Universidad Finis Terrae

Magister en Negocios y Administracin

ESTRATEGIAS GENRICAS Y DE COMPETENCIA

Trabajo final de Administracin Estratgica

Integrantes:
Jorge Gamonal
Ximena Montero
Cristian Vsquez

INDICE

INDICE................................................................................................................. 1
INTRODUCCION................................................................................................... 2
OBJETIVOS.......................................................................................................... 3
Objetivo General................................................................................................. 3
Objetivos Especficos.......................................................................................... 4
METODOLOGA.................................................................................................... 4
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.........................................................................4
ANTECEDENTES.................................................................................................. 4
MARCO CONCEPTUAL......................................................................................... 5
DESARROLLO...................................................................................................... 7
Estrategias competitivas segn Miles y Snow.............................................................8
Tipologas de estrategias..................................................................................... 8
Estrategia competitiva segn Porter..........................................................................9
ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS....................................................................10
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS.............................................12
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION................................................................16
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA............................18
ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS:.....................................................20
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS..............................21
ESTRATEGIAS ENFOQUE................................................................................ 23
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DIRIGIDAS EN DE NICHO DE MERCADO............23
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS......................................................25
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS..............................25
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION...................................................27
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION...........................27
Requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de Porter......31
Estrategia competitiva segn Miller.........................................................................33
Estrategia competitiva segn Mintzberg...................................................................34
Estrategia competitiva segn Kotler........................................................................34
Estrategia competitiva segn Bowman....................................................................34
RELACIN PRECIO/VALOR BAJA.....................................................................35
1

PRECIO BAJO................................................................................................. 35
COMBINADA................................................................................................... 36
DIFERENCIACION............................................................................................ 36
ENFOQUE DIFERENCIADO.............................................................................. 36
MAYOR PRECIO/VALOR MEDIO........................................................................37
MAYOR PRECIO/VALOR BAJO..........................................................................37
MAYOR PRECIO/VALOR BAJO..........................................................................37
Resumen del Reloj estratgico............................................................................... 38
Estrategias orientadas a precios bajos.................................................................38
Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad-precio..................................38
Estrategias orientadas a la diferenciacin.............................................................39
Estrategias destinadas al fracaso........................................................................39
CONCLUSION.................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA................................................................................................... 41

INTRODUCCION

El presente trabajo es parte de lo solicitado por el profesor Manfred Brauchle para

finalizar el ramo de Administracin Estratgica del MBA.
Para el profesor y tambin para nosotros es parte de la importancia de la
formacin investigativa del alumno con el fin de preparar estudiantes con
conocimientos idneos para el conocimiento y aplicacin de administracin
estratgica.
Nuestro grupo ha seleccionado el tema de estrategias genricas para investigar y
profundizar ms en ellas. Hemos decidido tomar este tema para poder analizar la
evolucin de las estrategias genricas de competencia durante el tiempo, tomando
los conceptos, analizando las ventajas y desventajas de la seleccin y utilizacin
de ellas dentro de una empresa.
Es por ello que entendemos el valor que tiene la realizacin y posterior
comunicacin de los resultados que se obtengan en esta investigacin a nuestros
compaeros, para as lograr que todo nuestro curso est al tanto del tema.

OBJETIVOS
Objetivo General: Ampliar nuestro actual conocimiento sobre estrategias genricas
3

Objetivos Especficos:

Detectar la evolucin de las estrategias a lo largo del tiempo.

Comparar las diferentes estrategias genricas y de competencia.
Identificar pros y contras de la aplicacin de cada estrategia para la
empresa

METODOLOGA
Investigar sobre el tema a travs de diferentes textos y tambin por internet, para
lograr detectar la evolucin de las estrategias, su aplicacin en las empresas, su
reglamentacin y diferencias entre s, hasta determinar resultados idneos que
nos permitan conocer o empaparnos todo sobre este tipo de estrategias, de esta
manera ampliar nuestros conocimientos y en un futuro aplicarlos en nuestra
profesin.
Brecha de investigacin: se investigaran las estrategias genticas de Porter, y
las estrategias segn Bowman tratando de detectar pros y contras de su
aplicacin dentro de las empresas.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
Cules son las estrategias de Porter y como se pueden aplicar o emplear en una
empresa?
Cules son las estrategias de Bowman y como se pueden aplicar o emplear en
una empresa?

ANTECEDENTES
Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el
corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie de
estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta
diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en
varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la
forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica
competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas de una
actividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las
llamadas unidades de negocio (UN).
Las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja
competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de
conseguir una posicin competitiva ventajosa respecto a sus rivales.
Sustancialmente las empresas necesitan de una caracterstica, una habilidad o
una capacidad que les permita conseguir esta posicin privilegiada. Navas y
Guerra (1996) sealan que para que una caracterstica empresarial pueda ser
considerada til para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse las
siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del xito del mercado,
que ese factor de xito deba ser lo suficientemente sustancial como para
conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el
tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fcilmente por la competencia en el
largo plazo.
Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definindola a partir de la
estrategia, como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que
crean una posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa (Porter, 1985). Pero esta ventaja competitiva debe ser
sostenible en el tiempo, pues la misma otorgar a la empresa que la tenga, una
posicin relativa mejor que la de sus competidores.
Despus de prcticamente dos dcadas de convivir con el modelo propuesto por
Michael Porter, han surgido hace ya algunos aos voces que sealan la
conveniencia de alterar la enseanza de este tipo de estrategia, fundamentando
sta en algunas incongruencias encontradas en la formulacin del modelo. As,
diferentes autores como Karnani (1984), Hill (1988), Mathur (1988), White (1986),
Kotler (1992 y 1994) y Faulkner y Bowman (1995), entre otros, han analizado y
criticado su modelo y han llegado a diferentes conclusiones al respecto. Adems,
la realidad empresarial nos est demostrando da a da que algunas de las
sentencias que la comunidad cientfica y acadmica daba por correctas segn
este modelo no lo son, pues las empresas estn utilizando argumentos a veces
contrarios a las ideas reflejadas en la obra de Porter y no estn teniendo los
problemas que ste anunciaba, es decir la evidencia emprica no est
demostrando el modelo.
Como ya sealamos, han sido diversos los autores que se han acercado a la
formulacin de una clasificacin alternativa. Kotler (1992), desde la cercana
disciplina del marketing desarroll una clasificacin alternativa. Posteriormente
otros autores han desarrollado y complementado el modelo, aunque quizs ha
5

sido Bowman el autor que ha desarrollado la propuesta ms conocida y que se

conoce como el reloj estratgico de Bowman.
MARCO CONCEPTUAL
Administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de
los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o
metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una
serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los
mejores resultados posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un objetivo
siguiendo una pauta de actuacin. Es la direccin y el alcance de una
organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de su
configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. 1
Administracin estratgica es el proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.2
Estrategias genricas son un conjunto de estrategias competitivas que buscan el
desarrollo general de una empresa. 3
Estrategias competitivas es una combinacin de los fines (metas) por los cuales
se est esforzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est
buscando llegar a ellos, a travs de su aplicacin se buscan alcanzar objetivos a
largo plazo, son formuladas por los altos directivos de la empresa, y suelen
requerir grandes recursos para su ejecucin. Son las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.4
Estrategia competitiva genrica Consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible en un sector, para enfrentarse con
xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre
la inversin para
la
empresa.
Las
empresas
han
descubierto
muchos mtodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa
dada es, en ltima instancia una construccin nica que refleja sus circunstancias
particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar
tres estrategias genricas, internamente consistentes para crear dicha posicin
1 Johnson y Scholes (1993)
2 Stoner, Freeman y Gilbert
3 Michael Porter
4 Michael Porter
6

defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.

En ocasiones la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como
su objetivo principal,
aunque
rara
vez
esto
es
posible.
La implantacin efectiva de estas estrategias genricas por lo general requieren
de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que
estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas
son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector; en
algunas estructuras significar que todas las empresas pueden obtener elevados
rendimientos, en tanto que otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.
Comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga
el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones.
Diferenciacin cualidad de las marcas y productos que distinguen positivamente
de la competencia, bien sea por su imagen de marca o por sus atributos,
reuniendo ventajas competitivas que posibilitan su posicionamiento. Ver imagen de
marca / posicionalmente / atributos / ventaja competitiva.

DESARROLLO
Estrategias competitivas segn Miles y Snow
Miles y Snow presentan una de las tipologas de estrategias de negocios ms
populares, y que est basada en tres grandes hiptesis: La primera de ellas es
que las organizaciones con xito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptacin
sistemtica al entorno, con esta premisa, se destaca el ciclo adaptativo como la
representacin de una filosofa general de comportamiento organizativo. Este
ciclo de adaptacin refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para
enfrentarse a tres tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de
empresa, relacionados con la definicin de las combinaciones producto-mercado
en las que operan; problemas de ingeniera, centrados en el sistema tcnico de la
organizacin; y problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y
procesos. La segunda premisa es que existen cuatro orientaciones estratgicas
dentro de cada industria. El descubrimiento de estos patrones de comportamiento
se realiz basndose en estudios de campo en cuatro industrias diferentes,
identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no representaba un
comportamiento estratgico coherente. Esta premisa ha sido probada
posteriormente en mltiples estudios que han validado la existencia de estos tipos
en diferentes sectores de actividad. Las diferencias principales entre estos tipos se
encuentran en la proporcin de cambio en el dominio organizativo. As,
establecieron los siguientes patrones: defensores, analizadores, prospectores y
reactores. Las organizaciones defensivas poseen un dominio estrecho y controlan
nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las
empresas prospectoras, stas buscan constantemente nuevas oportunidades de
mercado y de desarrollo de productos. Las empresas analizadoras muestran
caractersticas de los dos tipos anteriores. El ltimo comportamiento identificado,
el reactivo, supone un patrn disfuncional, ya que las organizaciones no siguen
una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los tipos
anteriores. La tercera premisa de esta tipologa se refiere al resultado obtenido
con cada estrategia. De este modo, Miles y Snow afirman que si los
comportamientos prospector, defensivo y analizador se implantan en la
organizacin adecuadamente llevar a un resultado efectivo. Sin embargo, no
todos los autores piensan lo mismo sobre esta premisa, ya que algunas
investigaciones la avalan y otras son contrarias a la teora. Por consiguiente los
resultados que obtengan depender en gran medida de la correcta
implementacin de stas y de la coherencia entre los tres elementos que
constituyen el ciclo adaptativo de la organizacin, de forma que cada uno de los
8

patrones enfatizar en diferentes funciones para producir un conjunto de

capacidades distintivas sostenibles. La organizacin reactiva carece de
consistencia entre los citados tres elementos y por tanto no se adaptar al
entorno; en consecuencia, sus resultados sern muy bajos.
Tipologas de estrategias
Estrategia
Detalle
Prospectiva La organizacin realiza cambios en los productos, servicios y
mercados con relativa frecuencia. En consecuencia intenta ser la
primera en desarrollar nuevos productos y servicios. La
organizacin responde rpidamente a las primeras seales del
mercado sobre nuevas necesidades y oportunidades.
Defensiva
La organizacin ocupa un nicho o segmento que ofrece un
conjunto relativamente estable de productos y servicios para un
mercado relativamente estable. Generalmente la empresa no est
en la vanguardia del desarrollo de nuevos productos, servicios o
mercados. Tiende a ignorar los cambios que no impactan
directamente sobre su presente campo de actuacin.
Analizadora Puede actuar de modo prospectivo o defensivo, mantiene una
base relativamente estable de productos, servicios y mercados.
Mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma relativa nuevos
productos servicios y mercados. En raras ocasiones es la primera
en ofrecer nuevos productos. Muchas veces intenta imitar la
prospectiva.
Reactiva
La organizacin no presenta una estrategia genrica consistente.
Estas organizaciones reaccionan al entorno sin intentar dominarlo,
as es que su conducta es impredecible e inestable
Estrategia competitiva segn Porter
Lo primero que debemos sealar es qu es una estrategia competitiva para
Porter? Este concepto est perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras
que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en
1980 y traducida al espaol en Mxico por la Compaa Editorial Continental
Sociedad Annima (CECSA) en 1982 con el ttulo Estrategia Competitiva; y
Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial en el ao
1985y 1987 respectivamente con el ttulo Ventaja Competitiva. En estas dos obras
complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva,
definindola a partir de la estrategia, como aquella que emprende acciones
ofensivas o defensivas que crean una posicin defendible en un sector industrial
para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter, 1985). Pero esta
ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la misma otorgar a la
empresa que la tenga, una posicin relativa mejor que la de sus competidores.

Entorno
Competitivo

Forma de Competir
Costos
Diferenciacin
Todo el mercado Liderazgo en Costos Diferenciacin
Parte del mercado Rnfoque de Costos Enfoque en diferenciacin
Fuente Porter, 1980

ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS:

Pretende una ventaja de costos bajos sobre los rivales, incluyendo las
caractersticas y servicios esenciales para los compradores, teniendo en cuenta
que para lograr una eficacia mxima, se debe implementar de forma tal que al rival
se le dificulte copiar o igualar la estrategia
Para esto se tiene en cuenta dos opciones:
1. Atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes que
aumenten las ganancias totales, a travs de lograr mantener el descuento
menor que el de la ventaja de los costos de la empresa
2. Mantener los precios usando la ventaja de menor costo y obtener mayor
margen de ganancia por cada unidad vendida.
Las formas principales de obtener una ventaja de costos son a travs de:
Economas de escala que resultan del aumento en el uso de los inputs en un
proceso, con el resultado de un aumento ms que proporcional en el total de
outputs, al disminuir los costes unitarios.
Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los prrafos
anteriores, debido a su importancia relativa.
Capacidad productiva que bsicamente consistira en saber utilizar la capacidad
productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son
constantes.
Eslabones o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor
(empresa y su entorno), de tal forma que habra que conseguir que las influencias
y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final
de la misma.
Interrelacionesentre las unidades de negocio. Se tratara de analizar cmo las
citadas interrelaciones deberan contribuir a la reduccin de los costes totales.
Tiempo Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a
los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su
coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y
en el mercado es vital.
10

Integracin Elegir el nivel de integracin adecuado para que los costes finales
sean lo ms bajos posibles, ya que la integracin en s misma, puede producir
costes ms bajos o ms altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y
externas.
Polticas discrecionales independientes El coste de una actividad est
influenciado por las diferentes polticas que realice la empresa. La clave estar en
la eleccin de las ms adecuadas para reducir los costes finales.
Ubicacin Est claro que hoy en da la eleccin de una ubicacin correcta es
una de las claves para la reduccin de costes (de mano de obra, acceso a
materias primas, mejor distribucin, etc.).
Factores institucionales Porter seala que quizs fuera esta la directriz de coste
ms importante. Se tratara de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados
factores (regulaciones de los gobiernos, polticas impositivas, laborales, sindicatos,
etc.).
Adems, todas estas directrices habrn de ser interpretadas en el tiempo. Esto
significa que el comportamiento de los costes vara con el tiempo, de tal manera
que habr que reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo. La
estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es lo
mismo, comprender en su globalidad el comportamiento de los costes. De esta
manera, su incomprensin puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas
de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son: centrarnos exclusivamente en reducir
los costes de fabricacin, ignorar los costes de abastecimiento, pasar por alto las
actividades indirectas o pequeas, percibir falsamente las directrices de los
costes, no explotar los eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar reducir
costes contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento.
Entonces se resume en lo siguiente:
Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor, desempeando la
cadena de valor con un costo menor que los rivales.
Habilidad de bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de
operacin
Recortar la cantidad de modelos en oferta, al recortarlos se programa corridas
de produccin ms largas para menos modelos, conlleva a optimizar tiempo y
a mejorar costos
Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje experiencia,
dominando la tecnologa con la experiencia de los trabajadores para
implementar diseos de pantas ms eficientes.
Operar sus instalaciones a toda su capacidad: al operar as se genera un
mayor volumen de unidades, la depreciacin y otros costos fijos se reparten
entre estas lo que reduce los costos fijos por unidad.
Aumentar los volmenes de ventas y repartir de este modo costo I&D,
publicidad, ventas y administrativos en ms unidades, bajando as sus costos
unitarios.
Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento: se logra asocindose con
proveedores enfocando sus procesos de pedido y compras, reducir costos en
inventarios, economizar en el manejo y costo de materiales.
11

 Sustituir o eliminar los componentes de alto costo del diseo de los productos.
Usar sistemas y software en lnea para alcanzar eficiencias operativas en todos
los procesos internos y externos de la empresa.
Adoptar mtodos operativos ahorradores de trabajo: instalar tecnologa,
trasladar la operacin a sitios geogrficos donde los costos laborales sean ms
baratos, evitar sindicatos, implementar compensacin por incentivos que
promuevan la eficiencia laboral.
Emplear el poder de negociacin de la empresa ante los proveedores para
obtener concesiones.
Contratar con proveedores el desempeo de algunas actividades que para la
empresa son ms costosos que contratarlo con otra empresa que los produzca
a un menor costo.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS

Qu hace que Southwest Airlines siga ganando dinero? Despus de todo, la

totalidad del sector areo est hecha un desastre. US Airways y United Air Lines
se estn reorganizando desde la suspensin de pagos mientras American Airlines
se encamina hacia ese mismo destino. Globalmente, las mayores lneas areas
norteamericanas han perdido decenas de millones de dlares durante los ltimos
aos, y no se prev una recuperacin inmediata.
El secreto del xito de Southwest deca su portavoz Herb Kelleher durante una
charla que tuvo lugar en Wharton el pasado mes de abril- est a disposicin de
todo el mundo, incluidos sus competidores. Consiste en cierta obsesin por
mantener los costes bajos y tratar bien a los trabajadores, as como un
compromiso de gestionar la empresa durante los periodos de boom con un ojo
puesto en la recesin que inevitablemente vendr a continuacin.
Si haces esto afirmada Kelleher-, todo lo dems funcionar por s mismo. Para
tener xito en los negocios se necesita cierto sentido histrico y futurstico, deca.
Qu significa esto? No tengo ni idea, pero suena bien. En serio, lo que estoy
diciendo es Estate preparado porque los malos tiempos llegarn. En nuestro
sector ha ocurrido dos veces en la ltima dcada. Pas dos veces en la dcada
previa y a su vez dos veces en la anterior a sta.

12

Aunque Kelleher mostr un tono de desaprobacin hacia s mismo a lo largo de

toda su charla es famoso por hacer bromas acerca de su aficin al whisky-, sin
embargo se enorgulleca hablando de lo preparada que estaba su empresa para la
reciente depresin del sector areo. Despus del 11 de septiembre no
cancelamos ningn vuelo, afirmaba. No despedimos a ningn empleado.
En opinin de Kelleher, Southwest pudo permitirse hacer esto porque tena los
menores costes y la cuenta de resultados ms slida del sector. El lunes, la
empresa -con sede en Dallas-, inform de su 48 trimestre consecutivo con
beneficios, 24 millones -o 3 cntimos la accin-, un incremento del 14% en
relacin con el mismo cuatrimestre del ao anterior. Su cotizacin cerr el martes
a 15,67 dlares la accin. A lo largo de los ltimos cinco aos, sus acciones han
ganado un 67%, mientras el ndice Dow Jones para el sector areo perda un
61%. La empresa sostiene Kelleher-, ha ganado dinero cada uno de los ltimos
30 aos.
Una atencin extrema a los costes ha sido la clave para conseguir estos
resultados, sealaba. Incluso en los mejores tiempos mantuvimos bajos nuestros
costes y ponamos en duda cada gasto. Durante aos tuve la costumbre de
aprobar todos los gastos por encima de 1.000 dlares. Por qu? Para incentivar
una cultura de conciencia frente a los gastos. Obviamente, me era imposible
supervisar a todo el mundo. Pero de vez en cuando les haca preguntas, lo cual
haca que todos siguiesen prestando atencin al tema.
Los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado y su
ventaja competitiva-, al tener las tarifas ms bajas del pas. Y como consecuencia,
en el sector areo ha surgido un fenmeno conocido como el efecto Southwest.
Los aeropuertos atendidos por Southwest tienen tasas medias menores, y las
dems lneas se sienten obligadas a igualar las tarifas de Southwest.
Comparemos por ejemplo dos zonas de metro muy similares: Raleigh-Durham, y
Charlotte, ambas situadas en Carolina del Norte. Southwest opera en Raleight
pero no en Charlotte, y las tasas de Raleigh normalmente son el 50% de las de
Charlotte, que es un aeropuerto hubde US Airways. Y comparemos estos dos
aeropuertos con Love Field en Dallas, que tiene las menores tasas medias del
pas. Qu es diferente en Love Field?, se preguntaba Kelleher. Est atendido

13

solamente por Southwest Airlines. Si vas a ser una lnea area de tarifas bajas,
tienes que aplicar precios bajos incluso cuando no hay competencia.
Su preocupacin por los costes es tambin el motivo por el que Southwest tiene el
nivel de endeudamiento ms bajo de todo el sector areo, con un nivel de
apalancamiento del 25% (el 40% si se incluye el alquiler de aviones). Los
intereses son un dolor de muelas, deca. Los bancos quieren seguir recibiendo
su dinero durante los malos tiempos.
Si un vicepresidente ejecutivo infunde la cultura adecuada, los empleados tambin
trabajarn duro para mantener los costes bajos, afirmaba Kelleher. Consideremos
el caso de un agente de mostrador de Southwest en Los ngeles que dej
prestada una grapadora a un colega de otra lnea area. Nuestro agente le sigui
hasta su mostrador y le dijoQuiero asegurarme que nos devuelves esa grapadora,
porque si no es as va a afectar a nuestros dividendos.
Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su empresa
ha tenido xito: el trato a sus empleados. En los negocios este tema siempre se
ha considerado un acertijo: Qu viene primero, los empleados, los clientes o los
accionistas? Nosotros nunca hemos credo que fuese un acertijo. Si se trata bien a
los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes,
stos volvern, y los accionistas estarn satisfechos.
En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos.
De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras.
Pero la lnea area distribuye stock options entre todos sus empleados, no slo
los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los xitos financieros de la
empresa.
Southwest incluso tiene la poltica de incrementar los sueldos de los directivos en
una cuanta proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. Y
en los malos tiempos tambin los reducimos, afirmaba Kelleher. Todos los
directivos de Southwest Airlines cobran ahora menos que en 2001.
Un buen trato tambin se traduce en una variedad de medidas no financieras.
Entre ellas, la ms importante es su poltica de no despidos. Kelleher explica que
esta poltica acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los
managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien.
Adems, tener empleados que estn contentos es un ahorro de dinero; ha logrado
14

poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compaa

area es la ms sindicalizada del pas. En cuanto los lderes sindicales se dan
cuenta de que ests intentando cuidar de tu gente, desaparecen durante la
negociacin de los contratos la mayor parte de las diferencias.
Aunque la estrategia de Southwest es fcil de explicar, no ha probado ser fcil de
copiar. Por ejemplo, US Airways lo intent sin xito con su subsidiaria MetroJet.
Dijeron que iban a ser una lnea area de tarifas bajas, pero no lo eran. La
aventura empresarial fracas.
JetBlue -con sede en Nueva York-, y Song una nueva subsidiaria de tarifas bajas
de Delta Air Lines, con sede en Atlanta-, estn en la actualidad intentando lo
mismo. A Kelleher no le preocupa. La nica cosa que JetBlue tiene que nosotros
no tengamos es televisin a bordo, pero nosotros tenemos menores costes.
Southwest nunca ha tenido miedo de hacer las cosas a su manera. Hace algn
tiempo, esto signific volar nicamente con aviones Boeing 737, de manera que
cada piloto, miembro de la tripulacin y mecnico estaba familiarizado con todos
los aviones de la flota. Ms tarde signific no permitir que sus tarifas se publicasen
en pginas web de viajes como Orbitz, Expedia y Travelocity. Southwest no quiere
que nadie controle la distribucin de sus billetes, explicaba Kelleher. Adems,
Orbitz es un consorcio propiedad de nuestros competidores. Y hay que pagar por
estar ah; no es gratis.
Algunos analistas del sector predicen que una de las grandes compaas areas
tendr que desaparecer antes de que las empresas que resistan puedan volver a
ganar dinero. La idea simplemente es que el sector tiene demasiada capacidad;
demasiados asientos y demasiados pocos pasajeros.
Kelleher no est de acuerdo. En su opinin, como siempre la clave reside en los
costes. El trfico areo depende de las tarifas, deca. Y es posible animar a los
pasajeros a volar. En otras palabras, si las tarifas son lo suficientemente bajas,
volar ms gente. Esa fue precisamente la experiencia de Southwest despus de
iniciar el servicio entre Baltimore y Chicago. Desde entonces, el trfico total entre
los dos aeropuertos ha aumentado en ms del 2.000%.
Sin embargo, Kelleher seala que para que las lneas areas ganen dinero con
tarifas bajas tambin necesitarn disminuir sus costes. Y eso puede llegar a ser
muy difcil. Despus de todo, en Estados Unidos el negocio areo es uno de los
15

ms complicados. Es intensivo en capital porque los aviones son caros. Es

intensivo en trabajo y necesita trabajadores altamente cualificados.
Y adems permite muy poca capacidad de maniobra porque sus inventarios
asientos libres- caducan cada da en cuanto el avin despega. El sector est
altamente regulado por la Federal Aviation Administration y ahora tambin por la
Transportation Safety Administration- y soporta muchos impuestos. Los impuestos
especficos de las lneas areas suponen un tercio del precio total de un billete de
Southwest, explicaba Kelleher. Voy a Washington y les digo Nos estn gravando
con impuestos superiores al tabaco y el whiskey, y para m eso es triple hachazo.
Pero incluso en un sector difcil y cclico como ste, una compaa bien dirigida y
gestionada puede ganar dinero para sus accionistas, sostena Kelleher. El pasado
ao la revista Money describa a Southwest como la empresa estadounidense que
ha proporcionado los mayores dividendos a sus accionistas a lo largo de los
ltimos 30 aos. Segn Kelleher, Si en 1972 hubieses invertido 100.000 dlares,
para 2002 se habran transformado en 102 millones.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION:

Su esencia es ser nico de forma valiosa para una amplia variedad de clientes, se
deben estudiar las conductas y las necesidades de los compradores para saber
que consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto estn dispuestos a
pagar por ello.
Esta estrategia permite que una empresa:
Fije un precio mayor por su producto
Aumente las venta unitarias por el aumento de los compradores
Obtenga la lealtad del comprador hacia su marca, por sus caractersticas
distintivas del producto.
Esta estrategia es exitosa cuando las ganancias aumentan y compensan los
costos aadidos al producto.
Las formas principales de obtener una ventaja en diferenciacin amplia son:

16

1. Incorporar atributos al producto y caractersticas para el usuario que

produzcan los costos generales del comprador por usar la mercanca de la
empresa. Hacer posible que el producto de una compaa sea ms
econmico en la produccin de otro bien o producto en las entregas, en el
mantenimiento, en los inventarios siempre centrados en la reduccin de
costos.
2. incorporar caractersticas que mejoren el desempeo del producto, lo cual
se logra con atributos que ofrecen al consumidor final mayor confiabilidad.
3. incorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del cliente de
maneras no econmicas o intangibles, por moda, seguridad, prestigio,
tecnologa, garantas etc.
4. entregar valor a los clientes al diferenciar con base en competencias y
capacidades competitivas que los rivales no tengan y cuya acumulacin no
puedan costear.
Es decir diferenciarse de sus rivales en base a sus
capacidades como por ejemplo poder sacar al mercado ms rpido un
modelo de automvil, poder entregar pedidos ms rpido, estar en el
momento de la noticia, en el momento indicado.
Se logra la diferenciacin realizando las siguientes acciones:
Elecciones de polticas Dada la gran variedad de polticas empresariales que
una empresa puede adoptar, se cuidar de elegir aquellas que favorezcan la
diferenciacin que se quiera conseguir. Quizs sea la gua ms importante para
este fin (Porter as la seala). Ejemplos de polticas a adoptar podran ser las
siguientes; polticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una
actividad, servicio post-venta, especializacin y formacin del personal, etc.
Eslabones Dado que la forma de desempear una actividad puede afectar a
otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa
explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relacin con
proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la
diferenciacin.
Tiempo Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta
diferenciacin y es capaz de mantenerla en el tiempo, podr utilizar este
argumento para sustentar su ventaja competitiva. Adems, una empresa que
ponga los productos o servicios al alcance de los clientes ms rpidamente que
sus competidores, puede lograr tambin de esta forma la diferenciacin.
Ubicacin El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposicin
de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la
diferenciacin.
Interrelaciones Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre
unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan
nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces
de aportar valor a los clientes, lograr la diferenciacin. Como ejemplo, podemos
sealar a El Corte Ingles, que centrada en su ncleo duro, el gran almacn, ofrece
cada da productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez
ms diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje Aprender una forma de producir mejor no
tiene como consecuencia nicamente reducciones en los costes, puede conseguir
17

productos con caractersticas y especificaciones distintas a los de la competencia,

logrando as la diferenciacin.
Integracin La utilizacin de la integracin hacia delante o hacia atrs, puede
resultar una oportunidad decisiva para la diferenciacin al proporcionar una
capacidad de control del desempeo superior a la de la competencia.
Escala La produccin o la prestacin del servicio a gran escala puede lograr
tambin la diferenciacin, al permitir la gran escala que se desempee una
actividad, de tal forma que nicamente con esa escala, podra conseguirse.
Factores institucionales La forma en que una empresa se relaciona con los
gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciacin.
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA
Caso Starbucks
Para Howard Schultz en el xito de la compaa no hay una frmula secreta. Su
xito simplemente se encuentra vivo en su misin centrada en el cliente y en los
principios, que se trasmiten fielmente a sus lderes y a todos sus socios como
llaman a sus trabajadores.

El mismo Schultz comenta que dentro de lo importante para el futuro de Starbucks

es primordial la rentabilidad del negocio, ms esto no es lo ms importante para
permanecer vigentes. Lo ms valioso a largo plazo para la supervivencia de la
empresa son sus empleados y clientes.
Howard saba que no era posible pedirle a un empleado que tenga bien puesta la
camiseta y que de todo su esfuerzo por la empresa, si el empleado no es dueo
de la misma ni disfrutaba de sus ganancias. Schultz decidi ofrecer una parte
minoritaria de las acciones de la compaa a sus empleados para convertirlos a
todos en socios.
Howard Shultz sabe que si el empleado se convierte en socio de la empresa, los
lderes de Starbucks podran capacitarlo para vivir los principios aplicando la
misin de la empresa da a da en sus tiendas por todo el mundo.
18

Para Starbucks la razn de ser del negocio es servir a sus clientes hasta en su
ms mnima necesidad, creando una experiencia tangible rodeada de una
atmsfera nica y venderles una taza de caf de alta calidad. Su visin es hacer
que la experiencia Starbucks sea el 3er. lugar preferido para estar de sus clientes,
es decir despus de la casa y el lugar de trabajo.
La misin de Starbucks es convertir la experiencia de servir caf a sus clientes de
un momento ordinario en algo extraordinario aplicando los principios que
menciona Joseph A. Michelli en su libro "La Experiencia Starbucks 5 Principios
para Convertir lo Ordinario en Extraordinario":
Principio 1: Hacer Propio el Negocio
Principio 2: Todo tiene Importancia
Principio 3: Sorprender y deleitar
Principio 4: Aceptar la Resistencia
Principio 5: Dejar Huella
Estos 5 principios se encuentran resumidos en el El libro del delantal VERDE
manual que entrega Starbucks a cada socio, el cual lleva en su delantal en todo
momento. Dichos principios son reflejados en la actitud del personal que los aplica
con espritu de servicio da a da en sus cafeteras.

Las grandes compaas como Starbucks, generan nuevos estilos de liderazgo

donde cada

detalle

del

negocio

importa. Tanto

como

dedicar grandes

presupuestos a la capacitacin de sus trabajadores y mejorar sus ingresos.

19

Son empresas que se comprometen con la sociedad y el medio ambiente, toman

en cuenta a sus clientes, los escuchan y crean una gran familia que trasciende
ms

all

del

negocio.

La razn genial de ese xito est en su habilidad para crearles a sus clientes
experiencias personalizadas en cada visita a las tiendas dentro de una atmsfera
nica con atencin en los pequeos detalles, la msica, la iluminacin todo
importa.
Tiene como principio estimular el crecimiento empresarial de sus lderes y de todo
el personal, generar utilidades y asegurar la lealtad de sus clientes.
Starbucks es una empresa desafiante y un fenmeno empresarial digno de copiar
y de realizar un estudio para entender como una empresa ordinaria se transforma
en un negocio millonario y no deja de crecer porque sus lderes siguen
encontrando la manera de estimular y capacitar a sus socios para que el cliente
final reciba la "Experiencia Starbucks".

ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS:

Su objetivo es tener costos ms bajos que los rivales incorporando atributos de

calidad desempeo y servicio. Son empresas que ofrecen un producto superior a
precios ms bajos.
Ser empresa de mejores costos es distinto a ser una empresa de costos bajos, la
de costos bajos se esmera por reducir costos pero no agrega atributos especiales
al producto, mientras la se costos mejores est a un nivel intermedio pues esta
incorpora caractersticas atractivas con costos menores que los rivales pero con
productos similares, ofrecer un servicio al cliente atractivo pero con menores
costos que el rival y despus utiliza la estrategia de costos bajos de la empresa
para mejorar los precios de los rivales, en productos y servicios semejantes.

20

Esta estrategia funciona mejor cuando hay diversidad de compradores que hace
que la diferenciacin del producto sea la norma, y muchos sean sensibles al precio
y al valor.
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS
Compaa de F&B

El sector de alimentos y bebidas (F&B x sus siglas en ingls) necesita una

estrategia ms disciplinada y estructurada, una que vaya ms all de simplemente
crear productos que los consumidores vayan a comprar. De acuerdo con un
estudio reciente de Aberdeen Group, las compaas de procesos que
desarrollaron frmulas de un modo estructurado con la intencin de lograr una
optimizacin, obtuvieron significativamente mejores resultados de negocio,
incluyendo un 15% ms de incremento de cambio neto en crecimiento de la
facturacin de ao a ao y un 3% de ventaja de mejores mrgenes en productos
nuevos.
Para las compaas de F&B, el nuevo estndar de excelencia es una formulacin
de menor costo, una nueva metodologa que hace posible responder mejor a las
restricciones onerosas y rpidamente cambiantes. Con una mayor agilidad
permitida por una formulacin con menores costos, las compaas de F&B pueden
optimizar mejor sus mrgenes operativos incrementando la facturacin y
reduciendo

los

costos.

En este artculo indagamos sobre cmo las formulaciones de menores costos son
una forma ideal para que las compaas de F&B superen sus principales desafos
21

de negocio. Brindamos una visin general sobre lo que podra ser una estrategia
de formulacin de menor costo. Y brindamos un panorama sobre cmo el software
est integrando capacidades en la gestin del ciclo de vida del producto y la
planeacin de la cadena de suministro para dar a las compaas de F&B una
opcin lder de la industria para implementar formulaciones de menores costos.
Como compaa de F&B, ya sabe que no hay margen para que las operaciones
caigan. Cada tramo de la cadena de suministro le exige cada vez ms. Por
ejemplo:
Los consumidores quieren ms variedad, as como alimentos ms saludables y
con sabores ms ricos, y quieren esos productos de mayor valor por el mismo
precio o menor. Ellos estn respaldando esas demandas con un mayor inters en
aprender

ms

acerca

de

los

alimentos

bebidas

que

consumen.

En respuesta a esto, algunas cadenas de almacenes estn comprando los

servicios de compaas con clasificacin de alimentos que ofrecen soluciones para
clasificar el valor nutricional de los productos en la estantera. De acuerdo con un
artculo de enero de 2012 de la revista USA Today, dos de las compaas ms
grandes, NuVal y Guiding Stars, otorgaron licencias de su sistema de scoring a
ms

de

tres

mil

negocios

en

Estados

Unidos.

Para continuar con esta tendencia, el Instituto de Medicina recomienda que el

gobierno estadounidense desarrolle un sistema de clasificacin nutricional que
aparecer

en

el

frente

de

los

envoltorios

de

alimentos.

La demanda de alimentos ms saludables y de mejor calidad no est limitada a los

consumidores con mayores ingresos. En enero de 2012, Mark Anthony, PhD
[doctor] y editor tcnico para FoodProcessing.com, destac que la cadena de
supermercados con descuentos de la Unin Europea solicit a sus proveedores
eliminar el beta caroteno sinttico de sus productos y en su lugar usar stevia, un
sustituto natural del azcar. Antony cita a Thierry Gay, vicepresidente de sistemas
de mejoras de alimentos para Vitiva, un proveedor de ingredientes Esloveno, que
sugiere que los minoristas y fabricantes de alimentos utilicen stevia para hacer
declaraciones positivas de los productos explicando las razones por las cuales
cambian sus frmulas y pasan a utilizar un endulzante de origen natural.
22

Los minoristas tambin quieren que las compaas de F&B ofrezcan ms por
menos. Al sentirse presionados tanto por los consumidores como por los
competidores, desean bajar los precios mayoristas y acelerar la entrega de
productos. Tambin desean transferir todo el riesgo posible a sus proveedores de
F&B, as como ganar eficiencia al reducir la cantidad de proveedores que
entreguen un producto determinado. Esto genera incluso ms presin sobre las
compaas de alimentos y bebidas para que se desempeen mejor que sus
competidores.
Los minoristas tambin estn generando presin a las compaas de F&B por los
mrgenes y presiones al crear ms marcas privadas. De acuerdo con la
Asociacin de Fabricantes de Marcas Privadas (PLMA, por sus siglas en idioma
ingls), la venta de productos de marcas privadas incrementaron un 40% en
supermercados y un 96% en cadenas de farmacias durante la ltima dcada. La
PLMA informa que la venta de marcas de negocios increment un 2% en 2011 a
$88.5 mil millones en los Estados Unidos el nivel ms alto registrado.

ESTRATEGIAS ENFOQUE:

Est concentrada en un segmento del mercado, definida por su singularidad

geogrfica, por los requisitos especializados en el uso del producto y atributos
especiales que atraen solo al nicho. Una empresa se enfoca si existen segmentos
desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y sta puede
paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga
xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo
suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una
rentabilidad adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo
menos en el corto y medio plazo. Esta estrategia es utilizada habitualmente como
cua u oportunista, porque para introducirse en el sector se buscan los puntos
dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la
23

empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros

segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado.
EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DIRIGIDAS EN DE NICHO DE MERCADO
Caso Inditex
Un claro ejemplo de una buena estrategia de segmentacin de mercado en el
sector de la moda es Inditex. El fabricante y distribuidor de moda espaol, ha
sabido perfectamente segmentar (un mercado maduro y complejo en grupos con
caractersticas semejantes. El grupo Inditex se dirige al mercado mediante sus
cadenas de tiendas: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Uterqe,
Stradivarius y Berska. Cada una de ellas se dirige a un segmento de mercado
diferente con una oferta de productos diferente, dependiendo de las necesidades
de cada segmento.

Segmentacin de mercado de Inditex:

Zara es la marca ms generalista de Inditex. Se dirige a familias jvenes de clase
media (mujeres, hombres y nios) que buscan las ltimas tendencias y calidad a
buen precio.
Pull and Bear est enfocado a jvenes que buscan tendencias actuales de moda
urbana desenfadada.
Massimo Dutti est dirigido a un pblico tanto masculino como femenino,
sofisticado, independiente y cosmopolita. Ofrece moda de mayor calidad y
trasmite imagen de elegancia clsica.

24

Bershka est dirigida principalmente al pblico femenino aunque actualmente

tambin se puede encontrar moda masculina. Su pblico es ms joven
(adolescentes) y buscan tendencias ms atrevidas y provocadoras que la moda
urbana de Pull and Bear.
Stradivarius est enfocado a un pblico femenino joven con un estilo dinmico,
informal e imaginativo.
Oysho traslada el know-how de Inditex al sector de la lencera y ropa interior
femenina, dirigindose a un pblico que busca calidad a buen precio
Uterqe est especializada en complementos de moda (bolsos, calzado,
marroquinera, pauelos gafas paraguas) acompaada de una cuidada seleccin
de ropa. Sus productos son de edicin limitada pero a un precio asequible. Utilizan
las mejores calidades y cuidan hasta el ltimo detalle.

Enfoques de segmentacin de mercado:

Dentro de la segmentacin de mercado encontramos diferentes enfoques. El
grado de segmentacin que adopte cada empresa depender exclusivamente de
los recursos que disponga y de los objetivos que tenga establecidos.

ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS:

25

Pretende satisfacer las necesidades de los compradores de un segmento estrecho

del mercado, asegurando una ventaja competitiva al atender a compradores con
costos y precios menores que los rivales, estas estrategias son comunes se
concentran en la fabricacin de artculos genricos que imitan las mercancas de
marca y venderla a cadenas minoristas que desean tener una marca propia, para
vender a compradores sensibles al precio.
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS
Caso Vizio

Vizio, Inc., con sede en California, disea televisiones de pantalla plana LCD y
plasma de 20 a 55 pulgadas que se venden slo en grandes supermercados de
descuento, como Walmart, Sams Club, Costco Wholesale y Best Buy. Si compr
hace poco una televisin de pantalla plana, tal vez observ que Vizio es una de las
marcas de menor precio y que la calidad de su imagen es sorprendentemente
buena si considera el precio.
La empresa logra mantener bajos sus costos tan slo por disear las televisiones
y despus encargar su produccin a una cantidad limitada de fabricantes por
contrato en Taiwan. De hecho, 80% de su produccin la maneja una empresa
llamada AmTran Technology. Tal dependencia de un proveedor puede suponer
para un comprador el riesgo de quedar en una situacin precaria por su
vulnerabilidad a aumentos de precios o escasez de producto, pero Vizio previno
esta posible amenaza al hacer de AmTran un accionista principal. AmTran
Technology posee 23% de las acciones de Vizio, y cerca de 80% de sus ingresos
provienen de las ventas de televisiones de Vizio. La estrecha relacin de Vizio con
su principal proveedor y su inters en una categora nica de productos
comercializados a travs de canales de distribucin limitados le permite ofrecer a
sus clientes fuertes descuentos de precio.
La principal cuenta de Vizio lleg en 2003, cuandose acerc a Costco para
ofrecerle televisiones de plasma de 46 pulgadas con un precio al mayoreo que
26

representaba la mitad de su competidor ms cercano. Antes de dos meses,

Costco transportaba televisiones Vizio de pantalla plana a 320 de sus almacenes
en Estados Unidos. En octubre de 2007, Vizio se acerc a Sams Club con una
televisin LCD de 20 pulgadas que poda venderse al menudeo en menos de 350
dlares. El precio y calidad de la televisin de 20 pulgadas hizo que los
compradores de Sams Club hicieran un pedido de 20 mil televisiones para
entregarse en marzo de 2008. Para 2009, Vizio era ya el vendedor ms grande de
televisiones HD de pantalla plana en Estados Unidos, con una participacin de
mercado de 21.6%.
ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION:

Dirigida a un segmento de compradores que busque atributos especiales del

producto o capacidades del vendedor y de la capacidad de la empresa de
distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo.
Las ltimas dos son atractivas conforme cumplan con las siguientes condiciones:
Nicho de mercado objetivo suficientemente grande, es rentable y puede crecer
El nicho no es suficientemente importante para los rivales
Que los competidores no se encuentren en capacidad de satisfacer las
necesidades especiales del nicho y de los clientes principales.
Existen muchos nichos y segmentos, elegir uno en el cual la empresa pueda
satisfacer la necesidad del cliente y no entrar en competencia por los mismos
clientes.
Existen pocos rivales que se especialicen en el mismo nicho
Tener una reserva de clientes leales y preferencias particulares a los cuales
puede recurrir para aplacar temporalmente a lo rivales.

27

EJEMPLO DE ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION

El caso de Rolls-Royce

El caso de Rolls-Royce es bastante curioso. En tiempos de crisis como estos el

ascenso de una marca de lujo slo apto para los ms sibaritas ha sido meterico.
En slo dos aos habran triplicado sus ventas. Pero an hay ms, segn RollsRoyce cada vez ms clientes demandan los servicios del departamento de
personalizaciones exclusivas que van desde acabados de pintura nicos, a
materiales exclusivos y personalizados, inserciones nicas al gusto de cliente, kits
especiales (kit de picnic, de champagne, de servicios multimedia y de
informacin).
De las estadsticas que ha presentado Rolls-Royce se extraen conclusiones
bastante interesantes. En Oriente Medio prcticamente ningn Phantom se ha
quedado durante el ltimo ao sin su personalizacin, mientras que en el feudo de
Reino Unido y Europa la cifra de personalizaciones rozara el 90%. En el caso del
rea Asia Pacfico sera del 80%.
Est claro que las expectativas del cliente que adquiere un Rolls apuntan a la
exclusividad y el detalle que prcticamente no puede hallar en ninguna otra marca.
Otra conclusin ms. El efecto Rolls-Royce Ghost ha permitido que las ventas
aumenten y haya ms clientes que se decidan a comprar un baby-Rolls, pero
tambin ha hecho que aumenten los detalles de exclusividad que estos demandan
en la marca mediante la va de la personalizacin oficial. Ms de la mitad de los
Ghost que se han vendido ya, haban pasado por el departamento de
personalizaciones.
28

Hasta tal punto habra llegado la demanda que la actividad del equipo de
trabajadores de Rolls-Royce se habra multiplicado por dos en el ltimo ao. Sin ir
ms lejos en agosto del pasado ao se haca oficial la expansin de las
instalaciones en las que Rolls-Royce ultima los detalles ms exclusivos de sus
vehculos de lujo.
Definitivamente fabricantes de lujo y de deportivos se amparan en la
personalizacin y el detalle para aadir un toque de exclusividad y un valor
aadido a sus productos. El ejemplo de Rolls-Royce ya lo habran seguido otras
marcas comoFerrari, tal vez al comprobar el xito de algunos preparadores
exclusivos europeos (Hamann, Techart, Novitec) y el relativo xito que tienen en
clientes sobre todo de Oriente Medio.

A continuacin se incluyen unos cuadros resumen de cada tipo de estrategia y lo

que se busca y ofrece al seleccionarla.

29

Tipo de Estrategia

Tipo 1
Liderazgo de
Costos -Bajo Costo

Tipo 2
Liderazgo
de Costos-Mejor Valor

Esta ofrece productos o servicios a una gran variedad

de clientes al precio mas bajo disponible en el
mercado
Esta Ofrece Productos o servicios a un amplio rango
de clientes otorgando la mejor relacin valor-precio
disponible en el mercado. Este tipo de estrategia
busca ofrecer a los clientes una gran variedad de
producto o servicios al precio mas bajo disponible
comparado con productos con atributos semejantes a
sus competidores.-

Tipo 3
Diferenciacin

Este es una estrategia cuyo objetivo consisten en

elaborar productos y servicios considerados nicos en
la industria y dirigido a a consumidores que son
relativamente poco sencibles al los precios

Tipo 4
Enfoque; Bajo
Costo

Este tipo de estrategias ofrece productos o servicios a

una pequea variedad (grupo nio) de clientes al
precio mas bajo disponible en el mercado

Tipo 5
Enfoque:
Mejor Valor

Este tipo de estrategia ofrece productos o servicios a

una pequea veriedad de clientes con la mejor
relacin valor-precio disponibles en el mercado

30

Estrategias Genricas

Tipos de Estrategia
Tipo 1 ; Liderazgo de
Costos-bajo Costo

Liderazgo en Costos
Tipo 2; Liderazgo de
Costo-mejor Valor

Diferenciacin

Tipo 3; Diferenciacin

Tipo 4; Enfoque Bajo

costo

Enfoque

Tipo 5; Enfoque Mejor

valor

Se Busca
Ser el Productor de menor
costo en su sector
industrial. Esto puede
lograrse buscando
economas a escala (a
travs de la tecnologa por
ejemplo) o mediante el
acceso preferencial a
materias primas
Se trata de crearle al
produscto o servicio un
atributo que sea percibido
en toda la industria como
unico. Para hacerlo la
empresa selecciona uno o
ms atributos que muchos
compradores en un sector
industrial perciben como
importantes, y se pone en
exclisiva a satisfacer
estas necesidades
Descansa en la eleccin
de un panorama de
competencia estrcho
dentro de un sector
industrial. El enfocador
selecciona un grupo o
segmento del sector
industrial y ajusta su
estrategia a servicios con
la exclusin de otros. Al
optimizar su estrategia
para los segmentos
objetivo, la empresa busca
conseguir una ventaja
competitiva general

31

Requisitos comunes para aplicar con xito las estrategias competitivas de Porter

RIESGOS

32

Diferencia Liderazgo
cin
en Costo

Estrategia

Menores
costos
Dirigidas

1. Cambio tecnolgico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de ta

empresas, con otras tecnologas pudieran producir ms barato y tener costes tota
empresa lder en costes.
2. Aprendizaje muy rpido de los competidores recin llegados al sector o d
1. Rival copia la mayora de todos los atributos atractivos del producto, imitacin rpi
2. Comprador ve poco valor en los atributos nicos del producto, el comprador decide
vale el precio extra y las ventas sean demasiado bajas.
3. Gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta la rentab
Agotarse frente a las empresas de estrategias de costos bajos y de diferenciacin d
un precio superior al de los lderes de costos bajos y un precio mayor frente a los lde
en productos de lujo.
1. Competidores encuentren las formas eficaces de igualar las capacidades de la e
nicho objetivo.
2. Consumidores cambien las preferencias y necesidades del nicho con el transcur
los atributos del producto que prefieran la mayora de los compradores.
3. El segmento adquiera tanto atractivo que aumenten los posibles rivales y la div
ganancias.

33

Estrategia competitiva segn Miller

Dimensin
Diferenciacin en
innovacin

Diferenciacin en
marketing

Amplitud

Control de costes

Detalle
Es la diferenciacin basada en la introduccin de nuevos
productos o servicios que se consideran de gran importancia
y transcendencia. El objetivo estriba en comprender y dirigir
ms productos, tipos de clientes, tecnologas y mercados.
La empresa busca la diferenciacin y se quiere conseguir la
fidelidad o lealtad del cliente encontrando una necesidad
concreta, lo cual no significa que la empresa est
consiguiendo una calidad ms alta. La empresa trata de crear
una imagen favorable para su producto a travs de la
publicidad, la segmentacin del mercado y un precio de
prestigio.
Se refiere al alcance de mercado que el negocio atiende en
cuanto a variedad de clientes, amplitud geogrfica o nmero
de productos, por lo que el objetivo es seleccionar la gama
correcta de productos, servicios, cliente y territorio.
Empresas que tengan la posibilidad para controlar costes,
evitando gastos innecesarios en innovacin o marketing, y
bajando los precios para vender su producto bsico. El
objetivo consiste en producir productos estandarizados de
manera eficiente.

Dimensin
Innovacin

Diferenciacin en
Marketing

Amplitud

Control de costes

Atributo

En productos
En procesos
Ingeniera en investigacin y desarrollo
Desarrollo de productos nicos
Distribucin de control
Marketing agresivo e innovador
Servicio al cliente
Publicidad y promocin
Variedad de clientes
Variedad de mercados geogrficos
Amplitud del nmero de productos
Control
nfasis en el bajo coste por unidad
Produccin eficiente
Alta utilizacin de la capacidad productiva
Bajo precio
34

Estrategia competitiva segn Mintzberg

Estrategia
Indiferenciacin

Diferenciacin en imagen
Diferenciacin en calidad
Diferenciacin en diseo
Diferenciacin en precio
Diferenciacin en soporte

Detalle
Aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre el
que llevar a cabo la diferenciacin o que copian
intencionadamente a sus competidores.
Permite a la empresa alcanzar la lealtad de sus clientes
mediante el uso de la publicidad
Altas prestaciones de sus productos
Exige a la empresa un nfasis en I+D de nuevos
productos.
Es viable slo a travs de la consecucin de costes
bajos.
La empresa crea un grupo de productos
complementarios a los principales, con el fin de ofrecer
una atencin a sus clientes ms amplia.

Estrategia competitiva segn Kotler

Estrategia
Lder
Retador
Seguidor
Especialista

Detalle
Organizacin con una posicin dominante con una cuota de
mercado superior al resto de competidores.
Empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en participacin
del mercado que tratan de ocupar la posicin del lder.
La empresa en lugar de rivalizar con la empresa lder acepta como
estrategia ms ventajosa la coexistencia pacfica.
Denominada tambin estrategia de enfoque. La empresa se
especializa en un segmento de mercado.

Estrategia competitiva segn Bowman

Cliff Bowman desarrollo una herramienta conocida como el reloj estratgico en donde
las estrategias competitivas estn en relacin al valor percibido por el consumidor y el
precio pagado por el producto o servicio.
El reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples combinaciones entre
el valor percibido y el precio percibido, pero no todas son vlidas para todas las
organizaciones. Cada empresa escoger la "ruta estratgica" ms conveniente para
obtener una posicin competitiva de cara al mercado.

35

Esta matriz entonces considera el precio y el coste como aspectos muy relevantes y se
puede clasificar las diferentes opciones estratgicas dependiendo de dos criterios: el
alto o bajo valor aadido y el alto o bajo precio que los compradores perciban.
RELACIN PRECIO/VALOR BAJA
La ruta 1 es una estrategia que se caracteriza por un precio bajo y un valor percibido
tambin bajo. Esta estrategia hace a la empresa enfocarse en un segmento
caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos y no les importa en
absoluto otras cosas. Las empresas que siguen este planteamiento pueden verse
atacadas por otras empresas ya que es relativamente fcil la imitacin siempre que
estas ltimas sean capaces de conseguir unos precios bajos.
PRECIO BAJO
La ruta 2 tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los
compradores. As, la empresa mantiene un precio bajo para alcanzar una posicin
ventajosa, pero para mantener esta ltima, aade valor a su binomio producto-servicio
para sostener la ventaja. El problema de esta ruta es que sigue siendo una ruta
relativamente fcil de imitar, por lo que la empresa que la siga tendr que estar vigilante
al respecto. Adems, es posible que el comprador no sea capaz de identificar el
aumento de valor percibido respecto a la ruta 1 y por tanto elija a la empresa que siga
una estrategia basada en la ruta 1. De todas formas esta estrategia tendr xito si: se
es capaz de ofrecer cierta diferenciacin y adems tener costes bajos como
consecuencia de la existencia de economas de escala; si de entre todas las empresas
que intentan diferenciarse se ajustan ms los precios; si se acierta en la valoracin de
lo que los compradores desean y a qu precio o; si se es capaz de mantener en esta
36

posicin competitiva durante algn tiempo y no caer a la ruta uno al no ser capaces de
sealar bien a la demanda nuestra posicin de valor.
COMBINADA
La ruta 3 sigue en la senda marcada por unos precios bajos, pero apostando por la
diferenciacin. Las empresas que siguen esta opcin pretenden ser vistas como
empresas que ofrecen productos o servicios baratos y a su vez con alto valor aadido.
Un ejemplo en general son todas las marcas de moda que operan dentro de la frmula
fastfashion, porque pueden seguir una estrategia basada en esta ruta. Un posible
inconveniente de esta estrategia es que el precio bajo influya en la percepcin por parte
de los compradores de que el producto o servicio ofertado no parezca tan autentico
como para generar un valor que provoque la diferenciacin. En cuanto a las
circunstancias en las que puede ser aconsejable tal estrategia podemos destacar las
siguientes: Cuando es el camino para introducirnos en el sector. Cuando es posible
tener las capacidades claves sobre las que fundamentar la diferenciacin. Cuando
podemos ofrecer grandes volmenes de produccin o, por ltimo, cuando existe un
segmento con ciertas necesidades particulares. (Johnson y Scholes, 1993)
DIFERENCIACION
La ruta 4 la siguen las empresas que optan por una diferenciacin de los productos o de
los servicios que ofrecen al comprador. Esta posicin aade a un alto valor percibido un
precio relativamente alto. Es la que se correspondera con una estrategia genrica de
diferenciacin en uno o varios atributos en concreto. De esta forma se intenta ganar
cuota de mercado ya sea ofreciendo mejores productos o servicios a un precio
relativamente bajo o se intenta mejorar la rentabilidad ofreciendo un precio
relativamente alto. En cuanto al xito o fracaso en la aplicacin prctica, descansar en
las siguientes suposiciones: La empresa deber ser escrupulosa en el conocimiento del
consumidor de tal manera que lo conozca sobradamente, tambin debe actuar de la
misma forma respecto a los competidores, ya que su conocimiento es tambin de vital
importancia. Otra situacin que otorgar xito o fracaso es la derivada de la
consolidacin de la diferenciacin; es decir, hasta qu punto es imitable tal
diferenciacin? Por ltimo, habr que tener en cuenta la variable tiempo, pues sta
puede socavar la diferenciacin.
ENFOQUE DIFERENCIADO
La ruta 5 es aquella que aporta un alto valor aadido a un precio alto. Es la tpica
estrategia que une diferenciacin y segmentacin. Es por ello que el precio puede ser
elevado sustancialmente ya que existe una serie de compradores que son servidos
adecuadamente y diferencialmente. Esta estrategia puede ser vlida en productos o
servicios en los que el precio sea percibido como un importante factor diferenciador, o
en los que los servicios o los productos nicamente pueden ser delimitados como
superiores a los de la competencia cuando son consumidos. Dependiendo de si el
diferencial de precios es muy grande o simplemente alto, la empresa se segmentar
ms o menos, pudiendo en algn caso no segmentarse apenas. Hay que considerar las
variaciones de segmentos en el tiempo y su posible incidencia en la prdida de valor
competitivo. Por tanto, un estudio exhaustivo sobre los segmentos parece de vital
importancia en esta ruta. Otra cuestin significativa descansa en el hecho de que esta
ruta exige entender la naturaleza de los competidores y sobre todo su posicin respecto
a la segmentacin que se realiza en esta ruta, de tal forma que habr empresas que
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compitan desde el propio segmento o empresas que compitan en todo el sector. Por
ltimo, no olvidemos la lgica presin de los stakeholders por salir de la segmentacin
y servir a segmentos ms amplios en los que la rentabilidad pudiera ser (siempre en su
opinin, aunque no necesariamente) ms alta.
MAYOR PRECIO/VALOR MEDIO
La ruta 6 descansa en la asuncin de que una empresa ofrece un producto o servicio
de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Esta situacin no debiera
conducir a una posicin ventajosa que proporcione ventajas competitivas sostenibles.
Es una situacin no deseada aunque, entre sta y las rutas siete y ocho, es la mejor
opcin. Es una estrategia que suelen utilizar las empresas que operan en rgimen de
monopolio y oligopolio ya que en estos sectores, la competencia o no existe o es muy
baja, de tal forma que no necesitan una opcin estratgica ms arriesgada.
MAYOR PRECIO/VALOR BAJO
La ruta 7 es tambin considerada una ruta negativa para las empresas que la sigan y
que operen en un mercado competitivo. Lgicamente si el mercado conserva algn tipo
de ineficiencia, como una insuficiente capacidad por parte de la oferta para poner a
disposicin de la demanda los productos o servicios, podra ser viable. Por tanto, los
comentarios efectuados para la ruta seis respecto a las empresas monopolsticas o
cuasi-monopolsticas y los mercados cautivos sirven tambin en este caso. Pero en
condiciones competitivas es una opcin claramente desaconsejable e incluso peor que
la ruta seis, pues en la siete se reduce el valor percibido por el cliente ms que en la
seis, lo que tiene consecuencias muy negativas.
MAYOR PRECIO/VALOR BAJO
La ruta 8 es tambin considerada una ruta condenada al fracaso. Esta opcin consiste
en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado. Esta estrategia pudiera
enmascararse y hacerse ver como la ruta uno, por lo que algunas empresas pueden
lograr algn tipo de ventaja competitiva hasta que el comprador se da cuenta de esta
situacin, momento en el cual la ruta ocho se convierte en una opcin competitiva
negativa. El riesgo de seguir esta estrategia competitiva consiste fundamentalmente en
que los competidores puedan aumentar sustancialmente su cuota de mercado (Johnson
y Scholes, 1993), fabricando a unos costes ms bajo, por lo que los precios se
reduciran.
Resumiendo la matriz de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado actual las
estrategias desarrolladas por Porter.

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Resumen del Reloj estratgico

Estrategias orientadas a precios bajos

Opcin 1: Sin filigranas
Implica bajos precios y bajo valor aadido, es decir, la empresa trata de reducir lo
mximo posible el precio del producto buscando aquellos consumidores especialmente
sensibles a las reducciones de precios, sin importarles la calidad del producto o servicio
que reciben. De esta forma consiguen una alta rentabilidad debido al gran volumen de
ventas y a la alta rotacin de activos.
Opcin 2: Precios bajos
La empresa ofrece precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los
productos. Esta opcin ser muy atractiva en el caso de empresas lderes en costes ya
que a los competidores les va a resultar muy difcil imitar dicha actuacin salvo que
estn dispuestos a entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldran
perdiendo.

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Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad-precio

Opcin 3: Hbrida
Puede considerarse hbrida entre la diferenciacin y los precios bajos y consiste en
proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor aadido percibido pero
manteniendo a la vez precios relativamente bajos o medios, de manera que se
consigue mantener una buena relacin entre la calidad ofrecida y el precio pagado.
Esta estrategia puede ser vlida cuando la empresa consigue un volumen de ventas
mayor al de sus competidores, lo que le permite mantener un margen atractivo gracias
a la reduccin de precios lograda. Adems puede ser muy til para hacer frente a las
barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos ya que tiene la
posibilidad de ofrecer productos superiores a los de dichos competidores y adems a
precios similares o incluso inferiores.

Estrategias orientadas a la diferenciacin

En este bloque incluimos las opciones 4 y 5. El rasgo comn a ambas opciones es que
intentan mantener un valor aadido percibido alto ya sea con precios altos o medios.
Opcin 4: Diferenciacin
La empresa busca crear un alto valor aadido percibido por parte del consumidor
manteniendo unos precios similares o un poco ms altos. La idea principal es
proporcionar productos o servicios mejores y distintos a los que ofrecen los
competidores, atendiendo a lo que los clientes ms valoran y cobrando por ello unos
precios ligeramente superiores.
Opcin 5: Diferenciacin segmentada
Consiste en ofrecer a los clientes un valor aadido percibido muy alto que justifique los
elevados precios que se piden por determinados productos o servicios, lo que
normalmente solo puede conseguirse en segmentos especficos con un alto poder
adquisitivo.

Estrategias destinadas al fracaso

El ltimo bloque est compuesto por las opciones 6, 7 y 8, destinadas con toda
probabilidad al fracaso debido a que los precios pagados por los clientes superan el
valor aadido percibido por los mismos, por lo que la relacin calidad precio resulta
negativa.
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Opciones 6 y 7
Las implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente
normal o bajo, con lo cual slo podrn sostenerse desde una posicin de monopolio ya
que, de otro modo, los consumidores acudirn a otras empresas en busca de precios
menores o de un mayor valor percibido.
Opcin 8
Supone la reduccin del valor percibido por los clientes manteniendo los precios, lo que
puede derivar en un detrimento de la imagen de la empresa y en la prdida de los
clientes ya que no estarn dispuestos a pagar ms por un producto si ya no perciben un
valor aadido adecuado.
CONCLUSION
Podemos decir que la eleccin de una estrategia genrica afecta diversos aspectos de
la operacin de la empresa y la manera de controlar las actividades de la cadena de
valor, decidirse por alguna de ellas es un compromiso estratgico ms importante de
una compaa pues esta tiende a dirigir el resto de las acciones estratgicas que se
decidan emprender.
Adems contar con una ventaja competitiva sobre los rivales es el nico factor y el ms
importante de una rentabilidad superior al promedio, es as que optar por alguna de las
estrategias genricas le dar la oportunidad de conseguir la estrategia competitiva
sustentable si se ejecutan bien.
Ha quedado de manifiesto la importancia que tiene el hecho de que las empresas
definan la estrategia competitiva que llevaran a cabo para competir eficientemente en
los mercados. Si se pretende lograr un promedio por encima de las dems, la empresa
debe tener muy claro cul es su estrategia de negocio y a que segmento dirigir su
oferta. No todos los sectores industriales ofrecen las mismas oportunidades, de ah la
importancia de poder tomar en cuenta todos los elementos estratgicos bsicos para
poder establecer una estrategia coherente y alcanzable
Todas las empresas tienen caractersticas, recursos y capacidades diferentes por lo que
no podr haber una coincidencia total, pero las tipologas permiten crear teora que gua
a las empresas en la definicin de la estrategia.
Estas tipologas son de las ms importantes tratadas en la literatura y tienen grandes
similitudes entre s, pero tambin tienen diferencias, discrepancias y cuestionamientos;
sin embargo todas tiene como objetivo guiar a la empresas, brindarles el camino y la
direccin de cmo debe competir en mercados con entornos cambiantes donde se da
gran rivalidad competitiva. Se pretende que la empresa defina la clase de negocio en
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que quiere estar y qu clase de empresa es o pretende ser, fijando los lmites y
tomando en cuenta su entorno.

BIBLIOGRAFIA

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Estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones, 4 ed., Thomson-Civitas.

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