LA EVALUACION EXTERNA EN ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

Tabla de contenido
1. La naturaleza de una auditora externa
2. Fuerzas econmicas
3. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
4. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
5. Fuerzas tecnolgicas
6. Fuerzas competitivas
7. Modelos de las 5 fuerzas del porter
8. Fuentes de informacin externa
9. El pronstico como herramienta y sus tcnicas
10. El reto global
11. Matriz e evaluacin del factor externo (EFE)
12. Matriz perfil competitivo
13. Fuentes bibliograficas

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORA EXTERNA.

http://institutoestudiosinmobiliarios.bl
ogspot.com/2009/12/marketinginmobiliario-y-la.html

Es el examen crtico, sistemtico y detallado de

un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un Contador Pblico
sin vnculos laborales con la misma, utilizando
tcnicas determinadas y con el objeto de emitir
una opinin independiente sobre la forma como
opera el sistema, el control interno del mismo y
formular sugerencias para su mejoramiento.
Con este tipo de prctica se garantiza el control
y supervisin de las tareas contables para su
continuo mejoramiento.

FUERZAS ECONMICAS.
Las fuerzas econmicas refieren a la
naturaleza y a la direccin de la economa en la
cual el negocio funciona. Los factores
econmicos tienen un enorme impacto en las
firmas del negocio. El estado general de la
economa (depresin, recesin, recuperacin, o
prosperidad), tipo de inters, etapa del ciclo
econmico, balance de pagos, poltica
monetaria, poltica fiscal, es variables
dominantes en la inversin corporativa, el
empleo, y la tasacin de decisiones.

http://www.marinmendez.com/servicio
s.html

FUERZA SOCIALES
Estas fuerzas dependen del desarrollo de la
sociedad lo cual afecta a cualquier tipo de
organizacin que en ella decida establecerse,
como la pobreza, el desempleo, conflicto
armado
lo
que
genera
discriminacin,
desplazamientos y falta de libertad de
expresin.
http://www.semanariovoz.com/2013/11/27/dec
laracion-de-esperanza-por-la-paz/

Ihttp://coyunturaeconomica.com/leyeslaborales/discriminacion-laboral-por-religion

FUERZA CULTURALES.
En la cultura de un pas se puede observar el
tipo de msica que escuchan, fiestas y
tradiciones, religin, la gastronoma hacen la
principal diferencia en el estilo de vida,
preferencias de sus habitantes. Todo esto lo
debe observar y tener en cuenta cualquier
organizacin que decida establecerse en una
comunidad y as adaptarse a ella.

FUERZAS DEMOGRFICAS.
Las fuerzas demogrficas son muy importantes
analizarlas ya que con ellas tendremos
informacin de las personas a las que les
queremos llegar como su origen tnico,
preferencia sexual, edad, sexo y clase social.
De esta forma se pueden generar productos que
satisfagan sus necesidades.
http://elbendecidodelaadoracion.blogspot.co
m/2010/05/factores-ambientales-de-la.html

FUERZAS AMBIENTALES.
Estas fuerzas no se pueden alterar por lo cual las
organizaciones deben adaptarse al medio ambiente
y tambin comprometerse a cuidar los recursos
naturales para no afectar las fuentes de agua,
fauna y flora.

FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y

LEGALES.

http://www.crecenegocios.com/analis
is-externo-oportunidades-yamenazas/

http://www.crecenegocios.com/ana
lisis-externo-oportunidades-yamenazas/

El sistema poltico es un aspecto amplio que abarca

las normas e instituciones por medio de las cuales
se gobierna una nacin. Este consiste en un
conjunto
interactuarte
de
leyes,
agencias
gubernamentales y grupos de presin que influyen y
limitan la conducta de organizaciones y personas en
la sociedad.
Las fuerzas polticas y legales son aspectos que
influyen ms en las actividades de la mercadotecnia
de una empresa que en cualquier otra rea de sus
operaciones.
Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando
se depende de contratos o subvenciones del
gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan,
controlan o condicionan las actividades de la
empresa.
Algunas de estas fuerzas son las regulaciones
gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes
antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento
del salario mnimo, la estabilidad jurdica, la
estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etc.

http://www.aprenderforex.org/principi
ante/el-gran-tres/analisisfundamental/

FUERZAS TECNOLGICAS.
En la actualidad la tecnologa evoluciona muy
rpido creando herramientas que podemos utilizar
a favor de los objetivos planteados por la empresa
y as estar a la vanguardia del mercado siendo
cada vez ms competitivos, sistematizando
procesos, implementando tambin mtodos de
ingeniera.
http://www.eumed.net/cursecon/libreri
a/2004/alv/2a.htm

FUERZAS COMPETITIVAS.

http://gipaconsultores.blogspot.com/

El poder de cada una de las cinco fuerzas

competitivas es una funcin de la estructura de la
industria, o las caractersticas econmicas y
tcnicas bsicas de un sector industrial.
1) Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2) La rivalidad entre los competidores. Para una
corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3) Poder de negociacin de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados
gremialmente,
tengan
fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de
http://empresabelicar.blogspot.com/201
precio y tamao del pedido. La situacin ser an 2/12/fuerzas-competitivas-delms complicada si los insumos que suministran son sector.html
claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
4) Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,
mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.

FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA.

Las fuentes de informacin externa de la
empresa nos permitirn satisfacer unas
necesidades informativas y proporcionarn a la
gerencia una informacin actualizada, relevante,
fiable y vlida imprescindible para la resolucin
de problemas y una ptima toma de decisiones.
Primarias:
Las fuentes primarias externas, son aquellas
que se recopilan explcitamente para un fin
informativo o investigacin concreta. Para ello
es necesario saber qu informacin queremos
conseguir, a quin nos hemos de dirigir, dnde
hemos de recabar dicha informacin y de qu
forma.

http://www.mirelasolucion.es/blog/fuente
s-informacion-externa/

Los pblicos emisores y la informacin del exterior que nos pueden proporcionar
son los siguientes:
Distribuidores: pedidos de venta, informacin sobre la competencia,
reclamaciones y quejas de clientes.
Clientes: sondeos para una investigacin de mercado, sugerencias,
reclamaciones y quejas.
Consumidores: gustos, sondeos para una investigacin de mercado,
experiencias, satisfaccin.
Proveedores: informacin sobre nuevos productos y servicios, ofertas.

Las formas de recopilar esta informacin pueden ser cualitativas (entrevistas,

dinmicas de grupo, tcnicas proyectivas, tcnicas de creatividad, observacin) o
cuantitativas (encuestas, panel y mnibus).
Secundarias:
Se entiende por fuentes de informacin externa secundarias a toda aquella
informacin que ya ha sido recopilada, publicada o que se encuentra disponible, y
que posea un objetivo informativo distinto al que nuestra empresa busca. Debido
a su bajo coste y accesibilidad es preferible indagar entre estas fuentes antes que
dirigirse a las fuentes primarias; eso s una vez recopilada deber ser examinada
con detenimiento para evitar sesgos informativos e interpretaciones errneas.
Las principales fuentes de informacin externa secundaria son:
Publicaciones especializadas sobre informacin empresarial general y
sectorial.
Noticias divulgadas por los propios competidores.
La publicidad y las relaciones pblicas efectuadas.
Las firmas de consultora que venden informacin.
Medios de comunicacin.
Las asociaciones empresariales.
Las fuentes gubernamentales nacionales o locales (Registro Mercantil,
Registro de la Propiedad)
Adems de estas fuentes, la empresa deber estar atenta a cualquier cambio que
se produzca, y le afecte directamente, en los siguientes campos: demogrfico,
sociocultural, medioambiental, poltico, tecnolgico, econmico y legal.
Para recopilar, clasificar, evaluar, y distribuir toda esta informacin ser necesario
implantar un efectivo y eficaz sistema integrado por personas, equipos y
procedimientos. Este sistema de informacin ayudar a los responsables de la
empresa en su planificacin, ejecucin y control de los objetivos marcados.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una matriz del
perfil competitivo o una matriz de evaluacin de factor
externo tienen el mismo significado, los resultados de ellas dependen en parte de

juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y

en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

http://65850eccc.blog.galeon.com/tags
/5/

Ejemplo de una matriz del perfil competitivo:

http://acoronelo.blogspot.com/2010/05/perfil-competitivo.html

RETO GLOBAL
Los atributos para liderar con xito una empresa en la economa del conocimiento
de la sociedad post-capitalista parecen mucho ms exigentes cada da: las
exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como
tambin parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo que
ellos exigen.

En cualquier circunstancia, para alcanzar y http://www.joseacontreras.net/direstr

/cap492d.htm
mantener un xito sostenido no basta con tener
deseos de lograrlo, es necesario tambin disponer de un modelo de accin de una
gua ampliamente adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms
calidad, efectividad y eficiencia esto es productividad al logro del xito buscado, si
se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar y de cmo lograrlo,
en diferentes entornos.

Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y

desde el presente disear, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que
permitan alcanzar y formar parte exitosamente del porvenir deseado. Sin valores,
visin, mtodo, ingenio y energa, para afrontar la complejidad de los negocios
actuales grandes, medianos o pequeos ella nos puede sobrellevar y convertir en
improvisados bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente
que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar
radicalmente nuestra manera de hacer negocios.
Para un lder estratgico del siglo XXI es importante conocer y preferiblemente
dominar todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratgica sugiere
llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme y con su propio estilo a
travs del laberinto empresarial conducente al xito pleno y sostenido.
1. Definir los Negocios en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se
est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar,
requiere:
a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes
y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,
b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos,
necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer
plenamente,
c. especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios),
para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes
recurrentemente insatisfechas y financiables de ellos,
d. identificar las tecnologas ptimas, para producirlos y/o comercializarlos,
e. identificar los insumos ptimos, para producirlos,
f. identificar los canales ptimos para comunicar y comercializar, y
g. esbozar estrategias de comunicacin, distribucin, precios, presentacin,
servicio al cliente, etc.
2. Definir la Situacin Deseada o el Propsito Estratgico a lograr, con ambicin y
en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visin) y el contexto tico
dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto
propsitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propsitos
especficos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): no hay
viento favorable para quien no sabe a dnde va, (Sneca). El BSC permite
representar todo esto, resumiendo el diseo estratgico en un mapa estratgico
que facilita el seguimiento y aseguramiento estratgico de la gestin.

3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hiptesis acerca de los actores

relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se
desenvolveran las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los
negocios de inters.
4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o
recursos estratgicos claves (activos estratgicos, procesos medulares y
competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para
alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios
visualizados (Oportunidades y Amenazas).
5. Disear Estrategias Medulares: consiste en disear cmo lograr con lo poco
que tenemos y lo mucho que necesitamos frente a los desafiantes entornos que se
vislumbran lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.
6. Formular Planes Generales de Accin: implica disear estrategia por estrategia,
con visin de totalidad y en funcin del tiempo el conjunto de actividades
secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para
llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las
actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles.
7. Formular Programas Especficos de Accin: implica definir y estimar en funcin
del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los
disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los
recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en
concordancia con el paso anterior. Tambin implica estimar los costos unitarios por
unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estn disponibles o no lo estn.
8. Formular Macro Presupuestos Estratgicos: implica estimar en funcin del
tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores el impacto de
estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones,
costos, gastos, intereses, impuestos y egresos.
9. Ajustar la Organizacin, es revisar crtica y constructivamente la adecuacin y
concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin entre s, con el
entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la
accin hacia los objetivos como parte del sistema empresarial a liderar
exitosamente.
10. Dinamizar la Accin: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la accin
en forma coherente con lo previamente planificado y organizado para lograr
exitosamente lo perseguido.
11. Apreciar Estratgicamente la Situacin, en forma peridica o cada vez que las
circunstancias lo ameriten. sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar en

funcin del tiempo tendencias y resultados relevantes, y compararlos de acuerdo

con la evolucin de la situacin y en forma prospectiva con tendencias y metas
preestablecidas, para diferentes escenarios exgenos pasados (que quedaron
atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se
vislumbran hacia adelante).
12. Ajustar Tctica y/o Estratgicamente la Gestin, implica previa interpretacin y
explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasada el diseo de los ajustes
pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados
como los costos que su diseo y ejecucin implicaran, y el impacto que los
ajustes tendran en la situacin que se intenta hacer gobernable.

MATRIZ DE
EXTERNO

EVALUCION

EL

FACTOR

El anlisis de evaluacin de factor externo

permitir a los estrategas resumir y evaluar toda
la informacin externa, como son: las variables
ambientales decisivas, predicciones ambientales
determinantes y la matriz de perfil competitivo.
En el desarrollo de la MEFE habr que utilizar
vicios de tipo subjetivo, por ello, esta herramienta
de formulacin de estrategia no debe usarse en
forma indiscriminada. Los procedimientos
requeridos para la construccin de una MEFE
son:

https://maricuevas.wordpress.com/2010
/07/28/matriz-de-evaluacion-defactores-externos-e-internos/

1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero

recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5
a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0
(muy importante). La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa
de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deber ser de 1.0.
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:
Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado ponderado para una organizacin.

FUENTES BIBLIOGRAFICAS

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml
http://e-learningmarketing.blogspot.com/2012/07/ambiente-de-lamercadotecnia.html
http://www.scoop.it/t/innovation-innovacion-byalvarezval/p/4033837922/2014/12/18/innovacion-14-tendencias-tecnologicas-para2015
http://www.monografias.com/trabajos98/matrices-gerencia-estrategica/matricesgerencia-estrategica.shtml#matrizdepa
https://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-del-perfil-competitivo-mpc/
http://www.dosconsultores.com/publicaciones-rentabilidad-negocio.php
http://www.gestiopolis.com/innovacion-gerencia-estrategica-empresas/
http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photography-retro-global-beachglobe-aged-worn-vintage-style-photo-image34002737
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_
Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/43.htm