Notes du cours de Management-Stratgie

Le diagnostic et la segmentation stratgique

Chapitre 3 :
Le diagnostic et la segmentation stratgique
Introduction
Le diagnostic stratgique est le pralable indispensable aux dcisions stratgiques. Cette
phase du processus stratgique est essentielle car elles conditionnent les orientations
stratgiques qui seront envisages par lentreprise.
Il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur un march donn. Le diagnostic est
ralis dans deux directions : l'environnement, en termes dattractivit du secteur
(opportunits, menaces), et l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et
faiblesses).

I.

Le diagnostic stratgique
Diagnostic stratgique
Interne

Externe

Entreprise
Forces/ Faiblesses

Environnement
SWOT*

Opportunits/ Menaces

Orientations stratgiques possibles

*

SWOT

: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Schma 1 : Dmarche de lanalyse stratgique, Analyse SWOT

Avant de mener les diffrentes tapes du diagnostic, il convient de distinguer si :

Lentreprise est mono-activit => diagnostic unique.

Lentreprise est multi-activits => diagnostic pour chaque sous-ensemble homogne.

Do la ncessit de procder une segmentation stratgique.

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II.

Le diagnostic et la segmentation stratgique

La segmentation stratgique

La segmentation stratgique consiste dcouper lentreprise en units homognes appeles

segments ou Domaines dActivits Stratgiques (D.A.S) ou en anglais Strategic Business Unit
(S.B.U).
Exemple 1 : Prenons comme exemple un groupe au sein duquel il y a plusieurs activits :
Il nest pas envisageable de faire un diagnostic simultan pour tout lensemble : Les clients,
les produits, les concurrents, les rgles concurrentielles sont diffrents.

Vhicules
particuliers

Vhicules de
course

Machines
agricoles
Matriels de
jardinage

Matriels
darmement

Vhicules
industriels

Schma 2 : Diffrents segments dune entreprise

Chaque domaine dactivit constitue une entit homogne pouvant la fois faire lobjet dun
diagnostic et dune proposition stratgique adapte.
Un D.A.S est homogne sur le plan des produits et des services offerts un march
spcifique, il a une concurrence clairement identifie. Lentreprise peut y dvelopper un
avantage concurrentiel.
La segmentation stratgique est prcaire dans la mesure o elle peut tre remise en cause par
un changement technologique ou une volution de march.
Exemple 2 :
Les DAS du groupe BIC

Produits jetables
o stylos ( bille, feutre,)
o rasoirs,
o briquets
Planches voile
Prt--porter (marque Guy Laroche).

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Le diagnostic et la segmentation stratgique

III. Mthodologie de la segmentation stratgique

Il existe trois critres pour dfinir un segment :

La technologie (aspect produit),

Le besoin satisfait (aspect march),
La clientle (aspect march)

Autrement dit, un domaine dactivit stratgique regroupe un type de clients, dun produit
donn, pour un besoin satisfait.

Besoin
Schma 3 : Critres de dfinition dun segment

IV. Les critres de segmentation stratgique

MME DAS

DAS DIFFRENTS

Facteurs clefs de succs

Mme combinaison

Combinaisons diffrentes

Critres externes
Clientle
Distribution
Concurrence

Mmes clients
Mme rseau
Mmes concurrents

Clients diffrents
Rseaux diffrents
Concurrents diffrents

Critres internes
Technologies
Comptences
Synergies

Identiques
Identiques
Fortes

Diffrentes
Diffrentes
Faibles

Management Stratgique , mthodologie et outils, 2004

Les facteurs clefs de succs (FCS) sont des lments stratgiques quune organisation doit
matriser afin de surpasser la concurrence (la lutte concurrentielle se fonde essentiellement sur
les FCS). Exemples : Le dlai de livraison pour la vente par correspondance, le taux de
service pour un fournisseur
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Le diagnostic et la segmentation stratgique

VI. Notion de mtier

Le mtier, cest lensemble des comptences reconnues par les marchs et la concurrence
(savoir-faire diffrentiel) qui confre l'entreprise un avantage comptitif.
La matrise de lentreprise de son mtier lui permet d'tre prsente simultanment sur
plusieurs segments proches.
L'entreprise peut tre amene largir son mtier, redployer ses activits, se recentrer sur
son mtier.
Exemple 1 : Le groupe Bayer : 3 mtiers

Bayer HealthCare : Produits innovants destins au dpistage, au diagnostic et au

traitement de maladies.

Bayer CropScience (secteur agrochimique) : engrais, protection contre les insectes,

contre les champignons

Bayer MaterialScience : matriaux hautes performances et de solutions intgres

innovantes : polycarbonate, liants (utiliss dans la mise en peinture automobiles et
industrielle), polyurthannes thermoplastiques, drivs cellulosiques

Exemple 2 : Mtier et segment stratgique

Schma 4 : Mtiers et segments stratgiques dun groupe chimique

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