Outlook2014 2

The journal of high-performance business
accenture.com/outlook | 2014, Nmero 2
El crculo
virtuoso de la
productividad,
la credibilidad
y los valores
Entrevista a Jeremy Rifkin
Grupo Damm: movilidad y un nuevo
paradigma en la gestin
Transformacin tecnolgica
en Liberbank
Programming for the Future:
liberando el talento
Outlook
Outlook es una publicacin

de Accenture
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Este documento cuenta con el

sello de calidad de la Fundu,
fundacin creada para fomentar
el buen uso del espaol y
certificar la calidad idiomtica,
que acredita el cumplimiento
de las normas de la correcta
expresin de esta edicin.
Perspectiva de futuro
Crculo virtuoso
La creacin de valor desde los valores
es el cometido principal de las
organizaciones. Un cometido que se
debe abordar desde una triple
perspectiva: que sea sostenible, que
contemple la bsqueda constante de
nuevas fuentes y que se genere desde
los principios. Solo as las
organizaciones podrn responder a los
compromisos que tienen adquiridos
con todos sus grupos de inters.
Vicente Moreno
Presidente de Accenture
Como recoge el artculo que dedicamos

en este Outlook a la responsabilidad
social empresarial, es a travs de esta
visin como se genera el crculo
virtuoso que permite a las
organizaciones ser rentables y
eficientes, adems de creadoras de
futuro. Esta es una visin que
compartimos con nuestros clientes y
sobre la que vamos a profundizar en
una seccin en la que trataremos este
tema, sinnimo tambin de alto
rendimiento.
El seguimiento de modelos de gestin
responsable es determinante para
acometer el doble reto de salir de la
incertidumbre actual y, al mismo
tiempo, facilitar la entrada en una
nueva era, como la que describe en
una entrevista el reconocido terico de
la economa y activista de la
sostenibilidad Jeremy Rifkin. En ella
aborda la influencia de la revolucin
en las comunicaciones y en los nuevos
escenarios energticos sobre la forma
en la que nos relacionamos con la
naturaleza, con las personas y con la
sociedad.
Entre los casos de xito espaoles, en

esta edicin destacamos al Grupo
Damm y su proyecto de movilidad, que
ha generado valor a lo largo de la
cadena de distribucin hasta el cliente,
propiciando un modelo de gestin de
la informacin para la toma de
decisiones. Como la propia empresa
seala, la revolucin tecnolgica abre
nuevas fronteras y los ayuda en su
objetivo de evolucionar con la
sociedad creando emociones. Tambin
el artculo sobre Liberbank detalla
cmo un nuevo modelo de gestin de
las TI y la transformacin tecnolgica
que conlleva van a conferir a la
entidad mayor flexibilidad y eficiencia
operativa para responder a los nuevos
retos del sector financiero.
Por ltimo, aunque no por ello de
menor importancia, y entre otros
temas de inters, la Fundacin
Accenture nos cuenta cmo un
proyecto liderado en Espaa ha
permitido integrar en el mercado
laboral a jvenes en riesgo de
exclusin en varios pases.
Valor y valores. Este Outlook aspira a
ser una muestra ms de este binomio.
Contenidos
Perspectivas
Perspectiva de futuro
1 Crculo virtuoso
Vicente Moreno
RSE
4 Responsabilidad social
empresarial: el crculo
virtuoso de la
productividad, la
credibilidad y los valores
Almudena Rodrguez Beloso
Afortunadamente, cada vez ms,
los ciudadanos, los consumidores
y los clientes esperan de las
organizaciones que tengan
implantados modelos de gestin
responsable porque saben que
esto repercute en el desarrollo
sostenible de la sociedad y de las
generaciones futuras. Para
contribuir a ganar credibilidad
de una forma fiable y
transparente, surgen certificados,
sellos, guas, normas, estndares,
verificaciones... que facilitan a
las entidades una nueva forma
de rendir cuentas ante sus
grupos de inters y, como
consecuencia, una nueva forma
de ganar la confianza de la
sociedad en general.
Outlook 2014, Nmero 2
Casos prcticos
Entrevista
10 Un nuevo escenario
econmico
os cambios econmicos
L
decisivos en la historia ocurren,
segn Jeremy Rifkin, asesor
econmico y activista, cuando
un nuevo rgimen energtico
converge con una revolucin en
las comunicaciones, una
convergencia que lleva a una
actividad econmica ms
sofisticada y sostenible y a una
organizacin social ms
compleja. El mundo, afirma, se
encuentra ahora mismo a punto
de protagonizar un cambio de
ese tipo.
En accin
56 Liberando el talento
Ana Milln
El acceso a la formacin supone
habitualmente una barrera para
las personas en situacin
vulnerable, pero an suele ser
ms alta la barrera que las
separa del acceso a un puesto de
trabajo. Tras varios aos
actuando en este doble frente, la
Fundacin de Accenture Espaa
ha liderado la iniciativa
Programming for the Future,
puesta en marcha en varios
pases de forma simultnea, que
ha formado a jvenes en riesgo
de exclusin en capacidades de
TI y ha facilitado su
incorporacin a un puesto de
trabajo cualificado, muchos de
ellos en la propia organizacin
de Accenture.
18 Grupo Damm: cuando

la movilidad supone
un nuevo paradigma
en la gestin
Marcial Navarro y Luis Miguel
Martn
Grupo Damm sabe que estar
cada da ms cerca del cliente es
la clave de la diferenciacin. En
esta aproximacin, el canal
desempea un papel
fundamental y la solucin de
movilidad desarrollada pone en
la palma de la mano del
vendedor toda la informacin
necesaria a la vez que supone un
nuevo paradigma para la toma
de decisiones y la gestin de la
compaa cervecera.
22 Transformacin
tecnolgica en Liberbank:
adelantando en
flexibilidad y
optimizacin de costes
Orlando Snchez
Flexibilidad para adaptarse al
mercado y eficiencia operativa
son las dos claves principales de
la transformacin tecnolgica
protagonizada por Liberbank.
Junto con ellas, la optimizacin
de costes de TI y el acceso a las
tecnologas ms avanzadas
constituyen la base de la
estrategia emprendida por la
entidad financiera, de la que
forma parte la creacin de un
nuevo centro de servicios
tecnolgicos.
Si desea ms informacin sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture,

incluidos el Accenture Institute for High Performance y Accenture Technology Labs,
le rogamos que visite www.accenture.com/ideas. Si desea recibir una newsletter
electrnica personalizada, en la que se destaquen sectores y cuestiones especficas,
suscrbase a My Outlook en www.accenture.com/myoutlook.
Informes sectoriales
Competitividad
Operaciones
38 Est preparado para la

cadena de valor digital?
Rdiger Stern y Matthias Ziegler
La msica, los libros, el arte, los
mapas, las formas en las que nos
comunicamos..., un nmero
incontable de cosas que solan ser
fsicas o analgicas ahora tambin
son digitales, y eso ha cambiado
la manera en la que trabajamos,
aprendemos y jugamos. Sin
embargo, eso es solo la punta del
iceberg. Actualmente, la
tecnologa permite la
digitalizacin de casi todas las
cosas, incluso de la fabricacin.
Gestin del cambio
44 Servicios de TI y de
procesos de negocio:
la importancia de
gestionar el cambio
Jill Goldstein, Matt Narsi, Kristin
Sizelove y Randy Wandmacher
Ya se trate de TI o de procesos de
negocio, el nuevo modelo de
servicio que conllevan las
operaciones externalizadas
producir muchas consecuencias
en las personas y en toda la
organizacin. Uno de los puntos
que ms riesgo implican tiene
lugar en los primeros meses,
durante la transicin. La disciplina
de la gestin del cambio ayuda a
los lderes a dirigir una transicin
efectiva, a asegurar una mayor
aceptacin del cambio en todos
los niveles y a alinear toda la
organizacin con el nuevo
modelo operativo.
Talento y organizacin
50 Fuerza de trabajo
extendida: una estrategia
para lograr la agilidad
del negocio
David Smith, David Gartside,
Colin Sloman y Breck Marshall
La fuerza de trabajo extendida
actual incluye una combinacin
de personas en plantilla y
externas. Se trata de una
estrategia de talento que puede
proporcionar a las organizaciones
agilidad para dar respuesta a las
rpidamente cambiantes
necesidades de habilidades, pero
una fuerza de trabajo de este tipo
tambin tiene que ser gestionada
de forma diferente. Las empresas
deben transformar sus actuales
estructuras organizativas, unificar
los procesos y sistemas
relacionados con el talento y
facilitar la interaccin y la
colaboracin entre los diferentes
tipos de trabajadores.
Productos de gran consumo
26 Anlisis de datos:
creciendo en el mercado
de consumo
Julio Hernandez, Robert Berkey,
Rahul Bhattacharya y Chad Vaske
Las empresas de productos de
gran consumo son conscientes de
que unas slidas capacidades
analticas pueden ser la clave
para diferenciarse. Para ello,
estn realizando inversiones
relacionadas con el anlisis de
datos. Sin embargo, a muchas
empresas les cuesta maximizar el
valor de estas inversiones, en
parte, debido a su dificultad para
adoptar un enfoque coordinado
en toda la empresa.
Comunicaciones y alta tecnologa
32 Empresas de
telecomunicaciones:
aprovechando
la consumerizacin
de las TI
Tom Loozen
El trabajo diario de las empresas
actuales se est llevando a cabo
cada vez ms a travs de
dispositivos mviles de uso
personal, como smartphones,
tabletas, porttiles, etc. Esta
tendencia de consumerizacin
de las TI implica que los
trabajadores estn utilizando casi
continuamente servicios digitales
ricos en contenidos (vdeo, redes
sociales, agendas, aplicaciones
prcticas, etc.) a los que pueden
acceder a travs de esos
dispositivos.
RSE
Responsabilidad
social
empresarial
El crculo virtuoso de
la productividad, la
credibilidad y los valores
Almudena Rodrguez Beloso, directora del rea de Responsabilidad Empresarial de Accenture.
www.accenture.com/Outlook
RSE
Afortunadamente, cada vez ms, los ciudadanos,

los consumidores y los clientes esperan de las
organizaciones que tengan implantados modelos
de gestin responsable porque saben que esto
repercute en el desarrollo sostenible de la
sociedad y de las generaciones futuras. Para
contribuir a ganar credibilidad de una forma
fiable y transparente, surgen certificados, sellos,
guas, normas, estndares, verificaciones... que
facilitan a las entidades una nueva forma de
rendir cuentas ante sus grupos de inters y, como
consecuencia, una nueva forma de ganar la
confianza de la sociedad en general.
La responsabilidad social empresarial

(RSE) alcanza hoy, posiblemente, una
dimensin y una relevancia mayores
que nunca como uno de los factores
determinantes de la competitividad y
el progreso, pero..., a diferencia de
otros modelos ms cortoplacistas,
alcanza la rentabilidad sin sacrificar
la tica, el bienestar y el entorno. Es
un planteamiento que demuestra que,
cuando la productividad convive con
el desarrollo de las personas y el
respeto por el medioambiente, la
reputacin y la marca se refuerzan
automticamente.
Quiz la novedad sea que la
responsabilidad en todas sus
dimensiones, al orientarse a la
sostenibilidad del negocio, adquiere
un alcance transversal y
multidisciplinar, constituyendo un
nuevo mbito de gestin que se
unifica bajo las palabras
responsabilidad social empresarial,
responsabilidad corporativa o
6
sostenibilidad. Hoy estas palabras

cobran especial protagonismo, en
parte debido a la mayor
concienciacin de las personas,
agentes y organizaciones, a la
exigencia de respeto y honestidad
como atributos de una marca y,
tambin, en buena parte, a la actual
coyuntura socioeconmica, que nos
ha proporcionado una experiencia
que nos ha obligado a reflexionar y a
reaccionar.
Qu duda cabe de que un modelo de
gestin que tiene en cuenta la RSE no
solo podra haber reducido la
magnitud de la actual crisis, sino que
adems habra ayudado a mitigar sus
consecuencias. No obstante, la buena
noticia es que no se trata de una
tendencia pasajera, ya que es una
exigencia creciente para las
organizaciones de todos los sectores.
Si bien la crisis ha llegado en el
momento en el que la RSE estaba
intentando alcanzar la madurez en las
grandes empresas y comenzando su

gestacin en las pymes, el empeo de
los que creemos en este estilo de
gestin no puede ser volver al estadio
anterior en RSE, sino terminar de
integrar esta filosofa en el tejido
empresarial.
Todo ello, sin olvidar que al esfuerzo
que estamos haciendo en Espaa para
terminar de superar la crisis
econmica debemos sumar lo que
sabemos y somos capaces de hacer
para superar la crisis de credibilidad,
adems de compartir los principios
que nos fortalecen para superar la
crisis de valores.
Esto demuestra que la RSE tiene que
estar completamente alineada con el
objetivo de toda organizacin de
asegurar un rendimiento econmico.
No obstante, esta misin principal no
debe excluir los otros compromisos
adquiridos con los grupos de inters y
con la sociedad. Hoy ms que nunca,
la RSE viene avalando su
contribucin, demostrando la clara
vinculacin de la gestin tica y
responsable con los resultados de
negocio.
Una forma de entender

el negocio
Aportar valor desde los valores
resume la razn de ser de la RSE en
Accenture Espaa; es nuestra forma
de entender el negocio. En esta
frmula tan breve se une el
compromiso de aportar valor a todos
los grupos de inters con el culto a
los valores de nuestra organizacin.
A partir de esta misin, nuestra visin
estratgica de la responsabilidad
empresarial se orienta a impulsar el
desarrollo sostenible de la sociedad y
a mejorar el modo en el que el mundo
vive y trabaja.
Para ello, nuestro modelo de
responsabilidad empresarial tiende
slidos puentes con cada grupo de
inters con el fin de facilitar
relaciones de confianza que inviten al
dilogo bidireccional. De esta forma,
nos interesamos por las expectativas
que tiene cada colectivo sobre
Accenture en materia de
sostenibilidad, hasta el punto de

convertirlas en compromisos y poder
tenerlas en cuenta en el proceso de
toma de decisiones.
As, nuestro Plan Director de
Responsabilidad Empresarial recoge
los siete compromisos adquiridos por
Accenture con los grupos de inters y
los articula bajo el paraguas de la
tica. Por eso, nos gusta decir que
aportamos valor a todos sin sacrificar
los valores corporativos.
Comencemos por los clientes. Ayudar
a alcanzar los mejores resultados hoy,
con la vista puesta en el desarrollo
sostenible para asegurar los resultados
del maana, nos convierte en buenos
compaeros de viaje para nuestros
clientes. Nuestro empeo no es otro
que actuar siempre orientados al
futuro, convirtiendo las tendencias
que ofrece hoy el mercado en
oportunidades y beneficios para
nuestro cliente.
Para mantener nuestro enfoque en el
cliente, necesitamos contar con los
mejores profesionales. Por eso, la
gestin de los recursos humanos es
clave para garantizar la sostenibilidad
del negocio. Fruto de esta conviccin
RSE
Hoy ms que nunca,

la RSE viene avalando
su contribucin,
demostrando la clara
vinculacin de la
gestin tica y
responsable con los
resultados de negocio.
surge el propsito de ofrecer a

nuestros profesionales una propuesta
de valor innovadora y atractiva que
traiga consigo la generacin de un
empleo de calidad. Esto se convierte
en una de nuestras contribuciones al
tipo de desarrollo sostenible que
necesita nuestra sociedad.
Nuestro compromiso con los
accionistas, centrado en mantener la
rentabilidad necesaria y ser una
inversin atractiva, mantiene un
vnculo de retroalimentacin con la
gestin eficiente, responsable, tica y
transparente de los recursos y
capitales. Cuando esta
retroalimentacin se produce, la
compaa es apoyada por inversores y
accionistas.
Las inquietudes de los profesionales
en materia de accin social y la
voluntad de ayudar a los que
ayudan, poniendo a disposicin del
sector social lo que Accenture sabe
hacer mejor, se canalizan a travs de
la Fundacin Accenture. Todo ello
bajo la iniciativa global Skills to
Succeed, que favorece la
empleabilidad de los ms vulnerables.
Por otra parte, colaboramos tambin
con las instituciones acadmicas,
culturales y empresariales. Todo esto
muestra nuestro compromiso con la
sociedad de la que formamos parte.
Vinculado con la satisfaccin de
nuestros clientes y la realizacin de
nuestros profesionales, nuestro
compromiso con la innovacin forma
parte de la esencia de nuestro negocio
y constituye la semilla de la
diferenciacin que nos hace ms
competitivos, hasta el punto de
convertirse en un seguro de
sostenibilidad. Gracias a ella, y con
buenas dosis de tenacidad, pasin y
sabidura, las ideas se convierten en
valor.
El compromiso con el medioambiente
es un requisito obligatorio para una
empresa con vocacin sostenible
como la nuestra. Por eso, la
sensibilizacin de todos los grupos de
inters en el cuidado del entorno, la
implantacin de programas dirigidos
a reducir el impacto ambiental y el
uso eficiente de los recursos estn

integrados en el desarrollo de nuestra
actividad como muestra de nuestra
responsabilidad con las generaciones
futuras.
La apuesta por proveedores locales
que comparten nuestros valores y
principios centra el sptimo de
nuestros compromisos, al
comportarnos como un comprador
responsable y sostenible que
contribuye al desarrollo de nuestra
cadena de suministro local.
Un plan vivo
Estos compromisos que forman el
Plan Director de Responsabilidad
Empresarial se desglosan en
programas que se evalan y se siguen
a travs de indicadores de desempeo.
Al complementar los resultados con
estudios de mercado y el anlisis de
las expectativas de los grupos de
inters, nos encontramos ante un plan
vivo que se actualiza continuamente.
Todo ello teniendo muy presente
nuestros valores corporativos, que
definen la personalidad de nuestra
organizacin, que se preocupa no solo
de la consecucin de los objetivos de
negocio, sino tambin de la forma en
la que se logran. El Cdigo de tica
Profesional, cuyo fin es fomentar el
cumplimiento de las polticas y guiar
la toma de decisiones hacia un
comportamiento tico y responsable,
refuerza la aplicacin de estos
valores.
No debemos olvidar que la
identificacin y gestin de los
posibles riesgos resulta crtica para no
perder el buen posicionamiento de un
negocio. Por eso, la responsabilidad
empresarial no puede dejar de ejercer
un papel de observatorio, que anticipe
tanto las amenazas como las
oportunidades de un mercado
cambiante. Esto se complementa con
nuestro Programa de Cumplimiento,
que establece un conjunto de polticas
y procedimientos que permiten
controlar todo tipo de riesgos. Y,
siempre que sea posible, dicho
Programa intentar evitar los riesgos
desde su origen, como se ha hecho en
materia de corrupcin.
Para que este plan se lleve a cabo,

estamos avanzando en la integracin
de la estrategia de responsabilidad
empresarial en nuestro modelo de
negocio. Para ello, hemos creado la
Comisin de Responsabilidad
Empresarial, encabezada por nuestro
presidente y formada por los cinco
responsables de cada industria,
pertenecientes al Comit Ejecutivo de
Accenture Espaa.
Rendicin de cuentas
ante los grupos de inters
Al materializarse la responsabilidad
empresarial en un modelo de gestin
basado en la bsqueda permanente
del equilibrio econmico, social y
ambiental, es muy acertado hacer un
anlisis y seguimiento de indicadores
agrupados en estas tres dimensiones.
Si a este hbito aadimos el espritu
de rendicin de cuentas ante los
grupos de inters de toda empresa
con vocacin sostenible, es fcil
entender lo apropiado que nos
resulta seguir la Gua para elaborar
memorias de sostenibilidad de Global
Reporting Initiative (GRI). En esta
lnea, el Informe de responsabilidad
empresarial de Accenture Espaa ha
sido uno de los primeros en tener en
cuenta la nueva versin G4 en su
opcin ms exigente, la de
conformidad exhaustiva, versin
que nos ha permitido dar un total
protagonismo a los aspectos ms
relevantes de nuestra actividad y a
los que ms interesan a los
colectivos con los que
interactuamos.
Esta doble innovacin nos ha

posicionado como pioneros dentro de
Accenture y como un referente fuera
de la organizacin en materia de
reporte. Ambos procesos fueron
verificados por auditores externos
para corroborar que lo que decimos es
lo que hacemos, sin olvidar que
nuestro informe ha conseguido el
nivel Advanced tras chequear el
Pacto Mundial de las Naciones Unidas
nuestro compromiso con sus diez
principios.
Superar estas pruebas aporta un plus
de credibilidad y coherencia que es
muy valorado por nuestros clientes
espaoles, ya que ellos se someten a
los mismos procesos. El hecho de que
nuestra estrategia de responsabilidad
empresarial est alineada con la suya
es algo que nos hace ms
competitivos y que nos hace sentir
parte de la consolidacin de la Marca
Espaa.
Fieles a esta vocacin de mejora

continua, al tiempo que
adaptbamos nuestro propsito de
transparencia a la nueva versin de
GRI, hemos tenido en cuenta el
ltimo marco para elaborar informes
integrados del International
Integrated Reporting Council (IIRC).
Este ejercicio ha sido muy revelador
porque nos ha ayudado a diferenciar
los capitales que queremos preservar
y enriquecer entre todos desde el
presente con el fin de crear valor
para el futuro: capital intelectual,
capital sectorial, capital humano,
capital financiero, capital relacional
y capital natural.
9
Rifkin: Debemos pasar

de un marco de referencia
geopoltico a una conciencia
de la biosfera con rapidez.
10
Entrevista
Jeremy Rifkin, presidente del TIR Consulting Group
Un nuevo escenario econmico

Los cambios econmicos decisivos en la historia ocurren, segn este autor,
asesor econmico y activista, cuando un nuevo rgimen energtico converge
con una revolucin en las comunicaciones, una convergencia que lleva a una
actividad econmica ms sofisticada y sostenible y a una organizacin social
ms compleja. El mundo, afirma, se encuentra ahora mismo a punto de
protagonizar un cambio de ese tipo.
Infofactura? Produccin
continentalizada? Matriz
comunicacin-energa?
Autor, terico de la economa y
activista de la sostenibilidad, Jeremy
Rifkin habla apasionadamente y, a
menudo, con un lenguaje propio. Sin
embargo, su argumento central est
muy claro: el mundo se encuentra en
el umbral de un nuevo paradigma
econmico que ofrecer
extraordinarias oportunidades para
hacer uso de fuentes de energas
renovables a un coste cercano a cero.

Los impulsores del cambio?: Internet
y un nuevo rgimen de energa
distribuida procedente del sol, el
viento, la tierra y el agua.
Rifkin urge a adoptar este rgimen
emergente y todas sus implicaciones
en aras de una actividad econmica
ms sostenible y una organizacin
social ms compleja, y considera este
cambio nada menos que como la
prxima etapa del viaje de la
humanidad.
11
Entrevista
Presidente del TIR Consulting Group,

Rifkin tambin es fundador y
presidente de la Third Industrial
Revolution Business Roundtable, entre
cuyos miembros se encuentran
muchas de las compaas lderes
mundiales en los sectores de las
energas renovables, la construccin,
la arquitectura, el inmobiliario, las TI,
la energa y las utilities, y el
transporte y la logstica.
Cuando este activista formado en
Wharton y en Fletcher habla, los
Gobiernos de todo el mundo escuchan.
Nacido en Colorado, ha asesorado a
mltiples pases, desde Grecia hasta
Kazajistn, sobre cmo afrontar el
cambio climtico de la forma ms
efectiva. Despus de leer su ltimo
libro, el primer ministro chino Li
Keqiang instruy a dos agencias
gubernamentales con el fin de que
prepararan a China para tomar parte
en ese nuevo rgimen de energa, que
Rifkin considera determinante para lo
que l denomina la tercera revolucin
industrial.
Ha sido asesor de la Unin Europea
sobre cambio climtico, polticas de
energa y desarrollo econmico
sostenible durante ms de una dcada.
De hecho, ha estado explorando esta
cuestin durante ms de treinta aos.
Afirma que la Unin Europea ya ha
tomado la buena direccin hacia lo
que l denomina una economa
circular poscarbono, en la que la
energa utilizada en esta regin se
produce all mismo con la captacin
de energas renovables, su
almacenamiento en forma de
hidrgeno y el transporte de esa
electricidad verde a travs de Internet.
En el 2007, la Unin Europea encarg
a Rifkin la elaboracin de un plan de
sostenibilidad econmica a largo plazo
que se est implementando en los
veintisiete Estados miembros.
Rifkin es un autor prolfico, con ms de
diecinueve libros publicados sobre este
y otros temas (su obra del 2011, La
tercera revolucin industrial, fue
superventas del New York Times;
recientemente ha publicado La sociedad
de coste marginal cero). Tambin lleva
su mensaje directamente a los lderes
12
empresariales como profesor titular en

el Executive Education Program de la
Wharton School of Business.
Sin embargo, no todos los pases han
adoptado sus ideas sobre el clima y la
energa. En esta amplia conversacin
mantenida con Bruno Berthon, socio
director del grupo de Estrategia y
Sostenibilidad de Accenture
Management Consulting, Rifkin seala
a Estados Unidos, Rusia y Canad
como algunos de los pases retrasados
en esta rea. Lo que sigue son
extractos procedentes de esa
conversacin.
Bruno Berthon: Jeremy, usted afirma
que nos encontramos en medio de una
gran transicin hacia la tercera
revolucin industrial y que esta
comparte algunas caractersticas con la
primera y la segunda.
Jeremy Rifkin: Cuando nos fijamos
en los cambios fundamentales en el
paradigma econmico, vemos que
estos se producen cuando aparece un
nuevo rgimen energtico. Cuando
estos nuevos regmenes emergen, nos
permiten crear formas mucho ms
sofisticadas de organizar la actividad
econmica y una sociedad mucho ms
compleja. Unen a muchas ms
personas e integran capacidades en
acuerdos comerciales ms amplios. Las
complejidades de los nuevos
regmenes de energa tambin
requieren nuevas revoluciones en las
comunicaciones que sean lo
suficientemente giles como para
gestionarlas.
Observamos un patrn a lo largo de la
historia: los grandes cambios en el
paradigma econmico se producen
cuando emerge una nueva revolucin
en las comunicaciones que permite
gestionar un nuevo rgimen
energtico. Esto cambia la forma en la
que organizamos nuestras relaciones
con la naturaleza, con los dems y con
la sociedad.
Cmo ha ocurrido esto anteriormente?
En la primera revolucin industrial,
asistimos a una poderosa alianza entre
la comunicacin y la energa. En los
primeros aos del siglo xix, pasamos

de la imprenta manual a la imprenta a
vapor, lo que nos permiti producir
cantidades enormes de material
impreso a bajo coste.
Esto se podra comparar con la
revolucin de Internet, que nos ha
permitido comunicarnos a una escala
mucho mayor y con un coste marginal
mucho ms bajo. En aquel momento
introdujimos las escuelas pblicas en
Europa y Amrica con el fin de crear
una fuerza de trabajo alfabetizada, con
capacidades de comunicacin para
gestionar esa compleja revolucin
industrial alimentada por el carbn y
el vapor.
Y la segunda revolucin industrial?
En el siglo xx, vivimos una nueva
convergencia entre las
comunicaciones y la energa. Primero
tuvimos la electricidad centralizada y
el telfono y, ms tarde, la radio y la
televisin y la era del automvil y el
petrleo, que condujo a la
construccin de infraestructuras
suburbanas y a una sociedad de
consumo masivo.
Dnde nos encontramos en la
actualidad?
Esta segunda revolucin industrial
claramente ha llegado a su madurez.
Ahora mismo est sobreviviendo con
respiracin asistida. Experimenta
espasmos de crecimiento y
ralentizacin cada cinco o seis aos
debido a que las energas basadas en
los combustibles fsiles estn
protagonizando un declive. Sus
precios en los mercados mundiales
son altos y voltiles. Las tecnologas
basadas en esas energas como el
motor de combustin interna o la
electricidad centralizada han
agotado literalmente su capacidad
productiva.
Y las energas que se venan utilizando
eran nocivas para el medioambiente.
Estamos experimentando el cambio
climtico en tiempo real y su
aspecto ms terrorfico es que
produce un cambio en el ciclo del
agua, el ciclo hidrolgico. Este

planeta depende del agua; el agua es
fundamental para la vida. Cuando
investigamos otros planetas, lo
primero que buscamos es agua.
Nuestros ecosistemas, desarrollados
a lo largo de millones de aos, se
han basado en ciertos patrones de
distribucin del agua.
Cmo se relaciona esto con el cambio
climtico?
Por cada grado que aumenta la
temperatura en la tierra, la atmsfera
est absorbiendo un 7% ms de
precipitaciones originadas por
fenmenos del suelo. Esto est
trastocando completamente todo el
ciclo hidrolgico de la tierra.
Estamos experimentando
el cambio climtico en
tiempo real. Su aspecto
ms terrorfico es que
produce un cambio en el
ciclo del agua, y el agua es
fundamental para la vida.
Lo que estamos viendo actualmente

son fenmenos ms drsticos
relacionados con el agua debido a las
precipitaciones concentradas en la
atmsfera; perodos de nieve ms
prolongados, especialmente al final del
invierno; inundaciones ms
espectaculares en primavera; sequas
ms acusadas en verano; un nmero
significativamente mayor de huracanes
de categora tres, cuatro y cinco;
tifones y tsunamis; y ms deshielo en
los glaciares montaosos, que afecta al
5% de la poblacin, que reside en
valles. Estamos asistiendo tambin a
una subida del nivel del mar que
afecta a las infraestructuras en las
costas.
Nuestros ecosistemas no pueden
soportar este drstico cambio en el
ciclo hidrolgico y actualmente estn
sujetos a una presin tal que se
encuentran al borde del colapso. Nunca
antes en la historia nos hemos
encontrado en una situacin como esta.
Qu es lo que deberamos hacer?
Necesitamos una nueva visin
econmica ms convincente para el
mundo y un nuevo plan econmico
para hacer que esa visin sea posible.
Debe ir al mismo ritmo en los pases
en desarrollo que en las naciones
industrializadas. Y lo ms importante
de todo: debemos prescindir del
carbono.
13
Entrevista
Es aqu cuando entra en juego la

tercera revolucin industrial?
Las energas como el
carbn, el petrleo, el
gas y el uranio requieren
grandes inversiones militares
y geopolticas, as como
una cantidad enorme de
capital.
Estamos comenzando a ver la

convergencia de la nueva revolucin
en las comunicaciones con un nuevo
rgimen energtico que cambiar de
arriba abajo el actual paradigma
econmico. Durante los ltimos veinte
aos hemos asistido a una potente
revolucin en las comunicaciones:
Internet. Y lo ms interesante de
Internet es la forma en la que est
organizado. Yo crec en un entorno de
comunicacin centralizada, de arriba
abajo, de uno a muchos, con
televisin, radio, peridicos, libros
impresos, revistas, etc.
Internet no est centralizado. Es
comunicacin distribuida. No responde
a un modelo organizativo de arriba
abajo y de control y mando. Es de
naturaleza colaborativa y, lo que es
ms importante, no est integrado
verticalmente para generar economas
de escala. Se trata de produccin entre
iguales y constituye una escala lateral,
un poder lateral.
Pero eso es solo la mitad de la historia,
y aqu es donde entra en escena la
tercera revolucin industrial. Esta
revolucin de la comunicacin en
Internet est empezando a gestionar
un nuevo rgimen energtico: la
energa distribuida.
En qu consisten las energas
distribuidas?
Las energas elitistas, como el carbn,
el petrleo, el gas y el uranio, solo se
pueden encontrar en unos pocos
lugares. Requieren grandes inversiones
militares y geopolticas, as como una
cantidad enorme de capital para
llevarlas desde los puntos de
extraccin hasta el usuario final.
Las energas distribuidas, por el
contrario, se pueden encontrar en
todas partes. El sol brilla en todo el
mundo a diario. Cuarenta y cinco
minutos de luz solar pueden
proporcionar siete veces la energa que
necesita el mundo durante un ao. El
viento sopla por todo el globo a diario.
El 20% de ese viento podra satisfacer
14
nuestra demanda total de electricidad

durante varios aos. Bajo la superficie
del planeta tenemos un corazn de
energa geotrmica. En las zonas
rurales tenemos residuos agrcolas y
forestales que pueden ser convertidos
en energa. Y a lo largo de las regiones
costeras hay mareas ocenicas y olas
que pueden servir como fuente de
energa.
Estas energas distribuidas pueden
proporcionar ms capacidad de la que
podramos llegar a necesitar para
nuestra especie de aqu hasta el fin de
los das.
No obstante, el principal escollo ha sido
siempre la capacidad de obtener y
almacenar esas energas.
La Unin Europea ha adquirido un
compromiso formal con una tercera
revolucin industrial que unir la
comunicacin distribuida de Internet
con la energa distribuida para crear
una matriz que genere una nueva
infraestructura y un nuevo paradigma
econmico. Esto ha llevado unos doce
aos. Tuve el privilegio de trabajar en
el desarrollo del plan formal. El plan
para la concepcin y el desarrollo
econmico de la tercera revolucin
industrial (TIR, por sus siglas en ingls)
fue aprobado oficialmente por el
Parlamento Europeo en el ao 2007. El
plan TIR est incluido en los planes
estratgicos 2020, 2030 y 2050 de la
Unin Europea.
Con qu acciones especficas se ha
comprometido la Unin Europea?
El plan tiene cinco pilares
fundamentales. El primero es el
compromiso con la cifra del 20% de
energas renovables en el 2020. Esto es
un mandato, no una sugerencia; todos
los pases tienen que cumplir este
objetivo.
Y el segundo pilar?
El segundo pilar est relacionado con
recoger las energas distribuidas. Desde
el principio, comenzamos a pensar:
Iremos a Espaa, Grecia e Italia,
montaremos enormes parques de
energa solar y la enviaremos al resto
de Europa con una lnea de alta

tensin. Los irlandeses tendrn grandes
parque elicos en alta mar. Otras
regiones nos darn energa
hidroelctrica. Ninguno de nosotros se
opuso a estos usos ms concentrados
de las energas distribuidas.
Qu ocurri?
Hace unos aos nos dimos cuenta de
que no era posible su gestin desde
estas regiones en las que se concentran
las renovables. Por tanto, si la energa
distribuida se puede encontrar en
todas partes, por qu no obtenerla en
todas partes? Esto nos llev al segundo
pilar del plan: recogerlas en los lugares
en los que hay energa e
infraestructuras, lo que principalmente
quiere decir edificios.
As que la idea es obtener la energa de
los edificios?
Tenemos 190 millones de edificios en
la Unin Europea si contamos hogares,
oficinas y fbricas. El objetivo es
transformar la infraestructura completa
de edificaciones del continente en una
red de microplantas de energa, con
todos y cada uno de los edificios
europeos recogiendo energa solar del
tejado, elica de la fachada, geotrmica
del subsuelo del edificio y basura
convertida en biomasa dentro de la
cocina. Los nuevos edificios son
energa positiva: absorben tanto sol y
viento que son capaces de obtener
energa para ellos y enviar el exceso de
electricidad a la red.
Todo esto significa que tenemos que
hacer que los edificios actuales sean
energticamente eficientes:
modernizarlos, sellarlos de forma que
no presenten fugas. Despus, tenemos
que poner energa en ellos. Para
conseguir que ese modelo funcione se
van a necesitar dos generaciones,
cuarenta aos, millones de puestos de
trabajo y miles de pequeas, medianas
y grandes empresas.
Y ms all de Europa?
Dentro de diez aos vamos a contar
con decenas de millones de edificios
en todo el mundo que producirn su
propia energa verde. Y dentro de

veinte aos tendremos varios cientos
de millones de edificios produciendo
energa verde. La razn por la que
sabemos esto es que ya hemos hecho
los clculos. La energa solar y la
elica han experimentado un
crecimiento exponencial, exactamente
igual que los microprocesadores, en
los ltimos veinte aos. Dentro de
otros quince o veinte aos, las
tecnologas para obtener energa a
partir del sol y de pequeos molinos
de viento sern tan baratas como los
telfonos mviles o los ordenadores
en la actualidad.
Eso suena a un calendario muy
agresivo.
A medida que creamos el Internet de la
energa y todos transforman sus
propios edificios en microplantas
energticas, la tecnologa para su
obtencin se abarata ms y ms.
Adems, el sol que baa tu tejado es
gratuito, el viento que pasa por la
fachada y los laterales de tu edificio de
oficinas es gratuito, la energa
geotrmica que se produce en el
subsuelo de tu fbrica es gratuita y la
basura que se convierte en energa en
tu cocina tambin es gratuita.
As, a medida que la informacin se ha
convertido en un coste marginal
cercano a cero, creando la posibilidad
de obtenerla de forma casi gratuita, y
ha sacudido los sectores del
entretenimiento, el editorial y el de la
prensa, estamos observando el mismo
fenmeno respecto a la energa en
lugares como Alemania y Dinamarca.
La recuperacin de la inversin en
energa solar suele requerir de dos a
siete aos, y la energa elica algo
ms. Pero desde el momento en el que
instalas la tecnologa, la energa en s
es gratis. Solo te tienes que preocupar
de mantener limpios los paneles. Y el
coste de la energa elica que ests
generando, incluso antes de que hayas
recuperado la inversin, es casi
inexistente.
Estamos hablando de un coste
marginal cercano a cero. Por tanto,
creo que el segundo pilar produce un
cambio en las reglas del juego.
15
Entrevista
Qu nos puede decir del tercer pilar?
Tenemos tanta energa

renovable que hay
regiones en Europa que
estn produciendo un
40%, 50% o 60% de
energa verde.
El tercer pilar constituye el mayor reto

de los cinco: el almacenamiento. El sol
no siempre est brillando y el viento a
veces sopla por la noche. Nosotros
necesitamos la electricidad durante el
da. Por su parte, la hidroelectricidad se
puede ver comprometida en caso de
sequa. Por tanto, estas energas deben
ser almacenadas. Esta es la fase en la
que nos encontramos, explorando todos
los mtodos de almacenamiento
flywheels, bateras, capacitadores,
bombeo de agua, compresin de aire...,
cualquier cosa que pueda almacenar
estas energas renovables distribuidas.
Resulta alguna de estas formas de
almacenamiento especialmente
prometedora?
Nosotros nos hemos centrado bastante
en el hidrgeno. Nos gusta toda la
tecnologa de almacenamiento, pero el
hidrgeno es el transportador universal;
es el elemento bsico del universo.
Almacena otras energas; es modular,
por lo que podemos situarlo tanto en
un pequeo apartamento como en una
gran red de distribucin de energa. La
Unin Europea ha destinado ocho
millones de euros al despliegue
pblico-privado de capacidad de
almacenamiento mediante hidrgeno.
Cmo funciona?
Si no necesitas toda la electricidad que
ests generando en un momento dado,
puedes hacer pasar el exceso a travs
de un tanque de agua y el hidrgeno
del H2O se separa, por lo que puedes
almacenarlo. Despus, puedes coger
ese hidrgeno y ponerlo en una batera
de combustible para generar
electricidad de nuevo.
Tres pilares repasados; nos quedan dos.
El cuarto pilar es donde la revolucin
de las comunicaciones que ha supuesto
Internet converge con la nueva energa
distribuida para crear el sistema
nervioso de esta infraestructura.
Europa est comprometida con la
transformacin de la red elctrica, las
lneas de transmisin y distribucin,
hacia un Internet de la energa, una
16
smart grid distribuida. Cuando

millones de edificios estn
produciendo pequeas cantidades de
energa verde y almacenndola en
hidrgeno, puedes programar tu
aplicacin para vender tu energa
verde a travs de un Internet de la
energa desde el Mar de Irlanda hasta
los lmites de Europa del Este.
Y el quinto pilar?
El ltimo pilar lo constituyen el
transporte y la logstica. Los vehculos
elctricos ya estn en el mercado y,
entre los aos 2015 y 2017, las seis
mayores compaas de automviles
producirn en masa bateras de
hidrgeno para coches, camiones y
autobuses. Seremos capaces de
enchufar nuestros vehculos en
cualquier lugar en el que haya un
edificio y obtener energa verde. Y all
donde aparquemos habr enchufes
disponibles para conectar nuestros
vehculos de nuevo al Internet de la
energa.
Lo ms importante que hay que
entender es que estos cinco pilares no
tienen sentido por s solos. Solo
cuando los abordemos todos a un
mismo ritmo y creemos sinergias entre
ellos ser cuando realmente demos
lugar a una nueva plataforma
tecnolgica para un modelo econmico
y de negocio completamente nuevo. Y
esto es importante porque necesitamos
entender los errores que se han
cometido.
Qu errores ha podido apreciar?
La Administracin Obama gast miles
de millones de dlares en estimular
una economa verde que nunca lleg.
Por qu? Porque el dinero se gast en
proyectos individuales: una fbrica de
bateras en un estado, una fbrica de
coches elctricos en otro, una planta
de energa solar en un tercero, etc. Sin
embargo, no haba una infraestructura.
Europa est aprendiendo de estos
errores, y el proceso es doloroso. Lo ha
hecho muy bien en el primer pilar y
tenemos millones de personas
generando energa verde. Tenemos
tanta energa renovable que hay
regiones en Europa que estn

produciendo un 40%, 50% o 60% de
energa verde.
El problema est en que los pases
involucrados no han avanzado hasta el
cuarto pilar con la velocidad
suficiente, as que seguimos con la
vieja red de distribucin, que es
mecnica, est centralizada y deja
escapar cerca del 20% de la
electricidad. Ms an, esa red est
intentando gestionar millones de
pequeos productores que estn
enviando su electricidad verde, pero
no es capaz de manejar los picos ni los
valles de la produccin.
Qu ocurre con el resto de los pilares?
Europa tampoco se ha movido con la
suficiente rapidez hacia el tercer pilar,
el almacenamiento. Por tanto, estamos
perdiendo tres de cada cuatro
kilovatios en energas renovables a
causa de que el viento sopla de noche,
mientras que nosotros necesitamos la
electricidad durante el da. O, en
ocasiones, hay tanta energa solar y
elica entrando en la red que tenemos
precios negativos para la electricidad.
Por ltimo, las compaas de
automviles en Europa estn
petrificadas porque se han gastado
miles de millones en coches elctricos
y ahora en vehculos de bateras. Si los
otros cuatro pilares no estn en
marcha y no hay una infraestructura
operativa, esos vehculos se habrn
quedado hurfanos.
Por eso la coordinacin es crucial.
Esa es la cuestin. Estamos llevando a
cabo proyectos piloto, construyendo
silos, y las ciudades piensan que estn
haciendo un gran trabajo. Sin
embargo, no estamos avanzando hacia
una nueva era.
Qu ocurre con los pases que no
forman parte de la Unin Europea?
Cul es su trayectoria en la tercera
revolucin industrial?
Lugares como Rusia, Estados Unidos y
Canad pueden convertirse en pases
de segunda fila dentro de veinticinco
aos si se mantienen atrapados en las
viejas energas y las viejas

infraestructuras. Esto no supone
productividad; es un callejn sin
salida. Tenemos que comprender que
la segunda revolucin industrial va a
ir decayendo hasta su desaparicin en
unos veinticinco aos, al tiempo que
la tercera revolucin industrial ir
creciendo. Eso es lo que est
ocurriendo. Por tanto, ya se trate de un
pas, de un sector, de una compaa o
de una comunidad, los ms
inteligentes estarn empleando los dos
modelos al mismo tiempo.
Cul es el papel de las empresas? Qu
deberan estar haciendo?
En los sectores de las TI, la electrnica,
la construccin, el inmobiliario, el
transporte y la logstica, los ms
avanzados emplearn ambos modelos
de negocio para, de forma deliberada y
con rapidez, llevar a cabo una
transicin de la segunda a la tercera
revolucin industrial y una
infraestructura de Internet de las cosas
en unos veinticinco aos. Ah es
donde van a encontrar la
productividad y el valor. Por tanto, no
es una cuestin de uno u otro, sino
una transicin del uno al otro.
Cmo afectar esto a los modelos de
negocio?
La impresin en 3D es el modelo de
fabricacin para la tercera revolucin
industrial, distribuida, colaborativa y a
escala lateral. Si intentamos introducir
sin ms la impresin en 3D en la
plataforma centralizada de la segunda
revolucin industrial, obtendremos
poca productividad de ello. Los
impresores [desarrolladores] en 3D
alemanes son conscientes de que
deben incorporar su trabajo en la
infraestructura de la tercera revolucin
industrial. Silicon Valley an no se ha
dado cuenta de que la impresin en 3D
est inseparablemente vinculada a una
plataforma propia de la tercera
revolucin industrial.
Qu es lo que los alemanes entienden
de forma diferente?
material fundido y, capa a capa, va

construyendo el producto completo
con partes mviles. No hay apenas
prdida de material; es acumulativo.
Por ello, cuentas inmediatamente con
una ventaja frente a las grandes
fbricas centralizadas que llevan a
cabo una manufactura sustractiva,
segn la cual uno obtiene una enorme
cantidad de material de la naturaleza,
lo corta y desecha una parte de l
antes de ensamblar el producto final.
Suena a un modelo completamente
nuevo.
S. Yo lo denomino infofactura. No es
realmente manufactura puesto que no
es manual; se realiza con muy poca
mano de obra. Por tanto, da lugar a la
democratizacin de la manufactura.
Propicia la entrada de muchos
participantes nuevos y nos permite
continentalizar la produccin, de
modo que empecemos a producir para
los mercados locales de la regin. El
comercio global no desaparece, pero es
menos esencial. Y, por supuesto, la
impresin en 3D es parte de esta
democratizacin.
Es realista esperar que algo de esto
vaya a ocurrir realmente?
Mi opinin personal es que no creo
que lleguemos a ello sin un cambio de
mentalidad. Creo que la arquitectura
de estos cinco pilares de
infraestructura es elegante y, al mismo
tiempo, de puro sentido comn.
Debemos pasar de un marco de
referencia geopoltico a una conciencia
de la biosfera con rapidez. Yo estoy
cautelosamente esperanzado por un
motivo: la humanidad est tomando
conciencia rpidamente de que la
biosfera es la comunidad indivisible a
la que todos pertenecemos y de que
debemos asegurar nuestro bienestar,
adems de nuestra supervivencia. Una
vez que hayamos asumido esto,
habremos alcanzado la mentalidad
adecuada para pasar a la siguiente
etapa del viaje de la humanidad.
La impresin en 3D es manufactura
aditiva: el software va dando forma al
17
Caso prctico
18
Grupo Damm
Cuando la movilidad
supone un nuevo
paradigma en la gestin
Marcial Navarro, director de Recursos y Servicios, y Luis Miguel Martn, director de Organizacin
y Sistemas.
Grupo Damm sabe que estar cada da ms cerca del cliente es la clave de la
diferenciacin. En esta aproximacin, el canal desempea un papel
fundamental y la solucin de movilidad desarrollada pone en la palma de la
mano del vendedor toda la informacin necesaria a la vez que supone un
nuevo paradigma para la toma de decisiones y la gestin de la compaa
cervecera.
El orgullo por sus races y una

evolucin al mismo ritmo que la
sociedad conforman a partes iguales la
identidad de Grupo Damm. As, con
casi ciento cincuenta aos, esta
compaa ha venido siendo parte de la
sociedad en la que vive y desarrolla su
actividad, mimetizndose en cada uno
de los entornos en los que est
presente con sus diversas marcas en
toda Espaa, entre las que se
encuentran Estrella Damm y
Voll-Damm, adems de otras con gran

presencia local, como Keler en el Pas
Vasco, Victoria en Mlaga, Turia en
Valencia, Estrella de Levante en
Murcia y Estrella del Sur en Andaluca.
de adaptarnos a nuevas formas de

hacer las cosas y a las nuevas
tecnologas, con un equipo de gestin
que constituye uno de nuestros
principales valores.
Posiblemente, esta capacidad de

adaptarnos a la sociedad, a nuestro
ambiente y al mundo cervecero, en
definitiva, nuestra tradicin cervecera,
sea lo que ms nos defina, pero
tambin, sobre todo, nuestra capacidad
En esta evolucin, hemos pasado en los

ltimos aos de ser una compaa de
bebidas a convertirnos en una empresa
de alimentacin, en la que, adems de
refrescos, incorporamos la restauracin,
con diversas inversiones estratgicas en
19
Caso prctico
Se trata de una
solucin pionera, que
incorpora tanto una
dosis de innovacin
como cierto atisbo de
locura en la decisin de
implantar un producto
tan novedoso en un
proyecto tan
complicado como este.
las que nos sentimos muy cmodos y

otras en las que no hemos acertado,
pero de las que tambin hemos
aprendido. Somos una compaa
independiente con afn de crecer, por
lo que estamos continuamente a la
bsqueda de nuevos negocios, eso s,
en un entorno complicado que no ha
sido ajeno a la crisis y en el que las
grandes compaas estn siguiendo
claramente una estrategia de
integracin en todo el mundo.
Nuestro objetivo es alcanzar los 1.000
millones de facturacin y 100 millones
de beneficio neto a corto plazo. En
este reto nos sentimos seguros porque
estamos sabiendo prepararnos a travs
de la consolidacin de lo que ya
tenemos y del desarrollo de nuevos
productos, al tiempo que generamos
nuevas oportunidades, nuevos
mercados y nuevas redes. Una parte
clave de esa consolidacin ha sido la
reestructuracin industrial que
realizamos con anterioridad a la crisis
y que nos permiti afrontar la nueva
situacin sin necesidad de prescindir
de personas o de llevar a cabo
expedientes de regulacin de empleo.
Ahora mismo nos encontramos en un
momento que denominamos Damm
3.0, en el que nuestro objetivo es
reforzar el vnculo entre el
consumidor y la marca, transmitiendo
valores y apoyando las ventas
tradicionales.
Foco en los canales de

distribucin
En esta evolucin que est siguiendo
Grupo Damm, uno de los puntos
claves es la actuacin en los canales
de distribucin. Nuestro objetivo
consiste en equilibrar nuestra
presencia en los dos mercados
principales, que ahora se reparte de
forma desigual, con un 65% en el de
la restauracin y un 35% en el de la
alimentacin. Lo hacemos muy bien en
el canal tradicional, pero tenemos que
ser mucho ms agresivos en el mundo
de la alimentacin, en el que la marca
tiene un peso muy importante.
Necesitamos, por tanto, revolucionar
nuestra forma de actuar en el rea
comercial, dotando a la fuerza de
ventas de las capacidades necesarias
20
para alinearse con nuestros objetivos.

Se trata, por supuesto, de
proporcionarle la tecnologa necesaria,
pero este esfuerzo va mucho ms all,
hasta suponer un cambio en la cultura
de la organizacin, en el sistema
retributivo, en la fijacin de objetivos
e, incluso, en el enfoque del vendedor,
que hasta ahora se diriga hacia el
distribuidor y ha pasado a centrarse en
el cliente. De esta forma, una vez
definidos la filosofa, el modelo
organizativo y nuestros objetivos, la
tecnologa hace posible ese cambio tan
radical.
Partamos de una gestin claramente
mejorable, con aproximadamente 200
millones de euros en bonificaciones
sobre los cuales era necesario mejorar
el control. Tenamos catorce bases de
datos de detallistas diferentes y un
conocimiento de cada uno de ellos
claramente insuficiente. Los objetivos
principales eran tres: conseguir una
mejor gestin de las bonificaciones,
aumentar el volumen de negocio y
mejorar los mrgenes.
La ecuacin entre movilidad

y mayor capacidad
Esto se ha conseguido con una
solucin tecnolgica basada en la
movilidad que hoy nos permite
disponer de una informacin del
cliente con la que antes no podamos
ni siquiera soar. La segmentacin que
podemos llevar a cabo es casi infinita
(por clientes, por ventas, por
referencias, por modelos, por tamaos,
por cajas, por tipo de local...), por lo
que la informacin con la que
contamos en todo momento nos
facilita la rpida toma de decisiones y
confiere la flexibilidad necesaria a
nuestra estrategia. Como solemos
decir, nos ha permitido sacar el
back-office a la calle.
La solucin se basa en la integracin
del CRM de SAP con Windows 8, algo
que constituye una novedad mundial
y que permite a nuestros vendedores
tener en su mano en todo momento,
a travs de una tableta, toda la
informacin que necesitan para
realizar su trabajo, tanto si cuentan
con conexin a la red como si no.
Este es un factor crucial, ya que no
en todos los mbitos y locales que

visitan disponen de la cobertura
necesaria.
fijo, ms en lnea con la tendencia

que est siguiendo el entorno de la
venta.
Como decimos, se trata de una

solucin pionera, que incorpora tanto
una dosis de innovacin como cierto
atisbo de locura en la decisin de
implantar un producto tan novedoso
en un proyecto tan complicado como
este. De hecho, SAP no tena
reconocida la posibilidad de integrar
su CRM con Windows 8. Sin embargo,
ciertos factores nos transmitieron
tranquilidad, como la realizacin de
una experiencia piloto sobre Android
o la visita al centro de movilidad de
Accenture, en el que nos dieron
alternativas para efectuar
simulaciones con Windows 7, que s
era compatible.
No obstante, la nueva herramienta no

solo permite ganar ms, sino que,
adems, con ella los vendedores
pueden introducir al momento los
datos necesarios, ya que disponen de
todas las funcionalidades de un
ordenador (Excel, correo electrnico,
etc.), por lo que ya no necesitan
realizar esa tarea con posterioridad
desde casa y pueden conciliar mejor su
vida familiar con la laboral.
La verdad es que en ese momento

vimos la solucin a nuestros
problemas, y la experiencia en
movilidad de Accenture, su trayectoria
con nosotros en la realizacin de
proyectos y en el mantenimiento de
aplicaciones, y su profundo
conocimiento de la compaa y del
sector nos ayudaron a tomar la
decisin. Por otra parte, el
reconocimiento de la industria y el
premio obtenido en los Quality Awards
de SAP vienen tambin a confirmar
que estamos en el buen camino.
La tijera de los resultados
Una herramienta totalmente

intuitiva
En estos momentos estamos
incorporando esta solucin de
movilidad distribuidor a distribuidor.
La formacin que requiere es muy
sencilla, ya que la herramienta es
realmente intuitiva y, tras un da de
adaptacin, los vendedores ya pueden
salir a la calle con toda la
informacin en su mano. El modelo
organizativo que hemos desarrollado
en lnea con el proyecto tecnolgico
hoy les permite gestionar pedidos y
realizar transacciones directamente
con el cliente, gestionando bajas o
modificaciones. Esto ha llevado
aparejado un sistema retributivo
distinto, con un porcentaje en el
variable mucho ms significativo,
pasando del 10% al 50%, a cambio
de una disminucin del 10% en el
Hoy los vendedores pueden dedicar

ms tiempo y de mayor calidad a estar
con sus clientes, e incluso pueden
realizar al momento promociones o
establecer condiciones a medida.
Como dice nuestro presidente, los
resultados se ven cuando la grfica
que los representa se abre como una
tijera: las ventas suben mientras las
bonificaciones bajan; es decir, se
obtiene un mayor volumen con ms
margen. Los vendedores tambin
pueden ver el alcance de lo que van
consiguiendo con sus clientes a travs
de diversos parmetros, lo que les
permite hacer hincapi all donde
puedan ver debilidades. Eso les ofrece
una ventaja competitiva frente a otras
marcas, al tiempo que pueden conocer
la evolucin de su variable con mayor
transparencia.
delante de la tecnologa, mientras que

en estos momentos la revolucin
tecnolgica nos ofrece continuamente
nuevas fronteras, y el rea de
Organizacin y Sistemas quiere ser la
punta de lanza en la implantacin de
las nuevas tecnologas digitales.
En estos momentos estamos
trabajando con el mismo espritu en
nuevos proyectos, en mbitos como los
medios sociales, la nube, un nuevo
paradigma del puesto de trabajo, la
explotacin de datos que obtenemos a
travs de wifi... Nos estamos moviendo
en prcticamente todas las tendencias
que integran hoy el mundo digital y
estamos avanzando hacia las enormes
posibilidades que hoy ofrecen
tecnologas como la movilidad y
analytics al poner en todo momento en
nuestra mano una informacin
diferencial.
Sin embargo, lo ms importante que
hoy ponen a nuestro alcance las
nuevas tecnologas es la capacidad de
evolucionar con la sociedad y de crear
emociones. Nos permiten trabajar en la
creacin de experiencias, ya que la
cerveza siempre ha estado ah, al lado
de las emociones de las personas. Por
eso en Damm sabemos que a travs de
nuestra botella debemos transmitir
sentimientos. En eso se basa la
diferenciacin: en mantenernos fieles
a nuestra tradicin cervecera y en
acercarnos cada da ms al cliente.
Se trata de un cambio de paradigma

total. Hemos pasado de contar con los
datos provenientes de nuestros
distribuidores una vez al mes a
disponer de ellos online, de forma
inmediata, con lo que eso supone para
el diseo y el desarrollo de nuestra
estrategia.
La satisfaccin de los vendedores con
este proyecto es absoluta, y desde
otras reas nos estn solicitando
tambin avances similares. Queremos
seguir en esta lnea, y en Damm nos
sentimos totalmente comprometidos
para seguir evolucionando de la mano
de la tecnologa. Bien es cierto que
hasta hace poco eran las
organizaciones las que iban por
21
Caso prctico
Transformacin tecnolgica
en Liberbank
Adelantando en
flexibilidad y
optimizacin de costes
Orlando Snchez, director de Medios de Liberbank.
Flexibilidad para adaptarse al mercado y eficiencia operativa son las dos

claves principales de la transformacin tecnolgica protagonizada por
Liberbank. Junto con ellas, la optimizacin de costes de TI y el acceso a las
tecnologas ms avanzadas constituyen la base de la estrategia emprendida
por la entidad financiera, de la que forma parte la creacin de un nuevo
centro de servicios tecnolgicos.
22
23
Caso prctico
La velocidad vertiginosa a la que hoy se mueve el mercado no

puede ser ajena a ningn sector de actividad, y mucho menos al
financiero. A los desafos de la coyuntura econmica y a la
necesidad de trabajar para recuperar la confianza de los clientes
y para desarrollar productos y servicios que satisfagan sus
necesidades y sus nuevos modelos de consumo, se unen otros
como el proceso de consolidacin y reestructuracin que est
viviendo el sector bancario, adems de la creciente regulacin,
que exige una adaptacin constante de procesos y de la gestin
de la informacin.
Respondiendo a estos retos,

Liberbank nace en el ao 2011 de la
integracin de los negocios
bancarios de Grupo Cajastur a la
que ya se haba incorporado Caja
Castilla-La Mancha, Caja de
Extremadura y Caja Cantabria. El
objetivo era reforzar su posicin de
liderazgo en las regiones de origen y
consolidarse como una entidad
bancaria cotizada, solvente, rentable
e independiente.
El modelo seguido se basa en la

externalizacin de los servicios de TI,
para lo que se crea una sociedad
conjunta con Accenture que hoy en
da ya est llevando a cabo tanto el
mantenimiento de las aplicaciones
existentes como el desarrollo de otras
nuevas, con el claro objetivo de
mejorar las operaciones bancarias de
Liberbank, generar negocio y obtener
una mayor satisfaccin de sus
clientes.
Eficiencia y flexibilidad
ltimas tecnologas
Estos objetivos hoy solo se pueden

alcanzar desde la mxima eficiencia y
con la flexibilidad requerida para
adaptarse a las exigencias que presenta
el mercado. Igualmente importantes
son las capacidades de innovacin y
de actuacin con la necesaria agilidad
para responder a la fuerte competencia
y para acceder a nuevos clientes al
tiempo que se fideliza a los ya
existentes.
Los fundamentos sobre los que se basa

la nueva sociedad creada
conjuntamente por Liberbank y
Accenture (ITBS, por su sigla en ingls
Servicios Bancarios de Tecnologa de
la Informacin) son, principalmente,
un funcionamiento con niveles de
servicio claros y medibles, un modelo
econmico predecible, un compromiso
con las estimaciones y los plazos, y un
acceso inmediato a la innovacin
tecnolgica y a las principales
corrientes del mercado que garantizar
a Liberbank mantenerse dentro del
grupo de entidades tecnolgicamente
punteras en el sector.
Estas capacidades, en las que la

gestin eficaz de la informacin y el
acceso constante a los ltimos avances
tecnolgicos permiten evolucionar al
ritmo de la demanda del cliente, son
fundamentales.
Con esta visin, Liberbank decide en el
2013 transformar y optimizar su
modelo tecnolgico como parte de su
estrategia para incrementar su eficacia
y agilidad operativa. Uno de los
objetivos de este proyecto de
transformacin es maximizar el
retorno de su inversin en tecnologas.
24
Los servicios de la compaa se

dirigen principalmente a tres
mbitos fundamentales. En primer
lugar, se encargan del
mantenimiento incidental, que
incluye la resolucin de incidencias
debidas a errores en el
funcionamiento de los sistemas, al
tiempo que ofrece soporte a las
actividades de los usuarios y
proporciona un servicio de atencin

247 que asegura en todo momento
la continuidad del sistema.
Otra de las reas claves tiene que ver
con el mantenimiento operativo, que
contempla la incorporacin de nuevas
funcionalidades segn las necesidades
de las reas de negocio o derivadas de
mejoras operativas (mantenimiento
evolutivo) o de cambios en la
normativa vigente (mantenimiento
normativo). Igualmente, el
mantenimiento preventivo y perfectivo
incluye un servicio proactivo enfocado
a la reduccin de errores en las
aplicaciones dentro del alcance del
servicio.
Finalmente, la tercera gran rea en la
que se agrupan las atribuciones de la
nueva sociedad se refiere a la
colaboracin en los servicios de
desarrollo o grandes evolutivos, que
tienen como objetivo aadir nuevas
funcionalidades que permitan una
evolucin de los sistemas de acuerdo
con las necesidades de negocio de
Liberbank.
De forma adicional, gracias a este
acuerdo, Liberbank tendr la
posibilidad de acceder a los activos y
recursos especializados de Accenture
para llevar a cabo nuevos proyectos e
iniciativas a precios preferentes.
Un paso estratgico
El acuerdo desarrollado con
Accenture supone un gran paso en
la transformacin tecnolgica de
Liberbank y propicia una nueva
organizacin del rea de TI, as
como una relacin ms dinmica
con las reas de negocio, lo que
permite responder con la mxima
agilidad a retos claves como la
mejora del time-to-market en el
lanzamiento de nuevos productos y
servicios.
actualizacin en lnea con las nuevas

tendencias del mercado.
Estos objetivos se logran con mayor
facilidad gracias a la posicin de
liderazgo y al profundo conocimiento
de Accenture en el sector bancario, por
lo que contar con este socio idneo a
largo plazo para esta iniciativa
estratgica constituye una ventaja
competitiva en un sector que est
protagonizando una transformacin
radical.
Otro factor determinante ha sido la
trayectoria de trabajo con nosotros
durante ms de trece aos,
colaborando en la integracin de las
cajas del Grupo, as como en la
creacin de la plataforma de
sistemas comn basada en Alnova y
su integracin en las distintas
entidades.
Estas capacidades, en
las que la gestin eficaz
de la informacin y el
acceso constante a los
ltimos avances
tecnolgicos permiten
evolucionar al ritmo de
la demanda del cliente,
son fundamentales.
De alguna forma, en esta decisin

estratgica se unen tambin la
satisfaccin obtenida con la
plataforma bancaria de Liberbank,
mirando hacia la trayectoria
recorrida, y, atendiendo a las
necesidades presentes y futuras, la
posibilidad de acceder de forma
rpida a las tecnologas ms
avanzadas, as como a nuevas
prcticas e ideas que continuamente
se desarrollan en todo el mundo, para
poder implementarlas con la agilidad
necesaria y responder a nuestros
clientes con el mejor de los servicios.
Igualmente, eso nos va a permitir
centrarnos en las actividades
principales de nuestro negocio, el
financiero, confiando la operativa de
TI a un centro especfico con el
conocimiento y las capacidades
necesarias. Todo ello con la mayor
optimizacin y flexibilidad de costes
posible. Un reto no solo de presente,
sino tambin de futuro.
Adems, mejora la eficacia mediante

las mejores prcticas de mercado y
asegura una constante evolucin
tecnolgica. Todo ello con una mayor
flexibilidad, optimizando los costes de
tecnologa, operando con un modelo
eficiente basado en niveles de servicio
y garantizando la innovacin y la
25
Informe sectorial | Productos de gran consumo
26
Anlisis de datos
Creciendo en
el mercado
de consumo
Julio Hernandez, Robert Berkey, Rahul Bhattacharya y Chad Vaske
Las empresas de productos de gran consumo son conscientes de que unas

slidas capacidades analticas pueden ser la clave para diferenciarse en un
mercado tan competitivo como el actual. En consecuencia, para lograr esa
diferenciacin, estn realizando inversiones relacionadas con el anlisis de
datos en talento, herramientas, datos y sistemas. Sin embargo, segn una
reciente investigacin de Accenture, a muchas empresas les cuesta
maximizar el valor de estas inversiones, en parte, debido a su dificultad para
adoptar un enfoque coordinado en toda la empresa y apoyado por un modelo
operativo claramente definido.
27
La mayora de las empresas de productos de

gran consumo (CPG, por sus siglas en ingls) se
encuentran en los albores de su travesa hacia
el anlisis de datos. La aproximacin del sector
hacia este tipo de anlisis se est acelerando,
sin duda, pero un reciente estudio de
Accenture (Building an Analytics-Driven
Organization) ha revelado que la mayora de las
empresas de CPG han sido lentas a la hora de
situar el anlisis de datos en el centro de la
toma de decisiones y de las operaciones, lo que
limita su capacidad de obtener una ventaja de
negocio.
El estudio de Accenture tambin
sugiere que, en muchos casos, el
problema se ve agravado por la
fragmentacin de las inversiones en
programas aislados que no estn bien
coordinados ni se basan en un modelo
operativo y una visin de empresa
ms amplios. La ausencia de un
modelo operativo y una visin
analtica de toda la empresa a
menudo da como resultado
capacidades de anlisis inconexas,
iniciativas redundantes que no dan
frutos, infrautilizacin del talento
analtico y, quiz lo ms importante,
retornos limitados de las inversiones
en anlisis de datos.
emprender el camino analtico

correcto.
Adems, el estudio revela que los usos

que muchas empresas de CPG hacen
del anlisis de datos tienen un
carcter meramente descriptivo, no
predictivo. Es decir, estn generando
imgenes retrospectivas de lo que ha
sucedido en lugar de visiones
prospectivas que puedan utilizarse
para adoptar decisiones operativas,
directivas y estratgicas bien
fundamentadas.
Por el contrario, las empresas que

estn impulsando el valor de negocio
basndose en el anlisis de datos
comienzan definiendo una visin y
una estrategia analticas a lo largo de
toda la organizacin y despus
establecen la secuencia de
oportunidades, centrndose en primer
lugar en las analticas de alto valor,
alto perfil y beneficio rpido que
producen resultados medibles. Este
tipo de proyectos pueden generar un
impulso y una demanda en toda la
empresa, lo que puede ayudar a
financiar posteriores proyectos de
anlisis.
A continuacin se exponen los

factores claves que deben tener en
cuenta los directivos de las empresas
de CPG a la hora de plantearse cmo
28
Secuencia en torno al valor

Tradicionalmente, las empresas han
abordado el anlisis de datos desde
silos funcionales. Debido a esto, las
prioridades y las inversiones en
materia de anlisis de datos se han
basado en necesidades funcionales
especficas, en lugar de en
necesidades ms amplias de la
organizacin. Esto suele dar como
resultado el derroche de esfuerzos y,
con el tiempo, la dilapidacin del
presupuesto asignado (con
rendimientos limitados).
Las empresas de xito tambin

relacionan directamente sus esfuerzos
en anlisis de datos con los resultados
de negocio. Por ejemplo, Tesco, una
de las mayores cadenas de tiendas
minoristas del mundo, quera
incrementar la eficiencia de su cadena
de suministro y reducir su riesgo de
desabastecimiento. Un equipo de
anlisis de datos utiliz el programa
de tarjetas de fidelizacin de clientes
de la empresa para obtener
informacin sobre sus hbitos de
compra y, a continuacin, aplic esa
informacin en el rediseo de sus
procesos operativos internos. Eso
permiti a Tesco mejorar su capacidad
para suministrar el tipo de inventario
ms adecuado para cada
establecimiento, en la cantidad
apropiada y en el momento oportuno.
Organizarse para alcanzar

el xito
Una vez que las empresas tienen una
visin analtica y queda demostrado
el valor del anlisis de datos, el
siguiente paso es establecer una
estructura organizativa y de gobierno
que impulse la extensin del anlisis
de datos en toda la empresa. Esta
estructura permite a la compaa
establecer una cultura ms amplia de
innovacin analtica, alinear los
recursos con los objetivos estratgicos
y desarrollar procesos y normas
eficaces.
Tambin permite introducir el anlisis
de datos en los procesos de toma de
decisiones, algo que se echa de menos
dolorosamente en la mayora de las
empresas de CPG en la actualidad.
Un modelo operativo para el anlisis de datos que abarca toda la empresa

De los datos
a la informacin
De la informacin al conocimiento
Del conocimiento a los resultados
Gestin de los datos

y la informacin
Normas y procesos para
identificar y priorizar los
datos especficos que se
deben extraer, integrar,
procesar y gestionar a
partir de fuentes
internas y externas.
Respaldo y gobernanza
Procesos para obtener respaldo, apoyo financiero y
compromiso de la alta direccin con la visin analtica.
Decisiones basadas
en el conocimiento
Procesos para generar
conocimientos que la
empresa pueda
utilizar para adoptar
decisiones bien
fundamentadas.
Medicin de los
resultados
Procesos para
evaluar el valor de
los conocimientos
analticos, as como
para hacer el
seguimiento de los
beneficios obtenidos
a lo largo del
tiempo.
3
Estructura de la organizacin y gestin del talento
Las personas, sus habilidades y su experiencia, as como
la estructura organizativa necesaria para apoyar la
transformacin del anlisis de datos.
4
De los datos al conocimiento
Funciones y procesos necesarios para analizar los datos
y desvelar los conocimientos.
5
Desarrollo de capacidades
Industrializacin de las capacidades analticas
individuales para avanzar en la escala de madurez del
anlisis de datos.
El Enterprise Analytics Operating Model de Accenture establece una estructura en torno a siete actividades que ayuda a las organizaciones a pasar
de los datos a la informacin, de esta al conocimiento y del conocimiento a los resultados de negocio.
29
Las empresas que estn

impulsando el valor
de negocio basndose
en el anlisis de datos
comienzan definiendo
una visin y una
estrategia analticas
a lo largo de toda la
organizacin y despus
establecen la secuencia
de oportunidades.
A pesar de que el 62% de las

empresas encuestadas creen que el
anlisis de datos permite una toma de
decisiones ms rpida y ms eficaz,
solo el 25% de ellas utilizan
habitualmente los resultados del
anlisis en sus procesos de toma de
decisiones. Si se disea
adecuadamente, el anlisis de datos
puede potenciar la toma de decisiones
en cada momento oportuno.
talento necesario para ampliar sus

capacidades analticas.
Trabajar con un modelo operativo

eficaz e integral para el anlisis de
datos es crucial para esta fase de
diseo organizativo (vase el recuadro
de la pgina 29). De acuerdo con la
investigacin de Accenture, solo un
poco ms de la mitad (54%) de los
directivos de CPG encuestados dicen
que su compaa tiene un modelo
operativo de anlisis de datos
totalmente definido. El 40% de los
encuestados afirman que su empresa
solo ha definido parcialmente un
modelo operativo de anlisis de datos,
mientras que el 14% de los directivos
de CPG indican que su empresa no lo
ha puesto en marcha.
Desarrolle su plan de talento
Este modelo operativo fue

especialmente importante para un
fabricante mundial de prendas de
vestir que estaba tratando de
desarrollar capacidades analticas
avanzadas para apoyar una enrgica
estrategia de crecimiento. Los
directivos haban planificado
previamente la implantacin del
anlisis de datos corporativo para
Norteamrica, pero se encontraron
con que el modelo de organizacin
existente en la compaa careca
tanto de una estructura clara como de
la alineacin y la asuncin de
responsabilidades necesarias para
poner en marcha dicha implantacin.
La empresa trabaj con Accenture
para definir el modelo operativo
integral y el plan de talento
necesarios para cumplir la
planificacin. El equipo dise un
nuevo modelo de gobierno y una
nueva estructura organizativa radial,
que inclua un centro multifuncional
de excelencia, para hacer realidad el
proyecto de anlisis de datos y
desarrollar el tipo de estrategia de
30
Como resultado de este trabajo, ahora

la empresa dispone de una va
prioritaria hacia el valor, de una
mayor visibilidad de las operaciones
para evitar gastos innecesarios y de
un plan para obtener resultados con
rapidez que la pueden ayudar a
autofinanciar este proyecto.
No es posible implementar y
mantener una organizacin de
anlisis de datos que abarque toda la
empresa sin encontrar y retener un
talento superior en esta materia. Aqu,
las empresas se enfrentan a dos
desafos.
El primero es encontrar suficiente
cantidad de este talento. El anlisis de
datos es un campo relativamente
nuevo y las universidades no
producen an especialistas en datos a
la velocidad necesaria.
El segundo desafo, sin embargo,
consiste en no saber cmo aprovechar
adecuadamente a los especialistas en
anlisis de datos. En una encuesta
que Accenture llev a cabo como
parte de un compromiso con un
cliente de anlisis de datos se detect
que solo el 5% de los profesionales
de anlisis de datos de toda la
empresa estaban desarrollando y
aplicando conceptos avanzados de
anlisis. Por el contrario, casi las dos
terceras partes de ellos (62%) se
limitaban a crear informes y paneles
de control o a buscar e interpretar
fuentes de datos.
No es sorprendente que a los
directivos de las organizaciones les
disguste comprobar que sus bien
remunerados talentos en materia de
anlisis de datos se limitan a elaborar
informes retrospectivos. Tal situacin
puede socavar las perspectivas del
anlisis de datos a largo plazo en una
empresa.
Debido a estos retos que presenta la
bsqueda, retencin y rendimiento del
talento, una opcin atractiva para
muchas empresas es utilizar un
modelo de anlisis como servicio,

que garantiza una capacidad
especializada de anlisis de datos
empleando recursos propios o
externos. Esta estrategia proporciona
a las empresas acceso a una amplia
gama de servicios a la medida y las
ayuda a alinear rpidamente sus
necesidades de recursos con las
prioridades del negocio, todo ello a
una fraccin del coste del modelo
tradicional.
La travesa del anlisis de datos

hacia el ROI: impulsada por el
valor
Aunque el anlisis de datos ha
ocupado un lugar destacado en la
agenda de muchos directivos de CPG
desde hace algn tiempo, la mayora
de las empresas an han de
experimentar algo ms que unos
retornos limitados de sus inversiones
en este campo. Sin embargo,
partiendo de un enfoque basado en el
valor y orientado a los resultados de
negocio, pueden obtener beneficios
con rapidez que las ayuden a
impulsar el anlisis de datos en el
interior de la compaa. Este impulso
puede utilizarse para desarrollar e
implementar una estructura de
anlisis de datos en toda la empresa y
una estrategia de gestin del talento
que aprovechen eficazmente el poder
de este anlisis e incluso
autofinancien la travesa completa
hacia el anlisis de datos.
Acerca de los autores

Julio Hernandez es socio director y
responsable del rea de Accenture
Analytics en Norteamrica. Tambin es
el responsable del rea en Norteamrica
para el grupo sectorial Products.
julio.j.hernandez@accenture.com
Robert Berkey, director en Accenture
Analytics, lidera la prctica analtica
para el grupo sectorial Consumer
Goods & Services de Accenture en
Norteamrica.
robert.e.berkey@accenture.com
Rahul Bhattacharya, director en
Accenture Analytics, lidera la prestacin
de servicios offshore para los grupos
sectoriales Consumer Goods & Services y
Retail de Accenture en Norteamrica.
rahul.r.bhattacharya@accenture.com
Chad Vaske es consultor en Accenture
Analytics y est especializado en la
estrategia de anlisis de datos y en el
diseo del modelo operativo.
chad.a.vaske@accenture.com
31
Informe sectorial | Comunicaciones y alta tecnologa
Empresas de telecomunicaciones
Aprovechando
la consumerizacin
de las TI
Tom Loozen
El trabajo diario de las empresas actuales se est llevando a cabo cada vez
ms a travs de dispositivos mviles de uso personal, como smartphones,
tabletas, porttiles, etc. Esta tendencia de consumerizacin de las TI
implica que los trabajadores estn utilizando casi continuamente servicios
digitales ricos en contenidos (vdeo, redes sociales, agendas, aplicaciones
prcticas, etc.) a los que pueden acceder a travs de esos dispositivos.
33
En una encuesta global que la empresa de

tecnologa y consultora Avanade llev a cabo en
noviembre del 2011, el 88% de los directivos
indicaron que sus empleados utilizaban sus
dispositivos tecnolgicos personales para fines
comerciales, y el 60% de ellos afirmaron que
sus empresas estaban adaptando su
infraestructura de TI para dar cabida a los
dispositivos electrnicos personales de sus
empleados1. Una investigacin de Accenture
tambin destaca el grado en el que los empleados
utilizan en el trabajo aplicaciones de uso
personal (vase el recuadro de la pgina 35).
En pocas palabras, la
consumerizacin de las TI est
redefiniendo los modelos de negocio
para los actores del ecosistema de las
comunicaciones, los medios y la alta
tecnologa, proporcionando una
importante ventaja competitiva a las
empresas que se posicionan de manera
ptima en el mercado de los servicios
digitales.
Oportunidad o amenaza?
A primera vista, las empresas de
telecomunicaciones se encuentran
seriamente amenazadas por la
tendencia de consumerizacin de las
TI. Sus fuentes de ingresos
tradicionales (comunicaciones y
conectividad) se estn convirtiendo en
productos de consumo masivo. Los
precios de los servicios de banda
ancha comerciales estn disminuyendo
y un creciente nmero de municipios
de diferentes regiones, entre las que se
incluyen Europa, Estados Unidos y
Asia, quieren proporcionar wifi gratis
a sus ciudadanos.
Desde otra perspectiva, sin embargo,
las empresas de telecomunicaciones
34
tienen ante s ventajas que pueden

explotar (siempre, claro est, que
puedan recuperar su audacia
innovadora). En el cambiante
ecosistema digital, las empresas de
telecomunicaciones disponen de una
capacidad nica para conocer las
necesidades del cliente no solo sus
necesidades digitales y de
comunicacin, sino tambin, a
travs de las tecnologas de
movilidad y de rastreo, su
localizacin, realizar su
seguimiento y obtener ingresos.
Al basarse en su tradicional capacidad
de emplear la tecnologa para
proporcionar al cliente propuestas de
valor personalizadas, las empresas de
telecomunicaciones pueden abordar
una gama ms extensa de las
necesidades digitales de los clientes.
En concreto, podemos sealar las
siguientes:
Consumerizacin como servicio.
Esta propuesta un subgrupo de
software como servicio en
combinacin con otros servicios
gestionados por las propias empresas
Global Survey: Dispelling Six Myths of Consumerization of IT, Avanade Research & Insights, enero, 2012.
de telecomunicaciones puede
conferir a las empresas de
telecomunicaciones un papel ms
relevante como proveedoras de una
gama ms amplia de servicios
digitales al tiempo que las ayuda a
reducir los riesgos de la
consumerizacin, especialmente
los relativos a la seguridad y la
privacidad.
Ampliacin de servicios digitales.
Las empresas de telecomunicaciones
pueden ampliar sus ofertas para
empresas en el mbito de la
orientacin al cliente y los servicios
de pago, que pueden proporcionar
un valor aadido a muchos
negocios. Asimismo, pueden innovar
y ofrecer una gama ms amplia de
servicios dirigidos directamente al
consumidor, como una mayor
movilidad y experiencias de
colaboracin social.
Consumerizacin como servicio

Las primeras oportunidades para las
empresas de telecomunicaciones en el
entorno consumerizado de la alta
tecnologa implican la creacin de
valor para los individuos y las
empresas a travs de un enfoque
integrado de los servicios.
Aprovechando modelos similares a los
actuales servicios basados en la nube
software como servicio (SaaS) e
infraestructura como servicio
(IaaS), las empresas de
telecomunicaciones pueden
posicionarse como proveedores de
consumerizacin como servicio.
Esta propuesta podra incluir tambin
servicios como la gestin de
dispositivos y el soporte tcnico.
Fenmeno global
En todas las regiones del mundo, los empleados de las organizaciones utilizan aplicaciones
de uso personal para hacer su trabajo.
Porcentaje
32
28
27
27
31
20
Media
mundial
33
24
26
18
17
Norteamrica Sudamrica
Asia
Australia
13
Europa
Empleados que utilizan alguna vez aplicaciones de uso personal en el trabajo

Empleados que utilizan a menudo o muy a menudo aplicaciones de uso personal
en el trabajo
Fuente: Jeanne G. Harris y Iris A. Junglas, Embracing the consumer IT revolutionat work, Outlook, 2012,
n. 2. Copyright Accenture 2012. Todos los derechos reservados.
35
Las empresas de
telecomunicaciones
deben centrar su
atencin en el cambio
del modelo de
interaccin entre
consumidores,
dispositivos y
aplicaciones, y despus,
en la forma en la que
los nuevos servicios
pueden ofrecer valor,
medido en trminos
de comodidad,
funcionalidad
e impacto.
En este modelo, las compaas de

telecomunicaciones pueden ofrecer a
las empresas paquetes de mejoras que
permiten a los empleados o a los
clientes acceder a una suite de
aplicaciones y servicios online a
medida, a travs de cualquier
dispositivo y a cualquier escala. Las
empresas de telecomunicaciones
pueden promocionarse a s mismas
como proveedoras de servicios
digitales y obtener beneficios de los
servicios basados en la nube a travs
de la banda ancha y las redes
mviles.
La experiencia tradicional de las
compaas de telecomunicaciones en
los servicios de gestin de la
facturacin tambin les brinda la
oportunidad de ayudar a las empresas
a travs de la divisin de la
facturacin, que separa los cargos
personales de los de empresa, o los
nuevos planes de precios que se
adaptan tanto al uso personal como al
laboral. Estos servicios pueden
prestarse a medida, lo que permite a
las empresas adaptar las propuestas de
forma diferente para los distintos
profesionales; por ejemplo, los
vendedores frente a los empleados de
oficina.
Los servicios de las empresas de
telecomunicaciones tambin pueden
proporcionar un valor diferenciado al
abordar las preocupaciones de los
directivos respecto a la
confidencialidad de los datos y a las
potenciales amenazas de programas
malignos y virus (riesgos que sigue
entraando la consumerizacin de
las TI).
De hecho, una investigacin2 de
Accenture revel que ms de la
tercera parte de las empresas
estudiadas todava tienen que abordar
de manera adecuada la
consumerizacin de las TI en su
propia organizacin: permiten que los
dispositivos y aplicaciones accedan a
la empresa sin ningn tipo de
36
restricciones o normas o, si disponen

de normas de acceso, no las hacen
cumplir suficientemente.
Esto constituye claramente un riesgo,
pero tambin puede ser una
oportunidad para las empresas de
telecomunicaciones que combinen
adecuadamente la tecnologa y las
habilidades en materia de seguridad
para ofrecer un servicio de gestin en
esta rea.
Prestacin de una gama ms

amplia de servicios digitales
La consumerizacin tambin
permite a las empresas de
telecomunicaciones pensar ms all
de los segmentos tradicionales de
productos y clientes y, en su lugar,
examinar la amplia gama de servicios
digitales que abordan todos los
aspectos relativos a cmo pueden
utilizar sus dispositivos los
consumidores.
Entre los nuevos servicios de valor
aadido que se pueden prestar, estn
los siguientes:
Ofrecer a los consumidores la
oportunidad de comprar un
dispositivo mvil equipado con
servicios basados en la nube.
Proporcionar, en colaboracin con
los distribuidores y otras empresas,
descuentos de duracin limitada
basados en la ubicacin del
consumidor en ese momento.
Ofrecer a los consumidores acceso al
contenido a travs de paquetes
premium, como la televisin a travs
del telfono mvil.
Ayudar a los anunciantes en los
mviles a entender a los clientes y
a dirigirse a ellos con mayor
eficacia.
Prestar servicios de movilidad
mejorados y experiencias de
colaboracin social.
Jeanne G. Harris, Blake Ives y Iris Junglas, The Genie Is Out of the Bottle: Managing the Infiltration of
Consumer IT Into the Workforce, Accenture, octubre, 2011.
Abandonar la mentalidad
tradicional
Aprovechar las oportunidades de la
moda de la consumerizacin de las
TI requerir que las empresas de
telecomunicaciones abandonen su
mentalidad tradicional de prestacin
de servicios. En su lugar, deben centrar
su atencin en el cambio del modelo
de interaccin entre consumidores,
dispositivos y aplicaciones, y despus,
en la forma en la que los nuevos
servicios pueden ofrecer valor, medido
en trminos de comodidad,
funcionalidad e impacto.
Este tipo de mentalidad requiere estar
al tanto de cmo viven y trabajan los
consumidores y de cmo lo harn en
los prximos aos. Asimismo,
requerir entender y adaptar puntos
de vista y enfoques de otros sectores
y de las economas emergentes.
Las empresas de telecomunicaciones

tienen datos de los clientes que
constituyen una ventaja potencial
porque no pueden ser imitados
fcilmente por sus competidores de los
medios de comunicacin y la alta
tecnologa. Esos activos se pueden
aprovechar para potenciar la
innovacin tanto en el mbito del
consumidor como en el de la empresa,
lo que ayudar a las compaas de
telecomunicaciones a asumir un papel
ms relevante en el ecosistema digital
y a impulsar una nueva era de
crecimiento rentable.
Acerca del autor

Tom Loozen es el responsable
mundial de Accenture para el rea de
Comunicaciones.
tom.loozen@accenture.com
En el futuro, la senda hacia el

crecimiento y la rentabilidad para las
empresas de telecomunicaciones
consistir en utilizar los activos
existentes con eficacia y eficiencia es
decir, servicios de infraestructura, al
tiempo que amplan su oferta en el
entorno empresarial y despus en el
de consumo basndose en una
comprensin ms profunda del
comportamiento digital de los
consumidores.
37
Operaciones
38
Est preparado
para la cadena
de valor digital?
Rdiger Stern y Matthias Ziegler
La msica, los libros, el arte, los mapas, las formas en las que nos
comunicamos..., un nmero incontable de cosas que solan ser fsicas o
analgicas ahora tambin son digitales, y eso ha cambiado la manera en la
que trabajamos, aprendemos y jugamos. Sin embargo, eso es solo la punta
del iceberg. Actualmente, la tecnologa permite la digitalizacin de casi
todas las cosas, incluso de la fabricacin.
39
Operaciones
Quiere una funda de diseo propio para el

mvil? Un fabricante de dispositivos ha puesto
a disposicin de los consumidores los ficheros
digitales que les permiten disear una funda
personalizada para su telfono y fabricarla con
una impresora en 3D.
De hecho, estn surgiendo ejemplos

innovadores de digitalizacin en toda
la cadena de valor corporativa, no solo
en la fabricacin, sino tambin en el
desarrollo de nuevos productos, el
aprovisionamiento, el mrketing, la
distribucin y el servicio al cliente
(vase el recuadro de la pgina 41).
redes inteligentes basadas en la

tecnologa digital para mejorar o
idear nuevos productos y servicios.
Tarde o temprano, todas las empresas

deben afrontar el impacto de la
digitalizacin en su modelo de
negocio. Las soluciones digitales
innovadoras pueden reducir los
costes y aadir valor en todas las
etapas del ciclo de vida de un
producto, tanto en cada eslabn de la
cadena de valor como en su
conjunto. La digitalizacin permite a
las empresas y las Administraciones
Pblicas operar con mayor
transparencia y eficiencia, adems de
facilitar a los consumidores el acceso
tanto a los productos ms
innovadores como a los servicios
pblicos.
Cmo est alterando la digitalizacin

algunos pasos especficos de la
cadena de valor e, incluso,
optimizando su propio diseo? El
mercado est experimentando una
innovacin trepidante en muchas
reas especficas. El paso siguiente
consistir en asimilar esas
innovaciones aisladas con el fin de
desarrollar una cadena de valor
digital de extremo a extremo que
genere oportunidades de negocio
nicas.
Aunque la atencin de los medios se

centra a menudo en ejemplos
especficos de digitalizacin, para
las empresas resulta esencial contar
con una visin de conjunto ms
completa en la que se aprecian las
posibilidades verdaderamente
revolucionarias que se les abren si
aprovechan las sinergias de una
cadena de valor digital
completamente integrada. Las
compaas tambin deben ver la
gestin de datos como una
competencia fundamental. En la era
digital, los datos son un activo
estratgico capaz de ofrecer
informacin relevante a travs de
40
Aplicaciones innovadoras
a lo largo de toda la cadena
de valor digital
Compras y aprovisionamiento:
eKanban
Kanban es un sistema de planificacin
para la produccin lean y just-intime. Durante dcadas, Kanban ha
ayudado a las empresas a mantener
ajustadas sus existencias
asegurndose de que los bienes y
equipos llegan justo antes de que
comience la produccin. Hoy en da,
el Kanban electrnico (eKanban)
utiliza Internet para gestionar los
mensajes a los proveedores externos,
proporcionando una visin en tiempo
real de toda la cadena de suministro.
Estos mtodos pueden aportar
mltiples beneficios; entre ellos,
menos existencias, menor necesidad
de transporte fsico, reduccin del
capital circulante y aumento de la
liquidez.
El fabricante de automviles BMW

ha implementado un sistema de
eKanban conjunto con Lear, un
proveedor de asientos. Basndose en
la demanda diaria de BMW y por
medio de una interfaz del sistema
ERP de la compaa, se envan las
previsiones de plazos a Lear en
tiempo real. A partir de ese
momento, el proveedor tiene 300
minutos para producir y entregar los
asientos directamente a la lnea de
montaje. En su primer ao de
operaciones, el sistema eKanban ha
generado un ahorro de ms de 82,6
millones de dlares.
Fabricacin: RFID
Adems de la innovacin que
supone la ya mencionada impresin
en 3D, otros avances digitales estn
ayudando a crear una cadena de
suministro ms inteligente, lo cual,
a su vez, ayuda a alcanzar un
proceso de fabricacin ms rpido y

austero.
Para muchas empresas, la incapacidad
de localizar en el almacn un
componente clave puede suponer una
amenaza para el ciclo completo de
ensamblaje. Hoy en da, tecnologas
como las etiquetas RFID estn
permitiendo a las organizaciones
transformar sus cadenas de suministro
de estructura hbrida en modelos
digitales ms abiertos, giles, flexibles
y colaborativos. Por ejemplo, TAP
Maintenance & Engineering ha
incluido tecnologa RFID de ltima
generacin en sus actividades diarias
de mantenimiento de motores. Como
parte de la nueva solucin, se generan
etiquetas RFID de frecuencia ultraalta
que se imprimen y se incorporan a los
componentes del motor que estn en
mantenimiento. Esto permite al
departamento de mantenimiento
Las aplicaciones digitales pueden innovar una o varias partes de la cadena de

valor de una empresa e incluso potenciar la aparicin de nuevas redes de valor
Infraestructura, aprovisionamiento indirecto, tecnologas de la informacin, recursos humanos
Desarrollo
de nuevos
productos
Aprovisionamiento
y desarrollo
directo
Fabricacin
Mrketing
Distribucin
Servicio
posventa
Mejora de productos y servicios existentes
Logstica
Fuente: anlisis de Accenture.
41
Operaciones
Aunque las soluciones

concretas en una parte
de la cadena
constituyen un buen
punto de partida,
resultar vital adoptar
una mentalidad digital
holstica e integral.
identificar cada uno de los

componentes en todos los procesos
que siguen, proporcionando una
transparencia y visibilidad de la
informacin que facilita un
mantenimiento ms rpido y libre de
errores.
Mrketing: gamificacin
Los canales digitales estn
permitiendo a las empresas
establecer relaciones ms profundas
y a ms largo plazo con quienes
compran y utilizan sus productos y
servicios.
Por ejemplo, la centenaria compaa
de equipamiento de montaa
Rossignol est desarrollando
herramientas de gamificacin como
medio para acercarse ms a sus
clientes. Apoyndose en el hecho de
que a los esquiadores y a los
practicantes de snowboard les
encanta reunirse al final de la
jornada y revivir los mejores
momentos, Ski Pursuit, la aplicacin
para mviles de Rossignol, permite a
los usuarios controlar su
rendimiento diario a lo largo de toda
la temporada, as como compartir
42
detalles de sus estadsticas va

Facebook y Twitter.
Las empresas citadas son claramente
pioneras. Al mismo tiempo, estas
innovaciones orientadas a reas
concretas de la empresa suponen solo
el primer paso. A medida que la
industria avance, el desafo ms
importante ser crear cadenas de
valor digitales verdaderamente
inteligentes.
Crear una cadena de valor

inteligente
Qu oportunidades se les abren a las
compaas cuando la digitalizacin no
solo mejora una parte de la cadena de
valor, sino que tambin optimiza
muchos de sus aspectos? El ejemplo de
Trumpf, un productor alemn de
mquinas-herramienta inteligentes y
de sistemas industriales de lser, puede
ser una muestra de cmo ser el
futuro. Yendo ms all de la simple
mejora de la eficiencia en la
fabricacin, Trumpf est recopilando
la informacin que proporcionan sus
mquinas para obtener un
conocimiento ms profundo y prctico,

as como para interconectar esas
mquinas con pericia y crear fbricas
inteligentes. As, las mquinas pueden
intercambiar informacin,
desencadenar acciones y controlarse
unas a otras de forma autnoma.
En el corazn del sistema podemos
encontrar diversas tecnologas. Una
plataforma en la nube proporciona
diagnsticos a distancia; el software de
control de produccin de Trumpf
analiza los inventarios y las
prioridades en el orden de
procesamiento y permite la
monitorizacin a distancia del estado
de la produccin por medio de una
aplicacin. La previsin es que las
mquinas sean controladas utilizando
iPads y que las lentes de lser estn
equipadas con chips de RFID que
emitan una seal cuando sea necesario
limpiarlas.
Est su negocio preparado

para la prxima oleada de
digitalizacin?
Una buena forma de prepararse para la
llegada de la cadena de valor digital es
llevar a cabo un breve diagnstico o
autoevaluacin que ayude a los
directivos a establecer la ruta hacia su
futuro digital. Los mbitos sobre los
que hay que plantearse las preguntas
incluyen los siguientes:
4. Qu datos sern necesarios para

digitalizar de la forma ms
apropiada su cadena de valor y qu
parte provendr de fuentes internas
frente a las externas?
Todos los sectores de la industria
tienen posibilidades de transformarse
debido a la creciente digitalizacin de
la cadena de valor. Aunque las
soluciones concretas en una parte de
la cadena constituyen un buen punto
de partida, resultar vital adoptar una
mentalidad digital holstica e integral.
Una perspectiva de este tipo puede
ayudar a determinar el potencial de
uso de productos y redes inteligentes a
lo largo de cadenas de valor
extendidas, as como ayudar a las
empresas a seguir siendo relevantes
para los clientes digitalmente
avanzados de todo el mundo.

Rdiger Stern lidera el grupo de
Innovation and Product Development de
Accenture en Austria, Suiza y Alemania.
ruediger.stern@accenture.com
Matthias Ziegler lidera el equipo de
Emerging Technology and Innovation de
Accenture en Austria, Suiza y Alemania.
matthias.ziegler@accenture.com
1. Qu impacto tendr la
digitalizacin en sus productos, sus
servicios, su organizacin, sus
procesos y su cadena de valor
completa?
2. Qu oportunidades tiene de
aprovechar tecnologas digitales
como la impresin en 3D, el
eKanban o el RFID en sus
productos, sus servicios, su
organizacin y sus procesos?
3. Qu pasos est dando para integrar
la digitalizacin en su cadena de
valor es decir, I+D, mrketing,
aprovisionamiento, produccin y
servicio al cliente, as como aguas
arriba y aguas abajo en los
procesos?
43
Gestin del cambio
Servicios de TI y de procesos de negocio
La importancia de
gestionar el cambio
Jill Goldstein, Matt Narsi, Kristin Sizelove y Randy Wandmacher
Ya se trate de TI o de procesos de negocio, el nuevo modelo de servicio que

conllevan las operaciones externalizadas producir muchas consecuencias en
las personas y en toda la organizacin. Uno de los puntos que ms riesgo
implican desde el punto de vista del cambio tiene lugar en los primeros
meses, durante la transicin. La disciplina de la gestin del cambio ayuda a
los lderes a dirigir una transicin efectiva, a asegurar una mayor aceptacin
del cambio en todos los niveles y a alinear toda la organizacin con el nuevo
modelo operativo.
44
Gestin del cambio
Cuando las compaas establecen una relacin

con un proveedor externo de servicios de TI o
de procesos de negocio, cul es el momento
ms habitual en el que afrontan los mayores
riesgos?
Ocurre muy al principio, cuando se produce la
transicin. Durante ese perodo, las personas se
estn moviendo de una forma de trabajar a otra
y, a veces, de una compaa a otra. Los procesos
y herramientas se estn rediseando,
reequipando o estandarizando, y los servicios se
proveen de formas nuevas. Este tipo de cambios
puede limitar o retrasar la plasmacin de los
beneficios que se esperan del programa de
externalizacin del servicio.
Con el fin de prevenir un impacto

negativo de ese tipo, tanto la
compaa como el proveedor del
servicio deben trabajar con
diligencia para comprender y
gestionar el amplio rango de
consecuencias en los trabajadores,
tanto los que desempean su labor
en la nueva organizacin de
servicios como los que ya formaban
parte de la empresa.
Una transicin que presente
inestabilidad puede ralentizar la
implementacin del nuevo modelo,
limitando las posibilidades de una
empresa de obtener el valor esperado
de su nuevo acuerdo con la rapidez
suficiente. Es posible que las
personas pierdan la confianza, lo que
puede tener como consecuencia el
desnimo y una mayor rotacin de
los profesionales, adems de que es
46
posible que los clientes reciban un

nivel de servicio menor que el que
reciban hasta el momento. Existe un
informe segn el cual un perodo de
transicin pobre puede ser la causa
principal de una relacin fallida
entre cliente y proveedor en dos
terceras partes de los casos1.
Para asegurarse de que el valor del
nuevo modelo de servicios se hace
realidad, los lderes necesitan
planificar y ejecutar un programa de
cambio efectivo que incluye identificar
el estado final ideal del perodo de
transicin desde una perspectiva
organizativa; gestionar los
stakeholders; medir el progreso del
cambio mediante el anlisis de datos y
los indicadores; poner en marcha
comunicaciones y formacin; y alinear
los comportamientos individuales y
organizativos, adems de presentar
Mark Robinson y Peter Iannone: 9 Ways to Avoid Outsourcing Failure, CIO Magazine, julio, 2007.
estructuras para el nuevo modelo de

operaciones.
las de rendimiento medio reclaman

para s mismas.
El perodo de transicin resulta crucial

para el xito general del programa, por
lo que las estrategias y actividades de
gestin del cambio deben formar parte
de la fase de transicin de cualquier
programa de externalizacin de
servicios de TI o de procesos de
negocio.
Las claves del xito
Beneficios
Los beneficios de alinear la
organizacin con el nuevo modelo de
servicio desde el principio pueden ser
sustanciales (de hecho, se pueden
medir en millones de dlares) en
trminos de reduccin de costes de
transicin, adopcin ms rpida del
nuevo modelo de operaciones y
minimizacin de la disrupcin en el
rendimiento del negocio y en el
servicio al cliente.
El impacto financiero positivo de
llevar a cabo acciones de gestin del
cambio durante el perodo de
transicin est claro. El coste de la
transicin puede ser significativo;
segn un estudio, puede abarcar desde
el 2% hasta el 15% del coste total del
primer ao de un contrato2. Fallar a la
hora de anticipar y gestionar los
efectos del cambio puede aumentar
enormemente el coste total de la
transicin.
Las relaciones satisfactorias entre
proveedor y cliente enfatizan la
gestin del cambio. La investigacin
de Accenture sobre BPO de alto
rendimiento ha revelado, por ejemplo,
que casi el 90% de las compaas que
tienen una relacin de servicios de
procesos de negocio de alto
rendimiento consideran que la gestin
del cambio es una capacidad
importante, mientras que solo el 62%
de las que presentan un rendimiento
medio comparten esa idea. Y el 77%
de las que alcanzan el alto rendimiento
se califican a s mismas como exitosas
a la hora de ejecutar planes de gestin
del cambio, algo que solo el 34% de
Basndonos en nuestra experiencia e

investigaciones, los siguientes puntos
resultan claves para ejecutar una
transicin de xito hacia un modelo de
servicios externalizados:
1. Utilizar las mejores prcticas y a
las mejores personas. Si se destina
al programa de transicin
simplemente a cualquiera que est
disponible, se conseguir aquello
por lo que se ha (no se ha) pagado.
La capacidad de planificar y
ejecutar transiciones y programas
de cambio completos es un rea que
implica un conocimiento
especializado, no menor que el que
ofrecen los profesionales de
finanzas o de anlisis de datos de la
empresa.
Del mismo modo, es importante
hacer uso de prcticas y
metodologas que hayan
demostrado su valor en transiciones
similares. En una empresa de
productos qumicos de consumo, un
directivo que trabajaba con un
proveedor mediante un acuerdo de
servicios de aprovisionamiento
expresaba esta ltima idea de la
siguiente forma: Durante la
implementacin, el primer elemento
del que realmente nos beneficiamos
fue la metodologa para realizar la
transicin que tena nuestro
proveedor. Pudimos contar con
profesionales de su organizacin, ya
experimentados en este tipo de
trabajos, que aportaban una slida
metodologa para planificar y
gestionar el proyecto.
2. Identificar a los stakeholders ms
crticos e involucrarlos como
asesores y patrocinadores de la
transicin. Un innovador acuerdo
de servicios financieros en un
gigante estadounidense del software
ilustra perfectamente este punto. Un
equipo mixto formado por el cliente
. Ambrose y R. Matlus: Following best practices to manage transitions in outsourcing relationships, informe
C
G00124899, Gartner, Stamford, 2005.
47
Gestin del cambio
El perodo de transicin
resulta crucial para el
xito general del
programa, por lo que
las estrategias y
actividades de gestin
del cambio deben
formar parte de la fase
de transicin de
cualquier programa de
externalizacin de
servicios de TI o de
procesos de negocio.
y el proveedor del servicio

desarroll planes de comunicacin
y transicin globales y especficos
para involucrar a los distintos
stakeholders afectados. En cada
actividad de transicin se haca el
seguimiento de no menos de cinco
grandes hitos, comenzando con un
acto de lanzamiento a nivel del pas
y terminando con un traspaso
formal de las operaciones.
La gestin efectiva del cambio
result crucial. El cliente mantuvo
durante dos das reuniones
presenciales con los directores
financieros de cada una de las
unidades para formar a los
principales stakeholders. Segn un
directivo del proveedor, nos
aseguramos colectivamente de que
los directores financieros se
convencieran del cambio; esto
marc una gran diferencia.
3. Centrar tanta atencin en los
empleados de la empresa como en
la creacin y apoyo del nuevo
modelo de servicios. Adems de
implementar procesos de primera
clase para la funcin de TI o de
negocio externalizada, las
compaas deben transformar el
rea de la empresa responsable de
dirigir el servicio. Parte de este
trabajo implica clarificar las
funciones, responsabilidades y
capacidades requeridas. Nuestra
investigacin sobre BPO de alto
rendimiento revel que la mitad de
los negocios de alto rendimiento se
haban preocupado de modificar la
organizacin para optimizar el
nuevo modelo operativo de
servicios, mientras que solo el 29%
de los que presentaron un
rendimiento medio haban hecho lo
mismo.
4. Apoyar el cambio de
comportamiento, no solo las
nuevas actitudes. Durante la
transicin, las personas de todos los
niveles de la nueva organizacin y
los profesionales que ya formaban
parte de ella deben actuar de forma
diferente, no solo pensar de forma
diferente. Sin embargo, esto
requiere mtodos y enfoques que
48
hayan demostrado su validez a la

hora de impulsar el cambio de
comportamiento.
Por ejemplo, una de las compaas
de energa ms grandes del mundo
llev a cabo un proyecto integral de
transformacin de TI. El equipo
encargado del proyecto recibi la
responsabilidad de priorizar la
cartera de proyectos de TI de la
empresa, simplificar su entorno
tecnolgico e integrar la
planificacin, el control y las
operaciones de TI. Aunque no
incorporaba un programa
tradicional de servicios de TI, el
proyecto inclua la racionalizacin
del centro de datos, lo cual
implicaba tambin la transicin de
recursos.
Empleando encuestas de liderazgo
para conseguir el compromiso de
los directivos, la compaa y su
proveedor identificaron los
comportamientos de cambio que la
alta direccin tena que modelar
como medio para alcanzar mejores
resultados de negocio. La
transparencia para demostrar esos
comportamientos se consigui
mediante la incorporacin de metas
especficas en las revisiones y
objetivos de rendimiento de los
altos directivos.
5. Medir el progreso y los resultados
obtenidos. Empleando mtodos y
herramientas avanzados, las
compaas pueden medir el
progreso durante la transicin y a
lo largo del programa de
externalizacin en marcha, as
como evaluar hasta qu punto el
cambio est siendo aceptado y
adoptado con efectividad.
Una multinacional farmacutica,
por ejemplo, decidi cambiar su
modelo de soporte basado en el
aumento de la plantilla; en lugar de
seguir el enfoque habitual,
consolid sus actividades de
mantenimiento y soporte de las
aplicaciones mediante un modelo de
servicios gestionados con dos
proveedores estratgicos. Para medir
sus progresos y mejorar su
capacidad de mantener el rumbo

hacia el xito, la compaa emple
Change Tracking (que ahora es
propiedad de Accenture), un sistema
avanzado basado en el anlisis de
datos con capacidades para generar
modelos predictivos.
Gracias al anlisis de grandes
conjuntos de datos y a la
presentacin de la informacin en
mapas fcilmente interpretables
que mostraban los caminos e
intervenciones ptimos, Change
Tracking permiti a los directivos
de la compaa apreciar las
tendencias, tomar mejores
decisiones y abordar las barreras a
la aceptacin del cambio que an
quedaban en sus reas de
responsabilidad.
Conclusin: alineados con un

nuevo modo de prestacin del
servicio
Adems de evitar los sobrecostes de la
transicin que pueden derivarse de no
gestionar con cuidado el cambio, los
programas de externalizacin de
servicios que invierten en actividades
de gestin del cambio durante la
transicin y en momentos posteriores
son capaces de alinear su
organizacin, su personal y su alta
direccin con el nuevo modelo de
prestacin del servicio. Las funciones
y procesos cruciales pueden adaptarse
con ms facilidad y las compaas
empiezan a ver los beneficios con una
mayor rapidez y una menor
interrupcin en sus actividades
diarias.

Jill Goldstein es socio director y
responsable de Talent & HR BPO.
jill.k.goldstein@accenture.com
Matt Narsi es socio director y
responsable de transicin de servicios de
aplicaciones de Accenture Tecnologa.
matthew.s.narsi@accenture.com
Kristin Sizelove es director en el grupo de
Talento de Accenture Estrategia.
kristin.r.sizelove@accenture.com
Randy Wandmacher es socio director y
responsable de Cambio Organizativo en
Accenture Estrategia.
randall.r.wandmacher@accenture.com
Los autores desean dar las gracias a Tim
Gobran, gerente y responsable de
desarrollo de ofertas del rea de Cambio
Organizativo en Accenture Estrategia;
Bruce OConnor, socio director y
responsable de prestacin del servicio en
el grupo operativo de Sanidad y Sector
Pblico; Kirstin Slepicka, gerente y
responsable de Cambio Organizativo en el
grupo sectorial de Productos y Servicios
de Consumo; y Ken Stovall, socio director
y responsable de transicin en Accenture
Operaciones, por sus valiosas
aportaciones a este artculo.
En ltimo trmino, esos beneficios se

pueden traducir en obtener ms valor
del nuevo programa de servicios
durante los primeros meses y en los
aos siguientes.
49
Fuerza de trabajo extendida
Una estrategia para

lograr la agilidad
del negocio
David Smith, David Gartside, Colin Sloman y Breck Marshall
La fuerza de trabajo extendida actual incluye una combinacin de

personas en plantilla y externas. Se trata de una estrategia de talento que
puede proporcionar a las organizaciones agilidad para dar respuesta a las
rpidamente cambiantes necesidades de habilidades, pero una fuerza de
trabajo de este tipo tambin tiene que ser gestionada de forma diferente.
50
51
En muchas organizaciones, los equipos de

trabajo estn formados por una combinacin de
personas en plantilla y externas. En el ltimo
estudio de Accenture sobre la fuerza de
trabajo extendida se ha llegado a la conclusin
de que la incorporacin en plantilla de
personas externas dotadas de habilidades
especficas segn los proyectos est
permitiendo a las organizaciones aprovechar
las oportunidades de mercado con mayor
rapidez y agilidad.
Para gestionar eficazmente esta fuerza de
trabajo extendida, las empresas deben
transformar sus actuales estructuras
organizativas, unificar los procesos y sistemas
relacionados con el talento y facilitar la
interaccin y la colaboracin entre los
diferentes tipos de trabajadores.
52
La definicin tradicional de fuerza de

trabajo sola estar bastante clara:
grupo de empleados en nmina de
una empresa, que puede verse
aumentado ocasionalmente por
trabajadores temporales, fijos
discontinuos, etc., como una medida
provisional para reforzar o sustituir a
los empleados que estn de baja o
para disponer de ayuda adicional
durante perodos especficos.
La integracin de trabajadores por

proyecto es algo ms que una
respuesta tctica a una necesidad
inmediata, de acuerdo con el
reciente estudio de Accenture. De
hecho, ese talento puede estar
constituido por trabajadores del
conocimiento, muy solicitados y
altamente cualificados, que actan
incluso en los niveles ms altos de
una organizacin.
Sin embargo, hoy en da nos

encontramos con que la composicin
de la fuerza de trabajo abarca un
ecosistema ms amplio y extenso:
empleados en plantilla, proveedores,
consultores, socios de alianzas y
trabajadores contratados para un
proyecto concreto, y no como
empleados a jornada completa.
Por tanto, apostar por una estrategia

de fuerza de trabajo extendida es un
aspecto esencial a la hora de ayudar
a las empresas a competir en la
inestable economa actual,
apostando por el conocimiento,
proporcionando habilidades
esenciales para los proyectos y
permitiendo a las organizaciones ser
ms giles desde el punto de vista

del talento.
Segn Accenture, a medida que las
organizaciones aumenten la
incorporacin de trabajadores
externos en sus estructuras, tendrn
que desarrollar una estrategia de
talento ms amplia que reconozca la
importancia de estos trabajadores
como parte activa de su ecosistema y
cultura, lo que garantizar su
compromiso y los ayudar a progresar
y a colaborar sin fisuras con los
empleados en plantilla.
La tendencia a la fuerza
de trabajo extendida
El empleo de trabajadores externos
por proyecto ha sido considerado a
menudo, principalmente, como una
iniciativa de reduccin de costes. Sin
embargo, el anlisis llevado a cabo
por Accenture de las experiencias de
400 directivos y jefes de
departamento de grandes empresas de
Estados Unidos indica que el uso de
este talento extendido se considera
hoy fundamental para conseguir dos
importantes capacidades competitivas:
el acceso a habilidades especializadas
para necesidades particulares y la
agilidad para enfrentarse a un
turbulento entorno empresarial.
Uno de los resultados del estudio de
Accenture respalda esta conclusin:
solamente el 39% de los directivos
citaron el ahorro de costes como el
principal beneficio de una estrategia
de fuerza de trabajo extendida.
Mucho ms importante es el acceso a
las habilidades: alrededor de las dos
terceras partes (64%) de los
encuestados citaron la capacidad de
adaptarse de forma flexible a las
cambiantes demandas de
competencias como un beneficio
clave de la utilizacin de trabajadores
por proyecto.
Un resultado relacionado es que el
63% de los encuestados dijeron que
la incorporacin de trabajadores
externos los ayud a adquirir
habilidades esenciales para la
ejecucin de determinados proyectos
especializados. El 48% de ellos
indicaron que estos trabajadores
pueden proporcionar a la
organizacin las habilidades
necesarias de las que carece.
Al eliminar rpidamente las carencias
de habilidades, las empresas pueden
evitar los impactos negativos en el
negocio: por ejemplo, los retrasos en
el lanzamiento de productos o en
proyectos de TI crticos o la
imposibilidad de atender
adecuadamente a los clientes.
En ocasiones, esas habilidades se
emplean para puestos tcnicos, como
ingenieros de redes, desarrolladores
de Java y analistas de negocio. Sin
embargo, tambin hay altos directivos
y ejecutivos disponibles para
desarrollarlas.
Es importante entender que ampliar la
fuerza de trabajo no consiste en
buscar mano de obra de bajo coste y
poco cualificada. No debe confundirse
con la utilizacin de empresas de
trabajo temporal, ni con llegar a un
acuerdo de externalizacin. Los
canales y las estructuras son
totalmente diferentes: son mucho ms
fluidos y verstiles que cualquier
forma conocida de acceso a los
recursos humanos.
La agilidad organizativa es otro de los
beneficios claves. Al incorporar
trabajadores solo cuando se necesitan,
las organizaciones pueden adaptarse a
los cambios en los mercados con ms
rapidez, ampliando y reduciendo la
plantilla para dar respuesta a los
cambios en la demanda. Asimismo,
las empresas pueden cambiar
rpidamente su oferta de capacidades,
lo que puede ayudarlas a reaccionar
con mayor velocidad ante la
cambiante presin de los
competidores.
Por ejemplo, en Wall Street, desde los
bancos de inversin especializados
hasta los fondos de capital privado,
estn incorporando a profesionales de
finanzas con un elevado grado de
formacin y experiencia para abordar
grandes proyectos e incluirlos en su
fuerza extendida. Estos proyectos
pueden abarcar desde la evaluacin
de las inversiones, la confeccin de
53
Las organizaciones
tendrn que desarrollar
una estrategia de
talento ms amplia
que reconozca la
importancia de estos
trabajadores como
parte activa de su
ecosistema y cultura,
lo que garantizar
su compromiso y los
ayudar a progresar y
a colaborar sin fisuras
con los empleados
en plantilla.
modelos financieros y la
investigacin de mercados hasta la
elaboracin de anlisis objetivos de
clientes y el desarrollo de
presentaciones ante el consejo de
administracin.
Cmo obtener el mximo

rendimiento de su fuerza
de trabajo extendida
Aunque una estrategia de fuerza de
trabajo que se base, en parte, en el
talento externo puede proporcionar
mltiples beneficios, tambin requiere
encontrar trabajadores por proyecto
altamente cualificados y asegurarse
de que estn tan comprometidos y
obtienen tan buen rendimiento como
los trabajadores fijos de la
organizacin.
Accenture recomienda a las empresas
centrarse en los siguientes aspectos
claves a la hora de incorporar fuerza
de trabajo extendida en las
organizaciones:
Buscar el talento en la nube. El
surgimiento de nuevas plataformas
de contratacin online, como
Elance, oDesk y TopCoder, ha
permitido a las empresas acceder al
talento en la nube. Este nuevo
modelo de abastecimiento ayuda a
las organizaciones a tener un
acceso global y a medida a un
conjunto compartido y ajustable de
trabajadores cualificados; de esta
forma, las organizaciones solo
pagan por los trabajadores y el
tiempo que necesitan.
Convertirse en un agente de
talento. Las empresas y sus
organizaciones de recursos
humanos pueden llegar a ser sus
propios agentes de talento mediante
el anlisis de la gran cantidad de
datos disponibles para facilitar la
conexin entre los trabajadores
(externos o en plantilla) y los
proyectos o tareas especficos.
Ir ms all de la informacin
curricular bsica, recopilando datos
sobre variables tales como el
rendimiento, las habilidades, las
aspiraciones profesionales y la
formacin, puede ayudar a las
54
empresas a asignar las personas

adecuadas a los proyectos, a
gestionar el riesgo, a descubrir
carencias de habilidades y a adoptar
decisiones mejor fundamentadas
para su contratacin.
Facilitar la interaccin entre toda
la fuerza de trabajo. Interactuar
con los empleados fijos ayuda a los
trabajadores por proyecto a
compartir el sentimiento general de
comunidad de la organizacin y a
tener acceso a los recursos
necesarios para hacer su trabajo.
Esta interaccin puede llevarse a
cabo de forma virtual, utilizando
redes sociales como Facebook y
LinkedIn, o a travs de herramientas
de la propia empresa, con el fin de
permitir a los trabajadores fijos y a
los que trabajan por proyecto
conectarse entre s, colaborar y
crear una comunidad.
Unificar los sistemas y procesos
relacionados con el talento. En
lugar de utilizar procesos y
sistemas muy diferentes para
atraer y gestionar a los
trabajadores fijos y a los externos,
las organizaciones debern
desarrollar un enfoque unificado
que abarque todos los segmentos
del talento.
Crear nuevas estructuras o
funciones organizativas que
traspasen las fronteras y las
disciplinas. Aunque posiblemente
todo el mundo desde el
departamento de compras, el
financiero o el jurdico hasta los
directivos intermedios podra
asumir la responsabilidad de la
fuerza de trabajo extendida, es el
departamento de recursos
humanos el que tendra que
desempear un papel central.
Para ello, deber colaborar con
otras reas que tambin tienen
inters en los trabajadores por
proyecto o crear funciones dentro
de su departamento que renan
una amplia gama de habilidades
que por lo general se encuentran
en diferentes partes de la empresa.
Segmentar la fuerza de trabajo

extendida. Al igual que los
empleados fijos, los externos
tambin constituyen un grupo
diverso. Lo que motiva a un
programador informtico que
escribe un cdigo de software
probablemente diferir
notablemente de lo que motiva a un
experto en tecnologa que participa
en un proyecto de colaboracin
masiva (crowdsourcing) para
desarrollar un nuevo producto. Las
empresas debern tener en cuenta
cmo satisfacer las necesidades de
los diferentes segmentos de su
fuerza de trabajo extendida.
Aplicar prcticas de gestin del
talento de forma creativa. Para
atraer a los trabajadores por
proyecto, retenerlos y aumentar su
valor, las empresas deberan
comenzar a ofrecer a este grupo un
apoyo similar al que
tradicionalmente solo se ofrece a
los empleados fijos. Por ejemplo,
invitarlos a programas de
orientacin para que puedan
alcanzar rpidamente el nivel
requerido o darles acceso a
herramientas de colaboracin que
les permitan trabajar ms
eficazmente con el resto de la
organizacin.
acceso a un talento altamente

cualificado. Estas organizaciones
podrn ser giles y responder con
rapidez a las cambiantes necesidades
del mercado siempre y cuando
puedan adaptar con eficacia sus
prcticas tradicionales de gestin de
talento, sus estrategias de
abastecimiento, sus herramientas de
intercambio de conocimiento y sus
actividades de creacin de
comunidades.

David Smith es socio director y lder
del rea de Talento y Organizacin en
david.y.smith@accenture.com
David Gartside es socio director en
el rea de Talento y Organizacin en
david.gartside@accenture.com
Colin Sloman es socio director en el rea
de Talento y Organizacin en Accenture
Estrategia.
colin.sloman@accenture.com
Breck Marshall es socio director,
responsable de los servicios de Desarrollo
de Talento y Formacin de Accenture.
breck.t.marshall@accenture.com
Tambin es importante pensar en

sus oportunidades de desarrollo
profesional, ofrecindoles nuevas
tareas o proyectos en funcin de su
capacidad, su rendimiento y sus
expectativas profesionales.
Conclusin: desempear un papel

cada vez ms importante
El estudio de Accenture ha puesto de
manifiesto que el desarrollo de
estrategias enfocadas a la
incorporacin de fuerza de trabajo
extendida est adquiriendo cada vez
ms importancia. En muchos casos,
los puestos de trabajo fijos estn
dando paso a puestos que requieren
habilidades especficas en funcin del
proyecto.
Una estrategia laboral que se base en
la utilizacin de trabajadores por
proyecto puede dar a las empresas
55
En accin
56
Liberando
el talento
Formacin cualificada + empleo,
el compromiso de ofrecer una respuesta
eficaz a jvenes en riesgo de exclusin
Ana Milln, directora de la Fundacin Accenture.
57
En accin
El acceso a la formacin supone habitualmente una barrera para

las personas en situacin vulnerable, pero an suele ser ms alta la
barrera que las separa del acceso a un puesto de trabajo. Tras varios
aos actuando en este doble frente, la Fundacin de Accenture
Espaa ha liderado la iniciativa Programming for the Future, puesta
en marcha en varios pases de forma simultnea, que ha formado a
jvenes en riesgo de exclusin en capacidades de TI y ha facilitado
su incorporacin a un puesto de trabajo cualificado, muchos de
ellos en la propia organizacin de Accenture.
El acceso al empleo es uno de los

derechos fundamentales que no deberan
ser limitados por la discapacidad o la
pertenencia a un entorno social
desfavorecido. La empleabilidad,
adems, forma parte esencial de la
autoestima de las personas al tiempo
que es un indicador clave del nivel de
desarrollo y sostenibilidad econmica y
social de un pas.
Con este convencimiento, Accenture
cre a escala global en toda la
organizacin un movimiento
denominado Skills to Succeed, dirigido
a favorecer la empleabilidad de los ms
vulnerables y en virtud del cual
desarrollamos toda una serie de
programas y acciones enfocadas a este
fin. Nuestro objetivo actual es llegar a
700.000 personas en todo el mundo
antes del 2015.
Bajo este paraguas comn, en Accenture
Espaa venimos desarrollando el
programa Juntos por el Empleo,
centrado en la formacin de personas
desfavorecidas o discapacitadas como
medio para alcanzar su independencia
econmica. A travs de sus diversas
iniciativas, hemos donado en torno a
700.000 horas de consultora, ayudando
a las organizaciones del tercer sector
con aquello que mejor sabemos hacer,
bajo el compromiso de ayudar a los que
ayudan. Entre las ONG con las que
colaboramos se encuentran Fundacin
Tomillo, Fundacin Exit, Critas, Cruz
Roja y Fundacin ONCE.
Una de las claves de esta formacin es
su enfoque hacia las especialidades
ms demandadas en el entorno laboral
58
con el fin de facilitar la

empleabilidad de estos colectivos y,
entre ellas, las capacidades en nuevas
tecnologas presentan las mayores
oportunidades.
Un paso ms en este compromiso

En esta actuacin, el compromiso de
Accenture Espaa da un paso ms
para, adems de la formacin, poner
todos los medios para asegurar el
acceso de estas personas a un puesto
de trabajo. Para ello, trabajamos
tambin en esta fase fundamental, no
solo ofreciendo en nuestra propia
organizacin prcticas laborales que
les permiten familiarizarse con el da a
da de un entorno de trabajo, sino
tambin ofreciendo empleo directo a
estos profesionales en nuestra empresa
e indirecto a travs de otras
organizaciones con las que
colaboramos.
Se trata de un compromiso en el que
est involucrada toda la organizacin
de Accenture y en el que vamos a
profundizar abriendo y potenciando
an ms nuestra capacidad de
contratacin hacia colectivos
vulnerables y personas con
discapacidad.
Las experiencias llevadas a cabo en
este sentido desde hace ms de siete
aos no hacen sino corroborar la
eficacia de esta va para facilitar el
acceso a un puesto de trabajo digno a
personas en riesgo de exclusin,
adems de demostrar claramente que
discapacidad y nuevas tecnologas no
son conceptos antagnicos, ni mucho
menos.
Una de estas experiencias se viene

desarrollando desde el ao 2007, con
un proyecto de formacin y
capacitacin emprendido junto con la
Fundacin ONCE y con la colaboracin
de Microsoft y la Fundacin Tomillo,
en el que personas con discapacidad
reciben formacin en soluciones .NET
y la capacitacin necesaria para
integrarse en el mundo laboral, tras la
que se facilita su incorporacin a un
puesto de trabajo cualificado en
diversas organizaciones.
Los logros alcanzados desde las
primeras ediciones han permitido
ampliar el alcance geogrfico de la
iniciativa, as como incluir nuevas
capacidades tcnicas avanzadas, como
programacin en Cobol, o formacin
en otras necesidades organizativas,
como la de auxiliar administrativo.
As, a da de hoy, 160 personas han
finalizado su formacin y el 70% de

ellas han accedido a un empleo, la
mitad en Accenture Espaa.
Programming for the Future

La vocacin de Accenture Espaa por
remar en este sentido y las experiencias
obtenidas hasta el momento nos
animaron en el ao 2012 a avanzar en
el diseo de la nueva iniciativa
Programming for the Future, que, con
una metodologa ms elaborada a partir
del conocimiento adquirido, naca con
la vocacin de ampliar los objetivos a
un mayor nmero de pases. A ella se
sumaba tambin la experiencia vivida
por Accenture Argentina en proyectos
dentro del mismo mbito, con lo que en
el 2013 Programming for the Future se
desarroll en cinco pases: Argentina,
Brasil, Sudfrica, Marruecos y Espaa,
con una ayuda econmica de Accenture
Global Giving de 980.000 dlares, as
Paloma Hernndez
Alumna de Cobol
El ao pasado, a principios de verano, despus de efectuar varias entrevistas

personales tanto en Accenture como en la Fundacin Tomillo, comenzamos la
beca de Cobol. En ella pasamos tres meses intensivos en los que, gracias a una
gran profesora, aprendimos a codificar en este lenguaje con bastante nivel. A lo
largo del curso tuvimos varias pruebas tericas y prcticas que tenamos que ir
superando con holgura para continuar y poder llegar a optar al perodo de
prcticas.
Una vez aprobada la beca, comenzamos las prcticas: fueron unas cinco
semanas; en mi caso, en BBVA. Este perodo me sirvi para tener una primera
toma de contacto, aprender la metodologa de trabajo y empezar a realizar mis
primeras aportaciones al proyecto.
Cuando termin las prcticas, en las que obtuve unos buenos resultados, me
ofrecieron pertenecer al grupo Coritel con un contrato fijo, lo que para m fue
muy gratificante, ya que me sent valorada y mi esfuerzo, recompensado.
En el momento de la contratacin pas a formar parte de un equipo con un trato
muy humano, en el que la gente me trata muy bien y me est enseando y
ayudando en todo lo que necesito. Hay momentos difciles, ya que son proyectos
muy exigentes y con bastante responsabilidad en los que tienes que aprender a
veces a velocidad de vrtigo, pero siempre he intentado dar el mximo posible.
Desde que entr, estoy constantemente aprendiendo nuevas cosas y eso me hace
sentir que este esfuerzo ha valido la pena.
59
En accin
El xito alcanzado ha
confirmado una vez
ms que el enfoque de
la formacin a las
demandas del entorno
laboral en destrezas
relacionadas con las TI
constituye una
verdadera ventaja
competitiva de estos
jvenes.
como con una aportacin pro bono de

los pases participantes en el programa,
el 50% procedente de Espaa.
Los pilares centrales sobre los que se
fundamenta la accin son: la
identificacin de las capacidades
tcnicas ms solicitadas en el entorno
laboral, para lo que realizamos un
estudio detallado que analizara esta
demanda; la formacin en esas
destrezas especficas y en otras
necesarias para integrarse en el mundo
de las organizaciones; y el
compromiso de insertar a una buena
parte de esas personas tanto en
Accenture como en otras
organizaciones. Los indicadores para
medir el xito del proyecto eran
exigentes: el 90% de los jvenes deba
completar el proceso formativo y, de
ellos, el 100% deba realizar prcticas
en Accenture y al menos el 80% deba
encontrar trabajo tanto en la propia
Accenture como en otras
organizaciones.
Tres objetivos cumplidos

El programa, dirigido a jvenes de
entre 16 y 30 aos, contaba con tres
objetivos claves. El primero de ellos
era incrementar el acceso de los
jvenes en riesgo de exclusin a travs
de una capacitacin altamente
cualificada, lo que inclua
programacin en Java, .NET y
entornos mainframe.
El segundo, aumentar la capacidad de

los colaboradores sociales para ofrecer
una formacin de alta calidad y
enfocada a las necesidades del mercado
en servicios de TI. El proyecto ha
incluido la preparacin tcnica de los
formadores, con el objetivo de que sean
ellos los que impartan las clases en
todas las especialidades. En Espaa, la
organizacin social con la que hemos
llevado a cabo este proyecto es la
Fundacin Tomillo, que hoy cuenta con
las capacidades necesarias para avanzar
en el proceso y ampliar su dimensin.
El tercer objetivo era desarrollar una
estrategia escalable tanto a nivel local
como nacional e internacional, con
modelos y prcticas avanzadas para
fomentar la empleabilidad de los
jvenes en ms pases del mundo en
los que opera Accenture.
El resultado ha sido que hoy 180
personas han accedido a esta
formacin especializada en los cinco
pases, el 80 % de las cuales tiene un
empleo, la mitad de ellas en Accenture.
El xito alcanzado ha confirmado una
vez ms que el enfoque de la
formacin a las demandas del entorno
laboral en destrezas relacionadas con
las TI constituye una verdadera
ventaja competitiva de estos jvenes,
que de otra forma habran tenido un
difcil acceso a l. Tanto es as que el
anlisis previo realizado en los pases
Rafael Gaitn Fernndez

Alumno de Java
Gracias a la oportunidad que la Fundacin Accenture y FSC Inserta me

brindaron para la realizacin del curso Desarrollo de Aplicaciones en Java, he
podido obtener las competencias que necesitaba para conseguir uno de mis
principales objetivos: la incorporacin a la vida laboral.
El curso contena todo lo necesario: materiales didcticos bien detallados,
ejercicios prcticos que permitan comprender la teora con facilidad y, lo ms
importante de todo, la presencia de diferentes profesionales que resolvan cada
una de las dudas que se me presentaban.
A da de hoy, me encuentro trabajando como programador de Java y sabiendo
que esta profesin tiene mucho futuro por delante. Es por eso por lo que el curso
tiene un valor aadido.
60
JCAB
Alumno de programacin en entornos mainframe
En el 2012, tras un despido cuyos verdaderos motivos nunca me indicaron,

comenz una nueva etapa en mi vida, hasta entonces desconocida: el desempleo.
Adems, mi mujer y yo estbamos esperando un tercer hijo, as que me
encontraba ante un futuro, a priori, complejo.
Las ofertas de empleo en mi sector escaseaban y, con el tiempo, el desnimo me
impeda buscar trabajo. Siguiendo varios consejos, especialmente los de mi mujer,
decid dar un giro radical a mi situacin. Me lleg informacin del curso
Programming for the Future e hice la prueba psicotcnica en la Fundacin
Tomillo para un curso de programacin en entornos mainframe.
Posteriormente, la Fundacin Tomillo me comunic que haba pasado la primera
prueba y que la segunda consista en un test de ingls y una entrevista personal,
lo que significaba que tena posibilidades. Tras varias semanas, recib una
llamada de Accenture para realizar la tercera y ltima prueba: una entrevista
personal. Acud con ms motivacin que nunca y con la mentalidad de poner en
la mesa todo lo mejor de m.
Un buen da me confirmaron que haba sido seleccionado y me explicaron las
condiciones econmicas, que me decepcionaron un poco al ser peores que las de
mi ltimo empleo, pero las acept sin ningn reparo.
Me tom el curso muy en serio desde el primer da. Era una oportunidad muy
buena de formacin y de salida a un nuevo empleo. Desde el primer momento,
tanto la gente de la Fundacin Tomillo como la de Accenture nos explicaron toda
la estructura del curso, siempre con el objetivo final de la reinsercin laboral. Tras
unas semanas, sent que aquello me gustaba y mereca la pena. Finalmente, los
test finales tericos y el test final prctico me salieron muy bien.
Comenc las prcticas en el BBVA de Las Tablas III, en el departamento de
Tesorera. Durante casi cuatro semanas me mandaron hacer ejercicios como si
estuviera en un entorno real. Fue el penltimo da de prcticas cuando me
confirmaron mi contratacin. Todo el esfuerzo realizado haba obtenido su
recompensa, por fin!
As comenc mi nueva vida laboral en Accenture, en un proyecto en el
departamento de Administracin de Prstamos de BBVA. Despus me cambiaron
de proyecto en el banco, lo que supona aprender muchas cosas nuevas. Al poco
de este cambio interno, la empresa Huawei se puso en contacto conmigo y me
hizo una oferta que no pude rechazar.
Solo tengo palabras de agradecimiento para todos, empezando por mi entorno
ms cercano, especialmente mi mujer, continuando por la Fundacin Tomillo y las
personas que nos prestaron su ayuda en todo momento y finalizando por
Accenture y todas las personas que me han apoyado tanto en el curso como en
mi trabajo. Esta experiencia me ha supuesto adquirir nuevos conocimientos y
habilidades y remarcar el concepto de competencias. Espero que la Fundacin
Accenture contine llevando a cabo muchos programas como este, que brinden
este tipo de oportunidades laborales a ms personas.
61
En accin
Jos Manuel Morales

Gerente de Accenture
Tras mi solicitud de incorporar a dos personas, al lunes siguiente, Alberto y

Thais comenzaron su integracin en los equipos. Durante los primeros das lo
debieron de pasar un poco mal, ya que se hace duro el estudio de herramientas,
metodologa y procedimientos, aunque se compagine con prcticas con
ordenador, que lo hacen ms ameno.
Pasadas las dos primeras semanas, lleg el momento del primer control, en el
que comprobamos que aprendan las tcnicas con rapidez. Sin embargo, lo que
ms nos llam la atencin fueron sus ganas y su motivacin a la hora de
trabajar: no permanecan parados en ningn momento, reclamaban nuevas
tareas y en alguna que otra ocasin se quejaban de que los tiempos de respuesta
a sus dudas no les permitan avanzar ms deprisa.
Las siguientes semanas ya estaban perfectamente familiarizados con las
herramientas, metodologa y equipos de trabajo y llevaban a cabo sus tareas de
forma correcta y en los tiempos previstos. Tras finalizar el perodo de prcticas,
tena muy claro que quera contar con ellos en mis proyectos. Thais contina
trabajando y muy bien en Coritel y sigue teniendo contacto con el equipo,
pero Alberto decidi probar suerte en otra compaa mala suerte para
nosotros.
El programa es una buena frmula de seleccin e incorporacin de personas
porque quienes aprenden con l aportan unas ganas y una motivacin extras a la
hora de trabajar. La experiencia es muy buena y, cuando los proyectos me lo
permitan, seguir contando con este programa.
emergentes sobre las oportunidades

laborales en materias de TI denotaba
una demanda muy elevada, debida
tanto a las necesidades de su propio
mercado como a la prestacin de
servicios off-shore. De forma similar, en
las economas desarrolladas, las
oportunidades laborales ligadas a las TI
representan entre el 40% y el 50% de
las ofertas.
Todos con un mismo compromiso

A alcanzar estos objetivos ha
colaborado toda la organizacin, ya
que el programa se ha conformado a
partir del conocimiento y la
participacin de cada una de las reas
en cada uno de los procesos de diseo
y desarrollo. As, en Accenture Espaa,
las reas de Business Proccess
Outsourcing (BPO) y de Tecnologa han
participado en la identificacin de los
perfiles profesionales ms demandados,
asegurando el xito en el enfoque al

mercado de la formacin.
Asimismo, desde el rea de Nuevas
Contrataciones han contribuido en la
fase de seleccin de los jvenes de
acuerdo con los perfiles definidos y
apoyando en todo el proceso.
Igualmente, tanto desde Pro Bono
como desde las diferentes reas de
especialidad de Accenture, sus
profesionales se han involucrado en la
formacin sobre competencias tcnicas
y laborales, como trabajo en equipo,
liderazgo, comunicacin, etc. El rea
de Formacin, por su parte, ha
ayudado tambin en la definicin del
contenido de los cursos y en la
validacin de algunas formaciones
para las que no existe un ttulo oficial.
Si bien los beneficios se recogen en
diversos mbitos, el ms importante de
Antonio Aguayo
Alumno de Java
Trabajo en Accenture desde hace tres aos. Antes era un profesional acreditado,
con quince aos de vida laboral normalizada, pero por motivos de salud tuve que
cambiar radicalmente mi rumbo profesional.
En ese momento entr en contacto con la Fundacin Accenture, que, junto con
otras entidades, organizaba un curso de capacitacin en Java. Tras nueve meses
de duro trabajo, en los que alcanc los conocimientos necesarios para poder
incorporarme a cualquier empresa del sector de las nuevas tecnologas, y dos
meses de prcticas en Accenture, tuve la suerte de que me propusieran
incorporarme a la plantilla.
Mi vida profesional volvi a comenzar en un sector completamente nuevo, pero
esta vez con el tutelaje de una gran compaa. Durante todo el curso hubo una
preocupacin particular por los alumnos con necesidades especiales. Los
profesores llevaban micrfonos para que mis compaeros con dificultades
auditivas pudieran seguir la clase sin problemas. Tambin haba monitores
extragrandes para las personas con problemas visuales. Todos esos esfuerzos
hicieron que tanto yo como mis compaeros terminramos la capacitacin con
xito. Estoy seguro de que el porcentaje de xito habra sido mucho menor sin
los medios y el esfuerzo dedicados por la Fundacin Accenture.
Nunca haba reparado en ello, pero, por ejemplo, aprend que los vdeos de la
compaa deben subtitularse cuando tu compaero de al lado tiene una
deficiencia auditiva. Estoy convencido de que los discapacitados realizan su
trabajo tan bien o tan mal como cualquiera, pero adems hacen un bien a la
empresa: consiguen que sus compaeros reparen en cosas en las que nunca
antes haban reparado.
Por todo ello, estoy contento de que la Fundacin Accenture me ayudara en mi
formacin y de que siga ayudando a que personas en mi misma situacin
encaucen su vida profesional cuando est en dificultades, as como de contar
con alguna de estas personas actualmente entre mis compaeros.
ellos es el impacto en las vidas de los

jvenes que acceden a un puesto de
trabajo desde una situacin personal
en riesgo de exclusin. Esto contribuye
indudablemente a mejorar la
autoestima de estos jvenes, adems
de impactar en sus familias y en el
entorno social al que pertenecen,
donde constituyen un ejemplo a
seguir.
Una fuente de talento
oportunidades, al tiempo que

contribuye al cumplimiento de la ley
de discapacidad al facilitar la inclusin
en la empresa de personas con
discapacidad procedentes de estos
programas. Permite, adems, encontrar
nuevos talentos y, sobre todo,
demostrar que hay barreras que s se
pueden derribar gracias a una buena
formacin adaptada a las necesidades
de la empresa, con trabajo y esfuerzo
por parte de todos.
Igualmente, la integracin de estos

jvenes profesionales ayuda en la
lucha por la diversidad e igualdad de
No obstante, queremos hacer ms.

Sentimos la necesidad y la
obligacin de profundizar en este

compromiso y, desde Accenture y,
concretamente, desde nuestra
organizacin en Espaa, estamos
poniendo todo nuestro empeo en
alcanzar cotas ms altas y objetivos
ms amplios, aumentar la escala con
una mayor contribucin econmica,
sumar en este esfuerzo a ms
organizaciones y, sobre todo, hacer
llegar a ms personas pertenecientes
a colectivos vulnerables, con
discapacidad o sin ella, una
oportunidad laboral. Un compromiso
en el que estamos todos.
63
ndice de empresas
Empresas y organizaciones citadas en esta publicacin ordenadas alfabticamente, con la pgina en la que se mencionan.
Avanade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
BBVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59, 61
oDesk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
BMW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Rossignol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Caja Cantabria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20, 21
Caja Castilla-La Mancha . . . . . . . . . . . . . 24
TAP Maintenance & Engineering . . . . . . 41
Caja de Extremadura . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Tesco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Critas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Third Industrial Revolution Business

Roundtable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Coritel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59, 62
Cruz Roja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
TIR Consulting Group . . . . . . . . . . . . 11, 12
Elance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
TopCoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
FSC Inserta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Trumpf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42, 43
Fundacin Accenture . . . . . . . . . . . 8, 56-63

Fundacin Exit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Fundacin ONCE . . . . . . . . . . . . . . . . 58, 59
Fundacin Tomillo . . . . . . . . . 58, 59, 60, 61
Global Reporting Initiative (GRI) . . . . . . . 9
Grupo Cajastur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24, 25
Grupo Damm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18-21
Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
International Integrated Reporting
Council (IIRC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ITBS (Servicios Bancarios de
Tecnologa de la Informacin) . . . . . . . . . 24
Lear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Liberbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22-25
64
Acerca de Accenture
Accenture es una compaa global de
consultora de gestin, servicios
tecnolgicos y outsourcing que cuenta con
ms de 305.000 profesionales que prestan
servicio a clientes en ms de 120 pases.
Combinando su experiencia, sus
capacidades en todos los sectores y reas
de negocio y su extensa labor de
investigacin con las compaas de ms
xito del mundo, Accenture colabora con
sus clientes para ayudarlos a convertir sus
organizaciones en negocios y
Administraciones Pblicas de alto
rendimiento. La compaa obtuvo una
facturacin neta de 30.000 millones de
dlares durante el ao fiscal finalizado el
pasado 31 de agosto del 2014. La direccin
de Accenture en Internet es accenture.es.
Responsabilidad social
corporativa
Accenture est firmemente comprometida
con el desarrollo sostenible porque
promueve el equilibrio econmico, social
y ambiental. Para ello, inculca
comportamientos responsables capaces
de integrar el xito de los negocios con el
desarrollo de las personas y el respeto por
el entorno. La visin estratgica de la RSC
en Accenture consiste en aportar valor
real a la sociedad desde los valores a
travs del cumplimiento de los
compromisos adquiridos con nuestros
grupos de inters: clientes, profesionales,
accionistas, sociedad, innovacin,
medioambiente y proveedores. Esta
filosofa empresarial se refleja en el
Informe de responsabilidad empresarial,
que sigue las directrices ms exigentes de
la versin G4 de GRI y del nuevo Marco
de Reporte Integrado publicado por el
International Integrated Reporting
Council (IIRC). Dicho informe renueva
cada ao la verificacin hecha por
auditores externos y el nivel Advanced
del Pacto Mundial de las Naciones
Unidas.
Outlook
2014, Nmero 2
Acerca de la Fundacin Accenture

Con un foco especial en la formacin y
capacitacin de personas desfavorecidas
como medio para que puedan alcanzar su
independencia econmica, la Fundacin
Accenture canaliza la accin social del
Grupo Accenture, con tres lneas de accin
distintas y complementarias: servicios de
consultora gratuita para entidades sociales,
donaciones econmicas a proyectos sociales
y programas de voluntariado corporativo. En
sus diez aos de actividad se han donado
730.000 horas de consultora (compromiso
anual de donar el 0,7 % del total de horas
que realiza el Grupo Accenture) para ms
de 420 proyectos, en los que han
participado 1.600 profesionales. Adems se
han donado 11,4 millones de euros a
proyectos sociales (de los que 1,8 millones
han sido aportados por 6.000 profesionales).
La direccin de la Fundacin Accenture en
Internet es fundacion.accenture.com.
Sigue nuestra actividad en la red

Twitter.com/AccentureSpain
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Todos los derechos reservados.
Accenture, su logotipo y Alto
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The journal of high-performance business

accenture.com/outlook | 2014, Nmero 2

Outlook es una publicacin

Este documento cuenta con el

Como recoge el artculo que dedicamos

Entre los casos de xito espaoles, en

Outlook 2014, Nmero 2

18 Grupo Damm: cuando

Si desea ms informacin sobre las reflexiones en materia de liderazgo de Accenture,

38 Est preparado para la

Productos de gran consumo

Almudena Rodrguez Beloso, directora del rea de Responsabilidad Empresarial de Accenture.

Outlook 2014, Nmero 2

Afortunadamente, cada vez ms, los ciudadanos,

La responsabilidad social empresarial

Outlook 2014, Nmero 2

sostenibilidad. Hoy estas palabras

grandes empresas y comenzando su

Una forma de entender

sostenibilidad, hasta el punto de

Hoy ms que nunca,

surge el propsito de ofrecer a

Outlook 2014, Nmero 2

uso eficiente de los recursos estn

Para que este plan se lleve a cabo,

Esta doble innovacin nos ha

Fieles a esta vocacin de mejora

Rifkin: Debemos pasar

Outlook 2014, Nmero 2

Jeremy Rifkin, presidente del TIR Consulting Group

Un nuevo escenario econmico

renovables a un coste cercano a cero.

Presidente del TIR Consulting Group,

Outlook 2014, Nmero 2

empresariales como profesor titular en

primeros aos del siglo xix, pasamos

agua, el ciclo hidrolgico. Este

Lo que estamos viendo actualmente

Es aqu cuando entra en juego la

Las energas como el

Estamos comenzando a ver la

Outlook 2014, Nmero 2

nuestra demanda total de electricidad

de Europa con una lnea de alta

propia energa verde. Y dentro de

Qu nos puede decir del tercer pilar?

Tenemos tanta energa

El tercer pilar constituye el mayor reto

Outlook 2014, Nmero 2

smart grid distribuida. Cuando

regiones en Europa que estn

viejas energas y las viejas

material fundido y, capa a capa, va

Outlook 2014, Nmero 2

El orgullo por sus races y una

Voll-Damm, adems de otras con gran

de adaptarnos a nuevas formas de

Posiblemente, esta capacidad de

En esta evolucin, hemos pasado en los

las que nos sentimos muy cmodos y

Foco en los canales de

Outlook 2014, Nmero 2

para alinearse con nuestros objetivos.

Un nuevo escenario econmico

Las energas como el

Tenemos tanta energa