Estudio de la organizacin misma. Estructura, entorno, diseo de las

organizaciones.
De la forma en la que los trabajadores se adaptan al medio social de las

complejas organizaciones humanas ( procesos psicosociales como el
comportamiento intragrupos e intergrupos).
De la manera en que los grupos, lderes y la cultura de la organizacin

influye en los trabajadores. (Liderazgo, poder, autoridad).
La comunicacin.
Los conflictos.
Resolucin de problemas y toma de decisiones.
Motivacin y satisfaccin en el trabajo.
Desarrollo organizacional ( Diagnstico, cambio organizacional,

desarrollo, cultura, clima).
El rol y tica del psiclogo laboral hoy.
III.- Psicopatologa del trabajo.-
Tiene que ver con la salud mental ocupacional.
Estudio del impacto negativo del trabajo y de las organizaciones sobre

las personas y el comportamiento desempeado.
El trabajo facilita apariciones de psicopatologa en determinados

contextos organizacionales. Muchas caractersticas del trabajo pueden
impactar fuertemente a los individuos.
Stress laboral.

Efectos psicopatolgicos del desempleo.
Sufrimientos en el trabajo.
Otra rea que se est estudiando hoy en da es la :

Psicologa del consumo.- Estudio del comportamiento en cuanto a
consumidores.
La psicologa laboral es una disciplina que ejerce enorme influjo sobre la
calidad de la vida moderna.
Encontrar el tipo idneo de trabajo es la decisin ms importante que una
persona tomar en su vida.
Los psiclogos laborales ayudan a iniciar este paso a travs de la seleccin y

contina despus con las evaluaciones de desempeo, las sugerencias en los
ascensos, anlisis de las relaciones interpersonales, adiestramiento, etc.
La psicologa laboral no slo influye en la vida laboral sino tambin en otras
esferas de la existencia, como es la conducta de los consumidores.


I Unidad:
HOMBRE Y TRABAJO.
Un campo del conocimiento debe tener:

1.- Un fenmeno a estudiar.
2.- teoras y conceptos.
3.- Tcnicas de investigacin adecuados para recoger y
analizar la informacin pertinente.
Cuando se tiene un tema particular y una forma de estudiarlo
Campo de estudio nuevo

Desde lo aos 50 hacia delante ha habido cambios importantes que reflejan
un crecimiento considerable en
teora e investigacin de problemas que van :
- la motivacin, productividad y moral de un empleado ,
hasta aquellos que tienen que ver con:
-
cmo organizar una corporacin multinacional o

cmo manejar conflictos nter organizacionales como los que se
presentan en una empresa privada y el gobierno.
ahora hay un campo interdisciplinario


Disciplinas relacionadas con el comportamiento en las organizaciones.
Ciencia de
La conducta
Aportacin
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Percepcin
Entrenamiento
Eficacia del liderazgo
Psicologa
Satisfaccin en el
Trabajo.
Toma de decisiones
Evaluacin del
Desempeo
Medicin de actitudes
Moldeamiento de la
Conducta.
Sociologa
Antropologa
Ciencia
Poltica
Resultado
Individuo
Dinmica de grupos
Normas
Roles
Comunicacin
Status
Poder
Conflicto
Teora formal de la
Organizacin
Burocracia
Cambio organizacional
Comunicacin
Procesos de grupo
Psicologa
Social
Unidad de anlisis
Grupo
Estudio del
Comportamiento
Organizacional
Cambio de la conducta
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupo
Valores comparativos
Normas comparativas
Actitudes comparativas
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Conflicto
Polticas
Intra organizaciones
Poder
Sistema de la
Organizacin


PSICOLOGIA.Es la ciencia que mide, explica y a veces cambia la conducta de los seres
humanos.
Los psiclogos estudian el comportamiento humano y tratan de entenderlo.
Los tericos del aprendizaje, los tericos de la personalidad, los psiclogos
orientadores y sobre todo los psiclogos organizacionales, son los que han
hecho aportes al conocimiento del comportamiento organizacional.
Al comienzo se preocuparon de:
-
la fatiga,
el aburrimiento y
todos los dems factores conectados con las condiciones del trabajo
que obstaculizaban una eficiente realizacin del trabajo.
En los ltimos aos sus contribuciones se ampliaron y ahora comprenden:

-
El aprendizaje,
La personalidad,
La percepcin,
El entrenamiento,
La eficacia del liderazgo,
Las necesidades y las fuerzas motivacionales,
La satisfaccin en el trabajo,
Los procesos de toma de decisiones,
Las evaluaciones del rendimiento o desempeo
La medicin de actitudes.
Las tcnicas de seleccin de personal
El diseo de actividades
La tensin en el trabajo.


SOCIOLOGA.- Estudia el sistema social en que las personas cumplen con sus diferentes
roles, es decir estudia al hombre en relacin con sus semejantes.
- Su mxima aportacin al comportamiento organizacional es el estudio del
comportamiento de los grupos o sea analizar el comportamiento colectivo de
las empresas, sobre todo en las formales y complejas.
Se preocupa de:
-
La dinmica de grupos
Proceso de socializacin,
Cultura organizacional
Teora y la estructura formal de la organizacin.
La tecnologa de la organizacin
La Burocracia
Las Comunicaciones
Status
Poder
Conflicto
El comportamiento intergrupal.
PSICOLOGIA SOCIAL.Examina la conducta social, procura explicar cmo y por qu los sujetos
realizan cierta conducta en las actividades de grupo.
Una de las actividades importantes de la cual se ocupa la psicologa social es
el CAMBIO, se observa cmo realizarlo y cmo superar las barreras que se
oponen a su aceptacin.
Tambin los psiclogos sociales contribuyen con:
-
la medicin,
comprensin y cambio de las actitudes,
patrones de comunicacin
las formas en que las actividades de grupo pueden satisfacer las

necesidades del individuo.
Procesos de decisin


ANTROPOLOGA.- Estudia las culturas y sociedades, sobre todo las primitivas, para conocer
mejor al hombre y sus actividades, tanto en la conducta individual como de
grupo.
- Su conocimiento de culturas y los entornos nos permite entender algunas de
las diferencias del comportamiento, de los valores, las actitudes y normas
fundamentales de la conducta, caractersticos de la gente de diferentes pases
y organizaciones que afectan a la forma en que la gente acta a nivel general y
cmo se comporta frente al trabajo.
- Explican, en gran medida, las discrepancias de conducta que se observan
entre costumbres, pases, distintas zonas geogrficas, distintas latitudes y/o
zonas urbanas o rurales.
CIENCIAS POLTICAS.
- Hoy en da se acepta que las organizaciones son entidades polticas y que su
anlisis debe incluir la perspectiva poltica para explicar y prever con exactitud
el comportamiento de las personas en las organizaciones.
- Las aportaciones se orientan y son medulares para comprender el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
- Estudian la conducta de individuos y los grupos en un entorno o ambiente
poltico.
Los temas centrales que les interesan son:
-
la estructura del conflicto,

la distribucin y asignacin del poder,
y cmo la gente manipula el poder para su propio inters o provecho.


Psicologa organizacional
El gran dilema social ha sido siempre cmo utilizar eficientemente a las
personas dentro de la organizacin.
Cada organizacin a travs de su direccin tiene que decidir:
1.- Qu es lo que bsicamente est tratando de lograr.
2.- Cmo se tiene que organizar el trabajo para lograr ese objetivo.
3.- Cmo reclutar, entrenar, ubicar y manejar el recurso humano (trabajadores y
dirigentes).
4.- Cmo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga, y cmo
propiciar sistemas disciplinarios y de mritos que le permitan a los
empresarios y trabajadores mximo rendimiento en el trabajo y motivacin
suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo.
5.- Cmo cambiar la organizacin de tal manera que se le pueda dar respuesta
a las exigencias de los cambios tecnolgicos y sociales que surgen no slo en
el medio sino tambin en la organizacin misma.
Aqu se habla de la Gestin del cambio
6.- Cmo confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de otras
organizaciones, de unidades dentro de la organizacin, tales como sindicatos,
de entidades de control y finalmente, de las que se derivan de sus propios
malestares organizacionales.
Aqu se habla de cmo desafiar la inercia.
Los problemas de los que tienen a cargo equipos de trabajo se solucionan as:
a).- Coaching.- Que es estar al lado de......entrenando, capacitando. Asesora
individual para el mejoramiento laboral
b).- Mentoring.- Que es lo mismo anterior, pero pensando en el grupo de
trabajo, que se lo capacite, que entrene a las personas de su misma lnea.
c).- Delivery.- Capacidad de entrega, de traspaso.


Estas preguntas de tipo organizacional se pueden mirar desde 2 puntos de
vistas:
a.- Del empleado.- Este mira la organizacin como fuente de trabajo, bienestar
econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y rutina bsica
de existencia.
b.- Del dirigente.- Que representa a una organizacin, que formula polticas y
toma decisiones que afectan la vida diaria de una cantidad de gente y tambin
el destino de todo la organizacin.
Las primeras interrogantes era cmo seleccionar a los trabajadores, cmo

evaluarlos.
De ah aparece la psicologa industrial como una necesidad de permitir a las
organizaciones mejorar sus mtodos de seleccin.
El proceso de seleccin se hizo ms cientfico a medida que se trataban de
identificar las caractersticas .
particulares que la organizacin requera de cada miembro.
Con esta forma cientfica y sistemtica de hacer la seleccin, los psiclogos se
acercaron muchos ms a los problemas de carcter organizacional y trataron
de ponerle orden al proceso de diseo y organizacin del trabajo.
El inters por la organizacin como sistema total se present a raz de los
estudios que se hicieron sobre la motivacin, los sistemas de incentivos, las
polticas de personal y las relaciones intergrupales.
Al estudiar las motivaciones del trabajador se encontr que las relaciones
entre ellos afectaban la productividad y la moral de trabajo.
Se hizo evidente que cada organizacin tiene dentro de ella, muchos grupos
que generan sus propias normas sobre el tipo y cantidad de trabajo que se
debe hacer.
Los psiclogos se dieron cuenta de que :
-
para un miembro de una organizacin, esta existe como un ente

psicolgico ante el cual l reacciona.

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La cantidad y calidad del trabajo que una persona realiza estn

relacionados con la imagen que esa persona tiene de la organizacin
como un todo y no con la imagen que esa persona tiene de sus
caractersticas inmediatas de trabajo o de los incentivos salariales que
tenga en ese momento.
Se reconoci que el sujeto no est solo en su relacin con la
organizacin sino que aparece integrado a varios grupos que entre s
guardan patrones de cooperacin, competencia o relaciones
indiferentes entre uno y otro.
Entre ms se estudiaba el comportamiento de las personas en las

organizaciones, se tena la certeza de que la organizacin es un sistema
social complejo, y que haba que estudiarlo como tal, adems, si se quera
comprender los determinantes del comportamiento humano dentro de la
organizacin, se tena que considerar ste, desde el punto de vista de todo
el sistema social.
La psicologa industrial es una de las mltiples ramas de la psicologa y

consiste en la aplicacin de los mtodos, acontecimientos y principios de la
ciencia de la conducta humana a las personas en el trabajo.
El hecho de que la psicologa industrial sea una ciencia, nos indica que como
toda ciencia se ocupa de lo observable, es decir , de lo que se puede: or, ver,
tocar, medir y registrar.
Esto le da el carcter de emprico.
Esto significa que se base en la observacin y en la experiencia, no en
opiniones, intuiciones, nociones infundadas ni prejuicios privados.
Sus procedimientos y resultados son objetivos. Requiere que los hechos sean
pblicos, esto es, visibles y confirmables por otros cientficos que trabajen
independientemente.
Cuando un psiclogo industrial observa el comportamiento de los
trabajadores, lo hace siguiendo las tradiciones ms puras de la ciencia:
objetiva, imparcial y sistemticamente.
Como su mtodo es objetivo, tambin debe serlo el objeto de su observacin,
la conducta humana.
La conducta externa ( movimiento, habla y trabajos creativos) son el nico
aspecto de la existencia humana susceptible de ser visto, odo, medido y
registrado con objetividad.

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Su labor tambin va ms all, se preocupa de las motivaciones, emociones,
ideas y deseos, que no pueden percibirse en s, pero sus efectos s son
observables y se puede inferir de ellos.
La inferencia que se basa en la observacin de la conducta permite extraer
conclusiones sobre varios estados o condiciones del hombre, a pesar de ser
inobservables directamente.
BREVE RESEA HISTRICA DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL
La Psicologa Industrial fue fundada a principios del siglo XX, el origen de ella
se atribuye a Walter Dill Scot, quien hablaba en 1901de las aplicaciones de la
psicologa a la publicidad y en 1903 publica un libro fue el primero que trataba
la psicologa y un aspecto del mundo laboral.
En 1913 Hugo Mnsterberg, psiclogo alemn escribe un libro sobre el campo
de la psicologa industrial.
La peticin de ayuda del Ejrcito Americano durante la I Guerra Mundial para
su necesidad de seleccionar y clasificar a millones de reclutas marc el
nacimiento de la Psicologa Industrial. (Army Test).
Esta experiencia militar sent las bases de una dinmica proliferacin de las
actividades de la psicologa industrial, una vez terminada la guerra.
Las grandes organizaciones, el pblico, los negocios, los sistemas escolares
que utilizaban mtodos de clasificacin y seleccin se dieron cuenta de la
utilidad de los test y solicitaron tcnicas ms variadas y perfectas para
realizarlas.
Los test del Ejrcito fueron adaptados al uso civil, disendose despus para
otras situaciones ms heterogneas.
Las aportaciones de los psiclogos industriales se centraron a s en la
Psicologa personal, sobre seleccin y asignacin del sujeto idneo en el
puesto apropiado.
Importante son las observaciones de Taylor y de Gilbreth sobre el movimiento
y el tiempo.
Se estudiaron posteriormente los niveles de ruido, fatiga, monotona etc. Para
determinar su posible efecto en la cantidad y calidad del trabajo.

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En 1924 se ampli su campo con los estudios de HAWTHORNE hechos en la
planta de la Western Electric Company, situada en Hawthorne (Illinois) que
abordaron problemas ms complejos acerca de las relaciones humanas, el
espritu de equipo y la motivacin.
Estudio de Hawthorne.
Consisti en una investigacin sobre los efectos que los aspectos fsicos del
ambiente de trabajo tienen en la eficiencia del trabajador.
Preguntas formuladas:
Qu efectos causa en la produccin el aumento de luminosidad?
Influyen en la productividad la temperatura y la humedad?
Qu sucede al fijar perodos de descanso?
Los resultados sorprendieron a los investigadores y gerentes de la planta.
La eficiencia de un grupo de obreros permaneca inalterada al cambiar la

iluminacin y dejar casi a oscuras el lugar de trabajo. (Haba otros
factores ms sutiles, que hacan que los obreros conservaran su
productividad original, incluso en condiciones ms oscuras)
Al aumentar la iluminacin se elevaron tambin los niveles de
productividad.
Se introdujeron otros cambios como perodos de descanso, almuerzos
gratis, jornada laboral ms corta y la produccin aument al introducir
cada uno.
Pero el resultado ms sorprendente se advirti cuando se eliminaron
todas las mejoras: la produccin sigui creciendo!
Se lleg a la conclusin de que los aspectos fsicos del ambiente tenan menos
importancia de la que se haba atribuido.
Se descubri que las condiciones sociolgicas del ambiente laboral podan

tener mucho ms importancia potencial que las condiciones fsicas.

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Descubrieron que los sistemas de premios y castigos, afectaban
considerablemente la eficiencia del trabajador. Estudiaron el efecto que como
motivador o facilitador del aprendizaje, pudieran tener los premios como
aumentos salariales o los ascensos y castigos como las reprimendas.
Los tipos de incentivos utilizados fueron materia de estudios para los

psiclogos industriales.
Estos estudios abrieron nuevos campos de exploracin en factores como:
calidad e ndole de la supervisin, grupos informales entre los trabajadores,
actitudes de estos ante su empleo, la comunicacin y diversas fuerzas socio
psicolgicas. Ahora se admite que todos ellos influyen en la eficiencia,
motivacin y satisfaccin con el trabajo y que a veces la causan.
Los investigadores encontraron que la organizacin social a la que perteneca
el sujeto se basaba en actitudes y sentimientos que con frecuencia no
guardaban ninguna relacin con las polticas organizacionales formales.
La Segunda Guerra Mundial con su creciente complejidad de las armas de
guerra propici la aparicin de la Psicologa de la Ingeniera ( Ingeniera
humana o ingeniera de los factores humanos).
Los psiclogos industriales empezaron a trabajar ms de cerca con los
ingenieros para analizar las caractersticas bsicas de cada trabajo y poder as
asignarle a cada persona el cargo que:
-
optimizara sus capacidades fsicas

aumentara la coordinacin y el trabajo en equipo
garantizara eficiencia en todos los aspectos.
Los psiclogos en esta rea aportaron informacin sobre las capacidades y

limitaciones humanas para operar equipos intrincados como aviones,
submarinos y tanques.
A partir de 1945 la psicologa industrial de USA. tuvo un alto crecimiento
incluso en las grandes empresas, obligando a los psiclogos a mantener y
mejorar la eficiencia industrial.
Al inventarse nuevas tcnicas y mtodos de fabricacin, apareci la necesidad
de ensearle a los obreros y eso gener nuevas ocupaciones.
Ej.- La aparicin de la computadora gener puestos de programadores.

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Las demandas a la psicologa de la ingeniera son ms crticas hoy, porque la
tecnologa avanza cada vez ms y los especialistas en psicologa de la
ingeniera deben adems colaborar en el diseo del equipo industria-.
Ej.- telfono, autos, tableros de instrumentos
La diferencia entre los psiclogos industriales de los aos 1920 a los 30 y los
psiclogos organizacionales de hoy tienen dos manifestaciones:
a.- Los problemas de reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento,
anlisis de cargo, incentivos, condiciones de trabajo etc., los maneja el
psiclogo organizacional como problemas interrelacionados e ntimamente
ligados al sistema social de la organizacin como un todo.
b.- Los psiclogos organizacionales han empezado a preocuparse de los
problemas ( tales como el comportamiento de los grupos, subsistemas, y el de
la organizacin como respuestas a estmulos externos e internos) que surgen
del reconocimiento que se hace de la existencia de caractersticas sistmicas
de las organizaciones.
Las fuerzas psicolgicas que operan en un sujeto estn ntimamente
relacionadas con lo que le sucede al grupo o a toda la organizacin a la que l
pertenece.
Las tcnicas de relaciones humanas han ido adquiriendo mayor importancia a

medida que los lderes de las industrias se dan cuenta del influjo de la
motivacin, el liderazgo y otros factores psicolgicos ejercen sobre el
rendimiento laboral.
Los psiclogos modernos examinan la estructura o atmsfera de diversos
tipos de empresas, sus patrones y estilos de comunicacin, as como las
estructuras sociales de carcter formal e informal que producen, esto lo hacen
para ver el efecto que tienen en el comportamiento del empleado.
El mximo reto que se tiene hoy es el movimiento tendiente a humanizar el
trabajo y mejorar la calidad de vida laboral y ello se puede lograr procurando
que el trabajo sea interesante y que el empleado goce de autonoma y participe
en las decisiones.

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Tambin han contribuido a conformar la psicologa de la organizacin en los

ltimos aos:
1.- Los conceptos que surgen de las teoras sobre dinmica de los sistemas
sostienen que:
-
Ningn sistema es esttico.

Que todos los sistemas cambian y evolucionan en respuesta a fuerzas
internas y externas.
2.- Los conceptos que surgen de las teoras del desarrollo sostienen que:
-
Un sujeto a los 20 aos tendr que enfrentarse a problemas diferentes de

los que l mismo debe enfrentar a los 40 aos.
La forma en que se confronten problemas tales como: el significado de
la vida, el de relacin de trabajo y familia, el de aspiraciones y el de
determinar en qu consiste el xito, difiere en cada edad, cuando uno se
jubila y cuando se llega a la vejez.
Variables tales como motivaciones, los valores y la personalidad del
sujeto evolucionan y cambian a lo largo de la vida, por lo que se debe
tener teoras que correspondan al estado, edad o situacin particular
de una persona o del sistema que se est analizando.
El campo de estudio pas de una psicologa industrial enfocada en el individuo

a una psicologa de la organizacin enfocada a los sistemas y a su desarrollo.
Qu impuls el cambio de anlisis menos concentrado en el sujeto mismo y

ms en el individuo como miembro de un grupo?
1.- Los conceptos sociales y antropolgicos expusieron a los psiclogos a una
variedad de conceptos tales como:
-
Rol social,
Status,
Clase social,
Grupos de referencia,
Cultura sistema social.

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Y de mtodos de investigacin tales como :
-
encuestas a travs de cuestionarios y entrevistas

utilizacin de observadores participantes
experimentos de campo.
2.- La forma diferente de ver los problemas de orden psicolgico lo producen

las nuevas teoras en las ciencias fsicas y biolgicas como los conceptos de :
-
causalidad mltiple basada en el campo de fuerzas simultneas (

reemplazaron la simple causa-efecto)
dependencia comn e interaccin
curvas de retroinformacin
fuerzas reguladoras
esto ha facilitado el anlisis de los sistemas complejos y sus relaciones con el

medio exterior.
3.- Los cambios tan rpidos y grandes de la tecnologa y la sociedad hacen la
necesidad de reconocer la interdependencia de factores humanos y
tecnolgicos y el desarrollo de teoras y conceptos que puedan explicarlo.
Ejemplo: Teora socio-tcnicas que reconocen que la organizacin fsica del
trabajo afecta los patrones de relacin social entre trabajadores y que sta a su
vez afecta la posible productividad de su trabajo.
4.- Los profesionales y empresarios han tenido que reconocer la complejidad
del mundo en el que tienen que operar y han empezado a aceptar la ayuda de
las ciencias sociales que les dan soluciones a los problemas de orden
organizacional. Esto a su vez ha permitido que el psiclogo investigador tenga
ms acceso a la organizacin.
5.- El psiclogo est ms preparado y ayuda ms eficientemente y las
organizaciones le brindan ms ayuda y apoyo para que investigue problemas
ms difciles de los sistemas. De esta intervencin han surgido teoras ms
slidas, nuevas tcnicas de investigacin y mtodos nuevos, para :
-
resolver los problemas que el empresario tiene que enfrentar

diariamente.
Ayudarle a la persona a manejar ms eficientemente los problemas de
afiliacin en los tipos de organizacin en que funciona diariamente.
Ayudarle al sujeto a desempear el papel de cliente o ciudadano comn
ante la organizacin.

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Todos pertenecemos a varias organizaciones.

Llegamos a ellas con un bagaje de conocimientos, hbitos, experiencias,
propsitos y expectativas mutuas, es decir de parte de nosotros hacia la
organizacin y viceversa.
Recprocamente, las organizaciones contribuyen con un sinnmero de
elementos que moldean a los individuos en menor o mayor grado a travs del
tiempo, porque cada organizacin tiene su propia personalidad nica.
Las personas son muy complejas en su comportamiento.
Al entrar una persona a una organizacin, esta le inhibe ciertas conductas,
mientras que le activa otras, es decir les restringe el comportamiento para fines
de la organizacin.
La interaccin entre el sujeto y la organizacin, se inicia al nivel de las

necesidades humanas.
En cierto modo, el sujeto necesita de la organizacin porque sta satisface sus
necesidades , y la organizacin necesita del sujeto porque l contribuye a que
ella realice sus metas.
Las organizaciones de trabajo, en un plano ideal, estn llamadas a satisfacer
las necesidades de seguridad, de pertenencia, de fuerza, de autoestima, de
creatividad y de auto desarrollo. Slo en la medida que as sea, el sujeto se
ver motivado a comprometerse con las metas y objetivos de la organizacin.
EL TRABAJO.
El concepto de trabajo no es puro, es esencialmente polismico (de mltiples
significados), cargado valrica e ideolgicamente, tambin cargado de
ambigedad y contradicciones.
El concepto de trabajo tiene que ver con el tema de la actividad humana que
produce cambios en el medio y en el hombre mismo, que demanda energa,
esfuerzo fsico y mental, del cual los individuos tienen un conjunto de
consecuencias.

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Detrs del concepto de trabajo hay juicios valricos y tambin atribucin de
significados, (depende como yo lo conciba, como yo veo lo que es el trabajo).
Trabajo.- Actividad que produce bienes tiles para los dems.
Trabajo.- es una actividad realizada dentro de un contexto social llamado
organizacin.
Trabajo.- Es una actividad humana con la cual modificamos el entorno y al

mismo tiempo a nosotros mismos.
Es la capacidad creadora del hombre que lo distingue del reino animal.
Es el proceso de moldear y cambiar la naturaleza exterior a el hombre, a travs
del cual l tambin se moldea y cambia a s mismo. Dominio de la naturaleza y
desarrollo de la capacidad de cooperar y razonar.
( Corriente sociolgica, E. Fronm, Schumaker).
Trabajo.- Es todo aquello que amerita un esfuerzo fsico o psicolgico.
Tambin puede tener como caracterstica secundaria que aporte algn
beneficio a los sujetos que lo realizan.
Tambin satisfaccin an cuando no siempre se cuenta con beneficios o
satisfaccin.
Trabajo es:
1.- Un esfuerzo
Fsico
Mental
Psicolgico
2.- Puede aportar beneficios y satisfaccin para el que lo

realiza.
3.- Desgaste de energa que puede ir a la produccin de
cambio.
4.- Organizacin de conductas.
5.- Una actividad para vivir.
6.- Actividad que ocupa gran parte del tiempo del sujeto
prestando bienes o servicios a otros.

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El trabajo puede ser:
1.- Una tarea
2.- Un deber.
3.- Un logro

1.- Fsico
2.- Mental
3.- De ambos tipos
1.- Repetitivo
2.- Creativo
3.- Rutinario
1.- Ingrato
2.- Satisfactorio
Los resultados del trabajo pueden obvios o sutiles.

El producto final del trabajo suele evaluarse en forma diferente de acuerdo con
la persona que lo haga.
El trabajo adopta distintos significados y el ms importante es el significado
intrnseco que tiene para el trabajador individual y para el grupo con quien l
se identifica.
El trabajo no se puede considerar independiente del sujeto que lo realiza.
Se deben considerar siempre sus:
-
motivos
experiencia
Interrelaciones sociales con su familia, con la organizacin y con la
comunidad.
Si se elimina lo anterior, el trabajo se reduce a aspectos mecnicos y pierde su

significado
QU SIGNIFICADO TIENE EL TRABAJO PARA LAS PERSONAS?

Econmico.- Actividad principal a travs de la cual nos permite satisfacer
nuestras necesidades bsicas. Las remuneraciones son importantes para ello
porque nos permite acceder a otros satisfactores y cubrir otras necesidades.

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Existencial.- Superacin de s mismo para colaborar con otros. A travs del

trabajo la persona se relaciona con otros, obtiene as retroalimentacin de su
propia realidad. Salgo de mi mismo y voy a otros. Las personas buscan el
trabajo para ir ms all de sus propios beneficios, buscan aportar a otros.
De Identidad.- Es a travs de esta actividad que el proceso de individuacin se

produce, la persona consolida, ratifica su identidad. Le permite fortalecer
ciertos aspectos.
La persona se expone y enfrenta con otros, en un contexto evaluativo que
condiciona su conducta y en el que tambin va a recibir retroalimentacin y
de esta manera su identidad se va a consolidar.
En el contexto laboral, la exposicin es absoluta y la retroalimentacin es
obligada.
El trabajo proporciona un sentido de identidad, nos dice y le dice a los dems
lo que somos, mejora nuestro sentido de auto estima, de afiliacin y
pertenencia, si estamos frustrados o satisfechos con el trabajo estaremos
felices o tristes.
Nos permite condicionarnos e identificarnos laboral y profesionalmente.
Social.- Gracias al trabajo las personas se insertan en una organizacin o

actividad, all se obtiene reconocimiento, se adquiere status, se acepta
participar con otros, se busca satisfacer las relaciones con otros y se busca
trascender y as se inserta en la sociedad.
Insercin social y trascendente, se ve en realizar actividades sociales con
otros.
Temporo-espacial.- El trabajo nos ordena la vida y los espacios. Est asociado

con la rutina cotidiana, se puede agrupar en perodos de trabajo y perodos de
no trabajo. Est asociado con la cesanta , all es la desorientacin temporoespacial.
La vida del adulto en nuestra sociedad esta determinada en gran medida por el
trabajo.
El trabajo humano es un fenmeno importante. El trabajo es un medio para
crear.

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La evolucin del trabajo es visto desde el punto de vista socio - tcnico,
porque el hombre siempre ha usado su capacidad intelectual para crear
medios, que son medios tcnicos. Esto a su vez afecta su relacin con la
naturaleza.
Por lo tanto, el hombre a travs de su creacin, va recreando condiciones que

van modificando la naturaleza, ( y por lo tanto a l mismo) y esto lo lleva a un
espiral ( ser ambicioso o vicioso).
Dentro de las organizaciones se pueden encontrar tipos de relaciones:
Relaciones virtuosas.- Son aquellas relaciones en las cuales tanto la
organizacin como las personas se enfocan hacia el mismo objetivo.
Relaciones viciosas.- Las personas se enferman y las reas no se cumplen.
En este espiral, el hombre modifica el medio, que a la vez modifica al hombre y
en esta secuencia la propia conducta humana ha ido creando las condiciones
actuales ( nuestros hbitos, contorno, cultura, etc).
Existe a travs de la historia una evolucin del concepto de trabajo generadas
en cada momento histrico.
1.- Grecia clsica
2.- Roma
3.- Israel
4.- Edad Media
5.- Renacimiento
6.- Reformas religiosas
7.- Revolucin Industrial
8.- Capitalismo - Marxismo
9.- Capitalismo Neo-liberal
10.- Doctrina Social de la Iglesia.
Cada uno de estos conceptos ha aportado algo al concepto de trabajo que
manejamos ahora.

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ITINERARIO DEL TRABAJO
Evolucin del concepto de trabajo.
Hay necesidad de explicar los fenmenos y darles una explicacin para
entenderlo.
El hombre a travs de sus propias capacidades modifica y se modifica.
1.- Los nmades.- no acumulaban cosas, eran una economa de sobrevivencia.

Con el cultivo se hace posible el establecerse, entonces surge el sedentarismo,
surge la economa de clanes.
2.- Luego el hombre se hizo sedentario, gracias al conocimiento que adquiri.
El hombre pudo aprender a trabajar la tierra, el uso del agua, el uso de las
herramientas, etc.
El hombre se estableci y con esto, se recrearon las relaciones. La poblacin
aument, la tasa de sobre vivencia tambin aument.
Orgenes.-
En la Biblia, (Gnesis), se deca:
que la naturaleza lo daba todo, por lo tanto, no se necesitaba trabajar,

el mandato era crecer, multiplicaos y dominar la tierra.
Despus de la manzana de Adn, se le orden al hombre que arara la
tierra y se le dijo que parira con dolor. Hay una transformacin, de
naturaleza gozosa se pasa a naturaleza sufriente.
Esta transformacin de la naturaleza le establece una obligacin al
hombre, que es el interesarse en la naturaleza
Este concepto de trabajo vara en el tiempo.

23

EVOLUCIN HISTRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Para qu estudiar historia?
Respuesta.Porque cuando se quiere comprender lo que est pasando hoy o tratar de
decidir lo que pasar maana, veo hacia atrs.
Los seres humanos y las actividades organizadas han existido desde hace
miles de aos.
Ejemplo: En Egipto, la construccin de las pirmides.
TAYLOR Y GILBRETH
Frederick Taylor us la observacin como mtodo eficaz para determinar con
precisin la forma de optimizar el trabajo. Recolectaba y meda hechos
forjando una base cientfica u objetiva para el diseo y desempeo de las
tareas. La idea era reemplazar las formas intuitivas o tradicionales para hacer
las cosas. En vez de hacer que cada trabajador efectuara su tarea a su manera,
Taylor busc la mejor manera para todos los trabajadores.
Gilbreth utiliz tambin la observacin y aplic el anlisis de movimientos en
las tareas.
Se concentraron en la tarea misma. Su idea bsica fue reunir, mediante
observaciones precisas, todo el conocimiento informal e intuitivo que los
trabajadores tenan en la mente y transformarlo en la forma mejor de
desempear el trabajo.
Aumentaron la productividad y las ganancias de los trabajadores, al mismo
tiempo que redujeron la fatiga.
Elton Mayo.- Considerado el fundador del movimiento de relaciones humanas
en la industria. Buscaba los orgenes del trabajo en equipo.
Consideraba que el progreso en la productividad y en la satisfaccin no
provena del impacto de los puestos taylorizados o de los incentivos salariales
para seres econmicos individuales sino de convertir el trato a los trabajadores
en un vehculo mediante el cual seres sociales satisfacan importantes

24

necesidades de interaccin, compaa, pertenencia y contribucin a un
propsito comn,
Los famosos estudios HAWTHORNE de Illinois y hechos en la planta Western
Electric Company ( aos 1920 y 1930) son la ms famosa investigacin del
movimiento total de relaciones humanas
Hay nociones ambivalentes y contrapuestas del trabajo que se han ido
sedimentando en la historia y est la propia naturaleza cambiante de la realidad
misma del trabajo.
Esto produce un conflicto en las personas ya que se enjuicia el carcter
alienante del trabajo al ligarlo a la naturaleza del hombre y los enfoques que
remiten el trabajo a los marcos sociales y tcnicos que lo estructuran.
Actualmente se aprecia la difcil realidad del trabajo y del hombre de trabajo en
el contexto actual de crisis de los modelos econmicos y socio-polticos
vigentes. O sea la crisis del pensamiento filosfico, poltico e ideolgico del
hombre contemporneo.
Porqu?
- Porque la tarea de colaborar en la construccin de una sociedad centrada en
el trabajo debe pasar primero por enfrentarse a las sociedades modernas.
- Porque si es clara la decisin de encaminarse hacia un orden de convivencia
en paz y justicia, actualmente no se tienen caminos ciertos.
- La fe ciega en la razn, en el progreso incesante del dominio del hombre en la
naturaleza, contrasta violentamente con la situacin de incertidumbre del
hombre actual.
- El enorme avance de la ciencia y la tcnica somete progresivamente al
hombre moderno a las leyes de una acumulacin que no cesa, trastocando los
fundamentos mismos de la cultura y la convivencia. La amenaza de la guerra,
el desempleo, la desregulacin social, son sus expresiones ms visibles.
- En los pases subdesarrollados, los grandes recursos y potencialidades
humanas y naturales son subordinados a la misma ley de acumulacin
incesante a la que se somete el desarrollo tecnolgico. Con los consiguientes
efectos y costos sociales y culturales.
- La sucesin de reformas y populismo, las revoluciones de distinto signo, las
reacciones autoritarias y dictatoriales, las nuevas bsquedas de
reconstruccin democrtica, reflejan la difcil bsqueda de superacin de los
sistemas de injusticia que sobresalen.

25
En nuestra sociedad estamos influenciados por la concepcin JUDEO

CRISTIANA y econmicamente nos regimos por el modelo NEO- LIBERAL
CAPITALISTA.
Esto quiere decir que somos un pas catlico y el modelo es americano. Si algo
afecta a USA, a nosotros nos afecta inmediatamente.
El trabajo es visto como un medio para, un bien transable y siempre asociado
con el factor dinero. Eso es importante pero NO esencial.
Organizacin.- Son contextos sociales en los que se realiza un trabajo.
Gran parte de la vida adulta de las personas transcurre en este contexto
organizacional. Los hombres voluntariamente se integran a un sistema social.
El hombre define cmo va a relacionarse, en qu proceso activo estar.
La mayora de las personas trabajan en alguna empresa:
-
Sociedad mercantil,
empresa manufacturera,
una universidad,
en el gobierno,
un hospital
un organismo militar, etc.
La capacidad personal, decidir el trabajo que habrn de realizar y la manera

de ejecutarlo, las responsabilidades que tendrn, la remuneracin y lo ms
importante, el tipo de satisfaccin personal que les procure el trabajo.
El tipo de cultura profesional determina no slo nuestro nivel econmico sino

tambin nuestra seguridad emocional y felicidad.

26

MODELO DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO DEL TRABAJO HUMANO.
MODELO DE EVOLUCION PSICOLGICA DEL TRABAJO HUMANO
Este modelo no considera componentes valricos ni ideolgicos sino que

describe la actividad humana. Se aplica al trabajo industrial y de produccin
de bienes. No se aplica para trabajos donde se generan servicios.
El trabajo tiene dos dimensiones:
1,. El Dominio.- Es una caracterstica de las relaciones entre los sujetos y el
trabajo y tiene que ver con cun integradas o separadas estn las fases de
concepcin y ejecucin.
Es la relacin que existe entre la etapa de idear el trabajo y la posterior etapa
de ejecutarlo. Los trabajos varan en la dimensin del dominio.
2.- El control.- Es una caracterstica de la relacin entre el sujeto y el trabajo.
Est operacionalizado en dos dimensiones:
Tiene que ver con la forma en que se realiza el trabajo y el ritmo en que se
realiza.
Forma.- Modo especfico y concreto en que el sujeto tiene que realizar la
actividad. (Cmo lo realiza, tiene que ver con las condiciones fsicas y
mentales del hombre).
Ritmo.- Velocidad con la que desarrolla la actividad y la oportunidad en la cual
se realiza el trabajo, con el control sobre las pausas o descansos.
En un extremo se encuentra el completo control ( cundo, dnde trabaja) y en
el otro extremo la completa prdida del control ( otros factores que deciden la
velocidad).
El trabajo ideal permite que el hombre tenga completo control y dominio.

27

TIPOS DE TRABAJO EN RELACIN AL MODELO Y EN FUNCIN DE LAS
VARIABLES DE DOMINIO Y CONTROL
Hay 6 tipos que existen hoy da ( no son etapas porque no se van dejando atrs
sino que son 6 tipos existentes).
1.- COOPERACIN SIMPLE.- (Completo control y dominio sobre el proceso de
trabajo).
Caractersticas:
a.- Es una produccin artesanal. Ej.- Campesino, artesano, pintor etc. Satisface
necesidades bastante inmediatas.
b.- Usa instrumentos de trabajo muy rudimentarios, hechos por las mismas
personas.
c.- Se usa la fuerza humana para la produccin ( no hay otra fuerza de energa
diferente a la humana).
d.- Existe una organizacin del trabajo muy rudimentaria. Hay una cierta
cadencia en el trabajo.
e.- Tambin hay algunos roles al interior del trabajo colectivo que son muy
flexibles.
f.- Hay una transformacin directa de objetos naturales.(Ejemplos: Piedra a
mortero, lana a chaleco, etc.
Aqu no hay procesos intermedios, sino que se transforma directamente la
naturaleza.
h.- Si aumenta la demanda eso afecta el ritmo.
Relacin del hombre con el trabajo.a.- Todos los que trabajan conocen completo el proceso de trabajo, lo que lleva
a una relacin del hombre con el trabajo.
b.- Hay unidad entre concepcin y ejecucin, o sea el que piensa lo hace ( y si
no lo piensa no lo hace).
Para hacer algo se requiere que lo haya pensado.
28
c.- Es un trabajo calificado, donde las personas desarrollan destrezas y

habilidades. Las personas se van calificando en su trabajo, no con qu lo
pueden hacer.
d.- Existe un alto grado de control sobre el ritmo de produccin y trabajo. Nadie
le dice qu hacer primero y qu hacer despus, ni cundo hacerlo, etc. Nadie le
impone qu hacer ni a qu velocidad.
Patrn de desgaste.-
Cmo afecta a las personas este trabajo.
a.- Gran gasto calrico, gran gasto de energa, debido a que la nica fuerza es
la humana.
b.- Gran esfuerzo muscular.
c.- Esfuerzo psquico equilibrado. Se le exigen a las neuronas pero de acuerdo
a lo que pueda.
d.- Precaria reposicin energtica. Se gastan ms caloras que las que se ingieren
En cuanto a salud.a.- Fatiga.- producto normal de un esfuerzo hecho en el trabajo y que se

recupera despus de un perodo de descanso.
Fatiga crnica.No es recuperable. Hay un desgaste en la calidad de vida, hay un
envejecimiento prematuro, ejemplo: los mineros.
b.- Desnutricin y alta accidentabilidad.

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2.- MANUFACTURA.- (Pequea prdida del dominio del trabajo porque se
produce la divisin del mismo. Ej. Pomaire, uno disea, otro vende etc.)
Caractersticas.a.- Produccin artesanal
b.- La principal fuente de energa es la humana.
c.- Organizacin del trabajo simple ( y ya no rudimentaria).
Aparecen los oficios.
d- hay una visin del trabajo al interior del taller. Se van pasando
por etapas y cada persona tiene una funcin.
Relacin del hombre con el trabajo.a.- Primera ruptura entre concepcin y ejecucin. Algunos piensan
qu hacer y otros lo hacen.
b.- Incremento en la intensidad del trabajo (en la medida en que hay
divisin).
c.- Leve prdida del control del proceso del trabajo (a nivel
individual, de que el otro haga a una cierta velocidad, etc).
Efectos en la salud.a.- Fatiga
b.- Desnutricin.
c.- Desgaste psquico debido:
-
a no sentir que uno cre el producto,

a la mayor monotona.
Mayor nivel de stress.
Patrn de desgaste.a.- Gasto calrico alto.

b.- Alto esfuerzo fsico.
c.- Mayor velocidad del proceso.
d.- Mayor monotona.
e.- Variedad de movimientos.

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3.- MAQUINISMO SIMPLE.- (Se hace menos libre la forma de trabajar porque se
introducen las herramientas y se sigue perdiendo dominio y aumenta la brecha
entre concepcin y ejecucin. Ej. Un taladro tiene una forma determinada de
usarlo, no es libre ni autnoma la forma de enfrentar esta accin)
Caractersticas:
a.- Introduccin de la mquina herramienta, que es controlado por la persona.
Ejemplo: torno, mquina de tejer, mquina de coser. Etc.
b.- El trabajador controla la mquina.
c.- La mquina impone sin embargo, la forma de trabajar.
Ejemplo: no puedo operar una mquina de coser, estando acostada.Pero el
hombre la puede regular.
d.- Diferenciacin de objetos de trabajo en funcin de la mquina.
Dependiendo de lo que se va a hacer, es el tipo de herramienta que voy a
hacer.
e.- La fuerza energtica es diferente a la fuerza human, ya que ha otras fuerzas
adems de la humana. Se incorpora la fuerza de la mquina.
Relacin del hombre con el trabajo.a.- Realizacin de tareas aisladas.
b.- Profundizacin de la divisin entre concepcin y ejecucin.
Mayor diferencia entre el que piensa y el que hace.
c.- Prdida parcial del control del puesto de trabajo
d.- Introduccin del trabajo por turnos.
e.- Aumento importante del ritmo.
f.- Aparecen los movimientos estereotipados y repetitivos.
g.- Monotona en franco aumento.
Patrn de desgaste.a.- Esfuerzo fsico y psquico en condiciones poco naturales ( Ejemplo:
luminosidad, temperatura).
b.- Rompimiento de ciclos circadianos.
c.- Rupturas sociales, culturales y familiares.
d.- Aumento del riesgo de accidentes

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Efectos en la salud.a.- Enfermedades fsicas por cambios en el ambiente fsico
(qumicos).
b.- Enfermedades cardiovasculares y digestivas.
c.- Aparicin de enfermedades psquicas y psicosomticas.
d.- Politraumatismos.
4.- MAQUINISMO COMPLEJO O CIENTFICO. (Se pierde completamente el
control del trabajo, tanto en ritmo como en forma. Ej.- En USA no se poda
detener las mquinas deba ser un trabajo continuo).
Caractersticas:
a.- Se introducen las cadenas de produccin.
b.- Ritmo y formas de trabajo son regulados por la mquina.
c.- Introduccin de la O.C.T. ( Organizacin Cientfica del Trabajo de
Taylor. Se plantean los principios para disear y ordemar el
Trabajo. Sus principios hablan de la direccin externa y diseo
preciso de la forma).
d.- Divisin extrema del trabajo.
e.- Introduccin masiva de la mujer al trabajo.
f.- Se centra en los modelos de produccin ms que en las
personas.
Relacin del hombre con el trabajo.a.- Prdida total del control del proceso.
b.- Intensificacin mxima del ritmo.
c.- Desregularizacin del esfuerzo humano. Se trata de eliminar los
tiempos muertos, donde el hombre recuperaba la fatiga natural (
por esto aparece la fatiga crnica).
d.- Descalificacin masiva (Ejemplo: si no te gusta, hay 10
esperando tu puesto).
Patrn de desgaste.a.- Intensificacin de todo lo anterior.
b.- Sobre carga fsica y psquica.

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Efectos en la salud.a.- Fatiga patolgica.
b.- Depresin.
c.- Alta accidentabilidad.
d.- Aumento de todo lo anterior.
5.- AUTOMATIZACIN. ( Recuperacin sobre el dominio pero se intensifica la
prdida sobre el control. Ej.- Tableros de instrumentos, datos etc.
Esto hace ms complejo el trabajo, aumenta el dominio y la especializacin
porque se reemplaza el trabajo fsico por el cognitivo.)
caractersticas:
a.- Introduccin del concepto automtico (la mquina
autorreguladora).
b.- El hombre asume la tarea de vigilancia y supervisin de los
procesos.
c.- Hay un cambio cualitativo y reduccin de participacin del
hombre en el proceso de trabajo( cada vez menos gente
trabajando)
d.- Se crean interfases informticas entre las relaciones de las
personas y el trabajo. Las personas ya no se relacionan con el
objeto real del trabajo.
Relacin del hombre con el trabajo.a.- Prdida absoluta del control del trabajo.
b.- Rol pasivo cada vez.
c.- Monotona extrema.
d.- Control y mantencin de la mquina.
e.- Descalificacin extrema.
Patrn de desgaste.a.- Bajo esfuerzo fsico.
b.- Alto desgaste y esfuerzo psquico.
c.- Fatiga.
d.- Stress ( tema poco estudiado)
Efectos en la salud.a.- Patologa psicosomtica
b.- Intoxicaciones agudas ( qumicos no conocidos, ej: microondas.)
c.- Cncer.
33

6.- AUTOMACIN.
Caractersticas:
a.- Introduccin masiva del computador.
b.- Crisis social familiar ( dos padres trabajan, nio est solo o con
una nana).
c.- Problemas con el tiempo libre dineros ( problemas de drogas,
alcohol) y excedentes ( qu pasa con los dineros). Ej. Los
mineros y los pescadores que no ven ganancias y son los ms
endeudados.
d.-La relacin del hombre con su trabajo va cambiando, el mismo
cambio que el hombre va teniendo desde el punto de vista
tcnico, va modificando su relacin con la naturaleza y con su
entorno.
MODELOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN.
(EL OBJETIVO ES BUSCAR LA MEJOR MANERA DE ORGANIZAR)
Modelos clsicos:
(Taylor- Fayol- Mayo.)
a.- Buscan entender la organizacin del trabajo de una manera nica ( la nica
mejor manera de hacer y entender la organizacin de trabajo). Buscan la
norma, el principio fundamental para hacer el trabajo.
b.- Tienen una intencin prctica o sea aplicable.
A.- ADMINISTRACIN CIENTFICA
(Taylor y Fayol)
El objetivo central es lograr un sistema de reglas y leyes de comportamiento

que al ser aplicado llevar al mximo de eficiencia al sistema organizacional.
Taylor.- Su objetivo era mejorar la productividad, se interesa por la
racionalizacin del trabajo.

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Fayol.Su objetivo estaba orientado a obtener un buen proceso de coordinacin en las
actividades de las personas. La forma de hacer organizacin es aplicar el
mtodo de estudio de tiempo y movimiento, es decir simplificar al mximo el
trabajo.
Plante 4 grandes reas:
-
Planificar (anticipar el futuro),

Organizar (Plantear la tarea),
Dirigir ( hacer que las personas hagan lo planeado),
Controlar (verificar que lo que estn haciendo es lo planificado).
B.- DE RELACIONES HUMANAS.-
(Elton Mayo)
Destaca la importancia del GRUPO DE TRABAJO, es decir la comprensin del

hombre como ser social el cual interacta con otros, en trminos de un
comportamiento grupal (descripcin del punto de vista de la Psicologa Social).
Antes se pensaba en la Organizacin como mquinas, exista una imagen de
mecanismo engranajes para la organizacin, en cambio E. Mayo plantea la
importancia del grupo de trabajo, de sus necesidades sociales.
Adems la Escuela de Administracin Clsica bas su aporte en aspectos
estructurales, desconociendo loas aspectos actitudinales, pero la Escuela de
Relaciones Humanas da una importancia decisiva a los aspectos actitudinales.
C.- BUROCRACIA.-
(MAX WEBER).
Gener un estudio en lo que crea que era la organizacin del nuevo siglo,
definindola como BUROCRACIA.
Para este modelo de Organizacin, la nica manera que tena de funcionar, es
que:
-
cada persona deba especializarse en algo.

Existe una divisin de funciones, en donde cada miembro tiene una
esfera limitada de sus actividades, obligaciones, autoridad y
atribuciones de poder.
Los puestos estn ordenados jerrquicamente.
La calificacin tcnica es el criterio bsico de seleccin de personal.
Existe un registro por escrito de las reglas y decisiones

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MODELO DE ERGONOMA.Es una disciplina cientfica que estudia los sistemas de trabajo (hombremquina- entorno), y tiene como objetivo el desarrollo de estos sistemas para
lograr simultneamente:
1.- Aumentar el bienestar de las personas en el sistema
2.- mejorar la productividad del sistema.
La productividad del sistema mejora el bienestar
Busca adaptar el trabajo al hombre (como principal) y cada hombre a su trabajo
(secundaria).
Ergo = Trabajo
Noma = Reglas, Leyes, Normas.
La Ergonoma son las normas o reglas que rigen el trabajo.
La Ergonoma NO es una ciencia, no genera cuerpo propio, rene distintos

conocimientos y tcnicas de distintas ciencias y disciplinas que tienen como
objeto el estudio del trabajo humano (Psicologa, sociologa, antropologa,
ciencias mdicas, diseo, ingeniera).
En la Ergonoma hay dos opciones de mtodo:
1.- Considera a las personas inmodificables, con el menor grado de
variabilidad.
2.- El trabajo con alto grado de variabilidad ( se adapta el trabajo a las
personas).
La Ergonoma se preocupa de la dinmica entre el hombre, la mquina y el
entorno

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La Ergonoma, al trabajo lo llama sistema de trabajo. Este sistema esta

compuesto por los siguientes factores:
HOMBRE
- MQUINA
- ENTORNO
HOMBRE.- Es la persona que desarrolla el trabajo. Aqu se busca describir al

hombre en todas sus dimensiones:
Sociales: Estado Civil, grupo de origen, nivel socioeconmico,
Biolgicas.- Edad, etapas de desarrollo, caractersticas fisiolgicas, capacidad
de esfuerzo fsico y mental, capacidad cardiovascular.
Fsicas: caractersticas antropomrficas (medidas de segmentos corporales o
sea medidas del cuerpo).
Psicolgicas: habilidades, capacidades intelectuales, de personalidad,
aptitudes.
Culturales: Nivel cultural.
En un estudio de Ergonoma fsica es importante las medidas del cuerpo, por
ej. Sillas de otros pases aqu pueden ser chicas o muy grandes.
MQUINAS.- Tecnologa que utiliza la persona para desarrollar el trabajo.

Esta tecnologa puede ser:
a.- Tangible o dura .- Son tecnologas fsicas o materiales por ej.- Mquinas y
herramientas muebles, equipos.
b.- Intangibles o blandas.- Son todos los procedimientos mentales con los
cuales realiza el trabajo. Ej. Test de RO.

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ENTORNO.- Contexto en el cual el hombre interacta con la mquina.
Existen varios entornos desde el ms cercano o inmediato al ms lejano o
mediato
a.- Fsico directo o ms cercano.- Como la luminosidad, la ventilacin, el ruido
y el espacio.
b.- El entorno o contexto social.- Tiene que ver con las personas con las cuales
realiza la actividad, all influye la simpata, el poder.
c.- El entorno organizacional.- Caractersticas de la organizacin que contiene
este sistema de trabajo, como las normas, las reglas, los hbitos.
Los sistemas de trabajo pueden ser:
a) Unipersonales.- una persona trabajando en un entorno.
b) Mltiples.- Varias personas trabajando en un entorno
Ms lejos se encuentra el contexto urbano y el social externo.
OBJETIVO DEL SISTEMA.Estudiar lo anterior en virtud del bienestar y la productividad.
LA DINAMICA DEL MODELO (O RELACIN DE LOS FACTORES ENTRE S)
La propuesta es:
Las mquinas y los entornos generan exigencias sobre las personas, cuando
las personas perciben estas exigencias se genera lo que en el modelo se
llama CARGA DE TRABAJO.
La carga de trabajo se puede caracterizar en dos dimensiones, en funcin del

tipo de carga o naturaleza de la carga:

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1.-Tipo.- Que tiene que ver con el tipo de caractersticas de las respuestas
exigidas.
a.- Carga de trabajo fsico.- Aqu entramos a lo fsico y en lo fisiolgico.
Pueden ser dinmicas.- La persona se mueve en forma constante.
Pueden ser estticas.- Es estar mucho tiempo sin moverse
Ej.- Obreros de la construccin.
La exigencia de un cargador es levantar peso.
Para una secretaria estar sentada 8 horas al da es una carga fsica, sus
sentidos perciben la carga postural.
b.- Carga de trabajo Mental, cognitiva y afectiva.Ej.- Los psiclogos.
Habilidades de atencin, memoria, concentracin, anlisis, pensamiento,
tolerancia a la presin, a la fatiga, a recibir expresiones afectivas.
2.- Naturaleza.- Que tiene que ver con el sistema perceptual que se ocupa.
a.- Subjetiva.- Influye el pensamiento y la interpretacin.
b.- Objetiva. Provocada por las exigencias objetivas sin proceso de
interpretacin. Se usan mediciones cuantitativas.

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EXIGENCIAS (CARGA)
Naturaleza
Tipo de carga
Percepc. Exigencias
Respuestas Fsicas
Mentales
Afectivas
Cognitivas
Objetiva
60 decibeles(ruido)
Cargas fsicas: Estticas,
Dinmicas
Cmo evaluarla?
(Es ms difcil).
Subjetiva
Ruido como percibido

+/-
Frecuencia cardiaca
Tratar de racionalizar la
deseabilidad social
N de garabatos
Cobranza
N de llamados
Cmo vara la memoria
Tps. de reaccin
Estado de alerta.
Cobranza
Las cargas pueden ser de calidad:

Adecuadas.- Las exigencias son compatibles con las caractersticas de las
personas. Hay un ajuste.
Inadecuadas.- Son incompatibles ya sea porque las exigencias sobrepasan y
se llaman sobrecarga de trabajo o porque las exigencias estn por debajo de
las personas y se llaman subcarga de trabajo.
La carga de trabajo lleva a una respuesta y se generan resultados de este
sistema de trabajo. Estos resultados pueden ser:
Funcionales.- Para la persona, especficamente si la carga de trabajo es
adecuada, eso produce satisfaccin,
bienestar salud integral. En la
productividad produce objetivos y eficiencia, se saca el trabajo.
Disfuncionales.- Para la persona, especficamente si la carga es inadecuada,
produce enfermedad, frustracin, insatisfaccin, ausentismo y conductas

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negativas. En la productividad no se cumplen los objetivos, hay detencin de
los procesos de trabajo, accidentes, mal clima.
Con este modelo se pueden describir y explicar cualquier sistema de trabajo.
1.- Si se conoce la carga de trabajo ( exigencias y caractersticas de las
personas), se puede percibir si esta carga es adecuada o inadecuada.
2.- Dependiendo del resultado se cambia la carga de trabajo, se modifican las
exigencias para que las personas se adapten a las caractersticas del trabajo
con una carga adecuada el resultado ser adecuado.
En este modelo la carga de trabajo vara de persona en persona, implica pensar
en las variaciones de las personas, (tanto fsicas como mentales).
Las personas expuestas a las mismas exigencias de trabajo objetivas, pueden

experimentar cargas de trabajo distintas. La carga de trabajo puede ser
adecuada para uno y para otros no.
Desde el punto de vista de la Ergonoma no se puede decir que un trabajo
est bien diseado para todos.
No existen buenas condiciones de trabajo universales, todo depende de las

personas que las realizan ya que estas son distintos.
Este modelo opera de dos maneras:

1.- Ergonoma de correccin.- Se utiliza para corregir un sistema de trabajo
que se encuentra funcionando con el objeto de modificar el trabajo para
adaptarlo a las personas.
Se puede entrar desde las disfunciones y revisar las exigencias que provienen
de la mquina o del entorno que sobrepasen o estn por debajo de las
capacidades.
2.- Ergonoma de concepcin.- Se aplica antes de que el sistema de trabajo
comience a funcionar ( en la creacin del proyecto de trabajo).
El modelo previene la aparicin de disfunciones.

41

Modelos de intervencin.- Modelo ergonmico.
Ajustar la carga fsica:
Botones
sillas
espejos.
Ajustar carga mental (Subcarga) : Modificar el tiempo de exposicin a las

exigencias de cada uno, organizacin del trabajo que permita un nivel de
activacin aumentada ( una vuelta y descanso, se incorpor autorizacin
formal para abandonar y volver a estaciones intermedias), promocin de
personas.
Sobre carga afectiva: Modificar sistema total de personas, crear una unidad
especializada, procedimientos de intervencin en crisis, licencia con sesiones
de seguimiento, procesos de reinsercin con aproximaciones sucesivas,
reubicacin( en casos extremos de angustia), adaptar al hombre al trabajo.
LAS ORGANIZACIONES.Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de
recursos bsicos que hay que coordinarlos, dirigirlos y ordenarlos, para que
mediante la conjuncin de los esfuerzos se logren los objetivos o metas que
persigue esa organizacin.
Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo

de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y
comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad. (Shein 1988).
QUE ES UNA ORGANIZACIN.
Es un arreglo sistemtico de personas y tecnologa con la intencin de lograr
algn propsito.
1.- Toda organizacin tiene tres partes bsicas:
-
Personas.
Tareas.
Administracin.

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Siempre que se coordinan las personas para lograr un objetivo, se crea una
organizacin: un mecanismo social que tiene el poder de lograr ms de lo que
podra lograr cualquier persona aislada.
2.- Existen dentro de un medio ambiente.
3.- El que la organizacin tenga xito o fracase depende de la eficiencia con la
que obtenga sus recursos y los utilice.
Una empresa es una organizacin
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN.
Las organizaciones necesitan para funcionar de 4 elementos fundamentales:
a.- recursos humanos
b.- Recursos materiales
c.- recursos financieros
d.- recursos tecnolgicos.
a.- Recursos Humanos.- Es toda la poblacin incorporada o susceptible de
incorporar a las actividades productivas de bienes y servicios.
Estos recursos humanos se distribuyen en las distintas actividades segn:
a.- sus aptitudes.
b.- sus motivaciones
c.- sus intereses
d.- sus capacidades.
b.- Recursos materiales.- Es toda la infraestructura fsica necesaria para que la
organizacin pueda funcionar: Edificios, Mquinas, Herramientas, Materias
primas.
c.- Recursos Financieros.- Es todo el dinero o capital necesario para que la
organizacin pueda operar.
d.- Recursos tecnolgicos.- Es toda la informacin tcnica y cientfica,
mtodos, leyes, etc., que son necesarios para el logro de los objetivos de la
organizacin.

43

ELEMENTOS BSICOS DE UNA ORGANIZACIN.
La organizacin nace del hecho de que el sujeto es incapaz de satisfacer todas
sus necesidades por s mismo y requiere de otros individuos para hacerlo.
Esto es lo que los impulsa a organizarse y a coordinar sus esfuerzos para la
realizacin del trabajo. Para que la coordinacin sea til, es necesario
establecer los objetivos que se quieren alcanzar.
1.- Coordinacin.- el hombre por s solo no tiene la fuerza, habilidad, el tiempo
o la resistencia necesaria para satisfacer sus necesidades bsicas. Por lo tanto
coordina los esfuerzos con otros para lograrlo.
La idea de esfuerzo coordinado para ayuda mutua subyace al concepto de
organizacin.
2.- Objetivos comunes.- Se deben lograr objetivos comunes o sea se debe

estar de acuerdo con ellos, a travs de la coordinacin de actividades.
El lograr objetivos comunes subyace tambin al concepto de organizacin.
3.- Divisin del trabajo.- La sociedad ha descubierto que los objetivos se

pueden lograr ms eficientemente si lo que hay que hacer se reparte entre
todos sus miembros, si cada persona hace algo diferente pero en forma
coordinada.
La divisin est ligada a la idea de diferenciacin de funciones.
La divisin se debe hacer sobre la base del talento o habilidad innata para
hacer algo, o mediante el entrenamiento para hacer cosas diferentes.
4.- Integracin.- Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se

necesita una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn
buscando los mismos objetivos comunes.
La forma ms tpica de integracin, aunque no la nica, es la jerarqua de
autoridad.

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Jerarqua de autoridad.- Sistema selecto de subgrupos o individuos que
asegure que hay coordinacin entre las partes guiando, controlando, limitando,
informando y dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
La idea que subyace en la organizacin es la existencia de algn principio de

control que asegure la integracin.
El objeto de la coordinacin en una organizacin son las actividades y no la

gente.
El hecho de que la organizacin est caracterizada fundamentalmente por roles
y por un manual para su coordinacin, hace que exista independientemente de
quien est en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus miembros.
Desde el punto de vista de la organizacin, basta con enunciar las actividades
o los roles que se tienen que desempear para que el objetivo se logre.
Los roles organizacionales son claros y especficos y por eso es posible
reemplazar al ocupante de un rol.
Si los roles de ella se conservan en documentos
( manuales) o en la memoria de dirigentes, padres de familia o maestros, la
organizacin puede seguir existiendo de generacin en generacin, con slo
asignarle esos roles a los nuevos miembros.
VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD CALIFICADA DE ORGANIZACIONAL.
La vida de un sujeto transcurre en estrecho contacto con sistemas
organizacionales.
Todos pertenecemos a varias organizaciones.
Llegamos a ellas con un bagaje de conocimientos, hbitos, experiencias,

propsitos y expectativas mutuas, es decir de parte de nosotros hacia la
organizacin y viceversa.

45

Recprocamente, las organizaciones contribuyen con un sinnmero de
elementos que moldean a los individuos en menor o mayor grado a travs del
tiempo, porque cada organizacin tiene su propia personalidad nica.
Las personas son muy complejas en su comportamiento.
Al entrar una persona a una organizacin, esta le inhibe ciertas conductas,
mientras que le activa otras, es decir les restringe el comportamiento para fines
de la organizacin.
La interaccin entre el sujeto y la organizacin, se inicia al nivel de las

necesidades humanas.
En cierto modo, el sujeto necesita de la organizacin porque sta satisface sus
necesidades , y la organizacin necesita del sujeto porque l contribuye a que
ella realice sus metas.
Las organizaciones de trabajo, en un plano ideal, estn llamadas a satisfacer
las necesidades de seguridad, de pertenencia, de fuerza, de autoestima, de
creatividad y de auto desarrollo. Slo en la medida que as sea, el sujeto se
ver motivado a comprometerse con las metas y objetivos de la organizacin.
LAS ORGANIZACIONES.-
Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de

recursos bsicos que hay que coordinarlos, dirigirlos y ordenarlos, para que
mediante la conjuncin de los esfuerzos se logren los objetivos o metas que
persigue esa organizacin.

46

DEFINICIONES DE ORGANIZACIN.Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo
de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y
comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una
jerarqua de autoridad y responsabilidad. (Shein 1988).
El aspecto importante de esta definicin es que el objeto de la coordinacin
son las actividades y no la gente.
Las organizaciones son unidades sociales ( o agrupaciones humanas),
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.
( Parsons,T 1966).
Para Parsons una organizacin es un grupo de personas y no la considera
como un sistema, colocando ms atencin a los fines que debe ser alcanzados
por ella (METAS).
Son Sistemas conscientemente coordinados de actividades o fuerzas de dos o
ms personas. (Chester Barnard, 1938).
Para Barnard las actividades de las personas son el elemento constituyente del
sistema organizacional.
Las organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, caracterizados por su
capacidad de condicionar la pertenencia, es decir, de poner condiciones que
deben ser cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas.
(Luhmann, N. 1964, 1993).
Para Luhmann, el sistema organizacional demanda comportamientos muy
especficos de sus miembros y para motivarlos hace uso de esquemas como el
dinero independiente de cuales sean las aspiraciones, necesidades o
motivaciones de sus miembros.

47

QUE ES UNA ORGANIZACIN.
-
COORDINACIN RACIONAL DE LAS ACTIVIDADES DE UN GRUPO DE

PERSONAS PARA ALCANZAR OBJETIVOS ESPECFICOS Y
COMPARTIDOS A TRAVS DE LA DIVISIN Y LA JERARQUIZACIN DE
LA RESPONSABILIDAD Y DE LA AUTORIDAD.
LA ORGANIZACIN NO SURGE AZAROSAMENTE Y SE CREA PARA
ALCANZAR OBJETIVOS LOS CUALES ESTAN CLAROS PARA LOS
MIEMBROS.
LA ORGANIZACIN LOGRA LOS OBJETIVOS A TRAVES DE LOS

ESFUERZOS CONJUNTOS.
ES EL MEDIO EN EL CUAL SE PRODUCE EL TRABAJO.
LA REPRESENTACIN MS CLSICA DE LA ORGANIZACIN ES UN

ORGANIGRAMA, EN DONDE EL EJE VERTICAL IMPLICA LA
JERARQUIZACIN ( DE MAYOR O MENOR AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD) Y EL EJE HORIZONTAL IMPLICA IDENTIFICAR LA
DIVISIN DEL TRABAJO.
Es un arreglo sistemtico de personas y tecnologa con la intencin de lograr

algn propsito.
Una empresa es una organizacin

48

COMO SURGE UNA ORGANIZACIN.
Una organizacin surge como una idea de una o varias personas.
Debe lograr un objetivo.
Crear una demanda para su idea.
Debe crear una estabilidad para lograr ir ms all de los objetivos originales
asumiendo otras funciones.
Debe ser una organizacin empleadora.
Crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de
eficiencia
Dar sentido de pertenencia a los miembros.
Satisfacer las necesidades ms apremiantes de los empleados.
Debe jugar un papel en la comunidad.
Debe tener ganancias.
Dentro de los procesos importantes est reclutar, seleccionar, entrenar y
contratar nuevos miembros y socializarlos.
Entrenamiento.- Significa ensearle al empleado las habilidades tcnicas que
necesita para desempear eficientemente su trabajo.
Socializacin.- Significa ensearle cmo funcionara la organizacin, cuales
son sus normas y reglas de conducta y cmo comportarse con otros miembros
de la organizacin, o sea aprender cmo funciona la organizacin.

49
Los actores del sistema son las personas en interaccin.
Hombre__ trabajo
O ORGANIZACION
Empresas.- Son sistemas abiertos, son organizaciones con fines de lucro.
Sistema abierto ____ 1.- estn adaptados al entorno externo

2.- mantienen integracin interna.
VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD CALIFICADA DE ORGANIZACIONAL.

La vida de un sujeto transcurre en estrecho contacto con sistemas
organizacionales.

50

LA FAMILIA ES UNA ORGANIZACIN? Muchos piensan que NO.
Cada vez es menor el tiempo de permanencia con la familia y cada vez mayor el
tiempo dedicado a organizaciones diversas.
DIFERENCIAS ENTRE FAMILIA Y ORGANIZACIN.
FAMILIA
Los roles se encuentran
definidos en forma difusa.
No pone condiciones de
pertenencia.
No hay finalidades
deliberadamente establecidas.
Las personas son

irremplazables y nicas, no se
sustituye a nadie.
Mantiene la particularidad y la
mltiple complejidad de los
motivos de cada uno de sus
miembros y no tiene categora
de miembros.
ORGANIZACIN
Cuenta con roles especficos
Establecen condiciones que

conducen a pertenecer o dejar
de pertenecer a ellas.
Establece la adecuacin
racional de medios a fines.
Los roles los pueden
desempear cualquiera que
cumpla las condiciones
requeridas, por lo que la
sustitucin es habitual.
Formaliza los
comportamientos, tiene
esquemas generalizadores de
motivacin como el dinero, no
atienden las necesidades
particulares de las personas y
categoriza a sus miembros.
La industrializacin, el sistema monetario, el proceso racionalizador

transform la sociedad para llevarla a la modernizacin.
El sistema organizacional puede ser construido en forma deliberada para

lograr ciertos fines, es posible planificar la forma ms eficiente de distribuir
los recursos y asignar las tareas para obtener fines con el mnimo desgaste
de recursos.

51
ORGANIZACIN FORMAL.Tiene:
Coordinacin,
Objetivos comunes,
Divisin del trabajo ( organigramas).
Integracin.
Ejemplos de organizaciones formales:

Entidades comerciales, Escuelas, Hospitales, Iglesias, Prisiones, Sindicatos,
Fuerzas Armadas, etc.
ORGANIZACIONES SOCIALES.Tiene:
-
Coordinacin espontnea o implcitas en la interaccin, pero no

coordinacin racional.
Ejemplos de organizaciones sociales:

Familia, Clubes, Pandillas, Comunidades.
ORGANIZACIONES INFORMALES.Son patrones de coordinacin que surgen en miembros de una organizacin
formal y que no estn estipulados en el manual de roles y actividades. Son
relaciones que surgen en la organizacin formal entre sus participantes.
Ejemplos de organizaciones informales:
Conversaciones entre obreros, salir almorzar juntos o despus del trabajo,
reunirse y/o hablar o quejarse del trabajo, del jefe, de las normas establecidas,
etc.
Las organizaciones tienen ORGANIGRAMAS que muestran en dos
dimensiones los distintos niveles jerrquicos y las diversas funciones de la
divisin del trabajo.

52
SHEIN establece tres dimensiones bsicas de una organizacin:

-
La dimensin jerrquica de la organizacin.
La dimensin funcional.- Los diferentes tipos de trabajo a realizar.
La dimensin de inclusin o de centralidad.- Medida en que cada

persona se acerca o aleja de la funcin de la organizacin.
CENTRALIDAD.
En que medida la organizacin le permite a un miembro que no tiene la
suficiente jerarqua para hacerlo, tener acceso a informacin estrictamente
confidencial o participar en la toma de decisiones importantes.
EL CONTRATO PSICOLGICO.- Existencia de un conjunto de expectativas ( no

escritas y a veces implcitas) que operan a toda hora entre cualquier miembro y
otros miembros y dirigentes de la organizacin que desempean un rol.
Conjunto de expectativas individuales, que incluyen lo que el trabajador

espera de la organizacin, y sta de l, en el curso de su relacin de trabajo.
Este contrato psicolgico cambia con el tiempo en la medida que cambian las
necesidades de la organizacin y del individuo.
Esto lo hace un contrato ms dinmico que debe renegociarse
constantemente.
Lo anterior, no asegura que las necesidades y expectativas del sujeto sean
satisfechas por la organizacin.

53

a.- Si las expectativas y necesidades del sujeto nos son satisfechas, este
puede:
-
no sentirse seguro,
no tener oportunidades,
no crecer
no desarrollarse
puede alienarse
sentirse amargado
sentirse inseguro.
Aqu la labor del psiclogo es averiguar qu otros instituciones existen o

debieran existir para solucionar los problemas que surgen por conflicto
entre el hombre y la organizacin.
b.- Por otra parte, la asignacin de personas a los cargos y la utilizacin

eficiente del recurso humano se puede lograr de dos maneras muy
diferentes:
b.1.- Seleccionar la persona para el cargo: Encontrar el personal que rena
los requisitos exigidos por la organizacin o aquella a la que se le pueda dar
entrenamiento.
Aqu el cargo es una constante
La persona es una variable
b. 2.- Redisear el cargo y su medio fsico para que se adecuen a las
capacidades o limitaciones de la persona.
Aqu la persona es una constante
El cargo es una variable.
En general se usan las dos perspectivas para lograr alguna compatibilidad
entre las exigencias organizacionales y las necesidades del sujeto

54

Para tratar el problema entre las expectativas de los empleados y las de la
organizacin se ha analizado las motivaciones y necesidades del trabajador y
estableciendo una relacin entre ellas y los sistemas de estmulos e incentivos
que la organizacin ofrece.
Rol organizacional.- Conjunto de expectativas conductuales.
Qu importancia tiene el trabajo para el individuo?

El trabajo cobra un especial significacin para el sujeto, no slo por la cantidad
de tiempo dedicado a l, sino porque constituye una fuente de ingreso que
permite solucionar las necesidades bsicas y de seguridad, suyas y del grupo
familiar, adems de ser un centro de interaccin personal y afectivo que
satisface necesidades de autoestima y en algunos casos de realizacin.
Le permite al sujeto:
1.- Satisfacer necesidades personales, tales como:
-
vestirse,
comer,
tener una vida ms holgada,
as como tambin contribuye al desarrollo personal, (especficamente de
las personas que hacen algo que desean).
2.- La satisfaccin le da beneficios.

3.- Contribuye a su desarrollo personal.
4.- Lo inserta en la sociedad.
5.- Lo ayuda a gastar energa.
6.- Le ofrece un rol.
7.- Lo desarrolla y lo hace madurar.
8.- Le proporciona reconocimiento y admiracin.
2.- La mayora de las personas se enfrenta en forma positiva frente al trabajo,
ya que engloban una serie de beneficios:
-
Sociales ( Inclusin en la sociedad)

Econmicos ( Ganar Dinero)
Culturales,
Ideales, (Trascendencia, vamos ms all de nosotros mismos y
colaboramos con otros a travs de bienes y servicios para otros).
De autorrealizacin

55

La insatisfaccin en el trabajo puede perjudicar tambin la salud fsica y
psquica.
Las cardiopatas, las lceras, las artritis, enfermedades psicosomticas, la
ansiedad, preocupacin y tensin estn relacionadas con el estrs y la
insatisfaccin en el trabajo.
CONCEPTO DE CARRERA, ESCOGENCIA OCUPACIONAL Y DESARROLLO DE

CARRERA.Se ha demostrado que la ocupacin de una persona, el trabajo diario que
satisface sus necesidades econmicas ms bsicas, es un aspecto central del
concepto y calidad el concepto que una persona tiene de s misma.
La imagen que tenemos de nosotros mismos con respecto a nuestra ocupacin
es un aspecto muy importante de la imagen total y la ms importante para
muchos.
Etapas de Carrera.Una CARRERA es la secuencia de puestos que ocupa una persona durante el
transcurso de su vida.
Cualquier trabajo remunerado o no, seguido durante un lapso de tiempo largo,
puede constituir una carrera.
Pueden incluir: labores de trabajo, labores escolares, labores del hogar o
labores de voluntariado
Es ms fcil comprender las carreras si se conciben como algo que pasa por
etapas, que en general son cuatro:
a.- Exploracin
b.- Establecimiento
c.- Carrera media
d.- Carrera tarda

56
El desarrollo de carrera tiene que ver con:

-
el auto concepto
e identidad personal.
Existe un modelo normativo que significa que el sujeto escoge el trabajo en

forma consistente con el autoconcepto que tiene.
Se busca el deseo de realizarse y esto tiene que ver con las competencias,
orientaciones y valores.
Las personas quieren:
-
ganar pertenencia o aceptacin, o sea reconocimiento por parte de la

organizacin.
identidad profesional o sea, ingresar a una carrera.
identidad laboral o sea, ingresar a una organizacin .
Orientacin de carrera.Tiene un auto concepto y percepcin sensorial involucrado.

Es la relacin entre el trabajo y el ciclo de vida del adulto.
El concepto de carrera, tiene significado tanto para:

-
el individuo que ocupa un puesto (entendido como carrera interna),

como para la organizacin que trata de establecer una trayectoria razonable
de desarrollo para los empleados a lo largo de su vida de trabajo en la
organizacin (entendida como carrera externa) (Shein 1978).

57

Carrera externa.-
Son pasos actuales requeridos por una ocupacin o una organizacin para
progresar en ella.
Pero estn definidas en forma externa.
Tiene que ver con el escalar, ascender para ir progresando en la
organizacin.
Las personas progresan hasta su mximo poder de incapacidad.
Progresar hasta un puesto de trabajo (ascender) en el cual no se siente y
no lo hace bien.
Ej .- Yo entro a un trabajo y estoy desde abajo y asciendo en la organizacin a

travs de la gestin de RR.HH de la organizacin.
Carrera interna.-
La forma como la vida de trabajo de cualquier individuo se desarrolla en el

tiempo y cmo aquella es percibida por esa persona.
Diferentes trabajos que han sido realizados por la persona se obtiene una
percepcin personal.
Es el trabajo en s que se realiza en el tiempo y tiene que ver con la propia
percepcin.
Ej . Qu percepcin tengo de mi propio desarrollo.
Shein proporciona puntos de referencia sobre cmo se experimenta la carrera

interna:
"La mayora de las personas que trabajan en organizaciones avanzan a lo
largo de una dimensin jerrquica a lo largo de sus carreras. Esto es, obtienen
cierto nmero de promociones y aumentos hasta alcanzar cierto nivel dentro
de la ocupacin u organizacin a la que pertenecen. Pero algunas personas
llegan a un nivel muy alto de liderazgo y continan ascendiendo casi hasta su
retiro, mientras que otros se estabilizan en algn punto inicial de sus carreras.
Algunas ocupaciones u organizaciones tienen muchos escalones, mientras
que otras son bastante uniformes."

58

Existen en la carreras externas distintas formas de ascender:
1.- Carrera vertical.-
En que se puede ascender de abajo hacia arriba.

Aqu hay un aprendizaje.
Desde abajo tiene menos responsabilidades y menos autoridad y viceversa.
2.- Carrera horizontal.-
Estrecha relacin con la estabilidad laboral, duracin del trabajo en la

organizacin.
Hay poca movilidad pero duracin.
Se evala al sujeto por el tiempo que lleva en el cargo.
3.- Inclusin.- El sujeto se acerca al centro de la organizacin, no se sube en jerarqua ni se

mueve horizontalmente.
Shein menciona en esto la:

a.- Dimensin jerrquica.- Ascensos a puestos de liderazgo hasta alcanzar
cierto nivel dentro de la organizacin.
b.- La dimensin funcional o tcnica,.- La cual describe el rea de experiencia o
combinacin de capacidades y habilidades especiales. Se centra en el
verdadero contenido del trabajo de la persona.
c.- La dimensin hacia el crculo interno.- la cual es otro tipo de crecimiento
horizontal o lateral de la carrera.
En las carreras internas existe una auto percepcin y esto tiene que ver en
estrecha relacin con los ciclos de vida.
Por ello, la dinmica de carrera es muy compleja.

59

No se debe limitar el trmino "Carrera" a las profesiones u ocupaciones
conectadas claramente con oportunidades de ascenso, sino que se deben
considerar tambin las ocupaciones menos especializadas, las que tienen
etapas, transiciones y tareas relacionadas y definibles como son las "carreras
internas" tal como la ve y experimenta la persona que est en esa carrera.
Las dimensiones y etapas del ciclo de carrera, estn relacionadas con las
etapas y tareas del ciclo de vida biosocial, por estar ambas ligadas con normas
de edad y normas culturales.
Una de las diferencias ms importantes entre el ciclo de carrera y el ciclo
biosocial es que todos tenemos una vida, pero no todos tenemos una carrera
ocupacional.
La persona generalmente tiene influencia sobre la carrera propia:
Las personas pueden:
-
permanecer desempleadas,
cambiar de trabajo
o estabilizarse en un puesto de nivel bastante bajo;
o pueden hacer cambios a mitad de su carrera, abandonando una carrera
que se encuentra en cierta etapa para tomar otra en una etapa bastante ms
baja.
Mientras que la carrera ocupacional est ms sujeta a influencias externas:

Las carreras ocupacionales pueden:
-
abortarse,
truncarse,
cambiarse,
estabilizarse
o manipularse en otras formas tanto por el sujeto que sigue la carrera, como
por parte de la ocupacin u organizacin, que proporciona los incentivos, el
ambiente y las oportunidades para la realizacin de la carrera de ese
individuo.

60

Las organizaciones pueden:
-
eliminar ciertas carreras cuando los cambios tecnolgicos hacen obsoletas

o innecesarias ciertas ocupaciones;
pueden no promover a alguien,
pueden despedir gente
o intervenir unilateralmente en alguna otra manera de la carrera del
empleado.
Por lo tanto, cuando se habla de un ciclo de carrera se refiere ms a un "estado

ideal", o un modelo de cmo sera una carrera si se le sigue en forma y
completa y exitosa.
En la realidad, muchas personas sienten que han arruinado sus carreras o han
fracasado en diversas maneras.
Cuando aparecen esos sentimientos e imgenes es testimonio de que la
persona experimenta cierto fracaso en el enfrentamiento de alguna transicin
crucial en lo en la realizacin de alguna tarea crucial.
TRABAJO HUMANO, LAS ETAPAS Y TAREAS DEL CICLO DE VIDA BIOSOCIAL.
En la vida adulta el rol laboral es una de las dimensiones que definen esta
etapa de la vida (dimensiones individuales, familiares, laborales).
A travs del tiempo nos centramos ms en una dimensin que en las otras (la
dinmica motivacional de cada uno vara).
Las organizaciones suponen que estas dimensiones no cambian durante el
tiempo. Pero s cambian con el tiempo.
Los involucramientos tambin dependen del ciclo de vida y cambian a travs
del tiempo.
Ej .- Muchas crisis de pareja se pueden deber a no acuerdos de los miembros
de la pareja sobre estos involucramientos.
Lo ideal es que las polticas y motivaciones organizacionales sean distintas y
se adecuen a las distintas etapas de vida del adulto.

61

Es ms fcil comprender las carreras si se conciben como algo que pasa por
etapas, que en general son cuatro:
a.- Exploracin
b.- Establecimiento
c.- Carrera media
d.- Carrera tarda
MAYORES HITOS EN LA VIDA DE TRABAJO.
Tiene 10 pasos:
1.- Crecimiento, Fantasa y Exploracin.- Esto se da desde el nacimiento hasta
la adolescencia. Aqu hay un desarrollo de orientacin hacia el trabajo (las
fantasas y modelos de identificacin).
El fin de esta etapa contiene una opcin vocacional (terminan en una opcin
vocacional).
Existe:
-
El descubrir los intereses y las necesidades propias,

Desarrollar las habilidades ,
Encontrar modelos realistas de quienes aprender,
Determinacin de fuentes de informacin sobre roles y trabajo,
Desarrollar motivos, ambiciones y valores propios,
Estudiar bien, auto probarse en hobbies, deportes y transformacin de
anteriores fantasas ocupacionales en realidades de trabajo.
2.- Educacin y entrenamiento.- El objetivo es:

- Lograr destrezas y conocimientos.
- Tener habilidades para buscar un trabajo.
- Tener estudios profesionales.
3.- Entrada al mundo del trabajo.- El objetivo es:
-
Iniciar un trabajo.
An no se tiene un desarrollo del auto concepto porque no se tiene
experiencia.
Empieza el proceso de socializacin.

62

4.- Entrenamiento bsico y socializacin bsica.- Una vez insertado se produce
esto.
-
Se empieza a adaptar,
A recibir los valores de la organizacin.
Se socializa respecto de la organizacin y se empieza a elaborar el auto
concepto.
5.- Ganando membresa, pertenencia. Una vez pasadas las pruebas de

seleccin y filtrado se logra:
-
Cierta pertenencia, en la profesin y la organizacin (miembro, nombre).

Obtencin de la aceptacin en la organizacin ( si Ud. viene, qudese)
6.- Ganando membresa permanente. Hace:

-
Proposiciones ms especficas, ms
Tiene ms energa,
Ms involucracin en el trabajo. Esta es la etapa ms productiva.
Se ha avanzado en la carrera externa y se quiere ms responsabilidad.
7.- Crisis de la mitad de la carrera, reajuste.- Esto se da entre los 30 y 40 aos.

Las personas:
-
Evalan qu quera hacer y qu ha hecho realmente.

Se pregunta cules fueron los objetivos? Dnde estoy?.
Puede haber una evaluacin disonante o no.
Aqu se toman decisiones importantes en cuanto al ciclo de vida laboral, lo
que puede significar " volver a partir" incluso volver a iniciar otra carrera
educativa.
Esta crisis no tiene que ver tanto con las edades.
8.- Manteniendo el desarrollo, reorientando o nivelando.- La persona:

-
Quiere seguir haciendo lo mismo,

Se tienen varias alternativas,
Lo que se quiere cada vez mejor,
Otra alternativa es estar ms relajado con menos ambiciones y
Otra alternativa es poder seguir movindose en la carrera interna.
En esta etapa ya el ingreso laboral
Los perodos posteriores a esta etapa son mucho ms estables.
La produccin depende de la evaluacin en esta etapa.

63

9.- Desvinculacin.
10.- Retiro.
Estas dos etapas son el fin de la carrera.
La Dinmica del desarrollo de carrera.

El concepto de carrera tiene significado tanto para el individuo que ocupa un
puesto ( entendido como la carrera interna) como para la organizacin que
trata de establecer una trayectoria razonable de desarrollo para los empleados
a lo largo de la vida de trabajo en la organizacin ( carrera externa).
La mayora de las personas que trabajan en organizaciones avanzan a lo largo
de una dimensin jerrquica durante sus carreras. Esto es obtienen un cierto
nmero de promociones aumentos hasta alcanzar ciertos niveles dentro de la
ocupacin u organizacin a la que pertenecen.
Pero algunas personas llegan a un nivel muy alto de liderazgo y continan
ascendiendo casi hasta su retiro, mientras que otros se estabilizan en algn
punto inicial de sus carreras. Algunas ocupaciones u organizaciones tienen
muchos escalones, mientras que otras son bastante uniformes.
Desde la visin de la carrera interna que tiene una autopercepcin surge lo que
se llama EL ANCLA DE CARRERA.
PUNTOS DE ANCLAJE DE LA CARRERA.Las personas tienen puntos de anclaje para estabilizar las decisiones sobre
sus carreras y para quedarse dentro de ciertos lmites.
Son patrones claros que uno percibe de:
-
sus talentos y capacidades,

de sus motivos y necesidades y
de sus actitudes y valores,
Los cuales guan y estabilizan la carrera de una persona tras varios aos de
experiencia y retroalimentacin en el mundo real.

64

ANCLA DE CARRERA.
-
Para tener un ancla de carrera se debe tener experiencia laboral.

Se desarrolla una ancla de carrera cuando una persona desarrolla su
autoconcepto.
Esto no est maduro hasta que la persona no tiene suficiente experiencia
laboral para conocer sus talentos, motivaciones y valores.
Al momento del ingreso a un trabajo, existe retroalimentacin con respecto
al propio talento, valores y la persona comienza a identificar algunas
caractersticas propias con mayor precisin.
Ej .- Comienzo a conocer mejor:

-
Cules son mis talentos, habilidades y reas de competencia

Cules son mis fortalezas y debilidades.
Cules son mis motivaciones ms importantes, mis necesidades, mis
activadores y metas en la vida
Es decir, tiene un propio conocimiento en la medida que trabaja.

Todo eso forma el concepto de s mismo laboral.
Las personas buscan consistencia entre tres elementos que son:
-
talento,
motivacin
valores.
Y esto lo expresa a travs de sus elecciones.

El ancla de carrera es el nico auto concepto al que la persona no renunciara
ni en la eleccin ms difcil de su carrera.
El ancla de carrera podra cambiar, pero es bastante estable.
-
Qu es lo que quiero y lo que no quiero indistintamente?,

porqu nunca lo desee?,
porqu he llegado a darme cuenta que no lo deseo ms? Ir tomando
opciones consistentes depende de esta idea.
Cules son mis valores?,
Los criterios ms importantes, por los cuales juzgo lo que estoy haciendo.
( Experiencia de trabajo y conocerse).

65

El sujeto puede preguntarse:
-
estoy en una organizacin o trabajo que es congruente con esos valores ?

Cun bien me siento acerca de lo que estoy haciendo?
Cun orgulloso o avergonzado estoy de mi trabajo y carrera ?
PLAN DE CARRERA
El desarrollo de carrera est relacionado con las actividades del futuro de la

persona. Para esto es necesario que la organizacin identifique el potencial
con que cuentan sus necesidades futuras.
Las personas teniendo un plan de recursos humanos en la organizacin
podrn desarrollar sus carreras de acuerdo con sus objetivos personales y los
de la organizacin.
Es importante considerar tres elementos en la implementacin de las
actividades de desarrollo de carrera:
a.- Necesidades futuras de la organizacin.
b.- Capacidades potenciales de los recursos humanos.
c.- Aspiraciones y metas de los individuos.
Cumplir con los siguientes objetivos:
1.- Identificar en forma temprana, empleados con un potencial laboral
excepcional.
2.- Proveer experiencia multifuncinales y de entrenamiento intensivo, desde el
comienzo de las carreras.
3.- Medir performances en un perodo sostenido.
4.- Proveer trabajos apropiados para hacer uso de todas las capacidades a
travs de toda la carrera.

66

El desarrollo de carrera debe ser:
Una de las actividades principales resultantes de un sistema de desarrollo de
recursos humanos.
Al motivar un desarrollo de carrera es necesario que la organizacin tenga una
idea clara de sus necesidades futuras de recursos humanos.
Esta puede ser una manera coherente de combinar los planes individuales con
los planes de la organizacin.
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.
Aparece en los aos 60 y sirve para analizar las organizaciones:
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.- Un sistema es un conjunto o un todo
formado por partes asociadas de tal modo que integran una totalidad o unidad.
Esto significa que las partes no constituyen un conglomerado de elementos
disgregados, sino un todo definido, caracterizado por su organizacin.
Existen dos tipos de sistemas:

1.- Sistemas cerrados.- Que son afectados por las fuerzas del medio ambiente.
2.- Sistemas abiertos.- Que se caracterizan por considerar tanto fuerzas
internas como las externas al sistema para que contine funcionando el
sistema.
Todo sistema es un proceso, es decir, no es esttico y es intrnsecamente
dinmico, lo que permite identificar tres funciones bsicas en l:
1.- Una funcin de entrada ( o Input).- Elementos o insumos necesarios para
llevar a cabo el proceso.
2.- Una funcin de proceso.- O transformacin de la entrada.
3.- Una funcin de salida ( Output).- Es el resultado del proceso o producto
generado.
67
Existe un cuarto elemento importante:

4.- La funcin de retroalimentacin (feedback).- Que consiste en un canal de
informacin que opera como un mecanismo de control en trminos de los
resultados obtenidos de acuerdo a las entradas proporcionadas.
En toda organizacin hay un ingreso y egreso constante.
Ejemplo.- En la Universidad entran profesionales, alumnos etc., dentro hay un
proceso y salen egresados, profesionales.
ESQUEMA BASICO DE FUNCIONAMIENTO DE UN
SISTEMA ABIERTO
UNIDAD
DE
ENTRADA
UNIDAD
DE PROCESAMIENTO
UNIDAD
DE
SALIDA
___
_________________ _____________ _____
La Teora General de Sistemas, se caracteriza por considerar a la organizacin

como un todo compuesto por partes interdependientes, con su propia cultura y
sistema de valores y estos son constantemente revisados, analizados y
mejorados para optimizar la productividad y la motivacin de los individuos.
Un sistema es un TODO, formado por PARTES.
Estas partes se llaman SUBSISTEMAS y a su vez, estn formadas por PARTES.
Por lo tanto, es posible analizar un sistema u organizacin mediante un anlisis
cada vez mas fino de sus COMPONENTES.
Las partes se relacionan de una manera especial, pues son
INTERDEPENDIENTES.

68
Es decir, para que un sistema funcione, todas y cada una de las partes deben
actuar; SI UNA DE ESTAS PARTES ES MODIFICADA, MODIFICAREMOS
TAMBIN EL SISTEMA TOTAL.
LA ORGANIZACIN.- Es un sistema social abierto, porque estn en constante

interaccin con el medio. Si este medio cambia brusca y radicalmente, la
organizacin puede llegar a desaparecer.
Sistema social.- Es una caracterstica de la organizacin, porque los

elementos que estn relacionados son las personas.
La organizacin est conformada por distintos subsistema en interaccin

dinmica. Los medios presentan exigencias e imponen limitaciones a la
organizacin, por lo que el funcionamiento no se puede entender sin
considerar lo anterior, ya que la organizacin enfrenta a corto, mediano y largo
plazo las distintas exigencias y problemas que se presentan tanto dentro como
fuera de esta.
La Organizacin es un sistema abierto en constante interaccin con su medio,

asimilando y transformando la informacin, generando as productos y
servicios que se envan a estos diversos medios.
En una Organizacin existen subsistemas cuyo entorno es la Organizacin que
a su vez tiene otro entorno que es la sociedad que a su vez tiene otro entorno
que es el pas y as etc, etc cada sistema , organizacin se relaciona en forma
constante.
La organizacin es un sistema social abierto y pertenece a otro gran sistema o
Suprasistema que es la sociedad.
En una Organizacin existen subsistemas cuyo entorno es la Organizacin que

a su vez tiene otro entorno que es la sociedad que a su vez tiene otro entorno
que es el pas y as etc, etc cada sistema , organizacin se relaciona en forma
constante.

69
Todos los sistemas necesitan de una homeostasis o equilibrio y por ello

siempre hay una dinmica entre el sistema y sus partes.
El enfoque sistmico se refiere a la organizacin como un todo, en que la

realizacin de los fines es slo una de varias necesidades importantes hacia la
que se orienta la organizacin y puede llegar a distorsionar el comportamiento
orientado al objetivo.
La supervivencia es una de las necesidades.
Los cambios organizacionales son vistos como respuestas adaptativas ante
amenazas al equilibrio de la organizacin
LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES TIENEN UN CONJUNTO DE
CARACTERSTICAS:
1.- Importacin de energa.- Ninguna estructura social es autosuficiente.
2.- Proceso.- Trabajo que se realiza en el sistema, el input es alterado en l.
3.- Output.- Lo que surge de la Organizacin y es utilizado, consumido,
rechazado etc, por el entorno.
4.- Sistemas como ciclos de sucesos.- El producto exportado al entorno
constituye la base para la fuente energtica que permitir repetir el ciclo.
5.- Entropa negativa.- Entropa es una ley universal, segn la cual, todas las
formas de Organizacin se mueven hacia la desorganizacin. Para sobrevivir
en un estado de organizacin improbable, las organizaciones necesitan
importar ms energa de la que gasta.
6.- Feed back negativo y el proceso de codificacin.- La informacin que llega a
la organizacin es codificada y seleccionada, para que la organizacin no se
inunde con ms informacin de la necesaria o requerida.
El feedback negativo es un mecanismo de control que permite la comparacin
entre el estado actual de la organizacin y su estado deseado.
7.- El estado permanente y la homeostasis dinmica.- Los sistemas tienden a
mantener su carcter bsico intentando controlar los factores externos
amenazantes.

70

8.- Diferenciacin.- tendencia a la elaboracin y especializacin de funciones.
9.- Equifinalidad.- Dentro de una Organizacin hay mltiples medios para el
mismo fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de
condiciones iniciales diferentes y siguiendo distintos caminos.
Feedback positivo.- proceso de retroalimentacin que aumenta la desviacin
hacia lo deseado.
El medio social produce grandes cambios y eso ha llevado tambin a un

cambio en las organizaciones, condicionndolas a una nueva forma de
funcionamiento e interaccin.
Modelo sistmico:
KATZ Y KAHN.- Plantean que la organizacin es un SISTEMA SOCIAL, el cual
tiene caractersticas propias.
Ellos buscan:
- Comprender mejor la realidad organizacional
- Reconocer su complejidad.
- Desisten de encontrar la nica respuesta.
- Su primer objetivo es comprender, en forma secundaria es intervenir.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS SOCIALES.1.- Compuesto por personas, no tienen limitaciones o amplitud claramente
definida. Estn constituidas por eventos o acontecimientos, no por partes
fsicas. Los eventos se definen en torno a interacciones
2.- Tienen una naturaleza planeada. Son inventadas por el hombre y se basan
en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones y expectativas de los
seres humanos. Presentan constancia en los patrones relacionales a pesar de
que las personas entran y salen de los sistemas sociales (rotacin)
3.- Presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos, ya que estn
compuestos por personas cuyo comportamiento es complejo y no trivial.
Necesitan usar ms fuerzas de control para reducir la inestabilidad.

71

Hay tres tipos de fuerzas:
a.- Presiones del ambiente o de la tarea en relacin a las necesidades
(funcin).
b.- Exigencias de valores, influyen en las opciones de conducta.
c.- Imposiciones de reglas por la organizacin, cuya violacin es penada.
4.- Los principales componentes de la organizacin son las generadas por los
valores y las normas. Los comportamientos de funcin de los miembros (lo
que exige la tarea), las normas que prescriben y sancionan comportamientos y
los valores en que las normas se basan. Ellos constituyen la base
Psicopatolgicas de los sistemas sociales y proporcionan la base para su
integracin.
5.- Una organizacin la constituye un sistema formalizado de fenmenos donde
las reglas que definen el comportamiento esperado estn explcitamente
formuladas. A su vez las organizaciones son constituidas por sistemas
informales de sujetos que interactan con el exterior.
6.- Concepto de inclusines parciales. Las personas se incluyen parcialmente
en las organizaciones porque ella no solicita a la persona entera (la familia es
un sistema, no una organizacin).
7.- Las Organizaciones y su relacin con el medio ambiente:
a.- Supra sistema, sistemas y subsistemas. Toda organizacin depende de
otro sistema y vara en su grado de autonoma .
b.- Apertura.- es el grado en que el sistema es receptivo a todo lo importante.
c.- Frontera.- Intercambio de energa o informacin con el ambiente

72

En 1966 se produce un conjunto de investigaciones interesadas en profundizar
en la relacin SISTEMA/ENTORNO.
Teora de las contingencias de Lawrence y Lorsch, que trata de comprender la
importancia organizacional de diferentes configuraciones ambientales. Se hace
un reconocimiento de la complejidad inherente de la naturaleza humana, de las
tareas, de las situaciones y de los procesos mismos de direccin y liderazgo.
Estudio de Emery y Trist del Instituto de Tavistock. Considera que una
Organizacin es un sistema que resulta de una combinacin de tecnologa y
sistema social. Estos dos sistemas se interactan y funcionan como una
sistema nico.
Estudios de Buckley.- Incorporan mayor cantidad de elementos cibernticos y
sociolgicos para la elaboracin de un marco conceptual que permita
comprender las organizaciones como sistemas sociales.
Plantea que los sistemas organizacionales son abiertos interna y
externamente, ello implica que los intercambios entre partes del sistema
significan cambios en el sistema mismo, tanto como los intercambios entre el
sistema y el entorno.
En el ambiente existe un cierto grado de variedad, lo que obliga al sistema
organizacional a relacionarse en forma selectiva con su ambiente.
MODELO CONTINGENCIAL (o Enfoque de Contingencias). Lawrence y Lorsch.
Analiza cul es la mejor forma de organizacin para las diferentes condiciones
ambientales.
1.- Estudia las relaciones fronterizas de la organizacin.
Diferentes grupos internos de la organizacin se relacionan con partes
distintas del ambiente en forma espontnea para la adaptacin, como sus
caractersticas difieren, se producen conflictos internos. Aqu se hace
necesario estudiar las caractersticas del ambiente. Si el ambiente es estable, la
cantidad y complejidad de la informacin es menor.
2.- Integracin y coordinacin.- Es un proceso que se da intencionalmente
definido en torno a los roles de enlace y los grupos de coordinacin. La
integracin de las partes para asegurar
que la organizacin funcione
eficientemente es muy importante.

73

MODELO SOCIOTCNICO.- (EVERY Y TRIST, DEL INSTITUTO TAVISTOCK).
Una organizacin es un sistema que resulta de la combinacin de tecnologa y
sistema social. Estos dos elementos interactan y se condicionan mutuamente
en un sistema nico.
La tecnologa empleada es un factor determinante de la estructura
organizacional e influyente en las relaciones humanas dentro de la
organizacin.
Plantea que existen dos grandes subsistemas:
1.- Subsistema tecnolgico que son las mquinas.
2.- Subsistema social que son las relaciones sociales entre las personas.
El supuesto detrs de este modelo es: Si la organizacin existe hay un ajuste
entre el subsistema tecnolgico y el subsistema social. La utilidad es para ver
qu tan til es la implementacin de nuevas tecnologas.
En los aos 1970 hay un cambio en la teora de sistemas con los trabajos de
Humberto Maturana en Chile y de Luhmann en Alemania.
Concepto de Autopoiesis.- Caracterstica definitoria de los sistemas vivientes,
que estn constituidos por una red de produccin de componentes que
produce con su operar los componentes que la componen.
Los sistemas autopoiticos son sistemas cerrados, que funcionan en clausura
operacional. Esto quiere decir que es slo parte del sistema lo que es generado
por la operacin misma del sistema.
Los sistemas autopoiticos son sistemas determinados estructuralmente. Nada
puede ocurrirle a un sistema que no se encuentre considerado en su
estructura.
Los sistemas autopoiticos se encuentran en una rela
cin de acoplamiento estructural con su entorno. Se corresponden
mutuamente en forma exacta, de modo que cada cambio, produce cambios
correspondientes en el entorno, as el sistema mantiene su adaptacin, si ello
no ocurre, el sistema deja de estar acoplado estructuralmente y deja de existir
como sistema autopoitico.

74

PRINCIPALES CAMBIOS DEL MEDIO SOCIAL QUE HAN LLEVADO A CAMBIOS
EN LAS ORGANIZACIONES CONDICIONNDOLAS A UNA NUEVA FORMA DE
FUNCIONAMIENTO E INTERACCIN.
1.- La explosin del conocimiento.- avances de nuevos conocimientos
cientficos y tecnolgicos a un ritmo aceleradsimo nunca antes visto. Esto ha
hecho que se rechacen o descarten teoras e hiptesis bsicas de nuestra
comprensin del mundo y el ser humano.
2.-La explosin tecnolgica.- Los conocimientos que obtienen los cientficos
quedan obsoletos al cabo de 10 aos de haber estudiado sus materias, no slo
en el avance de sus propias reas, sino al nacimiento de nuevas reas de
conocimiento.
3.- La explosin econmica.- El aumento en los recursos econmicos y el
cambio en la naturaleza de los recursos humanos hacen que las relaciones
entre stos y la organizacin se rijan por patrones ms flexibles. En pases
desarrollados y en pases latinoamericanos, aumentan rpidamente la
posibilidad de empleo y la especializacin.
4.- Un cambio en las reglas que rigen los negocios.- Los mercados se
internacionalizan rpidamente, surgen empresas transnacionales y
multinacionales. Los productos y servicios prestados tiene una vida cada vez
ms corta, lo que implica un contnuo replanteamiento de la produccin y de
las caractersticas del producto. Esto lleva a nuevas direcciones en la
mercadotecnia, y en la publicidad y propaganda.
5.- La naturaleza cambiante del trabajo.- Los avances tecnolgicos han
significado no slo que las mquinas hagan trabajos que antes hacan los
hombres, sino tambin que tomen decisiones que antes dependan de ellos.
Esto incrementa las necesidades de especializacin y lleva al desarrollo de
nuevas y ms complejas formas de asesora.
6.- Cambio en las demandas y necesidades de afiliacin de los hombres.- La
complejidad creciente de la red de interdependencia de las organizaciones y la
tecnologa hacen que cada producto requiera de la coordinacin de un nmero
cada vez mayor de personas. Esto implica, a su vez, la pertenencia a varios
grupos con varios jefes que desarrollan actividades en distintos lugares.
Esto hace:
- necesario una mayor competencia en lo interpersonal con una mayor
capacidad para relacionarse adecuadamente con un nmero mayor de
personas
- una mayor tolerancia hacia la ambigedad
75
mejor capacidad en la toma de decisiones

mejor capacidad de adaptacin, que lleva a nuevas formas de
adaptacin.
7.- Cambio en los valores.- Es notable el cambio de valores que rigen la vida de
los hombres y que van cambiando a medida que se alteran las condiciones de
vida.
La organizacin bsicamente tiene un propsito que est en el entorno o sea
fuera de ella.
Propsito.- es una acuerdo entre la organizacin y el entorno, basado en el
intercambio de resultados (productos y servicios) y la aceptacin de la
existencia de la organizacin.
Objetivos.- metas parciales para lograr el propsito.
Las organizaciones tienen dos objetivos bsicos:
a.- Primer objetivo es ser eficiente ( o econmico) : o sea, producir bienes y
servicios de manera de asegurar su supervivencia.
b.- Segundo objetivo es Social: o sea, la satisfaccin de necesidades bsicas y
de desarrollo de los miembros de la organizacin y el desempeo de un rol
dentro del desarrollo social del pas.
CONDICIONES PARA LA VIABILIDAD DE LOS SISTEMAS.
Los Subsistemas para ser viables deben tener los siguientes elementos:
1.- Produccin.- Que es la corriente de entrada.
2.- Apoyo.- proveer elementos necesarios para la transformacin.
3.- Mantenimiento.- Se preocupan de la integracin interna.
4.- Adaptacin.- Llevar a cabo cambios para la dinmica.
5.- Direccin.- coordina las actividades de los distintos subsistemas.
6 Regulatorio.- Dosifica y administra fuerzas de energa desde y hacia el medio.
7.- Autoridad.- regula jerrquicamente las interacciones entre los subsistemas.

76
Coordinados los esfuerzos y fijados los fines de estos esfuerzos, es necesario

dividir las diversas funciones a realizar, por lo tanto otro punto crucial es la
divisin de la organizacin en cierta cantidad de reas.
En toda organizacin pueden distinguirse:
a.- rea de Produccin.- Es la encargada de procesar las materias primas para
obtener el producto de salida.
2.- rea de Comercializacin. (Marketing).- Que vende el producto para recibir
el retorno de dinero necesario para seguir funcionando. Es la encargada de
estudiar dnde, qu y cundo es posible vender.
3.- rea de Finanzas.- Es la encargada de obtener el dinero necesario para
mantener el funcionamiento de la empresa y de administrar dichos fondos.
4.- rea de recursos Humanos.- Est encargada de obtener, mantener,
controlar, apoyar y desarrollar el recurso humano dentro de una organizacin.
Le corresponde, adems planificar a corto, mediano y largo plazo los recursos
humanos de la empresa.
ORGANIZACIONES PRIVADAS.a.- Tienen de por s un panorama estrecho, miran el lucro y/o el bienestar de
sus miembros. Esta situacin persiste aunque sean gigantescas.
b.- Pueden desentenderse de las repercusiones indirectas de sus actividades (
Ej.- Una fbrica contamina el medio ambiente, un nuevo fraccionamiento quita
la alegra y distensin a un rea urbana, etc).
c.- Esta ms inmersa en la economa y la tecnologa.
ORGANIZACIONES PBLICAS.a.- Se conciben en razn de la comunidad total.
b.- No pueden cerrarse a la consecucin de sus objetivos especficos, su
responsabilidad directa abarca tambin las consecuencias indirectas de sus
actividades y las de su personal.
c.- .Es posible encontrarse ante las perspectivas o alternativas de decisiones
que son organizativamente correctas y, sin embargo, socialmente incorrectas (
Ej. Aumento de tarifas en transporte es beneficioso para la empresa pero
socialmente es desastroso porque afecta a la gente con menos recursos).

77

d.- Esta ms cerca siempre de las ciencias del hombre que de la economa o
tecnologa.
e.- El organismo pblico en toda decisin, debe tener en cuenta como
responsabilidad propia no slo lo que le afecta a l, sino tambin las
repercusiones en la macro comunidad.
f.- El organismo pblico tiene acrecentadas sus funciones y se encuentra ms
en contacto con el ciudadano y se ha convertido en un gran administrador:
- Estado-banquero y prestamista,
- estado-empresario industrial,
- estado-asegurador,
- estado-mdico
- y hasta estado-sepulturero.
Existen otro tipo de organizaciones:

-
los partidos polticos, tienen un contexto poltico, con intereses

claramente definidos.
Las Fuerzas Armadas sin fines de lucro y orientadas a la proteccin del

pas.
Los cursos con fines de aprendizaje cultural.
Rol organizacional.- Conjunto de expectativas conductuales.
Ejemplo de expectativas desde el sujeto:

-
expectativas salariales,
jornada labora
prestaciones,
ventajas del empleo,
garanta de estabilidad laboral,
trato adecuado hacia ellos,
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin,
reconocimiento del trabajo hecho.

78
Ejemplo de expectativas desde la organizacin.

-
Que el empleado d una buena imagen de la organizacin.

Que sea leal.
Que guarde la confidencialidad de lo que ocurre dentro de la
organizacin.
Que todo lo que haga sea por el bien de la organizacin.
Que est siempre motivado con lo que hace.
Rendimiento mucho ms estable con el tiempo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DISEO ORGANIZACIONAL.
Partes de una organizacin:

A.- Estructura.
B.- Procesos
El organigrama.- Representa la grfica de la Organizacin. Es la
representacin de la estructura de la Organizacin. No nos entrega informacin
acerca de la dinmica de la informacin, sino de algunas caractersticas
estticas.
Aspectos estticos.- No dependen de las personas, pueden ser pensados antes
de que comience a funcionar la empresa. ( Jerarqua, funciones, dependencia
etc, normas, procedimientos etc.) en comparacin a otras caractersticas que
son menos estticas.
Los aspectos estticos le dan continuidad a la Organizacin. Existen aunque
no permanezcan las mismas personas.
El organigrama tiene:
-
Jerarqua autoridad y responsabilidad

Tiene funciones.
Tiene dependencia ( lneas de....) quin coordina el trabajo de quin.
Tiene niveles y reas
Tiene recursos
Tiene intervencin del flujo de informacin de la empresa.
Estructura.- Conjunto de caractersticas que produce un contexto abstracto en

el cual las personas van a llegar a tener un comportamiento. Es el aspecto ms
interpersonal de las organizaciones, en que la gente se desenvuelve.
79
Tiene tres variables:

a.- Tamao de la Organizacin que implica:
-
Nmero de personas
Cantidad de productos
Cantidad de sucursales
Cantidad de recursos financieros.
Tiene que ver con el tipo de coordinacin que es necesario realizar.
b.-Complejidad de la Organizacin que implica:

Tiene dimensiones, estas son:
-
Vertical o jerrquica de autoridad.- Continuacin de niveles o Jerarqua de

autoridad (simples o complejas), niveles de profundizacin de la
Organizacin ( ms profundos o ms planos).
Ahora se tiende a que existan menos niveles de autoridad y jerarqua para

lograr coordinacin y para evitar la distorsin de la informacin.
Horizontal o divisin del trabajo ( divisin de funciones).- Se refiere a la

divisin muy amplia o muy simple.
Espacial o geogrfica.- que tiene que ver con cun reunidas o separadas
estn las partes de la Organizacin.
Implica cierta Integracin y Coordinacin, dependiendo de cun cerca o lejos

estn las distintas partes.
c.- Formalizacin.- Tiene que ver con el nivel de standarizacin de los
comportamientos requeridos en una organizacin. No tiene que ver con que
estn escritos.
Altas formalizaciones, tienen alta formalizacin ( escrita) acerca de las
standarizaciones de la conducta.
En el otro extremo: existen pocas reglas y comportamientos standarizados.

80
Esto depende de las caractersticas del entorno:

- Si el entorno es estable es mejor la mayor formalizacin.
- Si el entorno es turbulento es mejor que las actividades no sean tan
formalizadas.
En la mayora de las organizaciones se ocupan formalizaciones de medio a
alto.
La Estructura de la Organizacin debe ser escogida en funcin de las
caractersticas del entorno, a esto se le llama DISEO ORGANIZACIONAL.
DISEO ORGANIZACIONAL.Es el proceso a travs del cual una organizacin define su estructura, es un
proceso intencional.
Define el valor que va a tomar cada una de estas dimensiones.
Busca encontrar las mejores posibilidades de tamao, complejidad,
formalizacin para lograr de mejor manera los objetivos de la organizacin.
El diseo organizacional depende (el cmo va a ser la organizacin en estas
tres dimensiones) y tiene que ver principalmente con el entorno.
El factor ms importante para saber cmo va a ser la organizacin es el
entorno, las caractersticas del medio en el cual est inserta la organizacin.
Esto obliga a ir al entorno, a estudiarlo para ver como cules de estas
caractersticas se relaciona con cada una de las caractersticas de la
organizacin.

81

El entorno tiene tres caractersticas:
1.- Estabilidad.- Tiene que ver con los cambios que experimenta el entorno (
todos los entornos experimentan cambios). Se puede tomar una Organizacin
en un entorno y ver la estabilidad del medio en la cual esta inserta.
2.- Heterogeneidad. -Hay medios homogneos y otros heterogneos.
El entorno de una organizacin pequea puede ser muy homogneo, sus
clientes y sus intereses tambin.
Hay organizaciones ms complejas cuyos clientes pueden ser muy variables.
3.- Certidumbre.- Tiene que ver con la capacidad de anticipar los cambios.
Si los cambios se pueden anticipar estoy en un entorno cierto (de certeza) y si
no en un entorno incierto.
Si el entorno es estable, cierto, heterogneo, la estructura de la organizacin
es siempre la misma.
Si la Organizacin es muy compleja verticalmente, el tiempo que se demore la

informacin del cambio ( si es muy lejano) puede que sea tarde.
La complejidad vertical atenta contra la rapidez de la informacin para
reaccionar al entorno que cada vez son ms heterogneos, estables, ciertos y
as hacer ms eficiente los mecanismos de adaptacin ( adaptacin e
integracin interna).
Los entornos difieren entonces dependiendo de las caractersticas del medio
que trabaja sobre el Diseo Organizacional.

82

DISEO MECNICO.- Tiene una alta formalizacin, son ms adecuados, es
cuando el Diseo de Organizacin es estable, cierto, predecible y ello ocurre
cuando el entorno es estable, cierto y predecible.
Aqu la Organizacin es:
-
Centralizada,
Muy formalizada ( con procedimientos muy standarizados),
Con una precisa Divisin de Trabajo,
Con un mbito de control estrecho y delimitado (supervisin directa
definida),
Coordinacin impersonal y muy formalizada (coordinacin con
procedimientos, con normas, con standares estrictos).
DISEO ORGNICO.- Es cuando la Organizacin est inserta en un entorno

inestable, incierto, impredecible.
-
Tiene pocas reglas,

Es descentralizada ( cada parte es autnoma para decidir),
Tiene una divisin poco precisa de trabajo,
mbito de control amplio,
Con coordinacin personalizada e informal.
Puede una organizacin tener un Diseo Mecnico y Orgnico?

La respuesta es SI. Las organizaciones tienen subsistemas que se diferencian
unos de otros y se adaptan en su parte especfica al entorno y se diferencian
( Una parte se puede relacionar con un entorno ms turbulento).
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las Organizaciones como Sistemas Abiertos tienen dos caractersticas
fundamentales:
1.- Estructura.
2.- Procesos.
La estructura es el contexto en el cual se dan los procesos. Son las
caractersticas ms estables, impersonales y racionales.

83

Esta estructura est definida por cuatro elementos fundamentales:
1.- Tipo de divisin del trabajo.
2- Tipo de jerarqua de la autoridad y la responsabilidad.
3.- Flujo de comportamientos formales.
4.- Necesidad de Coordinacin de las actividades.
La Estructura organizacional se visualiza en el Organigrama y se puede
describir a travs de tres dimensiones:
1.- El Tamao.- Es el nmero de personas, cantidad de productos y servicios,
ingresos y participacin en el mercado.
2.- La complejidad .- Se refiere a lo horizontal y vertical.
a.- Complejidad horizontal.- Todos los Departamentos son lineales. Habla
de la Divisin del Trabajo y puede ser Simple o Compleja.
b.- Complejidad vertical.- Tiene que ver con la pirmide. Tiene que ver con
el nivel de la autoridad y puede ser profunda o plana.
3.- Formalizacin .- Tiene que ver con las normas, procedimientos y
comportamientos y estos pueden ser muy formales o muy informales
Conclusin .- Existe una estructura ideal, es contingente y depende de varios

factores especialmente de las caractersticas del entorno ( ambiente).
Caractersticas del Entorno.1.- Nivel de complejidad.- Puede ser muy homogneo o muy heterogneo. Se
relaciona con el nivel de exigencia de la Organizacin.
2.- Estabilidad.- Tasa de cambio que experimenta en entorno. El entorno puede
ser estable o turbulento.
3.- Certidumbre o certeza.- Capacidad para anticipar los cambios.

84

Hay dos variaciones: Entornos ciertos o plcidos o entornos inciertos o
turbulentos. Esto tiene que ver con que no se pueden anticipar los cambios.
DISEO ORGANIZACIONAL.
Es un rea que se preocupa de definir la estructura de las organizaciones para
que se adapten a los entornos.
Existen modelos de Diseo de Organizaciones:
Modelo Mecanicista.- Es un Diseo de organizaciones que destaca la
importancia de conseguir elevados niveles de produccin y eficacia, en base, a
un amplio uso de normas y procedimientos, centralizacin de la autoridad y
fuerte especializacin de la mano de obra.
Modelo orgnico.- Diseo de organizaciones que destaca la importancia de
conseguir elevados niveles de adaptabilidad y desarrollo, en base, al uso
limitado de normas y procedimientos, descentralizacin de la autoridad y nivel
relativamente escaso de especializacin.
Organizacin Orgnica
Descentralizada
Pocas
Ambigua
Amplio
Informal y Personal
Organizacin mecnica
Jerarqua de Autoridad
Reglas y procedimientos
Divisin del trabajo
mbito de control
Coordinacin
Centralizada
Muchas
Precisa
Estrecho
Impersonal y Formal
Los dos modelos de diseo de organizaciones - mecanicista y orgnico aportan ideas importantes a la teora y prctica de la gestin empresarial.
1.- El Modelo Mecanicista.- Pretende maximizar eficacia y produccin.

Max Weber
contribuy significativamente a la elaboracin del modelo
mecanicista. Y acu para el mismo, el trmino BUROCRACIA.

85

Burocracia.- Tiene significados distintos:
-
Gobierno a travs de distintas dependencias, pero sin participacin de los

gobernados.
Es la consecuencia negativa de las organizaciones: excesivo papeleo,
retraso de los procedimientos a seguir y frustracin general.
Para Weber es un modo especfico de organizar las actividades colectivas.

Crea jerarquas de control que permiten el dominio fctico de un grupo sobre
los dems. El diseo de las organizaciones implica dominio en el sentido de
que la autoridad incluye el derecho legtimo a exigir ser obedecido por otros.
Para Weber, la estructura burocrtica es " superior a cualquiera otra en cuanto
a precisin, estabilidad, rigor disciplinario y fiabilidad. Permite llegar a un alto
nivel de aciertos al predecir los resultados que obtendrn los jefes de la
organizacin y quienes actan en ella"
2.- El modelo orgnico.- Pretende la satisfaccin, la flexibilidad y el desarrollo
personal. Se muestra flexible ante cualquier cambio que pueda producirse en el
entorno, porque propugna una mayor utilizacin del potencial humano.
Liker es uno de los principales creadores de ideas en la realizacin del modelo
orgnico.

86

COMPARACIN ENTRE ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS.
PROCESO
1.- Direccin
2.- Motivacin.
3.- Comunicacin
4.-Interaccin
ESTRUCT. MECANICISTA
ESTRUCT. ORGNICA.
Incluye la confianza no
percibida.
Los subordinados no se
sienten libres de comentar
sus problemas de trabajo
con
sus
superiores,
quienes a su vez no les
piden ideas ni opiniones.
Incluye
confianza
percibida en todos los
temas entre superiores y
subordinados.
Los
subordinados se sienten
libres de hablar sobre sus
problemas laborales con
sus superiores, quienes a
su vez les solicitan ideas
y opiniones.
Abarca
slo
motivos
fsicos, de seguridad y
econmicos a travs del
miedo y las sanciones.
Entre
los
empleados
prevalecen las actitudes
contrarias
a
la
organizacin.
Abarca toda una gama de

motivos por medio de
mtodos
participativos.
Actitudes favorables a la
organizacin y a sus
objetivos.
La informacin fluye hacia

abajo y tiende a resultar
distorsionada, inexacta y
recibida con recelo por
parte
de
los
subordinados.
La
informacin
fluye
libremente hacia arriba,
hacia abajo y lateralmente
por toda la organizacin.
La informacin es precisa
y
nunca
est
distorsionada.
Cerrada y restringida. Los

subordinados
apenas
influyen
sobre
los
objetivos,
mtodos
y
actividades
de
sus
departamentos.
Abierta
y
amplia.
Superiores
y
subordinados
son
capaces de influir en los
objetivos, mtodos
y
actividades
de
los
distintos departamentos.

87
Relativamente
centralizada.
Slo
se
toman en la parte superior
de la empresa.
Relativamente
descentralizada. Se toman
en todos los niveles a
travs de procesos de
grupo.
En la parte superior de la
organizacin,
sin
fomentar la participacin
de los grupos.
Fomenta la participacin
de los grupos en l
establecimiento
de
objetivos difciles, pero
realistas.
Centralizado.
Presta
especial
atencin
a
encontrar al culpable de
los
errores
que
se
cometen.
Disperso por toda la

organizacin. Fomenta el
autocontrol y la solucin
de problemas.
Escaso y buscado de
forma pasiva por los
8.- Objetivos en cuanto a dirigentes, que no se
rendimiento
comprometen
a
desarrollar los recursos
humanos
de
la
organizacin
Alto y buscado de forma

activa por los superiores,
que admiten que es
preciso
comprometerse
de forma absoluta con el
desarrollo de los recursos
humanos
de
la
organizacin por medio
de la capacitacin.
5.- Decisin
6.- Fijacin de objetivos
7.- Control
TEORA DEL DISEO CONTINGENTE.

Mtodo de diseo de organizaciones que destaca la importancia de que un
determinado diseo coincida con las exigencias de una determinada situacin,
incluyendo las opciones relativas a tecnologa, incertidumbre ambiental y
estrategia.
A las exigencias se les llama contingencias.
El mtodo contingente es tambin complicado debido a la necesidad de
considerar un nmero muy elevado de factores entre los que sobresale la
TECNOLOGA.
88

Tecnologa.- Tiene distintos significados:
-
Son actos fsicos y mentales de una persona destinados a modificar la

forma o el contenido de un objeto o idea.
Son las actuaciones que realiza una persona sobre un determinado objeto,
con o sin ayuda de herramientas o instrumentos mecnicos, para producir
algn cambio en el mismo.
Es la aplicacin de determinados conocimientos a la realizacin de un
trabajo
Las estructuras de las empresas reflejan la tecnologa que emplean en lo forma

en que estn diseados (divisin de la mano de obra) y en la forma que estn
agrupados (departamentalizacin) sus puestos de trabajo.

89

DISEO ORGANIZACIONAL.
PARALELO ENTRE LAS EMPRESAS AOS 60 Y AOS 90 - 2000.
EMPRESAS AOS 60
EMPRESAS AOS 90-00.
1.- Gran tamao.
1.- Tamao reducido
2.- Diseo mecnico:
2.-Diseo Orgnico:
piezas y engranajes
tareas simples y repetitivas
personal poco calificado en tareas
simples.
3.- estructura Organizacional:
-
- Muchos niveles jerrquicos (decisin

tarda).
- Manejo centralizado
- Integracin en torno a normas,
procedimientos.
- Burocracia tcnica.
4.-Se disea mirando hacia adentro.
-
Centrada en produccin
Pocos productos (estables).
Mercado homogneo
Tecnologa ms rgida.
Componentes vivos
tareas ms complejas, creativas
personal ms especializado
en
multitareas
3.-Estructural organizacional
-
Simplificacin de niveles (para mejor

comunicacin y tomar decisiones
rpidas).
Descentralizacin del
gerenciamiento.
Metas , planes, acuerdos
negociados.
4.- Se disea mirando hacia fuera (hacia

el futuro.)
5.- Entorno:
- Centrada en mercados y entorno

- Produccin ms selectiva.
- Variedad de productos (evolutivos).
- Mercados ms segmentados.
5.- Entorno:
- Ms estable
- Mercados ms protegidos.
6.- Factores claves del xito:
- Ms dinmico.
- Mercados ms abiertos.
6.- Factores claves del xito:
Buena ingeniera de transformacin y proceso.

Especializacin.
Racionalizacin y economa a escala.
Innovacin, creatividad, cambio.

Mejoramiento continuo de eficiencia.
Calidad de vida, rentabilidad.

90

Las organizaciones no son algo que se est auto gestando. No brota de la
nada.
Se determina por ciertos entornos:
-
Entorno Poltico.
Entorno Cultural
Entorno Social.
Entorno Econmico.
Entorno Psicolgico.
Entorno Fsico.
HENRY MITSBERG que estudia la estructura de un diseo organizacional

describe cinco tipos de coordinaciones que pueden disearse en una
estructura:
MODELO DE HENRY MINTZBERG

1.- Ajuste Mutuo.- Personas del mismo nivel de autoridad, coordinan
directamente entre s sus actividades (coordinacin entre pares).
2.- Supervisin directa.- Un jefe coordina actividades de uno o ms
subordinados. Esto ocurre cuando la organizacin es ms compleja.
Si no son suficientes estos dos mecanismos anteriores, MITZBERG propone:
3..- Standarizacin de insumos y destrezas.- Las personas deben tener
desarrolladas ciertas destrezas o habilidades. Se debe elegir personal con
determinada formacin o caractersticas. Aqu las funciones de asesora son
muy importantes.
4.- Standarizacin de los procesos de trabajo.- Se pueden standarizar los
procedimientos, hacerlos homogneos y conocidos ( los procedimientos, las
normas, las reglas, los manuales y despus entrenar a las personas.
5.- Standarizacin de productos.- Se definen caractersticas standard al
producto final.
Las organizaciones ocupan los cinco mecanismos de coordinacin.
91

MINTZBERG describe cinco partes de la Organizacin
1.- Cumbre estratgica.- Estn las personas que toman decisiones y dirigen el
comportamiento de una Organizacin. Ejemplo: Directorio, Presidente, Staff del
Presidente, Comit ejecutivo.)
2.- Lnea Media.- Roles o funciones del Supervisor entre la alta Direccin y la
base de la Organizacin. Son personas que coordinan la Cumbre con el ncleo
operativo. Ejemplo: Vicepresidente de operaciones, Subgerente de Marketing,
Subgerente de Ventas, Gerentes Regionales, Capataces, etc.
3.- Ncleo Operativo.- All se realizan los productos o procesos. Ejemplo: En
una Universidad o colegio sern los profesores, en una Empresa son Operarios
de mquinas, Agentes compradores, vendedores, Transportadores, etc
4.- Tecno-estructura.- Unidades organizacionales cuyo objetivo es el
standarizar algunos componentes del trabajo.
Son distintos grupos de asesores, cuyo trabajo puede afectar la forma en que
el ncleo operativo y la lnea realiza su labor media pueden llegar a modificar
la Organizacin: en la forma de trabajo, la tecnologa que se ocupa etc).
Ejemplo: Planeamiento estratgico, Controlador, Investigacin operativa,

empleados tecnocrticos, estudios de trabajo, programacin de produccin,
Capacitacin de personal, etc.
5.- Staff de Apoyo.- Todas las funciones organizacionales cuyo objetivo es el
apoyo a la actividad del resto de la organizacin. No tienen autoridad sobre
estas actividades. Slo las apoyan, no se responsabilizan.
Son asesores que no tiene autoridad directa ( pueden llegar a afectar
indirectamente, pero no afectan al ncleo operativo y Lnea Media).
Ejemplos: Nmina de pagos, Consejeros legales,,recepcionistas, mensajeros,
telefonistas, cafetera, RRPP, aseos, Relaciones Industriales, Estafetas,
Consejo Legal, Investigacin y desarrollo. Ayudan y apoyan al trabajo del
resto de la organizacin

92

TIPOS DE ORGANIZACIN. (Amitai Etzini)
Tipo de
Incentivo
COERCITIVA
Tipos
de
ALIENADA
la
UTILITARIA
Participacin
NORMATIVA
Ms
consistente
CALCULADORA
Participacin
Ms
consistente
MORAL
Ms
consistente
Amitai Etzioni, construye una tipologa de organizacin en funcin de dos

variables:
1.- Tipo de Incentivo a la Participacin:
a) Coercitiva.- Obliga a las personas a participar (por medio de amenaza y
castigo).
b) Utilitaria.- Coordina la Participacin a travs de incentivo.
c).- Moral.- Invitan a la participacin ofreciendo un conjunto de ideales,
objetivos y valores.
2.- Tipo de participacin:
a).- Alienada.- Cuando la persona est obligada en una organizacin, pertenece
y participar por temor. Si pudiera no participara. La cooperacin es mnima.
b).- Calculadora.- la persona est dispuesta a participar siempre que obtenga
recompensa por participar. Obtiene incentivo por su participacin. Coopera
parcialmente.

93

c).- Moral.- Involucrada completamente y decide pertenecer y participar q
porque le interesan los valores y objetivos de la organizacin. Coopera en
forma importante y permanente.
Qu significa ser ms consistente? Se logra lo que se busca. Es ms
consistente desde el contrato psicolgico.
Ejemplo de Coercitiva y alienada.-
Servicio Militar ( para los reclutas que no quieren hacerlo).

Crceles (para los prisioneros).
Hospitales psiquitricos.
Ejemplo de Utilitaria Calculadora.

-
Empresas ( con fines de lucro)
Ejemplo de Normativa Moral

-
Fundaciones
Partidos Polticos
Militares.

94

TEORAS SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La teora organizacional presenta a veces la Cultura como una caracterstica

indefinida e inmanente de toda sociedad, como uno de los factores de
contingencia que ejercen influencia desconocida y variable sobre el
funcionamiento organizacional.
El razonamiento sobre las organizaciones es rico en Analogas y Metforas.

Segn una Analoga Biomrfica, las organizaciones se convierten en entidades
cuya principal preocupacin es la Sobrevivencia:
-
Ellas tienen ciclos de vida,

Luchan con problemas de salud
Estn sujetos a los procesos de seleccin.
La metfora antropomrfica confiere a la Organizacin:

-
una personalidad
unas necesidades
carcter propio
funciones cognoscitivas tpicamente humanas.
Recientemente la Analoga ms predominante consiste en comparar las

organizaciones con Sociedades en Miniaturas.
La metfora que plantea que las Organizaciones son sociedades pequeas,
sistemas dotados de procesos de socializacin, as como de normas y
estructuras sociales ha sido til a muchos autores.
Dentro de este contexto muy amplio es donde tiene sentido el concepto de
Cultura Organizacional.

95

En los ltimos aos , los autores han sugerido muchas veces que las
organizaciones implican Culturas
.
CONCEPTOS DE CULTURA.
La cultura es un concepto muy amplio que se mira desde distintos puntos de
vista.
Existen dos distinciones de Cultura segn los tericos.
Cultura:
1.- Como parte integrante del sistema socioestructural.- Que integra el dominio
cultural y el dominio social en un solo sistema sociocultural y con armona y
coherencia entre los dos sistemas. La cultura es un componente del sistema
social, que se manifiesta en el comportamiento ( maneras de vivir) y en los
productos de este comportamiento.
2.- Como un sistema independiente de formacin de ideas.- Como cdigos
implcitos de ideacin que conectan los acontecimientos aparentes. Los
dominios cultural y social son distintos pero interrelacionados.
RASGOS CULTURALES.
Cultura.- El modo que se hacen las cosas. Esa es la definicin ms simple.
Cultura en las organizaciones se estudia desde los aos 70. Se estudia ms en
Sociologa y Antropologa.
Griego = Colare : cultivar, cultivar las aptitudes que llevan al perfeccionamiento
humano.
Boas (1964).- Manifestacin de los hbitos de la sociedad. Las personas son
determinadas por la manera como se van relacionando en el grupo. El grupo
determinado por las personas.
Persona
grupo

96

Cultura.- Sistema de significados dados pblicamente y aceptados
colectivamente que operan en un grupo y en un tiempo determinado.(A.
Pettigren, 1970).
Cultura.- Conjunto de supuestos bsicos que determinado grupo ha inventado,
descubierto o desarrollado, al aprender a hacer frente a sus problemas de
adaptacin externa o interna y que han probado ser eficientes de manera que
se consideran vlidos para ser enseados a los nuevos miembros de cmo la
manera de percibir, pensar o sentir respecto de un problema. (Shein, 1983).
Cultura.- conjunto de entendimientos importantes que generalmente no son
declarados, que generalmente los miembros de una comunidad tienen en
comn con carcter distintivo en un grupo determinado. (Kats y Rosenzweig ).
Cultura.- Conjunto de valores, creencias que comparten un grupo y sus
manifestaciones en la forma de polticas organizacionales que son smbolos,
hroes y ritos. ( Hofstede (1990).
Cultura.- Conjunto de premisas bsicas sobre los que se constituye el decidir
organizacional y dichas premisas aparecen como indecidibles (es decir, no son
producto de ninguna decisin, son parte de la cultura, estn ah)
( D. Rodrguez).
Elementos comunes de estas definiciones:
1.- Existen supuestos o premisas bsicas que se las crea el grupo.
2.- Existen valores y creencias que tambin son compartidas por el grupo.
3- Estos supuestos, premisas, valores y creencias han dado resultado eficaz a
la organizacin en su adaptacin interna y externa.
La cultura tiene que permitir a la organizacin ser eficiente y adaptarse al

medio en el que est inserta.

97
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a
una organizacin de las otras.
En el significado compartido se identifica un grupo de caractersticas clave que
la organizacin valora.
Las organizaciones tienen personalidades, pueden ser:
-
rgidas o flexibles,
difciles o apoyadoras,
innovadoras o conservadoras.
Institucionalizacin.- Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere

vida propia, aparte de sus fundadores o miembros. Se valora a s misma,
adquiere inmortalidad
La institucionalizacin opera para generar un conocimiento comn entre los
miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y
fundamentalmente significativo.
Hay 7 caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura
organizacional. Todo esto es la base de la percepcin de conocimiento que
tienen los miembros acerca de la organizacin, la forma en que se hacen las
cosas y la manera en que se supone que los miembros deben comportarse.
1.- Innovacin y toma de riesgos.- Grado en el cual se alienta a los empleados a
ser innovadores y a correr riesgos.
2.- Atencin al detalle.- Grado en que se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.
3.- Orientacin a resultados.- Grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de en las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos
resultados.
4.- Orientacin hacia las personas.- Grado en que las decisiones de la gerencia
toma en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la
organizacin.

98

5.- Orientacin al equipo.- Grado en que las actividades de trabajo estn
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a sujetos.
6.- Energa.- Grado en que la gente es emprendedora y competitiva, no pasiva.
7.- Estabilidad.- Grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el statu quo en contraste con la insistencia en el crecimiento
Elementos que constituyen una cultura organizacional.

Deal,T y Kennedy, A.- Las culturas organizacionales poseen 5 elementos
centrales:
1.- Medio ambiente de negocio.- Macrosistema y sus caractersticas influye en
la cultura organizacional:
-
lo que fabrica.
quin es el cliente o usuario.
tecnologa de la organizacin y que estn en el medio ambiente y que puede
adquirir o con las que consigue.
Gubernamentales y macroinfluencias.
2.- Valores.- Mdula de la cultura. Creencias y conceptos bsicos. Definen el

xito en trminos concretos para los empleadores y tambin establecen las
pautas y normas de desempeo.
3.- Hroes.- Aquellos personajes que personifican los valores de la cultura,
iconos. Movilizan la cultura en la organizacin. Muestran concretamente los
papeles que deben desempear los empleados. Personas comunes
reconocidas por las personas de la organizacin como dignas de imitar.
4.- Ritos y rituales.- rutinas programadas y sistemticas cuyas caractersticas
son mostrar el comportamiento que se espera de los empleados.
Rituales.- ms cotidianos u ordinarios.
Ritos.- Especiales.
5.- Red cultural.- Por donde se educan tanto los valores como tambin la
metodologa heroica ( es pedaggica en s). Es el medio de comunicacin
bsica de la cultura an cuando esta sea informal.

99

La cultura segn Shein est compuesta por 3 elementos:
1.- Artefactos observables.- Es lo ms fcil de observar, fcilmente visibles por
quien los observa, pero es difcil entender su significado sin entender los
valores y presunciones bsicas.
-
Disposiciones fsicas de las oficinas

Cdigo de vestuario
Informes de la compaa (papeles formales).
Declaraciones filosficas
Reportes anuales
2.- Valores.- No son el ncleo central que son la base de la cultura. Valores
declarados, normas y filosofas. Son aquellas situaciones conflictivas donde
principalmente el fundador es quien resuelve desde su marco de referencia.
3.- Presunciones bsicas y subyacentes.- Manera de percibir, pensar, sentir
acerca de los fenmenos que ocurren en la organizacin. Al descubrir las
presunciones bsicas se descubren los significados.
La cultura segn Hostede et all est compuesta de dos elementos:
1.- Valores.- es el centro, el ncleo. Corresponden a lo que la gente siente y lo
que la organizacin debera ser. No son visibles.
2.- Prcticas organizacionales.- Lo que las personas sienten por la
organizacin. Son visibles a los observadores externos. Su significado se
relaciona con la forma en que las personas perciben los elementos. Contienen
smbolos, ritos, rituales y hroes.

100

ASPECTOS DE LA CULTURA QUE ES POSIBLE ENFATIZAR
1.- L a cultura organizacional es algo compartido por los miembros de una
organizacin.
2.- Posee un carcter histrico, es decir, se desarrolla y evoluciona a travs del
tiempo.
3.- Los valores ( lo que es importante) y las creencias ( el cmo trabajan las
cosas), son componentes centrales de la cultura.
4.- A su vez se enfatiza en la existencia de supuestos que los sujetos
comparten en una cultura, los que como creencias determinan e influyen en la
toma de decisiones de las personas y a su vez rigen las conductas que estas
ejercen.
5.- La cultura abarca normas y expectativas que influyen en la forma en que los
miembros de una organizacin piensan y actan.
6.- Son aspectos ocultos o no conscientes que guan los pensamientos y las
conductas de las personas dentro de la organizacin, siendo consideradas por
ellas como naturales.
DIMENSIONES SUBYACENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
1.- RELACIN DE LA ORGANIZACIN CON SU ENTORNO: Se percibe la
Organizacin a s misma como dominante, sumisa o armnica al buscar su
lugar en el entorno?
2.- NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD HUMANA: Es la manera "correcta" de
comportarse el ser dominante/ pro-activo, armnico o pasivo/fatalista?
3.- NATURALEZA DE LA VERDAD Y LA REALIDAD: Cmo definimos qu es
verdadero y qu no lo es , y cmo es finalmente determinada dicha verdad,
tanto en el mundo fsico como social? Por test pragmtico, confianza y
sabidura o consenso social?
4.- NATURALEZA DEL TIEMPO: Cul es nuestra orientacin bsica en
trminos de pasado, presente o futuro, y qu tipo de unidades de tiempo son
las ms relevantes para administrar los asuntos cotidianos?
5.- NATURALEZA DE LA NATURALEZA HUMANA: Son las personas
bsicamente buenas, neutras o malas, y es dicha naturaleza perfectible o fija?

101

6.- NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Cul es la forma
"correcta" que tienen las personas para relacionarse entre ellas, y para
distribuir poder y cario? Es la vida competitiva o cooperativa? Es la mejor
manera de organizar la sociedad en base al individualismo o a lo gregario
(grupal)? Es el mejor sistema de autoridad autocrtico/paternalista o
colegial/participativo?
7.- HOMOGENEIDAD VERUS DIVERSIDAD: Es el grupo mejor si es altamente
diverso o si es homogneo, y deberan los individuos en un grupo ser
animados a innovar o a conformarse?
/SHEIN, ED.1990 BASADO EN KLUCKH ON,F Y STRODTBECK.F 1961

102
Ctedra de Psicologa Organizacional________________________________________________________________
PROCESOS PSICOSOCIALES.
Los procesos psicosociales son otra dimensin de la Organizacin.
Estos son inter e intra personales y suceden en la organizacin. Se observan
en las personas.
Son comportamientos que se desarrollan en el contexto que determina la
estructura (son comportamientos de personas caracterizados por lmites que
impone la estructura).
Estos procesos son:
1.- Comunicacin inter e intra personal. (Proceso interpersonal.)
2.-Comportamiento grupal, inter e intra grupal. .(Proceso interpersonal.)
3.-Comportamiento relacionado con el Poder: Influencia, Poder, Autonoma y
Liderazgo. (Proceso interpersonal.)
- Influencia.- Capacidad de producir cambios en el comportamiento del otro.
- Poder.- Potencial para influir, y se basa en un conjunto de ideas ( porque se
algo que el otro no sabe, porque tengo caractersticas que el otro no tiene
Esto son caractersticas que se dan en cualquier contexto.
- Autoridad.- Permiso para ejercer poder y es autoridad delegada. Esto va en
una jerarqua vertical de poder que va delegando permisos hacia abajo. La
legitimidad para ejercer Poder viene de arriba hacia abajo.
-Liderazgo.- Tiene que ver con una forma particular de ejercer Poder y se
distingue de la autoridad en que la legitimidad para ejercer poder viene desde
los que estn abajo. Esto se da porque la persona sabe ms, se lo admira,
puede ser experto, carismtico, lder. etc. Los lderes informales no son jefes,
no tienen autoridad delegada desde la jerarqua superior.
Estos dos ltimos conceptos apuntan a lo que se da dentro del contexto
organizacional.
4.- Conflicto. (Proceso interpersonal.)
Materia para clases hecha por Ps. Myrtha Gajardo C.
Prohibida total o parcialmente su reproduccin, sin autorizacin de la autora
103
5.- Socializacin. (Proceso interpersonal.)

6.- Resolucin de problemas y toma de decisiones. (Proceso interpersonal.)
7.- Motivacin y satisfaccin ( expectativas, frustraciones, etc). Este es un
proceso intrapersonal, se da dentro de las personas.
El ROL del psiclogo, entre otros,

psicosociales.
es hacer Consultora en procesos
Lo importante es el comportamiento o proceso y no el contenido del conflicto.

Hay que olvidarse del contenido y hay que centrarse en la relacin.
Hay que centrarse en las caractersticas de quin hace qu y con quin.
Para solucionar un problema se puede ir por el contenido o por el proceso.
Ej : No hay suficientes recursos en la Biblioteca sera el contenido. El cmo las
personas resuelven este problema sera el estudio de los procesos
psicosociales.
COMPORTAMIENTO HUMANO
El comportamiento individual es comprensible si se tiene en cuenta a los
grupos a los cuales el sujeto se encuentra vinculado.
Cada individuo se haya incluido en un gran nmero de grupos.
El hombre entra en interaccin con un MARCO SOCIAL:
a.- Abstracto: Sociedad,
Instituciones.
b.- Concreto: Familia,
Compaeros de trabajo,
Compaeros de estudio,
Compaeros de juegos.

104
Grupo.- Es un subsistema social dentro de una organizacin, es un subsistema

menor.
Tienen:
a.- Objetivos.- Es una meta aceptada por la mayora del grupo. Estos pueden
ser primarios o secundarios y evolucionan en la medida que se satisfacen las
necesidades variables de sus miembros.
b.- Satisfacen las necesidades de sus miembros.- Un grupo se integra para
satisfacer las necesidades de sus miembros. La pertenencia de un grupo
puede ser forzada o voluntaria. Esta pertenencia influye en la satisfaccin de
necesidades tales como:
-
realizacin personal y profesional,

de alimentacin,
sexuales,
de proteccin,
de dominio,
de afiliacin,
econmicas.
Estas necesidades son dinmicas y cambian.

c.- Tienen ideologa colectiva.- Es el conjunto de valores, creencias y normas
compartidas por los miembros del grupo.
La ideologa es til en un grupo porque regula la conducta de los miembros del
grupo y porque crea un ncleo de necesidades comunes para el grupo y forma
un mtodo comn para expresarlas y satisfacerlas.
El romper un valor o una norma es sancionado por el grupo.
d.- Cohesidad.- Es el grado de atraccin total de un grupo con respecto a sus
compaeros o miembros.
Mientras ms cohesionado un grupo, ms logran metas y satisfacen
necesidades.

105
e.- Tiene una estructura de status.- Sistema de posiciones y roles del grupo.
Puede ser jerrquica o cualitativa la forma en que se de. La cualitativa se
expresa mediante:
- Ser lder,
- el payaso
- el tesorero
- el que limpia los ceniceros,
- el encargado de equipos,
- el que compra.
Esto crea un orden y una regularidad en los contactos nter miembros para
realizar tareas comunes al trabajar juntos.
Hoy en da pocos trabajos pueden ser realizados por una sola persona en las
organizaciones.
En las organizaciones modernas la unidad principal es el grupo.
La unidad social ms importante es el grupo por lo cual, es importante ver qu
pasa en el grupo y ver cmo lo que pasa en l, afecta a sus iguales y a los
objetivos de la organizacin.
COMPORTAMIENTO GRUPAL DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.
Existe:
-
Grupo
Grupo formal
Grupo Informal
Grupo de trabajo
Grupo psicolgico.
Existe comportamiento:
-
Comportamiento Intergrupal. Entre grupos (cuando se interacciona con los

amigos se es un grupo).
Comportamiento Intragrupal. Dentro de un grupo (grupo de psiclogos).

106
En el comportamiento Intergrupal, existen dos tipos de grupos:

a) Formales.-
Es un grupo creado intencionalmente,

Son grupos que pertenecen a la estructura formal de la Organizacin
se establecen para conseguir un objetivo, para resolver un problema o
hacer una tarea especfica ( gente del Casino, coordinadores, etc)
pueden ser temporales o permanentes.
Aqu se alude al concepto de grupo psicolgico, siempre y cuando haya

conciencia de la existencia de cada uno de los otros y una identidad
compartida.
Puede llegar a ser informal este grupo en la medida que satisfaga necesidades
psicolgicas de los miembros.
Grupo psicolgico.- Grupo de personas que tienen conciencia de la existencia
de los otros y comparten identidad (sentimientos de unidad). Tienen que
cumplir las caractersticas de un subsistema social.
Funciones grupales formales:
1.- Realizar tareas complejas.
2.- Generar nuevas ideas o soluciones creativas.
3.- Vincular distintos departamentos o reas
4.- Resolver problemas complejos.
5.- Facilitar la implementacin de decisiones.
6.- medio de socializacin o entrenamiento.
b) Informales.-
Generados al margen de lo establecidos.

Surgen de las necesidades humanas, intereses comunes, por atraccin de
sus miembros.
Es un grupo espontneo
Resuelve las necesidades psicolgicas de las personas como son la
pertenencia, aceptacin y estima, participar.
Son independientes de las reglas de trabajo.
Se asocian casi siempre con un grupo psicolgico porque las personas se

asocian espontneamente, escogen y resuelven las necesidades psicolgicas
de las personas.
107
Funciones psicolgicas de los grupos ( porqu es bueno ingresar al grupo):

1.- Necesidades de afiliacin.
2.- Sentido de identidad y autoestima.
3.- Establecer y comprobar la relacin social.
4.- Facilitar la implementacin de decisiones.
5.- Reducir la inseguridad, ansiedad y sensacin de impotencia.
6.- Resolver problemas o realizar tareas.
PROBLEMAS AL INGRESAR A UN NUEVO GRUPO, QUE CAUSAN
COMPORTAMIENTOS ORIENTADOS A S MISMO.
Problemas
1.Identidad
debera ser?
Sentimientos resultantes
Quin
Frustracin.
Respuestas de
enfrentamiento (autoorientados).
1.- respuestas "rudas",
pelear, castigar. Resistir la
autoridad.
2.- Control e influencia

Ser capaz de controlar
e influir?
2.- respuestas "tiernas",

apoyar, ayudar, formar
alianzas, dependencia
3.Necesidades
y
objetivos Incluirn los
objetivos del grupo mis
propias necesidades?
3.Respuestas
de
negacin
o
fuga.
Pasividad,
indiferencia,
sobre utilizacin de lgica
y razn.
4.Aceptacin
e
intimidacin
Ser
querido y aceptado por el
grupo? Cun cercano
ser el grupo?
Tensin.
Ansiedad.

108
Identidad.- Cada miembro se preocupa de saber quin es l en el grupo,

- qu recursos tiles tiene para el grupo,
- qu funciones desempear,
- en qu forma afectar la forma en que l se ve en el grupo.
El problema del Poder y la Influencia.-
Los miembros se preocupan por saber quin ejercer poder e influencia.

Cunta influencia ejercern los dems
Cunta influencia podr ejercer sobre los otros.
El problema de las metas y las necesidades.-
Se preguntan cules son las necesidades de los otros,

Si sern satisfechas las propias necesidades.
El problema de la aceptacin e intimidad.- Un grupo a menudo confronta a las personas con el asunto de las
necesidades, dificultades, esperanzas y sentimientos de adecuacin e
inadecuacin, al crear relaciones estrechas con las dems personas.
- El problema de alcanzar grados de intimidad es resuelto cuando el grupo
logra intimar al estar haciendo las tareas.
DIFERENCIAS ENTRE UN GRUPO PSICOLGICO Y UN EQUIPO DE TRABAJO.
La existencia de un grupo psicolgico no asegura que ese grupo sea capaz de
realizar la tarea objetivo, para la cual fue generado, porque cuando se forma un
grupo, las personas tienen necesidades y este sentimiento de ansiedad genera
comportamientos auto centrados. Estn permanentemente preocupados de lo
que sienten y no de lo que se tiene que hacer.
Por el contrario cuando un grupo madura, ese grupo puede evolucionar hacia
lo que se llama Equipo de Trabajo, que es un grupo psicolgico que ha
aprendido a resolver sus problemas de integracin interna y solamente ah es
capaz de orientar la estimulacin de las personas hacia la tarea externa
encomendada.

109
TRABAJO EN EQUIPO O UN GRUPO MADURO.

-
Capacidad de cooperacin entre participantes que aumenta la efectividad.
Liderazgo, Combinacin, creacin y utilizacin de destrezas que permitan

obtener resultados no alcanzables en forma aislada.
Las energas se orientan a los objetivos externos, al resolver en forma

sistemtica los procesos interpersonales.
Cuando las personas se enfrentan a contextos sociales complejos, (cada uno

pertenece a muchos grupos simultneos de distintos contextos), desarrollan
los siguientes mecanismos:
1.- Categorizacin grupal en el cual:
-
Ordenan
Clasifican
Simplifican
Crean fronteras, acentan diferencias y similitudes " nosotros" y "ellos".
2.- Identificacin social:

-
Identidad social ( me identifico con un grupo)

Insercin valrica
" s mismo positivo"
3.- Comparacin y diferenciacin:

-
Aqu se ocupan estereotipos que benefician y que son generales a todo un

grupo.
Las caractersticas percibidas en cada uno de los miembros.
En este punto se:

-
Mantiene identidad social positiva (se usa prejuicios, estereotipos).
Se buscan los atributos adecuados para compararse:

Se buscan comportamientos de: Competencia, Enfrentamiento,
falta de colaboracin, Discriminacin.
Se tiene conflictos que no dejan ver la realidad del otro.

110
DINMICA DE LOS GRUPOS.

Al producirse un grupo se generan ansiedades que determinan el
comportamiento del grupo.
En todos los grupos que se conforman como grupo psicolgico se moviliza
mucha ansiedad, porque la creacin de un grupo va orientado a la
transformacin del grupo.
Se dan varios supuestos relacionados con la autoridad ( o sea quin dirige)
esto genera Ansiedad.
Supuestos:
De dependencia.- Si el grupo resuelve el proceso de frustracin con respecto al
lder o la autoridad del grupo.
De lucha fuga - vida.- Actividad de apartarse del grupo, apartar del grupo al
lder o sacarlo. Esto se resuelve cuando alguien toma conciencia y orienta a la
reorganizacin del grupo
De apareamiento-. El grupo puede ser salvado por otros miembros que surgen
como lderes.
Elementos como fenmenos psicolgicos.
1.- Ansiedad.- Tensin dirigida a lo que sucede dentro del grupo.
2.- Tareas formales.- Orientadas a que se establezcan comportamientos ms
estables.
Los principales problemas de la dinmica de grupo:
1.- Identidad.
2.- Control e influencia
3.- Necesidad de cumplimiento de metas
4.- Aceptacin e intimidad.
Principales resultantes de los problemas de las dinmicas de grupo:

111
1.- Frustracin.
2.- Tensin.
3.- Prdida de control.
4.- Ansiedad.
5.- Preocupacin.
Reacciones ante estos problemas:
2.- Reaccin enrgica.
2.- Retirarse o negar.
3.- No hacer nada.
Rafael Steves, habla de 5 fases del modelo de comportamiento grupal.

FASE 1.
1.- Grupo dependiente.Es un proceso entre las personas desde la formacin de un grupo a grupo
maduro (equipo de trabajo).
Este grupo en el inicio est ms preocupado de los problemas internos y
cuando est ms maduro de las tareas externas.
Preocupndose menos de la integracin pues han aprendido a resolverlas en
forma ms rpida.
Este modelo sirve para comprender cul es el mejor liderazgo para acompaar
al grupo en su proceso.
Para entender este modelo se debe saber que existe una autoridad formal.
Cuando recin se inicia el grupo dependiente hay mucha incertidumbre y est
la posibilidad de que no sea aceptado tal cual es, este entorno social genera
angustia e incertidumbre.
El grupo es dependiente del lder y se crea una imagen idealizada, toda la
solucin est puesta en el lder.
Lo que dura este proceso es variable y depende de la experiencia de los
miembros.

112
FASE 2.
Grupo contradependiente.Ante la frustracin de las expectativas sobre el lder, el grupo reacciona y se
produce un cambio. Hay un poco de rabia hacia el lder, se busca soluciones
pero hay igual conflictos.
La preocupacin ya no se centra en el lder, generndose relaciones amistosas
o subgrupos lo que aumenta la intensidad de las relaciones.
Las personas no estn preocupadas de incluir o excluir a alguien, existen
normas para que las personas se incluyan o excluyan, porque no hay normas
fijas y son aceptadas por todos. De hecho muchas veces las normas son
violadas por miembros ms agresivos.
FASE 3
Grupo confrontador.Como el lder sigue frustrando en relacin a las expectativas, el grupo se
transforma en confrontador.
El grupo se divide en subgrupos ms fuertes y con fronteras claras que los
separan.
Se generan acuerdos con las normas y definiciones de exclusin e inclusin.
Hay un rayado de cancha por primera vez.
Hay una tentativa central de quin y cmo se establecen las normas. Se da un
proceso colectivo que es el que lidera, se establece un nosotros que define y
establece normas.
Este proceso despliega mucha energa. Hay personas en esta fase que asumen
posiciones ms pasivas que otras, que toman la iniciativa por sus necesidades
de poder.
El grupo empieza a confrontar y se resuelven temas de relaciones, las reglas
estn mucho ms claras, negociadas y se busca que sean respetadas.
Hay un grupo ms estable con clara pertenencia y otros perifricos que no
saben si quedarse o salir.
La imagen del lder es menos idealizada, y aqu el lder puede ser objeto de
confrontacin y l tiene fortalezas y debilidades, y estas debilidades tienen que
probarse.
113
En esta fase empieza a suceder que el grupo reconoce que el tema del
liderazgo no es exclusivo de una sola persona.
Distintas personas pueden ayudar al grupo a resolver distintos problemas, el
lder no puede resolver todo y se le otorga poder conforme a sus habilidades.
Otros miembros del grupo podran ayudar en otros aspectos, aqu cambia el
liderazgo, otros son los que dirigen. El liderazgo es una funcin del grupo no
una atribucin.
FASE 4.
Grupo colaborador.Parte un proceso de preocupacin por otros, es un proceso de separacin.
Hay mayor interaccin entre los miembros del grupo y se analiza hasta dnde
va a llegar el grupo segn mis intereses y experiencias.
Tambin se evala el nivel de intimidad de los miembros del grupo en amigos,
con sus compaeros de trabajo.
Tambin en esta etapa se definen lmites, los lmites de influencia y poder
estn relativamente resueltos.
Las reglas son como herramientas para hacer el trabajo, los miembros
muestran un comportamiento ms preocupado por el otro, compartiendo
habilidades, destrezas etc.
El lder es evaluado positivamente ya que est separado y se ve como una
persona ms real que puede ser amigo o jefe y se aceptan las virtudes y
debilidades.
El grupo se muestra ms eficiente en esta etapa, internaliza sus energas y
conoce sus propias limitaciones.
FASE 5
Grupo interdependiente.Hay definiciones ms permanentes y ms profundas. Hay bastante
conocimiento y familiaridad, nadie en esta etapa debera ofenderse.
Las relaciones son fluctuantes en trminos de intensidad. Est resuelto el
poder y las normas. Lo importante aqu es definir qu lugar ocupan las
114
personas en sus relaciones interpersonales y aqu se da un dilema entre la

interdependencia versus la retirada.
o
Los miembros son ms abiertos y honestos, expresando lo que sienten y
escuchan, trabajan por objetivos comunes sin olvidar sus responsabilidades.
No se intenta definir reglas para todos hay una flexibilizacin en el aspecto
normativo.
El lder es un miembro respetable pero no ms valioso que otros miembros.
Hay un liderazgo compartido y se establecen relaciones de camaradera.
Pensando en este modelo, un grupo puede avanzar desde la creacin a la
madurez, en forma espontnea a propsito de la madurez de grupo. El riesgo
de esta independencia es que las crisis internas no pueden resolverse y el
grupo fracasa.
Otros deciden pedir ayuda para avanzar ms rpido a su estado de madurez.
Esta es la etapa de formacin de equipos (aqu los psiclogos tienen mucho
trabajo).

115
VARIABLES
INDEPENDIENTES
VARIABLES
INTERVINIENTES
VARIABLES
DEPENDIENTES
ESTRUCTURALES
Tamao del grupo
Composicin del grupo
Caractersticas formales
De los miembros
Jerarqua de Status
Canales de comunicacin
Estilo de Liderazgo
Motivacin para la tarea
AMBIENTALES
Ubicacin fsica del grupo
Ubicacin funcional del
Grupo en la organizacin
Relacin del grupo con
Otros Grupos de su medio
Productividad del
grupo
Relacin entre los

miembros
DE LA TAREA
Naturaleza de la tarea
Grado de dificultad
Problemas inherentes al
Trabajo

Satisfaccin de
miembros
116
TOMA DE DECISIONES y RESOLUCIN DEL CONFLICTO S.

En las organizaciones, las personas toman decisiones. Es decir, eligen una de
entre dos o ms alternativas.
Ejemplos de decisiones:
La Alta administracin determina:
-
Metas de la organizacin
Los productos o servicios que ofrecer
Cmo se organizar la oficina
Dnde se ubicar la nueva oficina.
Los Jefes de mandos medios y bajos determinan:

-
Los programas de produccin

Seleccionan a los empleados nuevos
Decide cmo se distribuirn los aumentos de sueldos.
Los empleados toman decisiones que afectan:

-
su trabajo (presentarse a trabajar o no en un da cualquiera, la cantidad de

esfuerzo estando en el trabajo, cumplir o no una orden del jefe)
y la organizacin en la que trabajan (Mayor o menor produccin)
LAS DECISIONES SE TOMAN COMO REACCIN A UN PROBLEMA

UN PROBLEMA DEPENDE DE LA PERCEPCIN DE LAS PERSONAS
En un proceso puede existe un Estado Ideal y un Estado corriente o real,

cuando existe alguna diferencia, o sea cuando el Estado Real difiere del Estado
Ideal , ah hay un problema.

117
Por este motivo, el proceso de:
Resolucin del problema.- Es el proceso a travs del cual se logra disminuir la

desviacin detectada del funcionamiento real de un proceso o sistema con
respecto a su ideal o standard ( cuando algo funciona distinto a cmo debera
funcionar en cuanto a comunicacin, conflictos etc).
Para que exista un problema es necesario que haya conciencia de la diferencia
(percepcin de diferencia), para esto, es necesario evaluar el estado real del
proceso, para saber qu est sucediendo, pero esto no es suficiente para
diagnosticar la existencia del problema, por tanto, tambin es necesario tener
informacin sobre cul es lo ideal y cul es lo real (para identificar el
problema).
Cuando se identifica el problema es posible realizar la solucin o resolucin de
problemas a travs de la toma de decisiones
ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA DE ARRANQUE.
Pueden haber problemas de muchos tipos en la Organizacin.
Ejemplo: Problemas interpersonales, problemas de procesos, problemas ms
formales( Habr que producir tanto y se est produciendo menos).
Problema de origen.- Despus que se inicia el sistema, su funcionamiento real
es distinto a su funcionamiento ideal. Nunca funcion como debera haber
operado.
Problema generado.- Parti bien y se desvi. Cuando la desviacin se origina
despus de un tipo de funcionamiento normal.
El proceso de resolver problemas es permanente en la Organizacin.

118
MODELO CLSICO DE DECISIONES.

Este es un modelo que identifica Etapas, es un modelo racional de resolucin
de problemas y va a diferir de los modelos crticos a la racionalidad del
proceso de resolucin de problemas.
1 Etapa
Diagnostico del problema.- Toma conciencia de que existe una diferencia
entre el estado ideal y el estado real.
2 Etapa
Anlisis del problema.- Tiene que ver con el estudio del proceso que est en
problema, cules son las variables intervinientes y factores causantes del
problema.
3 Etapa
Identificacin de alternativas de resolucin de problemas.- Implica el supuesto
de que siempre existe ms de una forma de resolver el problema
4 Etapa
Identificacin de las variables necesarias para evaluar las alternativas.- Cada
alternativa puede ser evaluada en torno a un conjunto de variables pudiendo
decidir cul es la mejor.
5 Etapa
Toma de decisiones.- Es una parte del proceso de resolver el problema.
Etapa en la que se decide la mejor alternativa para resolver el problema entre
todas las que fueron identificadas y evaluadas y eventualmente es la mejor.
6 Etapa
Implementacin.- Aplicacin, realizacin.
7 Etapa
Evaluacin de los resultados en funcin de si la alternativa decidida es
correcta.- y al ser implementada disminuye la desviacin original o problema.

119
Segn FESTINGER.- Cuando una persona se encara a una decisin busca:

-
efectuar una evaluacin objetiva e imparcial de los mritos de las

alternativas.
Para esto, recolecta informacin acerca de ellas,
Establece un orden de prioridades que es evaluado hasta que existe cierta
seguridad de que debe ser as y que no se modificar con nueva
informacin.
Cuando ha alcanzado el nivel de confianza requerido, la persona decide.
Sin embargo, las personas no siempre toman sus decisiones en base a la

RACIONALIDAD.
Racionalidad.- Elecciones que son consistentes y aumentan los valores al
mximo.
Muchas veces las personas hacen una eleccin:

-
sin considerar mucha informacin acerca de algo.

Con menos nfasis en la objetividad.
Con mayor parcialidad.
Por intuicin.
Por afectividad.
Existen crticas a este modelo clsico de Toma de Decisiones:

March y Simon (Norteamericanos).
Ellos plantean que esta teora clsica de toma de decisiones se supone que la
persona que va a decidir:
-
se enfrenta al conjunto completo de alternativas

que cada alternativa corresponde a un conjunto de consecuencias posibles
Que el sujeto ordena todos los conjuntos de consecuencias desde el ms
preferido al menos preferido
Que por ello selecciona la alternativa que conduce al conjunto preferido de
consecuencias.

120
Supuesto de Una decisin ptima.- Es la que considera todas las alternativas y

todos los criterios.
Dicen que esta clase de decisin es muy poco frecuente.
Esto es falso en las personas hacerlo ya que lo que se hace es identificar
algunos criterios y se toma la mejor decisin posible
Las personas lo que hacen o tienen es:
-
La eleccin se hace siempre respecto a un modelo limitado, aproximado y

simplificado de la situacin real.
Hay dificultad en la identificacin del problema
Hay dificultad en el anlisis del problema
Hay tendencia a saltarse etapas de identificacin ( en alternativas, los
criterios y la toma de decisiones).
En la implementacin, nadie implementa las decisiones.
En la evaluacin (aqu hay mucha resistencia) generalmente no se evala la
decisin tomada. Aqu depende de si la Organizacin castiga el error o si es
valorado como una oportunidad para encontrar nuevas alternativas.
Hay personas que prefieren los procesos de racionalidad para tomar

decisiones.
Hay personas que prefieren los procesos de afectividad ( lo que les gusta o no
les gusta que es igual a lo lgico y racional).
Hay personas que prefieren en los procesos lo correcto-lgico y racional.
Hay personas que prefieren en los procesos lo importante o menos importante.
Hay personas que prefieren en los procesos lo placentero o menos placentero.

121
Disonancia cognoscitiva.- La persona enfoca su atencin en la decisin en

cogniciones que son disonantes con la decisin hecha.
Ejemplo:
Una persona quiere comprar un equipo de msica y ahorra para ello, cuando
tiene el dinero va a comprarlo y all se encuentra con muchas alternativas en
las cuales necesitara procesar, comprender y jerarquizar mucha informacin.
Ante la imposibilidad de evaluar la informacin compra el equipo por
consideraciones no relevantes como color del equipo, forma del mueble etc.
Cuando ya compr aparece la disonancia como sensacin de prdida y el
temor a haber hecho una mala eleccin.
La mayora de las decisiones humanas tanto individuales como colectivas, se

adoptan siguiendo alternativas satisfactorias.
Mientras ms alto se encuentre una persona en el organigrama de una

empresa, ms consiste su trabajo en decidir y menos en ejecutar, en realizar
acciones que transformen la decisin en un producto.
Existen diferentes estilos de toma de decisiones:
Individuales.- Son ms rpidas, pero menos precisas. Se puede considerar la
informacin sin que otras personas influyan en su decidir.
Interrelacionadas.- Un ejecutivo se hace asesorar por expertos o su Staff,
consultando a sus subordinados en una decisin consultiva, tomando l la
decisin finalmente.
Grupales .- Son menos rpidas pero ms precisas. Personas de un Staff o
expertos con trabajadores en un Comit.
El grupo puede ser convencido por el lder o por personas.
N LUHMANN define la Organizacin como un sistema social complejo
constituido por decisiones interrelacionadas

122
Doble contingencia de LUHMANN.- Un hecho es contingente cuando puede ser

visto como producto de una seleccin entre alternativas. El juego de la doble
adecuacin de selecciones entre las alternativas disponibles para dos
personas es la doble contingencia.
La complejidad segn LUHMANN se constituye como relacin entre
decisiones. La complejidad no es un obstculo para el decidir sino que es la
condicin para que los sucesos puedan aparecer como decisiones selectivas.
En otras palabras la complejidad se refiere a que las diferentes decisiones
abren posibilidades, ofrecen alternativas.
La organizacin est formada por decisiones que generan decisiones y que
para relacionarse con su entorno debe definir como decisin toda accin del
entorno que tenga que ser significativa para ella.
La organizacin as entendida es un sistema autopoietico, que genera
elementos que lo componen. Este sistema es autorreferente, de tal manera que
define su entorno en trminos de lo que puede ser comprensible para l, es
decir, en sus propios trminos.
EXISTEN MODELOS ALTERNATIVOS PARA TOMAR DECISIONES.
Modelo Satisfactorio.- Es un modelo para tomar decisiones donde la persona
elige la primera solucin que le resulta lo bastante buena, es decir,
satisfactoria y suficiente.
Ante los problemas complejos, la persona que decide responde reduciendo los
problemas a un grado que le permite entenderlos con facilidad. Se manejan
dentro de la llamada RACIONALIDAD LIMITADA.
Racionalidad Limitada.- Los sujetos toman decisiones a partir de modelos
simplificados que incluyen las caractersticas esenciales de los problemas
pero no captan toda su complejidad.
Muchas decisiones de contratacin se toman con este modelo de la
satisfaccin porque el costo y el tiempo impiden la optimizacin

123
Modelo favorito implcito.- Modelo para tomar decisiones donde la persona

que decide, selecciona implcitamente la alternativa que prefiere desde el
principio del proceso de decisin y evala con prejuicios todas las dems
opciones.
La simplificacin significa que no se entra a la etapa difcil de la evaluacin de
alternativas para tomar la decisin sino que una de las alternativas es
identificada como favorita implcita. La persona que decide no es racional ni
objetiva. Selecciona la alternativa que prefiere, asegurando que su opcin
favorita implcita es la indicada.
Ejemplo:
Un estudiante eligiendo su Universidad futura.
- Al principio encontrar que una de las Universidades le parece,
intuitivamente, la adecuada.
- Quizs no lo diga a otros ni tenga conciencia l mismo del hecho.
- Repasar catlogos y folletos de una serie de Universidades pero, con el
tiempo, reducir la serie slo a dos. Una de estas dos, ser su favorita
implcita.
- Despus se centrar en los factores importantes para su decisin. Su
evaluacin son juicios subjetivos, pero distorsionar sus juicios para que
se cian a su preferencia intuitiva.
- Como la carrera est arreglada, la ganadora es una conclusin que
desperdicia otras oportunidades. El estudiante no elegir una alternativa
ptima, porque ha distorsionado su evaluacin con objeto de obtener el
resultado que quera,
- elegir la Universidad que prefera desde el principio, siguiendo el modelo
favorito implcito, independientemente de cualquier dato importante que
pueda surgir a lo largo del proceso de decisin.
Modelo Intuitivo.- Un proceso inconsciente producto de la experiencia
depurada..
En qu casos existe mayor probabilidad de que alguien decida por intuicin?
1.- Cuando existe un grado alto de incertidumbre.
2.- Cuando no existen muchos precedentes para su fundamentacin.
3.- Cuando las variables son menos previsibles en trminos cientficos.
4.- Cuando hay una cantidad limitada de datos.
5.- Cuando los datos no sealan con claridad el curso que se debe tomar.
6.- Cuando los datos analticos no son de gran utilidad.
7.- Cuando se puede elegir de entre varias soluciones alternativas plausibles.
8.- Cuando hay poco tiempo y presin por encontrar la decisin acertada.
124
las decisiones intuitivas se toman al comienzo o al final del proceso de

decisin.
Cuando se toman al comienzo.- La persona genera posibilidades desusadas y
opciones que, por regla general, no surgiran del anlisis de los datos del
pasado ni de la manera tradicional de hacer las cosas.
Cuando se toman al final.- Se parte de un anlisis racional para identificar y
asignar ponderaciones a los criterios de decisin, as como para desarrollar y
evaluar alternativas. Hecho esto, la persona que decide suspende el proceso
analtico y deja descansar su decisin un par de das antes de tomar la
decisin final.
LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES.
1.- Antes de actuar, las personas piensan y razonan.
2.- En algunas situaciones decisivas, las personas siguen el modelo de
optimizacin.
3.- Sin embargo, la mayor parte de las personas y de las decisiones no
rutinarias, eso es una excepcin a la regla.
4.- Hay pocas decisiones importantes que son lo bastante sencillas o claras,
que dan supuestos del modelo de optimizacin.
5.- As las personas buscan soluciones satisfactoria, en lugar de ptimas,
inyectan prejuicios y sesgos al proceso de decisin y dependen de la intuicin.
Ejemplo: Las entrevistas laborales.
-
Presentan una serie de actividades complejas que decidir.

La cantidad de informacin abruma al entrevistador.
Los entrevistadores simplifican el proceso.
Las decisiones de la mayora entrevistadores cambian muy poco despus
de los 4 o 5 minutos de la entrevista.
En una entrevista de media hora, la persona suele tomar la decisin en
cuanto a la idoneidad del candidato en los primeros minutos y a
continuacin, emplea el tiempo restante para respaldar la informacin que
ha tomado.
Al hacer esto. Los entrevistadores disminuyen la cantidad de
probabilidades para identificar al candidato Apto.

125
Cubren su decisin de prejuicios para favorecer a las personas que les han
producido una primera buena impresin.
LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES.
Tiene ms ventajas:
1.- Ms conocimiento e informacin completa.- Al sumar los recursos de varias
personas, su aporte al proceso de decisin es mayor.
2.- Ms variedad de opiniones.- La decisin puede ser ms heterognea. Se
considerar ms puntos de vistas y alternativas.
3.- Mas aceptacin de una solucin.- El resultado es que la decisin contar
con ms apoyo y le proporcionar ms satisfaccin a quienes tengan que
aplicarla.
4.- Ms legitimidad.- Es consistente con los ideales democrticos y se puede
percibir como algo ms legtimo que las decisiones personales.
Desventajas que tienen:
1.- Utilizan mucho tiempo.- Tardan ms en tomat la decisin. Esto limita la
capacidad de administracin para actuar con velocidad y decisin cuando
resulta necesario.
2.- Presiones para adaptarse.- Los grupos estn sujetos a presiones sociales.
Porque los miembros quieren ser aceptados y considerados como algo valioso
para el grupo y eso puede aplastar cualquier disensin franca, fomentando la
actitud conformista a los puntos de vista.
3.- Dominio de unos cuantos.- Uno o varios miembros pueden dominar la
discusin de grupo y eso puede reducir la eficacia de la decisin.
4.- Responsabilidad ambigua.- La decisin en grupo, diluye la responsabilidad.

126
TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Grupos que interactan.- Los grupos tpicos, donde todos los miembros
interactan frente a frente.
La lluvia de ideas.- Proceso para generar ideas que fomenta, en concreto, todas
las alternativas al tiempo que evita las crticas contra dichas alternativas.
La tcnica del grupo nominal.- Mtodo donde los miembros particulares se
renen, frente a frente, para reunir sus opiniones de manera sistemtica
aunque independiente.
-
Restringe las discusiones o la comunicacin interpersonal durante el

proceso para tomar la decisin, de ah, el trmino nominal.
Los miembros del grupo estn fsicamente presentes., como en una reunin
de comit.
Trabajan eso s en forma independiente. Cada uno escribe sus ideas
respecto al problema.
Cada miembro presenta una idea al grupo por orden hasta que todas las
ideas hayan sido presentadas.
Despus el grupo pasa a discutir las ideas para aclararlas y evaluarlas.
Cada miembro en forma independiente y en silencio clasifica por orden las
ideas.
La decisin final corresponde a la idea que tenga calificacin ms alta.
Tcnica Delfos.- Mtodo donde los miembros particulares, actuando por

separado, renen sus opiniones sistemtica e independientemente.
-
no requiere la presencia fsica de los miembros del grupo, se puede usar

cuando los miembros del grupo estn separados geogrficamente.
Usa cuestionarios diseados con gran cuidado. Cada miembro contesta el

primer cuestionario en forma annima e independiente.
Los resultados del primer cuestionario se centralizan, se transcriben y

copian.
Cada miembro recibe una copia de los resultados. Se pide a cada miembro
que despus de verlos, vuelvan a ofrecer soluciones. Los pasos se repiten
tantas veces como sea necesario hasta llegar a un consenso.
esta tcnica no permite que los miembros se renan frente a frente, para
que no sucumban a la influencia de otros.
Requiere ms tiempo, eso es un problema ante decisiones rpidas.

127
Reuniones electrnicas.- Las personas se sientan en forma de herradura frente

a sus computadores y escriben sus ideas, respuestas, comentarios, votos.
Son annimas,
ms rpidas,
ms honradas y veraces la opiniones,
se eliminan discusiones y conversaciones innecesarias,
no se quitan las palabras,
son hasta un 50% ms rpidas.
La desventaja es de :
-
quienes no escriben rpido en el teclado,

quienes tienen mejores ideas no reciben el crdito correspondiente
y carece de la riqueza de la comunicacin oral frente a frente.
LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES.
Las consideraciones de tipo tico deben ser un criterio importante en la toma

de decisiones.
La evidencia seala que las acciones ticas o antiticas estn en funcin tanto
de las caractersticas individuales como del ambiente en el cual uno trabaja.
Los estados de desarrollo moral.- Evalan la capacidad de una persona para
juzgar lo que es moralmente correcto.
Mientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente de las
influencias externas y por tanto, ms predispuesto estar de comportarse con
tica.
Locus de control.- Caracterstica de personalidad que mide la magnitud en la
cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida.
Las gente con Locus de control externo( que considera que lo que le ocurre en
la vida se debe a la suerte o a la oportunidad), es menos probable que asuma
la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y es ms
probable que se apoye en influencias externas.
El ambiente organizacional.- Son los ejemplos del ambiente organizacional, en
el que es probable que se nutra la toma de decisiones con un alto sentido de la
tica.
128
Los cdigos ticos escritos,

el comportamiento de la alta moral por parte de las gerencias,
las expectativas realistas de desempeo,
las evaluaciones de desempeo que toman en cuenta tanto el fin como los
medios,
el reconocimiento notorio y los ascensos de las personas que muestran
comportamiento moral,
El castigo visible para aquellos que actan inmoralmente,
Es mucho menos probable que las personas que carecen de un sentido de la

moral tomen decisiones inmorales, si estn constreidos en un ambiente
organizacional que desaprueba tales comportamientos.
A la inversa, las personas de acrisolada moralidad pueden corromperse en un
ambiente organizacional que permite o alienta prcticas inmorales.
FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO TICO EN LA TOMA DE
DECISIONES
Estado de
Desarrollo moral
Ambiente
Organizacional
Comportamiento
tico en la toma
de decisiones.
Locus de control

129
Hay tres criterios de Decisin tica:

1,. Criterio tico de Utilitarismo.-
En que las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados
o consecuencias.
La meta es proporcionar el mayor bien para la mayora.
Esta posicin domina en los negocios la toma de decisiones.
Es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las
grandes ganancias.
Ejemplo:
Al maximizar las ganancias un Ejecutivo de negocios puede sostener que est
asegurando un gran bienestar para una gran mayora, mientras est
distribuyendo las noticias del despido del 15% de los empleados.
Ventajas de este criterio:
-
Promueve la eficiencia y la productividad.

Los tomadores de decisiones se sienten seguros y a gusto usndolo.
Desventajas:
-
Puede ignorar los derechos de algunas personas, en particular, de aquellos

con representacin minoritaria en la Organizacin.
Muchas acciones cuestionables pueden justificarse cuando se enmarcan
como pertenecientes a los mejores intereses de "la Organizacin" y los
accionistas.
Elevar los precios, vender productos con efectos cuestionables en la salud
del consumidor, cerrar plantas, despedir una gran cantidad de empleados,
transferir la produccin a otros pases para reducir costos, se justifican con
este criterio.
2.- Criterio tico en los Derechos

-
Las personas toman decisiones consistentes con las libertades

fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de
derechos.
Un nfasis en este derecho, significa respetar y proteger los derechos
bsicos del sujeto, como el derecho a la intimidad, a la libertad de palabra y
a un proceso legal.

130
Ejemplo.
Utilizar este criterio protegera a los delatores que reportan prcticas antiticas
o ilegales en la Organizacin, a la Prensa o a las Agencias del Gobierno, con
base a su derecho de libertad de palabra.
Ventajas:
-
Protege a las personas del perjuicio

Es consistente con la libertad y la intimidad.
Desventajas:
-Puede crear un ambiente de trabajo legal que obstruya la productividad y la
eficiencia.
3.- Criterio tico de Justicia.Esto requiere que las personas impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y
de los costos.
Ejemplo:
Los miembros de los Sindicatos tpicamente favorecen esta posicin.
Justifican pagar a la gente el mismo salario por un trabajo dado, sin importar
las diferencias de desempeo, y utilizan la antigedad como la determinacin
primaria al tomar las decisiones de despido.
Ventajas:
-
Protege los intereses de los de menor representacin y poder.
Desventajas:
- Puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncin de riesgos,
la innovacin y la productividad.

131

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